Services als Treiber von Innovationen und Performance von ......2. Paradigmenwechsel im Marketing:...

Services als Treiber von Innovationen und Performance von Innovationen AFSM Switzerland Herbst Event 2012

Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR Dr. Adrienne Schäfer

Luzern, 28.09.2012

Inhalt

1.  Service als Wachstumsmotor 2. Paradigmenwechsel im Marketing: Service-Dominant Logic 3.  Serviceinnovationen – Aktuelle Herausforderungen und

Ergebnisse der Studie „Stand der Dienstleistungsinnovationen in der Schweiz“

4. Ein neues Forschungsvorhaben: Performance von Dienstleistungen

Beobachtung 1: Industrieunter- nehmen entdecken den Service als Wachstumsmarkt

Quelle: In Anlehnung an Ganz 2012

Vom Auto zum Mobilitätsservice

Vom Fahrrad zum Mobilitätsservice

.... ein Schweizer Beispiel

Quelle: simpel.ch; velobility.com

Beobachtung 2: Produkt/-Serviceinnovatoren sind erfolgreicher

Quelle: Fraunhofer ISI 2007

Beobachtung 3: Dienstleistungen treiben neue Organisations- und Geschäftsmodelle

Quelle: Spath, Demuss 2002

Beispiel: Business Services Apple iphone & app-store

Vom Telefon zur digitalen Vernetzung

Bei Hilti steht professionelles Fleet Management für:

Aktives Flottenmanagement und keinen Abzahlungsvertrag Jederzeit mögliche Geräteaufstockungen Keine Begrenzung auf eine maximale Anzahl Reparaturen pro Jahr Kein Kaufnachweis für den Leistungsanspruch notwendig Nur einen Ansprechpartner - keine externe Bank für die Finanzierung Bedarfsgerechte Laufzeiten von 24 bis 60 Monaten Überregionaler Servicestandard Individuelle Etikettierung der gesamten Flotte Tagesaktuelle Online-Geräteverwaltung Hilti Diebstahlabsicherung

Beispiel: Business Services Hilti Fleet Management

Fleet Management statt Produktverkauf

Quelle: www.hilti.ch

Quelle: Siemens

Beispiel: Siemens Performance Contracting

Klinik Center Bremerhaven-Reinkenheide

Facts and figures: Krankenhaus mit einer Kapazität von über 700 Betten CO2 Reduktion: 4’130 t jährlich Garantierte Energieeinsparung: €520’000 jährlich Gebäudesanierung fand während dem laufenden Betrieb statt

Quelle: Lötscher u.a., Referat Service Success Story 2010

Traditionelles Geschäftsmodell einer Fluglinie

Quelle: Chesbrough 2007

Geschäftsmodell von Ryanair

Quelle: Chesbrough 2007

Beobachtung 4: Services als Treiber von Wachstum und Beschäftigung

Quelle: Commission of the European Communities 2009

Inhalt

1. Service als Wachstumsmotor 2. Paradigmenwechsel im Marketing: Service Dominant Logic 3.  Serviceinnovationen – Aktuelle Herausforderungen und



Dimensionen der Tertiarisierung

Tertiarisierung der Produkte: Steigende Nachfrage von Unternehmen und Haushalten nach Dienstleistungen

Tertiarisierung der Produktion: Immer mehr Tätigkeiten im Unternehmen und Vorleistungen in Unternehmen sind Dienstleistungen

Tertiarisierung der Geschäftsmodelle: Aus der steigenden Bedeutung von Dienstleistungen resultieren neue Geschäftsmodelle

Quelle: In Anlehnung an Ganz 2012 und Bruhn 2011

Eine starke These.....

Aus der Perspektive der traditionellen Produktinnovationstheorie ist der Erfolg vieler Innovationen schwer erklärbar

Just seven years after its founding, Google has achieved a valuation of billions of dollars and enjoys a market capitalization that surpasses a long list of business giants,including Coca-Cola Co., Honda Motor Company, and British Airways.

How can IKEA consistently earn high profit margins by selling contemporary furniture at low prices?

Quick-read newspapers such as 20 Minuten and Metro have disrupted the media industry in several European countries.

Source: Michel, Brown, Gallan 2008

Perspective of traditional product innovation theory versus service logic perspective

Traditional perspective

Focus on the transaction between the producer and a consumer

Distinction between product and service

Service logic perspective

Line between producer and consumer is vanishing

Products represent vehicles for service, because they enable customers to productively pursue their individualized satisfaction

Any innovation (or change) in product or process requires changes in customer thinking, participation, and capabilities to create and realize value. Altering value as it is defined and used by the customer, not value in production and exchange, defines innovation.

Source: Michel, Brown, Gallan 2008

Mobility

Altered relationship between the car user and the car

Cars are not considered substitutes for public transportation but rather complements.

Changes the user role

Changes the buyer role

subscription hourly & kilometre rate depending on vehicle category

Changes the payer role

ZVV ANNUAL TRAVELCARD + MOBILITY

Service-Dominant-Logic (SDL)

•  S-D-L = Plädoyer für einen „Paradigmawechsel“: von einer produktzentrierten zu einer dienstleistungszentrierten Sicht der Wirtschaft.

•  Kritik: in den Wirtschaftswissenschaften wird seit Adam Smith‘s Standardwerk „The wealth of nations“ der Beitrag der Dienstleistungen am Reichtum und der Wertschöpfung unterschätzt.

•  Seit Smith werden Produkte und DL getrennt betrachtet (produktive und unproduktive Arbeit, DL = „unproduktive“ Arbeit).

•  S-D-L argumentiert: 1.  dass DL und Produkte untrennbar sind 2.  dass wirtschaftlicher Fortschritt/Entwicklung besser

durch eine dienstleistungszentrierte Perspektive erklärt und gefördert werden kann.

Vargo, S. & Lusch, R. (2004): Evolving to a New Dominant Logic, in: The Journal of Marketing, vol. 68, no. 1, p. 1-17. Vargo, S. & Lusch, R. (2006): Service-Dominant Logic as a foundation for a general theory, in: Vargo, S. & Lusch, R. (Ed): The Service-Dominant Logic of Marketing, London/New York 2006.

Kritik am «goods-dominated» Wertschöpfungsverständnis

•  Unerfahren •  Unwissend •  Konsumiert, verbraucht und zerstört

die vom Unternehmen geschaffenen Werte

•  Erfahren •  Viel Know How •  Innovativ und kreativ •  Produziert und kreiert Werte

Unternehmen Kunde

Die Service-dominated Logic

•  Aufspüren von Wertschöpfungsmöglichkeiten

•  Integration von Ressourcen •  Erfahrungen sammeln und

gemeinsam lernen

•  Aufspüren von Wertschöpfungsmöglichkeiten

•  Integration von Ressourcen •  Erfahrungen sammeln und

gemeinsam lernen

Akteur A (z.B. Unternehmen)

Cocreating

Akteur B (z.B. Kunden)

Coproducing

Service-dominant-logic

Service

Distribution

Levitt 1986

Wertschöpfungs-netzwerk

Vargo and Lusch 2004

Produkt Dienst-leistung

Produkt

Copyright © 2011 Accenture. All rights reserved.

“Innovation is the process of finding economic applications for inventions”

Josef A. Schumpeter (1911): Theory on economic development

Innovation = Erfindung + Markterfolg

Wie ist Innovation definiert?

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* * *

0,07 Mrd. EUR

* 1,7 Mrd. EUR

*

*

*

Erfinder des MP3-Players erzielt dank mustergültigem Lizenzmodell hohe Lizenzeinnahmen – und dennoch nur einen Bruchteil des Gewinns, den allein Apple mit dem Verkauf der

Innovation erzielt.

Markterfolg ist der entscheidende Bestandteil der Innovation

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Inhalt

1.  Service als Wachstumsmotor 2.  Paradigmenwechsel im Marketing: Service-Dominant Logic 3.  Serviceinnovationen – Aktuelle Herausforderungen und



Typische Problemfelder bei der Entwicklung von Dienstleistungen

hohe Komplexität, insbesondere beim unterstützenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik

fehlende organisatorische Strukturen zur Dienst- leistungsentwicklung

Mangel an geeigneten Vorgehensweisen, Methoden

und Werkzeugen

kein systematisches Innovationsmanagement für Dienstleistungen

Dienstleistungen werden zu oft »ad-hoc« entwickelt, ein Scheitern am Markt ist die Folge

notwendige Qualifikationen oft weder im Unternehmen

noch am Markt verfügbar

Quelle: Ganz, MAS SMM 2011

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Strategie Gibt es in Ihrem Unternehmen eine explizite Strategie für Dienstleistungsentwicklung (für neue und bestehende Dienstleistungen)?

0 10 20 30 40 50 60 70 80 %

n = 473

37 %

63 %

47 % 53 %

31 %

69 %

alle

Ja

Nein

DL-Unternehmen

Industrieunternehmen

Quelle: IBR, 2009

0 10 20 30 40 50 60 70 80 % 90

18 %

19 %

11 %

n = 300

F&E (Produkt-/Softwareentwicklung)

IT

Produktmanagement

Personalmanagement

Dienstleistungsentwicklung

88 %

20 %

36 % Marketing

Business Development

CEO/Geschäftsführung

8 %

8 %

Strategie Gibt es in Ihrem Unternehmen eine explizite Strategie für Dienstleistungsentwicklung (für neue und bestehende Dienstleistungen)? Falls ja, wer ist verantwortlich?

23 % Produktentwicklung

Quelle: IBR, 2009

21 %

17%

0 5 10 15 20 %

n = 416

Zukünftig (in drei Jahren)

Im Jahr 2008

Wie hoch schätzen Sie den Anteil neuer (maximal drei Jahre alter) Dienstleistungen am gesamten (Dienstleistungs-) Umsatz Ihres Unternehmens?

Quelle: IBR, 2009





und Werkzeugen






65 %

0 10 20 30 40 50 60 70 80 %

n = 477

57 %

Abteilungsübergreifende Projektteams

Externe Entwicklung von Dienstleistungen (z. B. Outsourcing der Dienstleistungsentwicklung)

Bestehende Organisationseinheit, die die Aufgabe der Entwicklung von Dienstleistungen mitübernimmt

Spezielle Organisationseinheit, die ausschließlich für die Entwicklung von Dienstleistungen zuständig ist

10 %

11 %

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie die Entwicklung von Dienstleistungen organisa-torisch geregelt werden kann. Welche der folgenden Möglichkeiten treffen in Ihrem Unternehmen zu?

Quelle: IBR, 2009

15 %

26 %

33 %

14 %

19 %

0 5 10 15 20 25 30 35 40 %

n = 271 IT

Vertrieb

Produktmanagement

Fachabteilungen


72 %

15 %

42 % Marketing

Kundendienst/Service


Top 8

Falls Ihre Dienstleistungen von einer be- stehenden Organisationseinheit entwickelt werden, von welcher?

45 50 55 60 65 70

Quelle: IBR, 2009

Falls Ihre Dienstleistungen von abteilungsübergreifenden Projektteams entwickelt werden, welche Organisationseinheiten sind darin vertreten?

27 %

40 %

41 %

25 %

27 %

0 5 10 15 20 25 30 35 40 %

n = 309 IT

Vertrieb

Fachabteilungen


76 %

26 %

47 % Marketing

Qualitätsmanagement


Top 8

45 50 55 60 65 70

Produktmanagement

Quelle: IBR, 2009

4.9 Personen

0 1 2 3 4 5 6 7 8 Personen

n = 476

Wie viele Personen sind durchschnittlich an einem typischen Dienstleistungsentwick-lungsprojekt beteiligt?

Quelle: IBR, 2009





und Werkzeugen






7.2 Projekte

4.3 Projekte

3.9 Projekte

0 1 2 3 4 5 6 7 8 Projekte

n = 476

Wie viele davon endeten mit der Markteinführung der neu entwickelten Dienstleistung?

Wie viele der neu entwickelten Dienstleistungen haben das erste Jahr nach der Markteinführung überlebt?

Wie viele Dienstleistungsentwicklungsprojekte hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren durchgeführt?

Performance der Dienstleistungsentwicklung

Quelle: IBR, 2009

Start: Anz. DL-projekte in den letzten 3 Jahren

Erfolg / Performance der Dienstleistungsentwicklung

Quelle: IBR, 2009

Markteinführung 1 Jahr überlebt

7,2

4,3

3,9

In den letzten drei Jahren haben die befragten Unternehmen durchschnittlich 7,2 Projekte durchgeführt, wovon nur 4,3 Projekte zur Markteinführung kamen und nur Dienstleistungen aus 3,9 Projekten das erste Jahr am Markt überlebt haben, d.h. nur 54 Prozent der Projekte führen zu letztlich erfolgreichen Dienstleistungen. Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt verständlicherweise die Zahl der Entwicklungsprojekte, doch der Anteil der gescheiterten Projekte bleibt unabhängig von der Unternehmensgröße relativ konstant. Nur sehr grosse Unternehmen mit über 1000 Mitarbeitenden weisen eine deutlich geringere Quote an gescheiterten Projekten aus.

Erfolg / Performance der Dienstleistungsentwicklung

Quelle: IBR, 2009

Wie kann die Performance von DL-Innovationen verbessert werden?

Quelle: Ganz 2012

Testen von neuen Dienstleistungen

•  Businesspläne sind oft textbasiert und teils schwer verständlich

• „Weiche Faktoren“ bestimmen das Dienstleistungserlebnis, sind aber schwer abbildbar

• Testen auf Pilotmärkten erfolgt bereits in der Öffentlichkeit

•  Es gibt fast keine Testverfahren für Dienstleistungen

Quelle: in Anlehnung an Ganz 2012

Gemeinsames Forschungsprojekt: Siemens Schweiz AG / Hochschule Luzern «Knowledge on Demand»

Testen von «Knowledge on Demand» im ServLab - Strategie und Planung

Folgende Szenarien werden im ServLab mit Hilfe der Schauspieltruppe Vitamin T getestet und ausgewertet:

Testszenario A: Einstieg in System, Vorstellungsrunde, Erläuterung des Tools, Übergang zu Schulung

Testszenario B: Störszenario Technischer Ausfall

Testszenario C: Störszenario - ein Kunde ist überfordert

Zielsetzung: Weitere Optimierung von „Knowledge on Demand“ vor einer Markteinführung

Test von «Knowledge on Demand» im ServLab - Planung und Vorbereitung

Testen von «Knowledge on Demand» im ServLab Impressionen Testumgebung

Testen von «Knowledge on Demand» im ServLab Evaluation und Ergebnisse

  Visualisierung der Dienstleistung v.a. hilfreich für Entscheider

  interdisziplinäre Sichtweise auf die Dienstleistung

  gezielte Aufdeckung und Eliminierung von Schwachstellen

  systematisches Erarbeiten von Verbesserungsmöglichkeiten

  Ausgangspunkt für die Qualifizierung von Mitarbeitern

Creative Industry

•  Kommunikationsexperten •  Gestaltungsexperten •  Dramaturgie

(Roter Faden) •  Unternehmenstheater

(Experten in Rollenspielen) Excellence

Qualität

Erfolg

Industry Services

•  Technologie Know-how •  Dienstleistungsdesign •  Best Practice Modelle •  Best in Class

«Ein Beispiel, wie Unternehmen vor der Markteinführung eine neue Dienstleistung testen und optimieren können. Leistungserbringer wird sicher, das Resultat noch professioneller.»

Siemens Schweiz AG, Industry Automation and Drive Technologies, 2010

Zusammenfassung der Resultate

Quelle: Eiholzer, Siemens Schweiz AG

Inhalt

1.  Service als Wachstumsmotor 2.  Paradigmenwechsel im Marketing: Service-Dominant Logic 3. Serviceinnovationen – Aktuelle Herausforderungen und



Ein neues Forschungsprojekt zur Verbesserung der Performance von DL-Innovationen (I)

“for almost every company, the greatest challenge of innovation is not the lack of ideas but rather, successfully managing innovation so that it delivers the required return on the company’s investment of money, time, and people.” (Andrew & Sirkin 2007, p.1)

Companies “realise that innovation is the next battleground” (Andrew et al. 2010, p. 18).

„Service value measurement and optimization is in its infancy. There are many opportunities for academics and industry to advance value optimization and service measurement“ (Ostrom et. Al. 2010, p. 27).

Ein neues Forschungsprojekt zur Verbesserung der Performance von DL-Innovationen (II)

If you can‘t measure it, you can‘t manage it!

Ziel: Entwicklung eines Tools, das die Messung des Erfolgs von Service- innovationen zulässt. Diese Messung soll aus verschiedenen Perspektiven berücksichtigen (finanzielle Perspektive, Kundenzufriedenheit, interne Perspektive,....).

Mögliche Vorgehensweise

1.  Erhebung der praktischen Performancemessung für Dienstleistungs-innovationen und Produktinnovationen bei Unternehmen: Es gilt herauszufinden, wie und ob Unternehmen in der Praxis den Erfolg neuer Dienstleistungen und Produkten bewerten, wie auch messen. Des Weiteren gilt es herauszufinden, welche Indikatoren und Methoden sie dafür verwenden.

2.  Überblick über die aktuelle Literatur zur Messung der Performance von Dienstleistungen.

3.  Entwicklung eines Performance-Indexes für Dienstleistungs-innovationen, der es Unternehmen ermöglicht, neue Dienstleistungen zu beurteilen und daraus Konsequenzen für den Dienstleistungs-innovationsprozess abzuleiten.

4.  Entwicklung eines IT-Tools, das eine Selbstbewertung der Innovationsfähigkeit für die Unternehmen ermöglicht

Die beteiligten Wirtschaftspartner profitieren in mehrfacher Hinsicht vom Projekt:

1.  Informations- und Erfahrungsaustausch mit den anderen Wirtschaftspartnern wie auch mit den Vertretern der angewandten Forschung

2.  Unterstützung bei der Entwicklung der Tools für die Performance Messung.

Nutzen der Wirtschaftspartner

Forschungspartner: Competence Center Dienstleistungsmanagement (CC DLM)

Services Marketing Management • Kundenmanagement & CRM • Strategische Dienst-leistungsmarketingkonzepte • Kundenintegration und Co-Creation Value • Service Innovation

Business Excellence • EFQM /CAF Modelle • Anerkennungsprogramme • Qualitätsmanagement • Prozessmanagement • Balanced Scorecard

Serviceorientierte Wertschöpfungsmodelle • Value Management in Netzwerken • Supply- Chain Management • Service Solutions

Change und Tournaround Management Service Engineering

Prozessanalysen Assessments, Benchmarking

Kunden- und Mitarbeiterbefragungen Marktpotenzial- und Positionierungs- und Segmentierungsanalysen

Qualitative & quantitative Markt- & Meinungsforschung Strategische und operative Konzeptentwicklung

Projektbegleitung und -moderation

Unterstützung der Praxis - bei anspruchsvoller und innovativer Vorhaben - in den Bereichen Management und Regionalentwicklung.

Fünf Kernkompetenzen - General Management - Dienstleistungsmanagement - Management and Law - Public and Nonprofit Management - Regionalökonomie

Angebote - Forschung & Beratung: Gutes Renommee für Support von Unternehmen, Verwaltungen, Politik und Nonprofits - Weiterbildung: über 5000 Führungs- und Fachkräfte für die Region - Studentische Arbeiten:

- Bachelor: rund 350 Arbeiten + 40 Businesspläne pro Jahr - Master: rund 100 Masterarbeiten + 30 Praxisprojekte pro Jahr

CC DLM im Institut für Betriebs- und Regionalökonomie

Förderung durch den Bund (KTI) Eine Möglichkeit der Zusammenarbeit

Cash-Beitrag

Eigenleistungen Unternehmen

Bundesbeitrag Leistungen Institut

Innovationsförderung Bund Beitrag Unternehmen

Unternehmen: Verwertet Resultate kommerziell

Institut: Verwertet (nach Absprache) in Wissenschaft, Lehre, Spin-Off

Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Ich würde mich über eine Forschungszusammenarbeit freuen!

Dr. Adrienne Schäfer Institut für Betriebs- und Regionalökonomie Leiterin Competence Center Dienstleistungsmanagement [email protected] Tel: 041 228 99 65

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