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Servicezentrum Patientenmanagement / Medizincontrolling (S.PMC)

GesundheitsGesundheitsöökonomie, konomie, Gesundheitssysteme, Gesundheitssysteme, ÖÖffentliche ffentliche GesundheitspflegeGesundheitspflegeDozenten:Dozenten:Schardt Schardt –– Kranke Kranke –– Bonz Bonz -- Vogel, U. Vogel, U. -- Vogel, H. Vogel, H. -- MenzelMenzel

VorlesungsreiheVorlesungsreihe

2Medizincontrolling 10.01.200820.12.2007 2Klinische Behandlungspfade

Vorträge im Internet: www.klinik.uni-wuerzburg.de

3Medizincontrolling 10.01.2008 3

Servicezentrum Patientenmanagement / Medizincontrolling (S.PMC)

MedizinMedizin--Controlling:Controlling:Versuch einer Versuch einer StandortbestimmungStandortbestimmungPriv.-Doz. Dr. med. Thomas P. Menzel

5Medizincontrolling 10.01.2008

Einleitung

• Wer wird warum „Medizincontroller“?• Und was macht eigentlich ein „Medizincontroller“?• „Modell Datendepp“• „Modell CSO“


Agenda• Medizin-Controlling…

– Wer braucht das und warum?– Was ist das?

• Ausgangslage…

– Wie ist ein Krankenhaus bisher organisiert?– Welcher Anpassungsbedarf besteht?

• Medizin-Controlling…

– Wer macht das?– Welche Kompetenzen sind erforderlich– Welche Werkzeuge werden eingesetzt?

• Alltag eines Medizincontrollers

MedizinMedizin--ControllingControlling………………..wer braucht das und warum ?wer braucht das und warum ?


„Wem nutzt das Medizin-Controlling?“

Das Medizincontrolling nutzt

• dem Krankenhausdurch präzise Leistungs- und Erlösplanungdurch Beteiligung an der Erlössicherungdurch Verbesserung der betrieblichen Abläufedurch verbesserte Kommunikation Medizin/Ökonomie

• den Patientendurch effizientere Behandlungsabläufedurch transparente Informationen Krankenhausleistungendurch Qualitätssicherung und -management


Medizin-Controlling.. wer braucht das?

• Alle Krankenhäuser, die langfristig erfolgreich am Markt agieren wollen:

– Das Patientenmanagement der Krankenhäuser, • medizinische Kompetenz in der Abrechnung• Kommunikation mit Kassen/MDK

– Die Geschäftsführung• Operative und strategische Steuerung• Verhandlungen mit den Kostenträgern• …

• Die vielfältigen Änderungen der Rahmenbedingungen des deutschen Gesundheitswesens vor allem im stationären Bereich erfordern eine Weiterentwicklung der Managementstrukturen

• Zentraler Motor für diese Entwicklung ist die Einführung eines pauschalierten, leistungsorientierten Entgeltsystems zur Abrechnung stationärer Leistungen (G-DRG)

• Das neue Vergütungssystem stellt die Krankenhäuser vor große organisatorische Herausforderungen und hat Auswirkungen auf alle Kernprozesse


DRG-Einführung in Deutschland: Zeitplan (Stand 2006)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009?

Kalkulation der DRGs/Modifikation des DRG-Systems:2002->2004 2003->2005 2004->2006.....

DRG-Einführ-

ung (optional)

DRG-Einführ-

ung (obligat)

Konvergenzphase15%(1) 23,5% (1,5) 30,8%(2) 44,4%(2,5)

Neue DKR

Neue DRGs

Neue Abrechnungsregeln

Neue ICD-10

Neue OPS

Budgetneutralität

MedizinMedizin--ControllingControlling……Was ist das?Was ist das?


„Mitten im Spannungsfeld“


„Was ist Controlling?“


„Was ist Medizin-Controlling?“

• Medizin-Controlling ist eine neue krankenhausinterne Steuerungseinheit• Medizin-Controlling arbeitet als Schnittstelle zwischen Medizin und

Ökonomie und koordiniert die interdisziplinäre, fachübergreifende Zusammenarbeit

• Medizin-Controlling überwacht die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität der medizinischen Leistungsprozesse und entwickelt sie weiter

• Medizin-Controlling schafft mehr Transparenz und beschleunigt Schnittstellenprozesse

• Medizin-Controlling hat strategische und operative Dimensionen• Das Medizin-Controlling ist im Krankenhaus meist als Stabsstelle/

Stabsabteilung aufgestellt.


Medizincontroller – ein Beruf mit Zukunft?

Hochgerechnet hat sich die Anzahl der Medizincontroller binnen zwei Jahren verdoppelt – von ca. 750 im Jahr 2002 auf rund 1.500 Vollkräfte im Jahr 2004.


Controlling?

• Prozess der Zielsetzung, Planung, Steuerung und Überprüfung

• Controlling (engl. "Steuerung", nicht: "Kontrolle") – qualitative und (vor allem) quantitative Steuerungsinstrumente– Koordination von Informationsflüssen – Unterstützung von Entscheidungsprozessen – insbesondere für die

Geschäftsführung

• Laufende Überwachung und Anpassung von Aktivitäten im Hinblick auf vorgegebene Pläne und Standards – kontinuierlicher Prozess, der den Charakter eines Lernprozesses

hat. (vergl. PDCA)– frühzeitige Erkennung positiver oder negativer Entwicklungen


Controlling-Regelkreis


Medizincontrolling

• Controlling unter den besonderen Bedingungen der stationären Krankenversorgung in Deutschland

– Datenerstellung • Dokumentation und Kodierung

– Etablierung eines Berichtswesens• Definition von Kennzahlen

– Prozessanalyse und Optimierung• Erlöscontrolling/ Kostencontrolling • Abrechnung• Kassen/MDK-Anfragen

– Wettbewerbsanalyse, Portfolio-Erstellung

AusgangslageAusgangslage……..GeGeäänderte Rahmenbedingungennderte RahmenbedingungenStrukturwandel im KrankenhausStrukturwandel im Krankenhaus


Ausgangslage: Realität der stationären Versorgung in Deutschland

• Zu lange Verweildauern (8,7 Tage in 2004)• Zuviele Krankenhausbetten (560.000 = 6/1000 Einwohner)

• Zuviele Krankenhäuser (2.275 in 2001, 2.197 in 2003)• Zu hohe Kosten pro stationärem Fall (ca. € 3.192/Fall, 65 Mrd. €/Jahr =

31,2% des Gesamtbudgets)

• Zuviele stationäre Behandlungen (16,8 Mio. in 2004)• Zu schlechtes Verhältnis Kosten/Qualität im internationalen Vergleich.

Fehlende Transparenz und Vergleichbarkeit, fehlende Effizienz und Qualität

• Grundsatz der Beitragsstabilität, Defizite der Krankenkassen• Zu hohe Lohnnebenkosten gefährden die wirtschaftliche Entwicklung


Leistungsverdichtung im Krankenhaus


Ausgangslage

• Steigende Kosten

– Geänderte Morbiditätsstrutur der Bevölkerung– Medizinisch-technischer Fortschritt

• Struktureller Veränderungsdruck auf die Krankenhäuser

– Finanzierung: „Leistungs-“ statt „Kostendeckungsprinzip“

– Begrenzte Investitionsbudgets– Ausweitung der Krankenhausbudgethaftung


Entwicklung der Entgeltsysteme in Deutschland

Medizinisch definiert!9


Auswirkungen der DRG-EinführungDokumentation und Kodierung

– deutlich gestiegene Anforderungen an die Dokumentation

– „Der Arzt schreibt die Rechnung“

Kosten und Erlöse

– Anders als bislang wird die individuelle Kostensituation des Krankenhauses bei den Fallpauschalen (nach der Einführungsphase, ab 2009) nicht mehr berücksichtigt


Grundlagen: Budgetermittlung unter DRG-Bedingungen

Erlös = x Basisfallwert+Zusatzentgelte+ NUB

Festgelegt:Kodierunabhängig

Variabel: Abhängig von der Kodierung gemäß DKR

x CMI

Variabel: Abhängig von Einweisungen und Nachweis der Notwendigkeit der Stationären Behandlung (§17c, §115b)

Fallzahl

Medizinische Dokumentation und Kodierung


Auswirkungen der DRG-Einführung

Klinik (Diagnosen, Prozeduren, Kodierung etc.)

Ökonomie(Kosten, Aufwand etc.)

DRG

Qualität (valide Kennzahlen,

Benchmarking, QM-System

...Verschmelzung von bisher getrennten Bereichen....

Ambulanter Sektor

„stat

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tzende M

aßnah

men“

Wie ist ein Krankenhaus bisher Wie ist ein Krankenhaus bisher organisiert?organisiert?Welcher Anpassungsbedarf besteht?Welcher Anpassungsbedarf besteht?


Bisher

• „Planwirtschaftlicher“ Betrieb• Ziel: Sicherung der Erlöse• Strategischer Planungshorizont selten weiter als

bis zur nächsten Budgetverhandlung mit den Kostenträgern

• Führungsstil: administrativ reagierend

• Interne Aufstellung: Drei-Säulen-Modell– Ärztlicher Dienst– Pflegedienst– Verwaltung


Paradigmenwechsel: Demnächst in Ihrem Krankenhaus1. Transparenz und Vergleichbarkeit durch das DRG-System (FPV)

2. Ausgeprägter Kostendruck

3. Wechsel aus der gesicherten Planwirtschaft (BPfV) in den Wettbewerb (KFPV)

- Strategische Ausrichtung?

- Konkurrenzsituation!

- Betten- und Fallzahlreduktion - Krankenhäuser werden geschlossen

4. Notwendige Unternehmensbildung losgelöst von den tradierten Vorstellungen der 3 Haupt-Berufsgruppen

- „Alle zusammen oder keiner!“

5. Interne und externe Qualitätssicherung/QM, externer Qualitätsbericht

6. Sektorübergreifende Strukturen: Netzwerke, DMP, integrierte Versorgung,stationsersetzende Maßnahmen (§115b) etc.

7. EuGH Urteil, ggf. Ärztemangel?

Betten- und Fallzahlreduktion - Krankenhäuser werden geschlossen


Anpassungsbedarf: Fallmanagement, Gefährdung der Fallzahlen

Notwendigkeit von Krankenhausbehandlung

“Eine Krankenhausbehandlung ist dann erforderlich, wenn die notwendige medizinische Versorgung nur mit den besonderen Mitteln eines Krankenhauses durchgeführt werden kann. Hierzu zählen die spezielle apparative Ausstattung, das geschulte Pflegepersonal sowie die Rufbereitschaft und jederzeitige Eingriffsmöglichkeit eines Arztes …”

BSG-Urteil vom 28. Januar 1999 (Az: BB KR 4/98 R)


DKI 2003: Analyse Fehlbelegungspotential I


DKI 2003: Analyse Fehlbelegungspotential II


Anpassungsbedarf

• Umfassende Reorganisation

Eindeutige strategische PositionierungKonsequentes Management der betrieblichen Prozesse

„ganzheitliches“ Konzept für betriebliche und strategische Neuausrichtung

Identifikation des Handlungsbedarfes

Kurzfristiges PotentialMittel- und langfristiges Potential


Anpassungsbedarf: Ansatzpunkte für eine Optimierung

• Identifikation des Handlungsbedarfes

– Kurzfristiges Potential• Effektivität der Steuerungsinstrumente steigern

– FIS, BSC: Aktive Steuerung strategischer, qualitativer und personeller Aspekte über die traditionellen „Drei-Säulen“ hinweg

• Erhöhung der Effizienz der medizinischen Kernprozesse– OP-Management, flexible Personaleinsatzmodelle, Leistungskonzentration

• Realisierung von Kostensenkungspotential– Beschaffung, Personaleinsatz

• Konsequente Einführung von Standards in medizinischen und administrativen Bereichen

– Klinische Behandlungspfade, administrative Prozesse


Anpassungsbedarf: Ansatzpunkte für eine Optimierung

• Identifikation des Handlungsbedarfes

– Mittel- und langfristiges Potential• Klare Definition des Leistungspotentials

– Kapazitäts- und Strukturanpassungen: Nutzung bzw. Ausbau von Qualitäts-und Effizienzvorteilen

• Erhöhung der betrieblichen Effizienz– Ausgliederungen: Identifikation von Bereichen, die keinen Wertbeitrag liefern

• Identifikation neuer Erlösquellen– Großgeräte, PPP

• Steigerung des Profils– „Markenbildung“, Patientenorientierung, Zuweisermanagement

MedizinMedizin--ControllingControlling……Wer macht das?Wer macht das?Welche Kompetenzen sind Welche Kompetenzen sind erforderlich?erforderlich?


• Medizincontroller bezeichnet ein relativ junges Berufsbild, das eng mit der Einführung des DRG-Systems in Deutschland verbunden ist.

• In der Regel handelt es sich um Mediziner, Pflegekräfte, Ökonomen oder Informatiker mit Kenntnissen in Medizin und Betriebswirtschaftslehre


Berufsbild Medizin-Controlling*• Berufsbild des Deutschen Vereins für Krankenhaus Controlling e.V.• Controller-Leitbild des Controller Verein e.V.

• Anforderungsprofil • Qualifikationen

– Medizinische Hochschulausbildung – (Krankenhaus-) Betriebswirtschaftliche Zusatzausbildung – Gute Kenntnisse des Krankenhausrechts – Mehrjährige berufliche Praxis im Krankenhaus – Qualifizierte Fort- und Weiterbildung in Fach- und

Methodenkompetenz– Umfassende Kenntnisse der Humanmedizin– gute Orientierung in allen medizinischen Fachgebieten

*Modifiziert nach Kazmierczak


Anforderungsprofil

• Krankenhausrecht und Sozialgesetzgebung– z.B. SGB V, GSG 1993, BPflV 1995, GKV-Gesundheitsreform 2000,

GMG 2003, FPG 2002, FPÄndG, KHG, KHEntgG, FPV

• Wissenschaftliche Methoden inklusive Statistik

• Informatik und der Informations-Technologie (IT/EDV)– Z.B. Datenbanken, DRG-Tools, Prozessmanagement-Tools, KIS, MIS,

Netzwerke, Intranet und Internet, Knowledge Management Tools

• Prozessmanagement – Prozess- und Organisationsanalyse – Prozessvisualisierung, -modellierung und -simulation – Implementierungstechniken – Qualitätsmanagement – Qualitätskonzepte (UQM, TQM, EFQM, KTQ, etc.)

– Implementierungstechniken


Anforderungsprofil• Betriebswirtschaftslehre

– Finanzbuchhaltung, Bilanz, Liquidität, Rentabilität • Kostenrechnungsverfahren

– Kosten- und Leistungsrechnung, Kostenträgerrechnung und Prozesskostenrechnung

• Wirtschaftlichkeitsrechnung und Investitionsplanung – Budgetierung, Deckungsbeitragsrechnung, Target Costing – Profitcenter-Methode

• Betriebswirtschaftliches Controlling – Kosten- und Leistungsplanung – Erfassung und Aufbereitung der Informationen – Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalysen – Kontrolle und Koordination, Kostenmanagement, Interne

Budgetierung • Management-Techniken • Moderations- und Präsentationstechniken • Arbeitsrecht im Krankenhaus


„Welche Instrumente benutzt das Medizincontrolling“

• Persönliche Überzeugungskraft (“Communication Skills”)• “Good Clinical Practice”, Evidence Based Medicine, Guidelines • Managementmodelle aus der Wirtschaft unter Nutzung aller

Möglichkeiten um Qualität, Effektivität und Effizienz zu steigern • EDV-Instrumente (KIS, Kodiersoftware, elektronische Patientenakte

[EPA], etc.) • Methoden des Qualitätsmanagements (QM/PDCA, Balanced Scorecard

etc.) • Controlling-Instrumente (z.B. Clinical Pathways) zur Prozessoptimierung• u.v.a.m.

Alltag eines MedizincontrollersAlltag eines Medizincontrollers


Medizin-Controller als „Dolmetscher“

intern:


Medizin-Controller als „Dolmetscher“

extern:


Menschenkenntnis

Neugier, gute Kommunikationsstruktur

Interdisziplinarität, Integrationsfähigkeit, Organisationstalent

Fundierte medizinische Kenntnisse, exaktes Wissen über

die medizinischen Prozessbeteiligten

Ökonomisches Wissen (BWL und VWL)

EDV-Kenntnisse

Managementkenntnisse, strategische Fähigkeiten

Fähigkeiten im Qualitätsmanagement

Juristische Kenntnisse (SGB, GRG, KHG, KHEntG etc.)

„Welche Fähigkeiten braucht das Medizin-Controlling“


Tätigkeitsprofil Medizin-Controlling

• Überwachung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität der medizinischen Leistungserstellungsprozesse im Krankenhaus

• Konsequente Umsetzung der Prozessorientierung– Kostenoptimierung – höhere Wirtschaftlichkeit

• Medizin-Controller sind interne betriebswirtschaftliche Berater im medizinischen Bereich und medizinische Berater im Verwaltungsbereich.

• internes Consulting– Erhöhung der Transparenz – Beschleunigung der Schnittstellenprozesse– CAVE: Abstimmung mit QM/Strategie erforderlich


Aufgaben im operativen Bereich

• Unterstützung des Patientenmanagements– Datenübermittlung (§301 SGB V; § 21 KHEntgG)– Implementierung neuer Klassifikationen und Kataloge – Logistik der patientenbezogenen Verwaltungsprozesse– Abrechnungsmanagement (FPV)

– Validierung der Daten (Diagnosen, Prozeduren)• Optimierung der internen Kommunikation zwischen dem medizinischen

und administrativen Bereich • Optimierung der medizinischen Dokumentation

– Qualität der Kodierung– Verlaufsdokumentation– Leistungsrechtliche Dokumentation



• Einsatz der IT-Technologie im medizinischen Bereich – Anpassung und Implementierung der medizinischen Software – Elektronische Datenerfassung und Bereitstellung – Verschlüsselungssoftware– Medizinische Informations-Systeme

• Funktion als interner Berater im ärztlichen Bereich – Interne Budgetierung - Interpretation der Daten – Medizinische Dokumentation - Optimierungsstrategien,

Arbeitstechniken – Optimierung der Prozessorganisation – Auswahl der zutreffenden Form der Krankenhausbehandlung – Leistungsplanung und –erfassung im medizinischen Bereich

–• Analyse der Leistungsdaten und Bereitstellung der Auswertungen


Aufgaben im operativen Bereich• Analyse der Leistungserstellungsprozesse im medizinischen Bereich

• Standardisierung im medizinischen Bereich– Klinische Behandlungspfade/Fallmanagement

• Enge Zusammenarbeit mit Controlling, Qualitäts- und Prozessmanagement

• Internes Consulting– Optimierung der interdisziplinären Zusammenarbeit – Informationstechnologie im Krankenhaus – Management im Rahmen der integrierten Versorgung – Mitwirkung bei der Implementierung eines Prozessmanagement-

Systems – Mitwirkung bei der Implementierung des Qualitätsmanagement-Systems

und der Umsetzung der gesetzlich geförderten Maßnahmen zur Qualitätssicherung

– Unterstützung der Krankenhausleitung bei der Umsetzung gesetzlichen Normen und (Neu-)Regelungen



• Durchführung komplexer Analysen, wie z.B.: – Analyse und Optimierung des Leistungsspektrums – Analyse der Wettbewerbsituation – Analyse der medizinischen Entwicklung unter dem Kosten-Nutzen-

Aspekt – Mitwirkung bei der Vorbereitung auf das Krankenhausvergleich

• Ausbau der Kommunikation mit den externen Partnern – Krankenkassen und Medizinischer Dienst der Krankenversicherung

– Niedergelassene Ärzte und andere Krankenhäuser• Zuweisermanagement


Mögliche Problemlösungen - Eckpunkte für das MC• Wechsel zur Unternehmensführung mit unternehmerischem Denken

– Kooperative Ausarbeitung eines strategischen Konzeptes und dessen operative Umsetzung

• Innovation der Krankenhausstrukturen (z.B. Aufnahmestationen, TU- Zentren, interdisziplinäre Stationen u.a.)

• Medizinische Leistungsdefinition (=Produkt = DRG?) und –planung– Grundlage ist die Dokumentation!!!!

• Interdisziplinäre Kommunikation - „Medicine meets Economy“

• Reorganisation der Prozesse (Wer? Was? Wie? Wann? Womit?)– Flexibilität, Innovationsfähigkeit?

• Kostenkontrolle und –senkung bei gleicher Qualität und höherer Auslastung


Alltag am Universitätsklinikum Würzburg

• Kodierung und Dokumentation• Schulungen• Berichtswesen• Kassen/MDK-Anfragen• Organisationsentwicklung/Projektmanagement• Dies und das


Kodierung und Dokumentation

• Sicherstellen einer präzisen, korrekten und vollständigen Kodierung

– Würzburger Konzept• Dreistufige Bearbeitung der Kodierung

– Station– Fachabteilung– Prüfzentrum


Kodierung/Kontrolle: Würzburger Konzept

StationKodierung der FälleStationsarzt

Stationsärztin

PrüfzentrumÜberprüfung komplexer

Fälle (Interne Verlegungen,

Fallzusammenführungen etc.)

Leitung PZ (Arzt)

Mitarbeiter PZ (VA)

Fachabteilungs Controlling

Inhaltlich/fachliche Überprüfung der Fälle

Oberärzte/ Stationsärzte/

DRG-Assistentin

Abschluss Station

Abschluss FA-C

Abschluss PZ

Rechnung

„Jeder Fall wird geprüft!“

Regelmäßige Fallbesprechungen auf

den Stationen gewährleisten die

Qualität der Kodierung

ca.15-30 min/Tag/Station

Nur die kontinuierliche Einhaltung des Konzeptes ermöglicht nachhaltig gute Ergebnisse

Kodierung von Diagnosen und Prozeduren möglichst zeitnah und nicht auf die Besprechung

nach Entlassung verschieben

Ansonsten ist die Anzeige der „prospektiven“DRG nicht sinnvoll

G-AEP-Dokumentation im Rahmen der Aufnahmekodierung bearbeiten

Kommunikation


Reorganisation der Visite


Zusammenfassung: Was sollte das Krankenhaus jetzt tun?• Dokumentation und Kodierung

– Korrekt und vollständig kodieren– Kodierqualität weiter verbessern– Durchgängige Dokumentation sicherstellen

• Kosten beeinflussen– Kosten kennen (z.B. Kostenträgerrechnung)– Patientenmanagement qualitätsgesichert und kostenbewußt modifizieren

fallorientiertes ProzessmanagementAblauforganisation optimieren

– Leistungskonzentration innerhalb eines Klinikums, keine Mehrfachvorhaltung der gleichen Leistungen

• Strategische Ausrichtung– Stärken- und Schwächenanalyse (Wettbewerb!)– Ausrichtung auf Krankheitsbilder, die voraussichtlich auch zukünftig noch

stationär behandelt werden (nach Bedarf, nicht DRG-Katalog)– Entwicklung von Modellen zur Integrations-Versorgung (Komplexpauschalen

für chronisch Kranke)– Kooperationsmodelle

„das kleine 1x1“

„das große 1x1“

„die Differential-rechnung“

medizinischer Sachverstanderforderlich


Weiterführende Informationen im Internet

• www.mydrg.de• www.medinfoweb.de• www.dimdi.de• http://www.krankenhaus-aok.de• http://www.dkgev.de• http://www.g-drg.de• http://drg.uni-muenster.de•

http://www.mydrg.de/

http://www.medinfoweb.de/

http://www.dimdi.de/

http://www.krankenhaus-aok.de/

http://www.dkgev.de/

http://www.g-drg.de/

http://drg.uni-muenster.de/


Zum Nachlesen


„Those who fail to plan, plan to fail“Katz/Green

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