Sitzungsunterlagen Rechnungsprüfungsausschuss 16 IX · Rödl & Partner 3937/IX Berichterstattung:...

Stadt Mönchengladbach

Mönchengladbach, 17.06.2019 An die Mitglieder des Rechnungsprüfungsausschusses der Stadt Mönchengladbach Sehr geehrte Damen und Herren, hiermit lade ich Sie zur -16. Sitzung des Rechnungsprüfungsausschusses am

Donnerstag, 27. Juni 2019 - 18:00 Uhr,

in den Ratssaal Rathaus Rheydt, Markt 11, 41236 Mönchengladbach ein.

Die beigefügte Tagesordnung wurde nach Benehmen mit dem Oberbürgermeister festge-

setzt.

Ich bitte Sie, die Einladung im Verhinderungsfall an die von Ihrer Fraktion zu benennende

Vertretung weiterzuleiten.

Die Beratungsvorlagen sind beigefügt.

Mit freundlichen Grüßen

gez. Fred Hendricks Ausschussvorsitzender - Anlagen

Öffentliche Tagesordnungspunkte 1 Externe Organisationsuntersuchung des FB 14 - Rechnungsprüfung durch

Rödl & Partner 3937/IX Berichterstattung: OB Reiners

2 Anfragen und Mitteilungen

Nicht öffentliche Tagesordnungspunkte 3 Niederschrift über die 15. Sitzung des Rechnungsprüfungsausschusses vom

14.05.2019 - nicht öffentlicher Teil - Siehe Anlage

4 Anfragen und Mitteilungen

Der Oberbürgermeister Mönchengladbach, 24.05.2019 FB 10 Organisation und IT Berichtsvorlage

Vorlagen-Nr. 3937/IX

öffentlich X

nichtöffentlich Beratungsfolge: Hauptausschuss 26.06.2019 Rechnungsprüfungsausschuss 27.06.2019 Rat 03.07.2019 TOP: Externe Organisationsuntersuchung des FB 14 - Rechnungsprüfung durch Rödl & Partner Zur Kenntnisnahme: Bericht zur externen Organisationsuntersuchung des Fachbereiches Rechnungsprüfung durch Rödl & Partner Der Rat der Stadt Mönchengladbach hat die Verwaltung in seiner Sitzung am 06.04.2017 (Beratungsvorlage 2179/IX) beauftragt, eine externe Organisationsuntersuchung des Fachbereiches Rechnungsprüfung als Basis für die künftige aufbau- und ablauforganisatorische Ausrichtung der städtischen Rechnungsprüfung durch die Gemeindeprüfungsanstalt (gpa) NRW bzw. durch ein durch die gpa NRW beauftragtes Unternehmen in Ausführung des Haushaltssanierungsplanes vornehmen zu lassen. Die Untersuchung sollte auf den Ergebnissen der durch das Beratungsunternehmen pwc durchgeführten Globaluntersuchung aufbauen und die Feststellungen entsprechend vertiefen. Die konkreten Untersuchungsinhalte wurden nach der Beauftragung in einer entsprechenden Leistungsbeschreibung festgehalten und münden im übergeordneten Ziel der Ermittlung einer angemessenen Stellenausstattung und Leitungsspanne für eine effektive und effiziente Aufgabenwahrnehmung der Rechnungsprüfung unter Berücksichtigung von verschiedenen Alternativen und Darstellung der jeweiligen Konsolidierungspotenziale. Die Organisationsuntersuchung wurde beginnend mit dem 13.03.2018 durch das externe Beratungsunternehmen Rödl & Partner projektiert durchgeführt. Projektgruppenmitglieder waren die gpa NRW, das Büro des Oberbürgermeisters, das Steuerungsprojekt Strategisches Controlling, der Fachbereich Organisation und IT, der Fachbereich Rechnungsprüfung sowie die Interessenvertretungen (Personalrat u.a.). Die im Projektzeitraum ermittelten Ergebnisse der Organisationsuntersuchung wurden der HSP-Lenkungsgruppe unter Beteiligung der Leitung des Fachbereiches Rechnungsprüfung am 29.01.2019 durch Rödl & Partner vorgestellt und die Umsetzung der Ergebnisse in diesem Termin einvernehmlich beschlossen. Darüber hinaus wurden die Ergebnisse der politischen Begleitkommission am 07.02.2019 vorgestellt.

Durch die Zusammenarbeit zwischen Rödl & Partner und den für die Rechnungsprüfung fachlich Verantwortlichen wurden zahlreiche Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen erarbeitet, die ein Gesamtkonzept zur zukünftigen Ausrichtung des Fachbereiches Rechnungsprüfung ergeben. Kerngedanke des Konzeptes ist die stetige Weiterentwicklung des Prüfungsansatzes hin zu einer modernen Rechnungsprüfung durch eine Ausweitung der System- und Prozessprüfungen. Darüber hinaus beschreiben insbesondere die nachfolgenden Maßnahmen die neue Zielrichtung des Fachbereiches Rechnungsprüfung:

Verbindung der risikoorientierten Ansätze Verwaltung und Jahresabschluss sowie Ausbau der Ergebnisverantwortung der Prüferinnen und Prüfer

Verzicht auf die Wahrnehmung der Betätigungsprüfung und Entfernung aus der Rechnungsprüfungsordnung

Externe Wahrnehmung der Prüfung des Gesamtabschlusses Verschlankung der Aufbauorganisation und Etablierung eines Junior-/

Seniorkonzeptes Erarbeitung eines Aus- und Fortbildungskonzeptes und Sicherstellung eines

auskömmlichen Fortbildungsbudgets Die detaillierten Ergebnisse sind dem anliegenden Abschlussbericht von Rödl & Partner zu entnehmen. Mit Umsetzung der Maßnahmen und des neu definierten Aufgabenportfolios in der Rechnungsprüfung bedarf es personeller Kapazitäten in Höhe von 16,0 VZÄ. Somit können sukzessive sieben Stellen (7,0 VZÄ) im Fachbereich Rechnungsprüfung eingespart werden. Der Konsolidierungseffekt durch die Realisierung des optimierten Personaleinsatzes beläuft sich auf ca. 500.000 Euro jährlich. In Absprache mit dem Fachbereich Rechnungsprüfung wird mit der Umsetzung der Ergebnisse sukzessive ab dem 2. Halbjahr begonnen. Im Zusammenhang mit der Stärkungspaktunterstützung wird die gpa NRW den Umsetzungsprozess mit Maßnahmen des Change-Managements begleiten. gez. Hans Wilhelm Reiners Anlage

Abschlussbericht Beratungsleistungen im Rahmen des Stärkungspaktes Stadtfinanzen für die Stadt Mönchengladbach: Organisationsuntersuchung Rechnungsprüfungsamt 15. April 2019

Rödl & Partner GbR Wirtschaftsprüfer Steuerberater Rechtsanwälte

Kranhaus 1, Im Zollhafen 18

D-50678 Köln Telefon: +49 (221) 94 99 09 - 190 Telefax: +49 (221) 94 99 09 - 900

E-Mail: [email protected] Internet: www.roedl.de

Die für die Produktion dieser Mappe verwendeten Materialen inklusive Deckfolie mit den Bestandteilen PET (Polyethylenthereph-thalat) und PP (Polypropylen) sind biologisch abbaubar und recyclingfähig.

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INHALTSVERZEICHNIS 1 ZUSAMMENFASSUNG .................................................................................................................... 5

1.1 AUSGANGSLAGE UND ZIELSETZUNG ............................................................................................. 5 1.2 MAßNAHMEN UND WIRTSCHAFTLICHE ERGEBNISSE ..................................................................... 5

2 RAHMENBEDINGUNGEN DES PROJEKTES ............................................................................ 7 2.1 AUSGANGSLAGE ............................................................................................................................ 7 2.2 ZIELSETZUNG .............................................................................................................................. 10

3 PROJEKTMETHODIK UND PROJEKTABLAUF ..................................................................... 12 4 ERGEBNISSE DES MITARBEITER-WORKSHOP ................................................................... 14 5 DARSTELLUNG DER GESETZLICHEN MINDESTSTANDARDS ........................................ 19

5.1 AUFGABENKATALOG ................................................................................................................... 19 5.2 AUFGABENKRITIK ....................................................................................................................... 22 5.3 ENTWICKLUNG EINES SZENARIOS FÜR DEN MINDESTSTANDARD DER AUFGABENWAHRNEHMUNG ................................................................ 27

6 DARSTELLUNG DER EFFEKTE DER AUSLAGERUNGEN .................................................. 29 6.1 ZWECKVERBAND IT-KOOPERATION RHEINLAND (ITK RHEINLAND) .......................................... 29 6.2 MÖNCHENGLADBACHER ABFALL-, GRÜN- UND STRAßENBAUBETRIEBE AÖR ............................ 30 6.3 EIGENBETRIEBSÄHNLICHE EINRICHTUNG GEBÄUDEMANAGEMENT ............................................ 31 6.4 FAZIT DER AUSGLIEDERUNGSEFFEKTE ........................................................................................ 31

7 PROZESSBETRACHTUNG IM FACHBEREICH 14 ................................................................. 32 7.1 IDENTIFIKATION DES RISIKOS ...................................................................................................... 32 7.2 PRÜFUNGSPLANUNG UND -CONTROLLING ................................................................................... 35 7.3 ANALYSE AUSGEWÄHLTER SCHNITTSTELLEN ............................................................................. 36

7.3.1 Schnittstelle zwischen FB 14.30 und FB 20 ................................................................................ 36 7.3.2 Schnittstelle zwischen FB 14 und FB 66 ..................................................................................... 38

8 ÜBERTRAGUNG DER AUFGABEN DER RECHNUNGSPRÜFUNG AUF DRITTE ........... 40 9 ENTWICKLUNG EINES SZENARIOS FÜR EINE MODERNE KOMMUNALE

RECHNUNGSPRÜFUNG ............................................................................................................... 45 9.1 AUFGABENPORTFOLIO ................................................................................................................. 45 9.2 AUFBAUORGANISATION .............................................................................................................. 46 9.3 PERSONALEINSATZ ...................................................................................................................... 48 9.4 INVESTITIONEN UND KONSOLIDIERUNGSEFFEKTE ....................................................................... 48

10 ENTWICKLUNGSMAßNAHMEN ............................................................................................... 50 10.1 ÜBERGREIFENDE MAßNAHMEN ................................................................................................... 50 10.2 BEREICH 14.10 ............................................................................................................................ 51 10.3 BEREICH 14.20 ............................................................................................................................ 52 10.4 BEREICH 14.30 ............................................................................................................................ 54

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS ABBILDUNG 1: ENTWICKLUNGSMAßNAHMEN ............................................................................................... 6 ABBILDUNG 2: ORGANIGRAMM FACHBEREICH 14......................................................................................... 7 ABBILDUNG 3: KLASSIFIZIERUNG DER AUFGABEN IN VZÄ (PWC GLOBALANALYSE) .................................. 7 ABBILDUNG 4: DARSTELLUNG DER AUFGABENBEREICHE IN VZÄ (PWC GLOBALANALYSE) ....................... 8 ABBILDUNG 5: FACHBEREICH 14 STELLENPLAN 2017................................................................................... 9 ABBILDUNG 6: PROJEKTPLANUNG ............................................................................................................... 12 ABBILDUNG 7: WORKSHOPSTRUKTUR ........................................................................................................ 14 ABBILDUNG 8: ERGEBNISSE MIA AUFTAKTWORKSHOP .............................................................................. 15 ABBILDUNG 9: RÜCKMELDUNGEN ZU DEN THEMENFELDERN ..................................................................... 15 ABBILDUNG 10: FRAGE EINS AUS DEM MITARBEITERAUFTAKT .................................................................. 16 ABBILDUNG 11: FRAGE ZWEI AUS DEM MITARBEITERAUFTAKT .................................................................. 17 ABBILDUNG 12: FRAGE DREI AUS DEM MITARBEITERAUFTAKT .................................................................. 17 ABBILDUNG 13: FRAGE VIER AUS DEM MITARBEITERAUFTAKT .................................................................. 18 ABBILDUNG 14: ERHEBUNGSBOGEN LEITUNGSTÄTIGKEITEN ...................................................................... 19 ABBILDUNG 15: ERHEBUNGSBOGEN PRÜFUNGSPLANUNGSPROZESS ........................................................... 20 ABBILDUNG 16: ERHEBUNGSBOGEN IT- UND VERWALTUNGSPRÜFUNG (AUSSCHNITT) .............................. 20 ABBILDUNG 17: ERHEBUNGSBOGEN BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE PRÜFUNG ............................................. 21 ABBILDUNG 18: ERHEBUNGSBOGEN TECHNISCHE PRÜFUNG ...................................................................... 21 ABBILDUNG 19: AUFGABENKRITIK LEITUNGSAUFGABEN ........................................................................... 22 ABBILDUNG 20: AUFGABENKRITIK IT- UND VERWALTUNGSPRÜFUNG (AUSSCHNITT) ................................ 23 ABBILDUNG 21: AUFGABENKRITIK BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE PRÜFUNG (AUSSCHNITT) ....................... 24 ABBILDUNG 22: AUFGABENKRITIK TECHNISCHE PRÜFUNG ........................................................................ 25 ABBILDUNG 23: PFLICHTIGKEIT DER AUFGABEN DER RECHNUNGSPRÜFUNG ............................................. 26 ABBILDUNG 24: PERSONALEINSATZ IST UND DISPONIBEL .......................................................................... 26 ABBILDUNG 25: MINDESTSTANDARD AUFGABENWAHRNEHMUNG ............................................................. 27 ABBILDUNG 26: MINDESTSTANDARD PERSONALAUSSTATTUNG ................................................................. 27 ABBILDUNG 27: MINDESTSTANDARD AUFBAUORGANISATION ................................................................... 28 ABBILDUNG 28: RISIKOERMITTLUNG – SYSTEMATISCHE VERORTUNG ....................................................... 33 ABBILDUNG 29: RISIKOEINSCHÄTZUNG – BEURTEILUNGSKRITERIEN ......................................................... 34 ABBILDUNG 30: RISIKOEINSCHÄTZUNG – PRODUKTÜBERSICHT.................................................................. 34 ABBILDUNG 31: PRÜFUNGSPLANUNGSPROZESS .......................................................................................... 35 ABBILDUNG 32: PRÜFPLANUNG EINES PRÜFERS ......................................................................................... 35 ABBILDUNG 33: MEILENSTEINE PRÜFUNGSABLAUF .................................................................................... 37 ABBILDUNG 34: PHASENMODELL ................................................................................................................ 38 ABBILDUNG 35: MAKE-OR-BUY LEITUNGSTÄTIGKEITEN ............................................................................ 40 ABBILDUNG 36: MAKE-OR-BUY TECHNISCHE PRÜFUNG ............................................................................ 41 ABBILDUNG 37: MAKE-OR-BUY IT- UND VERWALTUNGSPRÜFUNG ............................................................ 42 ABBILDUNG 38: MAKE-OR-BUY BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE PRÜFUNG.................................................... 43 ABBILDUNG 39: EMPFOHLENES AUFGABENPORTFOLIO .............................................................................. 45 ABBILDUNG 40: EMPFOHLENE AUFBAUORGANISATION .............................................................................. 46 ABBILDUNG 41: EMPFOHLENER PERSONALEINSATZ ................................................................................... 48

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1 ZUSAMMENFASSUNG

1.1 Ausgangslage und Zielsetzung

Ausgangslage und Zielsetzung für die ausgeschriebene Beratungsleistung sind in der Leistungsbeschreibung der Gemeindeprüfungsanstalt (GPA) zur Organisationsuntersu-chung des Rechnungsprüfungsamtes umfassend erläutert. Zusammengefasst haben wir Ausgangslage und Zielsetzung so verstanden, dass die in der bereits durchgeführten Globalanalyse des städtischen Rechnungsprüfungsamts ge-machten Feststellungen hinsichtlich des Personalbedarfs und des Umfangs der Aufga-benerfüllung durch eine umfassende Organisationsuntersuchung vertieft werden sollten. Ziel dieser weiteren Vertiefung war es, konkrete Konsolidierungspotenziale zu heben, Prozessoptimierungen durchzuführen und Vorschläge zur Aufbauorganisation des ge-samten Rechnungsprüfungsamtes zu erarbeiten. Darüber hinaus sollte eine fortschreibungsfähige Personalbedarfsbemessung für das Rechnungsprüfungsamt erstellt werden.

1.2 Maßnahmen und Wirtschaftliche Ergebnisse

Im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Rödl & Partner und den fachlich Verantwortli-chen wurden zahlreiche Entwicklungsmöglichkeiten erarbeitet, die nachfolgend im Über-blick dargestellt werden: Lfd. Nr. Bereich Maßnahmenbezeichnung Ziel

1 Übergreifend Quantitative und qualitative Stei-gerung des Berichtsoutputs

Erhöhung der Zielmarke des Berichtsoutputs; Erfahrungsaustausch in den Prüfteams strukturiert einführen; Evaluation der Berichte in der Quersicht und Ableitung von gezielten Entwicklungsmaßnahmen

2 Übergreifend Sicherstellen eines auskömmli-chen Fortbildungsbudgets

Erarbeitung eines Aus- und Fortbildungskonzepts für den FB 14; Erhöhung der fachbereichsbezogenen Fortbildungsmittel um 1.000 EUR pro Mitarbeiter pro Jahr

3 Übergreifend Ausbau der Ergebnisverantwor-tung der Prüferinnen und Prüfer

Vorstellung der Kurzberichte durch die verantwortlichen Prü-fer im RP Ausschuss; Erstellung eines Kurzfeedbacks nach der Vorstellung im RP Ausschuss durch den Fachbereichsleiter

4 14.30 Ex-Ante-Prüfungen als Grundsatz – mehr Systemprüfung, mehr Prozessprüfung

Weiterentwicklung des Prüfungsansatzes hin zu einer moder-nen Rechnungsprüfung; Verbindung der risikoorientierten Ansätze Verwaltung und Jahresabschluss; Stärkung der Einbindung der IT-Prüfung in den Bereichen Vor-verfahren und Schnittstellen; Verschlankung der Berichtsstruktur

5 14.30 Verbesserung des RPA Images und der Einbindung des RPA innerhalb der gesamten Verwal-tung

Implementierung des Leitbildes „moderne“ Rechnungsprü-fung; Entwicklung eines Kommunikationskonzepts mit Kommunika-tionsplan; Durchführung von Antrittsbesuchen und Gesprächen vor der eigentlichen Prüfungshandlung

6 14.30 Optimierung des Softwareeinsat-zes (IDEA) in quantitativer und qualitativer Hinsicht

Anschaffung zweier weiterer IDEA Lizenzen; Durchführung von Schulungen für bisher nicht geschulte Prü-ferinnen/ Prüfer; Definition des verpflichtenden Einsatzes und nachhalten der Einhaltung (Prozesscontrolling)

7 14.30 Etablierung von Reportingpacka-ges der Beteiligungen

Sicherstellung der vollständigen Übermittlung der Informatio-nen in die Kämmerei; Intensivierung der unterjährigen Einbindung in die Vorkomm-nisse der Beteiligungen

8 14.30 Entfall der Betätigungsprüfung Verzicht auf die Wahrnehmung der Betätigungsprüfung und Entfernung aus der Rechnungsprüfungsordnung; Alternative: Konkretisierung der Aufgabenstellung in der Be-tätigungsprüfung

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9 14.10 Sicherstellung der fachbe-reichsunabhängigen Einbindung der IT-Prüfer in Projekten

Definition der grundsätzlichen Einbindungsnotwendigkeit durch den FB 14; Sensibilisierung aller Fachbereiche für die Einbindungsnotwen-digkeit; Einbindung der IT-Prüfung entlang eines professionellen Pro-jektmanagementansatzes

10 14.10 Katalyse der Prüfung bei komple-xen und nicht regelmäßigen Vorgängen

Definition der für eine Prüfung notwendigen Unterlagen, Ver-fügbarkeiten, Unterlagen etc.; Nutzung möglicher Synergien zwischen dem Bereich Organi-sation und Rechnungsprüfung; Beteiligung des FB 14 an den notwendigen Überlegungen des Themas „Prozessmanagement“

11 14.10 Weiterentwicklung der Berichts-vorlagen

Weitere Verstetigung des „Einheitsberichts“ als Abschluss und Darstellung der Prüfungshandlungen; Entwicklung eines Pflichtenheftes zum Ausbau der techni-schen Unterstützung der transparenten Ergebnisüberprüfung

12 14.20 Veränderung der Wertgrenzen Analyse der letzten 5 Jahre Vergabeprüfung zur Ermittlung der Fallzahlen entlang der Wertgrenzen; Anhebung der Wertgrenzen zur Vorlage von Vergaben; Einführung einer Stichprobenkontrollsystematik, um den prü-fungsfreien Raum gering zu halten

13 14.20 Optimierung der Vergabekompe-tenz in der Verwaltung

Bündelung des Wissens in den Fachbereichen mit ausreichen-der Vergabekompetenz und Standardisierung sowie schriftli-che Fixierung des Ablaufs für die anderen Fachbereiche zur In-anspruchnahme der zentralen Kompetenz im Bereich Verga-bemanagement

14 14.20 Digitalisierung des Vergabepro-zesses

Umsetzung des digitalen Vergabeprozesses; Nutzung intelligenter Formulare zur Plausibilitätskontrolle; Beschränkung der Nutzung des digitalen Verfahrens für Nut-zer mit einer zu definierenden Anzahl von Vergaben

15 14.20 Dokumentation von Vergabepro-zessen und Förderprojekten in der Verwaltung sicherstellen

Im Zuge der Digitalisierung Aufbau der Dokumentationsstruk-turen in der gesamten Verwaltung; Nutzung der bereits vom RPA verwendeten Vorlagen als Vor-bild

Abbildung 1: Entwicklungsmaßnahmen

Für die Umsetzung der Maßnahmen und des neu definierten Aufgabenportfolios im Rechnungsprüfungsamt der Stadt Mönchengladbach bedarf es personeller Kapazitäten in Höhe von 16,0 VZÄ und somit 7,0 VZÄ weniger als laut Stellenplan. Der Konsolidie-rungseffekt durch die Realisierung des niedrigeren Personaleinsatzes beläuft sich auf ca. 500.000 Euro jährlich. Köln, im April 2019 Thomas Seitz Associate Partner

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2 RAHMENBEDINGUNGEN DES PROJEKTES

2.1 Ausgangslage

Die Stadt Mönchengladbach nimmt seit 2012 am Stärkungspakt Stadtfinanzen des Lan-des Nordrhein-Westfalen teil, der dazu dient, Städten und Gemeinden in besonders schwierigen Haushaltssituationen Konsolidierungshilfen zur Verfügung zu stellen. Der Fachbereich 14 Rechnungsprüfung ist in der Stadt Mönchengladbach im Dezernat I verordnet und besteht derzeit aus den Abteilungen 14.10 IT- und Verwaltungsprüfung, 14.20 Technische Prüfungen, Vergaben und 14.30 Betriebswirtschaftliche Prüfungen so-wie einer Fachbereichsleitung mit Vorzimmer und Schreibdienst (Abbildung 2Abbildung 1).

Abbildung 2: Organigramm Fachbereich 14 Im Zuge der Umsetzung der HSP-Maßnahme 2012-0006 wurde die Firma PwC beauf-tragt, eine Globalanalyse u.a. des Produktes Rechnungsprüfung vorzunehmen, um Hand-lungsspielräume für den Umfang der Aufgabenerfüllung und die Reduzierung von Leis-tungsstandards aufzuzeigen. Die Analysen ergaben, dass die Prüfung des Jahresabschlus-ses (5,16 VZÄ) die Projektprüfung (3,68 VZÄ) und die Vergabeprüfung (2,99 VZÄ) die ar-beitsaufwendigsten Fachaufgaben im Rechnungsprüfungsamt sind. Die Aufgaben wurden in „Muss-“, „Quer-" und „Soll-Aufgaben“ klassifiziert (Abbildung 3).

Abbildung 3: Klassifizierung der Aufgaben in VZÄ (PwC Globalanalyse) Die Muss-Aufgaben stellen den wesentlichen Teil des Aufwandes dar, sie binden 9,92 VZÄ. Zusätzliche Personalbindung ist durch die Bearbeitung der Quer-Aufgaben (4,62

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VZÄ) und der Soll-Aufgaben (0,10 VZÄ) gegeben. Aus PwC-Sicht stellen die vom Fachbe-reich angegebenen Quer-Aufgaben und die als Muss-Aufgabe gekennzeichnete „Gut-achterliche Tätigkeit“ Soll-Aufgaben in Höhe von 6,28 VZÄ dar und sind grundsätzlich disponibel. Des Weiteren wurde in der Analyse der Aufgabenbereiche der Anteil der Lei-tungs- und Assistenzaufgaben mit 1/5 der VZÄ als verhältnismäßig hoch bewertet (Abbil-dung 4).

Abbildung 4: Darstellung der Aufgabenbereiche in VZÄ (PwC Globalanalyse) In einer vergleichenden Analyse konnte von PwC festgestellt werden, dass die Stadt Mönchengladbach sowohl bei den Personalaufwendungen pro 1.000 Einwohner als auch bei den Stellen lt. Stellenplan pro 1.000 Einwohner über dem aus Vergleichsstädten gebildeten Durchschnitt liegt. Auf Basis dieser und weiterer Vergleichsanalysen wurde die Personalausstattung im Bereich der Fachaufgaben als erhöht angesehen und eine Empfehlung zur langfristigen Reduzierung der Personalausstattung im Umfang von 1,5 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) ausgesprochen. Abschließend wurden mehrere Untersu-chungsaspekte für eine vertiefenden Analyse benannt, die anzugehen wären und die sich in der Zielsetzung dieser Organisationsuntersuchung wiederfinden. Zum Untersu-chungsbereich gehören laut Stellenplan 2017 die folgenden Stellen dazu (Abbildung 5):

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Abbildung 5: Fachbereich 14 Stellenplan 20171

Zwischenzeitlich wurden große Aufgabenblöcke wie die Grünflächen- und Straßenunter-haltung und die IT outgesourct, für das Gebäudemanagement gibt es Pläne zur Überfüh-rung in eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung. In diesem Zusammenhang hat sich die Stadt Mönchengladbach hinsichtlich einer vertiefenden Analyse für eine Unterstützung

1 Leistungsbeschreibung der GPA

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durch die Gemeindeprüfungsanstalt Nordrhein-Westfalen (GPA NRW) gemäß §9 Stär-kungspaktgesetz entschieden. Die GPA NRW hat Rödl & Partner die Durchführung der Untersuchung übertragen.

2.2 Zielsetzung

Wir haben die Zielsetzung so verstanden, dass die in der bereits durchgeführten Globa-lanalyse des städtischen Rechnungsprüfungsamts gemachten Feststellungen hinsichtlich des Personalbedarfs und des Umfangs der Aufgabenerfüllung durch eine umfassende Organisationsuntersuchung vertieft werden sollten. Ziel dieser weiteren Vertiefung war es, konkrete Konsolidierungspotenziale zu heben, Prozessoptimierungen durchzuführen und Vorschläge zur Aufbauorganisation des gesamten Rechnungsprüfungsamtes zu erar-beiten. Darüber hinaus sollte eine fortschreibungsfähige Personalbedarfsbemessung für das Rechnungsprüfungsamt erstellt werden. Des Weiteren sollten die aktuellen Entwicklungen, welches die Auslagerung der städti-schen IT, die Gründung der mags und die geplante Gründung einer eigenbetriebsähnli-chen Einrichtung Gebäudemanagement sind, im Zuge der Untersuchung berücksichtigt werden. Das übergeordnete Ziel „Ermittlung einer angemessenen Stellenausstattung und Lei-tungsspanne für eine effektive und effiziente Aufgabenwahrnehmung unter Berücksich-tigung von verschiedenen Alternativen und Darstellung der jeweiligen Konsolidierungs-potenziale", wurde vom Auftraggeber wie nachfolgend konkretisiert:

Darstellung des gesetzlichen Mindeststandards bei der Aufgabenerfüllung der Rechnungsprüfung in Mönchengladbach unter Berücksichtigung der Auswirkun-gen der o.g. Aufgabenverlagerungen in einem Soll/Ist Vergleich.

Analyse der im Aufbau befindlichen risikoorientierten Prüfplanung und ihrer Aus-wirkungen auf die Prozesse, die Aufbauorganisation und die Stellenausstattung.

Darstellung von Möglichkeiten der Übertragung von Aufgaben der Rechnungsprü-fung auf Dritte und ihre Auswirkungen.

Darstellungen der derzeitigen Prüf- und Informationsrechte der Rechnungsprüfung in den o.g. ausgelagerten Bereichen auf Basis der derzeitigen Beschlusslage und gesetzlichen Grundlagen.

Auf Basis des gesetzlichen Mindeststandards Entwicklung eines Szenarios für eine moderne kommunale Rechnungsprüfung in Mönchengladbach mit den Schwer-punkten Wirtschaftlichkeit, möglichst hohe outputorientierte Wirkung, Nutzerori-entierung, Unterstützung der Führung, Mehrwert. Dabei sollen beispielsweise fol-gende Veränderungsmöglichkeiten analysiert werden: o von Einzelfallprüfungen zu Systemprüfungen o von Prüfungen im Rechnungswesen zu Prüfung von Geschäftsprozessen o von Ordnungsmäßigkeitsprüfungen (Gesetzmäßigkeitsprüfung) zu Wirt-

schaftlichkeitsprüfung und Zweckmäßigkeitsprüfung (Wirkungsprüfung) o von ex-post-Prüfung zu prozessbegleitender Prüfung und zu ex-ante Prüfung o von Fehlerfeststellung zu Risiken/Chancen erkennen

Feststellung der Veränderungsbedarfe, die sich im Hinblick auf die Erfüllung des entwickelten Szenarios einer modernen kommunalen Rechnungsprüfung konkret in Mönchengladbach ergeben (Soll/Ist-Vergleich und Handlungsoptionen und Prio-risierung).

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Entwicklung einer optimierten Aufbau- und Ablauforganisation. Feststellung des Stellenbedarfs und Berücksichtigung der Soll-Vorschläge.

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3 PROJEKTMETHODIK UND PROJEKTABLAUF

Das Projekt wurde von Beginn an umsetzungsorientiert ausgerichtet. Im Vordergrund stand dabei eine transparente und strukturierte sowie mit der GPA NRW und der Stadt Mönchengladbach abgestimmte Vorgehensweise. Von wesentlicher Bedeutung für den Projekterfolg, der letztlich auch von der Akzeptanz der Ergebnisse durch die beteiligten Akteure abhängt, war eine offene Kommunikation sowie ein kontinuierlicher Beteiligungsprozess der Führungskräfte und Beschäftigten. Das verwendete Vorgehen wird nachfolgend schematisch dargestellt:

Abbildung 6: Projektplanung

Zur Sicherstellung eines strukturierten Austausches erfolgte mit Blick auf den Datenaus-tausch im Rahmen der Projektorganisation die Benennung eines zentralen Ansprechpart-ners der Stadt Mönchengladbach sowie bei Rödl & Partner. Daneben wurde eine rei-bungslose und konstruktive Kommunikation innerhalb des Projekts bzw. zwischen den beteiligten Akteuren durch die Etablierung jeweils eines Projektleiters auf Seiten der Stadt Mönchengladbach, der GPA NRW sowie von Rödl & Partner in Form von wöchent-lichen Jour Fixe Telefonaten sichergestellt. Durch die Zentralisierung der Kommunikation konnte ein einheitlicher Informationsstand aller Akteure in jedem Projektstadium ge-währleistet werden. Das Projekt startete mit einem Auftaktgespräch mit Vertretern der Stadt Mönchenglad-bach, der GPA NRW sowie der Projektleitung von Rödl & Partner, in dem Transparenz und ein gemeinsames Verständnis geschaffen wurden hinsichtlich Projektauftrag, Daten-grundlage und wechselseitigen Erwartungen. Bestandteil der Projektinitialisierung war eine Informationsveranstaltung für die Mitarbei-ter/ innen des RPA. Um die Mitarbeiter/ innen von Beginn an aktiv in den Organisations-entwicklungsprozess einzubinden, wurde die Mitarbeiterinformationsveranstaltung in Form eines Auftaktworkshops durchgeführt, bei dem die Anwesenden entlang verschie-dener Fragestellungen Anregungen für den Organisationsentwicklungsprozess sowie Probleme, Hinweise und Anregungen benennen sowie Vorschläge für die Gestaltung der zukünftigen Organisation und Leistungserbringung des RPA einbringen konnten. In der Mitarbeiterinformationsveranstaltung wurde des Weiteren grundsätzlich über das Projekt

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informiert, indem Ziele, Vorgehensweise, Methoden und Projektzeitplan der Organisati-onsuntersuchung vorgestellt und erläutert sowie Fragen der Mitarbeiter/ innen zum Pro-jekt beantwortet wurden. Als Grundlage für die folgende IST-Aufnahme wurde ein Aufgabenkatalog mit den Füh-rungskräften und den Beschäftigten erarbeitet, der alle Aufgaben und Tätigkeiten in der Rechnungsprüfung der Stadt Mönchengladbach abbildet. Weiterhin wurde mit den Füh-rungskräften und den Mitarbeiter/ innen die Struktur der Kernprozesse des Rechnungs-prüfungsamtes erarbeitet bzw. qualitätsgesichert. Dabei wurden die Aufgaben des RPA mit Tätigkeiten und Spezifikationen hinterlegt. Die weiteren Analysen sowie etwa die Verortung von Problemen und Mängeln erfolgte aufgabenbezogen in einem dialogorien-tierten Ansatz. Als Ergebnis der Bearbeitung dieser Phase entstanden Stoßrichtungen, die mit der Fachbereichsleitung, der Projektleitung sowie der Projektgruppe diskutiert wur-den. Nach Autorisierung der Stoßrichtungen durch die Projektgruppe wurden diese als Diskus-sionsgrundlage für die Interaktionen im Rahmen der Bearbeitung des Soll-Konzepts von Rödl & Partner vorbereitet. Die Vertiefung der Stoßrichtungen erfolgte in Workshops ent-lang der bisherigen Organisationsstruktur:

Leitung und übergreifend, Technische Prüfung, Verwaltungs- und IT Prüfung und Betriebswirtschaftliche Prüfung.

Als Ergebnis der Workshops entstanden Entwicklungsmaßnahmen, die mit den Leitungs-kräften und der Projektleitung der Stadt Mönchengladbach diskutiert wurden. Abschlie-ßend erfolgte die Entwicklung eines Soll-Konzeptes in Form eines Minimalszenarios so-wie eines empfohlenen Szenarios für das zukünftige Organisationsmodell des Fachbe-reichs 14, in welches die erarbeiteten bzw. identifizierten Optimierungspotenziale inte-griert wurden.

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4 ERGEBNISSE DES MITARBEITER-WORKSHOP

Um die Mitarbeiter/ innen von Beginn aktiv in den Organisationsentwicklungsprozess einzubinden, fand die Mitarbeiterinformationsveranstaltung in Form eines Auftakt-workshops statt, bei dem die Beteiligten in verschiedenen Sequenzen den Blick in die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft richten konnten. Daraus entstanden An-regungen für den Organisationsentwicklungsprozess sowie Klarheit darüber, welche Probleme, Hinweise und Anregungen als wichtig erachtet werden.

Abbildung 7: Workshopstruktur Mit den Mitarbeitern/ innen wurden im Kontext der Organisationsentwicklung folgende Fragen diskutiert und systematisiert:

Welche Ziele sollten erreicht werden? Was halten Sie für besonders wichtig? Welche Aufgaben müssen mit Blick auf die Ziele verwirklicht werden? Was würde Ihren Arbeitsalltag erleichtern?

Anhand von fünf Leitzielen wurden die Antworten zu den einzelnen Fragen strukturiert: Organisationskultur, Führung, Mitarbeiterzufriedenheit Kunden- und Bürgerzufriedenheit Effiziente ergebnisorientierte Prozesse

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Systematische zielorientierte Steuerung Innovation

Die in der Diskussion entstandenen Ergebnisse wurden gemeinsam mit den Teilneh-mer/innen visualisiert und besprochen:

Abbildung 8: Ergebnisse MIA Auftaktworkshop

Die Auswertung der Verteilung der Rückmeldung auf die Themenfelder wird in folgender Abbildung dargestellt:

Abbildung 9: Rückmeldungen zu den Themenfeldern

Die quantitative Auswertung der Rückmeldungen ergab, dass die meisten Rückmeldun-gen zum Leitziel „Effiziente ergebnisorientierte Prozesse“ (47%) eingingen, danach folgte das Leitziel Organisationskultur, Führung, Mitarbeiterzufriedenheit (28%) (Abbil-dung 9). Hieraus lässt sich herauslesen, dass der Fokus der Mitarbeiter derzeit auf rein in-ternen Optimierungsmaßnahmen hinsichtlich der Prozesse und der Organisationskultur liegt. Frage 1: Welche Ziele sollten erreicht werden?

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Damit die Zielsetzung des Projektes und generell des Organisationsentwicklungsprozes-ses auch von den Mitarbeitern mitgetragen werden, wurden diese zu Beginn zu den zu erreichenden Zielen befragt. Hinsichtlich Leitziel eins wurde u.a. der fachliche Austausch zwischen den Fachbereichen, Mitarbeitereinbindung und Wertschätzung der Rechnungs-prüfung angeführt (Abbildung 10). Themenblock Leitziel Welche Ziele sollen erreicht werden?

Organisationskultur, Führung, Mitarbeiterzufriedenheit

Leitziel I fachlicher Austausch zwischen den verschiede-nen Fachbereichen,

Mitarbeiter einbinden, Wertschätzung der Rechnungsprüfung, besseres Standing in der Führung, mehr Beteiligung, Home-Office, gerechte Besoldung, Zufriedenheit mit der Arbeit (Probleme mit den

vorgelagerten Stellen), Fortbildungen

Abbildung 10: Frage eins aus dem Mitarbeiterauftakt

Die vollständige Übersicht der Antworten zu allen Leitzielen ist der Anlage zu entneh-men. Frage 2: Was halten Sie für besonders wichtig? Nach der ersten Frage nach den Zielen, wurde im Kontext dessen danach gefragt, was die Mitarbeiter als besonders wichtig zur Erreichung der Ziele halten. Hinsichtlich des ers-ten Leitziels Organisationskultur, Führung und Mitarbeiterzufriedenheit wurden die The-menfelder Transparenz u.a. über den zeitlichen Ablauf des Projekts, offene Kommunika-tion und gelebter Dialog sowie Fortbildungen als wichtig angesehen (Abbildung 11).

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Themenblock Leitziel Was halten Sie für besonders wichtig?

Organisationskultur, Führung, Mitarbeiterzufriedenheit

Leitziel I Fortbildung, Transparenz über zeitlichen Ablauf der Aufga-

benkritik, Wertschätzung der Verwaltung entsteht (Teil-

nahme an Projekten), vorgelagerte Prozesse und nachgelagerte Pro-

zesse, offene und authentische Kommunikation um

Vertrauen zu schaffen, ehrliche offene und ergebnisorientierte Kom-

munikation, fairer und offener Umgang, Ergebnisse werden in der Führung angenom-

men, unabhängiges Ergebnis, Erkenntnisgewinn/Verständnis, Transparenz und Offenheit, akzeptiertes Ergebnis, Dialog, für alle Seiten ak-

zeptables Ergebnis

Abbildung 11: Frage zwei aus dem Mitarbeiterauftakt

Frage 3: Welche Aufgaben müssen mit Blick auf die Ziele verwirklicht werden? Zur Erreichung der Ziele müssen gegebenenfalls neue Aufgaben wahrgenommen wer-den oder die Ausführung bestehender Aufgaben optimiert und weiterentwickelt werden. Um die Organisationskultur, die Führung und die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern, müssen keine neuen Aufgaben verwirklicht, jedoch Entwicklungsmöglichkeiten beste-hender Aufgaben realisiert werden. Im Wesentlichen wurden die Kommunikation mit den Schnittstellen sowie der Einsatz von qualifizierten Unterlagen als Entwicklungsmög-lichkeiten von den Mitarbeitern genannt (Abbildung 12).

Themenblock Leitziel Welche Aufgaben müssen mit Blick auf die Ziele verwirklicht werden?

Aufgabe Entwicklungsmöglichkeiten

Organisationskultur, Füh-rung, Mitarbeiterzufrie-

denheit Leitziel I übergreifend

frühzeitige Einbindung, Beteiligung, Kommunikation mit Schnittstellen sowie

qualifizierte Unterlagen daher mit ge-zielten Ansprechpartnern,

Kommunikationsablauf konkretisieren und verbessern,

Kommunikations-/Informationsaus-tausch ermöglichen,

Annäherung an die "wirkliche" Welt, Veränderter Blick auf den zu prüfenden

Bereich

Abbildung 12: Frage drei aus dem Mitarbeiterauftakt

- 18 -

Frage 4: Was würde Ihren Arbeitsalltag erleichtern? Als abschließende Frage wurden die Mitarbeiter nach Optimierungsmöglichkeiten in ih-rem persönlichen Alltag gefragt. Hinsichtlich Leitziel eins wurden mehrere Punkte ange-sprochen:

Mehr Wertschätzung durch die Führung. Eine verbesserte Zusammenarbeit und Kommunikation mit dem Fachbereichen

10 und 20, Ein verbesserter interner und externer Informationsfluss (Abbildung 13).

Abbildung 13: Frage vier aus dem Mitarbeiterauftakt

Zusammenfassend wurden die Mitarbeiter durch den Auftaktworkshop inhaltlich mitge-nommen und ihre Fragen beantwortet. Der Input der Mitarbeiter wurde dokumentiert, analysiert und fand Einfluss in das vorliegende Konzept. Die vollständigen Ausführungen können in der Anlage nachgelesen werden.

Themenblock Leitziel Was würde Ihren Arbeitsalltag erleichtern?

Organisationskultur, Führung, Mitarbeiterzufriedenheit Leitziel I

Ruhe, Mehr Wertschätzung der Führung, bessere Zusammenarbeit mit FB 10, mehr Beteiligung, Kommunikation: direkte Kommunikation mit

dem FB 20, Aufgabe Verweigerungshaltung FB 20, Kooperationswille der Verwaltung verbessern, Beachten der DA RP durch die Fachbereiche

bei "Unregelmäßigkeiten" (schlicht mit allen bekannt zu sein),

Kommunikation mit FB10, Verbesserung inter-ner/externer Informationsfluss,

- 19 -

5 DARSTELLUNG DER GESETZLICHEN MINDESTSTANDARDS

5.1 Aufgabenkatalog

Zur Durchführung einer systematischen Aufgabenkritik, um die Möglichkeiten der Über-tragung von Aufgaben der Rechnungsprüfung auf Dritte und ihre Auswirkungen darzu-stellen, wurden zu Beginn die Aufgaben aller Mitarbeiter in der Rechnungsprüfung auf-genommen. Dabei wurde nach Leitungstätigkeiten und Tätigkeiten in der Rechnungsprü-fung unterschieden. Die Mitarbeiterbindung in VZÄ und dazu – wenn möglich – die auf-wandtreibenden Merkmale und die jeweiligen Fallzahlen wurden bei allen Tätigkeiten aufgenommen. Neben den Prüfungsfeldern stellen die Leitungstätigkeiten2 einen wichtigen Teil des Aufgabenportfolios dar (Abbildung 14).

Abbildung 14: Erhebungsbogen Leitungstätigkeiten

Darunter wurden sechs Leitungstätigkeiten formuliert. Dazu zählen u.a. auch die Haus-haltsbewirtschaftung, die Personalsachbearbeitung und die Ausschusstätigkeiten. Insge-samt sind dadurch 2,53 VZÄ gebunden. Die Aufgaben der Rechnungsprüfung binden insgesamt 13,78 der zur Verfügung ste-henden VZÄ. Dieser Aufgabenbereich ist aufgegliedert in die drei Prüffelder und in den Prüfungsplanungsprozess (Abbildung 15).

2 Unter „Leitungstätigkeiten“ sind die grundsätzlichen, abteilungsübergreifenden Aufgaben

des Fachbereiches zusammengefasst.

Leitungstätigkeiten 2,53

1 Leitungsaufgaben Durchführen LeitungsaufgabenAnzahl der zu leitenden Mitarbeiter (ohne Führungsanteil) Soll: 19, IST: 16,94 Soll: 19, IST: 14,44 Soll: 19, IST:13,94 0,45

2 Sekretariatsaufgaben Durchführen SekretariatsaufgabenAnzahl der zu unterstützenden Mitarbeiter Soll: 23 , IST:18,94 Soll: 23, IST: 18,44 Soll: 23, IST:16,94 0,20

3 Schreibdienstallgemeine Schreibdiensttätigkeiten, Belegablage, Dateneingabe 1,00

4 Haushaltsbewirtschaftung Bewirtschaften eigene ProdukteHaushaltsvolumen der zu betreuenden Produkte in TEUR 0,11

5 Personalsachbearbeitung Durchführen Personalsachbearbeitung Anzahl der Mitarbeiter Soll: 23, IST: 18,94 Soll: 23, IST: 18,44 Soll: 23, IST:16,94 0,11

6 BerichtskritikAnzahl der zu untersuchenden Berichte / Vermerke 23 11 9 0,20

7 Auschusstätigkeiten Anzahl der RP-(Ausschüsse) 2 (44) 2 (43) 2 (43) 0,44

8 IT-KoordinatorAdministrative Leistungen für den kompletten Fachbereich Anzahl der Mitarbeiter Soll: 23, IST: 18,94 Soll: 23, IST: 18,44 Soll: 23, IST:16,94 0,02

Berichtskritik/ Ausschusstätigkeiten

Produkt/AufgabeBezugsgrößen/ Art der

Fallzahlen: 2015 2017

LeistungenLfd. Nr.

Arbeitsmengen

Summe VZÄ

2016

- 20 -

Abbildung 15: Erhebungsbogen Prüfungsplanungsprozess

Zur Prüfungsplanung gehören auch Leistungen wie die Aufstellung des Jahresprüfungs-plans und die Durchführung der Prüfungsvorbereitung und Prüfungsankündigung. Mit den Leitungstätigkeiten im Prüfungsplanungsprozess werden insgesamt 0,78 VZÄ bean-sprucht. Die Aufgaben im Prüffeld IT- und Verwaltungsprüfung inkludieren Leistungen mit ins-gesamt 4,57 VZÄ. Auch hier fallen Prüfungsfeld-spezifische Leitungsaufgaben und Prü-fungsaufgaben an. Im Erhebungsbogen wurden dazu 17 Leistungen erfasst (Abbildung 16).

Abbildung 16: Erhebungsbogen IT- und Verwaltungsprüfung (Ausschnitt)

Im Bereich der Betriebswirtschaftlichen Prüfung wurden insgesamt 13 Leistungen in-klusive der spezifischen Leitungstätigkeiten aufgenommen, die insgesamt 5,41 VZÄ bin-den (Abbildung 17).

Rechnungsprüfung 13,78

1 Leiten Prüfungsplanungsprozess Durchführen LeitungsaufgabenAnzahl der zu leitenden Mitarbeiter (ohne Führungsanteil) Soll: 22, IST: 17,94 Soll: 22, IST: 17,44 Soll: 22, IST:15,94 0,05

2 Aufstellen Jahresprüfungs-Plan 0,15

3Durchführen Prüfungsvorbereitung und Prüfungsankündigung gemäß Jahres-Prüfungsplan

0,05

4Durchführen Kernprozess zur Erstellung von Prüfberichten/ Prüfvermerken im FB 14 0,07

5Durchführen Prüfungsplanung und Durchführung von JA und GA-Abschlussprüfungen

0,26

6Durchführen Rechnungsprüfung/ Revisionscontrolling 0,20

Prüfungsplanungsprozess



LeistungenLfd. Nr.

Arbeitsmengen

Summe VZÄ

2016

Durchführen LeitungsaufgabenAnzahl der zu leitenden Mitarbeiter (ohne Führungsanteil) Soll:7, IST: 4,94 Soll:7, IST: 4,94 Soll:7, IST: 4,71 0,04

Durchführen Abteilungsübergreifender Aufgaben mit besonderer Bedeutung 0,02

Durchführen Beratungstätigkeiten im Rahmen der Aufgabenstellung der Abteilung

0,05

Durchführen Prüftätigkeiten 0,00

Anzahl der Datenliefernden Prozesse

Anzahl rechnungslegungs-relevante Anwendungen

Prüfen von IT-Vorverfahren und IT-Verfahren (ohne Kassenanbindung).

Anzahl der eingesetzten Anwendungen

0,40

Prüfen der technischen Einrichtungen (Rechenzentrum, Netz, Arbeitsplatzrechner)

Anzahl der technischen Einrichtungen 0,04

IT- und Verwaltungsprüfung Prüfen der DatenverarbeitungsorganisationAnzahl der selbstständig agierenden Organisationseinheiten in der DV

0,04

Leiten IT- und Verwaltungsprüfung



Leistungen

Prüfen der rechnungslegungsrelevanten Vorverfahren zur Unterstützung der Jahresabschlussprüfung.

0,40

Arbeitsmengen

Summe VZÄ

2016

- 21 -

Abbildung 17: Erhebungsbogen Betriebswirtschaftliche Prüfung

Am personalintensivsten ist das Aufgabenfeld der Prüfung der Einzelabschlüsse der Stadt Mönchengladbach einschließlich der Prüfung über die Einhaltung und Umsetzung der entsprechenden Vorgaben und Gesetze mit 2,42 VZÄ. Weitere Leistungen sind u.a. die Prüfung der Gesamtabschlüsse der Stadt Mönchengladbach, die Durchführung der Kos-ten- und Leistungsrechnung und der Betätigungen der Stadt als Gesellschafter oder ähn-liches. Die Technische Prüfung durch das Rechnungsprüfungsamt der Stadt Mönchenglad-bach bindet mit neun Leistungen insgesamt 3,02 VZÄ (Abbildung 18). Die Prüfung von Vergaben und Nachträgen bei der gesamten Verwaltung sowie der Eigenbetriebe ist in diesem Feld die Leistung mit den höchsten VZÄ.

Abbildung 18: Erhebungsbogen Technische Prüfung

Im Ergebnis konnten die Feststellungen aus der Globalanalyse von PWC bestätigt und konkretisiert werden, gegenwärtig werden in der Rechnungsprüfung der Stadt Mön-chengladbach 16,31 VZÄ zur Erstellung der Aufgaben (IST) eingesetzt.

Durchführen Leitungsaufgaben Anzahl der zu leitenden Mitarbeiter (ohne Führungsanteil)

Soll: 6, IST: 5 Soll: 6, IST: 5 Soll: 6, IST: 3,74 0,37

Durchführen Abteilungsübergreifender Aufgaben mit besonderer Bedeutung

0,10


0,15

Durchführen Prüftätigkeiten 0,10

Betriebswirtschaftliche Prüfung

Prüfen der Einzelabschlüsse der Stadt Mönchengladbach einschließlich der Prüfung über die Einhaltung und Umsetzung der gesetzlichen Vorgaben und Weisungen sowie der Haushaltssatzung nebst Plan/Ist-Vergleich der Ergebnis- und Finanzrechnung mit gutachterlicher Stellungnahme zur Haushaltswirtschaft. Koordinieren der Problemstellungen in Zusammenhang mit der Prüfung des NKF Jahresabschlusses.

Bilanzsumme in Teuro 3.164.806 3.109.490 3.070.573 2,42

Prüfen der Gesamtabschlüsse der Stadt Mönchengladbach. Koordinieren der Problemstellungen in Zusammenhang mit der Prüfung der Gesamtabschlüsse.

Anzahl der Gesellschaften (Konsolidierungskreis) und Bilanzsummen in Teuro

7; 4.513.543 7; 4.513.543 7; 4.513.543 1,34

Leiten betriebswirtschatliche Prüfung



Leistungen

Arbeitsmengen

Summe VZÄ

2016

Durchführen LeitungsaufgabenAnzahl der zu leitenden Mitarbeiter (ohne Führungsanteil) Soll: 4, IST: 4 Soll: 4, IST: 3,5 Soll: 4, IST: 3,5 0,32

Durchführen Abteilungsübergreifender Aufgaben mit besonderer Bedeutung

0,10


AG VergabewesenLenkungsgruppen KInvFG, SoRy, IHEK, Gute Schule 2020

0,15

Durchführen Prüftätigkeiten siehe Techn. Prüfung 0,00

Prüfen der Jahresrechnung Belegprüfungen 0,18

geprüfte europaweite Ausschreibungen

17 26 57

davon Bauleistungen 4 12 40davon Liefer- und Dienstleistungen 10 10 10davon freiberufl. Leist./ Gutachten 3 4 7

geprüfte nationale Ausschreibungen 434 417 314davon Bauleistungen 238 223 171

davon Liefer- und Dienstleistungen 164 152 104davon freiberufl. Leist./ Gutachten 32 42 39

Anzahl geprüfte Baumaßnahmen keine stat. Erfass. keine stat. Erfass. keine stat. Erfass.

Anzahl geprüfte Nachträge 50 (in Verg.pr. enth.) 48 (in Verg.pr. enth.) 47 (in Verg.pr. enth.)

Beraten der politischen Gremien und der Verwaltung in Vergaberechts- und Wirtschaftlichkeitsfragen sowie in technischen Angelegenheiten

0,30

Sonstige Prüfung, Sonderaufgaben 0,17

Technische Prüfung

Leiten technische Prüfung



Leistungen

1,30

Arbeitsmengen

Summe VZÄ

2016

Prüfen von Vergaben und Nachträgen bei der gesamten Verwaltung sowie Eigenbetriebe

Prüfen von Baumaßnahmen, Vorräten und Vermögensgegenständen einschl. Prüfung von Zuwendungsmaßnahmen

0,50

- 22 -

5.2 Aufgabenkritik

Die Aufgaben, die derzeit im Rechnungsprüfungsamt der Stadt Mönchengladbach aus-geführt werden, finden ihre Grundlage in der Rechnungsprüfungsordnung (RPO) der Stadt Mönchengladbach.3 In dieser werden in § 3 die gesetzlichen und in § 4 die über-tragenen Aufgaben der Rechnungsprüfung definiert. Der § 6 RPO macht u.a. Vorgaben hinsichtlich der Leitungstätigkeiten in § 6 (1) RPO „Arbeitsweise und Befugnisse der Rechnungsprüfung“: „Die Leitung der Rechnungsprüfung ist im Rahmen der zur Verfügung gestellten Ressourcen für die Organi-sation, Geschäftsverteilung und Prüfplanung verantwortlich. […]“4 Des Weiteren ist die Vorgabe zur Dokumentation von Prüfungs- und Arbeitsergebnissen in § 6 (8) RPO aufgeführt. Vorgesehene Beteiligungen der Rechnungsprüfung finden sich in § 7 RPO „Informationspflichten der Ämter, Fachbereiche und Einrichtungen“ wieder. Darüber hinaus ist der § 103 der Gemeindeordnung des Landes Nordrhein-Westfalen ge-setzliche Grundlage für das Rechnungsprüfungsamt der Stadt Mönchengladbach. Anhand dieser Grundlage erfolgte die Einteilung der Aufgaben in gesetzliche, übertra-gene und freiwillige Aufgaben, um die grundsätzlich disponiblen VZÄ definieren zu kön-nen. Disponibel bedeutet in diesem Fall, dass eine Unterlassung der Aufgabe möglich wäre, sodass ggf. die Rechnungsprüfungsordnung der Stadt Mönchengladbach entspre-chend angepasst werden müsste. Den Leitungsaufgaben wurde in der Aufgabenkritik auch die Prüfungsplanung zuge-ordnet. Während die übergreifende Leitung gesetzlich verpflichtend wahrzunehmen ist, sind Leitungsunterstützung und Prüfungsplanung Soll-Aufgaben, sodass grundsätzlich 2,5 VZÄ in diesem Bereich disponibel sind.

Aufgabe Aufgabenkritik

Gesetzliche Grundlage Art der Aufgabe

VZÄ disponibel

Auswirkung bei Unterlassen

Leitung übergreifend § 6 Rechnungsprüfungsordnung der Stadt Mönchengladbach

Muss - Keine Koordination des Fachbereichs

Leitungsunterstützung Soll 1,82

Prüfungsplanung Soll 0,68

Abbildung 19: Aufgabenkritik Leitungsaufgaben

Eine Unterlassung der Leitungs- und Prüfungsplanungsaufgaben hätte aber erhebliche Auswirkungen auf die Effizienz und Effektivität der Aufgabenerfüllung im Rechnungs-prüfungsamt, da keine übergreifenden Koordinationsleistungen mehr durchgeführt wür-den. Von den 15 Aufgaben, die im Rahmen von IT- und Verwaltungsprüfung anfallen, sind acht Muss-Aufgaben und sieben Soll-Aufgaben, sodass durch die Unterlassung von letz-teren Aufgaben insgesamt 2,91 VZÄ disponibel sind.

3 Die Bezeichnung RPO meint im weiteren Verlauf stets die Rechnungsprüfungsordnung der Stadt

Mönchengladbach, wenn nicht anders vermerkt. 4 Rechnungsprüfung der Stadt Mönchengladbach, § 6 (1).

- 23 -



VZÄ disponibel


Durchführen Leitungs-aufgaben Verwal-tung/IT

§ 6 Rechnungsprüfungsordnung der Stadt Mönchengladbach

Soll 0,04 Stetige Entwick-lung und Koordina-tion nicht gewähr-leistet

Durchführen Abtei-lungsübergreifender Aufgaben mit besonde-rer Bedeutung

Soll 0,02 Abteilungsüber-greifende Zusam-menarbeit und Pro-jekte werden nicht durchgeführt

Durchführen Bera-tungstätigkeiten im Rahmen der Aufgaben-stellung der Abteilung


Soll 0,05 Fehlende Bera-tungsinstanz in der Verwaltung

Prüfen der rechnungs-legungsrelevanten Vor-verfahren zur Unter-stützung der Jahresab-schlussprüfung.

§ 103 (1) GO NRW i.V.m. § 3 Rech-nungsprüfungsordnung der Stadt Mön-chengladbach

Muss - -

Prüfen von IT-Vorver-fahren und IT-Verfah-ren (ohne Kassenanbin-dung).

Muss - -

Prüfen der technischen Einrichtungen (Rechen-zentrum, Netz, Arbeits-platzrechner)

Muss - -

Prüfen der Datenverar-beitungsorganisation

Muss - -

Mitwirken bei der Fest-legung von IT-Stan-dards (Hard- und Soft-ware, Netz, Datensi-cherheit)


Soll 0,19 Vermeidung von späten Kosten für Anforderungen aus Prüfungsergebnis-sen

Abbildung 20: Aufgabenkritik IT- und Verwaltungsprüfung (Ausschnitt)

Eine Unterlassung der Leitungsaufgaben in diesem Bereich – analog in den anderen Prü-fungsfeldern – hätte jedoch erhebliche Auswirkungen auf die interne Koordination und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der ohne Leitung nicht stattfinden kann. Im Aufgabenportfolio der Betriebswirtschaftlichen Prüfung, das zwölf Aufgaben be-inhaltet, sind vermehrt Soll-Aufgaben, die 1,43 VZÄ binden und die somit disponibel wä-ren.



VZÄ disponibel


Durchführen Leitungsauf-gaben BWL


Soll 0,37 Stetige Entwicklung und Koordination nicht gewährleistet

Durchführen Abteilungs-übergreifender Aufgaben

Soll 0,10 Abteilungsübergrei-fende Zusammenar-beit und Projekte

- 24 -

mit besonderer Bedeu-tung

werden nicht durch-geführt

Durchführen Beratungstä-tigkeiten im Rahmen der Aufgabenstellung der Ab-teilung


Soll 0,15 Fehlende Beratungs-instanz in der Ver-waltung

Durchführen Prüftätigkei-ten


Muss - Qualität der Prüfung geht verloren

Prüfen der Einzelab-schlüsse der Stadt Mön-chengladbach einschließ-lich der Prüfung über die Einhaltung und Umset-zung der gesetzlichen Vorgaben und Weisun-gen sowie der Haushalts-satzung nebst Plan/Ist-Vergleich der Ergebnis- und Finanzrechnung mit gutachterlicher Stellung-nahme zur Haushaltswirt-schaft. Koordinieren der Problemstellungen in Zu-sammenhang mit der Prü-fung des NKF Jahresab-schlusses.

§ 103 (1) GO NRW Gesetzliche Auf-gaben iVm. § 3 Rechnungsprüfungs-ordnung der Stadt Mönchengladbach

Muss - -

Prüfen der Gesamtab-schlüsse der Stadt Mön-chengladbach. Koordinie-ren der Problemstellun-gen in Zusammenhang mit der Prüfung der Ge-samtabschlüsse.

Muss - -

Abbildung 21: Aufgabenkritik Betriebswirtschaftliche Prüfung (Ausschnitt)

Die Durchführung der Beratungstätigkeiten im Rahmen der Aufgabenstellung der Abtei-lung wäre bspw. als Soll-Aufgabe zur Unterlassung denkbar. In Konsequenz würde den Abteilungen jedoch eine Beratungsinstanz fehlen, an die sie sich bei Fragestellungen, die sie nicht alleine lösen können, wenden können. Dadurch können entsprechend Probleme in den Abteilungen liegen bleiben und somit langfristig Defizite entstehen. Lediglich zwei der Aufgaben im Bereich der Technischen Prüfung sind Muss-Aufgaben, bei denen deshalb auch keine disponiblen VZÄ ausgewiesen wurden. Die weiteren Soll-Aufgaben sind grundsätzlich disponibel und würden 1,54 VZÄ freigeben. Aufgabe Aufgabenkritik


VZÄ disponibel


Durchführen Leitungsauf-gaben TP


Soll 0,32 Stetige Entwicklung und Koordination nicht gewährleistet

Durchführen Abteilungs-übergreifender Aufgaben mit besonderer Bedeu-tung

Soll 0,10 Abteilungsübergrei-fende Zusammenar-beit und Projekte werden nicht durch-geführt

Durchführen Beratungstä-tigkeiten im Rahmen der Aufgabenstellung der Ab-teilung


Soll 0,15 Fehlende Bera-tungsinstanz in der Verwaltung

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Prüfen der Jahresrech-nung

§ 103 (1) GO NRW i.V.m. § 3 Rech-nungsprüfungsordnung der Stadt Mönchengladbach

Muss - -

Prüfen von Vergaben und Nachträgen bei der ge-samten Verwaltung sowie Eigenbetriebe

Muss - -

Prüfen von Baumaßnah-men, Vorräten und Ver-mögensgegenständen einschl. Prüfung von Zu-wendungsmaßnahmen

§ 103 (2) GO NRW i.V.m. § 4 Rech-nungsprüfungsordnung der Stadt Mönchengladbach

Soll 0,50 Prüfungsfreier Raum im Bereich Baumaßnahmen

Beraten der politischen Gremien und der Verwal-tung in Vergaberechts- und Wirtschaftlichkeits-fragen sowie in techni-schen Angelegenheiten


Soll 0,30 Fehlende Fachkom-petenz bei der Ent-scheidungsfindung

Sonstige Prüfung, Son-deraufgaben


Soll 0,17 -

Abbildung 22: Aufgabenkritik Technische Prüfung

Eine Unterlassung der Aufgaben ist jedoch häufig nicht sinnvoll, bspw. fehlt ohne die Be-ratung der politischen Gremien und der Verwaltung die Fachkompetenz des Rechnungs-prüfungsamtes bei der Entscheidungsfindung. Insgesamt betrachtet binden die Muss-Aufgaben derzeit 7,95 VZÄ und damit 48,6% der eingesetzten Kapazitäten. Die Soll-Aufgaben binden 8,38 VZÄ, was einem Anteil von 51,4% entspricht. Die Soll-Aufgaben sind in Abbildung 23 nach übertragenen und frei-willigen Aufgaben unterschieden. Die übertragenen Aufgaben nehmen 4,93 VZÄ und die freiwilligen Aufgaben 3,34 VZÄ ein. Unter „Freiwillig“ sind lediglich die sonstigen Leitungsaufgaben und die Leitungsunterstützung aufgeführt, da diese Aufgaben faktisch nicht ausgeführt werden müssten.

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Gesetzliche Aufgaben VZÄ Übertragene Aufgaben VZÄ Freiwillige Aufgaben

VZÄ

Prüfen von Vergaben 1,30 Durchführen Beratungstätigkei-ten im Rahmen der Aufgaben-stellung der Abteilung

0,35 Leitungsaufgaben sonstiges

1,73

Prüfung Vorverfahren, IT, und DV Organisation

0,88 Prüfen von Baumaßnahmen 0,50 Leitungsunter-stützung

1,70

Kassenprüfung und Vorprüfung für den LRH

0,10 Beraten von politischen Gremien 0,30

Dokumentation von Prüfungs- und Arbeitsergebnissen

0,71 Mitwirkung bei IT-Standards 0,19

Jahresrechnung Dritter 0,09 Prüfung Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit der Verwaltung

2,21

Jahresabschlussprüfung 4,04 Mitarbeit in Projekten 0,71

Leitungsaufgaben übergeordnet 0,83 Weiterbildung 0,20

Sonstige Prüfungen, Sonderprü-fungen TP

0,17

Betätigungsprüfung 0,24

Beratung der Eigenbetriebe 0,06

Summe 7,95 4,93 3,43

Abbildung 23: Pflichtigkeit der Aufgaben der Rechnungsprüfung

Abbildung 24 zeigt den IST-Personaleinsatz, verteilt auf die Prüffelder und den jeweiligen Anteil der disponiblen VZÄ, welcher in der IT- und Verwaltungsprüfung am höchsten ist.

Abbildung 24: Personaleinsatz IST und disponibel

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5.3 Entwicklung eines Szenarios für den Mindeststandard der Aufgabenwahr-nehmung

Wenn von einem Mindeststandard der Aufgabenwahrnehmung auszugehen ist, ist nach Einschätzung von Rödl & Partner das Aufgabenportfolio auf sieben Aufgaben zu reduzie-ren (Abbildung 25). Hinter diesen Aufgaben steht eine gesetzliche Pflicht, sodass deren Ausübung unumgänglich ist. Von einer Wahrnehmung weiterer Aufgaben wird in die-sem Szenario abgesehen, die Rechnungsprüfungsordnung der Stadt Mönchengladbach wäre entsprechend zu ändern. Dies bedeutet sowohl eine deutliche Ausweitung der prü-fungsfreien Räume, als auch eine Ausweitung der damit verbundenen Risiken. Gesetzliche Aufgaben VZÄ

Prüfen von Vergaben 1,30

Prüfung Vorverfahren, IT, und DV Organisation 0,88

Kassenprüfung und Vorprüfung für den LRH 0,10

Dokumentation von Prüfungs- und Arbeitsergebnissen 0,71

Jahresrechnung Dritter 0,09

Jahresabschlussprüfung 4,04

Leitungsaufgaben übergeordnet 0,83

Summe 7,95

Abbildung 25: Mindeststandard Aufgabenwahrnehmung

Die reine Ausführung der gesetzlichen Aufgaben bedingt eine Mitarbeiterbindung in Höhe von 7,95 VZÄ, die sich auf Leitung (0,83), Technische Prüfung (1,48), IT- und Ver-waltungsprüfung (1,66) und Betriebswirtschaftliche Prüfung (3,98) aufteilen (Abbildung 26). Dies würde eine erhebliche Reduktion des Personaleinsatzes in der Rechnungsprü-fung bedeuten. Aufgabe VZÄ

Leitung 0,83

Technische Prüfung 1,48

IT- und Verwaltungsprüfung 1,66

Betriebswirtschaftliche Prüfung 3,98

Summe 7,95

Abbildung 26: Mindeststandard Personalausstattung

Innerhalb dieses Szenarios eines Mindeststandards der Aufgabenwahrnehmung ist die Aufbauorganisation entsprechend einfach strukturiert. Einer Prüfungsabteilung, die alle bisherigen Abteilungen beinhaltet, ist eine Fachbereichsleitung ohne Assistenzstelle über-geordnet (Abbildung 27).

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Abbildung 27: Mindeststandard Aufbauorganisation Nachteilig ist an diesem Szenario, dass aufgrund der knappen Personalstärke es keine Möglichkeit gibt, Vertretungen zur organisieren, was bei Ausfall zu teuren Zukäufen von externen Dritten führen muss. Es ist darüber hinaus nicht möglich, eine Unterstruktur zu schaffen, sodass sich die Leitung auf die Koordination des laufenden Geschäfts zu kon-zentrieren hat, was zum Stillstand der Entwicklung der Organisationseinheit führt. Auch die Fortbildung der Mitarbeiter kommt dadurch zum Stillstand mit der Folge der Reduk-tion der Prüfungsqualität. Der risikoorientierte Prüfansatz ist so nicht umsetzbar, ebenso die Durchführung von ad hoc Prüfungen, wenn besondere Ereignisse auftreten. Die Ent-wicklung des Rechnungsprüfungsamtes der Stadt Mönchengladbach hin zur modernen kommunalen Rechnungsprüfung ist bei Umsetzung des beschriebenen Szenarios nicht möglich. Daher wird dieses Szenario von Rödl & Partner nicht empfohlen.

Fachbereichsleitung

Prüfungsabteilung

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6 DARSTELLUNG DER EFFEKTE DER AUSLAGERUNGEN

6.1 Zweckverband IT-Kooperation Rheinland (ITK Rheinland)

Die IT der Stadt Mönchengladbach wurde in die ITK Rheinland, einer der größten IT-Dienstleister für Kommunen in NRW, ausgelagert. Die Auslagerung und die Regelungen der Aufgabenverteilung wurde im IT-Fusionsvertrag der Stadt Mönchengladbach mit der ITK Rheinland festgelegt: Nach § 1 Absatz 1 wurden die Aufgaben der zentralen IT-Ab-teilung der Stadt Mänchengladbach vollständig auf die ITK übertragen. Unter § 5 Verwaltungsdienstleistungen und Supportdienstleistungen in Absatz 1 werden neben den Aufgaben des System- und Anwendungsmanagements die Verwaltungs-dienstleistungen aufgeführt, die die ITK übernimmt, soweit sie sich auf die übertragenen IT-Aufgaben bzw. das übergeleitete Personal beziehen:

Durchführung von Vergabeverfahren Durchführung von Beschaffungen Bearbeitung und Abwicklung von Vertragsangelegenheiten und Vertragsma-

nagement Führung eines Bestands- und Lizenzmanagements Bearbeitung von Personalangelegenheiten wie allgemeine Personalsachbearbei-

tung sowie die Personalwirtschaft Durchführung von Auswahlverfahren IT- Aus- und Fortbildung und Beihilfebearbeitung.

Unter § 5 Absatz 2 im Fusionsvertrag wird folgendes ausgeführt: „Die Aufgaben der Rechnungsprüfung sind in der Rechnungsprüfungsordnung für die ITK Rheinland (Anlage 8) abschließend geregelt. Gemäß § 8 der Zweckverbandssatzung obliegen diese der Rechnungsprüfung des Rhein-Kreis-Neuss. Dazu gehören insbeson-dere die Prüfung von Vergaben sowie die Prüfung und Freigabe von Verfahren und gut-achterlichen Stellungnahmen zu allen wichtigen organisatorischen Änderungen und zu Verfahrensregelungen im Haushalt-, Finanz- und Rechnungswesen.“ Weiterhin wird in § 8 Rechnungsprüfungsausschuss, Rechnungsprüfung ausgeführt: „ (1) Die Verbandsversammlung wählt aus Ihrer Mitte für die Dauer der Wahlperiode einen Rechnungsprüfungsausschuss. Der Ausschuss besteht aus sechs Mitgliedern. Für jedes Mitglied wird ein Stellvertreter gewählt. Der Ausschuss wählt aus seiner Mitte ei-nen Vorsitzenden und dessen Vertreter. (2) Dem Rechnungsprüfungsausschuss obliegen die Aufgaben nach den Bestimmun-gen der GO NRW. Dabei bedient er sich der örtlichen Rechnungsprüfung des Rhein-Krei-ses Neuss. Die Selbstkosten werden vom Zweckverband getragen. (3) Zur Erfüllung der Aufgaben nach § 103 GO NRW erlässt die Verbandsversamm-lung eine Rechnungsprüfungsordnung.“ Gemäß den vereinbarten Regelungen übernimmt die ITK Rheinland die Visakontrolle in dem von der Leitung festgelegtem Umfang und die Prüfung von Programmen, die als Zulieferverfahren Daten an die Finanzbuchhaltung liefern. Die Prüfungshandlungen der ITK Rheinland beschränken sich auf Schnittstellen-Prüfun-gen, in denen die Korrektheit der Datenübernahme aus den Vorsystemen in SAP geprüft und durch Formblätter (Freigaben) dokumentiert werden. Ein Testat zur Verwendung in

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Jahresabschlussprüfungen wird nicht erstellt. Ebenfalls werden keine Berichte zu Prüfun-gen im SAP-Umfeld erstellt. Eine Ausweitung einer zentralen Prüfung von Vorsystemen ist derzeit aufgrund der Personalkapazitäten nicht realisierbar. Problematisch ist auch die erforderliche Umstellung der Datenverarbeitungslogistik, die erfolgen musste, teilweise mussten solche Schnittstellen erst entwickelt werden. Im Rah-men dieser Umstellung ist die personelle Bindung durch eine Vielzahl an Tests und die Projektarbeit entsprechend hoch. Die zeitaufwändige Prüfung der Beträge aus den vorgelagerten Fachverfahren wird nicht durch die ITK Rheinland realisiert; die Korrektheit der Höhe der Zahlenströme wird unter-stellt. Anwendungsprüfungen, in denen das Zustandekommen der Beträge in den Vor-systemen überprüft wird, finden nicht statt. Des Weiteren ist von einer Reduzierung des Prüfungsaufwandes in den anderen System neben dem SAP-System nicht auszugehen. Die Effekte der Auslagerungen müssen somit entlang zweier Themen beurteilt werden:

Vergabeprüfung und IT-Prüfung

Die durch die Auslagerung reduzierte Anzahl der Vergaben im VOL-Bereich (ca. 30) ent-spricht 0,11 VZÄ. Im Kontext der IT-Prüfung ließ sich feststellen, dass nur geringe personelle Einspareffekte realisiert werden konnten, die sich im Umfang von weniger als einer ganzen Stelle bewe-gen. Auch wenn Teilbetriebe ausgegliedert wurden, verbleiben die notwendigen Prüfun-gen der maßgeblichen Vorverfahren bei der Stadt Mönchengladbach oder führen zu ei-nem prüfungsfreien Raum. Insofern wäre eine rechtliche Überprüfung hinsichtlich der Aufgabenwahrnehmung der ITK gemäß Fusionsvertrag durch die Stadt Mönchenglad-bach denkbar. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Auslagerung der IT der Stadt Mönchen-gladbach in die ITK Rheinland fällt zusammenfassend gesehen schlecht aus.

6.2 Mönchengladbacher Abfall-, Grün- und Straßenbaubetriebe AöR

Die Mönchengladbacher Abfall-, Grün und Straßenbetriebe (mags) ist laut Satzung vom 22. September 2016 eine Anstalt des öffentlichen Rechts. Sie übernimmt u.a. die kom-munalen Aufgaben der Abfallwirtschaft, die Straßenreinigung, den Winterdienst nach den gesetzlichen Vorschriften sowie die Unterhaltung, Reinigung und Pflege von Stra-ßen. Dem Rechnungsprüfungsamt der Stadt Mönchengladbach wurden in dieser Satzung keine Prüfrechte erteilt. Gemäß § 27 der Verordnung über kommunale Unternehmen und Einrichtungen als Anstalt des öffentlichen Rechts, ist die Prüfung des Jahresabschlus-ses und des Lageberichts der AöR in entsprechender Anwendung der Vorschriften des dritten Buches des Handelsgesetzbuches für große Kapitalgesellschaften vorzunehmen. Im Rahmen der Jahresabschlussprüfung ist in entsprechender Anwendung des § 53 Ab-satz 1 Nummer 1 und 2 des Haushaltsgrundsätzegesetzes ferner die Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung zu prüfen und über die wirtschaftlich bedeutsamen Sachverhalte zu berichten. Insgesamt sind die Vergaben im technischen Bereich im Zeitraum von 2015 bis 2017 um 17,74 Prozent von 451 Verfahren auf 371 Verfahren gesunken. Insbesondere im Bereich der Bauleistungen ist eine Reduzierung von 238 auf 171 Verfahren zu verzeichnen. Dem-gegenüber steht ein deutlicher Anstieg bei den aufwendigeren europaweiten Ausschrei-bungen von 17 Verfahren in 2015 auf 57 Verfahren in 2017. In der Mönchengladbacher Abfall, -Grün- und Straßenbaubetriebe AöR (mags) bestehen seit Gründung für das Rechnungsprüfungsamt keine Prüfmöglichkeiten. Die Reduzierung

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im Bereich der Vergaben kann somit weitestgehend auf diese Auslagerung zurückge-führt werden. Bei einer isolierten Betrachtung dieses Rückgangs ergibt sich eine Reduzierungsmöglich-keit von 0,53 VZÄ. Mit 1,80 VZÄ lag die Personalkapazität in 2017 jedoch bereits rund 1,19 VZÄ unter dem Wert von 2015 (2,99 VZÄ). Zudem werden die Reduzierungsmög-lichkeiten durch die Zunahme europaweiter Ausschreibungen und den Anstieg der Vergabeverfahren der Kernverwaltung überkompensiert.

6.3 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Gebäudemanagement

Die Aufgaben des Gebäudemanagements werden in der Stadt Mönchengladbach in der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung Gebäudemanagement Mönchengladbach (GMMG) erbracht. Im Hinblick auf die laufende Begleitung der operativen Tätigkeiten durch den Fachbereich 14 können durch diese Ausgründung keine Veränderungen festgestellt wer-den, da alle Vergaben weiterhin vom Fachbereich 14 zu prüfen sind. In diesem Bereich ist im Zeitraum von 2015 bis 2017 ein Anstieg der zu begleitenden Fördermaßnahmen festzustellen. Für die technische Prüfung ergibt sich ein hoher Aufwand, um die Belege von Förder-maßnahmen zu prüfen, um das Risiko der Mittelrückzahlung zu minimieren. Eine Entlas-tung durch die Auslagerung ist nicht festzustellen. Nur durch eine Optimierung der ver-waltungsinternen Vergabeprozesse kann dieser Effekt erreicht werden.

6.4 Fazit der Ausgliederungseffekte

Durch die Auslagerung sind theoretisch entlastende Effekte von rd. 0,64 VZÄ darstellbar. Die Effekte konnten wegen tatsächlich fehlender Aufgabenverlagerung (ITK Rheinland) nicht gehoben werden oder werden von steigenden Fallzahlen (Vergaben + 235%) über-kompensiert.

- 32 -

7 PROZESSBETRACHTUNG IM FACHBEREICH 14

7.1 Identifikation des Risikos

Die in der Praxis zurzeit vorherrschende Prüfungsstrategie ist die sog. risikoorientierte Prüfung, die auch in die öffentliche Prüfungspraxis Eingang gefunden hat. Sie basiert auf der einfachen Überlegung, dass Prüfungsschwerpunkte dort gesetzt werden sollen, wo Risiken vermutet werden, während risikoarme Bereiche weniger intensiv oder gar nicht geprüft werden.5 Ab dem Haushaltsjahr 2010 erfolgte die erstmalige Einführung des risikoorientierten Prü-fungsansatzes im Rahmen der Prüfung der Eröffnungsbilanz (01.01.2009 und Folgeab-schlüsse). Ab dem Haushaltsjahr 2015 erfolgte sukzessive die systematische Einführung bzw. die Weiterentwicklung des risikoorientierten Prüfungsansatzes für alle übrigen Prü-fungs- und Aufgabengebiete des FB Rechnungsprüfung. Seit dem Haushaltsjahr 2017 wurde der risikoorientierte Prüfungsansatz auf die Prüfung des Konzerns Stadt Mön-chengladbach erweitert. In einem ersten Schritt erfolgt die inhaltliche Darstellung und Verortung der Produkte:

5 Vgl. z. B. § 6 Abs. 3 SächsKomPrüfVO-Doppik.

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Abbildung 28: Risikoermittlung – Systematische Verortung

Die produktumgebenden inhaltlichen und organisatorischen Darstellungen werden in ei-nem ersten Schritt um den zuständigen Prüfer ergänzt. In einem nächsten Schritt werden die Produkte entlang der Beurteilungskriterien bewer-tet:

Risikoeinschätzung FB 14 auf Produktebene

Produktbereich; 004 Kultur und Wissenschaft

Kulturelle Netzwerkarbeit Allgemeine Kulturförderung, Kooperationen und Projekte

Produktgruppe: 010 Produkt: 010 Versions-Nummer: 1.0 Stand: 2015 Organisationseinheit: IV/K Verantwortlich: Herr Dr. ABC Zuständiger Prüfer: N.N. (Prüfer/XYZ)

Beschreibung:

Durchführung von und Beteiligung an Kulturprojekten, die in Kooperation von freien, städtischen und regionalen Institutionen stattfinden sowie Durchführung von kulturbüroeigenen spartenüber-greifenden Kulturprojekten. Förderung von Gruppierungen, Vereinigungen und Einzelpersonen im Bereich der zeitgenössi-schen bildenden Kunst. Betrieb der Koordinierungsstelle zur Förderung der kulturellen Bildung von Kindern und Jugendli-chen und der kulturellen Bildungslandschaft für Kinder und Jugendliche. Unterstützung des Vereins "BIS-Zentrum für offene Kulturarbeit e. V." durch Auszahlung von städtischen Fördermitteln und Wahrnehmung von Verwaltungsangelegenheiten in Bezug auf die Nutzung städtischer Gebäude. Bearbeitung von an den Kulturausschuss gerichteten Anträgen freier Initiativen auf allgemeine Kulturförderung.

Auftragsgrundlage:

Art.18 Landesverfassung NW Nutzungsvertrag mit dem BIS-Zentrum für offene Kulturarbeit e.V. vom 01.01.1993 Allgemeine Richtlinien über die Gewährung von Zuwendungen der Stadt Mönchengladbach vom 03.03.1976 Richtlinien für die Gewährung von Zuwendungen der Stadt Mönchengladbach zur Förderung der allgemeinen, offenen und nichtinstitutionellen Kulturarbeit vom 01.01.1991

Zielgruppe:

freie, städtische und regionale Kulturinstitutionen und -initiativen Künstlerinnen und Künstler sowie Künstlergruppen BIS-Zentrum für offene Kulturarbeit e.V. kulturpädagogisch tätige Kinder- und Jugendeinrichtungen, Vereine und Institutionen sowie Schu-len Einwohnerinnen und Einwohner der Stadt und der Region

Ziele:

Vernetzung der innerstädtischen Kultur sowie interkommunale Vernetzung der Stadt Mönchengla-dbach in der Region. Förderung und Unterstützung der freien Kulturszene. Sicherung des BIS-Zentrums als Veranstaltungsort für die freie Kulturszene. Förderung einer vielgestaltigen Infrastruktur der Stadt im Bereich der zeitgenössischen bildenden Kunst. Förderung der kulturellen Bildung von Kindern und Jugendlichen und der kulturellen Bildungsland-schaft für Kinder und Jugendliche.

Leistungen:

010 - Kooperationen mit freien, städtischen und regionalen Institutionen 020 - Auszahlung der Fördermittel an das BIS-Zentrum und Angelegenheiten der Hausverwaltung für das BIS-Zentrum 030 - Bearbeitung von Anträgen zur Allgemeinen Kulturförderung, Auszahlung von Fördermitteln und Bearbeitung von Verwendungsnachweisen 040 - Durchführung von spartenübergreifenden Kulturprojekten 050 - Förderung von Initiativen im Bereich der zeitgenössischen bildenden Kunst 060 - Förderung von Projekten zur Kulturellen Bildung von Kindern und Jugendlichen sowie Maß-nahmen zur Förderung der Kulturellen Bildungslandschaft

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Abbildung 29: Risikoeinschätzung – Beurteilungskriterien

Zu Beginn werden die finanziellen Dimensionen ordentlicher Ertrag und ordentliche Auf-wendungen dargestellt und relativ zum Volumen des Gesamthaushaltes gewertet. Im Anschluss daran werden das IKS, die Organisation, die Komplexität des Prüfobjektes und der Zeitabstand zur letzten Prüfung eingeschätzt. Als Ergebnis ergibt sich der Endwert der Risikoeinschätzung. Zur Ermittlung der relativen Relevanz der Einschätzungsergebnisse wird eine Produkt-übersicht befüllt:

Abbildung 30: Risikoeinschätzung – Produktübersicht

Beurteilungs- Kriterien

Risiko-Einschätzung Begründung Stufenwert

(1 bis 5) Gewich-

tung Endwert

Finanzvolumen 2 0,2 0,4

ordentlicher Ertrag 26.077 EUR

ordentliche Aufwendungen -421.007 EUR Ordentliches Ergebnis Vorjahr -394.930

Zustand und Funktion des IKS 3 0,3 0,9

Kann nicht beurteilt werden

Organisation 3 0,3 0,9

Kann nicht beurteilt werden

Komplexität des Prüfobjektes 5 0,1 0,5

Ergibt sich aus der Produkt bzw. Leistungsbeschrei-bung.

Zeitabstand zur letzten Prüfung

5 0,1 0,5 Bisher ist noch keine Prü-fung erfolgt Jahr der letzten Prüfung:

Vermerk-/Berichts-Nr.: Summe Risikoeinschätzungen 3,2

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Nach abgestimmter Risikobewertung für alle Produkte des Haushaltes erfolgt eine Grup-pierung der Produkte nach ermittelten Risikokennziffern. Unter Anwendung einer festge-legten Kategorisierung ergibt sich der zeitliche Prüfungsrhythmus. Grundsätzlich gilt: Je höher die ermittelte Risikokennziffer, desto kürzer ist der entsprechende Prüfungsrhyth-mus.

7.2 Prüfungsplanung und -controlling

Die Überführung der in der Risikoermittlung gewonnen Erkenntnisse in die Prüfungspla-nung erfolgt entlang eines definierten und strukturierten Prozesses. Der Ablauf wird nachfolgend dargestellt:

Abbildung 31: Prüfungsplanungsprozess

Zur Detaillierung der Prüfplanung für die einzelnen Prüfer wird im Rechnungsprüfungs-amt der Stadt Mönchengladbach ein Controllingtool verwendet. Anhand des Control-lingtools werden die geplanten Prüfungshandlungen mit Jahresplanwerten auf Stunden-basis hinterlegt. Den Jahresplanwerten werden die möglichen Kapazitäten der Prüfer/in-nen gegenübergestellt.

Ablaufschema “Jahresprüfplanung“

Abtlg

.Le

iter (

ATL)

FB-

Leite

r 14

Prüf

er

Stand. 26.07.2016

Beratungsvorlage für RP-Ausschuss (1. Quartal neues Jahr) fertigen

Prüfplanung beginnen

(Anfang 4. Quartal)

Prüferbez. Sonderprüfungen,

Anfragen und Ähnliches

Erstellung Blanko Prüfpläne

Prüferbez. Ergebnisse der

Risikoanalyse auf Produktebene

Entwurf Prüfplanung

erstellen

Sichtung und Weiterleitung an

zust. Prüfer

PrüfplanentwurfOffene Prüfungen aus Vorjahr(en)

Entwurf in Ordnung?

Entwurf in Ordnung?

Ja

Überarbeitung des Entwurfes

nein

nein

abgestimmter Prüfplan

Ja

Erstellung Gesamtprüfplan aus allen Einzelprüferplänen des FB

Sammlungaller Einzelpläne

Prüfplanung fertig(Ende 4. Quartal)

1

2

Abbildung 32: Prüfplanung eines Prüfers

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Zusammenfassend zeigt die Analyse des in die Risikoermittlung einbezogenen Aufgaben-portfolios keine Auffälligkeiten. Der verwendete risikoorientierte Prüfungsansatz ent-spricht dem Ansatz einer modernen Rechnungsprüfung. Lediglich die Realisierungsquote der Prüfungen bewegt sich in der Verwaltungs- und IT Prüfung mit 20 – 30% gegenwärtig auf einem verbesserungsfähigem Niveau. Es wurde festgestellt, dass die Verwaltungs- und IT-Abteilung auch Aufgaben bearbeitet, die nicht originär zum Aufgabenprofil gehören. Die Realisierungsquoten lagen bei den techni-schen Prüfungen bei 70% und bei der betriebswirtschaftlichen Prüfungen bei 80% und damit auf einem deutlich besseren Niveau als in der Verwaltungs- und IT-Prüfung.

7.3 Analyse ausgewählter Schnittstellen

7.3.1 Schnittstelle zwischen FB 14.30 und FB 20

Die Schnittstelle zwischen FB 14.30 (Betriebswirtschaftliche Prüfung) und FB 20 (Kämme-rei) betrifft im Wesentlichen die Prüfung der Einzelabschlüsse und der Gesamtabschlüsse der Stadt Mönchengladbach. Die Einzelabschlüsse der Stadt Mönchengladbach werden durch FB 20 erstellt, die Erstel-lung der Gesamtabschlüsse wird von externen Dritten durchgeführt. Beginnend mit der Eröffnungsbilanz wird der Einzelabschluss der Stadt Mönchengladbach durch die Abtei-lung 14.30 jährlich geprüft. Der erste Gesamtabschluss der Stadt Mönchengladbach zum 31.12.2010 wurde im Jahr 2017 durch die Abteilung FB 14.30 geprüft. Der Gesamtab-schluss 31.12.2015, einschließlich der aufgrund des Beschleunigungsgesetzes beigestell-ten Jahre 2011 bis 2014, wurde ebenfalls im Jahr 2017 geprüft. Der Fachbereich 14.30 prüft zurzeit die Einzelabschlüsse 31.12.2016 und 31.12.2017. Mit Blick auf die Erstellung der Gesamtabschlüsse 31.12.2016 und 31.12.2017 war zum Untersuchungszeitpunkt ein zeitnaher Beginn vorgesehen. Die Untersuchung der Schnittstelle zwischen FB 14.30 und FB 20 soll den Prozess der Ein-zelabschlussprüfung der Stadt Mönchengladbach in der IST-Situation prüfen und Verbes-serungen für das Zusammenspiel ermitteln. Vereinfacht stellt sich der Erstellungs- und Prüfungsprozess wie folgt dar: Die Kämmerei erstellt den Jahresabschlussentwurf zum 31. Dezember bis zum 31. März des Folgejahres auf und leitet den Entwurf dem Rat zu. Zweck der Zuleitung ist es, die gesetzlich vorgese-hene Prüfung des Jahresabschlusses durch den Rechnungsprüfungsausschuss des Rates durchführen zu lassen. Der Rechnungsprüfungsausschuss bedient sich für die Prüfung der örtlichen Rechnungsprüfung. Gemäß § 96 (1) GO NRW stellt der Rat bis spätestens 31. Dezember des auf das Haushaltsjahr folgenden Jahres den vom Rechnungsprüfungsaus-schuss geprüften Jahresabschluss durch Beschluss fest. Der Prüfungsprozess für die Jahresabschlussprüfung wurde an Rödl & Partner übermittelt: Die zeitliche Planung des Prüfprozesses wird in einer abgestimmten Meilensteinplanung zwischen FB 14.30 und FB 20 gemeinsam festgelegt. Im Wesentlichen werden die Zeit-punkte für den Versand der Anforderungsliste, die Veröffentlichung des Prüfungsbeginns in den dienstlichen Mitteilungen, die Bereitstellung der Prüfungsunterlagen, der Versand der Nachbuchungsliste etc. festgelegt. Die Meilensteinplanung sieht exemplarisch folgendermaßen aus:

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Abbildung 33: Meilensteine Prüfungsablauf

Im Hinblick auf die Analyse der Schnittstelle steht insbesondere die zeitliche Planung als Ineinandergreifen der Zulieferungen und voneinander abhängiger Arbeitsschritte im Prü-fungsprozess im Mittelpunkt. Im Sinne eines klassischen Projektmanagements funktioniert auch vor dem Hintergrund beschränkter personeller Ressourcen sowie personeller Diskon-tinuität im FB 14.30 der Ablauf entlang der definierten Meilensteine mit etwa klaren per-sonellen Zuständigkeiten und Fristen für die Zulieferung von Dokumenten etc. noch nicht optimal. Durch die zuletzt häufiger gewechselten Ansprechpartner im FB 14.30 und FB 20 wiederholten sich Einarbeitungsroutinen im gegenseitigen Austausch. Eine Kanalisierung des Austauschs über den Abteilungsleiter im FB 14.30 konnte als Lösung nicht bestehen, da die Prüfer letztlich durch politische Gremien bestellt sind und entsprechend eigenstän-dig auftreten sollen. Hinsichtlich der systembedingten Wechsel der Prüfer erfolgt eine in-terne Abstimmung und damit eine ressourcenschonende Verringerung redundanter Fra-gen an den FB 20 in noch nicht ausreichendem Maße. Darüber hinaus sind auch im FB 20 noch keine festen Ansprechpartner für den FB 14.30 definiert. Was die im Zuge der Prüfung notwendigen Fragen an den FB 20 betrifft, so führen Belas-tungsspitzen im Lichte der Haushaltsaufstellung ebenso zu Verzögerungen. Diese Belas-tungsspitzen werden gegenwärtig in der Meilensteinplanung noch nicht ausreichend be-rücksichtigt. Verzögerungen im Prozess kommen auch dadurch zustande, dass etwa bei größeren Pro-jekten noch kein frühzeitiger Einbezug des RPA erfolgt (z.B. Tax Compliance). Durch die frühzeitige Einbindung, aufbauend auf einer Sensibilisierung der Projektleiter, werden um-fangreiche Nachprüfungen vermieden und generell auch die Anforderungslisten verkürzt. Hierzu und zur Vermeidung einer weiteren Zuspitzung der Belastung zu bestimmten Kul-minationspunkten könnten zudem risikoorientierte Stammblätter erstellt werden, die den Prüffokus lenken. Aus den Stammblättern heraus werden dann unter Berücksichtigung von u.a. Vorjahresprüfungen risikoorientiert Prüfungsschwerpunkte gesetzt. Durch stärker begleitende Prüfungen mit kontinuierlicher Ablage relevanter Unterlagen im Share Point können Zeitpunkt, Umfang und damit auch Aufwand von/für Nachforderungslisten (An-passungsnotwendigkeit) positiv beeinflusst werden.

IV

- 38 -

Fazit Das Zusammenspiel von FB 20 und FB 14.30 kann optimiert und hinsichtlich der notwen-digen Austauschroutinen nach dem Vorbild des klassischen Projektmanagements besser ausgeplant werden. Sofern personelle Konstanz es zulässt, gilt es vor diesem Hintergrund den Prüfprozess regelmäßig in Foren des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zur Op-timierung des Zusammenspiels zu hinterfragen und etwa Schulungsbedarfe gezielt zu identifizieren (Befähigung durch Key User SAP).

7.3.2 Schnittstelle zwischen FB 14 und FB 66

Die Schnittstelle zwischen dem FB 14 und dem FB 66 (Straßenbau und Verkehrstechnik) wurde exemplarisch aufgrund des hohen Vergabevolumens für einen Bereich der Stadt-verwaltung gewählt. Die Zusammenarbeit zwischen dem RPA und dem FB 66 wurde an-hand des IST-Prozesses Planung/Ausschreibung -> Vergabe -> Ausführung/Abrechnung (Aufträge > 5.000 EUR) analysiert. Der Prozess läuft derzeit vollständig in Papierform ab. Er kann unterteilt werden in die folgenden vier Phasen:

Abbildung 34: Phasenmodell

Bereits vor der Verfahrenseinleitung findet in der Vorbereitungsphase eine Beratung durch den FB 14 statt. Das Ergebnis dieser freiwilligen Zusammenarbeit ist eine unver-bindliche Empfehlung zur Wahl der Vergabeart. Im Rahmen der Auswahl des Vergabe-verfahrens muss der Fachbereich 14 seine Zustimmung bei einer Abweichung vom Regel-verfahren gemäß VBO erteilen. Die Angebotsphase verläuft ohne Berührungspunkte zu FB 14. Erst in der Wertungs-phase erfolgt bei Bedarf eine Beratung in Wertungsfragen durch den FB 14. Das Ergeb-nis der Wertung, der Vergabevermerk und der Vergabevorschlag werden durch den FB 14 geprüft. Die Prüfung kann zu einer Aufhebung der Wertung, Nachbesserungsbedarf oder zu einer Auftragserteilung führen. Das Verfahren wird durch den FB 14 in einer in-ternen Vergabedatenbank gesichert, die derzeit die einzige zentrale Übersicht über Vergabeverfahren der Stadtverwaltung darstellt. Im Rahmen der Ausführungsphase werden die Nachträge in Form von Baustellenprü-fungen und Belegprüfungen durch den FB 14 geprüft. Auch diese Prüfungen werden in der Vergabedatenbank gesichert. Unabhängig von dem finanziellen Volumen werden Nachträge derzeit ab einer Größenordnung von 10% in den Vergabeausschuss gegeben. In der Vergangenheit mussten im Rahmen von mehreren Rückforderungsprozessen Sach-verhalte nachgewiesen werden, die ohne die Datenbank des FB 14 nicht nachzuvollzie-hen gewesen wären. Für die Dokumentation gibt es in der Verwaltung keinen einheitli-chen Standard. Die Qualität weicht stark voneinander ab und die Bearbeitung von Feh-lern in der Dokumentation bindet erhebliche Kapazitäten. Insgesamt steigt derzeit die Anzahl der Fehler in den Vergabeverfahren, da der hohe Um-setzungsdruck in der Verwaltung dazu führt, dass eine große Anzahl von Mitarbeitern

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einzelne Verfahren im Jahr durchführen müssen und diese dementsprechend eine gerin-gere Qualität aufweisen. Eine Auswertung der Vergaben hinsichtlich Verfahrensart und Auftragnehmer erfolgt derzeit nicht. Die Beratung durch den FB 14 stellt hierbei einen wichtigen Faktor dar, um ein Mindestmaß an Rechtssicherheit zu gewährleisten. Grundsätzlich ist in den verschiedenen Fachbereichen der Verwaltung kein standardisier-ter Prozess zur Durchführung von Vergabeverfahren schriftlich fixiert. Sowohl das RPA als auch das Vergabemanagement bieten eine frühzeitige Beratung an, aber der jeweilige Fachbereich kann entscheiden, ob dieses freiwillige Angebot genutzt wird. Erwartet wird, dass durch die Digitalisierung ein Qualitätssprung erreicht werden kann. Die Umstellung auf digitale Verfahren führt gleichzeitig zu einer höheren Standardisie-rung und Strukturierung. Notwendig ist, dass die Mitarbeiter der Verwaltung mit diesen Verfahren vertraut gemacht werden und das Wissen in den Fachbereichen gebündelt wird, damit nicht weiterhin eine Vielzahl von Mitarbeitern lediglich 1-2 Verfahren pro Jahr durchführt. Die Qualität der Beratung und der Unterstützung durch das RPA wurde im Rahmen der Schnittstellenanalyse positiv beurteilt. Um den Aufwand an der Schnittstelle zu reduzie-ren, müssen Verbesserungen in der Qualität der Vergabeverfahren auf Seiten der Verwal-tung erreicht werden. Ansatzpunkte hierfür sind:

Bündelung des Vergabewissens in den Bereichen mit einem hohen Vergabevolu-men gegenüber einer breiten Streuung der Vergabeverfahren auf eine Vielzahl von Mitarbeitern.

Für die Bereiche mit einer geringen Anzahl an Vergaben sollte eine zentrale Kom-petenz in der Verwaltung vorgehalten werden und die Beratung durch diese Kompetenz verpflichtend werden.

Digitalisierung des Vergabeprozesses – Vorgesehen ist derzeit, dass Vergaben ab einem bestimmten Schwellenwert elektronisch abgewickelt werden; sinnvoll wäre, dass auch unterschwellige Verfahren elektronisch durchgeführt werden.

Standardisierung und schriftliche Fixierung des Ablaufs. Anpassung der Grenze, ab der der Vergabeausschuss mit Nachträgen befasst

wird. Aufbau einer Vertrags- und Vergabedatenbank in der Verwaltung und Standardi-

sierung der Dokumentation in der Verwaltung.

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8 ÜBERTRAGUNG DER AUFGABEN DER RECHNUNGSPRÜFUNG AUF DRITTE

In einem weiteren Schritt war zu prüfen, ob Aufgaben der Rechnungsführung eingekauft anstatt selbst durchgeführt werden können und inwiefern eine solche Fremdbeschaffung als sinnvoll erachtet wird. Dazu wurden der jeweilige Umfang der VZÄ, die entsprechend anfallenden Kosten, sowie die qualitativen Auswirkungen bei Fremderledigung berech-net bzw. aufgeführt. Im Bereich der Leitungstätigkeiten ist die Entscheidung hinsichtlich der Fremderledi-gung von Aufgaben eindeutig: Weder die übergreifenden Tätigkeiten noch die Aufgabe der Prüfungsplanung kann fremd beschafft werden, sodass sich die Frage nach der Sinn-haftigkeit gar nicht erst stellt (Abbildung 35). Aufgabe Make-or-buy

mög-lich?

sinn-voll?

Umfang in VZÄ

Kosten in TEUR

Auswirkungen bei Fremder-ledigung

Leitung übergreifend nein - - - -

Leitungsunterstützung nein - - - -

Prüfungsplanung nein - - - -

Abbildung 35: Make-or-Buy Leitungstätigkeiten

Diese Aufgaben können nur selbst erbracht werden, da hierfür hohes Detailwissen zur Organisation und tägliche Involvierung in die Abläufe und Vorfälle des Rechnungsprü-fungsamt der Stadt Mönchengladbach zwingend erforderlich ist. In der Technischen Prüfung wäre eine Fremdbeschaffung bei fünf der acht Aufgaben möglich (Abbildung 36). Aufgabe Make-or-buy

mög-lich?

sinn-voll?

Umfang in VZÄ

Kosten in TEUR

Auswirkungen bei Fremderledi-gung

Durchführen Leitungsaufgaben TP

nein - - - -

Durchführen Abteilungsüber-greifender Aufgaben mit be-sonderer Bedeutung

nein - - - -

Durchführen Beratungstätigkei-ten im Rahmen der Aufgaben-stellung der Abteilung

ja nein 0,07 - Dynamik der Beratungen kann durch Externen nicht abgedeckt werden

Prüfen der Jahresrechnung ja nein 0,18 - -

Prüfen von Vergaben und Nachträgen bei der gesamten Verwaltung sowie Eigenbe-triebe

ja nein 1,30 > 2006 Keine wirtschaftliche Auslagerung möglich

6 Die Angaben zu den Kosten bei Fremdeinkauf in den Abbildungen 36 bis 38 basieren auf Erfah-

rungswerten von Rödl & Partner.

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Prüfen von Baumaßnahmen, Vorräten und Vermögensge-genständen einschl. Prüfung von Zuwendungsmaßnahmen

ja nein 0,50 > 100 Keine wirtschaftliche Auslagerung möglich

Beraten der politischen Gre-mien und der Verwaltung in Vergaberechts- und Wirtschaft-lichkeitsfragen sowie in techni-schen Angelegenheiten

ja nein 0,30 Gesamtüberblick kann durch Externen nur mit sehr viel Aufwand erlangt werden

Sonstige Prüfung, Sonderaufga-ben

nein - - - -

Abbildung 36: Make-or-Buy Technische Prüfung

Eine Abgabe der abteilungsinternen Beratungstätigkeiten wird aber nicht als sinnvoll er-achtet, da diese einer erheblichen Dynamik unterliegen und daher von Externen nicht in einem angemessenen Maß durchgeführt werden können. Dies gilt analog auch für die anderen Prüffelder. Die Aufgaben „Prüfung von Vergaben“ und „Prüfen von Baumaß-nahmen“ fremd zu beschaffen wäre mit sehr hohen Kosten verbunden, sodass aus Gründen der Wirtschaftlichkeit davon abzuraten ist.

Im Aufgabenportfolio der IT- und Verwaltungsprüfung sind zehn Aufgaben, die grundsätzlich fremd beschafft werden könnten (Abbildung 37).

Aufgabe Make or buy

mög-lich?

sinn-voll?

Umfang in VZÄ

Kosten in TEUR

Auswirkungen bei Fremderledigung

Durchführen Leitungsaufgaben Verwaltung/IT nein - - - -

Durchführen Abteilungsübergreifender Auf-gaben mit besonderer Bedeutung

nein . . . .


ja nein 0,05 - Dynamik der Beratungen kann durch Ex-ternen nicht abgedeckt werden

Prüfen der rechnungslegungsrelevanten Vor-verfahren zur Unterstützung der Jahresab-schlussprüfung.

ja nein 0,40 >200 Keine wirtschaftliche Auslagerung mög-lich

Prüfen von IT-Vorverfahren und IT-Verfahren (ohne Kassenanbindung).

ja nein 0,40 Keine wirtschaftliche Auslagerung mög-lich

Prüfen der technischen Einrichtungen (Re-chenzentrum, Netz, Arbeitsplatzrechner)


Prüfen der Datenverarbeitungsorganisation ja nein 0,04

Mitwirken bei der Festlegung von IT-Stan-dards (Hard- und Software, Netz, Datensi-cherheit)

ja nein 0,19

Risikoorientierte Prüfungen und Beratungs-leistungen mit dem Ziel die Ordnungsmäßig-keit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit des Verwaltungshandelns festzustellen sowie den Rat, den Rechnungsprüfungsausschuss, die Verwaltungsspitze und die Leitungen der Organisationseinheiten bei ihren Führungs- und Überwachungsaufgaben (IKS) zu unter-stützen und zu entlasten.


Prüfung gem. Dienstanweisung nach § 31 Ziff. 7 GemHVO der Kassen


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Vorprüfung für den Landesrechnungshof gem. §100 LVO

nein - - - -

Mitarbeiten in Veränderungsprojekten in Form von projektbegleitenden Beratungen und Prüfungen im Hinblick auf die Ordnungs-mäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmä-ßigkeit sowie die Entscheidungsbefugnis über die Freigaben der daraus resultierenden Ver-änderungen und Ergänzungen der betroffe-nen Dienst- und Arbeitsanweisungen.

ja nein - - -

Dokumentation von Prüfungs- und Arbeitser-gebnissen in Form von Vermerken, gutachter-lichen Stellungnahmen und Berichten für die Leitungen der Organisationseinheiten, die obersten Gemeindeorgane und politischen Gremien der Stadt. Maßnahmen nach landes-gesetzlichen Regelungen

ja nein 0,59 >450 Keine wirtschaftliche Auslagerung mög-lich (i.V.m. Risikoorientierte Prüfung)

Prüfüng und Testierung von Jahresrechnun-gen Dritter, welche als Aufgabe durch den Rat nach § 103 Abs. 2 GO auf den FB Rech-nungsprüfung übertragen wurden.

nein - - - -

Weiterbildung durch Selbststudium, Erfah-rungsaustausch mit anderen Prüfern und Sachverständigen sowie gezielte Aus- und Fortbildungen.

nein - - - -

Abbildung 37: Make-or-Buy IT- und Verwaltungsprüfung

Jedoch wird bei den meisten Aufgaben wie der Prüfung der rechnungslegungsrelevanten Vorverfahren zur Unterstützung der Jahresabschlussprüfung eine Auslagerung als nicht wirtschaftlich erachtet, sodass davon abzuraten ist. Auch in der Betriebswirtschaftlichen Prüfung kommen mehrere Aufgaben zur Ausla-gerung in Frage (Abbildung 38). Aufgabe Make or buy

mög-lich?

sinn-voll?

Umfang in VZÄ

Kosten in TEUR

Auswirkungen bei Fremder-ledigung

Durchführen Leitungsaufgaben BWL nein - - - -

Durchführen Abteilungsübergreifen-der Aufgaben mit besonderer Be-deutung

nein - - - -


ja nein 0,07 - Dynamik der Beratungen kann durch Externen nicht abge-deckt werden

Durchführen Prüftätigkeiten nein - - - -

Prüfen der Einzelabschlüsse der Stadt Mönchengladbach einschließlich der Prüfung über die Einhaltung und Umsetzung der gesetzlichen Vorga-ben und Weisungen sowie der Haus-haltssatzung nebst Plan/Ist-Vergleich der Ergebnis- und Finanzrechnung mit gutachterlicher Stellungnahme zur Haushaltswirtschaft. Koordinie-ren der Problemstellungen in Zusam-menhang mit der Prüfung des NKF Jahresabschlusses.

ja nein 2,42 75 Verlust des Wissens in der Ver-waltung und dadurch stärkere Abhängigkeit von Externen

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Prüfen der Gesamtabschlüsse der Stadt Mönchengladbach. Koordinie-ren der Problemstellungen in Zusam-menhang mit der Prüfung der Ge-samtabschlüsse.

ja ja 1,34 50 -

Prüfen der Betätigung der Stadt als Gesellschafter, Aktionär oder Mit-glied in Gesellschaften des privaten Rechts oder in der Rechtsform der Anstalt des öffentlichen Rechts (nur unmittelbare Beteiligungen)

ja nein 0,24 35 -

Beraten der Eigenbetriebe, eigenbe-triebsähnlichen Einrichtungen und wirtschaftlichen Unternehmen in Or-ganisations-, Sach-, Rechts- und Wirtschaftlichkeitsfragen

ja nein 0,06 - Dynamik der Beratungen kann durch Externen nicht abge-deckt werden

Risikoorientierte Prüfungen und Be-ratungsleistungen mit dem Ziel die Ordnungsmäßigkeit, Wirtschaftlich-keit und Zweckmäßigkeit des Ver-waltungshandelns festzustellen so-wie den Rechnungsprüfungsaus-schuss, den Rat, die Verwaltungs-spitze und die Leitungen der Organi-sationseinheiten bei ihren Führungs- und Überwachungsaufgaben (IKS) zu unterstützen und zu entlasten.

ja nein 0,24 - Verlust des Wissens in der Ver-waltung und dadurch stärkere Abhängigkeit von Externen

Mitarbeiten in Veränderungsprojek-ten in Form von projektbegleitenden Beratungen und Prüfungen im Hin-blick auf die Ordnungsmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßig-keit sowie die Entscheidungsbefug-nis über die Freigaben der daraus re-sultierenden Veränderungen und Er-gänzungen der betroffenen Dienst- und Arbeitsanweisungen.

ja nein 0,17 - -

Dokumentation von Prüfungs- und Arbeitsergebnissen in Form von Ver-merken, gutachterlichen Stellung-nahmen und Berichten für die Lei-tungen der Organisationseinheiten, die obersten Gemeindeorgane und politischen Gremien der Stadt.

ja nein 0,12 50 Verlust des Wissens in der Ver-waltung und dadurch stärkere Abhängigkeit von Externen (i.V.m. Erstellung Jahresab-schluss)

Weiterbildung durch Selbststudium, Erfahrungsaustausch mit anderen Prüfern und Sachverständigen sowie zielorientierte Aus- und Fortbildun-gen.

nein - - - -

Abbildung 38: Make-or-Buy Betriebswirtschaftliche Prüfung

Die Prüfung der Einzelabschlüsse der Stadt Mönchengladbach, die Dokumentation von Prüfungs- und Arbeitsergebnissen sowie die risikoorientierten Prüfungen und Beratungs-leistungen wären u.a. grundsätzlich zur Auslagerung geeignet. Die Folge wäre jedoch ein erheblicher Verlust des Wissens in der Verwaltung, das ansonsten durch diese tiefgehen-den Prüfungen durch das Rechnungsprüfungsamt gewonnen wird. Wenn dieses Wissen aufgrund einer Auslagerung der Prüftätigkeiten bei externen Prüfern liegt, macht sich die Stadt Mönchengladbach stark von externen Parteien abhängig. Zusammenfassend steht die Erkenntnis, dass sich zwei Drittel der Aufgaben, die im Auf-gabenkatalog erfasst wurden, grundsätzlich dafür eignen, an externe Dritte übertragen

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zu werden. Wenn jedoch alle möglichen Aufgaben auf externe Dritte übertragen wer-den, entstehen Kosten von mehr als einer Millionen Euro pro Jahr. Es eignen sich dem-entsprechend für eine sinnvolle Auslagerung nur wenige Aufgaben, da in den meisten Fällen die Kosten für externe Leistungen deutlich die eingesetzten Personalkosten über-steigen. Dies liegt an den Kostenverhältnissen von mindestens 1:3 (Personalkosten : Kos-ten der externen Dienstleistung). Weitere Gründe für den Verbleib von Aufgaben im Rechnungsprüfungsamt der Stadt Mönchengladbach, die theoretisch fremd beschafft werden könnten, sind der mit einer Auslagerung einhergehende Wissensverlust und die Dynamik der Aufgabenstellung, die eine externe Partei nicht abdecken kann. Bei der gegenwärtigen Qualität im Team der BWL Prüfung empfiehlt Rödl & Partner zu-nächst lediglich den Gesamtabschluss an externe Dritte zu vergeben.

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9 ENTWICKLUNG EINES SZENARIOS FÜR EINE MODERNE KOMMUNALE RECHNUNGSPRÜFUNG

9.1 Aufgabenportfolio

Damit das Rechnungsprüfungsamt der Stadt Mönchengladbach entsprechend einer mo-dernen kommunalen Rechnungsprüfung agieren kann, wurde von Rödl & Partner ein Szenario hinsichtlich einer optimalen Aufgabenwahrnehmung entwickelt. Dafür wurden als Ergebnis der Aufgabenkritik und der Make-or-Buy-Analyse von Rödl & Partner je Auf-gabe im Erhebungsbogen eine Empfehlung abgegeben, ob die Aufgabe wahrgenommen werden sollte und wenn ja, ob eine Eigen- oder Fremdwahrnehmung geeigneter ist. Die Zusammenführung der Erkenntnisse des Erhebungsbogens ergibt eine Übersicht über die Wahrnehmung von gesetzlichen, übertragenen und freiwilligen Aufgaben durch das Rechnungsprüfungsamt der Stadt Mönchengladbach (Abbildung 39). Gesetzliche Aufgaben Übertragene Aufgaben Freiwillige Aufgaben

Prüfen von Vergaben Durchführen Beratungstätigkeiten im Rahmen der Aufgabenstellung der Abteilung

Leitungsaufgaben sons-tiges

Prüfung Vorverfahren, IT, und DV Or-ganisation

Prüfen von Baumaßnahmen Leitungsunterstützung

Kassenprüfung und Vorprüfung für den LRH

Beraten von politischen Gremien

Dokumentation von Prüfungs- und Arbeitsergebnissen

Mitwirkung bei IT-Standards

Jahresrechnung Dritter Prüfung Zweckmäßigkeit und Wirt-schaftlichkeit der Verwaltung

Einzelabschlussprüfung Mitarbeit in Projekten

Leitungsaufgaben übergeordnet Weiterbildung

Sonstige Prüfungen, Sonderprüfun-gen TP

Beratung der Eigenbetriebe

Abbildung 39: Empfohlenes Aufgabenportfolio

Im Bereich der gesetzlichen Aufgaben werden – wie auch im Szenario für den gesetzli-chen Mindeststandard – alle sieben Aufgabenbereiche wahrgenommen. Hinsichtlich der übertragenen Aufgaben entfällt die Aufgabe der Betätigungsprüfung, da hier keine we-sentlichen negativen Auswirkungen bei Unterlassung festgestellt werden konnten. Die wichtigsten Erkenntnisse im Bereich Beteiligungsmanagement werden entsprechend übergeben (0,24 VZÄ). Im Bereich der freiwilligen Aufgaben werden die sonstigen Leis-tungsaufgaben und die Leitungsunterstützung weiterhin wahrgenommen, da eine Verla-gerung nicht möglich ist. Wie in Kapitel 8 dargestellt, wird hinsichtlich einer Make-or-Buy-Entscheidung lediglich die Leistung „Gesamtabschlussprüfung“ zum Einkauf bei einem externen Anbieter emp-fohlen (1,34 VZÄ bei Kosten von 50 TEUR).

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Insgesamt wird die Entscheidung für das dargestellte Aufgabenportfolio und für die Vergabe einer Aufgabe an Dritte mit dem Ziel vorgenommen, dass eine stärkere Verzah-nung der Verwaltungs- und IT-Prüfung mit der Prüfung der Einzelabschlüsse bewirkt wird. Gleichzeitig wird dadurch die Qualität der Prüfungen gesteigert, um maximalen Nutzen für die geprüften Organisationseinheiten zu entfalten. Im Ergebnis soll die tat-sächliche erreichte Prüfquote stufenweise auf 80 Prozent im Rahmen des risikoorientier-ten Prüfansatzes gesteigert werden.

9.2 Aufbauorganisation

Die wesentlichen Treiber für die Neukonzeption der Aufbaustruktur des Fachbereich 14 sind der Anstieg der freigewordenen und wiederzubesetzenden Prüferstellen in den Ab-teilungen 14.10 und 14.30, die Veränderungen aufgrund der Gesetzgebung hinsichtlich des neuen kommunalen Finanzmanagements (NKF), die zukünftig eine qualitative und quantitative Steigerung der Aufgabenwahrnehmung mit sich bringen wird und die zu-künftig neue Ausrichtung nach dem risikoorientierten Prüfungsansatz. Vor dem Hintergrund dieser Einflussfaktoren auf die Rechnungsprüfung der Stadt Mön-chengladbach wird von Rödl & Partner eine Empfehlung für die folgende Aufbaustruktur gegeben (Abbildung 40).

Abbildung 40: Empfohlene Aufbauorganisation

Unter der Fachbereichsleitung mit einer unterstützenden Assistenz sind zwei Abteilungen angeordnet, die sich aus 14.10 und 14.20 (Abteilung 1) und aus 14.10 und 14.30 (Ab-teilung 2) zusammensetzen. Zielsetzung Mit der Verschlankung der Aufbauorganisation auf zwei Abteilungen wird das Ziel ver-folgt, eine stärkere Verzahnung der BWL-Prüfung durch Verschmelzung sowohl mit Ver-waltungs-und IT-Prüfung als auch mit Technischer Prüfung zu erreichen. Ebenso wird die risikoorientierte Betrachtung der einzelnen Prüfbereiche zu einem integrativen Ansatz verschmolzen. Die Stabsstelle „Assistenz“ stärkt die übergreifende Leitungsfunktion durch inhaltliche Unterstützung, sodass der Fachbereichsleitung mehr Zeit für Führungs-aufgaben bleibt, was insgesamt eine Qualitätssteigerung bewirken kann. Empfohlene inhaltliche Bündelung

Fachbereichsleitung

Abteilung 114.10 / 14.20

Abteilung 2 14.10 / 14.30

Assistenz

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Abteilung 1: Kinder-, Jugend, Familie und Altenhilfe, Verbraucherschutz und Tierveterinär, Soziales, Versorgungsamt, Gesundheit, Stadtentwicklung Stadtplanung, Geoinfo, Bauordnung, Denkmalschutz, Umweltschutz, Entsorgung, Ordnungsamt, Feuerwehr, Bibliothek, Archiv, Museen, Musik, VHS TP7 Hochbau, TP Straßenbau, TP Verkehr, TP Parkeinrichtungen, VOL Prüfer Vergaben.

Abteilung 2: BWLP8 Jahresabschluss, BWLP Drogenberatung, I/HSP, SharePoint, BWLP Schuldnerberatung, Kassenprüfer, Haushaltsplanprüfung,

7 Technische Prüfer (TP) 8 BWL Prüfer (BWLP)

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ITP9, Stadtkasse, Bürgerservice, Recht, Schule und Sport.

9.3 Personaleinsatz

Unter Berücksichtigung des neuen Aufgabenportfolios und der neuen Aufbauorganisa-tion wird folgender Personaleinsatz empfohlen, der nach Prüfungsfeld dargestellt ist (Ab-bildung 41). Aufgabe VZÄ

Stellenplan VZÄ Empfehlung

VZÄ Delta

Leitung 1,0 1,0 -

Assistenz 2,0 1,0 1,0

IT- und Verwaltungsprüfung 8,0 6,0 2,0

Betriebswirtschaftliche Prüfung 7,0 4,0 3,0

Technische Prüfung 5,0 4,0 1,0

Summe 23,0 16,0 7,0

Abbildung 41: Empfohlener Personaleinsatz

Die VZÄ-Empfehlung (16,0) weist gegenüber den VZÄ laut Stellenplan (23,0) ein Delta von 7,0 auf. Hinsichtlich des Personaleinsatz im Bereich Leitung wird keine Änderung vorgenommen, die VZÄ für Assistenz wird um 1,0 reduziert. Weitergehend werden in den Prüfungsfeldern IT-/Verwaltungsprüfung (um 2,0), BWL-Prüfung (um 3,0) und Tech-nische Prüfung (um 1,0) die VZÄ reduziert.

9.4 Investitionen und Konsolidierungseffekte

Um die in diesem Szenario beschriebenen Ziele verwirklichen zu können, sind Investitio-nen bzw. einzuleitende Maßnahmen von Nöten. Eine sehr gute Qualifikation des vorhan-denen Personals ist als essenziell zu bewerten, daher ist das Fortbildungsbudget pro VZÄ um jährlich 1.000 Euro zu erhöhen. Höher qualifiziertes Personal von außen zu werben, würde eine deutlich kostenintensivere Investition darstellen. Des Weiteren ist der Bereich des Sekretariats aufzuwerten. Das Personal sollte hier entsprechend fortgebildet und weitergehend qualifiziert werden, sodass die Aufgaben einer Assistenz wahrgenommen werden können, welche die Leitung nicht nur organisatorisch, sondern auch inhaltlich unterstützen und ihr zuarbeiten kann. Unumgänglich ist die Etablierung eines starken Leitungsteams an der Spitze der Rechnungsprüfung der Stadt Mönchengladbach, dass für Konstanz und Sicherheit sorgt. Darüber hinaus wird die Einführung eines Junior-/Senior-Konzepts empfohlen. Ein sol-ches Modell schafft Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten in der Rechnungsprüfung

9 IT Prüfer (ITP)

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und kann deshalb zum Ziel einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit beitragen. Die Junior-prüfer werden durch Seniorprüfer begleitet, um diese fachlich und darüber hinaus zu un-terstützen und ggf. auf den Aufstieg in die Seniorrolle vorzubereiten. Somit wird ein star-kes internes Nachfolgesystem etabliert. Das bereits definierte Kennzahlenset im Controlling des Rechnungsprüfungsamtes sollte insofern verstetigt werden, als dass die Kennzahlenerfassung, -analyse und -auswertung als Routine fest eingeführt wird. Die Veränderungen der Aufgabenwahrnehmung und folglich der Veränderung des Per-sonaleinsatzes hat mehrere Konsolidierungseffekte zur Folge. Die Einsparungen durch den Stellenwegfall von E5, A14, A12, A11, E12, A11 und A13 fallen in Höhe von 633.960 Euro aus.10 Gleichzeitig fallen Kosten von 11.500 Euro für die Aufwertung der Stellvertretung und des Assistenzbereichs sowie für die Implementierung des Junior-/Se-nior-Konzepts (zwei Stellen von A12 nach A13) in Höhe von 20.000 Euro an. Somit erge-ben sich in Summe 31.500 Euro für die Investition in die Organisation hinsichtlich der Optimierung der Stellenwahrnehmung und ein Konsolidierungseffekt im Bereich Perso-nalveränderung in Höhe von 602.460 Euro. Die Erweiterung des Fortbildungsbudget fällt mit 16.000 Euro ins Gewicht, wenn von je 1.000 Euro bei 16 Mitarbeitern ausgegangen wird. Hinsichtlich der Reduzierung des Auf-gabenportfolios und dem daraus folgenden Einkauf von Leistungen für die Durchfüh-rung der Aufgabe des Gesamtabschlusses fallen Kosten in Höhe von 50.000 Euro an. In Summe ergeben sich durch die Implementierung des beschriebenen Szenarios jährliche Einsparungen von insgesamt 536.460 Euro für das Rechnungsprüfungsamt der Stadt Mönchengladbach, die beginnend ab 2019 realisierbar sind.

10 Dieser Absatz: Kalkulation basiert auf den Kosten eines Arbeitsplatzes nach KGSt.

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10 ENTWICKLUNGSMAßNAHMEN

Entlang der dargestellten Veränderungen des Aufgabenportfolios, des Personaleinsatzes und der Aufbaustruktur wurden weitere Optimierungsmaßnahmen entwickelt, die mit der Etablierung der neuen Strukturen im Rechnungsprüfungsamt umgesetzt werden soll-ten.

10.1 Übergreifende Maßnahmen

Quantitative und qualitative Steigerung des Berichtsoutputs Sachverhalt: Gegenwärtig werden pro Jahr rd. 20 Prüfberichte erstellt, jedoch weisen die Berichte un-terschiedliche inhaltliche Tiefen auf. Auch die Prüfungsfeststellungen schwanken quanti-tativ und qualitativ. Es ist zu vermerken, dass seit Ende 2017 eine neue Berichtsstruktur umgesetzt wird. Analyse: Die derzeitige Anzahl der Prüfberichte ist als zu gering zu erachten. Die Heterogenität ist teilweise prüfthemenabhängig, jedoch kann ein stärkeres internes Angleichen erfolgen, um den Berichtserstellungsprozess effizienter zu gestalten und qualitativ zu verbessern. Im Ergebnis kann das Verhältnis von Input zu Berichtsoutput positiv verändert werden. Empfehlung: Als Ziel muss eine Erhöhung der Zielmarke des Berichtsoutputs gesetzt werden. Dazu sind auch strukturierte Erfahrungsaustausche in den Prüfteams einzuführen sowie eine Evaluation der Berichte in der Quersicht durchzuführen und gezielte Entwicklungsmaß-nahmen abzuleiten. Sicherstellung eines auskömmlichen Fortbildungsbudgets Sachverhalt: Derzeit gibt es zwei Varianten: Entweder erfolgt die Fortbildung über die zentral zur Ver-fügung gestellten Fortbildungsmittel und somit nach dem klassischen „Windhundprin-zip“, oder die Mittel des Fachbereichs 14 (rd. 19 TEURO) werden dafür eingesetzt. Analyse: In Folge dieses Vergabeprinzips werden erhöhte Fortbildungsanmeldungen im ersten Quartal eines Jahres ausgelöst. Die Qualität des Fachbereichs 14 darf aber nicht durch Schnelligkeit oder vorhandene Mittel definiert werden. Das bestehende Vergabesystem bewirkt, dass zwingend benötigte Fortbildungen ggf. nicht mehr realisiert werden, wenn sie erst im weiteren Verlauf des Jahres angemeldet werden. Ein Aus-und Fortbildungs-konzept des Fachbereichs sollte in Einklang mit den Fortbildungsmitteln gebracht wer-den. Ein exzellentes Fortbildungskonzept hat wenig Nutzen, wenn nur ein niedriger An-teil der Schulungen aufgrund fehlender zur Verfügung stehender Mittel nicht realisiert werden kann. Empfehlung: Rödl & Partner empfiehlt, ein Aus- und Fortbildungskonzepts für den Fachbereich 14 zu erarbeiten. Hierzu ist die Betrachtung und Definition von wesentlichen Fähigkeiten und Kompetenzen wie Reflexions- und Analysefähigkeit, Methoden- und Beratungskompe-tenz sowie Empathie und Kommunikationskompetenz vorzunehmen. Darauf aufbauend

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können wesentliche Bausteine des Fortbildungskonzepts, das den Aufbau von fachli-chem Wissen und persönlichen Kompetenzen abdeckt, erarbeitet werden. Außerdem ist eine Erhöhung der fachbereichsbezogenen Fortbildungsmittel um 1.000 EUR pro Mitar-beiter pro Jahr anzustreben, um eine angemessene Qualifikation der Mitarbeiter im Hin-blick auf steigende Anforderungen sicherzustellen. Ausbau der Ergebnisverantwortung der Prüferinnen und Prüfer Sachverhalt: Gegenwärtig wird ein Bericht nach Fertigstellung dem Rechnungsprüfungsausschuss vor-gelegt. Die Kurzvorstellung im Ausschuss erfolgt durch den Fachbereichsleiter. Die bishe-rige Zusammenfassung wurde in ein Executive Summary umgewandelt, welche vor dem Bericht das Ergebnis aufbaut. Analyse: Es wurde festgestellt, dass die Vorstellung der Kurzberichte durch den Fachbereichsleiter die Mitarbeiter an der falschen Stelle entlastet. Eine Executive Summary bewirkt, dass die Berichtsersteller zum „Denken vom Ergebnis“ gezwungen werden. Empfehlung: Die Kurzberichte sollten durch die verantwortlichen Prüfer im RP-Ausschuss vorgestellt werden und ein Kurzfeedbacks nach der Vorstellung im RP-Ausschuss durch den Fachbe-reichsleiter erstellt werden.

10.2 Bereich 14.10

Sicherstellung der fachbereichsunabhängigen Einbindung der IT-Prüfer in Projek-ten Sachverhalt: Es wurde festgestellt, dass die Informationslage zu den Projekten je nach beteiligten Fachbereichen stark heterogen ist. Die nachrichtliche Einbindung ist regelhaft nicht vor-handen. Die Einbindung des Fachbereichs 14 in das Projekt erfolgt tendenziell im späte-ren Projektstadium. Als Good Practice wurde die Zusammenarbeit zwischen den Fachbe-reichen 14 und 21 wahrgenommen. Analyse: Problematisch ist, dass der Unterschied zwischen neuem System und Update nicht trenn-scharf definiert ist. Grundsätzlich kann die späte Einbindung der IT-Prüfung zu späten veränderten Anforderungen führen. Solche späten Veränderungen können nachteilige Auswirkungen auf die Projektkosten und Projektlaufzeiten nach sich ziehen Empfehlung: Die externen und internen Arbeitsprozesse werden zunehmend häufiger IT-gestützt ab-gewickelt; auch die Vernetzung der Anwendungen nimmt stark zu. Durch die zuneh-mende Komplexität der IT und die Durchdringung der Verwaltungsprozesse mit digitalen Daten ist die IT zum einen Prüfungsgegenstand, aber auch Prüfungswerkzeug geworden. Daher ist frühzeitig die grundsätzliche Einbindungsnotwendigkeit durch den Fachbereich 14 zu definieren und alle Fachbereiche sind für die Einbindungsnotwendigkeit zu sensibi-lisieren. Die Einbindung der IT-Prüfung sollte entlang eines professionellen Projektma-nagementansatzes erfolgen, um einen sinnvollen Ressourceneinsatz zu ermöglichen. Katalyse der Prüfung bei komplexen und nicht regelmäßigen Vorgängen

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Sachverhalt: Zum einen erstreckt sich die Zuständigkeit der Prüfer meist über mehrere Fachbereiche. Zum anderen sind regelmäßige und sich wiederholende Prüfungshandlungen (z.B. Ver-wendungsnachweise) die Ausnahme. Prüfungsnotwendige Informationen liegen in den Fachbereichen nicht oder nicht in adäquater Form vor. Analyse: Fehlende Informationen wie z.B. Klarheit über die vorherrschenden Prozesse führen zu erhöhtem Aufwand in den Prüfungen, erhöhter Prüfungsaufwand führt zur Verschie-bung der Prüfungsplanung und zur Parallelisierung von Prüfungen. Diese Verzögerungen führen wiederum zu erhöhten Rüstaufwendungen in den Prüfungen. Empfehlung: Um das Vorgehen zu verbessern, sollte zunächst eine Definition der für eine Prüfung not-wendigen Unterlagen, Verfügbarkeiten, Unterlagen etc. erfolgen. Des Weiteren sind mögliche Synergien zwischen dem Bereich Organisation und Rechnungsprüfung zu nut-zen. Eine Beteiligung des Fachbereichs 14 an den notwendigen Überlegungen des The-mas „Prozessmanagement“ wird als sinnvoll erachtet. Weiterentwicklung der Berichtsvorlagen Sachverhalt: Derzeit wird eine Berichtsstruktur der älteren Vergangenheit verwendet und sich dabei am Verfasser orientiert. Eine Vereinheitlichung der Berichte wurde Ende 2017 begonnen. Analyse: Die Berichte sind in der Fläche nicht einheitlich, Templates oder Add Inns sind nicht vor-handen. Aufgrund der Verwendung alter Berichte duplizieren sich Fehler bei der regel-mäßigen Weiterverwendung dieser Berichte als Vorlagen. Ein weiterer Aspekt ist eine fehlende automatisierte Verbindung der Realisierungszeiträume mit Outlook. Es ließ sich feststellen, dass ein hoher Zeitaufwand für die Erstellung eines angemessenen Berichts notwendig ist. Empfehlung: Ziel muss eine weitere Verstetigung des „Einheitsberichts“ als Abschluss und Darstellung der Prüfungshandlungen sein. Es sind zunächst die essenziellen Bausteine eines Ab-schlussberichts zu definieren. Darauf aufbauend kann eine Vorlage erstellt werden, die das richtige Maß zwischen Standardisierung der Berichtsstruktur und -inhalte und dem individuellem Anpassungsbedarf des Prüfobjektes darstellt. Die Vorlage ist entsprechend gemeinsam zu erarbeiten, das Ergebnis sowie die Verwendung zu kommunizieren und abschließend allen Betroffenen bereitzustellen. Für den Ausbau der technischen Unter-stützung der transparenten Ergebnisüberprüfung sollte ein Pflichtenheft entwickelt wer-den.

10.3 Bereich 14.20

Veränderungen der Wertgrenzen Sachverhalt: Derzeit müssen Vergaben ab 5.000 Euro vorgelegt werden, um keine prüfungsfreien Räume zu schaffen. Dies bedeutet einen hohen Aufwand im RPA und innerhalb der Ver-waltung für vergleichsweise niedrige Beträge. Analyse:

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Die erhöhte Anzahl der zu prüfenden Vergaben führt zur Verminderung der Prüfungska-pazität für werthaltige Vergaben. Der Aufwand der vergebenden Einheiten bei niedrigen Wertgrenzen ist hoch. Empfehlung: Es ist eine Analyse der letzten fünf Jahre Vergabeprüfung zur Ermittlung der Fallzahlen entlang der Wertgrenzen vorzunehmen. Um den Aufwand zu reduzieren, sollte die Wertgrenze zur Vorlage von Vergaben angehoben werden. Des Weiteren wird die Ein-führung einer Stichprobenkontrollsystematik empfohlen, um den prüfungsfreien Raum gering zu halten. Ebenso ist die Definition von qualitativen Kriterien wie die Einbindung von politischen Gremien für die Prüfung von Vergaben mit niedrigen Wertgrenzen denk-bar. Optimierung der Vergabekompetenz in der Verwaltung Sachverhalt: In der Gesamtverwaltung ist eine hohe Anzahl an Mitarbeitern (110-120 Mitarbeiter) ver-ortet, die jährlich häufig nur in Einzelfällen Vergaben betreuen. Dementsprechend haben diese häufig geringe Erfahrung in der Durchführung von Vergabeverfahren. Regelmäßige Änderungen in der Rechtsprechung führen zu neuen Fehlern seitens der Verwaltungs-mitarbeiter. Es ist weitergehend zu vermerken, dass die Vergabeprüfung derzeit in Pa-pierform erfolgt. Analyse: Es findet keine Zentralisierung des Wissens in den Einheiten statt, in denen regelmäßig Vergaben durchgeführt werden. Ohne ein entsprechendes Wissensmanagement sind die Prozesse fehleranfällig, zeitintensiv und somit ineffizient. Die Beratung erfolgt durch das RPA. Empfehlung: Deshalb ist das Wissens in den Fachbereichen mit ausreichender Vergabekompetenz zu bündeln und standardisieren. Indem der Ablauf auch für die anderen Fachbereiche schriftlich fixiert wird, können diese die zentrale Kompetenz im Bereich Vergabemanage-ment in Anspruch nehmen. Das Ziel dabei ist die Verbesserung von Service und Rechtssi-cherheit für die ausschreibende Stelle. Digitalisierung des Vergabeprozesses Sachverhalt: Es wurde eine hohe Fehleranfälligkeit (siehe Optimierung der Vergabekompetenz) bei der Durchführung von Vergaben festgestellt. Die Vergabeprüfung erfolgt in Papierform und Rechnungen müssen manuell per Anordnungsnummer in Papier gesucht werden. Analyse: Die Digitalisierung des Ablaufs ist geplant und beschlossen, wurde aber noch nicht um-gesetzt. Es sind Probleme bei der Skontoziehung aufgetreten und es besteht Unklarheit darüber, welche Mitarbeiter Lizenzen erhalten. Empfehlung: Die Digitalisierung des Vergabeprozesses bietet gegenüber der nicht-elektronischen Vergabe wesentliche Vorteile: Der Vorgang ist transparenter, da die Bieterfragen direkt zentral gesammelt werden und für alle Teilnehmer einsehbar beantwortet werden. Viele

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Vergabeportale garantieren die Compliance, da sie sich entsprechend neuer Rechtsvor-schriften regelmäßig anpassen und ebenso die aktuellen Datenschutzanforderungen be-achten. Die Prozesse sind verlässlicher und durchgängiger, wenn die Vergabemanage-mentsysteme über eine Schnittstelle in die bestehende Prozesslandkarte eingebaut wer-den. Daher wird empfohlen, den digitalen Vergabeprozess zeitnah umzusetzen. Zur Plau-sibilitätskontrolle können intelligente Formulare genutzt werden. Die Nutzung des digita-len Verfahrens für Nutzer kann mit einer zu definierenden Anzahl von Vergaben be-schränkt werden. Dokumentation von Vergabeprozessen und Förderprojekten in der Verwaltung sicherstellen Sachverhalt: Die einzige Übersicht über Vergaben existiert derzeit im RPA. Für die Verwaltung ist die Dokumentation von Förderprojekten nicht standardisiert und die Sicherstellung der Ein-haltung von Fristen nicht durchgängig gewährleistet. Analyse: Es fällt ein erheblicher Aufwand für die Pflege innerhalb des RPA an. Grundsätzlich ist die Dokumentation keine eigentliche Aufgabe des RPA. In Mönchengladbach liegen diesbe-züglich gewachsene Strukturen vor, die in ihrer Form bisher nicht in Frage gestellt bzw. angegangen wurden. Empfehlung: Eine umfassende Dokumentation ermöglicht Nachvollziehbarkeit und eine schriftliche be-legte Entscheidungsgrundlage. Im Hinblick auf die Digitalisierungsbestrebungen hinsicht-lich des Vergabeprozesses ist vorab die saubere Organisation des gesamten Prozesses – insbesondere auch der Dokumentation – sicherzustellen. Deshalb sollten im Zuge der Di-gitalisierung die Dokumentationsstrukturen in der gesamten Verwaltung aufgebaut wer-den, um die Aufgabe wieder richtig in den jeweiligen Bereichen und nicht im Rech-nungsprüfungsamt zu verorten. Als Vorbild können die bereits vom RPA verwendeten Vorlagen genutzt werden, um der Standardisierung der Dokumentation bereits hiermit entgegenzukommen.

10.4 Bereich 14.30

Ex-ante-Prüfungen als Grundsatz – mehr Systemprüfung, mehr Prozessprüfung Sachverhalt: Im Feld der ex-ante-Prüfungen kommt derzeit ein traditionelles Modell der Rechnungs-prüfung zum Einsatz. Es erfolgt eine Prüfung des Rechnungswesens, in der fehlerfeststel-lend, einzelvorgangs- und ordnungsmäßigkeitsorientiert vorgegangen wird. Hinsichtlich der Risikoorientierung ist das Prüfmodell am „Erdmann“-Modell angelehnt. Die Prüfun-gen werden in ex-post und ex-ante Prüfungen unterschieden. Analyse: Grundsätzlich nimmt der Nutzen einer Prüfung zu, je früher der Prüfungszeitpunkt liegt, da der Freiheitsgrad zur Korrektur von Fehlern und Defiziten dementsprechend höher ist. Zudem erweisen sich Korrekturen an bereits weit fortgeschrittenen Projekten in der Re-gel als deutlich teurer als frühzeitig eingeleitete Maßnahmen zur Gegensteuerung. Auch die Möglichkeit der in Fragestellung einer Maßnahme steht bei ex-ante-Prüfungen im Gegensatz zu ex-post-Prüfungen noch im Raum.

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Des Weiteren sind im Vergleich Systemprüfungen gegenüber Einzelprüfungen tendenzi-ell wirtschaftlicher, wenn die Zahl der Einzelvorgänge groß ist. Während die Einzelprü-fungen fehlerorientiert eine Funktionsprüfung und die Abweichung von der Soll-Vorgabe im Detail überprüft, können im Rahmen einer Systemprüfung die Funktionsfähigkeit des ganzen Systems und der vorgesehenen Sicherungsmaßnahmen analysiert werden. Die reine Prüfung des Rechnungswesens begrenzt den Prüfungsblick stark auf die Abbil-dung der finanziellen Auswirkungen der Leistungsprozesse im Rechnungswesen. Im Un-terschied dazu wird mit der Prüfung der Leitungs- und Unterstützungsprozesse das ge-samte Spektrum kommunaler Leistungen abgedeckt. Durch eine Prüfung dieser Ge-schäftsprozesse werden Risiken und Chancen eher transparent. Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Nutzung der Synergien zwischen Verwaltungs- und Jahresabschlussprüfung derzeit noch ausbaufähig ist. Speziell die Verzahnung der Risikoorientierung zwischen Verwaltung und Jahresabschlussprüfung erweist sich als noch nicht optimal. Empfehlung: Rödl & Partner empfiehlt, den Prüfungsansatz hin zu einer modernen Rechnungsprüfung weiterzuentwickeln. Dies bedeutet nicht, dass ex-post-Prüfungen ihre Berechtigung ver-lieren; dennoch sind vermehrt ex-ante-Prüfungen anzustreben. Ebenso wird eine Verän-derung hinsichtlich des Verhältnisses von Einzelprüfungen zu Systemprüfungen vermehrt in Richtung des Zweiteren empfohlen, da einzelne Fehler in den Arbeitsprozessen häufig eher sekundär sind, da sie menschlicher Natur sind. Dennoch sollen auch die Einzelprü-fungen künftig insofern noch einen Stellenwert haben, um auf Ebene der Arbeitspro-zesse Chancen und Risiken identifizieren zu können. Um den Nutzen der kommunalen Rechnungsprüfung zu steigern, sollten die Prüfungen vermehrt nicht nur das Rechnungs-wesen, sondern die Geschäftsprozesse umfassen. Im Rahmen dessen ist eine Verbindung der risikoorientierten Ansätze Verwaltung und Jahresabschluss anzustreben. Weitere Aspekte sind die Stärkung der Einbindung der IT-Prüfung in den Bereichen Vorverfahren und Schnittstellen, sowie eine Verschlankung der Berichtsstruktur. Verbesserung des RPA Images und der Einbindung des RPA innerhalb der ge-samten Verwaltung Sachverhalt: Das Rechnungsprüfungsamt ist bei Veränderungsprojekten in Form von projektbegleiten-den Beratungen und Prüfungen im Hinblick auf die Ordnungsmäßigkeit, Wirtschaftlich-keit und Zweckmäßigkeit sowie die Entscheidungsbefugnis über die Freigaben der dar-aus resultierenden Veränderungen und Ergänzungen der betroffenen Dienst-und Ar-beitsanweisungen beteiligt. Analyse: Das Image der Rechnungsprüfung wird gesamtverwaltungsweit als ausbaufähig einge-stuft. Es ist zu beachten, dass die Auswirkungen der Qualität der Leistungen der Prüfer asymmetrisch wahrgenommen werden: Eine hohe Reputation aufzubauen wird viel Zeit kosten, während Fehlleistungen einzelner Prüfer sich stark negativ auf das Image des ge-samten Rechnungsprüfungsamtes auswirken können. Es wurde festgestellt, dass freiwil-lige Einbindungstendenzen in übergreifende Projekte tendenziell rückläufig sind. Bisher findet die Prüfung nach Beendigung der betrieblichen Prozesse statt. Empfehlung:

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Um das Image des RPA zu verbessern, sollte zunächst das Leitbild „moderne“ Rech-nungsprüfung implementiert werden. Hier ist u.a. das Verständnis der Aufgabenwahr-nehmung eines Prüfers zu definieren, der Vertrauen in die Leistungen der Mitarbeiter zeigt und der stärker Verbesserungen aufzeigt, als dass er nur nach Fehlern sucht. Des Weiteren ist ein Kommunikationskonzept mit einem Kommunikationsplan zu entwickeln. Sinnvoll wäre zusätzlich die Durchführung von Antrittsbesuchen und Gesprächen vor der eigentlichen Prüfungshandlung. Optimierung des Softwareeinsatzes (IDEA) in quantitativer und qualitativer Hin-sicht Sachverhalt: Derzeit ist die Software winIDEA als Auswertungs-und Analysesoftware im Einsatz, die sich dabei auf die Massendaten-Analyse richtet. Typische Auswertungen sind beispiels-weise Altersstrukturanalysen, Mustervergleiche, ergänzende Statistik-Auswertungen und Datensatzermittlung. Analyse: Diese Software wird jedoch nicht in allen Prüfungen systematisch angewendet und ist nicht für alle Prüfer/innen zugänglich. Außerdem sind nicht alle Prüfer/innen im Umgang mit IDEA versiert. Empfehlung: Eine Anschaffung zweier weiterer IDEA Lizenzen wird empfohlen. Durch die niedrige An-zahl an Lizenzen entstehen Zeitverluste, wenn mehrere Prüfer in IDEA arbeiten müssen und sich dafür hinsichtlich freier Zeitfenster abstimmen müssen Außerdem sollten Schu-lungen für bisher nicht geschulte Prüferinnen/ Prüfer durchgeführt werden, um einen korrekten und effizienten Umgang mit IDEA zu gewährleisten. Grundsätzlich sollte der verpflichtende Einsatz und das Nachhalten der Einhaltung (Prozesscontrolling) definiert werden. Etablierung von Reportingpackages der Beteiligungen Sachverhalt: Bei der Prüfung des Gesamtabschlusses wird gegenwärtig kein Reportingpackage einge-setzt. Die Gesamtabschlüsse 10-15 wurden extern erstellt und intern geprüft. Eine Unter-jährige Einbindung in die Vorkommnisse bis auf die Schnittstellen und Konsolidierungs-buchungen findet derzeit nicht statt. Analyse: Das Wissen über die benötigten Inhalte der Reportingpackages ist zwar vorhanden, die Bereitstellung ist jedoch noch verbesserungsfähig. Momentan bremsen unvollständige oder verzögerte Lieferungen den Prüfungsprozess aus und führen zu erhöhtem Rüstauf-wand im Fachbereich 14. Empfehlung: Zunächst ist die vollständige Übermittlung der Informationen in die Kämmerei sicherzu-stellen. Darauf sollte eine Intensivierung der unterjährigen Einbindung in die Vorkomm-nisse der Beteiligungen angestrebt werden. Entfall der Betätigungsprüfung Sachverhalt:

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Die Aufgabe der Prüfung der Betätigung der Stadt als Gesellschafterin, Aktionärin oder in anderer Rolle wurde dem RPA im § 4 b) der Rechnungsprüfungsordnung der Stadt Mönchengladbach vom Rat übertragen, die letzte Prüfung fand vor zwei Jahren statt. Analyse: Hierbei handelt es sich nicht um eine gesetzlich vorgeschriebene Prüfung, sie ist jedoch Bestandteil der Rechnungsprüfungsordnung in § 4 b). Durch die hohe Dynamik verän-dert sich aktuell der Konsolidierungskreis. Empfehlung: Rödl & Partner empfiehlt auf die Wahrnehmung der Betätigungsprüfung zu verzichten und sie aus der Rechnungsprüfungsordnung zu entfernen; Anderenfalls wäre die Aufga-benstellung in der Betätigungsprüfung zu konkretisieren.

Sitzungsunterlagen Rechnungsprüfungsausschuss 16 IX · Rödl & Partner 3937/IX Berichterstattung:...

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