Sozialpädagogische Fortbildung Jagdschloss...
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Sozialpädagogische FortbildungJagdschloss Glienicke
Impressum:
VerantwortlichRosy PeiskerLeitung Fachbereich 1, Jugendarbeit /JugendförderungKönigstr. 36b, 14109 BerlinTel.: 48 48 309; [email protected]
Verfasst vonFritz Walter OrganisationsberatungWinterfeldtstr. 44, 10781 BerlinInternet: http://www.fritzwalter.com
Gestaltung DeckblattUta [email protected]
Berlin, September 06
3
InhaltSeite
1. Was ist Sozialraumorientierung 51.1 Begriffsbestimmung und theoretischer Rahmen 51.2 Warum Sozialraumorientierung? 51.3 Sozialraumorientierung als sozialpädagogische Arbeitsmethode 61.3.1 Die Prinzipien im Einzelnen 6
2. Was ist eine Konzeption 102.1 Konzeptionsverständnis 102.2 Konzeptionsentwicklung und Systemtheorie 112.3 Konzeption und globale Steuerung 122.3.1 Funktionen und Steuerung 122.4 Begriffsbestimmung und Differenzierung von Zielen 132.5 Die Inhalte einer Konzeption 172.6 Der Prozess der Erstellung einer Konzeption 192.6.1 Die zwei Ebenen der Konzeptionsentwicklung 192.6.2 Konzeptionsentwicklung als systemischer Prozess 202.7 Konzeptionsentwicklung als Projekt 222.7.1 Der Prozess im Einzelnen 232.8 Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung 242.8.1 Lebensweltanalyse 242.8.2 Entwicklungspartnerschaften in der sozialräumlichen
Konzeptionsentwicklung 25
3. Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung als Projekt 313.1 Allgemeines 313.2 Methoden der Projektarbeit 313.3 Prozessorientiertes Projektmanagement 323.4 Projektplanung 33
4. Blick in die Werkstatt 384.1 Projektkontrakt und Projektauftrag 384.2 Projektstart – Kick-off 414.3 Statusmeeting 434.4 Zukunftsgipfel 444.5 Meilensteine präsentieren 454.6 Erfahrungssicherung 484.7 Auflösung des Projektteams
5. Formblätter für den Projektordner 505.1 Formulare zur Gesamtprojektplanung, Teil 1 515.2 Formulare zur Gesamtprojektplanung, Teil 2 645.3 Kommunikationsknotenpunkte 705.4 Berichtswesen 735.5 Abschlusspräsentation bzw. –dokumentation 77
Literaturverzeichnis 78
5
1. Was ist Sozialraumorientierung?
1.1 Begriffsbestimmung und theoretischer RahmenUm einen Einblick zu geben, was Sozialorientierung konkret für die Soziale Arbeit
bedeutet bzw. welchen großen Herausforderungen Träger / Einrichtungen bei der
Sozialraumorientierung gegenüber stehen, beginnt dieses Kapitel zunächst mit einer
kurzen Einführung in das Thema Sozialraumorientierung.
Dazu greife ich zurück auf einen bereits vorliegende Artikel von KollegInnen der
Sozialpädagogigischen Fortbildungsstätte Jagdschloss Glienicke. Hier wird die
Entwicklungsgeschichte und der gesetzliche Anspruch des SGB VIII an die
Jugendhilfe exemplarisch dargestellt.
Danach kommen inhaltliche Ausführungen von Prof. Hinte über die Prinzipien der
Sozialraumorientierung, die sehr bildhaft Sozialraumorientierung und die
Herausforderungen an die sozialräumliche Arbeit beschreiben.
Nach dem Lesen werden Sie eine gute Vorstellung haben, welche Veränderungen
und Anforderungen auf Sie zukommen.
1.2 Warum Sozialraumorientierung?„Das seit 1990/91 geltende Sozialgesetzbuch (SGB) VIII betont die Prävention, die
Ganzheitlichkeit und die Verzahnung des Aufgabenfeldes Kinder- und Jugendhilfe mit
anderen Politikfeldern, die die Lebenslage von jungen Menschen betreffen.
Der Achte Jugendbericht der Bundesregierung (1990), der die Ergebnisse des
intensiven fachlichen Diskurses über die Reform der Jugendhilfe im Vorfeld des
SGB VIII zusammengefasst, legt den Grundstein für das Konzept der
Sozialraumorientierung in der Jugendhilfe wie folgt:
a) ganzheitlich, integrativ: Nicht der Hilfesuchende hat sich an bestehenden
Angeboten zu orientieren, sondern diese sollen flexibel an die Bedarfe der jungen
Menschen angepasst werden. .... Entsprechend ist die enge Zusammenarbeit
örtlicher Einrichtungen (z.B. Kita, Schule, offene Kinder- und Jugendarbeit,
ambulante Angebote) zu fördern.
b) regional, dezentralisiert und vernetzt: Die Zusammenarbeit von Einrichtungen,
auch über die Jugendhilfe hinausreichende, braucht Zugänglichkeit und
Überschaubarkeit. Strukturen sollen kleinräumig geplant werden. Netzwerke
lassen sich am ehesten auf lokalen Ebenen entwickeln, wobei die vorhandenen
Selbsthilfepotentiale besonders berücksichtigt werden können.
6
c) partizipativ, selbsthilfefördernd: Die Beteiligung junger Menschen und ihrer
Familien an der Jugendhilfe sollte grundsätzlich in allen sie berührenden Teilen
möglich sein. Im kleinräumigen Dialogprozess ist dies auch bei der Gestaltung
von Angeboten, dem Erkennen von Problemen und deren Lösungen anzustreben.
Dafür sind Formen der Beteiligung zu wählen, die auch den Einbezug
unterschiedlicher bürgerschaftlicher Gruppen ermöglichen.“1
Zunehmend wird erkannt, dass die bisherige Entwicklung in Sozialarbeit und
Sozialpädagogik – hin zu nehmender Spezialisierung und Professionalisierung – an
Grenzen stößt. Mit der Orientierung auf den Sozialen Raum, der Implementierung
entsprechender fachlicher Prinzipien und Methoden sowie der strukturellen und
organisatorischen Anpassung der Jugendhilfe zur Unterstützung neuer
Handlungsansätze in der Praxis sollen diese Grenzen überwunden werden.
1.3 Sozialraumorientierung als sozialpädagogische ArbeitsmethodeDie sozialräumlich orientierte Arbeit besteht aus folgenden Prinzipien:
Methodische Prinzipien, laut Prof. Hinte:
konsequentes Ansetzen am Willen und an den Interessen der Wohnbevölkerung
aktivierende Arbeit und Förderung von Selbsthilfe
Konzentration auf die Ressourcen der im Quartier lebenden Menschen
Konzentration auf die materiellen Ressourcen des Quartiers
zielgruppen- und bereichsübergreifender Ansatz
Kooperation und Abstimmung der professionellen Ressourcen.
1.3.1 Die Prinzipien im Einzelnen:Neben einer geographischen Ausrichtung beinhaltet ein sozialraumbezogener Ansatz
folgende methodische Blickrichtungen und Prinzipien:
Orientierung an den geäußerten Interessen der WohnbevölkerungDie Fachkräfte denken nicht darüber nach, was die Menschen in einem Wohnquartier
interessieren könnte, sondern fragen sie direkt: „Was interessiert Euch?“ Sie
überlegen also nicht, was ihrer Meinung nach gut ist „für“ die Leute, sondern
erkundigen sich bei den Menschen danach, wo ihre Interessen und Bedürfnisse
liegen. Ansatz der Arbeit ist immer der Wille bzw. die Betroffenheit einzelner
Menschen oder Gruppierungen. Zahlreiche Fallgeschichten aus der sozialen Arbeit,
1 Manuskript der Sozialpädagogischen Fortbildungsstätte Jagdschloss Glienicke (SFJG)
7
insbesondere in der Arbeit mit Kinder und Jugendlichen illustrieren die Nachhaltigkeit
der Nichtbeteiligung von Betroffenen. Sie boykottieren die Kooperation, wenn ihr Wille
nicht beachtet wird; sie entziehen sich der vermeintlich helfenden Beziehung, wenn
ihre originären Bedürfnisse keinen Raum einnehmen; sie zeigen es den
professionellen Fachkräften, wenn ihre Interessen missachtet werden.
Unterstützung von Selbsthilfekräften und EigeninitiativeDie Fachkräfte tun möglichst nichts ohne und vermeiden Aktionen für die Leute.
Vielmehr denken sie mit ihnen darüber nach, was diese selbst zur Verbesserung ihrer
Situation tun können.
Nutzung der Ressourcena) der Menschen: Jugendarbeit ist häufig konfrontiert mit und oft auch fixiert auf
vermeintliche Defizite von Menschen. Sozialräumliche Ansätze indes richten ihr
Augenmerk auf deren Stärken, die sich oft sogar in den vermeintlichen Defiziten
abbilden.
Ein wegen Diebstahl verurteilter Jugendlicher ist vielleicht der Richtige, um auf die
Gruppenkasse aufzupassen; die von ihrem Mann und Kindern genervte Frau blüht als
Sprecherin der Mieterinitiative auf und der zurückgezogene ältere Herr ist gelegentlich
als Zauberkünstler die Attraktion auf dem Stadtteilfest.
b) des Sozialraums: Räume, Nachbarschaften, Plätze, Natur, Straßen, aber auch
die vorhandene Unternehmens- und Dienstleistungsstruktur sind bedeutsame
Ressourcen, die man nutzen und durch kluge Vernetzung effektivieren kann.
Der zielgruppenübergreifende AnsatzMan sucht nach Kristallisationspunkten für Aktivitäten, an denen sich möglichst alle
Bürger/innen beteiligen können. In einem Programm zur Wohnumfeldverbesserung
finden sich etwa in der Regel vielfältige Vorhaben, die verschiedene Gruppierungen
im Stadtteil anregen sich zu beteiligen. Dabei sind zielspezifische Aktionen nicht
ausgeschlossen, aber die geschehen dann im Kontext einer gemeinsamen Plattform.
8
Der bereichsübergreifende AnsatzStadtteilarbeit nutzt die Kompetenzen anderer Sektoren und ergänzt sie. So haben
etwa im Wohnsektor sozialer Wohnungsbau, Wohngeld, Notunterkünfte oder
Bebauungspläne eine hohe Bedeutung. Jugendarbeit trägt davon lediglich die Folgen
und beschäftigt sich mit Schuldnerberatung, Verhinderung von Obdachlosigkeit,
Arbeit mit Nichtsesshaften usw., praktiziert also einen klassischen Ansatz im Stadium
des sozialen Zusammenbruchs. Dagegen könnten auf der Grundlage der Kenntnisse
der Sozialarbeiter/innen über den Zusammenhang zwischen bebauter Umwelt und
sozialer Auffälligkeit wichtige Anregungen bei der Planung von Wohnsiedlungen
gegeben werden. Jugendarbeit muss also aus der Mentalität der nachgeordneten
Instanz herauskommen und ihre Fachkompetenz für andere Disziplinen verdeutlichen
(etwa in ämterübergreifenden Arbeitskreisen oder Projekten).
Kooperation und Koordination der sozialen Dienste„Über vielfältige Foren (Vernetzung) werden im Wohnquartier tätige (professionelle
und ehrenamtliche) Akteure aus verschiedenen Bereichen angeregt, Absprachen zu
treffen und Kooperationen, bezogen auf Einzelfälle, Gruppierungen und Aktionen
abzusprechen und gemeinsame Projekte zu entwickeln und durchzuführen.“2
Die Prinzipien der Sozialraumorientierung wurden von Prof. Hinte als idealtypische
Zukunftsentwürfe formuliert. In der Regel braucht es eine längere Zeit um diesen
angestrebten Zustand zu erreichen.
Damit wir wissen, welche Schritte wir von der gegenwärtigen Situation bis zum
angestrebten Zustand gehen müssen, müssen wir die Ist-Situation realistisch
erfassen. Was wir dafür tun müssen und wie die o.g. Prinzipien bei der
sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung berücksichtigt werden können, dass wird in
den nachfolgenden Kapiteln beschrieben, wo es um die Themen
Konzeptionsentwicklung, Ziele, Erfassung der Ist-Situation, Methoden der
Lebensweltanalyse geht.
2 Vortrag von Prof. Hinte auf dem 2. Fachpolitischen Diskurs „Sozialraumorientierung“ am15.2.2003.
10
2. Was ist eine Konzeption
Eine Konzeption (w; Verb: konzipieren, Adjektiv: konzeptionell, aus dem Lateinischen
concipere: auffassen, erfassen, begreifen, empfangen, sich vorstellen) ist eine
umfassende Zusammenstellung von Information und Begründungszusammenhängen
für ein größeres Vorhaben oder umfangreiche Planungen.
Lt. Fremdwörterbuch ist eine Konzeption ein geistiger Zukunftsentwurf, eine
gedankliche Vorwegnahmen ähnlich einer Vision und einem Plan. Von der Vision
unterscheidet sie sich allerdings dadurch, dass sie stärker an der Realität orientiert
und handlungsorientierter formuliert ist und nicht nur Zielvorstellungen, sondern auch
Überlegungen über Mittel und Wege zu ihrer Erreichung einbezieht und einen
verbindlichen Charakter hat
In den Materialien zur Qualitätssicherung des Bundesministeriums für Familie,
Senioren, Frauen und Jugend steht im Heft 243 folgende Definition zu lesen: „Die
Konzeption ist ein handlungsleitendes gedankliches Grundgerüst zur Beschreibung
und Koordination der Leistungen einer Organisation. Eine Konzeption führt die Fragen
nach dem Was, Wozu, Für wen, Wie und Womit zusammen und ordnet Ziele,
Strukturen und Verfahren zum spezifischen Leistungsprofil einer Einrichtung. Die
Konzeptionsqualität bildet damit gewissermaßen die Basis für die übrigen
Qualitätsdimensionen.“
Eine Konzeption ist in Tiefe und Breite der Vorüberlegungen und der theoretischen
Auseinandersetzung mit dem Planungsprojekt oder Thema sehr viel umfassender und
detaillierter als ein Konzept. In der Regel werden Konzeptionen schriftlich
niedergelegt und sie sollten in regelmäßigen Zeitabständen auf ihre Relevanz und
Aktualität überprüft werden.
2.1. Konzeptionsverständnis
Vor dem Hintergrund kontinuierlicher gesellschaftlicher Veränderungen (in der
Politik, in Gesetzen, Arbeitsmethoden, Einstellungen, demographische Entwicklung)
wird hier von einem prozessualen Konzeptionsverständnis ausgegangen, welches
Konzeptionen als Hilfsmittel für einen kontinuierlichen Lernprozess für die Praxis
begreift. Die eigenen Handlungsziele, die Praxissituation und die Inhalte der
Konzeption müssen regelmäßig
3 Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend hat in den Jahren 1995 – 2001 36QS-Hefte als Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder und Jugendhilfe herausgegeben.Bezugsquelle: [email protected]
11
aufeinander abgestimmt werden. Es sollte immer wieder die Frage gestellt werden, ob
angewandte Theorien den aktuellen Entwicklungen noch gerecht werden oder ob die
Angebote von den Kindern und Jugendlichen noch angenommen wird. Daraus
entstehen Konsequenzen für ein weiteres Handeln, was zu Verbesserungen,
Konkretisierungen und zur Fortschreibung der Konzeption führt.
2.2 Konzeptionsentwicklung und SystemtheorieDie Systemtheorie und das ihr zugrundeliegende systemische Verständnis von
Organisation ist für die Entwicklung von Konzeptionen und sozialen Systemen von
entscheidender Bedeutung.
Aus der Sicht der Systemtheorie sind
Organisationen keine Maschinen, die nach einem vorgegebenen Schema
funktionieren, sondern sie sind mit Eigenleben ausgestattete, spontan reagierende
und sich weiterentwickelnde Ganzheiten.
Sie verfügen grundsätzlich aus sich selbst heraus über die Fähigkeit zum Wandel,
zur Anpassung an neue Bedingungen und Herausforderungen.
Ihre Steuerung erfolgt daher sinnvollerweise möglichst von innen heraus. Und
übergeordnete, umfassendere Systeme (Managementsysteme) beschränken sich
am besten auf das Setzen förderlicher Rahmenbedingungen und die
Bereitstellung erforderlicher Ressourcen.
Die innere Steuerung des Systems sollte unter aktiver Beteiligung aller ihrer
Elemente bzw. Angehöriger erfolgen. Und Führung sollte sich vor allem als
Förderung und Koordinierung von Eigenkräften auf allen Ebenen verstehen..
Bei Störungen des dynamischen Gleichgewichts, die von Organisationen alleine
nicht mehr zu bewältigen sind, helfen keine guten Ratschläge oder bereits fertig
ausformulierte Konzepte von außen. Die externe Hilfe sollte eher dazu dienen,
Blockaden aufzulösen, um vorhandene, aber unterdrückte oder gelähmte
Eigenkräfte zu reaktivieren.
Ein solches systemisches Verständnis von Organisationen ist auch für die
Entwicklung von Konzeptionen sehr hilfreich.
12
2.3. Konzeption und globale SteuerungDas Formulieren von Zielen ist ein zentrales Steuerungsinstrument in Organisationen
und Voraussetzung für die (Selbst-)Evaluation der Kinder- und Jugendarbeit.
Zielaussagen stellen daher wesentliche Inhalte für jede Art von Konzeption dar.
Seit dem neuen KJHG und dem dort postulierten Perspektivwandel in der Jugendhilfe
bemühen sich viele Träger und Einrichtungen Konzeptionen zu erstellen, die Auskunft
über die Ziele, Tätigkeitsbereiche und Arbeitsweisen geben. Partizipativ werden
normative4 Grundlagen und Orientierungsmarken für die Leistungen entwickelt und
Ziele gemeinsam festgelegt.
Durch diese Zielsetzung, der anschließenden Umsetzung und jährlichen (Selbst-
)Evaluation wird die Konzeption ein wichtiges Instrument globaler Steuerung von
sozialen Organisationen / Einrichtungen.
2.3.1 Funktionen und SteuerungKonzeptionen im Sinne von Grundsatzprogrammen erfüllen eine zentrale Funktion für
das Innenleben einer Organisation und für die Beziehungen zu ihrer Umwelt.
Folgende Funktionen wirken nach innen:
Durch die Verständigung aller beteiligten Mitarbeiter über die Ziele und die Mittel
zur Erreichung dieser Ziele fördert es die Corporate Identity / das Wir-Gefühl einer
Organisation.
Durch die Beteiligung von MitarbeiterInnen wird die Konzeption nicht nur zu einem
Dokument, sondern zu einem Stück „gelebter Kultur“.
Durch die Beschreibung von Handlungsprinzipien und Handlungsinstrumenten hat
die Konzeption eine richtungsweisende und rahmensetzende Funktion. Für Führungskräfte und MitarbeiterInnen bietet es Interpretations- und
Entscheidungshilfe in den offenen Situationen des beruflichen Alltags.
Durch Zielvorgaben und Leistungsbeschreibungen lassen sich Qualitätsstandards
und Erfolgskriterien ableiten.
Durch Werte und Spielregeln wirkt es verhaltenssteuernd
nach innen - für den Umgang untereinander
nach aussen – für den Umgang mit den Adressaten der Arbeit,
Kooperationspartnern und Konkurrenten.
4 grundlegende Festsetzung
13
Durch die einerseits verbindlichen und zugleich reversiblen Ziele und
Handlungsprinzipien schafft es einen Ausgleich im Sinne eines
Systemgleichgewichts zwischen
Erstarrung und Routine / Abschottung vor neuen Entwicklungen
Ziellose Reaktion auf jeden Trend
Folgende Funktionen wirken nach aussen
jede Konzeption ist gleichzeitig ein Instrument der Selbstdarstellung und
Imagepflege und der gezielten Öffentlichkeitsarbeit und hat dadurch eine PR-
Funktion.
durch eine gute konzeptionelle Selbstdarstellung kann z. B. das Social Sponsoring
verbessert werden.
2.4 Begriffsdefinitionen und Differenzierung von ZielenZiele – Mittel – Wege
Diese Begriffe sind relativ, da jedes Ziel als Mittel oder Weg zu einem
dahinterliegenden Ziel angesehen und jedes Mittel zu einem Ziel erklärt werden kann:
So könnte die Einführung eines Mitbestimmungsmodells in einem Jugendzentrum als
Mittlerziel zur Erziehung von Jugendlichen zu Selbstständigkeit, Konfliktfähigkeit und
demokratischen Verhalten und davon ableitend ein Leitziel für das Jugendzentrum
definiert werden: z.B. „Wir entwickeln mit partizipativen Methoden
Demokratieverständnis“.
Umgekehrt könnte das Mitbestimmungsmodell als Ziel aufgestellt werden, das durch
die Einrichtung fester Gremien zum konkreten Handlungsziel erhoben wird, das auf
dem Weg über Diskussionen mit den jugendlichen Besucher, der Bildung eines
Kinder- und Jugendbeirates, Verhandlung mit dem Zuschuss gebenden Bezirk etc.
erreicht werden soll.Daraus wird deutlich, dass die Verwendung der Begriffe davon abhängt, auf welcher
Ebene in einer Hierarchie von Zielen und Mitteln bzw. Wegen sie angesetzt werden,
was wiederum mit der Kurz- oder Langfristigkeit der Perspektive und mit der Art und
Größe der Organisation zusammenhängt.
Differenzierung von ZielenZielaussagen stellen einen wesentlichen Inhalt jeder Art von Konzeption dar. Vor den
Zielen steht allerdings der Wertehintergrund einesTrägers / einer Einrichtung, von
dem Ziele abgeleitet werden. Für die Konzeptionsentwicklung ist es sinnvoll, folgende
begriffliche Differenzierung zu verwenden
14
Werte
Werte geben dem Handeln des Trägers / der Einrichtung und ihrer Mitarbeiter/innen
Orientierung. Sie können ihnen als grobe Bewertungskriterien dienen (wie z.B.
„Achtung der Würde und Selbstbestimmung von Kinder und Jugendlichen.“,
„Förderung und Beteiligung der MitarbeiterInnen“, „Transparenz nach innen und nach
aussen“)
ZieleFür Ziele ist der verpflichtende Charakter der Zielerreichung entscheidend, d.h. die
Selbstverpflichtung eines Einzelnen / eines Teams / einer Einrichtung.
Ziele sind konkrete, zukünftige Zustände oder Ereignisse, die durch Handeln von
Personen oder Personengruppen erreicht werden können. Sie sind zu unterscheiden
von Werten.
Was in einem Ziel zum Ausdruck kommt, ist für die Person bzw. Organisation, die es
formuliert, etwas erstrebenswertes.
Was soll in Zukunft anders sein?
Wie soll es in Zukunft anders sein?
Es geht um etwas, was man erreichen will, für das es sich lohnt, sich einzusetzen.
Hierbei kann es sowohl um eine gewünschte Verbesserung als auch um eine
Vermeidung, oder um die Stabilisierung des jetzigen Zustandes wie auch um die
Verlangsamung einer Verschlechterung.
Global- oder Leitziele
Sie geben eine Grundausrichtung an, zeigen eine Entwicklung auf, welche durch die
Arbeit des Trägers / der Einrichtung erreicht werden soll. Sie sind langfristig angelegt
und drücken zugrundeliegende Werte aus. Leitziele sind Teile eines Leitbildes, der
Philosophie eines Trägers und damit Teil einer Konzeption.
Sie sperren sich wegen der Allgemeinheit und ihres übergeordneten Charakters gegen
Operationalisierung. Sie sind aber Voraussetzung dafür, um weitere Zielebenen
ableiten zu können.
15
Beispiel:
Die Arbeit in unserer Einrichtung trägt dazu bei, dass junge Menschen ihre
Verantwortung in Gesellschaft und Staat gerecht werden können.
Mittlerziele
Mittlerziele verbinden die Ebene der Global- oder Leitziele mit den Handlungszielen.
Mittlerziele sind strategische Schwerpunktsetzungen und mittelfristig angelegt. Vom
Global- oder Leitziele aus gesehen sind sie der nächste Schritt der Konkretisierung.
Sie beschreiben z.B. Wirkungen, die in einem bestimmten Zeitraum für eine Zielgruppe
erreicht werden soll. Die Kunst der Formulierung von Mittlerzielen besteht darin, klare
Orientierung zu leisten, ohne das fachliche und kreative Potential einzelner
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einzuschränken. Die Arbeit mit Mittlerzielen regt
dazu anregen, alternative Handlungsziele zu formulieren, bevor man die Entscheidung
darüber trifft, welche und mit welchen Mitteln diese verfolgt werden sollen.
Mittlerziele sind ein wichtiges Element, damit pädagogische Prozesse stabiler,
verlässlicher, von einzelnen Personen unabhängiger und gegen Störungen
unempflindlicher gemacht werden können.
Beispiel:
Für das o.g. Leitziel könnte ein Mittlerziel (von mehreren) wie folgt lauten: Bis Ende
des Jahres sind Jugendliche verstärkt für ehrenamtliches Engagement gewonnen.
Handlungsziele
Mit den Handlungszielen, die in der untersten Stufe der Pyramidenmodells verortet ist,
sind wir unmittelbar im Praxisgeschehen. Ein Handlungsziel ist die eindeutige
Beschreibung eines spezifischen Zustandes, der durch bestimmte Interventionen
(Maßnahmen, Projekte) erreicht werden soll. Es ist konkret überprüfbar, zeitlich
festgelegt und realistisch. Oft wird in einem Handlungsziel nicht nur der angestrebte
Zustand, sondern auch die Aktivität genannt, mit der dieser Zustand erreicht werden
soll. .Damit ist das Handlungsziel operationalisierbart worden.
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Während ein Mittlerziel eine Zielgruppe nur bezeichnet und nur der grobe räumliche
und zeitliche abgesteckt ist, wird das Handlungsziel in engem Zusammenhang mit der
Praxis und den beteiligten Personen der Zielgruppe formuliert.
Beispiel:
Für das o.g. Mittlerziel könnte ein Handlungsziel (von mehreren) z.B. lauten: Für unser
Jahresprojekt „ehrenamtliche Nachbarschaftshilfe für hilfebedürftige alleinstehende
Senioren haben wir bis Jahresende je 20 Mädchen und Jungen zwischen 16 bis 18
Jahren gewinnen können.
Die Denkrichtung der Zielpyramide wurde bisher vom Leitziel aus nach unten
beschrieben, was ideal ist, aber so in der Praxis nicht immer der Fall sein wird.
Manchmal wird man einfach nur das nächstliegende Ziel kennen, das unmittelbar vor
Augen ist. Anschließend lohnt es sich zu fragen: „Welches Mittlerziel könnte meinem
unmittelbaren Praxisziel übergeordnet sein?“, und noch eine Stufe weiter, „Welches
grundsätzlichere Leitziel lässt sich dahinter benennen?“ Wenn Sie diese Denkrichtung
wählen, stellen Sie die Pyramide sozusagen erst einmal auf den Kopf.
Ziele „smart“ formulieren
Die Herausforderung liegt in der Forderung, Handlungsziele messbar zu formulieren.
Diese Forderung schafft die größten Schwierigkeiten und Widerstände, führt jedoch zu
einem Quantensprung hinsichtlich der Effektivität. Die Effektivität wird durch folgende
Konsequenzen der Quantifizierung von Zielen gesteigert:
Die quantitative Zielformulierung zwingt zur intensiveren Beschäftigung mit den
Ergebnissen, die erreicht werden sollen. Das Produktive an der quantitativen
Formulierung ist der Aushandlungsprozess. Deshalb ist es sinnvoller mehr Zeit in
die Zielformulierung zu investieren, als ein Ziel schnell festzulegen und auf halbem
Weg festzustellen, dass die Richtung nicht gestimmt hat.
Klare Handlungsziele haben eine höhere „Zugkraft“ als nebulöse, allgemein
formulierte Vorstellungen.
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Wenn Handlungsziele erreicht werden, führt das zu einer höheren Zufriedenheit
bzw. Genugtuung. Wenn Ziele nicht erreicht werden, kann über eine
Ursachenanalyse ein Lernprozess eingeläutet werden. Aus Ergebnissen, die in der
Vergangenheit nicht erreicht worden sind, kann eigentlich nur gelernt werden.
Eine Selbstevaluation ist nur mit quantifizierbaren Handlungszielen möglich.
Deshalb empfehlen wir die Anwendung des Akronym s.m.a.r.t. bei der
Beschreibung quantifizierbarer Handlungsziele.
SMART-Kriterien für Handlungsziele
S (spezifisch – ein konkretes Teilziel wird genau beschrieben)
M (messbar – der Grad der Zielerreichung lässt sich beobachten)
A (akzeptabel – es besteht ein Minimalkonsens, dass dieses Ziel verfolgt werden
soll).
R (realistisch – das Ziel ist unter den Rahmenbedingungen erreichbar)
T (terminiert – ein Zeitpunkt für die voraussichtliche Zielerreichung ist angegeben)
2.5 Die Inhalte einer KonzeptionDieser Leitfaden versucht eine möglichst umfassende Gliederung eines Konzep-
tionsrahmens aufzustellen. Dennoch ist die Gliederung nicht als allgemeingültiges
Rezept zu verstehen. Aufgrund der unterschiedlichen Ausgangssituationen der
einzelnen Träger und Einrichtungen sollte die nachfolgende Gliederung den eigenen
Vorstellungen angepasst werden.
Ein Umfang von 15 – 20 Seiten genügt für eine Konzeption auf Trägerebene oder
einer Einrichtung bei der hier vorgeschlagenen Gliederung. Die Punkte im Einzelnen:
Das Selbstverständnis des Trägers bzw. der Einrichtung
mit Aussagen in Form von Leitsätzen
zum Wertehintergrund, den die Organisation bzw. Einrichtung vertritt
(kirchlich, staatlich, gewerkschaftlich, humanistisch, etc.)
ableitend davon den Auftrag, den sich die MitarbeiterInnen des Trägers / der
Einrichtungen selbst geben mit einer kurzen Aussage zum Globalziel und
einer Beschreibung der Zielgruppe(n)
18
zu den Grundwerten bzw. Spielregeln für den Umgang untereinander, mit
den Zielgruppen und den potentiellen Kooperationspartnern
Die sozialen Problemlagen und Bedürfnisse der Zielgruppe(n)
Dieser Punkt sollte eine Ist-Analyse der gegenwärtigen gesellschaftlichen
Lage der anzusprechenden Zielgruppe(n) umfassen, ihrer Probleme und
Defizite, aber auch ihrer Fähigkeiten und Potentiale, sowie ihrer Bedürfnisse
und Interessen.
Eine Prognose über die zu erwartende Weiterentwicklung dieser Problem-
und Bedürfnislagen.
Ein daraus ableitbarer voraussichtlicher Bedarf an Angeboten für die
absehbare Zukunft.
Die bereits angebotenen und geplanten Leistungen, Maßnahmen, Angebote
unter Verwendung der o.g. Struktur der Zielpyramide
Vom Globalziel abgeleitete Mittlerziele (Schwerpunkte der Angebotsstruktur)
und auf der Ebene darunter die Handlungziele des Trägers bzw. der
Einrichtung
Methodische Prinzipien (präventiv, geschlechtsspezifisch, interdisziplinär,
etc.) mit Aussagen zum Handlungskonzept der Maßnahmen, Projekte, etc.
Wo und Wie sie stattfinden
Qualitätsstandard der zu erbringenden Leistungen und Formen der
Qualitätssicherung und Entwicklung, z.B. durch Teamarbeit,
Fallbesprechungen, Selbstevaluation, Supervision
Das Personal – unter Angabe
der vorhandenen Fachkräfte/Berufsgruppen, die für die verschiedenen
Aufgaben bzw. Tätigkeitsbereiche vorhanden bzw. erforderlich sind
die sonstigen Arbeitsbedingungen und die Arbeitsplatzgestaltung
die Interessenvertretung der Mitarbeiter/innen und die Kooperation
Ziele und Maßnahmen der Personalentwicklung (Fortbildungskonzept)
Die Finanzen – die erforderlich sind, um o.g. Leistungen, Maßnahmen und
Angebote umzusetzen
Beziehungen zu den Umwelten des Trägers bzw. der Einrichtung mit Aussagen
zu
Kooperation mit anderen Trägern bzw. Einrichtungen, mit sonstigen
staatlichen, kommunalen, privaten und sonstigen öffentlichen Stellen
Mitgliedschaften in Dachorganisationen und anderen fachlichen
Zusammenschlüssen (BAG, LAG, SRO-AG)
19
Öffentliche Träger haben oft eine Konzeption, die sich an folgender Gliederung
orientiert:
Einrichtungskonzeption
I. Rahmenbedingungen1. Träger (Inhalte vom Leitbild)2. Gesetzliche Grundlagen (für die Einrichtung)
Sozialraum (Sozialstruktur, Problemlagen, Infrastruktur ⇒Analyse4. Ort/Räume5. Personal6. Finanzen7. Kommunalpolitische Erwartungen
II. Zielgruppe(n)1. Bedarfsanalyse (aus I.3 >Umweltanalyse) und Situationsbeschreibung
III. Leistungen und Angebote1. Ziele der pädagogischen Kinder- u. Jugendarbeit2. Handlungskonzepte & Methoden der Kinder- und Jugendarbeit3. Konzeptionelle Differenzierung im Sozialraum und konzeptionelle
Arbeitsschwerpunkte pro Einrichtung4. Angebote der einzelnen Einrichtung5. Sozialraumorientierung (Vernetzung oder Gremienarbeit)6. Evaluation (Betroffenenbefragung)
IV. Organisatorische Voraussetzungen1. Öffnungszeiten2. Raum- und Funktionsprogramm
2.6 Der Prozess der Konzeptionsentwicklung
2.6.1 Zwei Ebenen der KonzeptionsentwicklungKonzeptentwicklung nennt man den Prozess zur Erstellung einer Konzeption. Im
Begriff Entwicklung liegt der zweifache Gedanke, dass die an diesem Prozess
Beteiligten über die hierzu erforderlichen Ressourcen (Fähigkeiten, Ideen,
Informationen) verfügen bzw. diese beschaffen bzw. „entwickeln“ können. Und, dass
dieser Prozess zugleich dazu dienen kann, ihre Motivation zu fördern und ihre
Fähigkeiten weiterzuentwickeln und damit sowohl ihrem eigenen persönlichen
Wachstum, wie auch dem Fortschritt ihrer Organisation dienen.
20
Eine solches Verständnis führt notwendigerweise zur Forderung, am Prozess der
Konzeptionsentwicklung möglichst viele oder alle davon betroffenen Interessen- bzw.
Anspruchsgruppen einschließlich der Zielgruppe(n) eines Trägers / Einrichtung zu
beteiligen.
Folgende drei Gründe sprechen für die Beteiligung:
1. Bessere Entscheidungen – praxisgerechtere Angebote
Wenn die unmittelbar Betroffenen bei der Konzeptionsentwicklung mitgewirkt haben
und das Arbeitsprogramm mit ihnen partizipativ entwickelt wird, dann ist die
Wahrscheinlichkeit, dass die richtigen Aktivitäten angeboten werden größer, als wenn
Angebote am grünen Tisch entstehen.
2. Erzeugen von Motivation
Wer an der Erarbeitung einer Konzeption und Angebote aktiv beteiligt ist, wird sich
dafür engagieren bzw. die Angebote auch nutzen bzw. sie weiter empfehlen.
3. Identifikation mit dem Träger / Einrichtung
Wer aktiv in die Konzeptionsentwicklung und in Entscheidungen einbezogen wird,
fühlt sich als Partner ernst genommen – und identifiziert sich persönlich mit dem
Träger / der Einrichtung.
Entscheidend ist allerdings, dass die Betroffenen von Beginn an – bereits bei der
Analyse der Ist-Situation – aktiv einbezogen werden. Nur wer die Ausgangslage und
die Hintergründe versteht, kann sich ein Gesamtbild machen und hinter den
Angeboten stehen.
2.6.2 Konzeptionsentwicklung als systemischer ProzessIndem Konzeptionen Ziele und strategische Grundsätze für die zukünftige
Orientierung eines Träger / einer Einrichtung aufstellen, vollziehen sie
notwendigerweise den gedanklichen Dreierschritt, der jeder Planung zugrunde liegt:
21
Sie stellen eine Ausgangslage fest, die als veränderungsbedürftig und –würdig
beurteilt wird (Ist-Situation)
Sie formulieren Ziele und geben damit die Richtung an, in welche die
Ausgangslage verändert werden soll (Soll-Vorstellungen)
Sie entwickeln Vorschläge dazu, wie und womit diese Veränderung bewirkt
werden soll (Wegbeschreibung und Mittel-Bestimmung)
Dieser Dreischritt kann allerdings nicht als einmalige, lineare Stufenfolge ablaufen,
sondern als sog. iterativer Prozess, d.h. als offenes Verfahren mit ständigen
Rückkoppelungen zwischen den Schritten und Wiederholung der Gesamtabfolge.
So stellt sich die Konzeptionsentwicklung für ein soziales System als ein spiralförmig
verlaufender Lern- und Entwicklungsprozess dar. So werden aus der Summe
möglicher Informationen über den Träger / die Einrichtungen und ihren Umwelten
bestimmte Daten erhoben und gesammelt, aus denen ein Teil ausgewählt und als
zutreffend oder geeignet beurteilt wird, um daraus Konsequenzen für die Zukunft des
Trägers / der Einrichtungen, ihrer Globalziele und Strategien (Mittlerziele) zu ziehen
und diese Ergebnisse dann wieder aufgrund neuer Information zu korrigieren.
Vor diesem Hintergrund lassen sich folgende vier Phasen5 einer
Konzeptionsentwicklung unterscheiden:
1. Vorbereitung2. Entwicklung: Diese Phase umfasst drei Stufen
Informationsbeschaffung und –auswahl über den Sozialraum
Zielbestimmung – Zielgruppen – Konzeptionelle Differenzierung im
Sozialraum – konzeptionelle Arbeitsschwerpunkte
Redaktionelle Erarbeitung durch ein Redaktionsteam
Diese Stufen überlappen sich und müssen immer wieder gegenseitig
rückgekoppelt werden.
3. Umsetzung4. Evaluation und Fortschreibung, die wiederum (in verkürzter Form)
die vorhergehenden drei Phasen umfasst usw.
5 Detailliert werden die vier Phasen im Kapitel 3.6.1 beschrieben
22
Daraus ergeben sich folgende Anforderungen an eine erfolgreiche
Konzeptionsentwicklung:
Sie braucht Zeit, ein Rahmen von 4 – 12 Monaten dürfte je nach Größe der
Organisation bzw. Einrichtung in der Regel erforderlich sein.
Sie muß als ein innovatives Projekt, als Maßnahme der Personal- und
Organisationsentwicklung verstanden und angelegt werden, d.h. konkret:
Sie braucht eine organisationsinterne Projekt- oder Steuerungsgruppe, die
möglichst repräsentativ aus allen Ebenen und Bereichen der Organisation
bzw. Einrichtung zusammengesetzt ist.
Sie bedarf eines klaren und zugleich flexiblen Ablaufplans, der verschiedene
Arbeitsformen (Einzelarbeit, Klein- und Großgruppen, etc.) verbindet.
Die MitarbeiterInnen müssen im Rahmen ihrer dienstlichen Tätigkeit daran
teilnehmen können.
Eine Begleitung dieses Prozesses durch eine/n erfahrene/n
Organisationsberater/in ist zu empfehlen.
2.7 Konzeptionsentwicklung als ProjektDie Merkmale und Entstehung einer Konzeption sind vergleichbar dem eines
Projektes.
Merkmale eines Projektes sind
die zeitliche Begrenzung – ein terminierter Projektbeginn und Abschluss
die besondere Aufgabenstellung – jedes Projekt ist ein Unikat
Komplexität – jeder Arbeitsprozess im Projekt muss neu erfasst, geplant und
gestaltet werden.
rechtlich-organisatorische Zuordnung – vorübergehende Organisationsform, die
bei jedem Projekt eingerichtet wird, z.B. Steuerungsgruppe
Aufgabenbezogenes Budget – das Budget bezieht sich auf die Aufgabe
ein Prozess mit verschiedenen Sichtweisen, Ebenen und Interessen –
interdisziplinäres Arbeiten unter Einbeziehung verschiedenener
Anspruchsgruppen
Jedes Projekt durchläuft von seiner ersten Idee bis zur Auswertung einen
Projektzyklus, der in Projektphasen eingeteilt wird: Vergleichbar sind die Phasen der
Konzeptionsentwicklung, die im folgenden nur sprachlich leicht modifiziert sind. Ein
Projekt, als auch die Konzeptionsentwicklung durchlaufen jeweils die vier gleichen
Phasen:
23
Die vier Phasen eines ProjektesDie vier Phasen der
Konzeptionsentwicklung
Die Vorbereitungsphase
Planungsphase
Durchführungsphase
Auswertungsphase, ggfls.
Fortschreibung
Die Vorbereitungsphase
Die Konzeptionsentwicklung selbst
Umsetzung der Konzeption
(Selbst-)Evaluation und
Fortschreibung
2.7.1 Der Prozess im Einzelnen
Vorbereitende Maßnahmen:
Der offizielle Auftrag eines Projektes „Konzeptionsentwicklung“ durch die Leitung
oder des Vorstandes.
Bildung einer Projekt- und Steuerungsgruppe, die einen repräsentativen
Querschnitt des Trägers bzw. der Einrichtung widerspiegelt (Ehrenamtliche und
hauptamtliche MitarbeiterInnen, alle Leitungs- und Mitarbeiterebenen, alle
wichtigen Arbeitsbereiche, alle Berufs- und Funktionsgruppen, Frauen und
Männer, die Mitarbeitervertretung).
Die Konzeptionsentwicklung gliedert sich in folgende Arbeitspakete:
Wertvorstellungen und Auftrag / Globalziel entwickeln bzw. überprüfen, ob sie
noch stimmen (Leitbild)
Informationsbeschaffung: Datensammlung, Verdichtung, (Situationsanalyse wie
sieht die Praxis im Sozialraum aus und welche Anforderungen werden von wem
gestellt?)
Zielbestimmung, ausgehend von dem Soll und dem Ist-Zustand; Verfahren der
Zielentwicklung bestimmen (z.B. Ausarbeitung in Statusmeetings oder
Großgruppenkonferenz); Operationalisierung der Ziele; überprüfbare
Qualitätskriterien entwickeln; Ressourcen und Personalentwicklungsbedarf
klären; Kriterien und Zeitpunkt der Evaluation festlegen; Verschriftlichung der
Konzeption.
Redaktionelle Erarbeitung
24
Umsetzung der Konzeption:
Durchführung der Leistungen und Angebote
(Selbst-)Evaluation:
Die Evaluation mit dem Berliner Qualitätshandbuch erfolgt ca. nach einem Jahr
und führt zur Fortschreibung der Konzeption, die wiederum (in verkürzter Form)
die o.g. Phasen umfasst (In der Wirtschaft wird dieser jährlich stattfindende
Prozess Strategieentwicklungsprozess genannt, im Schulbereich
Schulentwicklungsprozess – wobei es immer um das gleiche geht, um
Grundsatz- oder Arbeitsprogramme).
2.8 Sozialräumliche KonzeptentwicklungWas unterscheidet nun die sozialräumliche Konzeptionsentwicklung von der
traditionellen oben beschriebenen Konzeptionsentwicklung. Die Herausforderung
besteht nun darin, die o.g. Ausführungen um weitere Aspekte und den Blickwinkel der
Kinder und Jugendlichen im Sozialraum zu ergänzen.
2.8.1 LebensweltanalyseEine Anforderung sozialräumlicher Konzeptentwicklung ist eine detaillierte
Lebensweltanalyse der Kinder und Jugendlichem vor Ort, die den
Prozessbeteiligten bei der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung eine genaue
Übersicht über Anforderungen, Bedürfnisse und Wünsche von Kindern und
Jugendlichen im Sozialraum ermöglicht. Aufgrund der gewonnenen Daten zeigen
sich dann Aufgaben, Ziele und Schwerpunkte der konkreten Planung. Die
Lebensweltanalyse entspricht dem Punkt 2 Informationsbeschaffung unter Punkt
3.6.1 und gliedert sich in zwei Teile:
Teil 1: Analyse der Lebenswelt„Der erste Schritt sozialräumlicher Konzeptionsentwicklung besteht darin, sich
unabhängig von Vorgaben, Rahmenbedingungen und Zielen der Jugendarbeit ein Bild
von den Orten und Räumen der Kinder und Jugendlichen und deren Qualitäten,
Einschränkungen und Möglichkeiten zu machen. Erst auf Grundlage dieser
Lebensweltanalyse geht es dann um die Fragestellung, welchen Stellenwert in der
jeweils spezifischen Lebenswelt der Träger / die Einrichtung der Jugendarbeit aus der
Sicht der beteiligten Kinder und Jugendlichen einnimmt, und welche neue Aufgaben
und Leistungsangebote der Jugendarbeit sich daraus ergeben.“
25
Methoden zur Analyse der Lebenswelt können hierbei sein:
Die Stadtteilbegehung mit Kindern und Jugendlichen
Die Nadelmethode
Das Cliquenraster
Die Institutionsbefragung
Die strukturierte Stadtteilbegehung
Die Autofotografie
Subjektive Landkarten
Die Zeitbudgets
Die Fremdbilderkundung
Bei der Wahl der Methoden ist im Vorfeld abzuwägen, welche Ergebnisse man sich
davon erhofft, wie die Methode präzise anzuwenden ist, welchen Aufwand sie
abverlangt, inwiefern die Adressaten partizipativ eingebunden werden können und wie
die Ergebnisse ausgewertet und auf Erfolg hin kontrolliert werden können.
Teil 2: Analyse der RessourcenIn nächsten Schritt erfolgt die Bewertung der vorhandenen Angebote. Es soll aus
Sicht der Jugendlichen bestimmt werden, welche Möglichkeiten diese haben, sich
Räume der Jugendarbeit anzueignen und welche Funktionsmöglichkeiten diese
bieten. Diese Analyse wird in folgenden vier „Aneignungsdimensionen“ untergliedert:
die gegenständliche Dimension im Sozialraum (vorhandene Materialien,
Gegenstände, Werkzeug, Medien, usw.)
die räumliche Dimension (vorhandene Innen- und Außenräume)
die situative Dimension (Möglichkeiten der Situationsveränderungen und des
Situationsaufbaus)
die soziale Dimension
2.8.2 Entwicklungspartnerschaften in der KonzeptionsentwicklungDenkt man die Prinzipien der Sozialraumorientierung konsequent zu Ende, dann
muss der Prozess der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung durch Kooperation
und Abstimmung der Ressourcen und Angebote von den in einem Sozialraum tätigen
Träger / Einrichtungen gemeinsam durchgeführt werden.
26
Auch aus der Sicht der Jugendhilfeplanung macht es keinen Sinn, wenn sich die
Planungen, die sich aus der Konzeptionsentwicklung ableiten, nur auf einzelne Träger
/ Einrichtungen beziehen und nicht auf den gesamten Sozialraum.
In der Wirtschaft gibt es für eine derartige Zusammenarbeit zwischen
Mitwettbewerbern den Begriff „Coopetition“. Dieses Kunstwort sitzt sich zusammen
aus Cooperation (Kooperation) und Competetion (Wettbewerb). Angewandt wird
diese Form der Zusammenarbeit in der Grundlagenforschung zur Produktentwicklung
bis zu einem gewissen Reifegrad, erst danach erfolgt die unternehmensspezifische
Ausdifferenzierung bei entwickelten Produkten. Auch in den Programmen „Lernende
Region“ oder „Equal“ gibt es derartige Kooperationen. So entwickeln z.B. in lokalen
Equal-Entwicklungspartnerschaften ehemalige Konkurrenten gemeinsam innovative
Lösungen für die berufliche und soziale Integration ihrer Zielgruppe(n).
Wird dieser Ansatz bei der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung angewandt,
setzt er Vertrauen und eine Dialogkultur zwischen den Prozessbeteiligten voraus.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass durch das Finanzierungsmonopol des öffentlichen
Trägers und der ökonomischen Abhängigkeit der freien Träger es bei möglichen
Konflikten zu einem asymmetrischen6 Verhältnis zu Ungunsten der freien Träger
kommen kann.
In der Fachliteratur - Deinet & Krisch (2002), S. 182 - werden folgende drei Varianten
der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung vorgeschlagen, die nachfolgend
erläutert werden:
Variante 1Sozialräumliche
Konzeptionsentwicklung als
Jugendhilfeplanung
Variante 2Sozialräumliche
Konzeptionsentwicklung als
gemeinsames Projekt von
Trägern der Jugendarbeit
und Jugendhilfeplanung
Variante 3Sozialräumliche
Konzeptionsentwicklung als
Projekt von Trägern der
Jugendarbeit ohne
Beteiligung der
Jugendhilfeplanung
6 ungleichmäßigen
27
Variante 1:Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung als Jugendhilfeplanung.
Hier wird die Konzeptionsentwicklung als Planungsprojekt verstanden.
Organisatorisch ist das Projekt dann meistens Teil der Jugendhilfeplanung,
insbesondere wenn es darum geht, die Offene Kinder- und Jugendarbeit in einem
Sozialraum neu zu orientieren und dafür einen umfassenden Planungsprozess
einzuleiten.
Variante 2Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung als gemeinsames Projekt von Trägern der
Jugendarbeit und der Jugendhilfeplanung. Bei dieser Variante sitzen der öffentliche
Träger als auch die freien Träger / Einrichtungen als gleichberechtigter Partner am
Tisch.
Voraussetzung für diesen ganzheitlichen Ansatz ist ,
a) das Interesse der Jugendhilfeplanung an einer Entwicklung der Planungs-
und Handlungsgrundlage für einen ganzen Sozialraum
b) bei den Trägern / Einrichtungen das Interesse an der Weiterentwicklung
ihrer Konzeptionen mit Blick auf den ganzen Sozialraum.
Variante 3
Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung als Projekt von Trägern der
Jugendarbeit ohne Beteiligung der Jugendhilfeplanung.
Bei dieser Variante stehen die Interessen der Träger der Jugendarbeit und
Einrichtungen im Vordergrund. Sie haben Interesse über eine gemeinsame
Lebensweltanalyse hinaus, ihre Konzepte weiter zu entwickeln bzw. sich besser
untereinander abzustimmen.
Ulrich Deinet7 beschreibt folgendes Vorgehen für die o.g. Variante 2:
7 ebenda, S. 184
28
Nach der Konstituierung einer Steuerungsgruppe arbeiten Jugendarbeit und
Jugendhilfeplanung in der ersten Phase getrennt. Träger und Einrichtungen führen in
verschiedenen Schritten die ausgewählten Methoden zur Ermittlung der
Lebensweltanalyse durch und werten sie anschließend selbst aus und verschriftlichen
die Ergebnisse.
In der Zwischenzeit aggregiert die Jugendhilfeplanung relevante sozialräumliche Daten
für die Kinder- und Jugendarbeit.
In einem Zwischenschrift kann durch die Jugendhilfeplanung eine erste gemeinsame
Interpretation der Ergebnisse der Methoden der Lebensweltanalyse erfolgen. Dieser
Schritt ist deshalb sinnvoll, weil Träger und Einrichtungen so die Chance erhalten,
aufgrund der ersten Ergebnisse Fragestellungen und Ziele für ihre Analyse zu
präzisieren und die Jugendhilfeplanung erkennen kann, welche quantitativen Daten sie
noch zur Verfügung stellen muss.
Im nächsten Schritt werden die Daten der Sozialraumanalyse und gemeinsamen
Interpretation visualisiert. Auf deren Grundlage werden Anforderungen sowie
sozialräumliche Schwerpunkte formuliert und konzeptionelle Differenzierungen und
Abstimmungen auf der Ebene der Träger und Einrichtungen vorgenommen.
31
3.0 Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung als Projekt
3.1 AllgemeinesSozialräumliche Konzeptionsentwicklung als Projekt
schafft die Möglichkeit, zielorientierte Formen der Zusammenarbeit zu erproben,
die den beteiligten Trägern / Einrichtungen und den in ihr tätigen Menschen helfen
können, starre, hierarchische Strukturen zu überwinden und kreative Lösungen zu
erarbeiten.
geben der Projektleitung und den Projektmitgliedern die Chance,
Führungsfähigkeiten und Selbstverantwortung im Kontext klarer
Aufgabenstellungen einzuüben.
kann helfen, Reibungsverluste abzubauen, die durch zu starke
Aufgabenzergliederung entstehen und Synergien im Sozialraum zu bündeln.
lehrt den Beteiligten im Sozialraum, kooperatives Denken und Verhalten.
kann helfen, die nachteiligen Aspekte der Umgangskultur von Einrichtungen durch
moderne Formen des Zusammenwirkens zu ersetzen.
schafft durch ihre klare Ergebnisorientierung Identifikation mit der Einrichtung und
den Arbeitsergebnissen.
3.2 Methoden der ProjektarbeitEin Projekt muss zunächst einmal genau geplant werden und dazu bedarf es immer
fester Regeln und Verabredungen. Durch die sorgfältige Planung werden die
Grundlagen zur Projektsteuerung geschaffen. Denn wenn festgelegt wurde, wann
welche Aufgabe angefangen und beendet werden muss, kann auch kontrolliert
werden, ob die Planung oder Ziele eingehalten werden. Ist das nicht der Fall, besteht
die Möglichkeit, durch entsprechende Eingriffe – zum Beispiel Überarbeitung der
Planung, Aufstocken der Projektmitglieder - der Fehlentwicklung sofort zu begegnen.
Die Projektplanung bildet die Grundlage für die Auswertung / Ergebnissicherung, und
beide sind feste Bestandteile jeder Projektarbeit. Sie machen im Kern den
Unterschied zu anderen Formen der gruppenorientierten Zusammenarbeit aus.
Das Projektregelwerk mit seinen planerischen und steuernden Hilfsmitteln wird nun
nachfolgend vorgestellt. Die Fülle der methodischen Überlegungen zur Gestaltung
und Steuerung der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung als Projekt ist allerdings
sehr groß, und sie sind zum Teil recht speziell, so dass unmöglich auf alle Ansätze
eingegangen werden kann.
32
Die Planungsarbeit mündet in einer Verschriftlichung aller Aufgaben- und
Zielbeschreibungen sowie aller anderer Absprachen und Festlegungen. Die
Dokumentation des Projektes muss während des Projektverlaufes immer
fortgeschrieben und aktuell gehalten werden. Das ist kein unerheblicher Aufwand, der
aber notwendig ist, wenn die Methoden der Projektarbeit überhaupt sinnvoll
eingesetzt werden sollen. Am besten wird gleich zu Beginn der Zusammenarbeit
überlegt, wem solch diszipliniertes Handeln liegt. Das muss nicht unbedingt die
Projektleitung sein. Es sollte aber eine klar benannte Zuständigkeit bestehen.
Festgelegt werden sollte auch, wo sich die komplette Dokumentation der
sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung – der Projektordner – befindet.
3.3 Prozessorientiertes ProjektmanagementJe komplexer die Aufgabenstellung, desto notwendiger ist ein geordnetes,
strukturiertes Vorgehen. Allerdings darf diese Erkenntnis nicht zu dem Irrtum führen,
ein derartiges komplexes Projekt, wie eine sozialräumliche Konzeptionsentwicklung,
sei tatsächlich bis in alle Einzelheiten vorauszuplanen. Wo immer mit Menschen
gearbeitet wird, geschehen auch unerwartete Dinge, und fast jedes Projekt birgt in
sich Unwägbarkeiten und Überraschungen. Projektplanung verlangt deshalb eine
ganz spezielle Vorgehensweise, die diesen Anforderungen gerecht wird. Bei der
Konzeptionsentwicklung und in Entwicklungsvorhaben hat sich die Arbeitsweise des
prozessorientierten Projektmanagement mit seiner rollierenden Planung als hilfreich
erwiesen. Auf der einen Seite erfolgt hier eine Grobplanung für das Gesamtprojekt
und Feinplanungen erfolgen nur jeweils von Meilenstein zu Meilenstein. Vor dem
Abschluss eines Meilensteins erfolgt ein Statusmeeting mit Auswertung im Sinne
einer Rückkopplung und Feedbackschleife, und die Ergebnisse (z.B. neue
Erkenntnisse, statistisches Material, Zielgruppen) werden in die Feinplanung der
nächsten Meilensteinplanung berücksichtigt.
Prozessorientiertes Projektmanagement eignet sich insbesondere für
beteiligungsorientierte Entwicklungsvorhaben, weil es wesentliche Aspekte, die oft
Ursache für ein Scheitern sind, berücksichtigt:
Energie (Wer betrachtet dieses Projekt als seine Sache und ist bereit sich
persönlich dafür zu engagieren?),
Macht (Wer hat welchen Einfluss auf das Geschehen?),
Kräftefeld (Was gibt es für unterstützende, was für hinderliche Einflüsse?),
Vernetzungen (Wer muss aus dem Projektumfeld bei welchen Fragen aktiv
einbezogen bzw. bei der Projektarbeit mit berücksichtigt werden?)
33
3.4 ProjektplanungNachfolgend wird eine idealtypische Vorgehensweise bzw. Prozessgestaltung unter
Berücksichtigung der o.g. Aspekte dargestellt. Bei der Beschreibung der
Vorgehensweise finden Sie jeweils am Ende der Texte Hinweise auf Ablaufplanungen
für Workshops und vertiefende Erläuterungen im Kapitel 5.
Folgende Vorgehensweise bzw. Themen werden beschrieben.
Auftrag klären
Vorbereitung des Projektstarts
Steuerungsgruppe
Statusmeetings
Alternatives Vorgehen
Projektabschnitte bilanzieren: Meilensteine
Abschlusspräsentation und Erfahrungssicherung
Auftrag klären
Viele Verwirrungen im Projektverlauf rühren daher, dass mit ungeklärten
Voraussetzungen begonnen wird. Die Leitfragen im Formblatt Auftragsklärung sollen
dazu dienen, die Schwachstellen rechtzeitig zu erkennen und zu beheben.
Die Auftragsklärung erfolgt vor dem Projektstart und wird maßgeblich von der
Projektleitung gestaltet. Für diese Phase sollte man zwei bis drei Treffen der Beteiligten
einplanen. Beteiligt sind der / die Auftraggeber und – falls vorhanden – die externe
Prozessbegleitung., wobei ggf. einzelne Beteiligte und Betroffene hinzugezogen
werden können.
Siehe auch Auftrag klären unter 4.1
34
Vorbereitung des Projektstarts
Die Art und Weise, wie der Start erfolgt, prägt den Verlauf des gesamtes Projektes. Er
bringt Klarheit und Übersicht in die unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen
aller am Projekt Beteiligten.
In der Projektstartveranstaltung (Kick-off) sollten die Personen und Funktionen
vertreten sein, die dazu beitragen, die Ziele des Projektstarts zu erreichen:
Der Auftraggeber, zur Klärung von Zielen und gewünschten Ergebnissen
Interessierte Jugendliche aus dem Sozialraum können wertvolle Informationen und
Anregungen liefern und gleichzeitig darüber informiert werden, welches Ziel die
Konzeptionsentwicklung hat.
Projektleitung und Projektteam erarbeiten gemeinsam mit ihren Nutzern und
Auftraggebern die wichtigsten Schwerpunkte ihrer späteren Konzeption.
Siehe Ablaufplanung Projekt starten unter 4.2.
Steuerungsgruppe
Eine sinnvolle Unterstützung der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung erfährt die
Projektarbeit durch z.B. einer Steuerungsgruppe. Vertreten sein sollte, der/die
Auftraggeber/in, ein/e Repräsentant/in, der/die die beteiligten Einrichtungen vertritt oder
jeweils ein / eine Vertreter/in der beteiligten Einrichtungen / Träger und zwei
Jugendliche/r bzw. Endnutzer/in (m/w) der Angebote – evtl. jemand aus dem
Jugendbeirat der Einrichtung. Dieses Entscheidungsgremium tagt regelmäßig (jeden 2.
oder 3. Monate oder am Ende einer Meilensteinphase).
Ihre Aufgabe ist es,
die Bereitstellung der Ressourcen für das Projekt (Personal, Raum, Zeit und
Projektbudget)
auf die auftragsgemäße Durchführung des Projektes zu achten
gegebenenfalls Korrekturen am Auftrag vorzunehmen
ihre jeweiligen Interessenpositionen einzubringen
Interessenkonflikte verbindlich austragen
Zwischen- und Endergebnisse des Projektes abzunehmen.
Siehe Formblatt G3c + G4b unter 5.1 ff
35
Statusmeeting
Statusmeetings sind ein Mittel, Projekte „auf Kurs“ zu halten. Gerade in großen
Projekten neigen die Teammitglieder und mögliche Subteams dazu, sich auf ihre
Teilaufgaben zu konzentrieren, und verlieren dadurch leicht den Überblick über den
Gesamtauftrag. In einem Statusmeeting werden die Arbeitspakete wieder in den
Zusammenhang der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung gestellt.
Statusmeetings sind regelmäßige Treffen der Projektmitglieder und meist Zielpunkte,
zu denen bestimmte Ergebnisse erstellt werden. Sinnvoll ist es, die Termine vor die
Meilensteinpräsentation zu legen, um die Ergebnisse mit in die Meilensteinpräsentation
einzubauen.
Siehe Beispielablauf Statusmeeting unter 4.3
Alternatives Vorgehen
Anstatt regelmäßiger kleinteiliger Treffen der Projektmitglieder zur Bearbeitung der
Konzeption, bietet sich bei der Konzeptionsentwicklung die Möglichkeit an, nach
Abschluss der Informationsphase im Rahmen von Großgruppenkonferenzen die
pädagogischen Ziele, die konzeptionelle Ausdifferenzierung und Arbeitschwerpunkte
der jeweiligen Einrichtungen einschließlich Angebote gemeinsam zu bearbeiten und die
Arbeitsergebnisse für die Konzeption zu dokumentieren.
Richtig organisiert arbeiten Großgruppenmethoden nach dem Prinzip „Das ganze
System in einen Raum bringen“. In der Zukunftskonferenz arbeiten in 2 ½ Tagen (z.B.
Fr von 14 – 19 h, Sa von 9 – 17 h, So von 11 – 17 h) VertreterInnen aller relevanten
Jugendgruppen und Akteure im Sozialraum mit an der Konzeption – insgesamt 64 oder
72 TeilnehmerInnen.
Wenn nicht nur die VertreterInnen der relevanten Gruppierungen, sondern eine
unbeschränkte Anzahl von TeilnehmerInnen teilnehmen soll, dann eignet sich der
Zukunftsgipfel mit der Methode Appreciative Inquiry. Nach den Veranstaltungen
arbeiten selbstorganisierte Kleingruppen weiter an ihren Themen. Die Ergebnisse
werden Bestandteil der Konzeption.
Großgruppenmethoden wirken wie Turbobeschleuniger. In relativ kurzer Zeit werden
Ergebnisse erzielt, für die ansonsten Monate benötigt werden.
Siehe Ablaufplanung Zukunftsgipfel unter 4.4
36
Projektabschnitte bilanzieren: Meilensteine
Im Unterschied zum Statusmeeting, das der internen Abstimmung dient, findet hier die
Abstimmung und Rückkoppelung mit Auftraggebern und Steuerungsgruppe statt. Eine
Zwischenpräsentation oder Meilensteinpräsentation ist notwendiger Bestandteil der
kontinuierlichen Auftragsklärung, um sicherzustellen, dass das erarbeitete
Projektergebnis wirklich umsetzbar ist und das Interesse der Endnutzer findet.
Siehe Ablaufplanung Meilensteinpräsentation unter 4.5
Abschlusspräsentation und Erfahrungssicherung
Ziel der Erfahrungssicherung ist es, positive und negative Erkenntnisse für sich und
andere Nutzer sichtbar zu machen. Aus eigenen Fehlern und Erfahrungen lernen zu
können, gilt heute als eine der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit
von Organisation. Nach dem Workshop sollten die Ergebnisse mit einer
Abschlusspräsentation allen Interessierten, möglichen politischen Vertretern im
Sozialraum und Beteiligten vorgestellt und gefeiert werden um damit die Arbeit zu
würdigen.
Siehe Ablaufplanung: Erfahrungssicherung unter 4.6
38
4. Blick in die WerkstattAuf den nächsten Seiten finden sie vertiefende Erläuterungen über den Sinn und
Zweck eines Projektkontraktes und den Unterschied zum klassischen Projektauftrag.
Des weiteren werden Ablaufplanungen von Arbeitssitzungen, Workshops und einer
Großgruppenkonferenz vorgestellt bzw. das Thema Ergebnissicherung und Auflösung
des Projektteams behandelt.
4.1 Projektkontrakt und ProjektauftragImmer wenn Menschen zusammenarbeiten, gehen sie einen „Kontrakt“ miteinander
ein. Der Kontrakt umfasst die Gesamtheit der Erwartungen und wechselseitigen
Wünsche, die die einzelnen Personen an die jeweils anderen Personen haben.
Während der Projektauftrag ein rechtsverbindliches Dokument ist, umfasst der
„Kontrakt“ auch die nicht-rechtlichen, also soziale und psychologische Faktoren der
Projektarbeit.
Projektkontrakte im nicht-rechtlichen Sinne sind deshalb von großer Bedeutung, weil
ihre Gestaltung Auswirkungen auf psychologische und gruppendynamische Prozesse
haben – und dies sind die eigentlichen Erfolgsfaktoren jeder Projektarbeit.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten diesen Kontrakt auszuhandeln, bilateral oder
offen und transparent in einem Workshop mit allen Beteiligten (Auftraggeber,
Steuerungsgruppe, Projektleitung und Projektteam) – siehe Ablaufplanung „Projekte
starten“.
Hilfereiche Leitfragen zum Kontrakt können sein:
39
Leitfragen für den informellen Projektkontrakt
Projektauftrag Wer ist der Auftraggeber? Einzelperson, Gruppe, Abteilung, alle? Welche
Entscheidungsebenen sind einbezogen? Wer nimmt mit den Personen Kontakt auf, die
nicht beteiligt, aber von den Ergebnissen betroffen sind?
Wie klar lässt sich der Auftrag zu Beginn des Projektes formulieren? Ist die Zielstellung
klar?
Wer hat welches Interesse? Förderliche und hinderliche Faktoren?
Was sind die gegenseitigen Erwartungen? Welche Art der Hilfe wird gebraucht?
Welche Art von Hilfe steht zur Verfügung
Welche Art von Hilfe wird von beiden Seiten akzeptiert?
Mit welchen Methoden soll gearbeitet werden?
Gibt es eine gegenseitige Akzeptanz, die Offenheit und Risikobereitschaft ermöglicht?
Sind die Rahmenbedingungen klar? Welcher Zeitraum ist für das Projekt vorgesehen?
Welche Zeit wird für die einzelnen Phasen und Aktivitäten gebraucht?
Welche Kosten entstehen? Wer trägt was?
Was muss berichtet werden?
Unter welchen Bedingungen kann der Kontrakt gekündigt werden?
Wie werden Rollen und Arbeit verteilt? Welche Aufgaben übernehmen die Auftraggeber, welche die Projektleitung
Wer arbeitet im Projektteam mit?
Wer ist Ansprechpartner beim Auftraggeber, in der Steuerungsgruppe?
Wie wird das Projekt ausgearbeitet? Soll zwischendurch und wann ausgewertet werden?
Wer ist für die Auswertung am Schluss verantwortlich?
Im Gegensatz dazu, hat der eigentliche Projektauftrag oftmals eine formale
Bedeutung für den Auftraggeber und Projektleitung. In ihm wird definiert und
verbindlich beschrieben, was die Rechte und Pflichten des Auftraggebers und der
Projektleitung sind:
40
Der Projektauftrag
Vertragspartner: Auftraggeber und Projektleitung
Beschreibung der sozialräumlichen KonzeptionsentwicklungGegenstand des Projektes Inhalte und Themen
Art und Umfang der Leistung bzw. Projektaufgabe
Der Projektauftrag Angestrebte Ergebnisse
Lösungen für welche Probleme
Vorgehensweise im Prozess der Konzeptionsentwicklung
Wichtige Termine, Projektphasen
Verantwortlichkeiten und Entscheidungsstrukturen Rechte und Pflichten der Steuerungsgruppe
Rechte und Pflichten des Auftraggebers
Kompetenzen der Projektleitung
Entscheidungsprozesse
Rahmenbedingungen der Konzeptionsentwicklung Zur Verfügung stehende zeitliche Ressourcen der Beteiligten
Zur Verfügung stehendes Budget
Projektmitarbeiter/innen
Rücktrittsregeln
41
4.2 Ablaufplanung: Projektstart – Kick-off
Vorbereitende Arbeiten für den Projektstart
Den geeigneten Raum finden, in dem die Kick-off-Veranstaltung für die
sozialräumliche Konzeptionsentwicklung stattfinden soll
Einladung mit der Zielsetzung des Startworkshops an alle Beteiligte aussprechen
Umfeldanalyse des Projektes erstellen (wenn im Startworkshop genügend Zeit
vorhanden ist, kann sie auch im größeren Kreis erstellt werden)
Projektstart – Workshop, ca. 2 – 3 Tage
Einstieg: Vorstellungsrunde:
Name, Vorname, meine Funktion, meine Aufgaben in der Einrichtung / beim Träger
Damit die Konzeptionsentwicklung gelingt,
muss unbedingt ...
sollte (diesmal) besser nicht ...
Meine Erwartungen an den Startworkshop
42
Auftrag klären, ca. 1/3 der Gesamtzeit Präsentation der Ausgangssituation: Anlass
Präsentation der Umfeldanalyse (aus der Vorbereitung) und Einbettung des
Projektes in einen Gesamtzusammenhang (z.B. Einführung der SRO im Bezirk)
Verständnisfragen dazu beantworten bzw. klären
Verständnis und Akzeptanz bei allen Beteiligten über Zielsetzung, Umfang und
Vorgehen der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung herstellen.
Projektorganisation klären: Auftraggeber, Steuerungsrunde, Projektteam,
Verantwortlichkeiten.
Projektteam bilden, 1/3 der Gesamtzeit Persönliche Erwartungen an das Projekt besprechen und klären
Projektregeln vereinbaren (Sitzungen, Workshops)
Stärken und Schwächen des Projektteams ansprechen (u. evtl. Maßnahmen davon
ableiten)
Methodisches Vorgehen und den Einsatz von Werkzeugen
Das Projektteam darauf vorbereiten, dass es Konflikte geben wird, warum sie für
das Projekt nützlich sind und wie damit umzugehen ist
Projektplanung, ca. 1/3 der Gesamtzeit Arbeitspakete / Teilprojekte definieren und strukturieren
Verantwortlichkeiten / Zuständigkeiten und Mitarbeit klären über Arbeitspakete /
Teilprojekte
Projektstrukturplan (Balkendiagramm) über den gesamten Projektzeitraum
entwerfen und grobe Zeitplanung
Einen konkreten Aktivitätenkatalog für die nächsten Wochen erstellen (bis zum 1.
geplanten Statustreffen)
Abschluss, 15 min. Die Zufriedenheit mit dem Verlauf und dem Ergebnis des Workshops reflektieren
43
4.3 Ablaufplanung: Statusmeeting
ZielsetzungDie Projektgruppe präsentiert in der Steuerungsgruppe das bisherige Projektergebnis,
um Entscheidungen einzuholen. Hier wird je nach Komplexität ca. ein halber Tag
eingeplant.
StatusmeetingEinstieg, ca. 15 min
Kurze Runde (Blitzlicht) zum augenblicklichen persönlichen Befinden
Klären, ob irgendwelche Störungen Vorrang haben
Orientierung, ca. 45 minSammeln der Themen, die heute besprochen werden müssen. Das können Themen
aus dem letzten Statusmeeting sein und aus dem laufenden Projektgeschehen, z.B.:
Erledigungszustand einzelner Aufgaben
Schwierigkeiten in der Bearbeitung, erwartete und unerwartete Erfolgsmeldungen
Angenehme und weniger angenehme Ereignisse
Bearbeitungsfolge der Themen festlegen
(je nach Stimmung, erst die „leichten“, dann die „schweren“ oder umgekehrt)
Bearbeitung und Handlungsorientierung, ca. 120 min
Die einzelnen Beiträge der Teammitglieder zum jeweiligen Thema / Aktivität /
Arbeitspaket mit visualisieren
Strukturvorschlag
- Thema
- Was ist dazu zu sagen?
- Was ist zu tun, zu entscheiden?
- Wer macht es, bis wann?
Relevanz und Auswirkungen auf das Projekt selbst feststellen
- Gibt es Auswirkungen auf den Projektauftrag?
- Auf die Zielsetzungen?
- Welche (Erfolgs-)Meldung über das Projekt teilen wir dem Auftraggeber,
Entscheider – Steuerungsgruppe, etc. mit?
Verfeinerung des Projektplanes vornehmen
Projektstatus feststellen
Abschluss, ca. 15 min.
Kurze Reflexion über das Meeting und die Zusammenarbeit
44
4.4 ZukunftsgipfelDie Grundlage des Zukunftsgipfel ist der Beratungsansatz Appreciative Inquiry (für
weitere Informationen siehe das Webportal unter http://appreciativeinquiry.case.edu/),
zu deutsch Wertschätzende Erkundung. Appreciative Inquiry ist für die Arbeit mit
kleinen und großen Gruppen, die Teilnehmerzahl ist nach oben hin offen, die einzige
Begrenzung liegt in der Größe des Raumes. Die Philosophie von Appreciative Inquiry
lässt sich beschreiben mit den Worten „mehr von dem, was bereits funktioniert“.
Für die Vorbereitung des Zukunftsgipfels werden 2 Vorbereitungstage mit einem
Planungsteam mit den Moderatorinnen benötigt.
Zukunftsgipfel, Dauer 2 Tage
Beginn: 1. Tag, 9 h
Vorstellung der Ergebnisse der Informationsphase
Erkunden, verstehen und wertschätzen was bereits gut läuft und Identifizierung der
Faktoren, warum es gut läuft.
Reflektion
Zukunftsentwurf - was sein könnte in den Einrichtungen im Sozialraum
Präsentation der Ergebnisse
Reflektion
Präzisierung der Zukunftsentwürfe
Vereinbaren was in Zukunft sein soll (Konzeptionelle Differenzierung)
2. Tag
Fortsetzung – vereinbaren, was sein soll
Präsentation der Ergebnisse
Reflektion
Planen, wie es sein soll (Ausarbeitung der Arbeitsschwerpunkte i.d. Einrichtungen,
Feinplanung der Angebote)
Präsentation der Ergebnisse
Reflektion
Abschluss, 2 Tag, 16.30 h
45
4.5 Meilensteine präsentierenRegelmäßige Zwischenbilanzen oder Meilensteine werden in größeren Projekten
bereits zu Beginn des Projektes vereinbart. Oft bietet sich hier das Ende einer vorher
definierten Projektphase an (das Ende einer Phase wird im Projektmanagement als
Meilenstein bezeichnet).
Im Unterschied zum Statusmeeting, das der internen Abstimmung dient, findet hier
die Abstimmung und Rückkoppelung mit Auftraggebern und Steuerungsgruppe statt.
Die Projektgruppe präsentiert das bisherige Projektergebnis, um Entscheidungen
einzuholen. Hierfür wird je nach Komplexität ca. ein halber Tag eingeplant.
Es hängt von dem jeweiligen Projektabschnitt ab, wer zu beteiligen ist. Jedoch
werden natürlich die Projektleitung, ggf. die Prozessbegleitung und die maßgeblich
beteiligten Projektmitarbeiter/innen dieser Phase aktiv dabeisein.
Meilensteine präsentieren
Aufwärmphase, ca. 15 min.
Kurze Vorstellung der Personen, die sich noch nicht kennen
Themenorientierung, ca. 60 min.
Ziele und Vorgehen der Präsentation vorstellen
Präsentation der Projektergebnisse; Verständnisfragen beantworten
Themenbearbeitung, ca. 120 min.
Sammeln und Bewerten der Diskussionspunkte
Bearbeitung der wichtigsten Diskussionspunkte
Entscheidungsvorbereitung oder Entscheidungsfindung, wenn das sofort möglich
ist; Ziel für die nächste Projektphase verabreden
Handlungen verabreden, ca. 45 min.
Vereinbaren, was in Zukunft anders laufen sollte
Wer muss was bis wann entscheiden oder tun?
Wer muss vom Ergebnis dieser Sitzung informiert oder einbezogen werden?
Abschließen, ca. 15 min.
Reflexion der Zusammenarbeit: Was lief gut in dieser Sitzung? Womit waren wir
nicht so zufrieden?
46
4.6 ErfahrungssicherungAufgabe der Projektleitung und ggf. Prozessbegleitung ist u.a. die Organisation der
Erfahrungssicherung. Die im Rahmen der Erfahrungssicherung zu beteiligenden
Personen lassen sich in folgende Interessen- bzw. Anspruchsgruppen unterteilen:
Auftraggeber, Steuerungsgruppe, Projektteammitglieder, Endnutzer, Experten,
politische Vertreter/innen, Vertreter/innen des Jugendamtes.
Die Erfahrungssicherung sollte bei größeren Projekten in zwei Phasen erfolgen,
indem man erstens die Beteiligten und den Auftraggeber und zweitens die
Betroffenen hinzuzieht. Im Vorfeld können Interviews geführt oder Erfahrungen mittels
Fragebogen erfasst werden.
Phase 1:Anhand eines Leitfadens werden zielgruppenspezifische Erkenntnisse zu folgenden
Projektaspekten gesammelt:
Qualität der erzielten Ergebnisse
Zeitplanung
Abstimmung/Nahtstellen
Zusammenarbeit im Team
Rollenverteilung
Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber/Steuerungsgruppe
Projektplanung
Dokumentation
Workshops
Projektleitung (Führung)
Ressourcen (Räume, Ausstattung, Qualifikationen, Zeit, Personal).
Hier können verschiedene Stile zur Anwendung kommen. Entweder die ganze
Gruppe arbeitet noch einmal zusammen und erstellt auf diese Weise einen
Erfahrungsbericht (siehe nachfolgendes Beispiel). Oder die Projektleitung formuliert
ihn und gibt ihn der Gruppe bei der letzten Sitzung zur Kenntnis, evtl. mit der Bitte um
Ergänzungen. Unter Lerngesichtspunkten ist die erstgenannte Vorgehensweise
weitaus sinnvoller, die zweite lässt sich viel leichter umsetzen. Der bisher geübte Stil
der Zusammenarbeit sollte auch hier wieder den Ausschlag geben.
47
Phase 2Erfahrungssicherung – Workshop, Dauer 1 Tag
Ins Gespräch kommen, ca. 20 Min.
Wie zufrieden bin ich mit Ablauf und Ergebnis unseres Projektes?
Sammeln der relevanten Themen für die Erfahrungssicherung, ca. 40 min.
Worüber müssen wir sprechen, wenn wir die in der Projektarbeit gemachten
Erfahrungen zukünftig nutzen wollen (für die Nutzungsphase oder für andere
ähnliche Projekte)?
Arbeitspakete schnüren, ca. 20 Min.
Welche Themenfelder wollen wir hier bearbeiten?
Prioritäten setzen, ca. 5 Min.
Von welchen der Themenfelder erwarten wir uns den größten Nutzen für unsere
zukünftige Arbeit?
Erfahrungen zusammentragen und Verbesserungsideen entwickeln
Was lief gut?
Womit waren wir nicht so zufrieden?
Was sollten wir noch für dieses Projekt tun?
Welche Verbesserungsideen gibt es für die Fortschreibung der sozialräumlichen
Konzeption?
Persönliches Feedback, ca. 3 x 20 Min.
Was mir in unserer Zusammenarbeit 1) gut getan hat 2) nicht gefallen hat.
3) Was ich mir von Dir/Ihnen in einer ähnlichen Situation wünschen würde.
Aktivitäten planen und Informationswege klären, ca. 45 Min.
Was sollten wir tun?
Wer sollte von welchen Ergebnissen informiert werden?
Wen sollten wir über das Projektende informieren?
Abschied von der Gruppe, ca. 20 – 30‘ Min.
Nach eigenem Gusto
48
4.7 Auflösung des ProjektteamsDie zweite bzw. letzte Aufgabe scheint banal zu sein, und sie klingt nicht nach Arbeit:
Das Projektteam muss offiziell aufgelöst und verabschiedet werden. Es wäre schön,
wenn sich dazu auch offizielle Vertreter/innen der beteiligten Einrichtungen / Träger
einfinden würden, wenn man ganz offiziell lobende Worte fände und alle sich mit
einem Glas Sekt o.ä. voneinander verabschieden würden.
Leider ist das nicht immer möglich, und je selbstverständlicher man in Projekten
arbeitet, desto eher werden solche Rituale als überflüssig erachtet. Sie sind allerdings
für die Gefühle der Beteiligten wichtig, denn diese werden eher hochmotiviert in ein
nächstes Projekt starten, wenn das vorausgegangene ganz offiziell und in allen Ehren
beendet wurde.
50
5.0 Projektordner –Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung
5.1. Formulare zur Gesamtprojektplanung, Teil 1Im Projektordner befinden sich für folgende Themen und Aktivitäten Formularblätter:
Das Gesamtprojekt, G1
Zielsystem des Projektes / Zielpyramide, G2
Rechte und Pflichte der Projektleitung, G3a
Rechte und Pflichte der Projektmitglieder, G3b
Rechte und Pflichte der Steuerungsgruppen-Mitglieder, G3c
Mitglieder der Projektgruppe, G4a
Mitglieder der Steuerungsgruppe, G4b
Schnittstellen zu anderen Projekten, G5
Bezeichnung des Arbeitspakets, A1
Aufgabenbeschreibung, A2
Voraussetzungen / Abhängigkeiten, A3
Verantwortliche/r für das Arbeitspaket / Teilprojekt, A4
Beteiligte Personen, A5
Endtermin des Arbeitspakets, A6
Balkendiagramm
Sollkapazitäten und –kosten, A7
Rhythmus für die Erstellung von AP-Statusberichten, A8
5.2 Fortsetzung der Gesamtprojektplanung, Teil 2
Aufgaben- und Terminplanung mit Meilensteinen, G6
5.3 Kommunikationsknotenpunkte
Ergebnisprotokoll der Meilensteinsitzung
Regelmäßige Projektsitzungen
Jour Fixes
Krisensitzungen
5.4 Berichtswesen
Statusberichte
Abschlusspräsentation bzw. -dokumentation
5.5 Abschlusspräsentation bzw. -dokumentation
51
5.1. Formulare zur Gesamtprojektplanung, Teil 1Die Inhalte der ersten fünf Formulare (G1 bis G5) zur Gesamtprojektplanung geben
den Rahmen vor, in dem sich das Projekt bewegen wird. Sind sie ausgefüllt, beginnt
zunächst die Erarbeitung der Arbeitspakete. Dafür kommen die Formulare A1 bis A8
zum Einsatz, und zwar alle acht für jedes Arbeitspaket. Liegen Sie ausgefüllt vor,
kann durch Zusammenfassung der Inhalte aller A-Formulare das Gesamtprojekt
weiter gestaltet werden. Die verschiedenen in den Formularen angesprochenen
Fragen werden im folgenden erläutert. Zwischendurch werden Verfahren vorgestellt,
die zur Beantwortung der aufgeworfenen Fragestellungen eingesetzt werden können.
Kursiv gestaltete Texte sind Textbeispiele.
Das GesamtprojektG1
Projektname: die Zukunft sozialräumlicher Kinder- und Jugendarbeit in Region A
Projektlaufzeit: 18. April – 30. November 2006
Ziel des Projektes: Partizipative Planung und Entwicklung der offenen Kinder- undJugendarbeit in Region A unter Beteiligung von Schulen und Kitas
Was soll das Projekt leisten: Es sollen bewährte Angebote ausgebaut und an den Interessender Jugendliche neue Angebote entwickelt werden
Definition des Endstandes: Der Projektauftrag ist ausgeführt, wenn die Einrichtungen imSozialraum auf der Grundlage der Konzeption zu Beginn des neuen Jahres mit IhremProgramm / Ihren Angeboten starten können.
Zu Formular G1:Projektname: Um die Kommunikation über ein Projekt zu erleichtern, ist es sinnvoll,
jedem Vorhaben dieser Art einen möglichst griffigen Namen zu geben. Meistens
existiert schon im Vorfeld eine Arbeitsbezeichnung, an die sich die Projektmitglieder
aber nicht gebunden fühlen sollten. Es ist eine schöne kreative Aufgabe, wenn die
MitarbeiterInnen eines Projektes als ersten Akt der Zusammenarbeit über einen
Namen für ihre Aufgabenstellung nachdenken. Das Ergebnis darf ruhig ein wenig
nach Marketing klingen. Die Anforderungen an den Projektnamen sind:
Es sollte ein Name sein, unter dem sich die Akteure etwas vorstellen können,
der leicht auszusprechen,
zu behalten ist,
der nicht zur „Verballhornung“ einlädt.
Abzuraten ist von besonders witzigen Ideen. Meistens klingen sie mit der Zeit nicht
mehr ganz so lustig wie am Anfang.
52
Enddatum: die besondere Bedeutung, die diesem Termin in der Projektarbeit
zukommt, wird u.a. durch die Position des Enddatum auf dem Formular deutlich. Es
steht ganz oben auf dem ersten Projektplanungsformular, denn es bestimmt den
gesamten Zeitraum der Konzeptionsentwicklung. Später kann es, gut sichtbar, im
Projektraum angebracht werden.
Projektauftrag: Hier werden Ziel und Aufgabenstellung des Projektes ein erstes Mal
festgelegt. Häufig ist es zu Anfang gar nicht leicht, eine exakte Definition zu finden.
Auch wenn es zunächst so scheint, als könne man die ganze Projektaufgabe leicht in
knappen Worten beschreiben, zeigt das tiefere Einsteigen in die Materie im späteren
Verlauf, dass wichtige Punkte offengelassen wurden. Dann muss nachgebessert
werden. Hier, beim ersten Versuch einer Zielbestimmung für das Projekt, wird in der
Diskussion hoffentlich deutlich, was machbar ist, welche Voraussetzungen vorhanden
und welche Aufgaben im Rahmen des Projektes nicht lösbar sind.
Die Zielsetzung des Projektes und der Endstand, den es zu erreichen gilt, müssen so
lange kontrovers diskutiert werden, bis ein tragfähiger Kompromiss, besser noch ein
Konsens zwischen allen Projektmitgliedern erzielt ist. Wenn das Projektteam bereits
hier auf Unklarheiten stößt, kann es selbst Zielvorschläge formulieren, die dann in
Rücksprache mit dem Lenkungsausschuss bzw. Auftraggeber nachverhandelt bzw.
von dort bestätigt werden müssen.
Für die im Formular festgehaltene Zielsetzung gilt: Die Aussagen sollen positiv
formuliert sein. Ziel des Projektes ist zum Beispiel nicht, einen schlechten Zustand zu
verbessern, sondern einen guten Zustand herzustellen. Wichtiger noch ist aber das
Vermeiden unausgesprochener Beschuldigungen, die in Negativformulierungen
liegen können.
53
Zielsystem des Projektes / ZielpyramideG2
Lfd. Nr. Einzelziele
Positive Beschreibung konkret und in ganzenSätzen
Messkriterien
Welche Indikatoren eignensich zur Qualitätskontrolle?
1 Die neue sozialräumliche Konzeptionberücksichtigt, die Vorgaben des Berliner Leitbildesder Jugendämter
Die QuerschnittsaufgabenGender, Neue Medien undPartizipation finden sich inden Angeboten jederEinrichtung
2 Kinder und Jugendliche entwickeln und vertreteneigene Vorstellungen im Prozess derKonzeptionsentwicklung und setzen sich für dieUmsetzung in den Einrichtungen ein
Mind. 2 Kinder / Jugendlichepro Einrichtung beteiligensich am Prozess, Anzahl derJugendparlamente i.d.Einrichtungen
3 Die sozialräumliche Konzeption bzw. Angebote inden Einrichtungen haben neue Zielgruppenerschlossen
Mindest. 2 Gruppen vonJugendlichen, die wir bishernicht ansprechen konnten
4 Das Image und der Bekanntheitsgrad der offenenKinder- und Jugendarbeit hat sich verbessert
Mindest. 1 positiver Artikelpro Monat in den Medien
Zu Formular G2:Der Begriff „Zielsystem“ beschreibt die Notwendigkeit, ein Ziel in Etappen anzugehen.
Soll eine realistische Chance bestehen, es zu erreichen, dann ist es mit einem Ziel,
das hoch oben leuchtend über der Projektgruppe schwebt, nicht getan. Vielmehr
kommt es darauf an, dem Oberziel Unterziele zuzuordnen. Zu beachten ist dabei
allerdings, dass kein Unterziel formuliert werden darf, das nicht im Rahmen des
Oberziels liegt. Oder andersherum gesagt: Alle Unterziele müssen sich aus dem
Oberziel ableiten. Wir es notwendig ein Unterziel zu formulieren, das dieser
Anforderung nicht genügt, dann zieht das zwangsläufig eine Modifikation des
Oberzieles nach sich.
Obwohl mit Messkriterien nicht alle Aspekte einer weichen Zielsetzung zu erfassen
sind, empfiehlt es sich, sie zu nutzen, auch wenn das Ausformulieren solcher
Erfolgskriterien oft lästig und manchmal geradezu ablehnenswert erscheint. Vor allem
in sozialen Arbeitsfeldern bestehen oft erhebliche Vorbehalte dagegen, aus den
vertrauten weichen Indikatoren zählbare, harte Kriterien abzuleiten. Gelingt die
Modifikation, leistet sie für das Projektcontrolling / Evaluation wichtige Dienste.
54
Rechte und Pflichte der Projektleitung
G3a
Nr. Regeln
1 Die Projektleitung (PL) vertritt das Projekt gegenüber Auftraggeber und in derSteuerungsgruppe
2 Die PL informiert die Projektmitglieder über die Stellungnahmen der Auftraggeberund der Steuerungsgruppe
3 Die PL stimmt ihre Berichte an den Auftraggeber und Steuerungsgruppe mit derProjektgruppe ab
4 Die PL nimmt an allen Projektsitzungen teil. Kann die PL in Ausnahmefällen ihreTeilnahme nicht ermöglichen, übernimmt Petra die Informationsweitergabe an die PL
5 Die PL ist den Projektmitgliedern gegenüber nicht weisungsberechtigt. Die PL hat dieFunktion der Koordination, sie wird entsprechend von den Projektmitgliedern überalle Vorgänge im Projekt informiert
Rechte und Pflichte der Projektmitglieder
G3b
Nr. Regeln
1
2
3
Rechte und Pflichte der Steuerungsgruppen-Mitglieder
G3c
Nr. Regeln
1
2
3
55
Zu Formular G3a +b + c:Die vorliegenden Regeln müssen je nach Auftrag erweitert werden. Es geht hier
darum möglichst alle Rechte und Pflichten der Projektleitung festzulegen. Treten im
weiteren Projektverlauf trotzdem noch Unklarheiten auf, sollte die Liste
fortgeschrieben werden.
Wie für die Projektleitung und Mitglieder der Steuerungsrunde gelten auch für die
Mitglieder der Projektgruppe bestimmte Regeln. Auch diese werden in einem
Formular festgehalten. Ein solches Papier sollte unbedingt in gemeinsamer Arbeit
erstellt werden.
Mitglieder der Projektgruppe
G4a
Name Telefon / Fax / Email Beteiligt anProjektphase
Projektkompetenz
Mitglieder der Steuerungsgruppe
G4b
Name Telefon / Fax / Email Institution, Anschrift Zielgruppen-vertretung
Auftraggeber
Projektmitglied
Externe/r Experte/in
56
Jugendliche/r
Schulvertreter/in
Sonstige
Zu Formular G4:In großen Projekten wird eine Übersicht benötigt, aus der zu ersehen ist, wann wer in
welchem Umfang an dem Projekt beteiligt sein wird. Nicht alle Projektmitglieder sind
in jede Projektphase gleich stark involviert. Es ist sinnvoll, dass bei einem
Startworkshop oder Meilensteinpräsentation alle Projektmitglieder zusammenkommen
und auch alle die notwendigen Informationen über den aktuellen Stand der
Konzeptionsentwicklung erhalten. Vielleicht sind die im Sozialraum lebenden
Jugendlichen nur in der Phase der Informationssammlung beteiligt, wenn sie die
Erkundung ihrer Lebenswelten durchführen.
Die Liste der Projektmitglieder und Steuerungsgruppenmitglieder gehört wegen ihrer
Bedeutung für die Kommunikation im Projekt zu dem Material, das nicht nur im
Projektordner, sondern auch gut sichtbar im Projektraum untergebracht wird.
Schnittstellen zu anderen Projekten
G5
Projektname Ansprechpartner/in Schnittstellen
Zu Formular G5:Findet ein Projekt in einer Umgebung statt, in der ähnliche Entwicklungsvorhaben
laufen, dann sollte auch das Zusammenspiel zwischen ihnen organisiert werden. Mit
Schnittstelle sind inhaltliche Berührungspunkte gemeint, z.B. mit dem IZBB-
Programm Sonderprogramm Ganztagsschule, dem „Multiplikatorenprojekt Methoden
der Sozialraum-Lebensweltanalyse“ und dem Projekt „Evaluation der
Sozialraumorientierung“ der Berliner Fachhochschulen für Sozialarbeit und
Sozialpädagogik“.
57
Die ArbeitspaketeSind die o.g. Formulare ausgefüllt, ist der erste Teil der Gesamtplanung des Projektes
abgeschlossen. Nun geht es an die Planung der einzelnen Aufgaben bzw. der
Arbeitspakete. Bevor diese Planungen in Formularen Gestalt annehmen können,
bedarf es jedoch noch einiger Aktivitäten:
Es müssen alle Aufgaben definiert und terminiert werden.
Aus den Aufgaben müssen Arbeitspakete geschnürt werden.
Die Arbeitspakete müssen den Projektphasen zugeordnet werden.
Die nachfolgenden Formularsätze können auch hier wieder als Anleitungen für die
Denk- und Planungsarbeit eingesetzt werden. Zur praktischen Umsetzung stehen
zwei unterschiedliche Wege zur Verfügung:
Entweder werden zuerst die Arbeitspakete benannt und dann genauer
beschrieben, welche Aufgaben dazu gehören,
oder es werden zuerst die Einzelaufgaben benannt und ineinandergreifende
Aufgaben dann zu Arbeitspaketen geschnürt.
Für eine Projektplanung, die in einer gemeinsamen Gruppenarbeit in einem
Startworkshop entwickelt wird, hat sich die zweite Arbeitsstrategie bewährt, weil
Gruppen stets dann sehr kreativ arbeiten, wenn ihnen zunächst möglichst wenig
Regeln auferlegt werden.
Formulare zur Arbeitspaketplanung (Arbeitspaket = Teilprojekt)Für die Planung von Arbeitspaketen stehen Formblätter zur Verfügung, die je nach
Bedarf erweitert oder verändert werden sollten. Sie werden hier als Einzelblätter
vorgestellt, gehören aber als Formularsatz zusammen.
In klassischen Projekten wird i.d.R. die Projektleitung mit der Formularbearbeitung
betraut werden. Das bedeutet, sie füllt die Teile aus, über die sie selbst den Überblick
hat, andere Teile werden von den jeweiligen Experten im Projektteam ausgefüllt. In
der ersten Projektsitzung wird die Planungsarbeit abgestimmt.
Es kann aber auch der gesamte Projektplanungsprozess als Gruppenaktivität
vollzogen werden. Entsprechend der Phasen im Projekt bilden sich Gruppen und
definieren und strukturieren jeweils "wirkungszusammenhängende" Arbeitspakete.
58
Bezeichnung des Arbeitspakets
A1
Lfd. Nr. Bezeichnung
3 Interviewleitfaden mit Schlüsselpersonen im Sozialraum
Zu Formular A1Die laufende Nummer für das Arbeitspaket wird erst zum Schluss vergeben, wenn
alle Arbeitspakete fertig geplant sind und sie einen festen Platz im Termingefüge der
Gesamtplanung erhalten haben. Sie spielt also vorläufig noch keine Rolle. Als
Bezeichnung sollte ein möglichst erklärender Titel gewählt werden. Manchmal fällt es
leichter, von der Zielsetzung des Arbeitspaketes auszugehen. Wenn klar ist, was
nach seiner Fertigstellung erreicht sein soll, dann ergibt sich daraus der Name des
Pakets.
In der Praxis wird es immer hilfreich sein, sich die Arbeitspakete, während sie geplant
werden, auf einer Zeitachse vorzustellen und sie auch den verschiedenen Phasen der
sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung zuzuordnen. Ein Projektplaner, ein
Kalender, dessen Daten am oberen Ende des Papiers entlang eingetragen sind, ist
dazu ein hilfreiches Arbeitsmittel.
AufgabenbeschreibungA2
Worin besteht die Aufgabe?
Entwicklung eines Leitfaden mit pädagogischen MitarbeiterInnen des Sozialraums zur
Strukturierung von Gespräch mit Schlüsselpersonen und Jugendlichen, um das
Wesentliche im Sozialraum zu erfassen.
Identifizierung von Schlüsselpersonen im Sozialraum (Schlüsselpersonen sind
Menschen, die sich beruflich oder privat mit dem Stadtteil befassen), Festlegung der
Anzahl von Interviews.
Durchführung der Interviews (z.B. durch Jugendliche der Einrichtungen mit vorheriger
Interviewschulung )
Gesprächsergebnisse auswerten, clustern, visualisieren und den Projektmitgliedern
zurückspiegeln
59
Zu Formular A2Bei diesem Formular geht es um eine möglichst umfassende und genaue
Beschreibung des Arbeitspakets. Dazu ist es notwendig, sich die Einzelaufgaben oder
Aktivitäten vor Augen zu führen, die zu dem Arbeitspaket gehören müssen. Das
gelingt am besten, wenn diese in der Reihenfolge ihrer Bearbeitung durchdacht
werden.
Voraussetzungen / Abhängigkeiten
A3
Von welchen Voraussetzungen / Vorarbeiten hängt der Start des Arbeitspaketes ab?
Zu Formular A3Auch wenn zu diesem Zeitpunkt noch keine erschöpfende Auskunft über die
Voraussetzung gegeben werden kann, so sind doch einige Angaben so eindeutig,
dass eine Beantwortung der Frage in diesem Formular nicht schwerfällt.
Verantwortliche/r für das Arbeitspaket / Teilprojekt
A4
Name Funktion oderZielgruppenvertreter/in
Telefon / Fax
Zu Formular A4Es ist wichtig, dass es für jedes Arbeitspaket / Teilprojekt einen zuständigen
Menschen gibt. Er sollte in der Lage sein, das eigene Arbeitspaket selbständig und
eigenverantwortlich zu betreuen. An den Projektsitzungen, die seinen Einsatz
60
tangieren, sollte er von sich aus teilnehmen. Mit den Verantwortlichen für
Arbeitspakete / Teilprojekte, die den eigenen Bereich berühren, sollte er sich
unaufgefordert abstimmen. All dies sind Regeln, die von den Projektmitgliedern
verabredet werden. Meistens wird das immer dann geschehen, wenn sich das Fehlen
einer Regel im Arbeitsprozess schmerzlich bemerkbar macht. Das ist in jeder
Zusammenarbeit ein ganz normaler Vorgang. Etwas klappt nicht wie gewünscht, erst
dadurch wird der Wunsch sichtbar.
Beteiligte Personen
A5
Aus dem Projektteam Aus anderen Bereichen Externe
Zu Formular A5Wer in Projekten arbeitet, lernt bald, sich und den eigenen Arbeitsbereich im Kontext
des gesamten Projektgeschehens zu sehen. Konkret bedeutet das, bei jeder
Aufgabenerledigung die Schnittstellen zu anderen mitzubedenken. Je besser das
gelingt, desto geringer sind die Konfliktpotentiale, die sich um den eigenen
Arbeitsbereich herum ansammeln. Die stets mitlaufende Frage lautet: Wer könnte
sonst noch mit dieser Aufgabenstellung etwas zu tun haben?
Endtermin des Arbeitspakets
A6
Starttermin Dauer Endtermin
61
Zu Formular A6Sind die Arbeitspakete beschrieben und ihre vorausgehenden Aufgaben benannt,
dann beginnt die Terminierung. Das gelingt am besten, wenn von vorne und hinten
gleichzeitig gearbeitet wird. Die einzelnen Arbeitspakete / Teilprojekte sollten
zunächst mit einer groben Zeiteinschätzung versehen werden. Sie wird in die mittlere
Spalte des Formulars – mit Bleistift – eingetragen. Nun werden die Arbeitspakete den
Projektphasen zugeordnet und dann innerhalb der Phasen in zwei Kategorien geteilt:
Aufgaben, die in der ersten Hälfte der Phase erledigt werden müssen;
Aufgaben, die in der zweiten Hälfte erledigt werden können.
Sind alle Arbeitspakete grob zugeordnet, werden die Angaben zu vorausgegangenen
Aufgaben mit dem Platz verglichen, den das Arbeitspaket / Teilprojekt in der Abfolge
erhalten hat. Dabei wird die genaue Plazierung vorgenommen. Nun müssten alle
Arbeitspakete des gesamten Projektes hintereinander angeordnet sein.
Im nächsten Schritt können jetzt solche Pakete / Teilprojekte herausgesucht werden,
die auch parallel bearbeitet werden können.
Jetzt kommt der Projektplaner zum Einsatz. Die Namen der verschiedenen
Projektmitglieder werden untereinander in die erste Spalte eingetragen, dadurch
entsteht eine Matrix. Anfangs- und Endtermin werden nun im Kalender deutlich
markiert. Auch die Projektphasen erhalten ihre Zeiträume am besten durch farbliche
Abgrenzungen in der ersten Querspalte oder in den gesamten Flächen einer Phase.
Die geplanten Arbeitspakete / Teilprojekte werden jetzt, von Paket / Teilprojekt 1
ausgehend, als Flächen in der Matrix gekennzeichnet. Die Länge der Flächen
bestimmt sich aus der zuvor für das Arbeitspaket festgelegten Dauer, der
Anfangszeitpunkt aus der Sortierfolge. Die Zuordnung zu den Querspalten ergibt sich
aus der Festschreibung von Verantwortlichkeiten der Projektmitglieder für ein
Arbeitspaket. Ist die erste Zuordnung erfolgt, wird das zweite Arbeitspaket in die
Matrix eingetragen. Dabei wird überprüft, ob diese Aufgaben auch ganz oder teilweise
parallel zu den ersten verwirklicht werden können, entsprechend wird die Fläche
plaziert.
62
Balkendiagramm
Jan – Feb – März – Apr – Mai – Juni – Juli – Aug – Sept – Okt – Nov –Dez
Projektphasen
Name 1
Name 2
Name 3
Name 4
Name 5
Das geschieht nun Zug um Zug mit jedem Arbeitspaket / Teilprojekt. Auf diese Weise
entsteht ein Balkendiagramm. Wird die Gesamtlaufzeit des Projekts erreicht, noch
bevor alle Arbeitspakete verteilt sind, muss der Vorgang überprüft und mit engerer
Planung wiederholt werden. Vielleicht war in einigen Fällen die Arbeitspaket-Dauer zu
großzügig gerechnet, vielleicht lassen sich doch einige Arbeitspakete mehr parallel
abarbeiten.
Tendenziell haben alle Auftraggeber ein lebhaftes Interesse an einer möglichst kurzen
Projektlaufzeit. Schließlich kosten Projekte Arbeitszeit und damit Geld. Alle
Projektmitglieder haben dagegen ein natürliches Interesse, so viel Zeit wie möglich
zur Erarbeitung der Projektaufgaben zu erhalten. Zwischen diesen Interessen hat die
Projektleitung zu vermitteln.
63
Sollkapazitäten und –kosten
A7
KapazitätProjektgruppe
(Personentage)
KapazitätZuarbeiten
(Personentage)
Fremdleistungen
in €
Sachkosten
in €
48 12 (StG) Moderationstage (6)
.à €
Flipchartpapier, 10 x
Kopierkosten
Druck- u. Layout
Porto
Bewirtungskosten f.d.Laufzeit
Zu Formular A7Sind alle inhaltlichen und terminlichen Planungsschritte vorerst abgeschlossen, muss
das Projekt kalkuliert werden. Das ist in den meisten Fällen eine Aufgabe, die die
Projektleitung übernimmt.
Der Personaleinsatz im Rahmen der Konzeptionsentwicklung berechnen wir nicht als
Personalkosten, sondern der Einsatz der Projektmitglieder wird lediglich als zeitliche
Ressource festgehalten, der aus anderen Arbeitsbereichen abgezogen wird. Diese,
dem Projekt Konzeptionsentwicklung zufließende Kapazität, wird in Personentagen
gerechnet.
Fremdleistungen können sein die Reisekosten von Experten, die Kosten der externen
Prozessbegleitung und externe Layout-Arbeiten für die Konzeption. Sachkosten sind
i.d.R. laufendes Verbrauchsmaterial (z.B. für den Startworkshop, Kopierkosten, Porto,
Bewirtungskosten anlässlich der regelmäßigen Projekt- und Steuerungsgruppen-
Treffen).
Rhythmus für die Erstellung von AP-Statusberichten
A8
In welchem Rhythmus sollen die AP-Statusberichte erstellt werden?
1 x monatlich
64
Mit diesem Formblatt wird bereits der Übergang zu einem weiteren Satz von
Formularen angedeutet, der bei der Projektarbeit verwendet wird. Gemeint sind die
Vordrucke für das Berichtswesen, das in jedem Projekt eine wichtige Rolle spielt. Der
AP-Statusbericht ist einer der kontinuierlich abgegebenen Berichte. In der
Gesamtplanung des Projekts wird festgelegt, wie oft ein solcher Statusbericht fällig
ist.
Jede Arbeitspaket-Planung erhält Verbindlichkeit durch die Unterschrift des / der
Arbeitspaket(AP)-Verantwortlichen, gegengezeichnet von der Projektleitung.
_______________________________ ______________________________
Datum, Unterschrift der Projektleitung Datum, Unterschrift des / der AP
Verantwortlichen
Alle acht Formulare gehören zusammen und sollten auch auf jeden Fall als gehefteter
Formularsatz zum Einsatz kommen. Nur so machen die Unterschriften auf der letzten
Seite Sinn. Zu den projektinternen Spielregeln sollte es gehören, dass ein für jedes
Arbeitspaket ausgefüllter Formularsatz im Projektordner zu finden ist. Einen zweiten
bewahren jeweils diejenigen auf, die für ein Arbeitspaket verantwortlich sind.
5.2 Fortsetzung der GesamtprojektplanungSind alle Formularsätze für die Arbeitspaketplanungen fertig ausgefüllt, kann die
Gesamtprojektplanung zügig zu Ende gebracht werden. Es kommen jetzt keine neue
Informationen mehr hinzu, sondern die vorhandenen müssen nur noch
zusammengefasst werden. In nachfolgendem Formblatt sind wesentliche – allerdings
nicht abschließend - Arbeitspakete kursiv dargestellt.
65
Aufgaben- und Terminplanung mit MeilensteinenG6
Nr. Arbeitspaket Vorgänger Dauer Anfang Ende
0.0 Projektgrundlagenschaffen
0.1 Projektauftrag istgeklärt, z.B. mit/ohneLeitbildentwicklung
0.2 Startworkshop
0.3 Vorgehensweise derKonzeptionsentwick-lung steht fest
0.1 – 0.2
1.0 Leitbild entwickeln,ggf. überprüfen
1.1 Leitbild mit allenAkteuren im Sozial-raum wurdegemeinsam erstellt
1.2 Statusmeeting 1.1 – 1.2
1.3 Meilenstein-präsentation
1.3
66
Aufgaben- und Terminplanung mit MeilensteinenG6
Nr. Arbeitspaket Vorgänger Dauer Anfang Ende
2 Ist-Analyse
2.1 Interviewleitfaden mitSchlüsselpersonenim Sozialraum
2.2 Stadtteilbegehungmit Kinder u.Jugendlichen
2.2 Ergebnisse sindaufbereitet für dieDiskussion
2.3 Weitere Informa-tionen sind aus-gewertet, z.B.demographischeDaten, Zielgruppen-analyse und –be-fragung, Fach-literatur, Experten-befragung, etc.
2.4 Informationen sindbewertet und imHinblick auf dieKonzeption aus-gewählt
2.5 Ergebnispräsen-tation ist erstellt
2.1 – 1.4
2.6 Statusmeeting 2.5
2.7 Meilenstein-präsentation
2.6
67
Aufgaben- und Terminplanung mit MeilensteinenG6
Nr. Arbeitspaket Vorgänger Dauer Anfang Ende
3 Soll-Analyse
3.1 Handlungsziele /Pädag. Ziele sindfestgelegt
3.2 KonzeptionelleDifferenzierungen imSozialraum sindabgestimmt
3.3 Schwerpunkte derAngebotsstruktur proEinrichtung stehenfest
3.2
3.4 Statusmeeting 3.1 – 3.3
3.5 Meilenstein-präsentation
3.4
68
Aufgaben- und Terminplanung mit MeilensteinenG6
Nr. Arbeitspaket Vorgänger Dauer Anfang Ende
4 Angebotsplanungpro Einrichtung & inKooperation
4.1 MethodischePrinzipien undHandlungskonzepteder Einrichtungensind ausgearbeitet(StrategischeÜberlegungen,Kooperationswünsche, wie dieHandlungszieleerreicht werden sindabgeschlossen)
4.2 Angebote für alte undneue Zielgruppen mitQuerschnittsaufgaben liegen vor.
4.3 Durchführungs-planung mit:Schwerpunkten u.Zuständigkeiten,zeitliche Planungliegt vor,
4.1 – 4.2
4.4 Ressourcen sindgesichert,Fortbildungsbedarfsteht fest,
4.5 Prinzipien derZusammenarbeit sindformuliert (sieheLeitbild) undTeilnahme anGremien dargestellt
4.6 Statusmeeting 4.1 – 4.5
4.7 Meilenstein-präsentation
4.6
69
Aufgaben- und Terminplanung mit MeilensteinenG6
Nr. Arbeitspaket Vorgänger Dauer Anfang Ende
5 Umsetzung d.Angebote
5.1 Kriterien derBewertung durch dieKinder- undJugendlichen sindausgearbeitet(Feedbackbögen)
5.2 In der Umsetzungs-phase werden Er-fahrungen gesam-melt, die Konzeptionweiterentwickelt ggf.modifiziert
5.3 Gemeinsame undindividuelle Öffent-lichkeitsarbeit istsichergestellt
5.4 Statusmeeting 5.1 – 5.3
5.5 Meilenstein-präsentation
5.4
6 Evaluation
6.1 Festlegung desSelbstbewertungs-zeitraums bzw. desTurnus
6.2 Durchführung
6.3 Aufbereitung derErgebnisse
6.4 Fortschreibung derKonzeption, siehe 1.2
6.1 – 6.3
70
Zu Formular G6Die Angaben, die hier eingetragen werden müssen, können den
Arbeitspaketformularen entnommen werden. Jede Phase endet mit einem
Meilenstein, dessen genaue Funktion im nächsten Formular beschrieben wird.
Wurden die Arbeitspaketformulare nicht in Gruppenarbeit erstellt, sondern von dem
Projektleiter oder der –leiterin allein erarbeitet, sollten Verantwortliche aus der
Projektgruppe ernannt werden, die zusätzlich die Vollständigkeit und Richtigkeit
überprüfen. Dieses Vorgehen hat zwei Gründe:
Zum einen kann leicht eine Aufgabe übersehen werden, die später wichtig wäre.
Zum anderen dient die Dokumentation allen internen und externen Beteiligten zur
Kontrolle des Projektfortganges.
5.3. KommunikationsknotenpunkteMeilensteinsitzungenMeilensteine sind Entscheidungssitzungen, die als Einschnitte zwischen den
Projektphasen die Projektaufgabe strukturieren. Sie kennzeichnen, wie der Name
schon sagt, den Weg, den das Projekt bereits genommen hat bzw. der noch vor ihm
liegt.
Nicht jedesmal muss eine große Präsentation stattfinden. Manchmal trifft sich
vielleicht nur die Projektgruppe mit der Steuerungsgruppe oder dem Auftraggeber
oder mit den beteiligten Besuchern der Einrichtungen, um notwendige Abstimmungen
vorzunehmen.
Meilensteinsitzung Nr.Ergebnisprotokoll
Sitzungsteilnehmer/innen:
Datum:
WerThemaBis wannWerThemaBis wann
71
DurchführungSind alle Vorbereitungen getroffen, (z.B. die Rollen verteilt) kann die Sitzung
beginnen. Alle Projektmitglieder sollten in den Ablauf einbezogen werden. Die
Vertretung des Projekts nach außen ist nicht allein eine Aufgabe der Projektleitung.
Vielmehr sollen hier die Leistungen jedes einzelnen sichtbar werden.
Eine Rolle ist für die Sitzung von ganz besonderer Bedeutung: die Protokollführung.
Sinnvoll ist eine öffentliche Protokollführung. Sie basiert auf dem o.g. Formular, das
während der Sitzung am Flipchart ausgefüllt wird.
Weil Sitzungen zeitaufwendig und manchmal lästig sind, geht es bei der Gestaltung
der Meilensteinsitzungen um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Aufwand und
Nutzen. Dieses wird am ehesten erreicht, wenn es gelingt,
die Sitzungen so unkompliziert wie möglich durchzuführen
sie effizient und effektiv zu gestalten und
den Auswertungsaufwand so gering wie möglich zu halten.
Kleine MeilensteineNeben großen Meilensteinsitzungen sollten bei besonders komplexen und
umfangreichen Projekten auch kleine Meilensteine oder Untermeilensteine eingeplant
werden. Sie dienen der notwendigen Abstimmung und Koordinierung und werden
weniger aufwendig gestaltet.
NachbereitungAus einer Meilensteinsitzung bringen die Projektmitglieder eine Fülle von Materialien
mit, die es nun zu bearbeiten gilt. Die Rückmeldungen, die von den späteren Nutzern
kamen, die Wandzeitungen, die Arbeitsgruppenergebnisse auf den Pinwänden, die
eigenen Präsentationen mit den Fragen, die dazu gestellt wurden – alle diese
Unterlagen müssen jetzt gesichtet, dokumentiert und ausgewertet werden. Das kann
eine weitere Aufgabe der Vorbereitungsgruppe sein, kann aber auch von einer
anderen, neu gebildeten Kleingruppe übernommen oder auch von allen
Projektmitgliedern gemeinsam erledigt werden.
72
Regelmäßige ProjektsitzungenAn den regelmäßigen Projektsitzungen teilzunehmen ist für die Projektmitglieder ein
absolutes Muss. Auch wenn in Teilen der Sitzung Aspekte bearbeitet werden, die
nicht für alle interessant sind, so ist es doch das Ziel der Treffen, alle über den Stand
des Gesamtprojektes zu informieren.
Die Moderatoren bzw. die Projektmitglieder sollten darauf achten, dass ein Thema
ausgelagert wird, wenn das Thema zu tiefschürfend behandelt wird und es den
Rahmen der Sitzung sprengt. In einem solchen Fall verabreden die Beteiligten einen
Extratermin und tragen die Ergebnisse ihrer Überlegungen in der nächsten
Projektsitzung vor. Ein solches Vorgehen verkürzt die Sitzungen und nimmt die Teile
heraus, die bei vielen Anwesenden das Gefühl erzeugt, sie könnten in dieser Zeit
Sinnvolleres leisten.
Für die Tagesordnung der Projektsitzungen gilt:
Es werden die protokollierten Absprachen aus den letzten Sitzungen abgefragt,
die nun aktuell sind.
Es werden Kurzberichte von allen Projektteilnehmern/innen über den aktuellen
Stand der Arbeit erwartet.
Es wird nach Engpässen gefragt, die von den Mitgliedern ohne weitere
Aufforderung eingebracht werden.
Jour FixesJour Fixes werden immer aus einer Projektsitzung heraus verabredet, sie müssen
aber nicht auf die Projektgruppe begrenzt bleiben. I.d.R. werden größere Themen
behandelt, für die es in Projektsitzungen keinen Raum und Zeit gibt. Vielleicht ist der
Anlass ein Experte, der ein Referat über erfolgreiche sozialräumliche Arbeit in
Stuttgart hält oder es wird eine Entscheidung diskutiert, die Berührungspunkte mit
anderen Arbeitsvorgängen hat.
KrisensitzungenProjekte bergen eine große Anzahl von Konfliktherden. Sie speisen sich aus
mehreren Quellen.
Der zu eng gesteckte Zeitrahmen führt oft zu Stress und Überlastung. Es können
aber auch ganz praktische Dinge sein, wie der fehlende Projektraum, schlechte
technische Ausstattung (fehlende Flipcharts / Pinwände) usw.
73
Häufig birgt die inhaltliche Arbeit im Projekt eine Fülle von Konflikten. Das können
Unklarheiten zwischen Auftraggeber und Projektgruppe sein. Solche Konflikte
drehen sich meistens um die Frage, ob eine Aufgabe noch zur Projektarbeit
gehört oder nicht.
Selbstverständlich bietet auch personelle Zusammenarbeit im Projekt eine Fülle
von möglichen Konfliktstoffen.
Leitfragen für die Konfliktlösungen können sein:
Was soll im Projekt erreicht werden?
Trägt der Konflikt dazu bei, das Ziel besser erreichen zu können, weil er
Engpässe verdeutlicht?
Kann der Konflikt produktiv gemacht werden, weil er auf einen Aspekt der
Zusammenarbeit hinweist, der geklärt werden muss?
Arbeitet die Gruppe an diesen Fragestellungen, dann kann auch die Zeit, die für eine
Krisensitzung verwendet werden muss, überaus produktiv sein. Völlig unproduktiv für
die Konfliktbewältigung sind Fragen wie:
Wer hat das gesagt?
Wer hat den Fehler gemacht?
Als grundlegende Haltung zu Krisen empfiehlt es sich, in jedem Fall sie als einen
selbstverständlichen Bestandteil menschlicher Zusammenarbeit zu bewerten. Das
trägt bereits zu ihrer Deeskalation bei und macht es leichter, Lösungen zu finden.
Sind Krisen normal, dann gilt dies auch für Krisensitzungen.
5.4 BerichtswesenNeben den Sitzungsprotokollen, die ja auch immer einen gewissen Anteil von
Berichterstattung in sich tragen, ist es hilfreich, wenn in großen Projekten zur
sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung regelmäßige Statustreffen zur Arbeit im
Arbeitspaket / Teilprojekt erstellt werden.
Üblicherweise werden die Statusberichte auf einem bzw. nach einem Statustreffen
erstellt. Hier wird gemeinsam innerhalb des Projektteams der Stand des Projektes in
bezug auf Qualität der Arbeit, Personaleinsatz und Widersprüchlichkeiten überprüft.
Dadurch werden die Fortschritte sichtbar und mögliche Risiken transparent.
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Die Einrichtung von regelmäßigen Statustreffen (z.B. jeden zweiten Monat 1/2 Tag)
vergrößert die Flexibilität des Projekts und erlaubt es den Beteiligten, auch längere
Zeit mit Unsicherheit zu leben, weil sie sich darauf verlassen können, dass die
notwendige Genauigkeit rechtzeitig hergestellt wird.
Ergebnisse von StatusmeetingsNach einem Statusmeeting ist für alle Beteiligten eindeutig geklärt:
wie die gegenwärtige Situation hinsichtlich der vereinbarten Aktivitäten,
Ergebnisse und des Ressourcenverbrauchs aussieht,
wie groß die Diskrepanz zwischen dem Soll- und Ist-Zustand ist,
welche Aktivitäten die einzelnen Projektmitglieder bis zum nächsten
Statusmeeting durchführen müssen (wer macht was mit wem bis wann)
wie die Planung den aktuellen Entwicklungen angepasst wird.
StatusberichtNr.
Projektname
Wie ist der Arbeitsfortschritt in erreichten Phasen?
Anzahl von
insgesamt Bemerkungen
Planung
Realisierung
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Wie ist der Arbeitsfortschritt in abgeschlossenenArbeitspaketen?
Anzahl von
insgesamt Bemerkungen
Planung
Realisierung
Wie ist der Arbeitsfortschritt in abgeschlossenenAktivitäten?
Anzahl vonInsgesamt Bemerkungen
Planung
Realisierung
Gibt es Engpässe in der Projektarbeit?
Bemerkungen
In der Zielsetzung desProjektes
In der Aktivitätenplanung desProjektes
In der Arbeitspaketplanungdes Projektes
In der Phasenplanung desProjektes
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Gibt es Engpässe in der Projektarbeit?
Bemerkungen
In der Gesamtprojektplanung
Im Projektteam
Zwischen Team undProjektleitung
In der Zusammenarbeit mitExternen / mit den Besuchernd. Einrichtungen
In der Zusammenarbeit mitanderen / sonstigeAußenkontakte
Relevanz und Auswirkungen auf das Projekt
Bemerkungen
Gibt es Auswirkungen auf denProjektauftrag?
Auf die Zielsetzung
Auf den Termin- undBudgetrahmen
Welche Meldung über dasProjekt teilen wir demAuftraggeber /Steuerungsgruppe mit?
Welche Verfeinerung desProjektplans müssen wirvornehmen
Projektstatus feststellen
77
5.5 Abschlusspräsentation bzw. -dokumentationOft läuft in der Endphase alles nur noch auf die Abschlusspräsentation hinaus. Die
Abschlusspräsentation dient der Erfolgskontrolle und wird meistens als großes
Ereignis organisiert.
Die Beteiligung aller Projektmitglieder ist ein wichtiger Aspekt in der
Abschlusspräsentation. Ein Aspekt, auf den in der Abschlusspräsentation geachtet
werden sollte, ist der, wirklich alle Projektmitglieder zu beteiligen. Es dürfen ruhig
kleine Aufgaben sein, die von den Einzelnen übernommen werden, es sollten aber
alles Tätigkeiten sein, die die Projektmitglieder sichtbar werden lassen.
Die eigentliche Ergebniskontrolle findet häufig gar nicht in der Sitzung statt. Für sie
dient die schriftliche Dokumentation als Grundlage. Je nach Vereinbarung wurde sie
bereits vorher zur Verfügung gestellt und kann nun, bei der Präsentation, den
Ausgangspunkt für die Fragen des Trägers bilden.
Erscheinen zur Abschlusspräsentation auch politische Repräsentanten, werden
möglicherweise nicht einmal inhaltliche Fragen diskutiert. Dann erfüllt die Vorstellung
des Projektes nur repräsentative Zwecke. Unabhängig von der konkreten
Durchführung der Abschlusssitzung darf eines auf keinen Fall fehlen: die
„Leistungsschau“. Das Projekt zeigt, was es geleistet hat, und liefert einen
Erfolgsbericht ab. Kann der nicht gegeben werden, dann ist eine Präsentation
überflüssig, und das Projekt wird für Außenstehende still begraben. Intern ist das
ganz eindeutig als Scheitern anzusehen und wird in der Regel von unangenehmen
Gesprächen begleitet sein.
Die Präsentation nach erfolgreich abgeschlossener Arbeit ist der letzte große und
kreative Akt der Projektarbeit. Danach folgen nur noch Aufräum-,
Dokumentationsarbeit und die Endabrechnung.
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Literaturverzeichnis: Der sozialräumliche Blick der Jugendarbeit, Ulrich Deinet, Richard Krisch
(Hrsg.), Leske + Budrich, Opladen 2002
Konzepte entwickeln, Ulrich Deinet, Benedikt Sturzenhecker (Hrsg.),
Juwenta Verlag Weinheim und München, 1996
Konzeptentwicklung, Pedro Graf, Verlag Dr. Jürgen Sandmann, 1996
Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Einhard Schrader (Hrsg.)
Windmühle GmbH, 1999
Projektmanagement, Dr. Iris Oltmann, rororo, 1999
QS-Kompendium, Gesamtausgabe aller QS-Hefte, Materialien zur
Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe, Bundesministerium für
Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2002
Sozialraumorientierung in der Berliner Jugendhilfe, Ein Positionspapier zur
Diskussion, SenBJS, Nov. 2002
Systemische Organisationsberatung, Eckard König/Gerda Volmer,
Deutscher Studien Verlag, 1994
The Power of Appreciative Inquiry, Diana Whitney & Amanda Trosten-
Bloom, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003