Sozialpsychologische Theorien zur Implementierung und ... · o Reaktanz (Brehm) o Wiederherstellung...

Prof. Dr. Peter Fischer

Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- und

Wirtschaftspsychologie

Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft

Sozialpsychologische Theorien zur

Implementierung und praktische

Ableitungen

AWMF Arbeitstagung am 09.11.12 in Frankfurt


Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- & Wirtschaftspsychologie


Implementierung: Grundsätzliche Fragen


o Was ist Implementierung?

o Wann ist Implementierung optimal erreicht? (Soll/Ist-Vergleich)

o Wie verändere ich die Einstellung von Menschen, so dass sie

z.B. Leitlinien verfolgen?

o Unter welchen Bedingungen führen Einstellungen/Normen zu

tatsächlichem Verhalten?

o Welche psychologischen Effekte können Implementierung

behindern?




Relevante Sozialpsychologische Theorien


o Dissonanztheorie

o Selbstwahrnehmungstheorie

o Reaktanztheorie

o Selbstwerttheorie

o Kontrolltheorie

o Theorie des geplanten Verhaltens

o Soziale Normen

o Motivationstheorien

o Führungstheorien

o Theorie der Sozialen Identität




Einstellung Verhalten?

o Verhalten häufig unabhängig von Einstellung (z.B.

Massentierhaltung, Rauchen, Coca-Cola, Leitlinien)

o Einstellungen können nur dann zur Vorhersage von spontanem

Verhalten dienen, wenn sie in höchstem Maße zugänglich sind

(Fazio, 1990, 2000).




Zusammenhang zwischen Einstellung und Verhalten (Fishbein & Ajzen)


o Soziale Normen

o Einstellung zu einer bestimmten Handlung

o Direkte Verhaltenskontrolle

o Verhaltensintention

o Tatsächliches Verhalten




Relevante Sozialpsychologische Theorien


o Dissonanztheorie

o Selbstwahrnehmungstheorie

o Reaktanztheorie

o Selbstwerttheorie

o Kontrolltheorie

o Theorie des geplanten Verhaltens

o Soziale Normen

o Motivationstheorien

o Führungstheorien



Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft Modell der Einstellungsänderung nach Petty & Cacioppo

systematische

Informations-

verarbeitung

EMPFÄNGER

Einstellungs-

änderung

Zentrale

Route

Periphere

Route

heuristische

Informations-

verarbeitung

hohe Elaboration

geringe Elaboration

SENDER

Persuasive

Kommunikation

kein Zeitdruck

gute Textverständlichkeit

großes Vorwissen

gute kognitive Fähigkeiten

keine Ablenkung

hohe persönliche Relevanz

hohe persönliche

Verantwortlichkeit

Einflussfaktoren

Attraktivität, Sympathie

Glaubwürdigkeit, Experten-Quelle

Anzahl der Argumente

hoher Zeitdruck

geringe Textverständlichkeit

geringes Vorwissen

geringe kognitive Fähigkeiten

hohe Ablenkung

geringe persönliche Relevanz

geringe persönliche

Verantwortlichkeit

Einflussfaktoren

Qualität der Argumente

ursprüngliche Einstellung




Immunisierung von

Einstellungen

o Einstellungsimpfung (McGuire)

o Einstellungen sind stabiler, wenn pro und contra Argumente

vor dem „persuasiven Angriff“ berücksichtigt wurden

o Impfungsprozess:

o Konfrontation mit schwachen Argumenten die gegen die

eigene Einstellung sprechen

Einstellung robuster gegen massive Angriffe

o wirkt v.a. bei kognitiv basierten Einstellungen




Vorsicht Reaktanz!

o Reaktanz (Brehm)

o Wiederherstellung eingeschränkter Wahlfreiheit

o „Trotz“

o Pennebaker & Sanders (1976)

o Reaktanz bei Graffiti

o UV: „Schreiben Sie unter keinen Umständen an

diese Wand“ vs. „Schreiben Sie bitte nicht an

diese Wand“

o AV: Menge der Graffiti




Einstellung zur Implementierung: Theorie der kognitiven Dissonanz

o Bestreben ein positives Selbstbild aufrecht zu erhalten

o Bestreben Stimmigkeit zwischen einzelnen kognitiven Inhalten zu erhalten

o Kognitive Dissonanz: Unbehagen das entsteht wenn zwei oder mehrer Kognitionen zu einander im Widerspruch stehen

o Mir ist meine Gesundheit wichtig Ich bin Raucher

o Möglichkeiten der Dissonanzreduktion

o Verhalten ändern

o Einstellung ändern

o Konsonante Kognitionen hinzufügen




Festinger & Carlsmith

o College Studenten nehmen an einem langweiligen

Versuch teil

o Empfehlen diesen einem Kommilitonen

o UV: Belohnung $ 1 vs. $ 10

o AV: Bewertung des Experiments

o „Wie sehr hat Ihnen das Experiment gefallen?“




Urteilsheuristiken


o Selective Exposure

o Verfügbarkeitsheuristik

o Repräsentativitätsheuristik

o Ankerheuristik

o Expertenheuristik




Implementierung und das Selbst

o Struktur

o Schemata

o Wissen über die eigene Person

o Selbstregulation

o Verhaltensregulation,

o Entscheidung

o Zukunftsplanung

o Ego-Depletion




Implementierung durch Belohnung? Intrinsische

vs. Extrinsische Motivation

o „Overjustification-Effect“ (Korumption der

intrinsischen Motivation)

o Phänomen

o Belohnung für ein Verhalten das ursprünglich

intrinsisch motiviert war.

o Belohnung für gute Zeugnisnoten

o Schokolade nach dem Geigespielen

o …

o Umsetzung von Leitlinien




Motivation und Implementierung: Modell der Positivfokussierung von Frey (2005)

+ +

+ + + -

-

- - -

+

+ +

+ + - -

- - -

Negativfokussierung Positivfokussierung

VW NVW

Love it,

change it,

leave it

Schwächen,

Defizite

Nicht-

veränderbare

Welten

Risiken

Ängste&

Sorgen

Scham

Probleme

Bedenken,

Jammern,

Grübeln

Lageorien-

tierung

Stärken

Veränderbare

Welten

Chancen,

Lösungen

Hoffnung

Stolz

Herausfor-

derungen

Handlungsori

entierung




Kontrolltheorie: Veränderbare und nicht veränderbare Welten (Frey, 2005)


Love it,

Change it,

Leave it un-

veränder-

bare

Welten

Veränderbare

Welten

zwei bis drei Lösungs-

schritte generieren

Idealwelt

10 Aktions-schritte




Praktische Umsetzung von Implementierung


o Implementierung durch humanistische Führung

o Implementierung und ‚Center of Excellence‘ Kulturen

o Multiplikatorenmodell (sozialer Einfluss)




Wissenschaftliche Definition von Führung

o “Der Prozess in dem ein

Individuum

Gruppenmitglieder

beeinflusst, so dass sie

inspiriert sind, ein Ziel zu

verfolgen, das die

Führungsperson als wichtig

identifiziert hat” (Haslam,

2004)





Was ist humanistische Führung?


o 3Vs: Vorbild, Verpflichtung, Verantwortung

o 4Ms: Man muss Menschen mögen

o 3Ks: Kommunikation, Kooperation, Kompetenz

Frey (2010)




Das Prinzipienmodell der Führung von Frey (2010)

Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen

Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld.

4. Autonomie & Partizipation

5. Zielvereinbarung & Prioritätenfestsetzung / Klarheit

1. Sinn- und Visionsvermittlung

2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team)

6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur)

9. des persönlichen Wachstums

10. situativen Führung

11. des guten Vorbildes der Führungsperson

7. Fairness

8. sozialen Einbindung& sozialen Unterstützung

12. fairen materiellen Vergütung

Prinzip der...

3. Transparenz




Kulturen für ein Center of Excellence (Frey, 2005)

11. Vielfalts- und Synergiekultur/ Teamkultur

12. Zukunftskultur/ Kosmopolitische Kultur

13. Komfortzonenkultur (Passung und Eignung)

9. Systemkultur

10. Disziplin- und Professionalitätskultur

14. Zivilcouragekultur

8. Implementierungskultur

15. Rekreationskultur

16. Adaptationskultur

17. Ethikkultur

4. Mitarbeiterorientierungs-kultur

5. Unternehmer- und Verantwortungskultur

1. Kundenorientierungskultur

2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur

6. Leistungsethos- und Ergebnisorientierungskultur

3. Eigentümerorientierungs-kultur

a) Problemlösekultur

b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse

c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur

d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur

e) Frage- und Neugierkultur

f) Phantasie- und Kreativitätskultur

g) Wertschöpfungskultur

h) Improvisations- und Experimentierkultur

7. Kulturen des Kritischen Rationalismus





Implementierungskultur


schnell

Erfolge sichtbar machen

Implementierung ist Chefsache

Klare Verantwortlichkeiten

Klare Zuständigkeiten

Klare Kontrolle

Klare Termine

In jeder Sitzung Bericht, wie weit man gekommen ist




24

Kultur des kritischen Rationalismus (Sir Karl Popper)

Kritik und Ratio (mit Leidenschaft) als Element des Fortschritts

Widerlegungsdenken (Falsifikationsprinzip) statt Bestätigungsdenken (Verifikationsprinzip)

Offene Kommunikation

• Die Gesellschaft und ihre Feinde: Dogmatismus, Totalitarismus verhindert Fortschritt

• Hierarchie ja, aber hierarchiefreie Kommunikation

• Argument zählt statt „Ober sticht Unter“

Umgang mit Kritik: kritischer Dialog, konstruktiv-kritischer Umgang mit Problemen, Konflikten und Fehlern

Hauptproblem: wie kommen kritische Informationen von der Basis an den Vorstand?

Für die Entwicklung von Wissenschaft und Gesellschaft gilt: Stückwerkansatz durch Defizitreduktion statt Idealzustand erreichen durch Dogmatismus, der alles kaputt macht




25

o 22. September 2006

Professional Development

Multiplikatoren für die Implementierung von

medizinischen Leitlinien:

Das 2-6-2-Phänomen

20%: Multiplikatoren, Schnellboote, Menschen, die fachlich kompetent und

menschlich integer sind.

60%: Indifferente, die schauen wo die Reise hingeht, Neutrale.

20%: Bedenkenträger, Geht-nicht-Haltung, Blockierer, Negativinfizierer.

Das Führungsverhalten wird gegenüber jeder der Gruppen anders

sein.

Wer die Multiplikatoren verliert, hat verloren.

Man muss die Multiplikatoren kennen und fördern.

Mit einem Teil der Blockierer muss man leben, man muss sie aber

möglichst neutralisieren, dass sie andere nicht infizieren.

Nicht bei jedem Blockierer handelt es sich um nicht-veränderbare

Welten.

Ziel ist den Mittelbereich zu gewinnen.

Man muss die Multiplikatoren immer einbinden, sodass es eine

gemeinsame Sache ist, den Rest zu gewinnen.




26 Professional Development

Center of Excellence-Kulturen als notwendige Bedingung für kontinuierliche

Verbesserungen (1)

Kundenorientierungskultur

sich vom Kunden bewerten lassen (interner Kunde und externer Kunde)

Was will der Kunde?

Welche Verbesserungsvorschläge hat der Kunde?

Benchmarkkultur

Was machen die Besten außerhalb?

Was machen die Besten innerhalb?

Was kann ich von anderen lernen?

Was können andere von mir lernen?

Fehlerkultur

Fehleranalyse mit 5 Warum-Fragen

aus Fehlern lernen

Fehler in Verbesserungsvorschläge umwandeln

Fehler machen dürfen

Problemlösekultur

Probleme jeweils mit 2 bis 3 Lösungen verbinden

Streit- und Konfliktkultur

Vor Entscheidungen gilt: Bedenken, Skepsis äußern dürfen; Streit- und Konfliktkultur

Nach Entscheidungen gilt: Loyalität und Solidarität





Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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Tel.: +49 (0) 941-943-3676 Fax: +49 (0) 941-943-1994

http://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.html

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