Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Projektportfolio-Management...

1© Sauerborn Management Consulting GmbHMo. Feb. 27 2017

Strategisches IT-Management

Webinar-Reihe zu den Themendes strategischen IT-Managements:

Folge 1: Projektportfolio-Management für die Praxis

Die richtigen Projekte in der richtigen Reihenfolge umsetzen


Projekt-Portfolio-Management ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Umsetzung von Transformationen

Weitere Handlungsbedarfe

Weitere prioritäre Themen (alles „Muss“-Projekte?)

Prioritäten aus Sicht des zukünftigen Geschäftsmodells

VerfügbareManagement-Energie

Verfügbare operativeSkills und Ressourcen

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Mit heutiger Markt- und Technologie-Entwicklung übersteigen die notwendigen Vorhaben in Unternehmen leicht die verfügbaren Skills und Ressourcen, aber auch die verfügbare Management-

Energie: Projektportfolio-Management sorgt für Transparenz, klare Priorisierungen und gemeinsam getragene Entscheide


Projektportfolio: Drei häufige Problemfelder in Unternehmen

▶︎ Die bewilligten Vorhaben übersteigen die verfügbaren Ressourcen (Skills und personelle Ressourcen, Finanzen): Insbesondere sind immer wieder einige wichtige Skills (d.h. Mitarbeitende) der Engpass für die Umsetzung von Vorhaben.

▶︎ Die Priorisierung von Vorhaben ist unklar: keine übergreifende Priorisierung („meine Vorhaben sind wichtiger“) oder „alles ist Prio 1“.

▶︎ Zusätzliche Instabilität im Projektportfolio durch hohen Anteil von ungeplanten/überraschenden/plötzlich auftauchenden/vergessenen Vorhaben: fehlende Disziplin und Genauigkeit in der Planung.

Konsequenz: Vorhaben sind nicht klar genug an der Geschäftsstrategie ausgerichtet, die Qualität in der Umsetzung von Projekten leidet (fehlende Ressourcen, Moving-Targets),

die Gesamtkosten steigen


Ziele des Projektportfolio-Managements

Optimale Ausrichtung des Portfolios (Projekte, Aufträge, Kleinaufträge) an der Unternehmensstrategie und -zielen (inkl. der Allokation von finanziellen und

personellen Ressourcen auf die priorisierten Projekte)

▶︎ Für alle beschlossenen Vorhaben stehen ausreichend viel personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung

▶︎ Stabilität im Projektportfolio bei geringem Administrationsaufwand und realistisch-kurzen Planungsvorläufen


Definition und Umsetzung des Portfolio-Managements: Vorgehensweise

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Gutes Projekt-Portfolio-Management führt zu einer anspruchsvollen, von unterschiedlichen Interessen getragenen Diskussion auf Top-Management-Ebene: Um entstehende Konflikte besser

steuern zu können, sollte schon die Einführung im Unternehmen breit abgestützt sein

Gemeinsam getragene und einheitlich verstandene Ziele und Prinzipien für das Portfolio-Management, verabschiedet durch ein geeignetes Entscheidungsgremium (z.B. Geschäftsleitung)

Detaillierte Ausgestaltung und Umsetzung der Prozesse und Verfahren; je nach Unternehmen mit nochmaliger Abstimmung im Entscheidungsgremium

Start des Portfolio-Managements unter Einhaltung der Prinzipien und definierten Verfahren; kontinuierliche Verbesserung von Details (auf Basis der gesammelten Erfahrungen und Feedback von Fachabteilungen)

4 Regelmässiger Abgleich der definierten Ziele des Portfolio-Managements mit der Realität, ggf. Überarbeitung der Prinzipien mit Anpassung der operativen Prozesse


Praxisbeispiel: Prinzipien des Portfolio-Managements

1 Alle Vorhaben, die kritische Ressourcen betreffen, werden durch den gleichen Prozess gesteuert: egal ob Projekt oder Auftrag, egal von welchem Fachbereich

2 Klarer Taktfahrplan für das Portfolio-Management zur Erhöhung der Planungssicherheit:Quartalsweise rollierende Planung und Priorisierung von Projekten und Aufträgen

3 Objektive Bewertung von Vorhaben statt persönlicher/bereichsinterner Präferenzen:Einheitliche Priorisierung auf Basis von klar-definierten Kriterien

4 Fachbereichsübergreifende Repriorisierung, so dass strategisch-wichtige Projekte umgesetzt werden können, aber die Ressourcenverfügbarkeit gewährleistet ist

5 Stage-Gate-Prozess: Nicht nur Projekte, sondern auch Vorprojekte werden im Portfolio-Management betrachtet

6 Je nach Unternehmensgrösse und -komplexität: Delegation des Portfolio-Managements (z.B. für kleinere Projekte) in untergeordnete Entscheidungsgremien


Praxisbeispiel: Werkzeug des Portfolio-Managements

Ermittlung Ressourcenbedarfpro kritischem Skill und pro Vorhaben

• Bei überschaubaren, ggf. ausgeplanten Projekten: entsprechend Skill- und Ressourcenbedarf des Projektplans

• Bei noch nicht geplanten Projekten: Expertenschätzungen (Facheseite, IT, …) mit Bildung des Mittelwerts

Reihenfolge der Vorhaben auf der Liste

• Wichtigstes Sortierkriterium: Zeitlich dringende Vorhaben, die gesetzlich/regulatorisch oder aus betrieblichen Gründen notwendig sind

• 2. Sortierkriterium: Strategische Wichtigkeit der Vorhaben (hoch/mittel/niedrig)

Färbung der Vorhaben (Zeilen)

Farbe des Vorhabens abhängig vom kumulierten Ressourcenbedarf für kritische Skills

• Weiss: Projekte auch bei pessimistischen Ressourcenschätzungen durchführbar (genügend Ressourcen vorhanden)

• Rot: Projekte auch bei optimistischen Ressourcenschätzungen nicht durchführbar (vorhandene Resourcen nicht ausreichend)

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Nach Wichtigikeit und

Dringlichkeit sortierte

Projektliste


Sauerborn Management Consulting GmbH

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• Entwicklung und Bewertung von technologie-geprägten Geschäftsmodellen

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