Start-up-Guide · Beispiel Tom, der Immobilienliebhaber für Nachhaltigkeit und Energieeffizienz Es...

Frank Radynski | Cornelia Siegmann (Hrsg.)

Start-up-GuideHard Facts, Soft Skills und Networking für Gründer

mit Beiträgen von Andreas Brommer, Frederic Dachs, Frank Radynski, Michael Rajkowski, Tobias Sick und Cornelia Siegmann

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Frank Radynski / Cornelia Siegmann (Hrsg.)

Start-up-GuideHard Facts, Soft Skills und Networking für Gründer

mit Beiträgen von Andreas Brommer, Frederic Dachs, Frank Radynski, Michael Rajkowski, Tobias Sick und Cornelia Siegmann

1. AuflageSchäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-7910-4557-3 Bestell-Nr. 10346-0001ePDF: ISBN 978-3-7910-4558-0 Bestell-Nr. 10346-0150

Frank Radynski / Cornelia Siegmann (Hrsg.)Start-up-Guide1. Auflage, Oktober 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH www.schaeffer-poeschel.de [email protected]

Bildnachweis (Cover): © LightAndShare, shutterstock.com

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner Lektorat: Barbara Buchter, Freiburg

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich ge-schützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des aus-zugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group

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Inhaltsverzeichnis

1 Siamesische Zwillinge: Unternehmer- persönlichkeit und Geschäftsmodell . . . . . . . . . 11

1.1 Erfolgsvoraussetzungen: Motivation und Qualifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.1.1 Erfolgsvoraussetzung 1: Intrinsi-

sche Motivation – Motivation aus sich selbst heraus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.1.2 Erfolgsvoraussetzung 2: Fachliche Qualifikation zur Gründung eines Start-up-Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.1.3 Erfolgsvoraussetzung 3: Erst mal in die Hände gespuckt . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1.4 Erfolgsvoraussetzung 4: Menschenkenntnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1.5 Erfolgsvoraussetzung 5: Mit Glaubenssätzen zum Gewinner . . . . . 16

1.1.6 Erfolgsvoraussetzung 6: Ihr Gehirn von Zweifeln entrümpeln . . . . 20

1.1.7 Erfolgsvoraussetzung 7: Eigenverantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.1.8 Erfolgsvoraussetzung 8: Die richtigen Entscheidungen richtig treffen . . . . . . . . . 22

1.1.9 Erfolgsvoraussetzung 9: Sag die Wahrheit und nichts als die Wahrheit . . . . . . . . . . . . 23

I . Hard Facts für Start-up-Gründer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2 Die Beraterauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3 Businessplan – warum und wozu? . . . . . . . . . . . 333.1 Umfang des Businessplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.2 Die Bausteine eines Businessplans . . . . . . . . . . . . 36

3.2.1 Baustein 1: Zusammenfassung/ Executive Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.2.2 Baustein 2: Unternehmens- oder Rechtsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.2.3 Baustein 3: Produkt/Dienstleistung . . . . 463.2.4 Baustein 4: Branche, Kunden,

Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.2.5 Baustein 5: Marketing und Vertrieb . . . . . 52

6

3.2.6 Baustein 6: Unternehmensorganisation 563.3 Business Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

4 Start-ups und Steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614.1 Steuer-Basics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614.2 Steuerliche Rechtsformwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4.2.1 Die Qual der Wahl – Welche Rechtsform ist die richtige? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4.2.2 Die passende Rechtform . . . . . . . . . . . . . . 644.2.3 Personengesellschaft en – steuerliche

Vor- und Nachteile im Detail . . . . . . . . . . . 654.2.4 Kapitalgesellschaft en – steuerliche

Vor- und Nachteile im Detail . . . . . . . . . . . 714.3 Buchführungspflicht – Was Start-ups

wissen müssen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 764.3.1 Was wird unter Buchführungspflicht

verstanden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 774.3.2 Buchführungspflicht nach Handelsrecht 78

4.4 Steueroptimierung mittels Holding-konstruktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 804.4.1 Was ist eine Holding-Gesellschaft ? . . . . . 804.4.2 Wann ist eine Holdingstruktur sinnvoll? 814.4.3 Vorteile einer Holding(kapital)-

gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

4.5 Rechtsformunabhängige Steuern (insb. Umsatzsteuer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.5.1 Umsatzsteuerpflichtige Umsätze . . . . . . . 854.5.2 Steuersatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.5.3 Vorsteuerabzug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.5.4 Rechnungsstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 874.5.5 Umsatzsteuervoranmeldung

und Umsatzsteuererklärung . . . . . . . . . . . 884.5.6 Kleinunternehmerregelung . . . . . . . . . . . . 89

4.6 Personalanstellung – Lohnsteuer, Sozialversicherung und andere »Fettnäpfchen« 904.6.1 Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 904.6.2 Anleitung zur erfolgreichen

Personalanstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944.6.3 Arten der Anstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

5 Rechtliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995.1 Herausforderungen im Bereich des IT-Rechts . . . 100

5.1.1 Open Spaces, Coworking Spaces und Desksharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

5.1.2 Beachtung der gesetzlichen Datenschutzvorschrift en . . . . . . . . . . . . . . 102

5.1.3 Sorgfältige und zukunft sfeste Konzeption von Lizenzmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

7

5.2 Herausforderungen im Gewerblichen Rechtsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1065.2.1 Markenrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1065.2.2 Design-/Geschmacksmusterrecht . . . . . . 1105.2.3 Patent- und Gebrauchsmusterrecht . . . . 111

5.3 Herausforderungen bei der Finanzierung . . . . . . . 1125.3.1 Termsheet: Verhandlung

und Gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1135.3.2 Beteiligungsvertrag und Gesellschafter-

vereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

6 Finanzierung und Bankgespräch . . . . . . . . . . . . 1216.1 Finanzierungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1216.2 Öffentliche Fördermittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1236.3 Baustein 7: Die 3-Jahres-Planung . . . . . . . . . . . . . . 126

6.3.1 Die Liquiditäts- und Finanzplanung . . . . 1286.3.2 Gewinn- und Verlustrechnung . . . . . . . . . 1296.3.3 Investitionsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1306.3.4 Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

6.4 Baustein 8: Kapitalbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1326.5 Mögliche Engpässe in der Finanzierung . . . . . . . . 1336.6 Chancen und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1336.7 Allgemeine Tipps zur Finanzierung . . . . . . . . . . . . 1346.8 Worauf achten »Banker« bei der Beurteilung

von Businessplänen besonders? . . . . . . . . . . . . . . 136

7 Online-Marketing für Existenzgründer . . . . . . . . 1397.1 Die eigene Homepage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1407.2 Bannerwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1407.3 Suchmaschinenmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1417.4 Affiliate Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1437.5 E-Mail-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

8 Berufliche und soziale Absicherung . . . . . . . . . . 1458.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

8.1.1 Betriebliche Absicherung . . . . . . . . . . . . . 1458.1.2 Persönliche Absicherung . . . . . . . . . . . . . . 148

8.2 Soziale Absicherung für Unternehmensgründer 1488.2.1 Gesetzliche Rentenversicherung . . . . . . . 1498.2.2 Gesetzliche und private

Krankenversicherung (GKV/PKV) . . . . . . . 1508.2.3 Gesetzliche Unfallversicherung . . . . . . . . 1518.2.4 Arbeitslosenversicherung . . . . . . . . . . . . . 1538.2.5 Gründungszuschuss . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1538.2.6 Einstiegsgeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

II . Praktische Umsetzung mit NLP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

9 Kommunikation für Marketing und Vertrieb . . . 1599.1 Ist Kommunikation Glückssache? . . . . . . . . . . . . . 159

8

9.2 Metakommunikation: die Kommunikation über die Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

9.3 NLP für Durchstarter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1629.4 Die wichtigsten Kommunikationsstrategien . . . . 165

9.4.1 Kommunikationsstrategie 1: Reden und reden lassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

9.4.2 Kommunikationsstrategie 2: Wer fragt, der führt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

9.4.3 Kommunikationsstrategie 3: Bleiben Sie unter allen Umständen beim Thema 168

9.4.4 Kommunikationsstrategie 4: Bleiben Sie persönlich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

9.4.5 Kommunikationsstrategie 5: Der Einsatz von Appellen und Argumenten . . . . . . . . 169

9.4.6 Kommunikationsstrategie 6: Die hohe Kunst miteinander zu reden . . 170

9.4.7 Kommunikationsstrategie 7: Kritik vs. Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

10 Richtig netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17510.1 Netzwerken – mehr als ein Hype . . . . . . . . . . . . . . 175

10.1.1 Soziales Netzwerk: Die Dorflinde . . . . . . . 17610.1.2 Soziales Netzwerk: Der Stammtisch . . . . 17610.1.3 Soziales Netzwerk: Die Familienbande . . 177

10.2 Netzwerken gestern, heute und morgen . . . . . . . . 17810.2.1 Richtig netzwerken – wie unter

der Dorflinde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17810.2.2 Kriterien für ein gutes und

nützliches Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18010.3 Zu guter Letzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

11 Frauen, habt den Mut! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18511.1 An die Führung: Frauen – fertig – los . . . . . . . . . . . 18611.2 NLP für Durchstarter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18811.3 Der Rahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18811.4 Richtige Entscheidungen treff en . . . . . . . . . . . . . . 189

11.4.1 Entscheidungen überprüfen mithilfe der logischen Ebenen von Dilts . . . . . . . . 189

11.4.2 Belohnungen stehen für Erfolg – wie eine Art Urkunde . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

11.5 Zu guter Letzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

9

12 Gesundheit und Fitness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19712.1 Gesundheit: Fit wie ein Turnschuh? . . . . . . . . . . . . 19712.2 Menschen brauchen Rituale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

12.2.1 90-90-1-Regel: Die Kraft des Morgenrituals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

12.2.2 Die fünf Tibeter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20012.2.3 Sich aus schlechter Laune befreien . . . . . 20112.2.4 Wer schreibt, der bleibt . . . . . . . . . . . . . . . 20212.2.5 Das Wandern ist des Müllers Lust . . . . . . 203

12.3 Zu guter Letzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

13 Statements von Gründern . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

14 Nachwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Unternehmer-persönlichkeit

Berateraus-wahl

Businessplan

Start-ups und Steuern

Rechtliche Aspekte

Finanzierung

Online- Marketing

Versicherun-gen

Kommunika-tion mit NLP

Netzwerken

Frauen, habt den Mut!

Gesundheit und Fitness

Statements

Nachwort

Die Autoren

11

1 Siamesische Zwillinge: Unternehmerpersönlichkeit und Geschäftsmodell

Cornelia Siegmann

Abb . 1: A Star is born

Beispiel

Tom, der Immobilienliebhaber für Nachhaltigkeit und EnergieeffizienzEs war schon immer klar: Unternehmer wollte er werden. So wie sein großes Vorbild, sein Vater. In den Immobilienbereich wollte er gehen, denn das kannte er. Genau beobachtete er deshalb, was sein Vater so den lieben langen Tag machte. Morgens früh aus dem Haus gehen, das war klar, dann im Geschäft nach dem Rechten sehen, das war auch klar, und abends sehr spät heimkommen, wenn er schon längst im Bett war. So sah ein Arbeitstag aus. Doch was genau tat sein Vater?

12

11 1 .1 Erfolgsvoraussetzungen: Motivation

und Qualifikation

1 .1 .1 Erfolgsvoraussetzung 1: Intrinsische Motivation – Motivation aus sich selbst heraus

Tom aus unserem Beispiel ist ein intelligenter Junge, dem sehr bald klar wird, dass er in der Schule möglichst viel ler-nen kann und sollte. Er gibt sein Bestes – denn den Tüchti-gen gehört die Welt, hört er seinen Lateinlehrer sagen. Ziel-strebig und konsequent verfolgt Tom seine Schullaufbahn. Im Chemieunterricht interessiert er sich für alternative Baustoff e, die den Menschen ein gesundes Leben in ihrem Zuhause ermöglichen. In diesem Thema ist er gut und außerdem hochmotiviert, die Zusammenhänge so gut wie möglich zu verstehen. Dazu müssen ihn kein Lehrer und keine Noten zwingen – er will’s einfach wissen. Baumessen ziehen ihn magisch an. Dort löchert er die Hersteller von ökologischen Baustoff en so lange, bis sie selbst keine Ant-wort mehr haben.

1 .1 .2 Erfolgsvoraussetzung 2: Fachliche Qualifikation zur Gründung eines Start-up-Unternehmens

Tom weiß, zur Gründung seines eigenen Unternehmens reicht es nicht, nichts Besseres zu tun zu haben und dann wieder aufzuhören, wenn es doch nicht klappt.

So geht es nach dem Abitur erst mal an die Universität: Energieeff izientes und nachhaltiges Bauen. Das ist es. Tom saugt den Lehrstoff auf. Nach Abschluss dieses Studien-gangs fühlt er sich gut gerüstet für sein großes Ziel, die Familientradition fortzusetzen.

Was er an der Uni vor allem lernt, ist die Fähigkeit, Energie-konzepte und Modernisierungsstrategien für Wohn- und Büroimmobilienbestände umzusetzen.

Tom engagiert sich schon während des Studiums in ver-schiedenen Fachgruppen, die sich mit Bauschäden und Bausanierung, Konstruktion im Bestand, Bauphysik, ge -bäudetechnischen Installationen, energetischem Bauen und regenerativen Energien beschäft igen. So werden die ersten Grundsteine für seine Geschäft sidee gelegt.


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Businessplan


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Nachwort

Die Autoren

33

3 Businessplan – warum und wozu?

Frank Radynski

Nichts auf der Welt ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.

(Victor Hugo, 1802–1885, frz. Schriftsteller)

Eine gute Idee zu haben, ist ein Anfang. Ob diese Idee aber auch eine Chance auf Realisierung und Erfolg hat, sollte überprüft werden, bevor man eine Menge Geld und Zeit riskiert.

Bei der Erstellung eines Businessplanes können Sie die Risiken Ihrer Geschäftsidee erkennen und Alternativen aus-arbeiten. Erst dann, wenn alle offenen Fragen geklärt sind, können Sie mit gutem Gewissen den Sprung in die Selbst-ständigkeit wagen. An einem Businessplan führt also kein Weg vorbei!

Im Internet finden sich zu vielen Geschäftsideen bereits vorformulierte Businesspläne. Davon ist aus unserer Sicht aber dringend abzuraten. Bei Verwendung dieser Vorlagen sparen Sie im Vorfeld zwar eine Menge Zeit, Sie lassen sich

jedoch dadurch eher auf ein riskantes Wagnis ein, denn keine zwei Gründungsideen sind völlig identisch.

Bedenken Sie – es geht um Ihre Existenz! Wir laden Sie ein, sich durch dieses Handbuch durchzuarbeiten und sich die benötigten Informationen mit diesem Leitfaden selbst zusammenzustellen.

Ihr Businessplan ist ein Abbild Ihrer Geschäftsidee in klar strukturierter und detaillierter Form. Zwar kann es sehr mühsam sein, all die benötigten Informationen zusammen-zutragen, doch durch das Erarbeiten der verschiedenen Bausteine wird Ihr Geschäftsvorhaben transparent und übersichtlich. Dies ermöglicht eine fundierte Bewertung Ihrer Chancen, Risiken und noch zu klärenden Fragen, zual-lererst für Sie selbst, dann aber auch für Kapitalgeber (Ban-ken, Förderbanken etc.), Kooperationspartner und andere.

Die sorgfältige Ausarbeitung und die Beschäftigung mit den Details führt zu einem umfassenden Lerneffekt in allen wesentlichen Bereichen Ihres Unternehmens. Dieser Lern-effekt bei der Erstellung des Businessplanes ist eine der

34

33wesentlichsten Garantien für Ihren erfolgreichen Start in die Selbstständigkeit. Nutzen Sie die Erstellung des Busi-nessplans also als Chance, das eigene Unternehmenskon-zept genau zu durchdenken und kritisch zu hinterfragen.

Der Businessplan hilft Ihnen, die eigenen Gedanken und Konzepte strukturiert darzustellen und verbindliche Ziele, Strategien und Maßnahmen zu definieren. Wenn Sie den Anregungen in diesem Handbuch Schritt für Schritt folgen, werden Sie als Ergebnis einen Businessplan in den Händen halten, der ein gutes Planungs- und Controllinginstrument darstellt.

Nur eine solide und frühzeitige Planung ermöglicht das Off enhalten von Optionen, das Abwägen von Chancen und Risiken und eine rechtzeitige Fokussierung auf das Wesent-liche Ihrer Unternehmungen. Somit können Sie gegen-steuern, falls sich einige Ihrer Planungen als nicht realis-tisch erweisen (z. B. was Ihre Personal- oder Finanzplanung angeht).

In seiner endgültigen Form ist der Businessplan auch ein wesentliches und unverzichtbares Hilfsmittel bei der Finanzierung des Vorhabens. Durch das Ausarbeiten der Finanzplanung erhalten Sie genaue Vorstellungen über den

notwendigen Finanzierungsbedarf sowie die mögliche zukünft ige Ertragssituation. Beides ist von entscheidender Bedeutung für die Verhandlungen mit potenziellen Investo-ren bzw. Kreditgebern.

Auch nach der Gründung empfiehlt es sich, den Business-plan weiter als Planungs- und Controllinginstrument ein-zusetzen. Aktualisieren und präzisieren Sie ihn laufend. Er ist eine wichtige Richtschnur für die tägliche Arbeit des Managements und der Mitarbeiter und als Instrument für den Soll-Ist-Vergleich und damit das frühzeitige Erkennen von Engpässen.

3 .1 Umfang des Businessplans

Schreiben Sie in Ihre erste Version des Businessplans ruhig alles hinein, was Ihnen einfällt. Benutzen Sie ihn dazu, alle Informationen und Gedanken zusammenzutragen. Wenn Sie Ihren Businessplan dann später z. B. in Finanzierungs-gesprächen einsetzen, sollten Sie ihn auf diesen speziellen Zweck hin individuell anpassen.

Wenn Sie einen Gründungszuschuss beantragen, wird das Arbeitsamt keinen Businessplan von 30 Seiten lesen wol-


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Nachwort

Die Autoren

35

len. Reichen Sie hier eine gekürzte Version ein, die maximal 10 bis 15 Seiten lang ist.

Wenn Sie Ihren Plan einem Kapitalgeber vorlegen, gestaltet sich die Ausführung spezifizierter. Über den Umfang lässt sich hier keine allgemein gültige Aussage treffen. Die Anzahl der Seiten sollte der Komplexität Ihres Gründungsvorha-bens entsprechen. Versuchen Sie jedoch, so knapp wie möglich und so detailliert wie nötig zu sein. Legen Sie gro-ßen Wert auf die Finanzplanung und auf eine realistische Chancen-Risiken-Betrachtung.

Wenn Sie Ihren Plan bei einem Businessplanwettbewerb einreichen, prüfen Sie, ob er den formalen und inhaltlichen Wettbewerbsbedingungen entspricht.

Unterstützung suchenSuchen Sie sich beim Schreiben des Businessplans gezielt Unterstützung. Viele wichtige Basisinformationen für Grün-der hat das Bundeswirtschaftsministerium zusammenge-stellt (www.bmwi.de). Auskunft zu speziellen Fragen er -teilen außerdem die Kammern und Berufsverbände, das Institut für Freie Berufe, das Patent- und Markenamt sowie Existenzgründungsberater, Rechtsanwälte, Steuerberater und Notare.

Fazit

y Formalien: Achten Sie auf korrekte Orthografie, einen einheitlichen Stil, leichte Lesbarkeit und ausreichenden Seitenrand für Bemerkungen sowie auf ein ansprechendes Erscheinungsbild.

y Ihr Businessplan muss übersichtlich und klar strukturiert sein, ein Inhaltsverzeichnis mit Seitenzahlen und eine Finanzplanung in Tabellenform enthalten.

y Der Businessplan muss für Entscheidungsträger mit einem kaufmännischen Erfahrungshintergrund und ohne Spezialwissen in Ihrem Fachgebiet verständlich sein. Formulieren Sie also allgemeinverständlich und erläutern Sie unvermeidliche Fachbegriffe.

y Achten Sie darauf, dass Ihr Businessplan inhaltlich plausibel ist, z. B. muss ein angesetztes Marketingbudget in dieser Höhe auch in Ihrer Finanzplanung auftauchen.

y Wenn mehrere Personen an der Erstellung Ihres Business-plans beteiligt sind, so sollte eine Person die Endredaktion übernehmen, damit der Plan letztlich wie »aus einem Guss wirkt«.

Geben Sie Ihren Businessplan Freunden zu lesen und fragen Sie diese, was unverständlich war. Üben Sie mit Freunden, Ihr Konzept vorzustellen.

61


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Nachwort

Die Autoren

4 Start-ups und Steuern

Tobias Sick

In der deutschen Steuergesetzgebung gibt es kein speziel-les Steuerrecht für Start-ups; vom Grundsatz gelten auch für Start-ups die allgemeinen steuerlichen Rechtsvorschrif-ten, wobei es vereinzelt steuerliche Normen gibt, welche aufgrund der praktischen Gegebenheiten für Start-ups von besonderer Relevanz sind. Nachfolgend sollen die wichtigs-ten für Start-ups relevanten steuerlichen sowie handels-rechtlichen Grundlagen aufgezeigt sowie praxistaugliche Empfehlungen gegeben werden. Während einzelne Steuer-arten vom Gesetzgeber rechtsformunabhängig ausgestal-tet sind, beispielsweise die Umsatzsteuer oder die Grund-steuer, ergeben sich bei anderen Steuern ganz wesentliche Unterschiede in Abhängigkeit von der gewählten Rechts-form. Daher kommt der Rechtsformwahl insbesondere auch aus steuerlichen Gesichtspunkten eine sehr entschei-dende Bedeutung zu. Auch wenn bei motivierten Start-up-Gründern die Themen Buchhaltung, Steuern & Co. nicht unbedingt im Interesse und Fokus an erster Stelle stehen, sollte sich zumindest einer innerhalb des Gründerteams frühzeitig in diesen Bereichen ein solides Grundlagenwis-

sen aneignen. Werden die steuerrechtlichen Rahmenbedin-gungen nicht sorgfältig im Blick behalten, passiert es in der Praxis nicht selten, dass sich hierdurch später (oder auch bereits früher) erhebliche negative Überraschungen mit mitunter existenzgefährdenden finanziellen Belastungen ergeben können – sei es aufgrund von Steuernachzahlun-gen, Problemen bei Betriebsprüfungen oder ungewollter Aufdeckung von stillen Reserven. Gleichzeitig empfiehlt es sich sehr, bereits von Anfang an mit einem fachlich versier-ten und mit den typischen start-up-spezifischen Fragestel-lungen vertrauten Steuerberater zusammenzuarbeiten.

4 .1 Steuer-Basics

Nachdem der Beschluss der Gründer feststeht ein Start-up zu gründen, stellt sich selbstverständlich schnell die Frage, welche steuerlichen Pflichten sich hierbei ergeben. Sofern – abhängig von der Rechtsform – für die Unterneh-mensgründung eine notarielle Beurkundung erforderlich ist, macht der Notar ebenso wie das Gewerbeamt bei der gesetzlich vorgeschriebenen Anmeldung eines »Gewer-

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Nachwort

Die Autoren

5 Rechtliche Aspekte

Andreas Brommer, Frederic Dachs, Michael Rajkowski

Ein guter Anwalt mit einem Aktenkoffer kann mehr stehlen als zehn Männer mit Maschinengewehren.

(Al Capone, 1899–1947, US-amerikanischer Gangster und Geschäftsmann)

Neben der Auswahl einer geeigneten Rechtsform (siehe hierzu die Kapitel 3 »Businessplan« sowie 4 »Start-ups und Steuern«) gibt es gerade auch für junge Unternehmer diverse weitere rechtliche Themen, die von Anfang an beachtet werden sollten, um nicht später den hart erarbei-teten Wert des Unternehmens zu gefährden. Spätestens im Rahmen einer Beteiligung von Investoren oder gar dem »Exit« wird ansonsten in aller Regel eine sog. Due-Diligence zu einem bösen Erwachen führen – dann nämlich, wenn sich herausstellt, dass die vermeintlichen Assets des Unter-nehmens weniger oder gar nichts wert sind, da sie nicht die Rechte Dritter berücksichtigen, diese verletzen oder nicht ausreichend geschützt wurden.

Beginnen sollten die entsprechenden Überlegungen be -reits beim Namen des Unternehmens selbst sowie allen weiteren kreativen Schöpfungen im Bereich seiner Pro-dukte und Dienstleistungen – hier gilt es, auf fremde Rechte Rücksicht zu nehmen sowie die eigenen Rechte zu sichern und zu schützen (siehe dazu auch den Abschnitt »Heraus-forderungen im Gewerblichen Rechtsschutz« )

Rechtlich richtig aufgestellt werden sollten auch die IT-Infra-struktur des Start-ups sowie all seine Schöpfungen im Softwarebereich, einschließlich der Beachtung der daten-schutzrechtlichen Standards. Wer sich früh etwa für ein falsches Lizenzmodell entscheidet, kann diesen Schritt später oft nur schwerlich oder jedenfalls nur mit hohem (finanziellen) Zusatzaufwand korrigieren.

Schließlich gibt es auch im Bereich der Finanzierung des Start-ups zahlreiche rechtliche Herausforderungen und wegweisende Entscheidungen zu treffen, die dazu dienen können, das persönliche Risiko des Unternehmers abzu-mildern. Im Rahmen dieser sog. Finanzierungsrunden wer-den neue Gesellschafter aufgenommen, was eine Anpas-

100

55sung des Gesellschaft svertrags und den Abschluss einer Gesellschaft ervereinbarung (»Shareholder Agreement« – SHA) nach sich zieht. Dabei müssen gerade die Gründer darauf achten, dass ihre Interessen in der Beteiligungsdo-kumentation bestmöglich berücksichtigt werden.

Auch nach der Gründung bedürfen die initialen Entschei-dungen einer fortlaufenden Prüfung und rechtlichen Begleitung – die Konkurrenz schläft nicht und rechtliche Rahmenbedingungen sowie die Produkte und Dienstleis-tungen des Unternehmens selbst unterliegen meist einem kontinuierlichen Wandel, der auch rechtlich richtig beglei-tet werden sollte.

5 .1 Herausforderungen im Bereich des IT-Rechts

Gerade Start-up-Unternehmen nutzen – unabhängig von ihrem Geschäft sgegenstand – typischerweise nahezu alle modernen Mittel der Informationstechnologie. Hinzu kommt auch eine natürliche Begeisterung für diverse mo-derne Formen der Zusammenarbeit – Coworking Spaces, Homeoff ice und Desksharing sind für junge Gründer keine Fremdwörter, sondern Teil ihrer DNA. Schließlich kommt

hinzu, dass auch der Gegenstand der Tätigkeit des Start-ups selbst oft im Bereich der Informationstechnologie lie-gen wird – sei es, dass die Erstellung von Soft ware dabei eine Hauptrolle spielt oder dass sonstige Entwicklungen des jungen Unternehmens maßgeblich unter Zuhilfenahme von IT entstanden sind oder entstehen sollen.

All dies wirft zu Recht die Frage auf, auf welche rechtlichen Aspekte die Gründer von Anfang an achten sollten und wann dabei die Inanspruchnahme professioneller Hilfe unumgänglich ist. Hierzu sollen die bereits angesproche-nen einzelnen Themen gesondert aufgegriff en und dabei auf die jeweiligen Problemfelder eingegangen werden.

5 .1 .1 Open Spaces, Coworking Spaces und Desksharing

Am Anfang vieler Start-ups steht oft die Arbeit in den Räum-lichkeiten eines speziellen Hubs, teilweise auch mit Unter-stützung von anderen Gründern und Beratern oder Inku-batoren. Hierbei sollte nicht vergessen werden, dass oft bereits am Anfang wesentliche Ideen des Start-ups entste-hen, die gegebenenfalls zwar automatisch geschützt sind (insbesondere Urheberrechte, so z. B. am Objekt- und


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121

6 Finanzierung und Bankgespräch

Frank Radynski

»Man muss Ideen sofort verwirklichen, sonst wächst Unkraut darüber.«

(Hans Stern, Unternehmer)

Woran scheitern Unternehmen in den ersten Jahren?Bevor wir näher auf die verschiedenen Möglichkeiten der Gründungsfinanzierung eingehen, möchten wir zunächst über das Thema Scheitern sprechen. Das Thema Scheitern von Unternehmensgründungen soll Sie allerdings nicht von der Gründung abhalten, im Gegenteil.

Da aber viele Unternehmensgründungen in den ersten drei Jahren den Betrieb wiedereinstellen müssen, möchten wir Sie für das Thema Finanzierung sensibilisieren.

Die wesentlichen Gründe für das Scheitern sind (in abstei-gender Reihenfolge):

y Fehlende Rücklagen y Zunehmende Verschuldung y Kreditablehnung

y Mangel an Beteiligungskapital y Kreditkündigungen

Alle genannten Gründe beziehen sich auf fehlende oder unzureichende Bereitstellung finanzieller Mittel, speziell in den ersten Monaten und Jahren in der Aufbauphase des Unternehmens.

6 .1 Finanzierungsmöglichkeiten

Es gibt wesentliche Unterschiede in den Finanzierungs-möglichkeiten in verschiedenen Unternehmensphasen. Auf die speziellen Finanzierungsmöglichkeiten für Start-ups wird in Kapitel 6.4 »Baustein 8: Kapitalbedarf« näher eingegangen.

Wichtig für Investoren und Banken ist, in welcher Unter-nehmensphase sich Ihr Unternehmen befindet:

y Pre-Seed (der Zeitraum vor der Gründung) y Seed (der Zeitraum nach der Gründung, erste Schritte

zum Markteintritt werden unternommen)


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y Bis auf wenige Ausnahmen muss eine Selbstständigkeit im Haupterwerb umgesetzt werden.

y Bis auf wenige Ausnahmen werden Gründungen in allen Branchen gefördert.

y Der Firmensitz oder der Investitionsstandort muss in dem Bundesland liegen, in dem die Fördermittel bean-tragt werden.

y Es gilt das Hausbankprinzip. y Sanierungen von notleidenden Unternehmen werden

nicht gefördert. y Die Antragstellung muss i. d. R. vor dem eigentlichen

Vorhabensbeginn erfolgen.

Welche Investitionsarten können gefördert werden? y Sachinvestitionen: z. B. Bau-, Grundstückskosten, Be -

triebsausstattung, Anteile y Betriebsmittel: z. B. Warenbestand, Miete, Personal,

Auftragsvorfinanzierung, Lebenshaltung, Liquidität y Markterschließung: z. B. Werbekonzept, Marktanaly-

sen, Messebesuche/-teilnahmen

Was bedeutet Hausbankverfahren?Öffentliche Fördermittel können nicht direkt bei den För-derinstituten beantragt werden. Zunächst muss der Grün-der ein Finanzierungsgespräch bei einer Bank oder Spar-

kasse führen. Diese prüft den Businessplan und den Finanzbedarf und reicht nach einer positiven Bewertung einen Förderantrag bei der KfW oder der Förderbank im Bundesland ein.

Sollte dann auch die Förderbank die Finanzierungsanfrage befürworten, erfolgt die Auszahlung des geförderten Dar-lehens über ein Konto bei der Hausbank.

Da die Programme der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) und der Förderbanken in den Bundesländern immer wieder angepasst bzw. verändert werden, können hier keine einzelnen Programme aufgeführt werden.

Grundsätzlich ist es für Sie aber wichtig, dass Sie sich vor den Gesprächen mit Banken oder Sparkassen selbst einen Überblick über die möglichen Förderdarlehen verschaffen. Nicht alle Banken und Sparlassen machen Sie auf die Mög-lichkeit, Ihr Gründungsvorhaben über öffentliche Förder-mittel zu finanzieren, aufmerksam. In vielen Regionen und größeren Städten gibt es die Möglichkeit, Sprechstunden der Förder- und Bürgschaftsbanken wahrzunehmen.

132

66 6 .4 Baustein 8: Kapitalbedarf

In der Liquiditäts- und Finanzplanung haben Sie erarbeitet, wie viel Kapital Sie zu welchem Zeitpunkt benötigen. In die-sem Baustein geht es darum, dass Sie darstellen, woher das Kapital stammt.

Trennen Sie zunächst einmal zwischen Eigenkapital, das Sie zur Verfügung stellen können, und dem verbleibenden Bedarf an Fremdkapital. Das Thema Eigenkapital wird spe-ziell in der Gründungsphase immer sehr kritisch gesehen. Bedenken Sie aber aus Sicht eines Finanziers, warum die-ser bereit sein sollte, sein Geld in Ihr Vorhaben zu investie-ren, wenn Sie selbst dieses Risiko scheuen.

Die wenigsten Existenzgründer sind in der Lage, den Kapi-talbedarf und den optimalen Finanzierungsmix aus eige-nen Kräft en zu beurteilen und zu erarbeiten. Auch hier gilt unser bereits mehrfach geäußerter Tipp: Suchen Sie sich frühzeitig Unterstützung.

Sobald Sie die erste Version des Businessplans erarbeitet haben, sollten Sie mit Fachleuten bzw. Kapitalgebern Kon-takt aufnehmen. Viele tragfähige Existenzgründungen scheitern nicht am eigentlichen Geschäft svorhaben, son-

dern an der Finanzierung, weil der Kapitalbedarf nicht plau-sibel dargestellt werden kann und deshalb keine Investoren dazu bereit sind, in das Vorhaben zu investieren.

F R A G E N Z U M K A P I TA L B E D A R F

y Über welches Eigenkapital verfügen Sie und wie set-zen sich diese Mittel zusammen?

y Waren Sie ehrlich zu sich selbst und sind Ihre Eigen-mittel belegbar und kurzfristig verfügbar?

y Wie setzt sich Ihre gesamte Finanzierung zusammen?y Haben Sie bereits mit Kapitalgebern verhandelt und

liegen Zusagen vor?y Sind Ihre Planzahlen ehrlich bzw. realistisch und kön-

nen Sie damit Kapitalgeber überzeugen?y Können Sie durch Ihre fachliche und kaufmännische

Kompetenz darlegen, dass die Grundlagen für eine erfolgreiche Unternehmensführung gegeben sind?

y Haben Sie SCHUFA-Einträge, die eine Fremdfinanzie-rung evtl. gefährden könnten?

y Welche Rendite können Investoren erwarten?

Tipp zur Kapitalbeschaff ung

Kein Businessplan ist von Anfang an perfekt. Gerade aus Gesprächen mit Beratern und Finanziers ergeben sich immer wieder neue Erkenntnisse, die umgehend in den Businessplan

136

66 6 .8 Worauf achten »Banker« bei der

Beurteilung von Businessplänen besonders?

Der Businessplan belegt, wie intensiv und konkret sich der Gründer mit seiner Geschäft sidee, mit betriebswirtschaft li-chen Aspekten und mit der Umsetzung auseinanderge-setzt hat. Er ist sozusagen ein individuelles, vollständiges, verständliches und plausibles Handbuch des Existenzgrün-ders zu seinem erfolgreichen Markteintritt. Banker achten daher insbesondere darauf, dass der Businessplan dieser Aufgabe gerecht wird.

Ein guter Businessplan liefert bei der Vorstellung der Ge-schäft sidee daher auch Detailinformationen zum geplanten Produkt-/Dienstleistungsangebot in verständlicher Form und Sprache und stellt insbesondere auch den Kundennut-zen dar. Weitere wichtige Inhalte sind die aktuelle Markt- und Wettbewerbssituation und eine Abgrenzung gegenüber den bereits am Markt vorhandenen, identischen oder ähnlichen Produkten/Dienstleistungen und Anbietern – auch wenn die Gründung in einem Nischenmarkt erfolgt.Eine klare Definition der Kundenzielgruppe ist ebenso obligatorisch wie detaillierte Angaben zu Marketing und Vertrieb, beispielsweise wie die Zielgruppe angesprochen

wird und auch wie die Erfolgskontrolle erfolgt. Darüber hinaus beantwortet der Businessplan auch Fragen zur Per-son des Gründers und geht auf die Beweggründe zur Exis-tenzgründung sowie auf die Qualifikation für das Vorhaben ein, beispielsweise Studium, Fortbildungen oder Praxiser-fahrungen.

Ein weiterer wichtiger Bestandteil ist die Umsatz- und Kos-tenplanung. Aus ihr muss hervorgehen, dass das Vorhaben tragfähig ist. Das heißt, der Ertrag muss ausreichend hoch sein, um neben den laufenden Kosten auch Zins- und Til-gungsleistungen sowie die privaten Kosten der Gründer zu decken. Daher gehört es zu einem vollständigen Business-plan auch, in der Umsatzplanung die branchenüblichen Kosten zu berücksichtigen bzw. diese zu kennen und Abweichungen davon zu erläutern.

Welches sind aus Sicht des Bankers typische Fehler/Defizite in Businessplänen?Zunächst treten in der Umsatz- und Finanzplanung öft er Fehler auf, beispielsweise erleben wir, dass es Diff erenzen zwischen den Aussagen im Erläuterungsteil und der Umsetzung im Finanzteil gibt. Teils werden in der Finanz-planung bei den Personalkosten auch die Arbeitgeberan-teile der Sozialversicherungsbeiträge nicht berücksichtigt


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oder die Umsatzplanung lässt saisonale Schwankungen außer Acht. Dies hat zur Folge, dass bei der Liquiditätspla-nung möglicherweise die benötigte Kreditlinie zu niedrig angesetzt wird. Bei einer nicht ausreichend detaillierten Aufschlüsselung des Finanzbedarfs kann dagegen die Bank nicht prüfen, ob beispielsweise für einzelne Güter eine Leasingfinanzierung für den Gründer günstiger ist.

Auch bei der Angabe der Mehrwertsteuer entstehen zuwei-len Fehler, die zu Differenzen führen. Denn in der Umsatz-planung ist die Mehrwertsteuer als durchlaufender Posten nicht einzurechnen. In der Liquiditätsplanung muss die Umsatzsteuer dagegen als Aufwand berücksichtigt wer-den, da sie zunächst die Liquidität belastet. Zum Teil wer-den auch private Kosten sowie private Einnahmen fälschli-cherweise in der betrieblichen Umsatz- bzw. Kostenplanung aufgeführt, statt sie separat auszuweisen.

Konzeptionelle Defizite zeigen sich immer wieder bei der Marketing- und Markteintrittstrategie. Manchmal wird bei-spielsweise das Verteilen von Prospekten als einzige Wer-bemaßnahmen geplant. Da diese jedoch einen hohen Streuverlust haben, wird nicht klar, wie die anvisierte Ziel-gruppe werblich tatsächlich erreicht wird. Auch die darge-stellte Entwicklung der Umsätze und die Umsatzplanung

im Liquiditätsplan sind zum Teil nicht nachvollziehbar, obwohl ihnen eine zentrale Bedeutung zukommt, um die Tragfähigkeit des Vorhabens zu untermauern.

Welche praktischen Tipps und Ratschläge kann man Gründerinnen und Gründern geben, die ihren Business-plan für ein Finanzierungsgespräch erarbeiten?Der Weg zu öffentlichen Förderkrediten führt über die Haus-bank des Gründers. In der Regel müssen entsprechende Mittel schon vor dem Vorhabensbeginn beantragt werden. Daher sollte das Bankgespräch frühzeitig stattfinden, da auch die Kreditprüfung etwas Zeit in Anspruch nimmt. Sofern bereits vor der Beantragung Investitionen oder Betriebsmittel benötigt wurden, können diese Beträge nachträglich nicht durch ein öffentliches Darlehen finan-ziert werden.

Die Entscheidung zur Existenzgründung hat meist eine große Tragweite. Unterstützung und Anregungen für den Businessplan bieten dabei entsprechende Beratungsange-bote vor Ort, z. B. Seminare oder Betriebsberater der jewei-ligen Kammern.

Ein ganz entscheidender Punkt ist dabei auch eine offene Informationspolitik gegenüber potenziellen Geldgebern:

138

66Hier ist es wichtig, alle relevanten Informationen sowie angeforderte Unterlagen bereitwillig weiterzugeben. Denn Grundlage für eine Finanzierung ist ein beiderseiti-ges Vertrauen – und die Basis dafür ist wiederum ein off e-ner Umgang von Gründer und finanzierender Bank oder Sparkasse.

Nachdem Sie nun alle Etappen inkl. der Zusammenfassung bewältigt haben: Herzlichen Glückwunsch von unserer Seite!

Sie haben Ihr Ziel, die Erstellung eines professionellen und banktauglichen Businessplans unter Berücksichti-gung der wichtigsten steuerlichen, rechtlichen und Finan-zierungsaspekte, erreicht!

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7 Online-Marketing für Existenzgründer

Frank Radynski

Was haben die nette alte Dame von nebenan und der Ein-käufer eines Markenartiklers gemeinsam? Beide gehen ins Netz! Das Internet hat sich in den letzten beiden Jahrzehn-ten zum mächtigsten Massenmedium aller Zeiten entwi-ckelt. In den letzten fünf Jahren hat sich das Nutzungsver-halten nochmals stark verändert. Mittlerweile erfolgen mehr als 75 % der Zugriffe auf das Internet über Smartpho-nes, Tendenz steigend. Informationen müssen somit für das Nutzungsverhalten aufbereitet sein.

Umso bedeutender wird dieser Kanal daher auch für Exis-tenzgründer und zwar auch dann, wenn Sie nicht unmittel-bar einen Online-Shop betreiben. Denn eines haben Online-Marketing-Maßnahmen der Offline-Welt voraus: die totale Kostenkontrolle. Egal welchen Online-Marketing-Kanal Sie belegen, Sie haben über moderne Tracking-Ver-fahren immer die totale Transparenz. Sie sehen in Ihren Systemen auf einen Blick, wie oft und vor allem wer mit Ihren Werbemitteln, mit Ihren E-Mails oder Ihren Bannern in Kontakt kam. Aus welcher Region kamen die Anfragen?

Wie viele derjenigen, die mein Werbemittel sahen, haben auch meine Webseite besucht? Wie viele davon haben bei mir bestellt oder sind mit mir in Kontakt getreten?

Somit sehen Sie bei jedem ausgegeben Cent, was er Ihnen an ROAS3 eingebracht hat. Dies ist einer der Gründe, warum man Online-Marketing jedem Existenzgründer nur wärmstens ans Herz legen kann. Online-Marketing kann viel bringen und lässt sich auch mit kleinem Budget stem-men. Die wichtigsten Online-Marketing-Instrumente hier auf einen Blick:

y die eigene Homepage y Bannerwerbung (Werbung auf fremden Hompages) y Suchmaschinenmarketing y Affiliate Marketing y E-Mail-Marketing

3 ROAS: Return on Advertising Spent = Ertrag pro ausgegebenen Werbekosten

140

77 7 .1 Die eigene Homepage

Nichts ist so aussagekräft ig wie die eigene Präsenz im Inter-net. Hierbei hinterlässt man entweder einen bleibenden Eindruck, oder diese digitale Visitenkarte landet bei Nicht-gefallen im Datenmüll. Über diese Plattform kann man dem Verbraucher einen Überblick über das Portfolio geben, welches angeboten wird. Die Gestaltung der Home-page ist immens wichtig. Die Seite muss um das CD (Corpo-rate Design) des Selbstständigen aufgebaut sein, sie muss es aufnehmen und auf jeder Unterseite widerspiegeln. Die Texte müssen inhaltlich betrachtet informativ, einprägsam und dementsprechend mit ordentlichem Content bestückt werden. Content ist Trumpf! Warum? Eine schön gestaltete Homepage mit vielen schönen Bildern wird von den ein-schlägigen Suchmaschinen nicht oder nur sehr schwer gefunden. Dies wirkt sich negativ auf das Ranking aus. Hin-gegen hat eine dementsprechend gestaltete Homepage mit den richtigen Keywords auf den potenziellen Kunden eine hohe Anziehungskraft .

7 .2 Bannerwerbung

Das wohl klassischste und bekannteste aller Online-Marke-ting-Instrumente ist Banner Werbung. Es gibt sie in unter-schiedlichen Varianten und Größen. Die Bannerwerbungselbst soll in erster Instanz der Stärkung und somit der Bekanntmachung einer Marke, einer Firma dienen. Am eff ektivsten erreicht man das in der Regel durch eine Kom-bination von Text und Bild. Meist bucht man sich dafür bei Vermarkter-Netzwerken oder einzelnen Seitenbetreibern mit einem Werbebanner ein. Die übliche Form der Abrech-nung erfolgt dabei über den sogenannten Cost-per-Click-Preis (CPC), der pro Klick auf ein Banner abgerechnet wird. Dieser liegt je nach Ausrichtung des Werbeträgers (der jeweiligen Website) und Bannerformat zwischen wenigen Cent und 40 Euro. Bedenkt man, dass die durchschnittliche Klickrate (also der Anteil der Werbeeinblendungen, die zu einem Klick des Banners führen) bei ca. 0,1–0,2 % liegt, so will die Entscheidung dafür wohl überlegt sein.

Ein Beispiel hierfür: Sie betreiben einen Online-Shop für Fachliteratur. Ihr durchschnittlicher Verdienst pro Kunde liegt bei 50 Euro. Nun buchen Sie Bannerwerbung zu einem CPC von 25 Euro. Ihr Superbanner (468 x 60 Pixel) hat eine Klickrate von 0,1 %. Dementsprechend klickt einer von 1.000

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Leuten auf Ihr Banner. Wenn die Conversion-Rate (Anteil der Käufer im Verhältnis zu den Besuchern Ihrer Webseite) bei 5 % liegt, benötigen Sie 20.000 AdImpressions (Werbemittel-einblendungen) für einen Neukunden. Folglich bezahlen sie 500 Euro für einen Kunden, dem nur ein Verdienst von 50 Euro gegenübersteht. Aus diesem Grund gilt Bannerwer-bung vor allem aufgrund der »Bannerblindheit« der Online-Nutzer als das teuerste Online-Marketing-Instrument. Oder wie es Agenturen gern positiv ausdrücken: Bannerwerbung dient der Markenbekanntheit (dem sogenannten »Bran-ding«). Damit hätten Sie 50 Euro für einen Neukunden ausge-geben, aber 450 Euro für Ihre Markenbildung. Schön, wer sich das leisten kann. Doch in der Regel ist das bei Existenz-gründern nicht der Fall. Dementsprechend würde der Autor vor allem bei kleinem Marketingbudget, wie es Unterneh-men in der Gründungsphase häufig besitzen, eher von der Verwendung von Bannerwerbung abraten.

7 .3 Suchmaschinenmarketing

Wesentlich interessanter ist gerade für Gründer der Bereich des Suchmaschinenmarketings, kurz SEM. Diese Disziplin beschäftigt sich, wie der Name schon sagt, mit jedweder Art von Werbung in Suchmaschinen. SEM kann in die Berei-

che Suchmaschinenoptimierung (SEO), also die Verbesse-rung der Listung der eigenen Webseite in den algorithmi-schen Suchergebnissen von Suchmaschinen, und bezahlte Anzeigen in den Suchmaschinen, die Suchmaschinenwer-bung (SEA) unterteilt werden.

Eine Suchmaschine bewertet eine Website vor allem nach dem Inhalt. Sind die Inhalte relevant für die jeweilige Such-anfrage? Wie lange halten sich Nutzer nach Eingabe der Suchanfrage und Klick auf das Suchergebnis auf der Seite auf? Dafür ist neben dem Inhalt selbst auch die Gestaltung (Design, Gliederung der Inhalte wie Texte, Bilder, Videos, Optimierung für mobile Geräte) relevant. Dabei spielen gerade technische Gesichtspunkte eine maßgebliche Rolle, wie z. B. schnelle Ladezeiten der Seite, Verschlüsselung, Serverkonfiguration, externe Verweise, die interne Struk-tur der Site, die Inhaltstiefe der Texte, eine klare Hand-lungsaufforderung sowie auch die ständige Konkurrenz-analyse. Diese Maßnahmen sollte jeder Gründer sowohl für seine Kunden als auch auf der eigenen Website zur Kunden-generierung einsetzen.

Der Vorteil der Suchmaschinenoptimierung liegt in der kos-tenlosen oder kostengünstigen Investition. Beachtet man einige Punkte bereits in der Erstellungsphase einer Web-

142

77seite (On-Site-Optimierung), so muss man sich seine Besu-cher in der Regel nur noch sporadisch über andere Kanäle »einkaufen«. Als gesunder Wert gilt dabei, dass ca. 60 % aller Besucher einer Webseite über algorithmische Sucher-gebnisse auf eine Seite gelangen. Immer stärkere Bedeu-tung bekommt dabei auch der Bereich der Off -Site-Opti-mierung, also der Verlinkung der eigenen Webseite über externe Quellen (z. B. Linkpartner). Da viele werbliche Such-begriff e (Keywords) einem starken Wettbewerb ausgesetzt sind, bietet sich ergänzend die Schaltung von bezahlten Anzeigen in Suchmaschinen (z. B. Google) an. Dabei bezahlt man in der Regel pro Klick. Ausführliche Information dazu bekommt man direkt bei den Suchmaschinen-Betreibern (z. B. direkt beim AdWords-Programm von Google).

Google AdWords Reichweite und WerbungZiel eines Unternehmers muss es sein, dass die 360-Grad-Marketing-Strategie verfolgt und erfolgreich umgesetzt wird. Unter dem Begriff »360-Grad-Marketing« wird im wei-teren Sinn verstanden, dass alle Bereiche der Werbung im Internet ausgenutzt werden.

Bezahlte Werbung weist eine hohe Reichweite auf. Dabei kommt es aber auch auf den Inhalt (Content) der jeweiligen Anzeige oder Kampagne an.

Die Werbung mit eigenen Unternehmensmedien ist unter dem Vorteil der Kosten-Nutzen-Rechnung ebenfalls von Vorteil, da diese Form der Werbung oder des Marketings auch Nachhaltigkeit produziert.

Der dritte Punkt der umfassenden Strategie ist der Bereich des klassischen Empfehlungsmarketings. Hier werden ohne Budget große Eff ekte erzielt. Im Verbund aller dreier Sys-teme erreicht der Unternehmer den für ihn und sein Geschäft smodell angestrebten Erfolg.

Weiterhin umfasst der Begriff des 360-Grad-Marketings die Bereiche der sozialen Medien wie auch Print- und mobile Werbeträger, Werbung in Apps zum Beispiel.

Erwähnt werden sollten in dem Zusammenhang aber auch die regional gesteuerten Textanzeigen, die rechts neben den regulären Suchergebnissen erscheinen. So ist es gerade regional oder lokal agierenden Existenzgründern möglich, nur bei Suchanfragen aus der jeweiligen Region zu erscheinen, was häufig ein eff izienterer Weg als regionale Anzeigen in den Gelben Seiten oder der regionalen Tages-zeitung ist.

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7 .4 Affiliate Marketing

Die Legende besagt, dass eine junge Dame in den 1990er-Jahren den CEO von amazon.com fragte, was Sie denn dafür bekäme, wenn Sie ein Scheidungsbuch samt Ver-triebskanal amazon über Ihre private Webseite bewerben würde. Das erste Affiliate-Programm der Welt über ama-zon.com war geboren. Es handelt sich dabei um eine Art Provisionsgeschäft, bei dem der (meist private) Seitenbe-treiber (Affiliate) Nutzer seiner Website dazu bringt, auf einen Link zu einem anderen Anbieter, Online-Shop oder Dienstleister klickt – und dort eine erwünschte Handlung durchführt, in der Regel eine Bestellung tätigt. Dafür bekommt der Affiliate eine Provision, die nur im Erfolgsfall bezahlt wird.

Mittlerweile gibt es eine Vielzahl von Affiliate-Netzwerken in Deutschland, die Affiliates mit Werbetreibenden (Mer-chants) zusammenbringen. Das Schöne daran für Anbieter ist: Sie bezahlen erfolgsorientiert und geben die Währung vor, z. B. CPO (Cost per Order). Somit bezahlen Sie Ihren Werbepartner nur, wenn auch tatsächlich eine Bestellung stattfindet. Damit es sich für Sie aber auch lohnt, müssen Sie wissen: Was verdienen Sie an einem Kunden und wie viel davon können Sie an Ihre Werbepartner ausschütten.

In der Regel gilt die Faustformel, dass Affiliate Marketing der günstigste Online-Marketingkanal ist, da Fixkosten häufig nur in Form von Bannerkosten auftreten. Zu beachten gilt, dass die größten Netzwerke wie Zanox und Affili.net die größte »Power« besitzen, aber auch Setupkosten in Höhe von ca. 3.000 Euro anfallen. Sinnvoller könnte daher gerade für finanzschwächere Gründer der Start in einem kleinen Netzwerk (z.B. AdButler.com oder Belboon.com) sein.

7 .5 E-Mail-Marketing

»Sie haben Post.« Dieser Jingle des bekannten Providers AOL genießt weltweite Bekanntheit. Und tatsächlich ist E-Mail-Marketing nach wie vor ein sehr beliebtes Marke-ting-Instrument im Bestands- und Neukunden-Marketing. Zum einen können Sie so Ihren eigenen Kundenbestand regelmäßig mit Angeboten anschreiben und somit die Kun-denbindung erhöhen, zum anderen aber auch Angebote an fremde Adressbestände verschicken und damit Neukun-den werben. Da gerade in der Startphase einer Gründung noch kein großer Kundenbestand vorhanden ist, empfiehlt sich dementsprechend eher zweiteres.

144

77Für den Erfolg Ihrer Mails ist es enorm wichtig, dass die Inhalte klar strukturiert und professionell aufgebaut sind. Es lohnt sich, dafür professionelle Unterstützung, z. B. Redaktionen oder Agenturen, in Anspruch zu nehmen.

Behilflich sind Ihnen dabei große E-Mail-Versender wie Teradata mit der Tochterfirma Aprimo oder promio.net. Diese übernehmen das komplette Anmieten und Handling der Adressen und sind über deren Verbände auch »white gelistet«, d. h. Ihre Mails wandern nicht automatisch in die Spamfilter des E-Mail-Postfachs. Diese Versender bieten Ihnen außerdem einen Full-Service an, d. h. neben der kompletten Erstellung Ihrer Werbe-E-Mail wird auch alles Grafische übernommen. Welche Kosten fallen für Sie an? In der Regel ein Versand-TKP, also der Tausender-Kontakt-Preis der Versandmenge (meist mit Anmietungskosten). Diese können bei speziellen Zielgruppen auch schnell bei mehreren Hundert Euro liegen. Wichtig ist hierbei, Erkun-dungen über die Öff nungs-, Klick- und Conversion-Rate ähnlicher Versandaktionen der Agentur einzuholen. Faust-formel ist, dass ältere Adressen schlechter »performen«. Man sollte sich unbedingt vor Versand versichern, ob und wie ein Opt-In (eine Werbeeinverständniserklärung bei der Adressgenerierung) erhoben wurde. Eine gesunde Öff -nungsrate sollte bei um die 20 % liegen. Hier gilt zu beden-

ken, dass fixe Kosten in Form von Einrichtungs- und Erstel-lungskosten anfallen. E-Mailing-Aktionen gehören daher wohl kalkuliert und häufig erst einmal anhand von kleinen Versandmengen getestet.

Wichtiger Hinweis zu Richtlinien im E-Mail-MarketingEs ist grundsätzlich nicht erlaubt, Unternehmen und Pri-vatpersonen zu Werbezwecken per E-Mail anzuschreiben. Es gibt hier viele Richtlinien, die zu beachten sind, um nicht Gefahr zu laufen, mit Abmahnungen konfrontiert zu wer-den. Werbe- und Info-E-Mails dürfen nur an Kunden ver-schickt werden, wenn diese Bestandskunden sind und Interesse an den Inhalten bzw. Angeboten der Mail haben. Es muss Ihnen dafür von den Empfängern der Mails eine ausdrückliche Genehmigung vorliegen.

Fazit

Online-Marketing ist ein wachsendes und gut funktionierendes Marketinginstrument. Aktionen lassen sich hier in der Regel perfekt steuern. Kosteneff izienz und optimale Transparenz sind Merkmale des Online-Marketings. Sollte Ihr Angebot nicht unbedingt das kostengünstigste sein, braucht es gerade im Internet andere wichtige Diff erenzierungsmerkmale.

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8 Berufliche und soziale Absicherung

Frank Radynski

8 .1 Grundlagen

Eines der wesentlichsten Merkmale im Rahmen einer Unternehmensgründung ist die Bereitschaft zur Über-nahme von unternehmerischem Risiko. Die Entscheidung zur Gründung eines Unternehmens zeugt deshalb von einer vorhandenen Risikobereitschaft.

Damit Sie Ihr Unternehmen und Ihre private Absicherung nicht gefährden, ist es wichtig, sich bereits vor der Grün-dung intensiv mit den Bausteinen der beruflichen und sozi-alen Absicherung zu beschäftigen.

Gerade weil unternehmerisches Agieren Risiken birgt, ist es wichtig, Risikovorsorge zu betreiben, um eventuelle Fol-gen seiner Unternehmertätigkeit abmildern zu können. Die Vorsorge teilt sich in die Bereiche betrieblich und private Absicherung auf.

8 .1 .1 Betriebliche Absicherung

Im Rahmen einer Unternehmensgründung sollte man sich nicht nur über Risiken, die man im Vorfeld abschätzen kann, sondern auch über unvorhersehbare Vorkommnisse Gedanken machen. Unvorhersehbare Risiken sind z. B. Maschinenschäden, die zu Produktionsstillstand führen, Virenattacken auf Ihr IT-System, Feuer und Schäden durch Vandalismus bei Einbrüchen. Im produzierenden Gewerbe und im Handel muss man sich auch mit der Frage der Pro-dukthaftung beschäftigen. Gegen die aufgeführten betrieb-lichen Risiken kann man sich mit entsprechenden Versiche-rungen schützen.

Betriebliche VersicherungenOhne Anspruch auf Vollständigkeit listen wir nachstehend die wichtigsten Versicherungsarten auf.

Haftpflichtversicherungen y Berufs- und Betriebshaftpflicht: Ausgleich von Schä-

den, die durch die unternehmerische Tätigkeit entste-hen, z. B. Beschädigung von Kundeneigentum bei der

146

88Ausführung eines Auft rags. Damit können Sie Ansprüche von Besuchern, Kunden, Lieferanten und ggf. Mitarbei-tern abdecken. Für spezielle Berufsgruppen gibt es spe-zielle Vermögensschaden- bzw. Berufshaft pflichtversi-cherungen, z. B. für Makler, Ingenieure und Architekten.

y Produkthaft pflicht: Damit wird die Haft ung für Produkt-mängel, die auch ohne Verschulden zulasten des Unter-nehmens gehen, abgedeckt. Eine Produkthaft pflicht, sollte mit einer Betriebshaft pflicht zusammen abge-schlossen werden. Wenn Sie als Hersteller oder Lieferant unternehmerisch tätig sind, ist dieser Versicherungs-schutz für Sie enorm wichtig. Die Produkthaft pflicht schützt Sie vor Schäden durch fehlerhaft e Produkte oder unzureichende Einweisungen über die richtige Anwen-dung Ihrer Produkte. Sie müssen beachten, dass Sie bereits als Hersteller gelten, wenn Sie ein Produkt verän-dern oder als ein Produkt Ihrer Firma kennzeichnen.

y Umwelthaft pflicht: Bei dieser Versicherungsart geht es um den Schutz vor Schadensersatzansprüchen durch Umweltschäden, die im Rahmen Ihrer selbstständigen Tätigkeit verursacht werden. Ein Beispiel für Umwelt-schäden ist z. B. das Auslaufen von Ölen und Chemika-lien und die damit verbundenen Kosten.

y Kraft fahrzeughaft pflicht: Hier handelt es sich um eine Pflichtversicherung, die sowohl im Privat- als auch im

gewerblichen bzw. freiberuflichen Bereich abgeschlos-sen werden muss. Falls Sie eine Teil- bzw. Vollkaskover-sicherung abschließen, können auch die Schäden am eigenen Fahrzeug mitversichert werden.

Tipp

KfZ-VersicherungenBevor Sie sich zum Kauf eines Fahrzeugs entschließen, sollten Sie mit der jeweiligen Versicherungsgesellschaft sprechen, um die anfallenden Kosten zu klären. Die Versicherungstarife können sich je nach Fahrzeugtyp, Motorleistung, Dieb-stahlshäufigkeit etc. stark unterscheiden.

Weitere betriebliche Versicherungeny Sichern Sie Ihr Unternehmen durch Verluste aus Ele-

mentarschäden ab. Unter Elementarschäden fallen Schäden, die durch natürliche Ereignisse verursacht werden, beispielsweise Schäden durch Hochwasser, Sturm, Hagel und Erdbeben. Zusätzlich zu den Kosten aus o. g. Ereignissen kann mit einer Betriebsunterbre-chungsversicherung das finanzielle Risiko für Löhne und Gehälter, Zinsen und sonstige finanzielle Aufwen-dungen versichert werden.

y Spezielle Computerversicherungen: Mit dieser Versi-cherungsart können Sie sich vor finanziellen Verlusten

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durch den Ausfall z. B. Ihrer EDV-Anlage schützen. Mit auf Ihr Unternehmen angepassten Versicherungen kön-nen Sie sich auch gegen Computermissbrauch, Viren bzw. den Verlust von gespeicherten Informationen oder Programmen schützen.

y Maschinen- und Maschinenbetriebsunterbrechungs-versicherung: Damit können z. B. Verluste, die durch Ertragsausfälle bei der Instandsetzung von Maschinen oder bei Wartungs- oder Bedienungsfehlern entstehen, abgesichert werden.

y Gebäude- und Inhaltsversicherung: Immer wieder entstehen finanzielle Risiken durch Elementarschäden. Diese können Sie über eine Gebäudeversicherung absi-chern, bei der i.d.R. auch Schäden, die durch Vandalis-mus entstehen, abgedeckt sind. Sollten Sie z. B. als Gastronom oder Händler Waren in Gefrierschränken lagern und die Ware durch eine Stromunterbrechung auftauen und dadurch unbrauchbar werden, dann kön-nen Sie diese Schäden durch eine Inhaltsversicherung abdecken. Dies gilt auch für teure Werkzeuge oder Waren, die Sie in Ihrem Firmenfahrzeug transportieren.

y Transportversicherungen: Falls Sie Waren selbst oder von Dritten auf eigene Gefahr transportieren, lohnt sich die Überlegung, eine Transportversicherung abzu-schließen. Bei Eigentransport können Sie durch den

Abschluss einer Werkverkehr- oder Autoinhaltsversi-cherung Ihre Risiken minimieren.

y Versicherung von Forderungsausfällen: Falls Sie For-derungen haben, die Sie nicht eintreiben können oder diese durch Kundeninsolvenzen uneinbringbar wer-den, können diese Risiken durch eine Warenkreditver-sicherung (Inland) oder Ausfuhrkreditversicherung (Ausland) abgesichert werden.

y Rechtsschutzversicherung: Diese Versicherungsart kennen Sie sicher bereits aus dem privaten Bereich. Damit können Sie finanziellen Aufwand bei Rechts-streitigkeiten (Anwalts-, Gerichtskosten) vermindern. Im Rahmen von Rechtsschutzversicherungen gibt es unterschiedliche Versicherungsarten, z. B. Verkehrs-, Vermögensschaden-, Grundstücks- und Mietrechts-schutz.

y Vermögensschadenhaftpflichtversicherung: Falls Sie eine beratende Tätigkeit ausüben, kann Ihre Bera-tungsleistung zu Schadensersatzforderungen Ihrer Kunden führen. Davon sind hauptsächlich Selbststän-dige im Dienstleistungssektor betroffen.

y Arbeitsausfallversicherung: Sollten ein oder mehrere Mitarbeiter krankheitsbedingt ausfallen, können die Kosten für die sechswöchige Lohnfortzahlung versi-chert werden.


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11 Frauen, habt den Mut!

Cornelia Siegmann

Beherzt greift die Rednerin zum Mikrofon und nimmt ihr Gesprächskonzept in die Hand. Geht stolz die Stufen vom Podium nach unten und badet in der wartenden Menge. Alle Augen sind auf sie gerichtet. Sie freuen sich sichtlich, den Vortrag über ihr Geschäftsmodell zu hören. Zunächst etwas unsicher ergreift sie das Wort. Anfangs ist es unge-wohnt, doch mit der Zeit und als sie eintauchen kann in ihr Thema, nimmt ihr Vortrag Fahrt auf: Wie alles begann ....

Wir alle kennen diese beherzte Frau: Aenne Burda. Sie hatte die geniale Idee, dem von ihr verlegten Modemagazin die Schnittmusterbogen beizulegen, mithilfe derer sich die Leserinnen die schicken Kleider selbst schneidern und so ohne viel Geld elegant und modisch gekleidet auftreten konnten. In der Nachkriegszeit eine Sensation!

Diese Unternehmerin der ersten Stunde hat unter widrigen Umständen Großartiges geleistet. Hat nie aufgegeben und immer an sich und ihre Idee geglaubt. Aenne Burda packte die Schwierigkeiten mit Raffinesse und Intelligenz an den Abb . 8: Frauen haben das Zeug zur Gründerin

186

1111Hörnern und behielt stets das Ziel im Auge. Ihre Lebens-freude zog sie aus dem Verfolgen ihres Ziels, auch dann, wenn sich einmal Unsicherheit breit machte.

11 .1 An die Führung: Frauen – fertig – los

Der Female Founder Monitor 20184, ein vom Bundesver-band Deutscher Startups herausgegebenes Statistikwerk, hat es gemessen: Bei mehr als einem Viertel der untersuch-ten rund 1800 Start-ups sind Frauen im Gründungsteam. 145 Start-ups wurden ausschließlich von Frauen gegrün-det. Jedoch zeigt der Female Founders Monitor 2018 vor allem eins: Die weibliche Seite des Start-up-Ökosystems lebt – und sie wächst. Kernaussagen des Female Founders Monitor 2018 sind:y Frauen entdecken zunehmend das Gründen für sich. In

28 % aller untersuchten Start-ups sind Frauen als (Mit-)Gründerinnen vertreten.

y Gründerinnen möchten möglichst schnell aus eigener Kraft profitabel sein.

4 Online verfügbar unter: https://deutscherstartupmonitor.de/fileadmin/ff m/ff m_2018/Studie 20Female 20Founders 20Monitor 202018.pdf

y Frauen gründen langfristig stabile Start-ups.y Gründerinnen sind in technischen Branchen und MINT-

Fächern5 noch unterrepräsentiert.y Frauen gründen bevorzugt im Alleingang .

Der Deutsche Startup Monitor (DSM) weist auf einen signifi-kanten Unterschied im Gründerverhalten von Frauen und Männern hin: »Während Frauen in 36,3 % der Fälle alleine gründen, starten Männer ihr Unternehmen fast in 80 % der Fälle im Team.«

Start-up-Gründerinnen lösen praktische ProblemeDa sind sich die Experten einig: Es liegt nicht an den Ideen, dass Frauen bei Start-ups nur eine Nebenrolle einnehmen. Frauen gründen eben anders. So denkt eine Gründerin eher daran, praktische Probleme ihrer Zielgruppe zu lösen, als an das schnelle Geld.

Start-up-Gründerinnen haben sich den Themen Gesund-heit, Mode, Ernährung und Kinderbetreuung verschreiben, so sagen es die Experten.

5 MINT = Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik


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205

13 Statements von Gründern

Frank Radynski

Nico RußInfinite Running, Jakob-Emele-Weg 11, 88400 Stafflangen

Was war deine Motivation dafür, dich selbstständig zu machen?

Ich glaube, den Antrieb dazu hatte ich schon recht früh, ich hatte gerne viele Fäden in der Hand, wenn ich an einer Sache Spaß hatte. Vielleicht mag es auch krankhafter Ehr-geiz sein, der Welt etwas Bedeutendes zu hinterlassen.

Ich arbeite mich gerne in neue Themenbereiche ein und konkurriere gerne mit anderen, ich möchte ihnen zeigen, dass ich gewinnen kann. In meinem Geschäftsmodell sah ich eine Chance und wollte allen, die im Vorfeld über die Idee gelacht hatten, zeigen, dass das eine sehr große Num-mer werden kann.

Wie sieht dein Geschäftsmodell aus?

Ich habe den weltweit ersten modularen Sportschuh entwi-ckelt, der nun auch auf dem Markt erhältlich ist. Man könnte generell also einfach sagen, ich vertreibe Sportschuhe. Der Grad an Innovation und Erfindergeist beschränkt sich aller-dings nicht nur auf neue Werkstoffe, sondern zeigt eine ganz andere Dimension auf von dem, was an heutigen Pro-dukten noch veränderbar bzw. verbesserbar ist. Daher setze ich auf nachhaltige Ansätze und versuche auch das Wort Ressourceneffizienz großzuschreiben.

Was waren aus deiner Sicht die größten Hürden auf dem Weg zur eigenen Firma?

Ich glaube, es war die Produktentwicklung. Da ich eine neue Hardware habe, kann ich also nur für Unternehmen sprechen, die neue Produkte kreieren. Es ist aber schon sehr auffällig, welche Parallelen sich zu den Großen ziehen lassen. Mein Bild im Kopf vom Anfangsprodukt weicht kom-plett ab von dem, was jetzt am Markt ist. Im Grunde ist mir noch etwas Besseres gelungen, aber man sieht nie voraus,

206

1313welche Wege das Ganze einschlagen wird, das macht es dann schon sehr spannend. Man kann nur sehr bedingt vor-hersagen, wo das Ganze schließlich endet. Apple hatte ja beispielsweise auch mal andere Pläne – jetzt stehen sie an einer ganz anderen Stelle, aber trotzdem ganz oben.

Hast du dir externe Unterstützung gesucht? Falls ja, für welche Bereiche?

Ich habe mein Produkt mit einer Produktentwicklungs-firma zusammen erschaff en, das hat einfach den Hinter-grund gehabt, dass man für einige Bereiche Experten braucht oder betriebliche Infrastruktur, die man als Grün-der nicht hat. Im Bereich Marketing werde ich auch von Experten unterstützt, da eine richtige Marktanbindung für den zukünft igen Erfolg sehr wichtig ist.

Hast du Förderprogramme in Anspruch genommen? Falls ja, welche?

Ja, ich habe den Innovationsgutschein des Förderpro-gramms Hightech Startup des Bundeswirtschaft sministeri-ums erhalten.

Wie ist dein Geschäft angelaufen und was waren nach dem Start deine größten Herausforderungen?

Das kann ich leider erst die kommenden Wochen sagen, aber eine sehr große Herausforderung ist es, Zeitlimits zu halten. Ich kann jetzt schon aus Erfahrung sagen, man sollte in der Regel das Doppelte an Zeit einplanen von dem, was man sich selber vornimmt.

Welche Ziele hast du mit deinem Unternehmen?

Bis Ende 2020 will ich auch in den Regalen der großen Sportartikelvertriebler sein, um es auch mit den großen Global Playern aufzunehmen. Ich schätze meinen Grad an Innovation und auch der Strategie eines Hochwertpro-dukts so gut ein, dass dies gut möglich ist. Ich möchte die-ser riesigen Endkundengruppe eine Alternative anbieten, die Individualität und Nachhaltigkeit auf ein ganz anderes Level hebt, als es bisher geschehen ist.


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Die Autoren

225

Die Autoren

Cornelia Siegmann

Cornelia Siegmann ist seit 1981 selbstständig im Bereich Kommu-nikation. Als NLP-Trainerin ist sie von Dr. Christina Hall und Dr. Richard Bandler zertifiziert. Sie ist dem Original-NLP verpflichtet und richtet sich nach den klaren Vorgaben der NLP Connection, Christina M. Hall, Ph.D und der So-

ciety of Neuro Linguistic Programming. Cornelia Siegmann ist selbst berechtigt zu zertifizieren.

Veränderung, Weiterentwicklung und innovative Denk- und Handlungsmuster zu entwickeln, ist eine ihrer Stärken. Nach dem Motto: Wenn Sie immer wieder das tun, was Sie schon immer getan haben, werden Sie die gleichen Ergeb-nisse bekommen.

Außerdem ist Frau Siegmann akkreditierte Projektleiterin bei der Steinbeisstiftung und akkeditierte Beraterin beim Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle.

Kontakt: Cornelia Siegmann – Ihr NLP Coach für eindeutige Kommunikation, Life Management, Gustav-Mahler-Str. 45, 70195 Stuttgart, Tel. 0711 46995503, Mobil: 0172 7003935, https://www.vip-neurocoach.de, E-Mail: [email protected]

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Frank Radynski

Frank Radynski ist seit 2008 als Gründercoach und Fördermittel-berater tätig. Darüber hinaus unterstützt er als Dienstleister Wettbewerbe für Unternehmens-gründer und ist als Experte und Jurymitglied für mehrere Grün-derpreise tätig.

Weitere Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Beratungs- und Coachingleistungen zu Liquidität und Wachstum, Mar-keting und Vertrieb, Neue Medien sowie die Unterneh-mensnachfolge.

Kontakt: Frank Radynski GmbH, Leinenweberstraße 70, 70567 Stuttgart, Tel. 0711 16031512, Mobil: 0173 3808135, https://www.radynski-gmbh.de, E-Mail: [email protected]


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227

Tobias Sick

Tobias Sick ist Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Partner bei H/W/S (www.hws.de), einer der renommiertesten mittelständi-schen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften mit Hauptsitz in Stuttgart. Als »Startup-Steuermann« ist Tobias Sick der Steuerspezialist für Start-

ups und Wachstumsunternehmen, die er sicher zum Er-folg steuert!

Tätigkeitsfelder: Schwerpunkte der Tätigkeit von »Start-up-Steuermann« Tobias Sick ([email protected]) sind die vollumfängliche Beratung und Betreuung von Start-ups und Wachstumsunternehmen, die Begleitung von Fi-nanzierungsrunden, Unternehmenskäufen und -verkäu-fen, die Durchführung von gesellschaftsrechtlichen Um-strukturierungen, Fragen des Internationalen Steuerrechts

sowie die Erstellung und Prüfung von Jahres- und Kon-zernabschlüssen.

Daneben hat Tobias Sick mehrere Lehraufträge an der DHBW Stuttgart, u. a. für Rechtsformwahl und Unterneh-mensbesteuerung sowie Internationales Steuerrecht. Des Weiteren ist er Autor zahlreicher Veröffentlichungen, Stif-tungsratsmitglied der Stiftung Ideenfabrik, Mitglied im Mentorennetzwerk von First Momentum Ventures sowie Vorstandsmitglied der Steuerberaterkammer Stuttgart und des Startup Stuttgart e. V.

Kontakt: Tobias Sick, Wirtschaftsprüfer/Steuerberater, Fachberater für Internationales Steuerrecht, Start-up-Steuerspezialist, Geschäftsführender Gesellschafter bei der H/W/S GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesell-schaft/Steuerberatungsgesellschaft, Gewerbestraße 17, 70565 Stuttgart, Tel. 0711 78892-127, Mobil: 0172 7920359, https://www.hws.de, E-Mail: [email protected]

228

Dr . Frederic Dachs LL .M . (San Diego)

Dr. Frederic Dachs hat nach dem Studium der Rechtswissenschaf-ten in Tübingen und San Diego (USA) seine Promotion an der wirtschaft swissenschaft lichen Fa-kultät der Universität Hohenheim abgeschlossen. Inzwischen ist er als Fachanwalt für Handels- und Gesellschaft srecht bei KLEINER

Rechtsanwälte in Stuttgart tätig. Ein Schwerpunkt liegt insbesondere in der gesellschaft srechtlichen Beratung von Start-up-Unternehmern und -Unternehmen. Er berät und vertritt sie in allen Fragen des Gesellschaft srechts, bei Ver-

handlungen und bei der Gestaltung von Beteiligungsver-trägen und Gesellschaft ervereinbarungen sowie bei streiti-gen Auseinandersetzungen zwischen den Gesellschaft ern oder mit den Investoren.

Tätigkeitsfelder: Gesellschaft srecht, Prozessführung, In-ternationales Handelsrecht (CISG)

Kontakt: Dr. Frederic Dachs LL.M., Rechtsanwalt seit 2012, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaft srecht, KLEINER Rechtsanwälte PartG mbB, Büro Stuttgart, Tel. 0711 601708-46, https://www.kleiner-law.com/de/home, E-Mail: [email protected]


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Die Autoren

229

Dr . Andreas Brommer

Dr. Andreas Brommer ist nach dem Studium in Konstanz, Bologna und Speyer und der Promotion an der Universität Bonn als Rechtsan-walt bei KLEINER Rechtsanwälte in Stuttgart tätig. Zu seinen Man-danten gehören regelmäßig auch Start-up-Unternehmer und -Un-ternehmen. Er berät und vertritt

sie im Gewerblichen Rechtsschutz und Zivilrecht, entwi-ckelt mit ihnen eine Strategie zum Schutz ihres geistigen Ei-

gentums und weiß auch, wie sie ihre Werbung rechtssicher gestalten müssen. Regelmäßig veröffentlicht Dr. Andreas Brommer Beiträge zum Marken- und Wettbewerbsrecht.

Tätigkeitsfelder: Marken- und Wettbewerbsrecht, Urhe-ber- und Designrecht

Kontakt: Dr. Andreas Brommer, Rechtsanwalt seit 2014, KLEINER Rechtsanwälte PartG mbB, Büro Stuttgart, Tel. 0711 601708-30, https://www.kleiner-law.com/de/home, E-Mail: [email protected]

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Michael Rajkowski LL .M . (Wellington)

Michael Rajkowski hat sein juristi-sches Studium in Tübingen und Freiburg absolviert. Im Anschluss daran hat er in Wellington (NZ) ei-nen rechtsvergleichenden Mas-terabschluss erworben. Neben seiner Tätigkeit in der Kanzlei ver-fügt er auch über mehrjährige In-house-Erfahrung in der Rechtsab-

teilung eines Automobilkonzerns im Bereich Business Inno-vation. Er ist heute bei der Kanzlei KLEINER Rechtsanwälte in Stuttgart schwerpunktmäßig im IT-Recht tätig. Die Bera-

tung von Start-ups sowie die Entwicklung neuer Geschäft s-ideen liegt ihm dabei besonders am Herzen. Er berät und vertritt sie versiert im Bereich IT-Recht, Datenschutzrecht, Vertriebsrecht und im Zusammenhang mit neuen Ge-schäft smodellen.

Tätigkeitsfelder: IT-Recht, Vertriebsrecht

Kontakt: Michael Rajkowski, LL.M. (Wellington), Rechtsan-walt seit 2012, KLEINER Rechtsanwälte PartG mbB, Büro Stuttgart, Tel. 0711 601708-30, https://www.kleiner-law.com/de/home, E-Mail: [email protected]

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