Strategien der Absolventenarbeitan Hochschulen

HochschulentwicklungCentrum für

Strategien der Absolventenarbeitan Hochschulen

Stifterverbandfür die Deutsche Wissenschaft

Dokumentation des Symposiums „Die Entdeckung der Alumni“vom 6./7. Dezember 2000 im Wissenschaftszentrum Bonn und des Wettbewerbs „AlumniNetzwerke“

HochschulentwicklungCentrum für

HerausgeberStifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V.Barkhovenallee 145239 EssenTel.: (02 01) 84 01-0Fax: (02 01) 84 01-3 01E-Mail: mail@stifterverband.deInternet: www.stifterverband.de

VerantwortlichDr. Angela Lindner

RedaktionDr. Volker Meyer-GuckelMichael Sonnabend M. A.

FotoredaktionCornelia Herting

Optische Konzeption und LayoutGESTALTmanufaktur GmbH,Westenhellweg 52, 44137 Dortmund

Litho und DruckLaupenmühlen Druck GmbH & Co. KG,Hüttenstraße 3–9, 44795 Bochum

FotosDavid Ausserhofer (S. 7, 11, 15, 25, 37, 43, 47, 62), J. H. Darchinger (S. 4), Ina Schrewe (S. 51),Lothar Bünermann (S. 45), Eric Lichtenscheidt (S. 8, 9, 13, 23, 35, 41, 77), Rubberball (S. 53)

Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen,der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, vorbehalten.

© 2001, Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, Essen

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Inhaltsverzeichnis..

Arend OetkerChefsache Alumni Seite 4

Manfred ErhardtEin neues Selbstverständnis der Hochschulen Seite 6Detlef Müller-BölingIdentität und Strategie Seite 10Ingrid GombozAlumni-Beziehungen – eine Frage der Kultur? Seite 14Hans-Jürgen EwersAlumni-Arbeit braucht Kooperation und Konkurrenz Seite 24Wolfgang JägerFriendraising – Alumni-Arbeit in Freiburg Seite 36Lars TuttAlumni-Arbeit und Hochschulstrategie Seite 42Frank Ziegele und Markus LangerAlumni-Arbeit beginnt im Studium Seite 46Frank AlbrightonAlumni-Arbeit und Public Relations Seite 52

Volker Meyer-GuckelWettbewerb um die beste Alumni-Arbeit Seite 60

Preisträger 1. Preis: AbsolventUM e. V. Seite 632. Preis: AlumniKaTH Seite 652. Preis: KuWi-Netzwerk International e. V. Seite 683. Preis: Alumni-Arbeit an der TU Dresden Seite 71 Sonderpreis: In Praxi e. V. Seite 74

SpecialDie „Ehemaligen-AG“: Alumni-clubs.net Seite 77

Inhalt

Das Symposium

Der Wettbewerb

Einleitung

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Einleitung..

Vor nicht allzu langer Zeit sprang mir in der FAZ eine ganzseitige Anzeige derUniversität Bayreuth entgegen, in der es hieß: „Wir gratulieren dem Diplom-Jahrgang Volks- und Betriebswirtschaftslehre des Sommersemesters.“ Es folg-

te eine Namensliste aller Absolventen und eingerahmt war die Anzeige mit den Namengroßer internationaler Firmen, die diese Anzeige offenbar gesponsert haben. Ich fragte

mich, ob dies nun Teil einer Recruiting-Strategie der beteiligten Unter-nehmen war oder Teil der Alumni-Arbeit der Universität? Ich vermute,dass die Antwort irgendwo in der Mitte liegt – beide Seiten werden sichgedacht haben, dass sich so etwas lohnen könnte.

Die Anzeige zeigte jedenfalls: Hier haben sich Unternehmen undeine Universität offenbar aus gemeinsamem Interesse zusammenge-schlossen, um Hochschulabsolventen eine Art von Aufmerksamkeitzukommen zu lassen, die man normalerweise am Ende eines Studi-ums bei der eher trostlosen Überreichung eines Diplomzeugnissesnicht erfährt.

Worin liegt dieses gemeinsame Interesse? Vielleicht hat es etwasmit einem Begriff zu tun, der seit einiger Zeit in der Unternehmenswelt

als Schlagwort eine besondere Aufmerksamkeit erfährt: Der Begriff des „Customer Re-lation Management“. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass der Kunde sich heute immerweniger nur durch die Qualität der Produkte umwerben lässt, als vielmehr durch emo-tionale und ideelle Identifikationsangebote mit einer Marke oder einem Unternehmen.

Damit sind wir direkt am Kern einer gelungenen Ehemaligenarbeit an den Hoch-schulen: Natürlich muss das Produkt, also die Ausbildungsqualität, stimmen. Aber zueiner dauerhaften Bindung ehemaliger Absolventen an ihre Alma Mater gehört ebenmehr: individuelle Wertschätzung, gute Betreuung und das Gefühl, zu einer großen Fa-milie zu gehören, die mehr verbindet, als das gemeinsame Hochschulsiegel auf demAbschlusszeugnis.

Professionelle Ehemaligenarbeit steckt in Deutschland – trotz aller viel verspre-chenden Ansätze – noch in den Kinderschuhen. Das hat das Symposium, das der Stif-terverband und das Centrum für Hochschulentwicklung (Gütersloh) im Dezember2000 in Bonn veranstaltet haben, deutlich gezeigt. Es gibt zwar mittlerweile über 400Alumni-Organisationen im deutschsprachigen Raum, doch nur wenige erreichen denGrad an Professionalität, der für den Aufbau engmaschiger Netzwerke notwendig wäre.Deshalb schrieb der Stifterverband unmittelbar nach dem Bonner Symposium im Janu-ar 2001 einen Wettbewerb „AlumniNetzwerke“ aus. Ziel sollte es sein, • Initiativen aufzuspüren, die besonders Erfolg versprechend und damit vorbildlich für

andere Hochschulen sein können.

Arend Oetker

Chefsache Alumni

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xxx..Arend Oetker..

• Modelle auszuzeichnen, denen es gelingt, Absolventen mit ihren Erfahrungen ausder Berufswelt in die Entwicklung einer Hochschule aktiv einzubinden. Ehemalige sol-len also nicht nur Geldgeber, sondern vor allem auch Ratgeber einer Hochschule wer-den.

Unsere Ausschreibung richtete sich vor allem an die Hochschulleitungen, denn Ehe-maligenarbeit muss Chefsache sein und Teil einer umfassenden Reformstrategie undCorporate Identity einer Hochschule. Aber auch Fachbereiche waren eingeladen, sich amWettbewerb zu beteiligen, denn dort funktioniert die Absolventenarbeit oft besser als aufzentraler Ebene.

Das Interesse der Unternehmen an einer Mitfinanzierung der Ehemaligen-Arbeit einerHochschule setzt in aller Regel erst dann ein, wenn es gilt, Talente zu umwerben, diekurz vor ihrem Studienabschluss stehen. Die Diskussionen auf unserem Symposiumhaben aber deutlich gemacht, dass Ehemaligenarbeit mit der Einschreibung der Stu-dierenden an der Hochschule beginnt. Gute Alumni-Arbeit setzt also voraus, dass sichdie Hochschulen vor allem auch als Service-Einrichtungen entwickeln. Dabei wollenwir unsere Preisträger finanziell unterstützen.

Wir wollen den prämierten Hochschulen aber nicht nur Geld, sondern mit der Aus-zeichnung durch den Stifterverband auch eine Art Gütesiegel zukommen lassen, dasmöglicherweise bisher verschlossene Türen öffnen kann. Welche positiven Marketing-wirkungen solche Auszeichnungen haben, konnten wir in anderen Aktionsprogram-men des Stifterverbandes immer wieder feststellen.

Ich danke den Mitarbeitern des Centrums für Hochschulentwicklung für die inhalt-liche und organisatorische Vorbereitung des Symposiums. Mit diesem Buch dokumen-tieren wir die Veranstaltung und den Wettbewerb des Stifterverbandes, um Anregungenzu geben und Best-Practice-Beispiele vorzustellen. Wir hoffen, dass wir mit diesen Ini-tiativen der Alumni-Arbeit an deutschen Hochschulen einen wichtigen Impuls verleihenkönnen. Vielleicht lautet der Kernsatz künftiger Alumni-Strategien an deutschen Hoch-schulen ja bald überall so, wie es eine Symposiumsteilnehmerin kurz und klar auf denPunkt brachte: „You sign up for life“.

Dr. Arend Oetker Präsident des Stifterverbandes

Gütesiegel des Stifterverbandes für vorbildliche Hochschulen

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Das Symposium..

erster Linie auf Unternehmen der Region,sondern neuerdings gezielt vor allem auchauf die Alumni.

Schon rein äußerlich ist manches an-ders geworden: Die Absolventenvereineheißen neuerdings Alumni-Netzwerke;statt an Stammtischen zu sitzen, chattetman im Internet; statt bei der Weinprobetrifft man sich häufiger an „Career-Days“auf Jobbörsen, wo man mit Unterneh-mensvertretern und „Talent Scouts“ zu-sammenkommt; und die Organisatorensolcher Treffen sind nicht mehr die Vor-zimmer der Kanzler, sondern eigens hier-für angeheuerte Profis für Marketing,Fundraising und Corporate Governance.

Es scheint, als hätte man in Deutschlandvon Amerika gelernt, wo Alumni-Clubsauf eine über 200-jährige Tradition zu-rückblicken. Dort war der Absolvent im-mer auch ein potenzieller Geld- und Rat-geber, wurde entsprechend behandelt undumworben. Einige der amerikanischenHochschulen sind damit so erfolgreich,dass sie bis zu einem Drittel ihres Etats ausden Zuwendungen Ehemaliger decken.

Manfred Erhardt

Ein neues Selbstverständnisder Hochschulen

Mit einem Alumni-Club allein ist es nicht getan: Die Hochschulen müssen sichgrundlegend zu Service-Unternehmen wandeln, um erfolgreiche und dauer-hafte Netzwerke zu etablieren. Alumni-Arbeit beginnt mit dem ersten Tag desStudierenden an der Universität. Nur wer von seiner Alma Mater gut betreutwird, wird sich ein Leben lang mit ihr verbunden fühlen.

Die Entdeckung der Alumni“?Der Titel klingt, als ob unsereHochschulen hier Neuland be-

treten, das erst einmal kartografiert undurbar gemacht werden muss, obwohl dochdas Thema so neu gar nicht ist: Wer imInternet die Website www.alumni-clubs.netaufruft, stellt fest, dass es kaum eine deut-sche Hochschule ohne einen Freundes-oder Förderverein gibt.

In der Regel handelt es sich dabei umGeldsammelstellen, welche der Hoch-schule die eine oder andere Anschaffungermöglichen sollen, die man ZahlvaterStaat nicht abtrotzen konnte. Geschäfts-führer ist meist in Personalunion derKanzler. Es sind Traditionsclubs aus Fir-menmitgliedern als Großzahlern und et-lichen Absolventen als Kleinzahlern. ImJahre 1998 haben alle Hochschulförder-vereine zusammen 67 Millionen Mark anMitgliedsbeiträgen und Spenden einge-nommen. Davon stammen stattliche 83 %aus der Wirtschaft, was zeigt, dass die Ab-solventen beim Beitragsaufkommen nureine untergeordnete Rolle spielen. Abergerade in dieser Hinsicht beginnt nun einHäutungsprozess. Der akquisitorischeBlick richtet sich nicht mehr nur oder in

Deutschland hat von Amerika gelernt

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Davon ist Deutschland noch weit entfernt.Und es wäre sicher auch eine fragwürdigeStrategie, Alumni-Arbeit allein mit demHintergedanken eines späteren „Return onInvestments“ zu betreiben.

Worum also geht es? Wer immer dasVergnügen hatte, an einer guten amerika-nischen Universität zu studieren, wird er-fahren haben, dass dort Alumni-Arbeitnicht erst dann einsetzt, wenn die Studie-renden zu Ehemaligen werden, also dieHochschule verlassen. Tatsächlich beginntsie schon am ersten Tag, wenn die Fresh-men den Campus betreten: Durch exzel-lente Serviceleistungen, durch gute per-sönliche Betreuung, aber auch durch in-stitutionalisierte Rituale, Traditionen undZeremonien, die an unseren Universitäten

seit den späten sechziger Jahren verpöntsind, wird in der Gemeinschaft von Leh-renden und Lernenden eine CorporateIdentity erzeugt, die eine oft lebenslangeVerbundenheit begründet.

Die amerikanischen Universitäten ha-ben seit langem erkannt: Die Identifika-tion der Studierenden mit ihrer Alma Ma-ter setzt zuallererst voraus, dass man Auf-merksamkeit, Zuwendung, Betreuung, Be-ratung, Hilfe und eine exzellente Bildungund Persönlichkeitsentwicklung erfahrenhat. Darauf aber sind unsere Massenuni-versitäten weder ein- noch ausgerichtet.

Deshalb ist es mit der Gründung einesAlumni-Clubs allein nicht getan. Es gehtletztlich um ein völlig neues Selbstver-ständnis unserer Hochschulen, die sich in

In den Vereinigten Staaten setzt Alumni-Arbeit nicht erst dann ein, wenn die Studierenden dieHochschule wieder verlassen, sondern wenn sie als „Freshmen“ den Campus betreten.

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Das Symposium..

Zukunft – nicht nur, aber eben auch! – alsDienstleistungsunternehmen zu verstehenund zu verhalten haben: mit Serviceleis-tungen für Studierende, für Ehemalige, fürAusländer, für jobsuchende Absolventen,für Unternehmen, für die Region und die

steuerzahlende Öffent-lichkeit. Nur so könnenwirklich Netzwerke ent-stehen und für alle Seitenprofitabel arbeiten.

Selbstverständlich gibtes noch andere guteGründe für eine Verstär-kung und Systematisie-rung der Alumni-Arbeitan Hochschulen. Ein ent-scheidender Aspekt istdabei die Qualitätssiche-rung. Denn die Ausbil-

dungsqualität einer Hochschule entschei-det schließlich auch über Berufschancenund Karrieren ihrer Absolventen. Dahermuss es auch zum elementaren Interesse

einer Hochschulleitung gehören, mehrüber den Verbleib der ehemaligen Studie-renden zu erfahren. Im Erfolgsfall lässtsich damit eine gute Werbung machen, beiweniger guten Resultaten lassen sich zu-mindest Schwachstellen in den Studien-gängen identifizieren. Aber dafür brauchtman eine verlässliche Datenerhebung undNachbetreuung, die bisher vernachlässigtwurden. Nach der flächendeckenden Ein-führung von IT-Medien und vernetztenDatenbanken in der Hochschulverwaltunggibt es dafür keine Entschuldigung mehr.

Eine verstärkte Einbindung von Ehe-maligen in die Arbeit der Hochschule istauch deshalb vonnöten, weil die Hoch-schulen in Zukunft zunehmend auf dasKnow-how der Wirtschaft angewiesensind. Das gilt natürlich auch umgekehrt.Dafür reichen Hochschulräte als einzigeSchnittstelle des Austausches zwischenHochschule und Wirtschaft nicht aus. Esmuss darum gehen, das Wissen, das jungeAbsolventen in den Unternehmen sam-

Deshalb ist es mitder Gründung eines

Alumni-Clubs allein nichtgetan. Es geht letztlich

um ein völlig neuesSelbstverständnis unserer

Hochschulen, die sich inZukunft – nicht nur, abereben auch! – als Dienst-leistungsunternehmen

zu verstehen und zu ver-halten haben.

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xxx..

meln, immer wieder an die Fakultätenund Lehrstühle zurückzutragen: als Kor-rektiv, als Innovation oder als Motivation.Der entscheidende Wissenstransfer findetnun einmal über die Köpfe statt – dahermüssen Gelegenheiten geschaffen werden,damit sich die Köpfe begegnen.

Viele Unternehmen haben dies längsterkannt, weshalb sie bei Absolventen-Ver-anstaltungen guter Universitäten als Spon-soren Schlange stehen. Das heißt aber inZukunft auch, dass weniger attraktiveHochschulen weniger Sponsoren aus derWirtschaft finden werden. Es soll sich alsokeiner täuschen: Die Qualität und Anzie-hungskraft von Absolventenveranstaltun-gen wird ein bedeutender Faktor im zu-künftigen Wettbewerb der Hochschulenuntereinander sein. Hier betreiben dieHochschulen Kundenpflege: bei den Stu-dierenden, bei den Absolventen, bei denUnternehmen und Geldgebern.

Sie merken es schon an meinen Stichwor-ten: Dienstleistung, Qualitätssicherung,Kundenpflege, Neue Medien, Wettbewerb.Das Thema Alumni-Arbeit lässt sich nichtdiskutieren, ohne wesentliche Reformenund Umstrukturierungen unserer Hoch-schulen in Angriff zu nehmen und konse-quent fortzuführen.

Manfred Erhardt..

Professor Dr. Manfred Erhardtist Generalsekretär des Stifter-verbandes

Im Dezember 2000 luden Stifterverband und CHE Hochschulvertreter zum gemeinsamen Sympo-sium „Die Entdeckung der Alumni“ ins Bonner Wissenschaftszentrum ein.

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Das Symposium..

weiteren notwendigen Reformschritten.Alumni-Bindung ist nur glaubwürdig undkann nur dann erfolgreich sein, wenn dieHochschule von den Studierenden wäh-rend des Studiums als überzeugend erlebtwird. Und dabei sind ganz verschiedeneStufen relevant. Konkret bedeutet dies, ers-tens die Studierendenauswahl, zweitensdie Studierendenbetreuung, drittens dieHilfe der Hochschule beim Übergang inden Beruf, viertens die Begleitung der Stu-dierenden nach dem Abschluss und fünf-tens Weiterbildungsangebote für dieAlumni. Auf diese Aspekte will ich im Ein-zelnen etwas detaillierter eingehen – dazueinige Leitfragen:

1. StudierendenauswahlDie Alumni-Arbeit beginnt vor dem Ein-tritt der Studierenden in die Hochschuleund zwar erstens mit den Auswahlkrite-rien und Verfahren für diejenigen, die neuin die Hochschule hineinkommen. Kanndie Hochschule ihre Studierenden über-haupt selbst auswählen? Da werden diemeisten von Ihnen sagen, wir haben dochgar keine Chance dazu! Und dann frageich: Warum gibt der Staat den privatenHochschulen die Chance, ihre Studieren-den auszuwählen und damit viel bessereMöglichkeiten im Hinblick auf ihre Alum-ni-Arbeit zu haben als die staatlichen

Detlef Müller-Böling

Identität und StrategieEhemalige an die Hochschule zu binden, wird nur dann gelingen, wenn dieHochschule von den Studierenden und Absolventen als überzeugend erlebtwird. Die Hochschule muss also ihre Identität glaubwürdig kommunizieren undstrategisch umsetzen. In der Gesamtstrategie der Hochschule muss deutlichwerden, wie sie mit ihren Absolventen umgehen möchte.

Als diese Veranstaltung angekün-digt wurde, hat mich der Präsi-dent der Hochschulrektorenkon-

ferenz (HRK), Herr Kollege Landfried, an-gerufen und mir gesagt, die Hochschulenhätten die Alumni doch längst entdeckt.Und in der Tat, die HRK hat bereits im No-vember 1997 in einer Plenarentschließungzur Rolle der Absolventenvereinigungen einwichtiges Papier geschrieben. Die HRK hathier, um in dem Bild zu bleiben, das HerrErhardt benutzt hat, das der Kartografie, dieHochschulrektorenkonferenz hat hier dieLandkarte beschrieben. Aber vielleicht istnoch nicht jede Hochschule auf dem Weg,sich an dieser Landkarte zu orientieren,vielleicht dauert es manchmal etwas länger,bis die Hochschulen auch Land sehen oder

Land entdecken, und dem-entsprechend ist es vielleichtnicht völlig falsch, das The-ma auch etwas provokativanzukündigen.

Alumni-Arbeit umfasstalle Aspekte, in denen dieHochschulen von den Stu-dierenden erlebt werden. Eshandelt sich also nicht umeine isolierte Teilreform,sondern die Einzelreform-maßnahmen sind eingebun-den in eine Vielzahl von

Alumni-Arbeit um-fasst alle Aspekte,

in denen die Hochschulenvon den Studierenden er-

lebt werden. Es handeltsich also nicht um eine

isolierte Teilreform, son-dern die Einzelreform-

maßnahmen sind einge-bunden in eine Vielzahl

von weiteren notwendi-gen Reformschritten.

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Hochschulen? Wie selektiv ist dann die-ser Auswahlprozess? Wird das Auswahl-verfahren genutzt, um die Werte und Zieleder Universität zu kommunizieren undKorrespondenz zu den Werten und Zielender Studierenden herzustellen? Ich habedieses Auswahlverfahren an der Univer-sität Witten-Herdecke, einer privaten Uni-versität, miterlebt und als einen ganz we-sentlichen Akt der Identitätsbildung derHochschule selbst, aber auch der Bindungder zukünftigen Studierenden an die Hoch-schule empfunden.

Weiterhin entscheidend in diesem Zu-sammenhang ist die Identität der Hoch-schule und deren Kommunikation nachaußen. Die Leitfragen sind hier: In wel-chem Medium, in welchem Erschei-

nungsbild präsentiert sich die Hochschuleden Studienanfängern oder den Abitu-rienten? Welcher Typ Studierende wirdüberhaupt angesprochen? Und durch wel-che identitätsstiftenden Merkmale wird eran die Hochschule gebunden?

Und nicht zuletzt die Ziele des Studien-gangs und deren Kommunikation. Hierlauten die kritischen Fragen: Gibt es expli-zit formulierte Ziele des Studiengangs, dieauch tatsächlich umgesetzt werden? Kor-respondieren diese Ziele mit den Zielender Universität oder Hochschule als Gan-zes? Wie verbinden sich diese Ziele mitden individuellen Zielen der Studierenden?

Bei all diesen Themen ist die Reform desHochschulwesens insgesamt in Deutsch-land angesprochen. Da ist die Frage nach

Wohlfühl-Faktor: Nur wenn die Hochschule von den Studierenden während ihres Studiums alsüberzeugend erlebt wird, kann Alumni-Bindung gelingen.

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Das Symposium..

der ZVS gestellt, da ist die Frage nach demLeitbild der Hochschule gestellt, da ist dieFrage nach den Prüfungsordnungen ge-stellt, da ist die Profilbildung und dieIdentitätsbildung der Hochschulen ange-sprochen. All diese Fragen können wirnicht ausblenden, wenn wir von Alumni-Arbeit sprechen.

2. StudierendenbetreuungHier geht es um die gelebte Identität derHochschule im Studienalltag. Wie präsen-tieren sich die Hochschullehrer? AlsTeam? Kollegial gegenüber den Studieren-

den? Wenn ich vom Teamspreche, bedeutet das nichtAuflösung der Individualitätdes einzelnen Hochschul-lehrers, aber die Frage istdoch sehr deutlich zu stel-len: Wie begegnet man alsHochschullehrergruppe denStudierenden? Wie werdenakademische Standards ver-mittelt gegenüber den Stu-dierenden? Wie werden dieWerte des Hochschulsys-tems oder dieser spezifi-schen Hochschule ver-mittelt? Wie wird das Hin-einfinden in die Hochschu-le, in das akademische Ar-beiten, etwa über Tutorenoder Mentoren, erarbeitet?

All dies sind Fragen, die die Lehre un-mittelbar betreffen. Darüber hinaus ist dieFrage des Campuslebens relevant. Wiereizt die Hochschule ihren spezifischenStandort innerhalb der Stadt oder außer-halb der Stadt als Campusuniversität aus?Wie verstärkt sie diesen Standortvorteil?Wie sind die Aspekte des Zusammenle-bens mit den Mitstudenten hinsichtlichWohnen, hinsichtlich kultureller oder rei-ner Spaßveranstaltungen neben dem Stu-dium organisiert?

3. Übergang Hochschule – BerufHier lauten die entscheidenden Fragen:Wie wird das Studium imNachhinein empfunden?Hat sich die Investition ge-lohnt? Hat das Studium ge-halten, was es ursprünglichversprochen hatte? War esrelevant für den Arbeits-markt?

Arbeitsmarktorientierungist nicht gleichzusetzen mitWirtschaftsorientierung! Ar-beitsmarktorientierung istetwas ganz anderes. Arbeitsmarktorien-tierung bedeutet, dass es natürlich einenArbeitsmarkt in der Wirtschaft gibt, dasses aber auch einen Arbeitsmarkt in derWissenschaft, in der Bildung, in der Kul-tur, im Staat, in der Verwaltung gibt. Ar-beitsmarktorientierung heißt, dass dieHochschule mit ihrem Ausbildungsprofilden Arbeitsmarkt der nächsten Jahrzehntebestimmt und gestaltet. Das halte ich fürdie eigentliche strategische Aufgabe derHochschulen.

Dazu kommt die Frage, wie Praktika,Kontaktvermittlung, Berufsberatung vonder Hochschule organisiert werden. Dasist das, was zunehmend unter Career-Cen-ter diskutiert wird und letztlich aber auchBekanntheit und Ruf der Hochschule beiden Arbeitgebern widerspiegelt.

4. Begleitung der Studierenden nach dem Abschluss

Häufig wird lediglich dieser Themenkom-plex als Alumni-Arbeit angesehen. Wirhaben es dabei einmal mit den persön-lichen Kontakten zu den Hochschul-lehrern zu tun, die im informellen Bereichlaufen. Aber es gibt auch die Kontakte derEhemaligen untereinander, die sich häu-fig und insbesondere im Ausland dann zueigenen Vereinen zusammenschließen,ohne dass die Hochschule das überhaupt

Arbeitsmarktorien-tierung heißt, dassdie Hochschule mit ihremAusbildungsprofil den Ar-beitsmarkt der nächstenJahrzehnte bestimmt undgestaltet. Das halte ichfür die eigentliche strate-gische Aufgabe der Hoch-schulen.

Wie präsentierensich die Hochschul-

lehrer? Als Team? Kollegi-al gegenüber den Studie-

renden? Wenn ich vomTeam spreche, bedeutetdas nicht Auflösung der

Individualität des einzel-nen Hochschullehrers,aber die Frage ist doch

sehr deutlich zu stellen:Wie begegnet man als

Hochschullehrergruppeden Studierenden? Wie

werden akademischeStandards vermittelt

gegenüber den Studie-renden?

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xxx..

merkt. Diese informellen Formen der Zu-sammenarbeit sind also durchaus nicht zuvernachlässigen. Daneben besteht ein brei-tes Spektrum an Instrumenten zur Betreu-ung der Alumni von speziellen Aluni-Zeit-schriften bis hin zu Foren und Webpagesim Internet.

5. Weiterbildung für AlumniIm Zusammenhang mit dem lebenslangenLernen tut sich hier ein Feld auf, das fürdie Alumni-Arbeit ein enormes Potenzialbietet. Es gibt sogar Stimmen, die meinen,das eigentliche Produkt der Hochschulesei nicht mehr der Studienabschluss desDiploms oder des Staatsexamens, sondernein Vertrag zwischen Studierendem undder Hochschule für ein lebenslanges Ler-nen. Ob das nun Zukunftsmusik oder be-reits Realität ist, mag dahingestellt sein.Mich macht eine Zeitungsmeldung ausder „Financial Times“ nachdenklich: Dortkündigen Oxford, Princeton, Stanfordund Yale an, gemeinsam eine Online-Edu-cation aufzubauen mit der Zielgruppeganz speziell ihrer Alumni, und sie spre-

chen dabei von einem 50-Milliarden-Dollar-Markt.Hier gehen also Hochschu-len aggressiv auf den welt-weiten Bildungsmarkt ganzklar mit der Fokussierungauf die Alumni.

Hier schließt sich dannwieder der Kreis und ichkann zusammenfassen: Zen-tral ist die Identität der Hoch-schule und deren glaubwür-dige Umsetzung und Kom-munikation in allen Berei-chen der Hochschule. Dabeisind wir bei der Frage derGesamtstrategie der Hoch-schule und ihres Leitbildes.Im Leitbild und in der Stra-tegie muss die Frage beant-

wortet werden, wie die Hochschule mitihren Absolventen umgehen will.

Damit ist aber auch klar: alle Teilrefor-men, die zurzeit im Gange sind, sind not-wendig, um die Alumni-Arbeit zu verbes-sern. Wir brauchen handlungsfähige Lei-tungsorgane. Wir brauchen Fachbe-reichsentwicklungspläne. Wir brauchenZielvereinbarungen. Wir brauchen Mittel-verteilungen bzw. Budgetierungen, dieauch die Absolventenarbeit mit einbe-ziehen. Was wir brauchen ist die entfes-selte Hochschule. Nur dann kann Alum-ni-Arbeit wirklich wirkungsvoll umgesetztwerden.

Detlef Müller-Böling..

Professor Dr. Detlef Müller-Böling ist Leiter des Centrumsfür Hochschulentwicklung

Mich macht eineZeitungsmeldung

aus der „Financial Times“nachdenklich: Dort kün-digen Oxford, Princeton,

Stanford und Yale an, ge-meinsam eine Online-Education aufzubauen

mit der Zielgruppe ganzspeziell ihrer Alumni, undsie sprechen dabei von ei-

nem 50-Milliarden-Dol-lar-Markt. Hier gehen al-

so Hochschulen aggressivauf den weltweiten Bil-

dungsmarkt ganz klarmit der Fokussierung auf

die Alumni.

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Das Symposium..

Die Beziehung zwischen US-ame-rikanischen Bildungsinstitutio-nen und ihren Studierenden

lässt sich eigentlich mit einem Satz aufden Punkt bringen: „You sign up for life.“Ab dem Zeitpunkt der Inskription sindStudierende Teil ihrer Alma Mater undbleiben dies auch nach dem Studienab-schluss. Betreut werden sie dann vomAlumni-Office und der Fundraising-Ab-teilung und das zumeist bis zu ihrem Tes-tament. Sie denken sich nun wahrschein-lich – oder sogar ganz sicher – gut, dasswir nicht in Amerika sind und umso bes-ser, dass sich meine Uni nicht bei meinenVerwandten um mein Testament bemüht.Als Universalerbin werden auch amerika-nische Universitäten nur in seltenen Fäl-len eingesetzt – aber wenn sie finanziellvon ihren Absolventen bedacht werden,dann kommt dadurch eine Verbundenheitder Institution gegenüber zum Ausdruck,von der die meisten europäischen Bil-dungseinrichtungen nur träumen kön-nen.

Als ich mich vor einigen Jahren damitzu beschäftigen begann, was amerikani-sche Absolventen wohl dazu bewegenkönnte, in Scharen an ihre Unis zurück-zukommen und diese auch noch freiwillig

finanziell zu unterstützen, war dieses Phä-nomen nicht nur völlig neu für mich, son-dern als Studierende einer österreichi-schen Universität auch überhaupt nichtnachvollziehbar. Wodurch entsteht dieser„School Spirit“, der den Absolventen beiTreffen am Campus geradezu ins Gesichtgeschrieben steht, worauf basiert dieseLoyalität einer Institution gegenüber, dieideelle und materielle Unterstützung her-vorbringt? Das waren nur einige Fragen,die ich mir am Beginn eines viermonati-gen USA-Aufenthaltes stellte. Währenddieser Zeit absolvierte ich Internships inAlumni-Offices an drei völlig unter-schiedlichen Universitäten.

Ich werde Ihnen im Folgenden kurz eini-ge der Antworten präsentieren, die sichfür mich auf diese Fragen ergeben habenund in einem zweiten Schritt auf die Rah-menbedingungen eingehen, mit denensich ein analoges System der Absolven-tenbetreuung an österreichischen Univer-sitäten derzeit konfrontiert sieht. Schlie-ßen möchte ich mit einem Resümee mei-ner praktischen Erfahrungen an der Karl-Franzens-Universität sowie mit einigen

Ingrid Gomboz

Alumni-Beziehungen –eine Frage der Kultur?

US-Universitäten sind ihren Studierenden ein „home away from home“. Wollendie Hochschulen auch diesseits des Atlantiks zu ihren Studenten eine ähnlichfeste Bindung aufbauen, müssen sie sie als Kunden betrachten und die Belangeder Absolventen in allen Bereichen der Universitätsentwicklung berücksichtigen.

Nebenprodukt Alumni Relations

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grundsätzlichen Überlegungen, die mei-ner Meinung nach jede Universität an-stellen sollte, bevor sie mit Absolventen-betreuung beginnt.

Alumni Relations ist quasi ein Neben-produkt der US-amerikanischen Universi-tätsgeschichte und besteht in einer institu-tionalisierten Form seit über 200 Jahren.Bereits 1792 wurde das erste Absolventen-Treffen an der Yale University organisiert,die erste „Society of Alumni“ wurde 1821am Williams College gegründet. Zu einemprofessionalisierten und anerkannten Teilder Hochschulentwicklung – institutionaladvancement genannt – wurde AlumniRelations 1974, als die DachorganisationCASE (Council for Advancement andSupport of Education) gegründet wurde.CASE veranstaltet Workshops für Mitar-

beiterinnen der Bereiche AR, FR, PR –seit Beginn der 90er auch in Europa.

Aber zurück zu der Frage, warum sichAbsolventen amerikanischer Universitä-ten für ihre Alma Mater engagieren? Diewichtigsten Antworten auf ein paar Punk-te konzentriert sind meiner Meinungnach folgende:

• weil ihnen die Institution während derAusbildung ein „home away from ho-me“ ist

• weil ihnen eine individualisierte, durchhohe Betreuungsleistung gekennzeich-nete akademische Ausbildung ermög-licht wird

• weil sie von der Universität auch nachihrem Abschluss als Teil der Universi-tätsgemeinschaft betrachtet werden –

Wer sich an einer US-amerikanischen Universität einschreibt, bleibt zeitlebens Teil seiner AlmaMater und unterstützt sie nach seinem Studium häufig auch finanziell.

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Das Symposium..

und in unterschiedlichen Bereichen ak-tiv mitgestalten können

• weil die Verantwortung für die Qualitätvon Bildung nicht an ein Ministeriumoder eine andere staatliche Instanz de-legiert werden und daher auch vomEinzelnen eingefordert werden kann

• weil „Bildung“ nach wie vor mit einemhohen Sozialprestige behaftet ist

• weil die soziokulturellen Leitbilder des„Volunteerism“ und der „Philantropy“das Phänomen der Absolventenbetreu-ung begünstigen.

Auf zwei Bereiche zusammengefasst, sindes einerseits universitätsstrukturelle Rah-menbedingungen und andererseits Merk-male der amerikanischen Kultur, die fürdie enge Bindung der Absolventen an ih-re Universität verantwortlich zeichnen.

Charakteristisch für viele Colleges undUniversitäten ist nach wie vor eine Cam-pus-Struktur, die sowohl akademische alsauch soziale und kulturelle Einrichtun-gen an einem Ort vereint. Das Spektrumreicht von Bibliothek über Sportzentrumbis zur Krankenstation. Der Campus alsUniversitätsstadt agiert auf vielen Ebenen

autonom, und ist oft außer-halb von urbanen Zentrensituiert. Die regionale Isola-tion erhöht die Identifika-tion mit dem Ort der Aus-bildung. Diese Tradition ba-siert auf dem Konzept des„Colonial College“, das ne-ben dem Bildungsauftragauch noch einen missiona-rischen zu erfüllen hatteund in abgelegenen Gegen-den eingerichtet wurde. DieInstitution übernahm undübernimmt auch heute

noch von den Eltern die Verantwortungfür deren Kinder und bietet eine Fülle vonBetreuungsleistungen an. Das Wohl derStudierenden steht über allem – für jedeLebenssituation kannBeistand eingefordertwerden. Die Entschei-dung für ein Collegeoder eine Universität istvon den sozialen Rah-menbedingungen abhän-gig, in der Werbung umdie zukünftigen Studie-renden – dem „Recrui-ting“ – spielen sie folglicheine zentrale Rolle. ImBulletin der Seattle Uni-versity finden sich fol-gende Zeilen:

Your Seattle University education is an in-vestment for life. It’s more than going toclasses and taking tests. At Seattle Univer-sity, it means growing as an individual in alearning and caring community. (Undergraduate Bulletin of Information1993 - 94)

Die Anstrengungen, die die Institutionunternimmt, damit sich die Studierendenwohl fühlen, sind strategisch gut inves-tiert: Sie bilden die Basis für eine emotio-nale Bindung an die Institution, an diespäter bei Absolventen-Aktivitäten ange-knüpft werden kann. Natürlich organi-sieren sich diese Betreuungsleistungennicht von selbst. Ein Stab von Mitarbei-terinnen ist im Verwaltungsbereich „Stu-dent Life“ dafür verantwortlich.

Das US-amerikanische Universitäts-system ist gekennzeichnet durch seineHeterogenität: Es gibt an die 3.300 Colle-ges und Universitäten, die privaten oderöffentlichen Status haben, sich als „tea-ching“ oder „research institutions“ defi-nieren, zwei- und vierjährige akademische

Beistand in jeder Lebenssituation

Die Anstrengungen,die die Institutionunternimmt, damit sichdie Studierenden wohlfühlen, sind strategischgut investiert: Sie bildendie Basis für eine emotio-nale Bindung an die Insti-tution, an die später beiAbsolventen-Aktivitätenangeknüpft werdenkann.

Die regionale Isola-tion erhöht die

Identifikation mit demOrt der Ausbildung. DieseTradition basiert auf dem

Konzept des „ColonialCollege“, das neben dem

Bildungsauftrag auchnoch einen missionari-schen zu erfüllen hatte

und in abgelegenenGegenden eingerichtet

wurde.

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xxx..

Programme anbieten, in „College towns“– also in ländlichen Kleinstädten – oderin urbanen Zentren liegen, von religiösenGemeinschaften geführt werden oder z. B.nur Frauen zugänglich sind. Bekannter-maßen finden sich in dieser Vielfalt anBildungsinstitutionen nicht nur diebesten Universitäten der Welt. MartinTrow, ein amerikanischer Bildungsfor-scher, kommentiert die Geschichte derUS-amerikanischen Universitäten als einKommen und Gehen.

Das wichtigste Überlebenskriterium sinddie Studierenden, daher wird das Werbenum jene „Kunden“ auch durch einen har-ten Konkurrenzkampf bestimmt. Ausge-wählt wird jene Institution, in der sich diepersönliche Bildungsvision am ehestenverwirklichen lässt. Selten belegen Studie-rende ihren ersten und zweiten Abschlussan derselben Einrichtung. Ermöglicht wirddie individualisierte Bildungslaufbahndurch ein System der Electives. Gemein-sam mit einem „Academic Adviser“ wirdder persönliche Studienplan formuliert.Das Ziel dieser Betreuungsleistung istklar: „To get the best education possible designed for your individual needs.“ DieMobilität wird durch das Credit-System –eine Art akademische Währung – gewähr-leistet. Das individualisierte Curriculumwird möglich, weil es keine überregionaleAbstimmung der Studienpläne gibt. Durchdas flexible System wird der Einzelne dabeiunterstützt, seine Begabungen und Inter-essen in die optimalen akademischen Ab-schlüsse zu gießen – zumeist an mehrerenUniversitäten. Auch das wird sich bei derspäteren „Alumni Bilanz“ positiv auf dieBeziehung zur Alma Mater auswirken.

Viele der ersten Colleges sind durchdie Initiative Einzelner oder einer religiö-sen Gemeinschaft entstanden, ohne sich

auf die Unterstützung von staatlichen mi-nisteriellen Instanzen beziehen zu kön-nen. Daher waren die Institutionen schonfrüh auf die Unterstützung der „commu-nity“ angewiesen und versuchten, dieseauch in die Anliegen der Universität ein-zubeziehen. Ursprünglich gab es nebeneinem religiösen Leiter ein so genanntes„Lay Board“ – zumeist Männer aus der„community“, die den Präsidenten in sei-nen Führungsaufgaben unterstützten.Dieses duale Leitungsprinzip hat sich bisheute erhalten, neben einem „starken“Präsidenten findet sich ein „Board ofTrustees“ oder „Board of Regents“, in demAbsolventen vertreten sind. Daneben bie-tet auch das Vorstandsgremium des Ab-solventenvereins, das immer wieder bera-tend beigezogen wird, die Möglichkeit,aktiv in die Geschicke der Universität ein-zugreifen. Beeindruckender ist jedoch derindirekte Einfluss, den Absolventen durchihre Omnipräsenz im Universitätslebenausüben: sie halten Gastvorträge, schrei-ben Beschwerdebriefe an die politischenFunktionäre, werben zukünftige Studie-rende an, melden sich in Universitätszei-tungen zu Wort und stehen für ihre Uni-versität ein, wann immer es der sozialeKontext erfordert. Als Machtwird dieser Einfluss wohlerst dann erlebt, wenn dieUnterstützung ausbleibt –vor allem auch in finanziel-ler Hinsicht. In diesem Zu-sammenhang sei auf dieUnterscheidung zwischen„friend raising“ und „fundraising“ hingewiesen. Erste-res wird von der Abteilungfür Alumni Relations über-nommen, zweiteres durchdas Development Office ab-gedeckt. Eindeutig ist die zu Grunde lie-gende Strategie: Erst wenn man das Ver-trauen eines Absolventen gewonnen hat,

Ingrid Gomboz..

Absolventen gestalten mit

Eindeutig ist die zuGrunde liegendeStrategie: Erst wenn mandas Vertrauen eines Ab-solventen gewonnen hat,kann man um Geld fra-gen – je höher die Loya-lität zur Institution, destogeringer ist die Zeitspan-ne zwischen diesen bei-den Schritten in der Be-ziehungsarbeit.

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Das Symposium..

kann man um Geld fragen – je höher dieLoyalität zur Institution, desto geringerist die Zeitspanne zwischen diesen beidenSchritten in der Beziehungsarbeit.

Mehr als die Hälfte der universitären Ein-richtungen in den USA sind privater Natur– zu Beginn der 1990er Jahre waren es ca.1.800. Die restlichen sind staatliche Ein-richtungen, lassen sich jedoch nur schwermit hiesigen Universitäten vergleichen.

Ein vergleichbares Bildungs-ministerium gibt es nicht.Falls die Aktivitäten derUniversität kritisch beleuch-tet werden, dann auf bun-desstaatlicher Ebene. Staat-liche Unis sind auch finan-ziell relativ autonom: Siewerden nur zu einem Drit-tel durch öffentliche Mittelgestützt. Ein weiteres Drittelkommt aus Studiengebüh-ren und der Rest aus Grants– Forschungsgeldern. Daswichtigste Regulativ sindnoch immer die Studieren-

den, die den „Bildungsmarkt“ bestimmen.Martin Trow identifiziert in diesem Zu-sammenhang die marktabhängigen Kräf-te als zentralen Motor in der historischenEntwicklung des US-amerikanischen Uni-versitätssystems:

... colleges and universities behavior cameto resemble living organisms, behavior in anecological system – competitive for resour-ces, highly sensitive to the demands of envi-ronment and inclined, over time, through theruthless process of natural selection, to beadaptive to those aspects of their environ-ment that permitted their survival. (Martin Trow: „American Education: Past,Present and Future“)

In diesem Sinne hat sich das US-Univer-sitätssystem gemeinsam mit seinen „Kun-den“ und deren Bedürfnissen entwickelt.Laut Trow ist es das einzige System, indem die „buyer“ über die „seller“ bestim-men und diese Abhängigkeit noch da-durch verstärkt wird, dass zusätzlichestaatliche Gelder nur über die Unterstüt-zung der buyer – in Form von Stipendien– von der Institution akquiriert werdenkönnen.

Bei einer Hand voll von Institutionendreht sich dieses Machtverhältnis vonKunde und Anbieter allerdings radikalum – den so genannten Ivy League Uni-versitäten. Hier suggeriert ein selektivesAuswahlverfahren, dass die Institutionnur an den Besten interessiert ist. DieAuslese wird noch dadurch verschärft,dass horrende Studiengebühren ins Hausstehen – gleichzeitig offerieren diese Uni-versitäten aber lukrative Stipendien oderalternative Finanzierungsmodelle sowieeine Jobgarantie, die Studierende eine ho-he Verschuldung tolerierenlässt. Warum ich überhauptauf diese Besonderheit desamerikanischen Universi-tätssystems zu sprechenkomme, hat jedoch einenanderen Hintergrund, derwiederum auf den Einflussvon Marktmechanismen zu-rückzuführen ist: Elite-Uni-versitäten sind letztlich ver-gleichbar mit Marken wiebeispielsweise Mercedesoder Audi. Wichtig ist derName und das Sozialpresti-ge, das mit dem Artikel mit-geliefert wird. In diesemSinne verleiht eine Elite-Uninicht nur einen akademi-schen Grad, sondern auchdas Prestige der Universität.Erstrebenswert ist dieser

Staatliche Unis sindauch finanziell rela-

tiv autonom: Sie werdennur zu einem Drittel

durch öffentliche Mittelgestützt. Ein weiteres

Drittel kommt aus Stu-diengebühren und derRest aus Grants – For-

schungsgelder. Das wich-tigste Regulativ sind nochimmer die Studierenden,die den „Bildungsmarkt“

bestimmen.

Wichtig ist der Na-me und das Sozial-prestige, das mit dem Ar-tikel mitgeliefert wird. Indiesem Sinne verleiht ei-ne Elite-Uni nicht nur ei-nen akademischen Grad,sondern auch das Presti-ge der Universität. Erstre-benswert ist dieser „Bil-dungs-Markenartikel“auf Grund des sozialenGegenwertes, den dieamerikanische Gesell-schaft anzubieten bereitist: gesellschaftliche An-erkennung, gut bezahlteJobs und damit auch dieEintrittskarte in ein sozia-les Netzwerk.

Beschränkter staatlicher Einfluss

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xxx..

„Bildungs-Markenartikel“ auf Grund dessozialen Gegenwertes, den die amerikani-sche Gesellschaft anzubieten bereit ist: ge-sellschaftliche Anerkennung, gut bezahl-te Jobs und damit auch die Eintrittskartein ein soziales Netzwerk.

Neben dem identifikationsförderndenKonzept der Campus-Universität und ei-ner Universitätsstruktur, die den Absol-venten ein hohes Maß an Mitgestaltungermöglicht, begünstigen auch allgemeineCharakteristika des „American Way of Li-fe“ den Erfolg von Alumni Relations. Be-sonders hervorheben möchte ich die Be-deutung, die der universitären Ausbil-dung in der Öffentlichkeit zukommt. Dieser hohe Stellenwert ist historisch gewachsen: So dienten die ersten Colle-ges im 17. Jahrhundert nicht nur als Aus-bildungsstätte für Geistliche, sondernsollten auch zur Stabilisierung der neuenNation beitragen. Die Säkularisierung deruniversitären Einrichtungen, die im 18. Jahrhundert unter Benjamin Franklinbeginnt, findet in der Diskussion um Tho-mas Jefferson’s University of Virginia im19. Jahrhundert einen Höhepunkt: Erwollte eine intellektuelle Elite schaffen,die eine demokratische Verwaltung desLandes gewährleisten sollte. Jefferson de-finiert für diese elitäre Gruppe den oft zi-tierten Begriff einer „natural aristocracyof talent“ die der „artificial aristocracy“Europas ein Gegengewicht sein sollte. DasZiel, mit der universitären Ausbildung ei-nen „Bildungsadel“ hervorzubringen, fin-det sich auch heute noch in Strategiepa-pieren von Universitäten (z. B. Ohio Uni-versity).

Dieser Kürzestausflug in die amerika-nische Universitätsgeschichte erscheintvon Bedeutung, da er auf die Funktionvon Bildung in der Entwicklung des Lan-des hinweist. Durch die Entstehung vonMassenuniversitäten nach dem ZweitenWeltkrieg hat der akademische Abschluss

auch in den USA viel vonseiner Exklusivität verloren,der soziale Aufstieg durchuniversitäre Bildung wurdedadurch aber auch für bis-her benachteiligte Gruppenmöglich. Dass die persönli-che Bildungsrechnung invielen Fällen aufgeht, kön-nen Sie den unzähligen,emotionalisierten Zitatenentnehmen, die jede Uni-versitätsbroschüre oderUniversitätszeitung zieren.Auch wenn der akademi-sche Abschluss nicht zuReichtum geführt hat, sowird die Zeit an der Universität immer alsenorm wichtiger Lebensabschnitt bewer-tet, für den man sich bei seiner Alma Ma-ter bedanken möchte. „To give somethingback“ – ideell oder materiell – wird als ei-ner der Hauptgründe für das Engagementin einer Absolventenvereinigung genannt.

Neben der Motivation, der Universität et-was zurückzugeben, wird häufig auch dieFreude am Mitgestalten und Verändern –„to make a difference“ – als Grund fürdas Engagement in Absolventenvereinengenannt. So wirkt auch die kritische Dis-tanz zur eigenen Universitätserfahrungmotivierend für aktives Mitgestalten imAbsolventenbereich. An der University ofMinnesota in Minneapolis mit ca. 40.000Studierenden engagieren sich die „Volun-teers“ – im Vorstand oder in anderen Gre-mien – dafür, die Ausbildung zu verbes-sern. Ihr Engagement für die Universität,ist Teil der sozialen Verantwortung, dieder Einzelne für das Gemeinwohl hat. Daakademische Ausbildung ebenso wieGrundbildung, Krankenversorgung oderandere Bereiche des öffentlichen Lebens

Ingrid Gomboz..

Volunteerism and Philantropy

Auch wenn der aka-demische Abschlussnicht zu Reichtum ge-führt hat, so wird die Zeitan der Universität immerals enorm wichtiger Le-bensabschnitt bewertet,für den man sich bei sei-ner Alma Mater bedan-ken möchte.„To give so-mething back“ – ideelloder materiell – wird alseiner der Hauptgründefür das Engagement in ei-ner Absolventenvereini-gung genannt.

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Das Symposium..

nicht von staatlicher Seite zentral verwal-tet werden, wird an die Verantwortungdes Einzelnen für diese Bereiche appel-liert – und das Engagement auch dem-entsprechend mit sozialer Anerkennunghonoriert. Zumeist sind diese Bereichedes öffentlichen Lebens in Vereinsstruk-turen organisiert. Für Max Lerner kommtdem Vereinswesen neben der öffentlichenFunktion auch noch eine persönliche zu.Er bezeichnet die Amerikaner als „Joi-ners“, da die Mitgliedschaft in Vereineneine emotionale Zugehörigkeit und somitStabilität in einer Sozialstruktur garan-tiert, die durch Mobilität und Flexibilitätcharakterisiert ist. (Max Lerner, „The Joi-ners“, America’s Voluntary Spirit, 82) Indiesem Sinne sind auch Absolventenver-eine Teil des „Voluntary sector“.

Ich möchte nun auf die Rahmenbedin-gungen eingehen, mit denen sich dasKonzept der Absolventen-Betreuung der-zeit an österreichischen Universitäten

konfrontiert sieht – wo-bei auch hier graduelleUnterschiede wahrzu-nehmen sind. Konzen-triere ich mich auf dieneuralgischen Punkte fürAbsolventenbetreuung,die ich anhand meinerkurzen Analyse des US-amerikanischen Univer-sitätssystems formulierthabe, dann gilt es, auchfür das österreichischeSystem folgende Fragenzu beantworten: Was tunwir dafür, dass sich Stu-dierende während ihrerZeit an der Uni wohlfühlen, inwieweit neh-men wir Absolventen als

konkrete Akteure in der Hochschulland-schaft ernst und welchen Stellenwert hatuniversitäre Bildung derzeit im öffent-lichen Diskurs?

Ein Grazer Professor, der sich immerwieder kritisch mit der Universität aus-einander setzt, meinte im Sommer in derPresse: Mit einer Drop-out-Quote von ca.50 % wären wir Weltmeister, die beidenTabus in der Bildungsdiskussion – Selek-tionskriterien und Studiengebühren –würden nicht angetastet, was auch nichtnotwendig wäre, denn letztlich würdenwir die Studierenden scheibchenweisehinausfrustrieren. Die Qualität der Be-treuungsleistung von Studierenden hängtderzeit noch vom Engagement des Ein-zelnen ab, für die akademische Laufbahnhat die Präsenz in der Forschung gegen-über der Brillanz in der Lehre nach wievor ein ungleich höheres Gewicht. DieEvaluierung der Lehre wird gerade einge-führt – die Akteure von der Sinnhaftigkeitund Nachhaltigkeit dieses Instruments zuüberzeugen, erfordert großes kommuni-katives Geschick seitens der Verantwort-lichen. Inwieweit dies die Qualität stei-gern wird, sei zumindest kurzfristig da-hingestellt. Wie wohl sich unsere Studie-renden derzeit an der Universität fühlenist damit – zumindest in Ansätzen – be-antwortet.

Durch das Universitätsorganisations-gesetz 1993 wurde ein Universitätsbeiratinstalliert, der aus 15 Personen besteht,wobei der Anteil der Absolventen beimindestens fünf liegt. Dieses Gremiumhat beratende Funktion, wirkliches Mit-spracherecht ist nicht gegeben. Die der-zeitigen Strukturen sehen es nicht vor,dass Absolventen für die Entwicklung ih-re Alma Mater Verantwortung überneh-men. Die Kommunikationsanlässe mitAbsolventen ergeben sich eher zufälligund hängen vom Interesse einzelnerinteressierter Universitätsmitglieder ab.

Ein Grazer Profes-sor, der sich immer

wieder kritisch mit derUniversität auseinander-setzt meinte im Sommer

in der Presse: Mit einerDrop-out-Quote von ca.

50 % wären wir Welt-meister, die beiden Tabusin der Bildungsdiskussion– Selektionskriterien undStudiengebühren – wür-

den nicht angetastet, wasauch nicht notwendig

wäre, denn letztlich wür-den wir die Studierendenscheibchenweise hinaus-

frustrieren.

Neuralgische Punkte der Betreuung

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xxx..

Ebenso zufällig tauchen Ab-solventen in strategischenÜberlegungen der Univer-sität auf – eine institutiona-lisierte Anlaufstelle für Ab-solventenbetreuung gibt esbisher nur an einigen weni-gen Universitäten. An derUniversität Graz, die ca.30.000 Studierende hat, istes derzeit eine Person. Ander University of Minneso-ta mit ihren 40.000 Studie-renden sind es je nach Pro-jekten zwischen 25 und 35.

Derzeit gibt es in Öster-reich drei private Univer-sitäten, die Zulassung weite-rer gestaltet sich aufwändig.Die österreichische Univer-

sitätslandschaft wird also aller Voraussichtnach auch in der nahen Zukunft noch vonden 18 staatlichen Universitäten undKunstuniversitäten dominiert werden. Ob-wohl das jüngste Universitätsorganisa-tionsgesetz von 1993 zum Ziel hatte, dieUniversität durch verordnete Autonomiezum unternehmerischen Denken zu be-wegen, lassen jüngste politische Entwick-lungen daran zweifeln, ob dieser Versuch,Verantwortung zu delegieren, wirklichernst gemeint war. Wenn Universitätenaus der Zeitung erfahren, dass sie in Zu-kunft Studiengebühren einzuheben habenund ihre Meinung dazu wieder über diePresse kommunizieren (Presseerklärungder österreichischen Rektorenkonferenz)wird für die Rezipienten dieser Botschaf-ten – Absolventen – eines klar: hier gibtes keine eindeutige bildungspolitische Li-nie und was noch schwerwiegender ist –es sind auch die Verantwortlichkeitennicht klar. Somit wurde den Universitäteneine Freiheit versprochen, die sich als kur-zer Ausflug an der langen Leine heraus-stellt. Selbst wenn sie die Hausaufgabe,

sich ein eigenes Profil zu geben, ernst neh-men – entscheidet derzeit noch eine an-dere Instanz darüber, wie viel dieses An-gebot wert ist. Studiengebühren in derderzeitigen Situation zu verordnen – wodie österreichischen Universitäten am Be-ginn eines grundlegenden Reformprozes-ses sind, kann man für mich in etwa da-mit vergleichen, wenn man den Preis fürein sich derzeit am Markt befindlichesAuto mit dem Argument erhöht, dass mangerade an der Entwicklung eines neuenMotors arbeitet.

Dennoch war es möglich, im Bereich derAbsolventenbetreuung Pionierarbeit ander Karl-Franzens-Universität zu leisten.In fünf Jahren ist es mir immerhin gelun-gen, aus dem Abstellraumneben dem Luftschutzkellerzu einer fixen Einheit derPresseabteilung aufzustei-gen. Die Jahre der Absolven-tenbetreuung an der KFUGwaren geprägt von derPhilosophie des „adapt andadopt“. Österreich ist zwarnicht Amerika, unser Uni-versitätssystem noch mei-lenweit von einem kunden-freundlichen Bildungsunter-nehmen entfernt, und den-noch stießen meine unterschiedlichen Ver-suche, mit Absolventen in Kontakt zu tre-ten auf durchaus positives Echo. An die-ser Stelle sei nur eine kurze und ober-flächliche Bilanz gezogen:

• Die positive Einstellung der Universitätgegenüber erhöht sich mit der Anzahlder Jahre, die der Abschluss zurückliegt(40-jährige, 50-jährige Absolventen-Treffen sind gut besucht und finanziellinteressant).

Ingrid Gomboz..

Dennoch war esmöglich, im Bereichder Absolventenbetreu-ung Pionierarbeit an derKarl-Franzens-Universitätzu leisten. In fünf Jahrenist es mir immerhin ge-lungen, aus dem Abstell-raum neben dem Luft-schutzkeller zu einer fi-xen Einheit der Presseab-teilung aufzusteigen.

Philosophie des „adapt and adopt“

Wenn Universitätenaus der Zeitung er-

fahren, dass sie in Zu-kunft Studiengebühreneinzuheben haben und

ihre Meinung dazu wie-der über die Presse kom-munizieren (Presseerklä-

rung der österreichischenRektorenkonferenz) wird

für die Rezipienten dieserBotschaften – Absolven-ten – eines klar: hier gibt

es keine eindeutige bil-dungspolitische Linie undwas noch schwerwiegen-

der ist – es sind auch dieVerantwortlichkeiten

nicht klar.

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Das Symposium..

• Absolventen, deren Studienabschlusserst kurz zurückliegt, sind kritischeKunden. Sie fordern Serviceleistungen,die ihnen in ihrer derzeitigen Lebens-situation behilflich sein können (Post-

graduate Ausbildungen, Ca-reer-Netzwerke, Weiterbil-dungsseminare von hohemNiveau) – bei diesen Servi-celeistungen konkurrierendie Universitäten allerdingsmit anderen Anbietern – derStartvorteil „Alma Mater“kommt nur in den selten-sten Fällen zum Tragen.Entscheidend ist die Qua-lität des Angebotes.• Besonders schwer zugäng-lich ist die Gruppe der„Midlife Absolventen“ – (35 – 45). Hier konkurrie-ren sie mit prestigeträchti-gen gesellschaftlichen Clubsoder Berufsvereinigungen.Diese Absolventen wollenmitreden und mitgestalten,

sie haben Berufserfahrung und sie ha-ben hohe Ansprüche an die Universitätals Ausbildungsinstitution ihrer Kinder.

• Jede dieser Gruppen braucht Absolven-tenbetreuung der anderen Art. Jede isteine eigene Herausforderung für IhreDatenbank – die sich langfristig zumHerz Ihrer Öffentlichkeitsarbeit heraus-bilden kann – und muss. Denn eines istklar, in Zukunft sollten Sie Kommuni-kation mit der Öffentlichkeit persön-licher denken: denn diese Öffentlich-keit konkretisiert sich in Ihren Absol-venten als individuelle Ansprechpart-ner – in Firmen, in Schulen, in poli-tischen Ämtern, in Medien – überall,wo Sie sie suchen.

• Für den Bereich der Absolventenbe-treuung gilt: You have to invest beforeyou harvest. Um erstklassige Programme

aufzubauen, brauchen Sie erstklassigesPersonal. Die Aktivitäten über Vereins-beiträge zu finanzieren, erscheint kurz-fristig zwar möglich, langfristig wollenSie von Ihren Absolventen aber viel-leicht mehr als 50 Mark pro Jahr. Da-her mein Rat: kommunizieren Sie mitallen, für Information bezahlen werdenvorerst nur wenige.

Hiermit hätte ich schon mit Tipps undTricks begonnen. Aber eigentlich möchteich mit nur drei Ratschlägen schließen:

• Geben Sie Ihren Studierenden das Ge-fühl, dass Sie Ihnen etwas wert sind.

• Überlegen Sie sich genau, was Sie vonIhren Absolventen wollen – bevor Siesie ansprechen (nur wenn Sie sie alsKommunikationspartner ernst nehmen,werden Sie Ihnen auch erhalten blei-ben).

• Denken Sie Ihre Absolventen in allenBereichen der Universitätsentwicklungmit. Absolventenbetreuung ist Rela-tionship-Marketing. In einen Kunden,den Sie verloren haben, müssen Siedoppelt so viel investieren – das ist dieschlechte Nachricht. Doch es gibt aucheine gute: Auf dem Gebiet des Absol-ventenmarketing sind Sie konkurrenz-los. Denn eines ist klar: ein Absolventmeiner Universität ist mit hoher Wahr-scheinlichkeit nicht ein Absolvent Ih-rer Universität.

Sie fragen sich nun wahrscheinlich, warumich einen Großteil meiner Redezeit damitzugebracht habe, Universitätsstrukturenkritisch zu hinterfragen und Ihnen keineCheckliste für Ihr Absolventenprogrammmit unterschiedlichen Veranstaltungsty-pen und Programmideen präsentiert habe.Das hängt wohl mit meiner festen Über-

Absolventen, derenStudienabschluss

erst kurz zurückliegt, sindkritische Kunden. Sie for-

dern Serviceleistungen,die ihnen in ihrer derzeiti-

gen Lebenssituation be-hilflich sein können (Post-

graduate Ausbildungen,Career-Netzwerke,

Weiterbildungsseminarevon hohem Niveau) – beidiesen Serviceleistungenkonkurrieren die Univer-

sitäten allerdings mit an-deren Anbietern – der

Startvorteil „Alma Mater“kommt nur in den selten-

sten Fällen zum Tragen.

Zuerst über die Studierenden reden

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xxx..

zeugung zusammen, dasswir zuerst immer über Stu-dierende reden müssen, be-vor wir über unsere Absol-venten nachdenken. Dennletztlich entscheidet sichheute, ob sich Ihre Studie-renden in fünf Jahren überdie E-Mail der Absolventen-stelle freuen werden – oderob nach dem Lesen der

Nachricht automatisch die „delete“-Tastegedrückt wird.

Ingrid Gomboz..

Ingrid Gomboz ist Referentinim Büro für InternationaleBeziehungen an der Karl-Franzens-Universität, Graz,Österreich

Letztlich entschei-det sich heute, ob

sich Ihre Studierenden infünf Jahren über die

E-Mail der Absolventen-stelle freuen werden –

oder ob nach dem Lesender Nachricht automa-tisch die „delete“-Taste

gedrückt wird.

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tik mündete in dem Vorwurf von „man-gelndem Wettbewerbsdenken“ der Hoch-schulen. So etwas ist leicht gesagt, abertrifft der beschriebene Zustand heute dennwirklich noch so zu?

Bei aller Unbeweglichkeit der deut-schen Hochschulen sei zu ihrer Ehrenret-tung doch gesagt, dass es seit einigen Jah-ren eine ganze Reihe vonAlumni-Aktivitäten gibt,wenn vielleicht auch nochnicht in dem Umfang unddem professionellen Ma-nagement wie bei unserenamerikanischen oder briti-schen Vorbildern.

Die Gründe sind einfachzu benennen: Viele Hoch-schulen haben angesichtsder Veränderungen im Bil-dungssystem – ich nennenur schlaglichtartig dieStichworte internationalerWettbewerb und Globalisie-rung des Bildungsmarktes –und angesichts anhaltenderFinanzengpässe erkannt,dass sie sich verstärkt um

Das Symposium..

Hans-Jürgen Ewers

Um ein funktionierendes Alumni-Netzwerk aufbauen zu können, muss es an derHochschule zu einem Interessensausgleich und Erfahrungsaustausch zwischenzentralen und dezentralen Aktivitäten kommen. Ziel dieser Bemühungen musses sein, ein vielfältiges, auf die Interessen der Absolventen zugeschnittenes undeinheitliches Angebot zu kreieren, das dem Netzwerkgedanken verpflichtet ist.Dazu braucht es Kooperation und Konkurrenz.

Alumni-Arbeit brauchtKooperation und Konkurrenz

Zufriedene Absolventen werden noble Spender“, so titelte kürzlichdie Financial Times in einem Ar-

tikel über Alumni an deutschen Hoch-schulen. Würden wir diese Aussage ernstnehmen, so müsste der Großteil der Ab-solventen in Deutschland äußerst unzu-frieden und griesgrämig sein, denn nochgleichen die Geldsummen, die von denEhemaligen zurück in die Hochschulenfließen, eher einem kleinen Rinnsal, alseinem reißenden Strom. Auf die mög-lichen Ursachen, die dieses Verhalten derAlumni erklären, möchte ich erst späterzurückkommen und auch darauf, ob dieZufriedenheit von deutschen Absolventenmit Geldspenden aufgewogen wird.

Im selben Artikel war zu lesen, dass dasKonzept der Alumni-Vereine bislang inDeutschland wenig verbreitet ist. Hierüberhaben sich auf der Stirn der Hochschul-rektorenkonferenz tiefe Sorgenfalten ge-bildet, sieht sie doch durch dieses Ver-säumnis die internationale Wettbewerbs-fähigkeit Deutschlands gefährdet. Ihre Kri-

Auch in Deutschland tut sich etwas

Viele Hochschulenhaben angesichtsder Veränderungen imBildungssystem erkannt,dass sie sich verstärkt umdie Zufriedenheit ihrerStudierenden (Qualitätder Lehre, Qualität derAusbildung) und auch umihre Absolventen bemü-hen müssen. Denn erstmit ihrem Studium zu-friedene Studierende sindpotenziell zufriedene Ab-solventen, die etwas –Wissen, Erfahrung, Geld -an ihre Hochschule zu-rückgeben wollen.

die Zufriedenheit ihrer Studierenden(Qualität der Lehre, Qualität der Ausbil-dung) und auch um ihre Absolventen be-mühen müssen. Denn erst mit ihrem Stu-dium zufriedene Studierende sind poten-ziell zufriedene Absolventen, die etwas –Wissen, Erfahrung, Geld – an ihre Hoch-schule zurückgeben wollen.

Offenbar hat auf der Ebene der Hoch-schulleitungen als auch bei den Alumniselbst ein Meinungswandel stattgefunden.Beide sehen mittlerweile in der stetigenKommunikation miteinander einen Wert,von dem beide Seiten profitieren können.Als wesentliche Zielgruppe wurden sie da-her in die Strategien der Öffentlichkeitsar-beit vieler Hochschulen aufgenommen. Gelingt es, die Absolventinnen und Ab-

solventen auch nach dem Studienab-schluss an die Universität zu binden,

• können sie als „Botschafter“ des Hausesagieren, indem sie ihre Universität re-präsentieren

• können sie als Ratgeber fungieren, in-dem sie ihre beruflichen Erfahrungenzur Verfügung stellen und Ämter in undfür die Universität übernehmen

• können sie sich als Rekrutierer betäti-gen, indem sie gut qualifizierte Studie-rende an die Universität führen

• und möglicherweise können sie auchals Geldgeber, Spender oder als Geld-sammler auftreten, womit sie die knap-pen Ressourcen der Universität stär-ken.

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Internationalisierung, die Globalisierung des Bildungsmarktes und knappe Finanzen zwingen deut-sche Hochschulen dazu, sich verstärkt um die Studierenden zu kümmern.

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Hervorzuheben ist, dass die Unterstützungsowohl ideeller als auch finanzieller Artsein kann, wobei beides wichtig ist, abernur schrittweise funktioniert. Die Univer-sität kann durch ihre Alumni

• positive Aussagen (= Imagepflege) er-fahren

• möglicherweise eine Fürsprache bei Ent-scheidungsträgern im Wirtschafts- oderPolitikbereich (= Lobbying) erhalten

• eine Förderung der Studierenden, durchJobvermittlung, Campus-Dialoge undCareer-Placement bekommen

• eine Unterstützung in der Rekrutierungneuer Studierender erfahren

• und schließlich Hilfe durch Fundraisingbekommen.

Dass nicht nur die Hochschulen Interes-se an den Alumni haben, sondern die Ab-solventen auch an ihrer Alma Mater, diesbelegen nicht nur unsere Erfahrungen,sondern auch empirische Befunde einervon der HIS (Hochschul-Informations-System, Hannover) kürzlich vorgelegtenBefragung, die auch interessante Ansatz-

punkte für die praktischeAlumni-Arbeit liefert:

• Rund vier Fünftel der Ab-solventen stehen in einemmehr oder weniger engenKontakt zu ihrer Hochschu-le.• Der größte Teil dieserKontakte ist eher informell(73 %) und bezieht sichweitgehend auf ehemaligeKommilitonen.• Gut 36 % sind direkt mitden Institutionen der Hoch-schulen verknüpft.• Etwa die Hälfte der Absol-

venten wünscht Kontakt zu ihren Pro-fessoren, Dozenten, Forschungsgruppen

sowie zur Infrastruktur ihrer Hoch-schule. Dass die Absolventen sich in vielgrößerem Umfang die Hochschulen alsKommunikationspartner wünschen, alsdies zurzeit noch der Fall ist, zeigt, wiegroß das Potenzial für die Hochschulenist.

• Gut 50 % der Absolventinnen und Ab-solventen erwarten durch den Kontaktfachlichen Rat und den Anschluss anden wissenschaftlichen Fortschritt.

Die zentralen Alumni-Programme derTU BerlinWir haben zwei zentrale Alumni-Pro-gramme aufgebaut, die eng miteinanderkooperieren und doch zwei unterschied-liche Zielgruppen mit unterschiedlichenMaßnahmen ansprechen. Hinzu kommtdas Career Center von der Stabsstelle Wis-senstransfer, das sich vor allem um dasThemenfeld Berufseinstieg an Examens-studierende und junge Absolventinnenund Absolventen richtet.

Damit können wir sowohl den auslän-dischen wie auch den inländischen Ab-solventen ein attraktives und langfristigausgelegtes Netzwerk bieten und sie beiihrem wichtigen Schritt vom Studium inden Beruf unterstützen. Alle drei sind inBereichen angesiedelt, die direkt dem Uni-versitätspräsidenten unterstellt sind. Siearbeiten intern eng mit den Professoren,Instituten und Fachbereichen/Fakultätenzusammen, extern mit der Wirtschaft undanderen Institutionen (z .B. Arbeitsamt).

Das internationale Trainings- und Alumni-ProgrammMit knapp 20 Jahren ist unser internatio-nales Alumni-Programm heute sicherlicheines der Pioniere der Alumni-Arbeit inDeutschland. Die TU Berlin hat Ende der70er Jahre damit begonnen, spezielle Se-minare und Trainingskurse für die auslän-dischen Absolventen durchzuführen. 1979

Das Symposium..

Etwa die Hälfte derAbsolventen

wünscht Kontakt zu ihrenProfessoren, Dozenten,Forschungsgruppen so-

wie zur Infrastruktur ih-rer Hochschule. Dass dieAbsolventen sich in viel

größerem Umfang dieHochschulen als Kommu-

nikationspartner wün-schen, als dies zurzeit

noch der Fall ist, zeigt,wie groß das Potenzial

für die Hochschulen ist.

wurde ein erster Nachdiplomkurs „Tech-nologie und Entwicklung“ für Ingenieu-re, Planer und Ökonomen aus Entwick-lungsländern organisiert. 1984 richtete dieUniversität für den Aufgabenbereich der„Nachkontakte“ und den weiteren Aufbaueines „Internationalen Trainings- undAlumni-Programms“ eine Stelle ein. Das Programm wird von der StabsstelleAußenbeziehungen durchgeführt. DieseStelle betreut auch die internationalen Ko-operationen und Partnerschaften der TUBerlin. Unsere Alumni sind zudem viel-fach in Kooperationsprojekte einbezogen.

Die Ziele des Programms sind:• Vorbereitung ausländischer TU-Absol-

venten auf den Berufseinstieg • Fortbildung ausländischer TU-Absol-

venten • Aufbau und Pflege eines internationa-

len Netzes für den beruflichen und fach-lichen Austausch; Zusammenarbeit indem Netz

• Förderung wissenschaftlicher und wirt-schaftlicher Kooperationen (zwischenden Absolventen sowie mit der TU Ber-lin und mit weiteren deutschen undausländischen Partnern)

• Förderung des internationalen Wis-senstransfers und der internationalenZusammenarbeit.

Heute werden 2.114 Absolventen in 102Ländern durch das Internationale Alum-ni-Programm betreut. Der überwiegendeAnteil der ausländischen Studentenkommt aus Entwicklungs- und Schwel-lenländern. Nach der Öffnung Osteuropashat in den letzten Jahren die Anzahl derStudenten aus Polen und Osteuropa zuge-nommen. Das internationale Alumni-Pro-gramm richtet sich in den letzten Jahrendaher zunehmend auch an Absolventenaus diesen Ländern und seit kurzem auchan Absolventen aus West- und Südeuropa,

USA, Kanada und Japan. ProJahr kommen rund 100Neukontakte hinzu. Diemeisten Kontakte bestehenzu Absolventinnen und Ab-solventen in Indonesien(305), Türkei (272), Iran(205) und China (193).

Was bietet das Interna-tionale Trainings- undAlumni-Programm?

• Berufsstart-Seminare inBerlin

• Mehrwöchige Summer-und Winter-School-Pro-gramme sowie kürzere Einzelseminarebereiten Studenten in den Abschlussse-mestern und postgraduale Studentenauf die berufliche Praxis vor

• Individuelle Beratung in Berlin: auch hinsichtlich Auslandspraktikaoder einem Diplomarbeitsthema imAusland

• Zeitschrift TU International: erscheint seit 1987 als zentrales Forumder TU Berlin für den fachübergreifen-den, internationalen Erfahrungsaus-tausch

• Informations- und Fachbuchservice• Internationale Seminare und Koopera-

tionsseminare im Ausland• Internationaler Kontaktservice ins Aus-

land und nach Deutschland• Organisation und Unterstützung von

TU-Absolventenvereinigungen im Aus-land.

Im Jahr 2000 haben mehr als 650 Teil-nehmer an Seminaren und Trainings inBerlin und im Ausland teilgenommen. Beider Durchführung von Seminaren undTrainings arbeiten wir mit vielen Partnernzusammen: Zu nennen sind hier Fachbe-reiche der TU Berlin sowie das Akademi-sche Auslandsamt der TU Berlin. Mit

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Hans-Jürgen Ewers..

Heute werden 2114Absolventen in 102Ländern durch das Inter-nationale Alumni-Pro-gramm betreut. Der über-wiegende Anteil der aus-ländischen Studentenkommt aus Entwick-lungs- und Schwellenlän-dern. Nach der ÖffnungOsteuropas hat in denletzten Jahren die Anzahlder Studenten aus Polenund Osteuropa zugenom-men.

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Unternehmen in Berlin, Vereinen auslän-discher TU-Studenten und Wissenschaft-lern, politischen Stiftungen bestehen eben-falls Kooperationspartnerschaften. Weiter-hin treten ausländische TU-Absolventen,Absolventenvereine im Ausland, auslän-dische Partneruniversitäten, ausländischeFirmen und Joint Ventures als Partner desProgramms auf. Ansprechpartner sind

aber auch deutsche Bot-schaften und Auslandshan-delskammern.

Das nationale Absolventin-nen-, Absolventen- und Ehe-maligen-ProgrammNeben diesem internationalausgerichteten Alumni-Pro-gramm existiert seit rundzwei Jahren ein Alumni-Pro-

gramm, das sich vor allem um deutscheAbsolventinnen und Absolventen küm-mert. Für sie gab es bis dahin nur wenigeAktivitäten in einzelnen Fachbereichen.Das Presse- und Informationsreferat derTU Berlin hat daher – in der Anfangspha-se mit maßgeblicher Unterstützung derGesellschaft von Freunden der TU Berlin –ein Alumni-Programm entwickelt, dassich nicht nur an Absolventinnen und Ab-solventen der TU Berlin richtet, sondernauch an alle anderen ehemaligen Angehö-rigen bzw. Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter der Universität. Um dieses Anliegen zu verdeutlichen fir-miert das Programm unter dem Namen: TU-Alumni – ein lebenslanges Netzwerk,Nationales Absolventinnen-, Absolventen-und Ehemaligen-Programm der TU Berlin. 1998 fiel nach einer Konzeptionsphase,die verbunden war mit einer Neukonzep-tionierung der Öffentlichkeitsarbeit ins-gesamt, der Startschuss für das Programm.Ein durchgehend hohes Interesse ver-zeichnen wir an unserem Alumni-Ange-bot. Vor einem Jahr hatten wir rund 2.700

Mitglieder, jetzt sind es bereits mehr als5.000.

Welche Ziele verfolgt das Programm?• Praxiserfahrungen der Alumni in die

Universität zurückholen• die Universität für die Alumni öffnen• den Gemeinschaftsgedanken pflegen/or-

ganisieren• Öffentlichkeitsarbeit für den Alumni-

Gedanken betreiben• Kontakt- und Wissensvermittlung nach

innen und außen.

Von Beginn an wurde die elektronischeDatenbank des nationalen Alumni-Pro-gramms so angelegt, dass sie auch quali-tative Daten über die Mitglieder enthält,die wiederum relevant für die inhaltlicheGestaltung des Serviceangebots sind. Ins-gesamt liegen von 5.118 ehemaligen Stu-dierenden bzw. Mitarbeitern der TU Ber-lin Name und aktuelle Adresse vor. Von3.671 dieser Personen – also bei rund 72Prozent aller Mitglieder – verfügen wirüber detaillierte soziodemografische Da-ten, über die Studienzeit sowie überWeiterbildungswünsche und die aktuelleberufliche Situation.

Seit Mitte 1999 steht für alle ehemali-gen Studierenden und Mitarbeiter der TUBerlin ein umfangreiches Servicepaketzur Verfügung. Dazu zählen die Mög-lichkeiten eines kostenlosen Internetzu-gangs, einer lebenslangen E-Mail-Adres-se sowie einer kostengünstigen Recher-che in internationalen Datenbänken.Mittlerweile nehmen 1.224 dieses Ange-bot wahr.

Für die Zukunft ist der Aufbau einesWeiterbildungsprogramms geplant, dasauf die speziellen Wünsche der Alumnieingehen wird. Dazu liegen detaillierte An-gaben der Mitglieder vor. Neben diesenbeiden Programmen bietet auch das Ca-reer Center der TU Berlin jungen Absol-

Das Symposium..

Neben dieseminternational aus-

gerichteten Alumni-Pro-gramm existiert seit rund

zwei Jahren ein Alumni-Programm, das sich vorallem um deutsche Ab-

solventinnen und Absol-venten kümmert.

venten und Wissenschaftlern Hilfestel-lungen und Kontaktmöglichkeiten.

Das Career Center der TU BerlinDie dritte Säule für die zentralen Alumni-Aktivitäten stellt das im TU-Bereich Wis-senstransfer angesiedelte Career Centerdar. Das Career Center der TU Berlin führtzahlreiche Schulungen und Seminaredurch, die Studierenden, Absolventinnenund Absolventen sowie den Wissenschaft-lern der TU Berlin den Eintritt in das Be-rufsleben oder den Weg in die Selbst-ständigkeit erleichtern sollen. Außerdemunterstützt das Career Center Unterneh-men und andere Organisationen bei derSuche nach qualifiziertem Personal undöffnet ihnen somit den Weg in die Univer-sität – auch für wissenschaftliche Anliegen.

Zentrale versus dezentrale Alumni-BetreuungLassen Sie mich nun zu meinem eigent-lichen Thema „Zentrale versus dezentrale

Alumni-Aktivitäten: ‚Kooperation oder Konkur-renz‘“ kommen, bei dem diegerade skizzierten Rahmen-bedingungen zum Verständ-nis wesentlich sind. Wie siegesehen haben, verfügenwir über ein stark zentralausgebautes Alumnikonzeptmit drei Säulen. Es ist ge-prägt von zum Teil jahr-zehntelangen Erfahrungen,von festen Netzwerkstruk-turen, von unterschied-lichen Angeboten für unter-schiedliche Absolventen-gruppen. Und es wird be-stimmt von einem wachsen-den Interesse seitens der

Absolventinnen und Absolventen.Diese Angebote verstehen sich zum ei-

nen als Dachorganisationen, sind also

fachbereichs- und institutsübergreifendangelegt, zum anderen sind sie aber auchals Serviceeinrichtungen für die Aktivitä-ten in den Fachbereichen bzw. Institutengedacht. Schnittstellen für Kooperationengibt es auf allen Ebenen, zentral aber auchdezentral auf Fachbereichs-,Instituts- bzw. Professoren-ebene. Kooperation ist auchein Stichwort für die Zu-sammenarbeit der drei zent-ralen Aktivitäten.

Fach- und studienspezi-fische Informationsangebo-te, ein direkter Zugang zuden Wissenschaftlern sowiedezentrale Alumni-Verab-schiedungen oder die Ein-bindung von Alumni in denLehrbetrieb – all das sindmögliche Aufgaben der Absolventenar-beit in den Fachbereichen bzw. Fakultä-ten. Wie gut oder schlecht diese Service-angebote unserer Alumni-Programme inden Fachbereichen aufgenommen wer-den, liegt nach unseren Erfahrungen da-ran, wie weit eigene Alumni-Konzepte inden Fachbereichen gediehen sind oder obsie noch ganz am Anfang stehen. Selbst-verständlich haben die Quantität undQualität dieser Netzwerke immer auchetwas mit den agierenden Personen zutun.

Um erst gar nicht die unerquicklichenKonkurrenzsituationen aufkommen zulassen, wurde parallel zum systematischenAufbau des zentralen Alumni-ProgrammsKontakt zu den bis dahin bekannten Ini-itiativen in den Fachbereichen aufge-nommen, über das eigene Angebot infor-miert und Hilfe sowie Kooperation für dieFachbereichsinitiativen angeboten. Eben-so informierte man die Dekane der Fach-bereiche über das neue Alumni-Pro-gramm. Vor allem auch jenen wurdeUnterstützung für den Aufbau eigener

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Hans-Jürgen Ewers..

Wie sie gesehen ha-ben, verfügen wir

über ein stark zentralausgebautes Alumnikon-

zept mit drei Säulen. Esist geprägt von zum Teil

jahrzehntelangen Erfah-rungen, von festen Netz-

werkstrukturen, vonunterschiedlichen Ange-boten für unterschiedli-

che Absolventengruppen.Und es wird bestimmt

von einem wachsendenInteresse seitens der Ab-solventinnen und Absol-

venten.

Wie gut oderschlecht diese Servi-ceangebote unsererAlumni-Programme inden Fachbereichen aufge-nommen werden, liegtnach unseren Erfahrun-gen daran, wie weit eige-ne Alumni-Konzepte inden Fachbereichen gedie-hen sind oder ob sie nochganz am Anfang stehen.

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Programme angeboten, die noch keine Ini-tiativen verzeichnen konnten.

Die Kooperation zwischen dem zentra-len nationalen Alumni-Programm und denInitiativen in den Fachbereichen konzent-riert sich derzeit auf folgende Aktivitäten:

1.Beratung beim Aufbau eigener Alumni-Programme

2.Unterstützung von Alumni-Feiern und -Verabschiedungen

3.Organisatorische Unterstützung vonprivaten Initiativen

4.Unterstützung von Lehr- und Fachver-anstaltungen

5.Alumni-Datenbank-Recherche 6.Bereitstellung/Auswertung des Mitglie-

derprofils 7.Öffentlichkeitsarbeit für Existenzgrün-

der 8.Fachliche Kontaktvermittlung9.Berichte über Alumni-Aktivitäten im

Alumni-Magazin, in „TU intern“, imWWW und über Medieninformationen.

Leitender Gedanke bei der Entwicklungund Realisierung der Kooperationsange-bote ist, zum richtigen Zeitpunkt das

richtige Angebot für unsereAlumni zu finden, denn dieAbsolventinnen und Absol-venten durchlaufen eine sogenannte „Absolventenkar-riere“. Nach dem Studiumbesteht zunächst eine star-ke Bindung an das Institut,erst dann an den Fachbe-reich. Je länger jedoch dieHochschulzeit für sie zu-rückliegt, desto weniger in-tensiv gestaltet sich die Bin-dung an das Institut (Perso-nalwechsel etc.), dafür aberintensiver zur Universitätim Allgemeinen. DiesemVerlauf werden die zentra-

len Programme und die dezentralen Ak-tivitäten Rechnung tragen müssen.

Die Formen der Kooperation ergebensich aus dem jeweiligen Stand der zentra-len bzw. dezentralen Alumni-Aktivitäten.Nicht verschwiegen werden soll, dass sichbei uns Konkurrenz und mögliche Kon-flikte andeuten. Dies trifft nicht auf jeneInitiativen zu, die schon länger in denFachbereichen existieren und an Profes-soren gebunden sind. Die Zusammenar-beit und die Arbeitsaufteilung mit ihnenfunktioniert völlig reibungslos.

Schwierigkeiten deuten sich mit jenenFachbereichen an, die erst in jüngster Ver-gangenheit Aufbauarbeit leisten. DerHintergrund dieser Aktivitäten ist, dassinsbesondere die Studienbüros der TUBerlin – auch auf Grund der zunehmen-den Medienberichterstattung über dasThema – die Zielgruppe Alumni für sichvöllig neu entdecken und in den Aktivitä-ten eine langfristige Arbeitsaufgabe fürsich sehen. Von daher bestimmen sichAutonomie und Abgrenzung zu dem zent-ralen nationalen Programm. Auf Seiten derDekane steht eher der Gedanke des Er-schließens neuer Geldquellen im Vorder-grund.

Unterschiedliche Sichtweisen gibt es bei-spielsweise in Bezug auf die Nutzung derzentralen elektronischen Alumni-Daten-bank. In dem organisatorischen Herzstückdes nationalen Alumni-Programms sindmittlerweile mehr als 5.000 Personen ge-speichert. Sie sind natürlich eine interes-sante Zielgruppe für die dezentralen Ak-teure. Sie möchten auch Zugriff auf die Da-ten bekommen. An das Pressereferat, dasdiese Datei ständig pflegt, werden solcheWünsche mehr und mehr herangetragen.

Erschwert wird diese Problematikdurch die Bestimmungen des Datenschut-

Das Symposium..

Leitender Gedankebei der Entwicklung

und Realisierung der Ko-operationsangebote ist,zum richtigen Zeitpunktdas richtige Angebot für

unsere Alumni zu finden,denn die Absolventinnen

und Absolventen durch-laufen eine so genannte

„Absolventenkarriere“.Nach dem Studium be-

steht zunächst eine star-ke Bindung an das Insti-

tut, erst dann an denFachbereich.

Alumni-Datenbank mit 5.000 Adressen

zes. Eine Lösung muss aber noch vor ei-nem anderen Hintergrund gefunden wer-den. Der Mehrfachzugriff und die Paral-lelnutzung der Daten hat Doppelangebote

zur Konsequenz. Diese aberliegen nicht im Sinne desAlumni-Gedankens unsererUniversität.

Die Absolventen vertrau-en auf einen professionellenUmgang mit ihren Daten –den wir auch garantieren.Wie bei allen anderen Ziel-gruppen ist uns auch beiden Absolventen ein ein-heitlicher Auftritt unserer

Hochschule wichtig. Es ist nicht dienlich,wenn unsere Alumni von verschiedenenStellen mit Angeboten überhäuft werden.

Für dieses interne Problem, das sich zueinem Problem für das Netzwerk entwi-ckeln könnte, müssen Lösungen geschaf-fen werden. Diese Lösungen liegen m. E.in gemeinsamer Verständigung und imvertrauensvollen Umgang sowie in Ab-grenzung und Abstimmung der Arbeits-und Inhaltsgebiete. Beide Aktivitäten – so-wohl auf dezentraler wie auch zentralerEbene – sind gewünscht und werden ge-braucht – von der Zielgruppe wie von derUniversität. Auch das ist unser Anspruchund dafür müssen organisatorische Lö-sungen gefunden werden. Dass diese nichtimmer problemfrei verlaufen, liegt in derNatur der Dinge, doch am Ende steht dieArbeit für eine Organisation – für die TUBerlin.

Lassen Sie mich auf eine allgemeinereund abstraktere Ebene wechseln. Die imZuge der Strukturreform der TU Berlin ge-gründeten Fakultäten werden mit derBudgetierung und der Dezentralisierungvon Verwaltungsaufgaben ein eigenes Glo-balbudget erhalten. Einige Fakultätenwerden eine Größenordnung und eineAnzahl an Studierenden haben, wie an-

dernorts kleinere Hochschulen: Allein un-sere Fakultät Elektrotechnik und Infor-matik vereinigt unter ihrem Dach 4.000Studierende, die Fakultät Architektur Um-welt Gesellschaft 5.000; die Fakultät Geis-teswissenschaften 6.000 Studierende.

Durch die Umstrukturierung unsererUniversität (Stichwort: Dezentralisierung)werden neue Aufgaben in den Fakultätenanfallen. In diesem Zusammenhang möch-te ich vor allem die sog. Fakultätsservice-center erwähnen, die künftig auch für dieAlumni-Aktivitäten und die Öffentlich-keitsarbeit in der Fakultät zuständig seinsollen. Mit diesen neuen Arbeitsbereichenübernehmen sie Tätigkeiten für die Fa-kultät, die auf zentraler Ebene von denServiceeinrichtungen Öffentlichkeitsar-beit, Außenbeziehungen und Wissens-transfer wahrgenommen werden. Die Fakultäten verfügen vom Personal her ge-sehen nicht über die entsprechenden Qua-lifikationen, noch hatten sie bislang imBudget dafür Mittel vorgesehen.

Beides wird aber in Zukunft notwendigsein, wenn die Fakultäten universitätsin-tern in Wettbewerb treten sollen und ex-tern in Konkurrenz mitFakultäten anderer Hoch-schulen bestehen wollen.Jede Fakultät wird überkurz oder lang ihre fakul-tätseigene Öffentlicheits-arbeit initiieren müssen.Dies gibt es bislang ander TU Berlin noch nicht.Das betrifft ebenso eige-ne Aktivitäten mit undfür die Alumni.

Ähnlich wie an denamerikanischen Univer-sitäten wird es zwischenzentralen Aktivitäten unddezentralen zu einem re-gelmäßigen Austauschund zu Absprachen etc.

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Hans-Jürgen Ewers..

Die Absolventenvertrauen auf einen

professionellen Umgangmit ihren Daten – den wirauch garantieren. Wie bei

allen anderen Zielgrup-pen ist uns auch bei denAbsolventen ein einheit-

licher Auftritt unsererHochschule wichtig.

Jede Fakultät wirdüber kurz oder langihre fakultätseigene Öf-fentlichkeitsarbeit initiie-ren müssen. Dies gibt esbislang an der TU Berlinnoch nicht. Das betrifftebenso eigene Aktivitätenmit und für die Alumni.Ähnlich wie an den ameri-kanischen Universitätenwird es zwischen zentra-len Aktivitäten und de-zentralen zu einem regel-mäßigen Austausch undzu Absprachen etc. kom-men müssen.

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kommen müssen. Jene Personen, die inden Fakultäten für die Bereiche Öffent-lichkeitsarbeit und Alumni-Programmezuständig sind, müssen benannt werden.Mit ihnen und den zentralen Akteurenmüssen regelmäßige Arbeitstreffen statt-finden.

Der Personenkreis in den Fakultätenmuss dem Dekan neuer Art (Manager) zu-geordnet sein, mit ihm zusammenarbeitenund ihm gegenüber auch eine Rechen-schafts- und Berichtspflicht haben. Finan-zielle Mittel für die Programme in den Fa-kultäten können nicht zentral bereitge-stellt werden, sondern müssen aus demBudget der Fakultät genommen werden.Insofern steht Fundraising künftig auchauf dem Arbeitsprogramm der Fakultäten.Auch an dieser Stelle bedarf es einer Ab-sprache zwischen Hochschulleitung undDekanen.

Daher sollte in jeweiligen „Kooperations-verträgen“ zwischen Fakultäten und denzentralen Servicebereichen (Referat fürÖffentlichkeitsarbeit, Außenbeziehungen,Wissenstransfer u. a.) festgehalten wer-den, was jeder Partner eigenständig undwas nur in Kooperation miteinander imRahmen der Öffentlichkeitsarbeit, denAlumni-Aktivitäten und dem Fundraisingdurchgeführt werden kann. Dies ist gera-de für die Öffentlichkeitsarbeit deswegenwichtig, weil durch Nichtabsprache mög-licherweise die Corporate Identity der Ge-samtuniversität Schaden nehmen könnte.Trotz Dezentralisierung muss die Univer-sität „mit einer Stimme“ nach außen auf-treten.

Wichtig scheint mir vor allem der Ge-danke zu sein, der die gewollte Eigen-ständigkeit der künftigen Fakultäten indas gemeinsame Erscheinungsbild derUniversität einbettet. Das ist nicht nur ei-

ne Frage bei den Alumni-Aktivitäten, es ist vor allemeine Frage der Definitionunseres Eigenbildes. DieVielfalt der Lehr- und For-schungsleistungen soll auchweiterhin unsere Universitätprägen – trotz der Änderun-gen, die die aktuellen Rah-menbedingungen verlangen.Aus dieser Vielfalt erwächstauch ein interessantes An-gebot für unsere Absolven-tinnen und Absolventen –das diese wiederum für ihreEntwicklung nutzen kön-nen.

Dieses Angebot müssenwir intern effektiv und imSinne unserer Zielgruppeumsetzen und nutzbar ma-chen. Konkurrenz ist in die-sem Sinne nur dienlich,wenn es um den qualitati-ven Anspruch an den Aus-bau von Alumni-Aktivitätengeht – der von uns ge-wünscht wird. Konkurrenzist vor allem dann auch richtig am Platze,wenn es darum geht, die besten Absol-venten zu verabschieden, ihnen ein funk-tionsfähiges Netzwerk zu bieten, das ih-nen beim Berufseinstieg, beim Berufs-wechsel oder der fachlichen Weiter-bildung dienlich ist. Konkurrenz ist gewünscht, wenn es um gute und sehr gute Lehrangebote für Studierende geht,die von in der Praxis stehenden Alumnigestaltet werden.

Konkurrenz wird jedoch an dem Punktunproduktiv, wenn es um das Kreierenvon Doppelangeboten oder um das einfa-che Kopieren von Angeboten geht, dieschon längst vorhanden sind. In dieser Si-tuation entstehen nicht nur Nachteile fürden internen Kommunikationsprozess,

Das Symposium..

Wichtig scheint mirvor allem der Ge-danke zu sein, der die ge-wollte Eigenständigkeitder künftigen Fakultätenin das gemeinsame Er-scheinungsbild der Uni-versität einbettet. Das istnicht nur eine Frage beiden Alumni-Aktivitäten,es ist vor allem eine Frageder Definition unseres Ei-genbildes. Die Vielfalt derLehr- und Forschungsleis-tungen soll auch weiter-hin unsere Universitätprägen – trotz der Ände-rungen, die die aktuellenRahmenbedingungenverlangen. Aus dieserVielfalt erwächst auchein interessantes Ange-bot für unsere Absolven-tinnen und Absolventen –das diese wiederum fürihre Entwicklung nutzenkönnen.

„Mit einer Stimme“ auftreten

sondern auch für den Alumni-Gedankeninsgesamt. Ein vertrauensvolles und funk-tionierendes Netzwerk setzt interne Ko-operationen voraus. Ohne diese nehmenbeide Initiativen – zentral und dezentral– Schaden.

Kooperation ist vor allem dann wichtigund notwendig, wenn es um Erfahrungs-und Informationsaustausch geht, denn fürjegliche Organisation ist es unproduktiv,wenn sie sich bereits vorhandenes Erfah-rungswissen und Know-how teuer vonaußen einkauft oder dieses mit vielen In-vestitionen parallel aufbaut. Das könnenwir uns nicht leisten und das würde je-dem Alumni-Gedanken, der künftig auchFundraising einbeziehen wird, entgegen-stehen.

Vor uns – aber auch vor allen anderenHochschulen, die sich mit dieser Proble-matik auseinander setzen – liegt ein Lern-und Erfahrungsprozess, der sensibel unduniversitätsintern angegangen werdenmuss. In ihm spielen beide Komponenten– zentrale und dezentrale – eine wichtigeund progressive Rolle für den Netzwerk-gedanken. Nur sie müssen an der richti-gen Stelle, zum richtigen Zeitpunkt ein-gesetzt werden. Damit dies geschieht,müssen m. E. drei Voraussetzungen ge-schaffen werden:

1.Die Hochschule muss sichdem Alumni-Gedanken ver-pflichtet fühlen und diesdeutlich und verbindlichdemonstrieren, auch durchfinanzielle Mittel. Zu diesemThema müssen Leitgedan-ken formuliert werden, indenen festgeschrieben ist.welches Netzwerk die Hoch-schule wünscht.

2.Auchdie Fakultäten/Fachbereiche müs-sen sich positionieren und darüber ent-scheiden, wie sie mit ihren Absolventenkünftig in Kontakt bleiben wollen. Siemüssen ihre Ziele und Projekte abste-cken und verantwortliche Personen fürderen Umsetzung benennen.

3.Als Verbindungsglied zwischen beidenEbenen muss es Schnittstellen von denzentralen Programmen her geben, diebeides miteinander verbinden und ko-ordinieren, zwischen den sehr unter-schiedlich ausgerichteten Fakultätenund der Hochschule als Gesamtorgani-sation. Diese Aufgabe werden die zent-ralen Alumni-Programme übernehmen.Neben der Gesamtdarstellung und derfakultätsübergreifenden Arbeit, diekünftig genauso notwendig sein wirdwie jetzt, ist es diese Aufgabe, die sieleisten müssen.

Dabei wird es genügend Raum zur Entfal-tung und Kreativität auf jeder Ebene ge-ben. Doch dieser Raummuss durch ein stichhaltigesKonzept unterlegt sein. EinKonzept, das langfristig an-gelegt ist, beide internenInteressen wahrnimmt undsie so im Sinne des Alumni-Gedankens in die Praxisumsetzt.

Voraussetzung für dasFunktionieren dieses Netz-werkes ist der Absolventselbst, seine universitäreVergangenheit, seine Alum-ni-Karriere, seine Wünscheund Interessen, die sich vorallem auf die Hochschulebeziehen. Das Wissen darü-ber setzt ein Vertrauensver-hältnis voraus. Dieses kann man jedochnur mit koordinierten, abgestimmten – al-so professionellen – Aktionen erreichen.

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Hans-Jürgen Ewers..

Vor uns – aber auchvor allen anderen Hoch-

schulen, die sich mit die-ser Problematik ausein-ander setzen – liegt ein

Lern- und Erfahrungspro-zess, der sensibel und

universitätsintern ange-gangen werden muss.

Voraussetzung fürdas Funktionierendieses Netzwerkes ist derAbsolvent selbst, seineuniversitäre Vergangen-heit, seine Alumni-Karrie-re, seine Wünsche undInteressen, die sich vor al-lem auf die Hochschulebeziehen. Das Wissendarüber setzt ein Vertrau-ensverhältnis voraus. Die-ses kann man jedoch nurmit koordinierten, abge-stimmten – also profes-sionellen – Aktionen er-reichen.

Beginn eines Lernprozesses

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Ausblick Nachdem Ende der 80er Jahre, Anfangder 90er Jahre der Alumni-Gedanke vonAmerika und Großbritannien auch nachDeutschland verstärkt exportiert wurde,lässt sich feststellen, dass mittlerweilezahlreiche Initiativen entstanden sind.Die Organisation alumni-clubs.net sprichtvon rund 400, nimmt man dezentraleund vielleicht auch viele private Initiati-ven dazu, so werden es weit aus mehrsein. Obwohl ihnen der Netzwerkgedan-ke gemeinsam ist, verfolgen sie unter-schiedliche Ziele.

Die einen pflegen ein Netzwerk für denfachlichen Austausch, die anderen, um ih-re Absolventen gut und schnell im Berufunterzubringen. Wieder andere lockt dasGeld, was die Absolventen ihrer Meinungnach recht locker in ihrer Tasche haben.Auch die Organisationsformen sind rechtunterschiedlich. Es gibt die Vereinsform,die Integration in eine Organisation oderdie private Initiative.

Meines Erachtens geht es nach dieser –nennen wir es – deutschen Aufbauphasevor allem darum, professionelle Rahmen-bedingungen für diese Arbeit zu schaffen.Uns ist der Alumni-Gedanke sehr wichtig,

dafür müssen wir auch et-was tun. Sowohl innerhalbder Hochschule – von Über-zeugungsarbeit bis hin zurStellenschaffung – als auchaußerhalb unserer Hoch-schule.

Wollen wir künftig überFundraising Vorgänge anUniversitäten finanzieren, somuss auch die Politik Vor-leistungen erbringen. Dabeidenke ich an das Stiftungs-und Steuerrecht, an einen

unbürokratischen Umgang mit Sponso-rengeldern. All das würde den Alumni-Gedanken noch weiter befördern und ihmeinen professionellen Rahmen geben.

Davon profitieren alle Beteiligten – dieHochschule, die Absolventen und die an-deren, die sich an diesem Netzwerk beteili-gen – die Wirtschaft, Wissenschaft und Po-litik beispielsweise. Vielleicht kann ja so einSymposium wie dieses nicht nur wichtigeImpulse innerhalb der Hoch-schullandschaft geben, son-dern auch nach außen an diePolitik.

Wichtiger Punkt für einfunktionierendes Alumni-Netzwerk wird es sein, zueinem Interessensausgleichund Erfahrungsaustauschzwischen zentralen und de-zentralen Aktivitäten zukommen. Ziel dieser Bemü-hungen muss es sein, einvielfältiges, auf die Interes-sen der Absolventinnen undAbsolventen zugeschnitte-nes sowie einheitliches An-gebot zu kreieren, das demNetzwerkgedanken verpflich-tet ist. Dazu braucht es Ko-operation und Konkurrenz.

Kooperation meine ich bei:• dem Aufbau von Alumni-Initiativen• der Koordination von Aktivitäten• Abstimmung/Abgrenzung von Arbeits-

gebieten/Angeboten• der Außendarstellung• der Erstellung von Informationsmaterial• der Kontaktvermittlung• der Datenrecherche

Und wenn ich über Konkurrenz spreche,dann meine ich folgende Felder:• die Aufmerksamkeit und den Kontakt-

willen der Alumni

Das Symposium..

Wichtiger Punkt fürein funktionieren-des Alumni-Netzwerkwird es sein, zu einemInteressensausgleich undErfahrungsaustauschzwischen zentralen unddezentralen Aktivitätenzu kommen. Ziel dieserBemühungen muss essein, ein vielfältiges, aufdie Interessen der Absol-ventinnen und Absolven-ten zugeschnittenes so-wie einheitliches Ange-bot zu kreieren, das demNetzwerkgedanken ver-pflichtet ist.

Die Politik mussVorleistungen er-

bringen: Dabei denke ichan das Stiftungs- und

Steuerrecht, an einen un-bürokratischen Umgang

mit Sponsorengeldern.All das würde den

Alumni-Gedanken nochweiter befördern und ihm

einen professionellenRahmen geben.

Politik muss Vorleistungen erbringen

• die damit verbundenen externen/inter-nen Finanzmittel

• das qualitativ beste Alumni-Programm(Leistungskatalog)

• die beste Ausbildung von Absolventin-nen und Absolventen.

Jedoch – und das möchte ich an dieserStelle ausdrücklich betonen – nicht nurinnerhalb einer Universität. Um denAlumni-Gedanken in unserem Land zubefördern, brauchen wir die Kooperationzwischen den Hochschulen, den Aus-tausch zwischen den Akteuren und wirbrauchen auch die Konkurrenz, die guteLeistungen hervorbringt und der Sachedienlich ist.

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Hans-Jürgen Ewers..

Prof. Dr. Hans-Jürgen Ewers ist Präsident der TechnischenUniversität Berlin

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Ludwigs-Universität Freiburg und einigeengagierte Mitarbeiter. Nur durch das Zu-sammenspiel von Universität und Ehema-ligen lässt sich erklären, warum die Grün-dung eines Ehemaligen-Vereins an derUniversität Freiburg schon nach so kurzerZeit so große Erfolge vorweisen kann. DieEhemaligen denken gerne zurück an dieUni Freiburg und ihre Zeit, die sie dortverbracht haben. Und siewollen wiederkommen,wollen über damals undheute sprechen – mit altenBekannten und neuenFreunden. Wollen wissen,was die Universität heutemacht oder mit Gleichge-sinnten eine schöne Zeitverbringen.

Bis aber eine Organisa-tion wie „Alumni Freiburg“das leisten kann, was manvon ihr erwartet – nämlicheine Vereinigung für undvon Ehemaligen und derUniversität zu sein – gilt es,den Boden für solch eine In-stitution zu bereiten. Als dieAlumni-Organisation 1997

Das Symposium..

Wolfgang Jäger

Friendraising –Alumni-Arbeit in Freiburg

Die Erfahrungen bei der Etablierung von „Alumni Freiburg“ zeigen:Vor das Fund-raising muss das Friendraising gesetzt werden. Gefragt sind hier vor allem die In-stitute und Fakultäten, die den Ehemaligen einiges bieten müssen, um sie fürsich zu gewinnen. Nicht unwichtig ist dabei die Frage:Wer ist überhaupt einAlumni?

Bis eine Organisa-tion wie „AlumniFreiburg“ das leistenkann, was man von ihr er-wartet – nämlich eineVereinigung für und vonEhemaligen und der Uni-versität zu sein – gilt es,den Boden für solch eineInstitution zu bereiten.Als die Alumni-Organisa-tion 1997 ins Leben geru-fen wurde, war das er-klärte Ziel vom ersten Se-mester an, die emotiona-len Bindungen der Stu-dierenden an ihre Univer-sität zu verstärken.

Das Studium in Freiburg – daswaren noch Zeiten! Erfolge, Er-innerungen, das eigene Leben!

Das meiste lässt man gerne noch einmalvor dem geistigen Auge lebendig werden.Die eigene „Bude“, die Vorlesung bei Pro-fessor XY, der gute badische Wein, die lan-gen Wanderungen im tief verschneitenSchwarzwald und vor allem die Kommili-tonen und Freunde von damals. Das ver-gisst man nie! Und natürlich der Grund-stein für den beruflichen Erfolg, die Aus-bildung nicht nur in fachlicher, sondernvor allem auch in persönlicher Hinsicht.Die Lehrjahre fürs Leben.

Heute blickt man zurück: Was wohl ausder Bude, dem Professor, dem Wein undvor allem aus den Freunden geworden ist?Keine Ahnung! Längst ist der Kontakt ab-gerissen und an wen sollte man sich wen-den? Aber schön wär’s schon zu wissen,was aus den Erinnerungen und dem einenoder anderen von damals geworden ist....

So oder ähnlich müssen viele Ehemali-ge der Universität Freiburg gedacht haben.So dachte auch die Leitung der Albert-

Was ist wohl aus dem Prof geworden?

ins Leben gerufen wurde, war das erklärteZiel vom ersten Semester an, die emotio-nalen Bindungen der Studierenden an ih-re Universität zu verstärken. Dazu wurdezum Beispiel ein so genannter Erstsemes-ter-Familientag eingeführt, zu der die Erst-immatrikulierten mit ihren Eltern einge-laden werden. Nicht nur die lokale Pressehat diesen Vorstoß zunächst eher belä-chelt. Alle haben erwartet, dass kaummehr als eine Hand voll Leute kommenwürden. Es waren aber dann bereits beider ersten Veranstaltung weit über 1.000Personen. Das zeigt, dass bei den Studie-renden, ihren Eltern und der Öffentlich-keit ein Bedürfnis nach einer ganz ande-ren Einbindung in ihre Universität besteht– diametral zu den bisherigen Gepflogen-heiten, die noch stark auf den Werten und

Gepflogenheiten der 68er-Tradition fußen.Dies definiert auch einen wichtigenGrundsatz für den Aufbau einer Alumni-Organisation: Es ist nicht möglich, ohneinnere Veränderung an der Universität einneues Verständnis bzw. eine neue Stellungder Universität zu etablieren. Dabei ist we-niger an eine Reform der Hochschulver-waltung zu denken, als an eine neue Aus-richtung bzw. Einrichtung zur Betreuungder Studierenden, Reformen beim Lehr-angebot oder bei der Organisation derLehre. Ohne diese Entwicklung kann ei-ne Alumni-Organisation kaum erfolgreicharbeiten. In erster Linie muss die Alumni-Organisation daher als Servicestelle undin einem zweiten Schritt zur Kontaktpfle-ge da sein und nicht als „Spenden-Sam-mel-Verein“ benutzt werden. In einer „ge-

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Alumni-Organisationen können mit gezielten Veranstaltungen dafür sorgen, dass sich Studien-anfänger nicht allein gelassen fühlen, sondern eine emotionale Bindung zur Universität aufbauen.

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sunden“ Alumni Organisation entwickeltsich langfristig ein gewisser Automa-tismus: Erst am Ende dieser Entwicklungwerden Spenden bzw. das Sammeln von

Spenden zu einem selbstver-ständlichen Element derAlumni-Arbeit.

In Freiburg hat man des-halb Friendraising alsgrundlegendes Motto ge-wählt, unter dem „AlumniFreiburg“ nach Ehemaligensucht, sie in immer größererZahl findet und wieder zu-sammenführt. Mittlerweileverfügt „Alumni Freiburg“über rund 29.000 Adressenvon Ehemaligen. Der Steinist ins Rollen gebracht wor-den und beginnt, sich selbstzu bewegen: Alumni-Clubsin Berlin, Freiburg, Ham-burg, Stuttgart, München

und dem Rheinland sowie in Korea, Japanund Taiwan sind entstanden und erfreuensich großer Beliebtheit; 1998 und 2000folgten jeweils mehr als 1.000 Ehemaligeaus aller Welt der Einladung zu unseremAlumni-Treffen in Freiburg. All diese Bei-spiele und der stetige Ausbau der Alum-ni-Idee sprechen eine deutliche Sprache:Den Alumni liegt die Universität am Her-zen.

Und das ist erst der Anfang, dennSchritt für Schritt wird das Angebot für dieAlumni ausgebaut: Von der Fortbildungund Fachvorträgen für und von Alumniüber Praktikums- und Jobangebote vonEhemaligen an Studierende bis hin zuKnow-how-Transfer und direkter Unter-stützung von wissenschaftlichen Projek-ten reicht die Bandbreite des Möglichen.Wirtschaftskontakte, Patenschaften undUniversitätsreformen – die Alumni sindwieder dabei. Ein Geben und Nehmennimmt Form an, das beide Seiten – Uni-

versität und Alumni – wieder zusammen-führt und erneut fest verbindet. Frei nachdem Motto: Die Studienzeit ist nicht län-ger Vergangenheit – sie hat gerade wiederangefangen! Damit dieses Motto Wirk-lichkeit werden kann, müssen die Struk-turen an der Universität an die Anforde-rungen einer Alumni-Organisation ange-passt werden. Innerhalb der UniversitätFreiburg sind die Bezugspunkte der Alum-ni in erster Linie die Institute und die Fa-kultäten und nicht der Rektor bzw. dasRektorat. Das soll aber nicht bedeuten,dass das Rektorat ohne Bedeutung für einefunktionsfähige Alumni-Arbeit ist. Wich-tig ist, dass zentrale Fragen auf allen Ebe-nen und mit beteiligten Stellen innerhalbder Universität abgestimmt werden.

Das Angebot einer Alumni-Organisa-tion entscheidet letztlich über den lang-fristigen Erfolg. Die Frage ist daher: Wasbieten wir den Ehemaligen? Zunächst na-türlich Service, das heißt, Information,Newsletter, Zeitschriften, Alumni-Mee-tings, Karriere-Service, Re-gio- und Interessenclubs,wissenschaftliche Weiterbil-dung oder einen Unishop.Dazu gehört auch die Ver-mittlung von Experten,Internet-Informationen undvieles andere mehr. DieseElemente wurden auch inFreiburg von Anfang an etabliert, vor allem um zeit-nah eine Corporate Identityaufzubauen, ohne die eineAlumni-Organisation nichtfunktionieren kann. Gesprä-che und Reaktionen, auchim Ausland, zeigen, wiewichtig es für die Ehemali-gen ist, dass sie wissen, wasan ihrer Universität passiert. Dieses Be-dürfnis gilt es zu beachten und zu befrie-digen. Das oberste Interesse muss deshalb

Das Symposium..

Der Stein ist ins Rol-len gebracht wor-

den und beginnt, sichselbst zu bewegen: Alum-

ni-Clubs in Berlin, Frei-burg, Hamburg, Stutt-

gart, München und demRheinland sowie in Korea,

Japan und Taiwan sindentstanden und erfreuen

sich großer Beliebtheit;1998 und 2000 folgtenjeweils mehr als 1.000

Ehemalige aus aller Weltder Einladung zu unse-rem Alumni-Treffen in

Freiburg.

Gespräche und Re-aktionen, auch imAusland, zeigen, wiewichtig es für die Ehema-ligen ist, dass sie wissen,was an ihrer Universitätpassiert. Dieses Bedürfnisgilt es zu beachten undzu befriedigen. Das oberste Interesse mussdeshalb einer regelmäßi-gen Information gelten,die die Alumni darüber„auf dem Laufenden“hält, welche Veränderun-gen an der Universitätstattfinden.

einer regelmäßigen Information gelten, diedie Alumni darüber „auf dem Laufenden“hält, welche Veränderungen an der Uni-versität stattfinden. Wenn man dieses zentrale Element vernachlässigt, ist die ge-samte Alumni-Idee von Beginn an zumScheitern verurteilt.

Ein weiterer Schwerpunkt, nicht nur beider Alumni-Arbeit, ist die Etablierung glo-baler Netzwerke unter Universitäten. Die-se Internationalisierung soll langfristig da-zu führen, dass sich verstärkt Universitä-ten desselben Niveaus zusammenfinden.Die Universität Freiburg hat sich deshalbder Vereinigung „Universitas 21“ ange-schlossen, die britische, australische, asia-tische und einige amerikanische Univer-sitäten verbindet. Ein wichtiger Bestand-teil dieser Partnerschaft ist auch, dass dieVorsitzenden der Alumni-Vereinigungensich regelmäßig treffen. Für „Alumni Frei-burg“ erwachsen aus diesem Austauschwertvolle Informationen und Beispiele füreine funktionierende Alumni-Arbeit.

Hat man die Grundsteine für eine funk-tionsfähige Alumni-Arbeit gelegt und dienotwendigen Netzwerke geschaffen, mussman sich intensiv mit dem neuen „Part-ner“, den Ehemaligen, beschäftigen. Da-bei taucht eine zentrale Frage gleich zu Be-ginn auf: Wer oder was sind eigentlichAlumni einer deutschen Universität? AnHand eines Fragebogens wird bei „Alum-ni Freiburg“ erfasst, wo die Interessen-schwerpunkte potenzieller Mitglieder lie-gen. Dabei stellte sich heraus, dass dasInteresse an der Entwicklung und dem Be-such der eigenen Fakultät am größtenwar. Die Erfahrungen mit den Fakultätensind dabei leider sehr unterschiedlich. Diemeisten Anlaufschwierigkeiten gab – undgibt es – in Freiburg mit den philosophi-schen Fakultäten. Dies fußt zum größten

Teil wiederum auf strukturellen Proble-men der deutschen Universitäten; diePhilosophen sind, im Gegensatz zu Juris-ten oder Wirtschaftswissenschaftlern oderMedizinern, doch eher individualistisch inihrem Studium. Es fehlt hier oft die Bin-dung, die Grundlage für ein Wiedersehenin zehn oder zwanzig Jahren ist und des-halb ein Alumni-Angebot interessantmacht. Ein weiteres Problembeim „Design“ einer Alum-ni-Organisation ist die Aus-wahl der Ehemaligen – werist Ehemaliger: Nur wer dasExamen an der UniversitätFreiburg gemacht hat? Nein.In Freiburg ist die Mitglied-schaft bei „Alumni Frei-burg“ unabhängig von Ab-schluss oder Studiendauer.Damit hat jeder ehemaligeStudierende – selbstver-ständlich gilt dies auch fürMitarbeiter, Professoren undGäste – die Möglichkeit, An-schluss und Kontakt nach Freiburg undan die Universität zu halten. Das ist, vorallem wenn man einmal an Austauschstu-denten oder Gastwissenschaftler denkt,ein entscheidender Erfolgsfaktor. In Frei-burg gibt es viele Alumni – beispielsweiseden grünen Politiker Rezzo Schlauch, dernur zwei Semester in Freiburg studiert hat– die potenzielle Mitglieder von „AlumniFreiburg“ sind, obwohl sie nicht ihre ge-samte Studienzeit in Freiburg verbrachthaben. Damit reagiert man auf ein spezi-fisch deutsches Problem: In der Vergan-genheit wurde von den Studierenden er-wartet, dass sie die Universität währenddes Studiums wechseln.

So viel versprechend und sinnvoll eineAlumni-Organisation auch ist, man darfdie Probleme, die bei der Etablierung undImplementierung solch einer Struktur auf-treten, nie aus den Augen verlieren. Das

39

Wolfgang Jäger..

In Freiburg ist dieMitgliedschaft bei„Alumni Freiburg“ unab-hängig von Abschlussoder Studiendauer. Damithat jeder ehemalige Stu-dierende – selbstver-ständlich gilt dies auchfür Mitarbeiter, Professo-ren und Gäste – die Mög-lichkeit, Anschluss undKontakt nach Freiburgund an die Universität zuhalten.

Globale Netzwerke etablieren

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größte Problem bei der Gründung einerAlumni-Organisation ist zunächst die Er-mittlung aktueller Adressen ehemaligerStudierender. In Freiburg wurde dasSchneeballsystem als Erfolg versprechendeVorgehensweise genutzt. Die Erfahrungzeigt, dass, egal, wie man vorgeht, die Be-reitschaft, Adressen zu nennen, dann be-sonders groß ist, wenn attraktive Pro-gramme und Angebote die Alumni ermu-tigen, ihre Erfahrungen weiterzugebenbzw. „Alumni Freiburg“ anderen zu emp-fehlen. Besonders bei Meetings und Club-treffen ist die Bereitschaft zur aktiven Mit-arbeit der Alumni groß. Natürlich fungiertauch das Wissen darum, dass prominentePersönlichkeiten an der Universität stu-diert haben, als Anreiz, Adressen zu lie-fern bzw. selbst Mitglied bei „Alumni Frei-burg“ zu werden. Den „Promi-Faktor“sollte man als Multiplikator nicht unter-schätzen. Für „Alumni Freiburg“ sind Na-men bzw. Alumni wie Alfred Biolek oderBodo H. Hauser Werbung, die eine gewis-se Attraktivität ausüben.

Stimmen die Werbung und nicht zuletztdie Grundlagen, vor allem über einen um-fassenden Adressenpool, müssen auch diestrukturellen Voraussetzungen für eine va-lente Alumni-Organisation vorhandensein: „Alumni Freiburg“ wurde daher alsVerein mit der Zielsetzung der Förderungvon Wissenschaft, Forschung und Lehreder Albert-Ludwigs-Universität gegründet;dies geschah in erster Linie aus Gründender Gemeinnützigkeit. Die Vereinsformbietet die Möglichkeit, eine selbstständi-ge Förderungseinrichtung zu gründen.Personell wie organisatorisch sind im Ver-ein verschiedene Einrichtungen der Uni-versität, in erster Linie Kommunikationund Presse, mit der Stabsstelle des Rektorsverbunden. Die starke Einbindung der Öf-

fentlichkeitsarbeit an „Alumni Freiburg“hat sich sehr bewährt, weil „Alumni Frei-burg“ ein Baustein innerhalb einer neuenCorporate Identity ist, und die wiederumein zentrales Element der Öffentlichkeits-arbeit darstellt.

In Deutschland ist unbestreitbar die Be-reitschaft vorhanden, sich für seine AlmaMater auch finanziell zu engagieren. Die-se Bereitschaft kann aber nur dann erfolg-reich genutzt werden, wenn das Konzeptüberzeugend ist und das Angebot stimmt.In Deutschland wird dabeinoch zu oft der Fehler ge-macht – gerade wenn manmit Industriellen spricht,wird das sehr deutlich – dassman für eine relativ abstrak-te Sache oder für eine Orga-nisation Geld will, die nochzu isoliert vom universitärenAlltag und den damit ver-bundenen Werten erscheint.Ziel muss es also sein, übereine funktionstüchtige Struk-tur Angebot und Inhalt so zugestalten, dass man in einerüberzeugenden Position ist,um Geld für bestimmte Pro-jekte einfordern zu könnenund dann auch zu bekom-men. Vorbilder sind hier si-cher die amerikanischenUniversitäten: Dort sind dieUnterstützungen durch dieAlumni, egal ob durch die Spende einerComputerausrüstung oder der Finanzie-rung eines Forschungsprojektes, längstAlltag und fester Bestandteil der Univer-sitätskultur.

Für Freiburg und seine Alumni-Orga-nisation ist noch etwas sehr wichtig, wasvielleicht in einer Stadt wie Berlin oderHamburg eine eher untergeordnete Rollespielt: die Verbindung von Stadt und Uni-versität. Vor allem im Ausland wird kaum

Das Symposium..

In Deutschland istunbestreitbar dieBereitschaft vorhanden,sich für seine Alma Materauch finanziell zu enga-gieren. Diese Bereitschaftkann aber nur dann er-folgreich genutzt wer-den, wenn das Konzeptüberzeugend ist und dasAngebot stimmt. InDeutschland wird dabeinoch zu oft der Fehler ge-macht, dass man für einerelativ abstrakte Sacheoder für eine Organisa-tion Geld will, die noch zuisoliert vom universitärenAlltag und den damit ver-bundenen Werten er-scheint.

Bausteine der neuen Corporate Identity

ein Unterschied gemacht zwischen derUniversität Freiburg und der Stadt Frei-burg. Das war für „Alumni Freiburg“ vonAnfang an der Grund, intensiv mit derStadt Freiburg – vor allem mit dem Ober-bürgermeister der Stadt – zusammenzuar-beiten. Ausdruck dieser engen Verbindungsind die Alumni-Meetings: Sie finden alsgemeinsame Veranstaltung von Stadt undUniversität statt. Freiburg nutzt dabei diebereits beinahe „perfekte“ Corporate Iden-tity der Stadt Freiburg, die nicht nur inter-national bekannt ist, sondern auch inDeutschland als nahezu einmalig angese-hen werden muss. Mit Freiburg soll aberin Zukunft nicht mehr nur das Münsterund der Schwarzwald assoziiert werden–durch „Alumni Freiburg“ wird die Uni-versität auch in der Perzeption von außenzu einem Element der Corporate Identity.Und damit zu einem Grund, beide oft undgerne zu besuchen bzw. zu unterstützen.

41

Wolfgang Jäger..

Professor Dr. Wolfgang Jägerist Präsident der UniversitätFreiburg

42

Um gezielte Alumni-Arbeit leistenzu können, ist es notwendig,sich der hierfür bestehenden Be-

dingungen bewusst zu sein. Drei Punktesind dabei von besonderer Bedeutung:

Erstens: Es fehlt die Bindung der Stu-dierenden an die Hochschulen und damitauch die Bindung der Absolventen an dieHochschule. Es mangelt Studenten und

Absolventen an Identifika-tion mit der Hochschuleund in Folge davon auch ander Bereitschaft, sich inten-siv für die Hochschule zuengagieren. Ebenso gravie-rend ist, dass die fehlendeBindung dazu führt, dassAbsolventen keine Bot-schafterfunktion überneh-

men und der Hochschule damit ein wir-kungsstarker „Werbefaktor“ nicht zur Ver-fügung steht.

Zweitens: Alumni-Arbeit war bisherkein – oder zumindest kein bedeutender– Bestandteil der Hochschulstrategie. Des-halb fehlen beispielsweise ganz grundle-gende Daten über die Ehemaligen. Es feh-len nicht nur Adressen und damit der Zu-gang zu den Alumni, sondern auch das

Wissen um Präferenzen der Hochschulab-solventen und über deren Einstellung zuihrer ehemaligen Hochschule. Darüberhinaus ergibt sich noch eine weitere Kon-sequenz aus der fehlenden Integration derAlumni-Arbeit in die Hochschulstrategie:Es stehen keine oder nur sehr begrenzteRessourcen für Alumni-Arbeit zur Verfü-gung.

Der dritte entscheidende Faktor, der dieAusgangssituation beschreibt, heißt „Kon-kurrenz“. Fachbereiche, teilweise einzelneLehrstühle oder die Hochschule als Gan-zes versuchen, den Zugang zu ihrenjeweiligen Alumni zu bekommen. Folgeist, dass die Chancen, die mit der Alumni-Arbeit verbunden sind, durch „Kirch-turmdenken“ und das Verfolgen meistkurzfristiger, finanzieller Ziele nicht voll-ständig genutzt werden. Jede Alumni-Or-ganisation innerhalb der Hochschule ver-sucht, die ehemaligen Studierenden derHochschule für sich zu gewinnen. DieseErgebnisorientierung ist fatal, vor allemdann, wenn der gleiche Absolvent vonverschiedenen Seiten mit höchst unter-

Das Symposium..

Lars Tutt

Alumni-Arbeit und Hochschulstrategie

Alumni fallen nicht vom Himmel. Sie müssen vielmehr behutsam, mit einer stu-fenweisen Strategie an die Hochschule gebunden werden. Viele erstklassigeAlumni-Konzepte scheitern, weil sie den zweiten Schritt vor dem ersten tun:Vordem Aufbau einer Alumni-Community steht die Betreuung zukünftiger Alumniwährend des Studiums.

Es mangelt Studen-ten und Absolven-

ten an Identifikation mitder Hochschule und in

Folge davon auch an derBereitschaft, sich intensivfür die Hochschule zu en-

gagieren.

Falsche Konkurrenz um die Alumni

schiedlichen, zum Teil widersprüchlichenBotschaften angesprochen wird.

Neben diesen hochschulspezifischenAspekten sind zwei weitere Rahmenbe-dingungen der Alumni-Arbeit zu beach-ten. Erstens: Hohes Unterstützungspoten-zial einer Person ist nicht mit hoherUnterstützungsbereitschaft gleichzusetzen– oder anders gesagt: Nicht jeder, der hel-fen könnte, muss auch helfen wollen. Dasheißt, die Hochschule muss ihren Absol-venten mehr bieten, damit aus einem po-tenziellen Unterstützer ein tatsächlicherUnterstützer wird. Zweitens: PersönlichesInteresse an einer Hochschule kann auchbei denen, die an der Hochschule studierthaben, nicht vorausgesetzt werden. Das isteine unmittelbare Folge der bereits darge-stellten fehlenden Bindung und gilt fürPersonen, die ihr ganzes Studentenlebenan einer Hochschule verbracht haben,aber in noch viel höherem Maße für die-jenigen, die eine Hochschule nur „auf derDurchreise“ besucht haben. Derzeit istallerdings der Trend zu beobachten,Alumni-Arbeit nach dem Prinzip „Bloßniemanden vergessen, der einmal dieHochschule betreten hat“ zu betreiben –

mit entsprechend geringen Aussichten aufErfolg und hohen Streuverlusten in derKommunikation.

Grundsätzlich existieren drei Wege, En-gagement zu mobilisieren. Emotionales In-volvement wecken, steht hier an ersterStelle. Bei solchem Involvement handelt essich um die stärkste Art der Motivation,die Engagement aus reiner emotionalerVerbundenheit zur Hochschule nach sichzieht. Auf Grund der bislang fehlendenBindung ist solches Engagement derzeitallerdings kaum zu erreichen.

Die zweite Möglichkeit, Engagement zuwecken, nutzt das originäre Sachinteressevon Alumni. Zu denken ist hier beispiels-weise an den Sporttaucher, der die Mee-resforscher an der Hochschule unterstützt.Solches Sachinteresse besteht aber voll-kommen unabhängig von der Frage, ob je-mand Alumni ist oder nicht. Die Alumni-Eigenschaft kann hier lediglich verstär-kend wirken, weil jemand, der um dieVerhältnisse an „seiner“ Hochschule weiß,und dem bekannt ist, wo Förderbedarf be-

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Die stärkste Motivation für das Engagement von Ehemaligen ist emotionales „Involvement“ – werseiner ehemaligen Hochschule gegenüber positive Gefühle hegt, unterstützt sie auch eher.

Sachinteresse der Absolventen nutzen

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steht, sich in einer ganz anderen Weiseeinbringen wird als jemand, der überhauptkeine Beziehung, und auch kein Wissenüber die Institution, die er ideell oder fi-nanziell unterstützen möchte, besitzt.

Die dritte Möglichkeit, Engagement zuwecken, ist die institutionelle Einbezie-hung. Dabei wird ein Absolvent durch Be-teiligung an Entscheidungen der Hoch-schule zu einem Verantwortlichen ge-macht. Solche Beteiligung kommt nur füreinen kleinen Kreis von Alumni in Frage,ist dort allerdings von höchster Wirksam-keit. Wer in Entscheidungen über Projek-te an Hochschulen eingebunden ist undsich für Projekte an Hochschulen verant-wortlich fühlt, der wird ein weitergehen-des ideelles und finanzielles Engagementfür diese Projekte später wohl kaum ver-wehren. Die Herausforderung für dieHochschulen, die sich hieraus ergibt, be-steht darin, solche Bereiche zu identifizie-ren, in denen Alumni sinnvoll in Ent-scheidungen einbezogen werden können.Teilweise existieren an Hochschulen be-reits Alumni-Beiräte mit unklarer Aufga-benstellung, weil dort zwar die institutio-nelle Einbeziehung versucht worden ist,eine echte Strategie hierfür allerdings fehlt.

Auf dieser schwierigen Ausgangslagemüssen Alumni-Strategien aufbauen. Hieraus ergibt sich das folgende ideale Vor-gehensmodell. Es umfasst die drei StufenKultivierung, Aktivierung und Bindung.

Viele Hochschulen versuchen derzeit mitder 2. Stufe, also der Aktivierung derAlumni, zu beginnen und erzielen dabeinicht immer den gewünschten Erfolg. DerGrund hierfür ist klar: Da bei vielen Ab-solventen die emotionale Bindung fehltund die Hochschulen wegen geringer Er-fahrung über bescheidenes Wissen überihre Alumni verfügen, erreichen sie nurdie Gruppe derjenigen, die ein originäresSachinteresse für die Hochschule und ihreArbeit mitbringen.

Langfristig erfolgreich wird Alumni-Arbeit sein, die auf eine breite Basis emo-tional gebundener Absolventen zurück-greifen kann. Voraussetzungen hierfürschaffen aber nicht guteAlumni-Konzepte, sonderndie Leistung der Hochschu-le während der Studienzeit,also die Betreuung der Stu-dierenden bevor diese zuAbsolventen werden.

Die wesentliche Heraus-forderung für Hochschulenliegt daher im Bereich derKultivierung. Die Beschäfti-gung mit Alumni-Strategienhat deutlich gemacht, dasseine Reihe sehr guter, origineller undinteressanter Alumni-Programme existie-ren. Es liegt überwiegend nicht an diesenAnsätzen, dass Alumni-Konzepte schein-bar nicht funktionieren, sondern Ursachenfür Fehlschläge sind vielfach darin zu su-chen, was vor dem Studienabschluss inder Hochschule mit den Studierenden pas-siert ist.

Eine Anmerkung zum Übergang zwi-schen den einzelnen Phasen, Kultivierung,Aktivierung, Bindung: Den Alumni mussdie Chance gegeben werden, in Absolven-tenprogramme hineinzuwachsen. Sie dür-fen zu keinem Zeitpunkt den Übergangzwischen den einzelnen Stufen als Brucherleben. Aus dieser Erkenntnis heraus

Das Symposium..

Die wesentlicheHerausforderungfür Hochschulen liegt da-her im Bereich der Kulti-vierung. Die Beschäfti-gung mit Alumni-Strate-gien hat deutlich ge-macht, dass eine Reihesehr guter, origineller undinteressanter Alumni-Programme existieren.

Abbildung 1: Bindung von Alumni

wurde in einem Kooperationsprojekt zwi-schen dem CHE und der TUMTECHGmbH an der TU München ein Stufen-modell der Unterstützung entwickelt

Am Anfang einer solchen Leiter der Unter-stützung steht das Angebot der Hoch-schule an den Absolventen – ein möglichstniederschwelliges Angebot, bei dem eineLeistung mit ganz geringen oder keinerGegenleistung verknüpft zunächst einmalan den Absolventen herangetragen wird.Das Angebot könnte beispielsweise nur ei-ne lebenslange E-Mail-Adresse auf demHochschul-Server sein. Die Gegenleistungdafür besteht lediglich darin, dass der Ab-solvent den Kontakt zu seiner Hochschu-le nicht abbricht. Auf höheren Stufen wer-den Alumni dann Möglichkeiten angebo-ten, sich stärker in die Hochschule einzu-bringen. Dabei sind die Schritte zwischendiesen einzelnen Stufen so anzulegen, dasses sehr leicht fällt, die nächste Stufe zu er-reichen. Keinesfalls darf es als großerSchritt wahrgenommen werden, die nächs-te Stufe der Unterstützung zu erreichen.Auf diese Weise werden die wenigstenAlumni das Erklimmen der nächsten Stu-fe verweigern. Für die Ausgestaltung dereinzelnen Elemente innerhalb des Modellsgibt es kein Patentrezept. Es hängt sehrstark von den Bedingungen an der einzel-nen Hochschulen und von den Präferen-zen der Alumni – über die wir im Momentnoch unglaublich wenig wissen – ab, wieLeistungen und Gegenleistungen optimalzu gestalten sind.

Die Ausgestaltung eines solchen Modellshaben CHE und TUMTECH versucht. ImMittelpunkt stand dabei eine spezielleGruppe von Alumni. Das Projekt bezogsich auf TOP-Alumni, also solche Absol-venten, die eine herausragende wirt-schaftliche, gesellschaftliche oder politi-sche Position erreicht haben. Das Projektzielte darauf ab, diese Personen zunächstzu identifizieren und parallel dazu Kon-zepte für die Alumni-Arbeit zu entwi-ckeln. Diese Konzepte wurden anschlie-ßend mit einigen der TOP-Alumni disku-tiert, um herauszufinden, welche Maß-nahmen geeignet sind, um die Bindungund das Engagement dieser Personen-gruppe zu fördern. Dazu wurden zahlrei-che hochkarätige Vertreter aus Wirtschaftund Politik befragt.

Unabhängig von der zum Teil ausge-sprochen positiven Resonanz auf einzelneIdeen für die Alumni-Arbeit war es er-staunlich, dass sich selbst Top-Managermit extrem dichten Terminkalender eineStunde Zeit genommen haben, um mit derTU München und dem CHE zu diskutie-ren, welche Kooperationsformen im Rah-men der Alumni-Arbeit umzusetzen sind.Wenn der Zugang zu solchen Persönlich-keiten für eine Hochschule möglich ist,dann müsste dies doch ermutigen, auchall jene Alumni mit einem weniger dich-ten Terminkalender für die Hochschulegewinnen zu können.

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Lars Tutt..

Lars Tutt ist Mitarbeiter derPresse- und Öffentlichkeitsar-beit Direct Group der Bertels-mann AG

Abbildung 2: Stufenmodell der Unterstützung

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Im vorhergehenden Beitrag wurde zwi-schen den der Alumni-Bindung voran-gehenden Phasen der Kultivierung und

Aktivierung unterschieden. Die meistenBeiträge des Symposiums haben sich derAktivierung gewidmet. Dieser Beitrag wirftnoch einmal ein Schlaglicht auf die fürden Erfolg eines Alumni-Konzeptes we-sentliche Phase der Kultivierung. Auf Ba-sis der Ergebnisse einer empirischen Stu-die kann nachgewiesen werden, dass derGrundstein für die Alumni-Gewinnung

bereits während des Studi-ums gelegt wird. Wenn sichbereits während des Studi-ums eine Distanz zwischenHochschule und Studieren-dem aufgebaut hat, werdenAbsolventen gegen Werbe-maßnahmen von Alumni-Clubs weitestgehend im-mun sein.

Die Studie zur HochschulbindungDie Fragen, was Hochschulbindung kon-kret bedeutet und wie die Hochschule mitdieser Aufgabe umgehen soll, waren dieLeitgedanken des Projektes Hochschul-bindung. Im Rahmen eines Pilotprojekteszwischen CHE und dem Lehrstuhl Mar-

keting I der Universität Hannover wurdetheoriegeleitet ein Modell der Determi-nanten der Hochschulbindung erarbeitetund anhand einer Stichprobe von zweiUniversitäten und fünf Fachhochschulen(insgesamt 1.764 Exmatrikulierte desSommersemesters 1998 sowie des Win-tersemesters 1998/1999) unter Einsatz derKausalanalyse LISREL überprüft.

Ergebnisse der Studie im Alumni-KontextNeben allgemeinen Aussagen zur Hoch-schulbindung (Weiterempfehlungs-, Wie-derwahlbereitschaften) lässt die Studieauch Aussagen im Kontext der Alumni-Bindung (Beitrittsbereitschaft zu einemEhemaligenverein, Bereitschaft zum wei-teren Kontakt) zu. Insgesamt lassen sichdrei wesentliche Schlussfolgerungen mitBlick auf Alumni aus den Ergebnissenziehen.

Erste Schlussfolgerung: Die Bereitschaft, ei-nem Ehemaligenverein beizutreten, hängt imWesentlichen von dem emotionalen Com-mitment, der akademischen Integration undder Qualität der Lehre ab. Alle drei Deter-minanten erfordern Maßnahmen währenddes Studiums, nicht nach Studienende.

Das Symposium..

Frank Ziegele und Markus Langer

Alumni-Arbeitbeginnt im Studium

Eine empirische Studie zeigt: Durch Qualitätsmanagement und eine das emotio-nale Commitment steigernde Integration der Studierenden in das akademischeSystem wird die Bereitschaft, sich als Alumni an die Hochschule zu binden, posi-tiv beinflusst.

Auf Basis der Ergeb-nisse einer empiri-

schen Studie kann nach-gewiesen werden, dassder Grundstein für die

Alumni-Gewinnung be-reits während des Studi-

ums gelegt wird.

Das Modell der Hochschulbindung (vgl.Abb. 1) begreift die „Beziehungsqualität“zwischen Studierenden respektive Alumniauf der einen und der Hochschule auf deranderen Seite als zentrale Determinanteder Hochschulbindung. Die Beziehungs-qualität selbst ist ein komplexes Kon-strukt, welches aus den interdependentenKomponenten Qualität der Lehre, Ver-trauen und Commitment besteht. UnterAdaption des Drop-Out-Modells von Tin-to werden die Integration des Studieren-den in das System der Hochschule sowiedessen externe Commitments als weitere,die Hochschulbindung indirekt erklären-de, Determinanten integriert.

Vor dem Alumni-Hintergrund wurdedie abhängige Variable auf die beidenItems reduziert, die die Alumni-Bindungrepräsentieren. Die in Abbildung 1 ange-gebenen Werte an den Pfeilen zwischen

den verschiedenen Konstrukten sind sogenannte Pfadkoeffizienten, die Auf-schluss über die Stärke des Zusammen-hangs geben. Sie können Werte von –1 bis+1 annehmen, wobei der Einfluss einesKonstruktes auf ein anderes mit steigen-dem Wert der Pfadkoeffizienten zunimmt.Die Ergebnisse weichen in Teilen vom all-gemeinen Modell der Hochschulbindungab. Das emotionale Commitment hat imModell der Alumni-Bindung den größtenGesamteffekt (direkte und indirekte Ef-fekte) auf die Alumni-Bindung (0,63).Danach folgt die Qualität der Lehre miteinem Einfluss von 0,56. Deutlich wirddie besonders starke Bedeutung der Inte-gration der Studierenden in das akademi-sche System, die einen Gesamteinflussvon 0,24 auf die Hochschulbindung hat.Integration in das akademische Systembeinhaltet Aspekte wie die regelmäßige

47

Wer sein Diplom in der Tasche hat, kehrt seiner Hochschule häufig für immer den Rücken – die Stu-die „Hochschulbildung“ zeigt, dass 35 % der Absolventen für jegliche Alumni-Arbeit verloren sind.

48

Teilnahme an extracurricularen Veranstal-tungen der Hochschule, regelmäßige Teil-nahme an eigeninitiierten studentischenArbeitsgruppen, Engagement in den Gre-mien der Hochschule sowie regelmäßigeGespräche mit Lehrenden. Das so genann-te emotionale Commitment stellt eine emp-fundene Verpflichtung der Alumni gegen-über Hochschule und Fachbereich dar.

Interessant ist zudem, dass für die Alumni-Bindung die Integration in das akademi-sche System eine sehr viel größere Rollespielt als die Integration in das soziale Sys-tem. Das heißt ein reges soziales Leben mitKommilitonen kann diese Alumni-Bin-dung nicht bewirken, dafür ist vielmehrdie akademische Komponente mit denoben angesprochenen Kennzeichen ent-scheidend. Dieses Ergebnis unterstreichtnoch einmal die Bedeutung der Bemü-

hungen wie sie z. B. in den USA praktiziertwerden, Alumni und Studierende jenseitsder klassischen Gremien aktiv in das aka-demische Leben einzubinden.

Ferner wird deutlich, dass eine allei-nige Fokussierung auf das emotionaleCommitment (wie sie häufig propagiertwird und was seinen Ausdruck in „Mer-chandising-Artikeln“ und Ähnlichem fin-det) unzureichend ist. Die wahrgenom-mene Qualität der Lehre ist eine wesent-liche Determinante der Alumni-Bindungund macht sich fest an Eigenschaften wieder Qualität des Lehrangebotes, der Be-treuung, der Prüfungen, der Dienstleis-tungen, des Lehrpersonals, der Infra-struktur sowie der Freizeit- und Erho-lungsangebote (Reihenfolge entsprichtabnehmender Wichtigkeit). Hinter jederdieser Qualitätsdimensionen verbergensich weitere Variablen, die eine noch de-tailliertere Auswertung und Ursachena-nalyse gestatten.

Das Symposium..

Abbildung 1: Das Modell der Alumni-Bindung

Akademische Komponente entscheidet

Zweite Schlussfolgerung: Es gibt den Typusdes ungebundenen Examinierten, der aufGrund seiner Erfahrungen während des Stu-diums für die weitere Alumni-Arbeit verlo-ren ist.

Auf Basis der vorliegenden Daten könnenverschiedene Typen von Exmatrikuliertengebildet werden. Dazu wurde mittels ei-ner Diskriminanzanalyse überprüft, obsich mit den Indikatoren der Hochschul-bindung das tatsächliche Verhalten derExmatrikulierten, d. h. Examen, Abbruchoder Wechsel prognostizieren lässt. Abbil-dung 2 macht deutlich, dass dies nur sehrbegrenzt der Fall ist. Die sich ergebendeZuordnung wurde als Basis der Typisie-rung verwendet. Es lassen sich auf aggre-gierter Ebene insgesamt vier Typen vonExaminierten identifizieren.

Die Ursache für diese Zuordnungen zuden Typen liegt in den Aussagen der Be-fragten zu den Indikatoren der Hoch-schulbindung. Aus Abbildung 3 lässt sichentnehmen, dass es Abbrecher bzw.Wechsler gibt, die ähnlich positive In-tentionen haben wie die Mehrzahl derer,die die Hochschule mit Examen verlas-sen haben. Auf der anderen Seite gibt esExaminierte, die genauso negative Bin-dungsintentionen haben wie die Mehr-

zahl der Abbrecher und Wechsler. Aufdieser Basis wurden die vier Typen dergebundenen Examinierten und der ge-bundenen Abbrecher/Wechsler auf dereinen und der ungebundenen Exami-nierten und ungebundenen Abbrecherund Wechsler auf der anderen Seite ge-bildet.

Als Konsequenz lässt sich festhalten,dass rund 35 % der Absolventen in derStichprobe für jegliche Art von Alumni-Arbeit verloren sind. Sie sind der Hoch-schule gegenüber genauso negativ einge-stellt wie frustrierte Studienabbrecher.Abbildung 3 macht die geringe Beitritts-bereitschaft dieser Gruppe zu einem Ehe-maligenverein deutlich. Diese geringeBeitrittsbereitschaft hat ihre Wurzeln,und das ist das Fatale, bereits in der Pha-se des Studiums, was nochmals unter-streicht, dass Alumni-Arbeit schon wäh-rend des Studiums beginnt. Gerade aufEbene einzelner Fachbereiche kann die-ser Befund die mitunter geringe Reso-nanz auf Alumniaktivitäten erklären hel-fen.

Mit dem hier vorgestellten Verfahrenlassen sich auch für einzelne Hochschu-len und Fachbereiche entsprechendeAnalysen durchführen. Damit existiert ei-ne Grundlage für ein systematisches Ma-nagement der Voraussetzungen für er-folgreiche, zielorientierte und strategi-sche Alumni-Arbeit.

49

Frank Ziegele und Markus Langer..

Abbildung 2: Typologie der Exmatrikulierten

Jeder Dritte für Alumni-Arbeit verloren

50

Dritte Schlussfolgerung: Das Modell liefertAnsatzpunkte für ein erfolgreiches Alumni-Bindungsmanagement.

Um die Voraussetzungen für Alumni-Ar-beit zu schaffen, kann auf Basis des Modellsein Bindungsmanagement konzipiert wer-den. Die Studie definiert abhängige undunabhängige Variablen und bietet damitAuswertungsmöglichkeiten, die eine In-formationsgrundlage für Maßnahmen dar-stellen. Die Studie sollte als Teil eines Ma-nagementansatzes verwendet werden unddas Bindungsziel mit hochschulinternenSteuerungsinstrumentarien wie Leitbild-entwicklung, Finanzierung und Zielver-einbarungen koppeln.

Ein Bindungsmanagement durchläuftdabei idealerweise die Phasen der Strategi-schen Planung der Hochschule, der Bin-dungsdiagnose, der Kommunikation, Ak-tivierung und Priorisierung, der Maßnah-menentwicklung und -planung sowie derUmsetzung und des Erfolgscontrolling. Das

mit dem Konzept der Hochschulbindungzur Verfügung stehende Instrumentariumgibt dabei insbesondere in den Phasen derBindungsdiagnose und des Erfolgscontrol-ling Hilfestellung, indem es eine Stärken-und Schwächenanalyse ermöglicht, aus dersich zudem Prioritäten ableiten lassen.

Auf Basis der Daten lässt sich neben denBeurteilungen auch eine Bestimmung derWichtigkeiten vornehmen, was zumindestim Kontext von Absolventenbefragungenein Novum darstellt. Durch die gleichzei-tige Abbildung der Beurteilungen undWichtigkeiten in einem Diagramm entstehtein Entscheidungsportfolio, das die Grund-lage für die weitere Arbeit sein kann. Ab-bildung 4 beinhaltet ein solches Portfolio.Während auf der Abszisse die Bedeutungabgetragen wird, findet sich auf der Ordi-nate die jeweilige Beurteilung. Auf dieseWeise lassen sich alle Aspekte der Qualitätder Lehre in dem Entscheidungsportfolioverorten. Die Dringlichkeit der Bearbeitungder Qualitätsaspekte nimmt dabei von un-

Das Symposium..

0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0Typ 4: ungebundene Wechsler/AbbrecherTyp 3: gebundene Wechsler/Abbrecher

Typ 2: ungebundene ExaminierteTyp 1: gebundene Examinierte

Beitritt Ehe-maligenverein

WiederwahlHochschule

WiederwahlStudiengang

KontakteFachbereich

Weiterempf.Hochschule

Weiterempf.Studiengang

Abbildung 3: Bindung der Exmatrikuliertentypen

ten links nach oben rechts zu. Durch Ein-ziehen von normativen Grenzen zwischenwichtig und unwichtig sowie zwischen gutund schlecht ergeben sich vier Quadran-ten, von denen der obere rechte Quadrantdie Aspekte enthält, die vorrangig zu bear-beiten sind. Im Beispiel würde die Emp-fehlung mit Blick auf die Zielgruppe derungebundenen Examinierten einer Fach-hochschule lauten, vorrangig die Qualitätvon Dienstleistungen, Lehrangebot, Prü-fungen und Betreuung zu steigern. Bisherstützten sich Absolventenstudien nur aufdie Beurteilungsdimension; im vorliegen-den Beispiel hätte dies auch eine Prioritätfür Infrastrukturmaßnahmen ergeben.Durch den Bewertungsmaßstab kann nunjedoch erkannt werden, dass die Infra-struktur zwar schlecht beurteilt wird, dassman damit in Bezug auf das intendierteBindungsziel jedoch wenig erreichen kann.

FazitEs wird deutlich, dass Alumni-Arbeit nichtisoliert betrachtet werden kann, sondernihre Wurzeln bereits während des Studiumshat und mithin in eine Gesamtstrategie derHochschule integriert werden muss. Dievorgestellte Studie liefert die dafür not-wendigen Informationen und Daten, diedie Identifikation der Erfolgsfaktoren einerKultivierung der Alumni ermöglichen.Durch Qualitätsmanagement und eine dasemotionale Commitment steigernde Inte-gration der Studierenden in das akademi-sche System wird die Bereitschaft, sich alsAlumni an die Hochschule zu binden, po-sitiv beinflusst. Zudem ist es möglich, ziel-gruppenspezifisch verschiedene Typen vonExmatrikulierten und damit auch vonAlumni zu bearbeiten. Die Nützlichkeit desInstrumentes und die Relevanz des Themaserweist sich auch darin, dass zumindest ei-ne der beteiligten Hochschulen das Zielder Hochschulbindung explizit in ihremZielkatalog verankert hat und auf Basis der

vorliegenden Daten und Modelle nun da-bei ist, ein Bindungsmanagement in Ver-bindung mit Zielvereinbarungen zu im-plementieren.

Weitere Publikationen zum Thema:Langer, M. F.; Ziegele, F.; Hennig-Thurau, Th.[2001]: Hochschulbindung – Entwicklung ei-nes theoretischen Modells, empirische Über-prüfung und Ableitung von Handlungsemp-fehlungen für die Hochschulpraxis (Lehr-und Forschungsbericht Nr. 48 des LehrstuhlsMarketing I: Markt und Konsum an der Uni-versität Hannover) (Download unterwww.che.de/html/downloads.htm)Hennig-Thurau, Th.; Langer, M.F.; Hansen,U. [2001]: Modeling and Managing StudentLoyalty: An Approach Based on the Conceptof Relationship Quality, in: Journal of Ser-vice Research, Vol. 3, Nr.4, S. 331 – 344

51

Frank Ziegele und Markus Langer..

Abbildung 4: Entscheidungsportfolio Qualität der Lehre (Auswertungsbeispiel für die ungebundenen Examiniertenan einer Fachhochschule)

Frank Ziegele (l.) und Markus Langer sind wissenschaftliche Mit-arbeiter beim Centrumfür Hochschulentwick-lung (CHE) in Gütersloh

52

L assen Sie mich zunächst kurz be-schreiben, um was für eine Univer-sität es sich bei der Universität Bir-

mingham handelt. Mit ungefähr 23.000Vollzeit-Studierenden ist es nach briti-schen Maßstäben eine große Universität.Sie wird weitgehend aus öffentlichen Mit-teln finanziert und hat einen besonderenSchwerpunkt in der Forschung. Von denStudierenden haben 6.000 bereits einenersten akademischen Abschluss und be-treiben als Postgraduierte forschungs-orientierte weiterführende Studien. DieUniversität arbeitet auf breiter Grundlageund betreibt Forschung und Lehre inpraktisch jeder Disziplin. Sie ist jetzt ge-nau 100 Jahre alt. Moderne Trends fest imBlick, bezeichnen wir uns als nachfrage-induziert, marktfokussiert und klientel-orientiert.

Vor zehn Jahren gab es an der Univer-sität Birmingham keinerlei Aktivitäten imBereich der Beziehungen zu Ehemaligen.In der Zwischenzeit haben wir auf diesemSektor eine effiziente Politik eingeführtund meinen, dass wir heute eins der amweitesten entwickelten und ausgereiftes-

ten Systeme in Großbritannien besitzen.Zu Beginn schauten wir nach Nordameri-ka. Wie auch Sie, so hatten wir wunder-bare Geschichten darüber gehört, was inNordamerika durch Beziehungen zu denEhemaligen insbesondere bei der Geldbe-schaffung erreicht worden war. Wir schau-ten sehr genau hin und kamen zu demSchluss, dass es von Nordamerika viel zulernen gab und dass wir nichts ablehnensollten, nur weil es fremd oder neu er-schien. Wir haben durch Fallstudien undInteraktion mit einzelnen Universitäten vie-les gelernt, aber wir habenauch gefolgert, dass es kultu-relle Unterschiede zwischenNordamerika und Europagibt, und sich daher nicht al-les mit Erfolg über den At-lantik verpflanzen lässt.

Manches funktionierthier eben nicht. Mir geht esalso darum zu zeigen, wasunserer Ansicht nach an ei-ner europäischen Univer-sität – mit der auf dieser Sei-te des Atlantiks anders gear-

Das Symposium..

Frank Albrighton

Alumni-Arbeitund Public Relations

Nicht immer führt der Blick über den großen Teich unmittelbar zu positivenErgebnissen. Zu groß sind zuweilen die kulturellen Unterschiede zwischen denUSA und Europa. Dass es sich für eine Universität lohnt, Zeit und Geld in die Pfle-ge der Alumni-Beziehungen zu investieren, kann man auch hervorragend amBeispiel der Universität Birmingham studieren. Hier wird deutlich: Ehemaligen-Arbeit ist eine praktische und pragmatische Angelegenheit, Experimente sinderlaubt und erwünscht.

Wir haben durchFallstudien undInteraktion mit einzelnenUniversitäten vieles ge-lernt, aber wir habenauch gefolgert, dass eskulturelle Unterschiedezwischen Nordamerikaund Europa gibt, und sichdaher nicht alles mit Er-folg über den Atlantikverpflanzen lässt.

teten kulturellen Einstellung und gesell-schaftlichen Konvention – im Bereich derAlumni-Beziehungen möglich ist. Außer-dem hoffe ich, dass deutlich wird, welchehandfesten Vorteile sich aus der Pflege vonEhemaligen-Beziehungen ergeben können,nämliche bessere Studenten, besseres Lehr-personal, mehr Geld und weitere Vorteile.Warum also sind die Ehemaligen so wich-tig? Im Falle unserer Universität gibt es125.000 noch lebende Ehemalige. Und füruns sind das 125.000 potenzielle – undwir möchten gern glauben: auch tatsäch-liche – Freunde, Förderer und Botschafterder Universität. Das bedeutet also, dass esLeute in jedem Berufsstand gibt, die moti-viert werden können, der Universität zuhelfen. Über 15.000 dieser Ehemaligen ka-men aus dem Ausland und sind in 120

Ländern auf der ganzen Welt verteilt. Ei-nen solchen Bestand an zufriedenen Kun-den hätte jedes kommerzielle Unterneh-men fürs Leben gern.

Wobei können diese potenziellen Förde-rer und Helfer uns eigentlich wirklichhelfen? Für uns ist die Studentenrekru-tierung sehr wichtig. Wie Sie vielleichtwissen, ist die Studentenrekrutierung inGroßbritannien – anders als in Deutsch-land – eine sehr wettbewerbsintensive An-gelegenheit. Der Wettbewerb unter denStudenten um Plätze an den Spitzenuni-versitäten ist groß, aber auch der Wettbe-werb unter den Universitäten um die besten Studenten.

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Alumni unterstützen Rekrutierung

Internationale Mundpropaganda: Britische Hochschulen finanzieren sich auch aus den Gebührenausländischer Studierender. Und wer sich während seines Auslandsstudiums wohl gefühlt hat,motiviert nicht selten auch Freunde oder Verwandte zum Studium an dieser Universität.

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Ehemalige zu haben, die als Lehrer an denSchulen in der Lage sind, die Wahl ihrerSchüler bei der Bewerbung um einen Stu-dienplatz zu beeinflussen, ist ungeheuerwichtig. Die Nähe zur Universität ist auchfür die Lehrer wichtig, da sie über die Aus-wahlkriterien und die von uns angewen-deten Verfahren informiert werden. Wirsind daher mit ihnen in einer professionel-len Beziehung verbunden.

Ein weiterer Aspekt der Hochschulbil-dung in Großbritannien ist der, dass aus-ländische Studenten kostendeckende Ge-bühren zahlen. Die von den ausländischenStudierenden gezahlten Gebühren brin-gen den Universitäten jährliche Einnah-men in Höhe von rund 13 MillionenPfund. Das ist ein substanzieller Teil un-

serer Einkünfte, die sich aufinsgesamt 250 MillionenPfund belaufen. Aus Mei-nungs- und Marktfor-schung, die wir als Verwal-tung ständig in unserem Re-krutierungsumfeld betrei-ben, wissen wir, dass die Be-richte und Empfehlungenunserer ehemaligen Studen-ten zu den wichtigsten Ein-flüssen auf die Entschei-dung unserer ausländischenStudierenden gehören, inwelchem Land und an wel-cher Universität sie studie-ren wollen. Wie sollen Sieals junger Mensch in Hong-

kong, der ein Auslandsstudium erwägt,wissen, ob Sie besser nach Australien,nach Amerika oder Großbritannien odersonst wohin gehen sollen? Wenn Ihnenaber ein Freund oder Verwandter oderKollege erzählt, ich war in Birminghamund da hat es mir gefallen, die Qualitätdes Abschlusses war gut, und ich kann dirdas nur empfehlen, dann hat eine solcheEmpfehlung Gewicht und wirkt zu unse-

ren Gunsten. Es ist der Ruf, der Univer-sitäten überleben oder untergehen lässt.Und ganz besonders bei der Anwerbungguter akademischer Lehrkräfte ist die Re-putation von allergrößter Bedeutung.

Ähnlich wie bei den Stu-dierenden, so benötigen wirauch Ehemalige, die an an-deren Universitäten lehren,denn daher beziehen wirunsere hochrangigen Leute.Als Forschungsuniversitätsind für uns die For-schungsetats sehr wichtig,und wir legen daher Wertdarauf, kenntnisreiche undgut informierte Freunde insolchen Organisationen zuhaben, die Forschung finanzieren, alsauch in gemeinnützigen Organisationenund in der Wirtschaft. Ein gut informierterFreund kann hilfreich sein.

Britische Universitäten werden an derQualität ihrer Forschung und der Qualitätihrer Lehre gemessen. Im Bereich der Leh-re kann das unabhängige Zeugnis einesEhemaligen über die Qualität der erhalte-nen Unterweisung sehr informativ und gewichtig sein. Die Ehemaligen könnenberichten, ob der Studiengang ihren Er-wartungen entsprach, ob er gut geplantwar, ob die Einrichtungen und Möglich-keiten gut waren, und ganz wesentlich istdie Qualität des Abschlusses, der ihnen zuihrer späteren Karriere verholfen hat.

Die Erfahrung und Sachkenntnis derEhemaligen leisten einen unentbehrlichenBeitrag zur Leitung einer Universität. Un-ser Leitungsgremium ist das mit akademi-schen und nichtakademischen Mitgliedernbesetzte „university council“ (Universi-tätsrat). Von Rechts wegen sind auch eini-ge Ehemalige Council-Mitglieder, und siebringen in dieses Gremium eine Perspek-tive ein, einen Grad an Sachkenntnis, derfür die Diskussionen unentbehrlich ist.

Das Symposium..

Aus Meinungs- undMarktforschung,

die wir als Verwaltungständig in unserem Rek-

rutierungsumfeld betrei-ben, wissen wir, dass die

Berichte und Empfehlun-gen unserer ehemaligenStudenten zu den wich-

tigsten Einflüssen auf dieEntscheidung unserer

ausländischen Studieren-den gehören, in welchemLand und an welcher Uni-

versität sie studierenwollen.

Wir legen Wert dar-auf, kenntnisreicheund gut informierteFreunde in solchen Orga-nisationen zu haben, dieForschung finanzieren,als auch in gemeinnützi-gen Organisationen undin der Wirtschaft. Ein gutinformierter Freund kannhilfreich sein.

Aber die Ehemaligen sind auch in vieler Hinsicht auf informelle Weise be-teiligt. So haben viele unserer technischenFachbereiche zum Beispiel Industrie-Bei-räte, in denen Ehemalige wiederum alsMitglieder Hilfe und Unterstützung leis-ten können. Wir haben außerdem einProgramm, in dem Ehemalige und Stu-dierende jeweils eins zu eins zusammen-gebracht werden, und in dem die Studie-renden Beratung und Orientierung für ei-nen bestimmten Beruf erhalten. Sie erfah-ren, wie es ist, im Rechnungswesen zu ar-beiten, was es heißt, im Marketing tätigzu sein oder für ein bestimmtes multina-tionales Unternehmen zu arbeiten. Undsie erhalten auch Antworten auf die Fra-ge: ist das ein guter Arbeitgeber, so gene-rös, wie es den Anschein hat? Das Pro-gramm ist für die Studierenden ein gro-ßer Erfolg, es hat zu Freundschaften, zulangfristigen Beziehungen geführt, undsogar zu Beschäftigungsangeboten des Ar-beitgebers, für den der Ehemalige tätigwar.

Auf einer eher allgemeinen Ebene könnengute Beziehungen zu Ehemaligen bei denBeziehungen zu den Medien nützlichsein. Viele von Ihnen, liebe Zuhörer, fun-gieren, wie ich weiß, als Pressesprecher,und Sie werden wissen, wie nützlich esist, Journalisten zu kennen. Und für Jour-nalisten ist es nützlich, Sie zu kennen. Siekönnen auf Grund einer solchen Bezie-hung niemals besondere Gefälligkeiten er-warten, aber ein einsichtsvolles und gutinformiertes Verständnis trägt schon vielzu einer umfassenden und genauen Be-richterstattung bei. Ähnlich verhält essich mit Politikern: es ist hilfreich, sie zukennen, und hilfreich, wenn diese Siekennen. Wiederum: keine Gefälligkeiten– aber Information ist nützlich.

In der Frage der Finanzmittelbeschaffunghaben wir beschlossen, uns von der Ma-xime leiten zu lassen, dass „FreundschaftMittel schafft“. Wir wollten nicht aus-schließen, dass wir es wohlmöglich andersangehen würden als die Amerikaner, inkleinerem Maßstab und vielleicht überlängere Zeiträume. Tatsache ist aber, dasswir in den letzten Jahren über drei Millio-nen Pfund von unseren Ehemaligen er-halten haben, und das noch ehe wir einegrößere Kampagne zum Thema Schen-kungen eingeleitet haben.

Wie also haben wir das vorhandene Po-tenzial realisiert? Hier endet die schöneTheorie zumindest teilweise, und es gehtum recht prosaische und elementare Akti-vitäten. Denn beginnen müssen Sie mit Ih-rer Datenbasis, Sie müssen wissen, wer dieEhemaligen sind, wo sie sindund auch was sie sind. DieErhebung von Ehemaligen-Daten ist ein wesentlicherTeil der Operation, ist derAusgangspunkt und das hal-be Geschäft. Die Daten müs-sen spätestens beim Studien-abschluss erfasst werden.Während der ersten Jahrenach der Uni geht der Kon-takt zu den Ehemaligen sehrleicht verloren, wenn sienämlich mit Karriere, Hauskauf, Ehe undvielen anderen Dingen beschäftigt sind und wohl eher nicht zur Universität zu-rückschauen; in dieser Phase ist es schwierig, sie nicht aus den Augen zu ver-lieren.

Wir nutzen Informationen, die wir vonFreunden oder der Familie erhalten, undwir durchforsten unterschiedliche Ver-zeichnisse und Adressbücher. Wir stellenfest, ob sie mit ihren ehemaligen Lehrernin Kontakt geblieben sind. Wir prüfenPresseausschnitte auf Berichte über Ehe-malige von Birmingham. Wir nutzen jedes

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Frank Albrighton..

Gute Kontakte zu Medien und Politik

Beginnen müssenSie mit Ihrer Daten-basis, Sie müssen wissen,wer die Ehemaligen sind,wo sie sind und auch wassie sind. Die Erhebungvon Ehemaligen-Datenist ein wesentlicher Teilder Operation, ist derAusgangspunkt und dashalbe Geschäft.

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Mittel, das uns einfällt, um mit den Ehe-maligen in Kontakt zu bleiben.

Die andere Hälfte der Gleichung ist die,dass man, während man Kontakt hält, ver-suchen muss, ihr Interesse und Engage-ment wach zu halten. Und das ist natür-lich umgekehrt der Schlüssel zu Teil eins:

Denn wenn die Ehemaligeninteressiert und engagiertsind, dann möchten sie dieBeziehung auch aufrechter-halten, und dann geben siedie gewünschten Informa-tionen und es ist wenigeraufwendig, sie ausfindig zumachen.

Ich habe viel über Datenund Unterlagen gesprochen,sie stehen im Mittelpunkt

der Aufgabe, ohne eine gute Datenbasis er-reichen Sie gar nichts. Einer der Wege, diewir dafür beschreiten, ist, dass jeder Ehe-malige von uns jedes Jahr ein Formblatterhält, einen Ausdruck all dessen, was un-sere Datenbank über ihn/sie enthält. Er/siewird dann gebeten, den Ausdruck zu prü-fen, korrigieren und zurückzusenden. Dasist sehr viel effektiver, als ein leeres For-mular zu schicken und zu bitten, es aus-zufüllen.

Die Ehemaligen-Aktivitäten fallen inden Organisationsbereich Außenbezie-hungen und Entwicklung, und dafür ha-ben wir vier Mitarbeiter abgestellt. Zweivon ihnen sind ausschließlich mit Daten-verarbeitung befasst. Es gibt ein speziellesamerikanisches Softwarepaket, das für dieGeldbeschaffung bestimmt ist. Es ist in je-der Hinsicht sehr brauchbar, ob es umGeldbeschaffung geht oder nicht. Es kanneine große Datenmenge über die Ehema-ligen fassen – ich glaube es gibt zehnunterschiedliche Bildschirmmasken für je-de Person – und es ist möglich aufzuru-fen, wer sie sind, wo sie sind, welchen Be-ruf sie ausüben, wo ihre Eltern leben, wo

ihr vorheriger Wohnsitz war, wer ihreFreunde sind, welchen Studiengang sie be-legt hatten, welchen Klubs sie angehörtenund welchen Sport sie betrieben, in wel-chem Wohnheim sie lebten, ob sie dort-hin geschrieben haben, ob sie an Veran-staltungen teilgenommen haben, ob sieGeld bekommen haben – und so weiterund so weiter.

Wir legen Wert darauf, außer funktio-nellen Daten routinemäßig auch Mei-nungsforschungsdaten zu unseren Ehe-maligen zu sammeln. Das tun wir in allunseren Arbeitsbereichen. Dieses Form-blatt wird jedes Jahr verschickt und ent-hält eine Reihe von Fragen zu einigen Aspekten der Universität und Aspektenunserer Arbeit bezüglich der Ehemaligen.Auf diese Weise können wir uns ein Bilddavon machen, was die Ehemaligen den-ken, können das Bild segmentieren, sodasswir wissen, was die verschiedenen Alters-gruppen oder Gruppen der verschiedenenFachrichtungen denken. So erhalten wirein wirklich umfassendes und detaillier-tes Bild von den Ehemaligen – was siewollen, was sie denken und was sie be-schäftigt.

Ich möchte jetzt kurz auf die prakti-schen Schritte zu sprechenkommen, die wir unterneh-men, um den Interessen un-serer Ehemaligen zu dienen.Die wichtigste Einzelmaß-nahme ist die Herausgabeeines Magazins. Alle tundas, oder zumindest solltendas meiner Ansicht nach al-le tun. Unser Magazin er-reicht alle Ehemaligen undversetzt uns in die Lage, ih-nen die Neuigkeiten und In-formationen zu präsentie-ren, von denen wir aufGrund von Marktforschungwissen, dass sie sie haben

Das Symposium..

Wenn die Ehemali-gen interessiert undengagiert sind, dann

möchten sie die Bezie-hung auch aufrechterhal-

ten, und dann geben siedie gewünschten Infor-

mationen und es ist we-niger aufwendig, sie aus-

findig zu machen.

Die wichtigste Ein-zelmaßnahme istdie Herausgabe einesMagazins. Alle tun das,oder zumindest solltendas meiner Ansicht nachalle tun. Unser Magazinerreicht alle Ehemaligenund versetzt uns in dieLage, ihnen die Neuigkei-ten und Informationen zupräsentieren, von denenwir auf Grund von Markt-forschung wissen, dasssie sie haben wollen.

wollen. Dadurch ist es uns möglich, unse-re eigenen universitären Strategien undÖffentlichkeitsarbeit hinüberzubringen.Und diese physische Interaktion veranlasstdie Ehemaligen ihrerseits, mit der Anga-be von Anschriften usw. zu reagieren. Un-sere Maßstäbe für Produktion, Design undredaktionellen Inhalt sind hoch. Wir pro-duzieren ein Magazin, das den Leser inter-essiert, ganz unabhängig davon, ob er inBirmingham studiert hat oder nicht. EinGemeindeblatt herauszugeben, das sichvorwiegend mit Interna beschäftigt, istnicht schwer. Wir haben es hier aber mitLeuten jeden Alters, jeden Berufs und inaller Welt zu tun. Der Inhalt an sich mussinteressant sein. Also bringt das Magazinaktuelle Themen, aber immer unter Be-zugnahme auf universitäre Aktivitäten.Wir bringen Artikel über Ehemalige, pro-minente Ehemalige, und Nachrichten überviele andere, und wir schreiben über For-schung. Wir haben damit auch für Uni-versitätsstudiengänge geworben. Wirmöchten, dass unsere Ehemaligen zu-rückkommen und sich an der Universitätfortbilden. Alle Ehemaligen erhalten dasMagazin lebenslang kostenlos.

Wir tun aber noch mehr, um das Inte-resse der Ehemaligen wach zu halten: Wirbieten einen Informationsservice an. VieleEhemalige möchten herausfinden, woFreunde und Kommilitonen sind, die sieaus den Augen verloren haben. Wir habendiese Daten, und unter Beachtung derDatenschutzbestimmungen können wirdie Leute miteinander in Kontakt bringen,manchmal nach vielen Jahren, manchmalnach Jahrzehnten, wenn die Leute auf ver-schiedenen Kontinenten leben. Wenn dasgeschieht, dann ist das ein sehr erfreu-licher Vorgang, der Ansporn gibt. Natür-lich fördern wir Ehemaligen-Treffen, sonstwären wir kein Ehemaligen-Büro, dies isteinfach ein Muss. Unserer Erfahrung nachbringen universitätsweite Ehemaligen-

Treffen aber nicht viel. Wir haben das ein-mal versucht, und es war kein Erfolg. AberTreffen auf der Grundlagegemeinsamer Interessen,von Fachbereichen oderehemaligen Wohnheimen,sogar der Länder, in denendie Leute jetzt leben, kön-nen sehr erfolgreich sein.

Wir haben mit einer gro-ßen Bank auch eine Ehema-ligen-Kreditkarte ausgehan-delt. Von der Universität er-halten wir einen bestimmtenProzentsatz des mit den Kar-ten umgesetzten Geldes,und wir haben damit einehalbe Million Pfund einge-nommen. Das Internetbringt für uns neue Dimen-sionen. Wir bieten Dienstleistungen wieein E-Mail-Adressenverzeichnis oder Dis-kussionsgruppen, wir fungieren als kos-tenloser Web-Host für Ehemaligen-Grup-pen, die eine eigene Website haben möch-ten. Wir bieten hier auch Hilfe bei Tech-nik und Design.

Bei der Pflege der Alumni-Beziehungenkann man leicht vielerlei tun und danndoch wenig erreichen. Ein Plan ist daherunabdingbar. Die Grundvoraussetzung ist,dass Ihre Strategie für die Gestaltung derEhemaligen-Beziehungen nicht isoliertstehen darf. Sie muss angebunden sein andie Aufgaben und Ziele von Institutionen,und das dürfen Sie nie aus den Augen ver-lieren. Das heißt, Sie müssen sich dessenbewusst sein, dass Sie eine Aktivität fürdie Universität verfolgen, auch wenn diePflege der Beziehungen zu Ehemaligenhäufig viel mit persönlichen Beziehungen,gesellschaftlichen Veranstaltungen usw. zutun haben.

Wenn man mit 125.000 Ehemaligen zutun hat, dann muss man überlegen, wel-che Gruppe Priorität hat; man kann nicht

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Frank Albrighton..

Viele Ehemaligemöchten herausfin-den, wo Freunde undKommilitonen sind, diesie aus den Augen verlo-ren haben. Wir haben die-se Daten, und unter Beachtung der Daten-schutzbestimmungenkönnen wir die Leute mit-einander in Kontakt brin-gen, manchmal nach vie-len Jahren, manchmalnach Jahrzehnten, wenndie Leute auf verschiede-nen Kontinenten leben.

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ständig allen nahe sein. Für uns ist, wiegesagt, die Studentenrekrutierung wich-tig, Lehrer sind wichtig. Auch ausländi-sche Ehemalige sind wichtig, aber dortgeht es, wie gesagt, um 120 Länder. Na-türlich rekrutieren wir nicht aus 120 Län-dern, sondern vielleicht aus 10 oder 12,sodass sich hier auch unsere Aktivitätenim Bereich der Ehemaligen konzentrieren.Wenn diese Ehemaligen gut informiertund motiviert sind, können sie für uns ar-beiten.

Aber es gibt auch ein paar Gefahren,auf die ich Sie aufmerksam machen soll-te. Eine liegt darin, dass die Ehemaligenüber die Universität, so wie sie heute exis-tiert, informiert werden müssen. Die Ehe-maligen sind unterschiedlichen Alters, haben unterschiedliche Distanz zur Uni-versität und erinnern sich vielleicht mitNostalgie daran, wie das alles zu ihrer Zeitwar. Daher ist Vorsicht geboten. Sie wollenund dürfen keine Gruppe schaffen, diesich der Veränderung widersetzt und ver-sucht, die Universität auf dem Stand ihrer

eigenen Studentenzeit, ob1960, 1950 oder 1970, ein-zufrieren. Die eigene Zeitwar immer das GoldeneZeitalter der Universität,und Sie dürfen sich nichtvon ihnen dorthin zurück-schleifen lassen.

Die andere Gefahr: Sieschaffen eine Gruppe, dieMitglieder bilden ein Netz-

werk, sie sind motiviert und unter ihnensind einflussreiche Leute. Aber Sie müs-sen klarstellen, dass der einzige Zweck derist, dass sie – die Ehemaligen – Ihnen hel-fen. Darum gibt es sie, darum investiertdie Universität Zeit und Geld. Die Gruppedarf nicht ihre eigene Agenda, nicht ihreeigenen Wege und Ziele entwickeln. Dasheißt nicht, dass sie nicht einen wichtigenBeitrag zu den Wegen und Zielen der Uni-

versität leisten können. Letztlich abermuss die Universität sich selbst verwalten.Ich habe erlebt, dass Ehemaligen-Organi-sationen zu Interessenverbänden gegendie Universität und für ihre eigenen Zielewurden. Das muss verhindert werden.

Trotz dieser beiden warnenden Hinweiseist es meiner Ansicht nach das Allerwich-tigste, im Gedächtnis zu behalten, dass dieEhemaligen legitime Teilhaber der Insti-tution sind. Sie haben ihr Recht auf einInteresse an der Institution nicht verloren,sie sind und bleiben Mitglieder der Uni-versität. Sie haben ein Recht zu wissen,was vorgeht, und ein Interesse daran zuwissen, dass die Standards gewahrt wer-den. Eine der stärksten Rückmeldungen,die wir von unseren Ehemaligen erhalten,ist, dass sie immer wieder bestätigt habenmöchten, dass der Wert ihres Universi-tätsabschlusses in Zeiten des Wandelsnicht ausgehöhlt wurde. Sie möchten be-stätigt bekommen, dass ein Diplom derUniversität Birmingham denselben Werthat, den es immer schon hatte, vielleichtsogar einen höheren als damals, als es ver-liehen wurde. Und bei den vielen Ände-rungen, die im Gange sind, benötigen siein diesem Punkt viel Bestätigung.

Ich habe das Verhältnis zwischen derZentralverwaltung und den Lehrkörpernin den Fachbereichen nur kurz berührt.Wir haben festgestellt, dass die Beziehun-gen zu den Ehemaligen hier so hervorra-gend funktionieren, dass das Theoretisie-ren darüber oft mehr Probleme schafft alses in der Praxis gibt. Die Pflege der Bezie-hungen zu Ehemaligen ist eine sehr prak-tische und pragmatische Angelegenheit,und fast immer ist es am besten, einfachetwas zu tun und zu sehen, ob es funktio-niert. Wir haben festgestellt, dass wir mitden universitären Fachbereichen sehr gut

Das Symposium..

Sie wollen und dür-fen keine Gruppe

schaffen, die sich der Ver-änderung widersetzt und

versucht, die Universitätauf dem Stand ihrer eige-

nen Studentenzeit, ob1960, 1950 oder 1970, ein-

zufrieren.

Ehemalige bleiben Mitglieder der Uni

zusammenarbeiten können. Die Ehemali-gen hängen an ihren Fachbereichen – unddaraus müssen wir Kapital schlagen. Wirkönnen zusammenarbeiten, und das Füh-ren von Unterlagen ist unserer Ansichtnach der Schlüssel. Eine Universität kannes sich wirklich nicht leisten, alle Unter-lagen doppelt zu führen, das wäre zu teu-er. Also machen wir unsere zentralenUnterlagen zu den besten, zu den zuver-

lässigsten und bieten einenInformationsdienst für dieFachbereiche.

Wir sind also beteiligt anden Beziehungen zu denEhemaligen, wir lenken sieauch. Diese Beziehung mussgesteuert werden, besonderswenn es um die Mittelbe-schaffung geht. Denn es ent-steht eine untragbare Situa-

tion, wenn ein hochrangiger Ehemaligeroder ein Großunternehmen von verschie-denen Abteilungen der Universität unko-ordiniert angesprochen wird. Die Brückezu unseren Fachbereichen wird also ge-schlagen, indem wir sicherstellen, dass dieZiele der Fachbereiche dieselben sind wiedie der Universität.

Lassen Sie mich zusammenfassen:Alumni-Arbeit kann einen wichtigen Bei-trag zur Entwicklung einer Universitätleisten. Sicher, sie erfordert Investitionenin Zeit und Geld, aber wenn sie professio-nell gestaltet ist, kann sie zu vielen Akti-vitäten der Hochschule wichtige Beiträgeleisten. Sie werden dabei helfen, die Hoch-schule als eine lebendige Gemeinschaftaller Mitglieder zu erhalten: als Gemein-schaft der ehemaligen, jetzigen und zu-künftigen Mitglieder.

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Frank Albrighton..

Es entsteht eine un-tragbare Situation,

wenn ein hochrangigerEhemaliger oder ein

Großunternehmen vonverschiedenen Abteilun-

gen der Universität unko-ordiniert angesprochen

wird.

Frank Albrighton arbeitete als Direktor des Exter-nal Relations and Development Office, Universityof Birmingham. Heute ist er Partner bei CameronLloyd, einer Kommunikations- und Marketing-agentur

Erfolgreiche Alumni-Arbeit anHochschulen ist kein Selbstzweck,den man aus Sentimentalität über

selige Studienzeiten betreibt. Andererseitskann sie sicher auch kein Weg sein, derFinanzierung der deutschen Hochschulenmit privaten Mitteln eine ganz neue Qua-lität zu geben. Aber ehemalige Studieren-de können den Hochschulen in vielfacherHinsicht helfen: Sie können Brücken bau-en für PPP-Projekte, sie können als Lob-byisten das Marketing unterstützen, siekönnen als Mentoren die Nachwuchsför-derung bereichern und mit Rückmeldun-gen aus der Berufswelt Curricula und For-schungsprojekten Impulse geben. Sie kön-nen also wichtige Beiträge zur Hoch-schulentwicklung leisten und – natürlich– auch dabei helfen, das Fundraising derHochschulen zu diversifizieren.

Alumni-Arbeit gibt es nicht kostenlos.Sie muss sich einpassen in eine Reform-und Gesamtentwicklungsstrategie, die dieHochschulen vor allem auch als Service-Institution ausbaut und professionalisiertund dafür die nötigen Ressourcen bereitstellt.

Systematische Alumni-Arbeit war andeutschen Hochschulen bislang die Aus-nahme. In den letzten Jahren ist die Zahlder Alumni-Vereinigungen auf Lehrstuhl,Fakultäts- und Hochschulebene jedoch

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stark angestiegen. Mit höchst unter-schiedlichen Konzepten wird auf den ver-schiedenen Ebenen inzwischen fast über-all versucht, Absolventen langfristig an dieHochschule zu binden.

Mit dem Wettbewerb „AlumniNetz-werke“ hat der Stifterverband das Ziel ver-folgt, einen Überblick über den Stand derAlumni-Arbeit in Deutschland zu schaf-fen und Best-Practice-Beispiele zu identi-fizieren, auszuzeichnen und zu präsentie-ren. An dem Wettbewerb beteiligten sich58 Universitäten, Fachhochschulen, Fach-bereiche, Institute und Alumni-Vereini-gungen. Zehn davon kamen in die engsteWahl und wurden als grundsätzlich preis-würdig und damit vorbildlich für andereAlumni-Netzwerke eingestuft.

Die vom Stifterverband eingesetzteinternationale Jury mit Vertretern ausUnternehmen und Hochschulen orien-tierten sich bei der Beurteilung der Wett-bewerbsbeiträge an folgenden Leitfragenin den Grundkategorien „Organisation“und „Service“:

Organisation• Wie ist die Bindung von Ehemaligen an

die Hochschule in das Leitbild derHochschule eingefügt?

• Gibt es eine langfristige Alumni-Strate-gie der Hochschule?

Der Wettbewerb..

Volker Meyer-Guckel

Wettbewerb um diebeste Alumni-Arbeit

Im Aktionsprogramm „Alumni Netzwerke“ des Stifterverbandes zeichnete eineinternationale Jury fünf Best-Practice-Beispiele aus. Eine Checkliste mit Leitfra-gen half bei der Auswahl.

• Gibt es eine Ehemaligen-Datenbank?Welche Informationen liefert sie?

• Werden die beruflichen Werdegängeder Hochschulabsolventen systematischerfasst?

• Wie ist die Alumni-Arbeit in die Öffent-lichkeitsarbeit und das Marketing derHochschule eingebunden?

• Gibt es Zielvereinbarungen zwischender Hochschulleitung und den Fachbe-reichen/Fakultäten, in denen Erfolge inder Alumni-Arbeit durch Anreize be-lohnt werden?

• Ist Alumni-Arbeit Bestandteil der Eva-luierungsverfahren der Fachbereiche/Fakultäten?

• Wie ist die Alumni-Arbeit personell undorganisatorisch in das Hochschulma-nagement und die strategische Univer-sitätsentwicklung eingebunden?

• Wie ist das Verhältnis von zentraler unddezentraler Alumni-Arbeit an der Hoch-schule?

• Gibt es Kooperationen zwischen Hoch-schule, Stadt und Region in der Alumni-Arbeit?

• Gibt es einen Austausch mit anderenAlumni-Organisationen?

• Gibt es internationale Aspekte derAlumni-Arbeit?

• Wird in der Alumni-Arbeit nach Ziel-gruppen differenziert (Alter, Herkunft,beruflicher Status etc.)?

Service• Ist die Alumni-Arbeit Teil eines Service-

Konzeptes von Hochschule/Fachbe-reich/Institut? (Gibt es Tage der offenenTür oder Schnupperkurse für Studien-bewerber? Gibt es ein Mentoren- undTutorensystem während des Studiums?Gibt es ein Forschungs- und Lehrprofilder Hochschule/des Fachbereichs oderInstituts? Wie werden die Studierendenin das soziale Leben der Hochschuleeingebunden?)

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Volker Meyer-Guckel..

Den Preisträgern des Wettbewerbs hat der Stifterverband ein Signet zur Verfügung gestellt, das siein der Darstellung nach innen wie nach außen einsetzen können.

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• Gibt es Informationsmedien für Alumni(Printmedien, Internet etc.)?

• Welche Veranstaltungen und Service-leistungen für Alumni wurden durchge-führt oder sind in Planung?

• Wie werden Ehemalige in das Service-und Veranstaltungsangebot für Alumnieingebunden?

• Gibt es Schnittstellen und Veranstaltun-gen, die Bindungen zwischen Schulen,Hochschulen und der Region herstellen?

• Gibt es Schnittstellen und Veranstaltun-gen zwischen Hochschule und Berufs-welt (Praktikumvermittlung, Career Days/Career Center, Informations-dienste für Wirtschaftskontakte, Bewer-bungsservice, Weiterbildungsveranstal-tungen mit Ehemaligen-Einbindung)?

Die Universität Mannheim ging aus demWettbewerb als Siegerin hervor und erhielt100.000 DM. Sie wurde von der Jury fürihr klares, umfassendes Konzept gelobt.Seit 1995 wird dort aktiv um Absolventengeworben und mit ihnen zusammengear-beitet. Alle Aktivitäten führt man inzwi-schen äußerst professionell durch. So gut,dass man sich kaum noch hinter demStandard amerikanischer Hochschulen zuverstecken braucht.

Weitere Preise erhielten die UniversitätKarlsruhe, die Alumni-Vereinigung derKulturwirte an der Universität Passau, dieTechnische Universität Dresden und dieWissenschaftliche Hochschule für Unter-nehmensführung WHU in Koblenz. Letz-tere zeigt als private Hochschule, wieAlumni sinnvoll in die Hochschulent-wicklung integriert werden können, wenndie Hochschulen dafür eine entsprechendeFreiheit und Autonomie erhalten: An derWHU werden Alumni in die Verfahren derStudierendenauswahl durch die Hoch-schule aktiv eingebunden. Und als Mit-glied im Stiftungsvorstand der Hoch-schule erhält der gewählte Vertreter der

Ehemaligen einen direkten Einfluss aufdie strategische Ausrichtung der Hoch-schule. Beides bleibt den Alumni an öffent-lichen Hochschulen derzeit noch ausstrukturellen Gründen verwehrt. Beidessollte in Zukunft in einem auf Wettbewerbund Autonomie ausgerichteten Hoch-schulsystem allerdings selbstverständlichsein. Denn nur so können sich Hoch-schulreformen und Alumni-Arbeit gegen-seitig befruchten.

Der Stifterverbands-Wettbewerb hat ge-zeigt: alle preiswürdigen Beispiele nutzenfür ihre ähnlichen Zielsetzungen sehrunterschiedliche Organisations-, Infra-struktur- und Managementformen. Es gibtkeinen Königsweg erfolgreicher Ehemali-genbetreuung. Aber es gibt bei allen Preis-trägern viele Ideen, von denen andere ler-nen können.

Auf den folgenden Seiten haben wirden Preisträgern daher Gelegenheit gege-ben, ihre Arbeit kurz darzustellen. MehrInformationen über Alumni-Arbeit in derPraxis gibt es unter den angegebenen Kon-taktadressen oder bei der Dachorganisa-tion der Alumni-Vereinigungen an deut-schen Hochschulen, „alumni.clubs.net“,die wir am Schluss des Bandes ebenfallskurz vorstellen.

Der Wettbewerb..

Dr. Volker Meyer-Guckelleitet beim Stifterverband dieProgramme zur Hochschulre-form und zur Nachwuchsför-derung

Die Absolventenvereinigung AbsolventUMe. V., die 1995 gegründet wurde und inzwi-schen fast 3.000 Mitglieder zählt, beruhtauf folgendem Selbstverständnis: Absol-ventUM als Service-Institution, als Förde-rer von Forschung und Lehre, als Impuls-geber für Innovationen sowie als Brücken-institution insbesondere zwischen Hoch-schule und Praxis und zwischen denFakultäten.

Organisation und Struktur basieren aufeinem Kooperationsvertrag zwischen Uni-versität und AbsolventUM e. V., der denVerein beauftragt, die Universität „bei derFörderung der Kontakte zu ihren Absol-venten zu unterstützen“. Neben dem ein-getragenen Verein AbsolventUM wurdeeine AbsolventUM GmbH als 100%igeTochter der Universität gegründet. Sie dientdem Universitätsmarketing und vertreibtkommerziell orientierte Angebote vonAbsolventUM e. V. Maßgebende Elementedes langfristigen Strategiekonzepts vonAbsolventUM e. V. sind die Internationali-sierung, die Regionalisierung (Bildung vonRegionalgruppen im In- und Ausland), dieMultisegment- und die Kooperationsstra-tegie. Außerdem steht die Gründung einerStiftung von AbsolventUM e.V. kurz bevor.

Die Arbeitsinhalte und der Service vonAbsolventUM e. V. umfassen vor allemAngebote der Fort- und Weiterbildung, so-wohl am Standort Mannheim als auch inden Regionalgruppen (z. B. Fachvorträge,Firmenbesichtigungen u. a.). In Mannheimbietet die AbsolventUM GmbH Sprachkur-se, EDV-Schulungen, Rhetorikseminareund Seminare zum Bewerbungstraining an.Unsere Kooperation mit der Akademie fürWeiterbildung an den Universitäten Hei-delberg und Mannheim und dem Zentrumfür Europäische Wirtschaftsforschung

(ZEW) eröffnen unseren Mitgliedern Zu-gang zu deren Veranstaltungen zu Sonder-konditionen. Unser Informationsserviceumfasst ein vielfältiges Spektrum, das vomPostversand aktueller Informationen undAngebote über telefonischen Kontakt bishin zum Internet reicht.

Die Förderung von Forschung und Leh-re geschieht zum einen durch die Unter-stützung von Forschungsprojekten, Tuto-ren- und Didaktikprogrammen, zum ande-ren durch Aktivitäten wie dem Sponsoringeiner Hörsaalrenovierung. So hat der Ver-ein mit 110.000 Mark die Renovierungeines Hörsaales im Rahmen der Aktion„Renaissance des Barockschlosses“ ermög-licht. Dort sind nun mit neuester Vortrags-technik ideale Lehrbedingungen vorhan-den. Der Verein fördert maßgeblich dieOrganisation eines groß angelegten Work-shops zur Erarbeitung neuer Wege in derLehre, der als Startveranstaltung einer dau-erhaften Einrichtung zur Verbesserung derLehre an der Universität Mannheim dient.Auf diesem Workshop haben mehr als 100Lehrende der Universität nach der „OpenSpace“-Methode in Gruppen Visionen,Strategien und konkrete Maßnahmen fürkünftige Lehrmethoden entwickelt.

Kulturelle und gesellige Veranstaltungenfinden in Mannheim und bei den Regio-nalgruppen statt (Vorträge, Theater- undMuseumsbesuche, Feten, Stammtischeu. a.). Herausragend sind hierbei unsereAlumni-Tage im Inland und an ausländi-schen Schwerpunkten (z. B. Paris undOslo). Der zweite Mannheimer Alumni-Tagist für Oktober 2002 geplant.

Ein besonders wichtiges und außeror-dentlich erfolgreiches Angebot ist der vonAbsolventUM e.V. an die AbsolventUMGmbH delegierte Career-Service in Gestalt

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Preisträger..

AbsolventUM e. V.Absolventennetzwerk der Universität Mannheim

1.Pr

eis

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eines Absolventenbuchs bzw. einer Absol-venten CD-ROM. Diese Datei aller exa-mensnahen Studenten und frisch Exami-nierten wird interessierten Unternehmenentgeltlich zur Verfügung gestellt, die siezur Grundlage eines gezielten Personal-marketing machen. Auf Wunsch der Unter-nehmen organisieren wir ein darauf auf-bauendes On-Campus-Recruiting in Formvon Einstellungsgesprächen an unsererUniversität.

Die Angebote von AbsolventUM e. V. imÜberblick:• Career-Service: Vermittlung von Praktika

und Stellenangeboten, On-Campus-Recruiting für interessierte Unterneh-men, Unternehmenspräsentationen

• Info-Service: Mit seinem weltweiten Mit-gliederverzeichnis, Bibliothekszugang,Datendiensten, Internet, Postversandund elektronischem Newsletter hält Ab-solventUM e. V. seine Mitglieder weltweitund lebenslang auf dem Laufenden

• Fach-Service: Im Rahmen von Seminaren,Kursen und Exkursionen werden Wissenund Erfahrungen weitergegeben undneue Horizonte jenseits der Fächergren-zen eröffnet

• Kultur-Service: Konzerte, Vorträge, Le-sungen und Ausstellungsbesuche erlau-ben einen Blick über den Tellerrand dereinzelnen Studienfächer

• Feiern: AbsolventUM e. V. veranstaltetbzw. fördert die feierlichen Absolventen-Verabschiedungen aller Fakultäten, Uni-feten im Schloss-Innenhof oder diemehrtägigen Alumni-Tage.

Die zukünftige Arbeit von AbsolventUMe. V. soll neben der Weiterentwicklung desBegonnenen (u. a. Stärkung der CorporateIdentity, Internationalisierung, weitere Er-schließung des Potenzials älterer Absol-venten, quantitative Zielvorgaben im Rah-men eines Management by Objectives) vorallem dem Auf- und Ausbau eines Teleteaching (hier in Kooperation mit

VIROR – Virtuelle Hochschule Oberrhein)dienen. Die beratende Unterstützung fürpotenzielle Existenzgründer aus dem Ab-solventenkreis ist in der Diskussion.

Mit dem Gewinn des Stifterverbands-Wettbewerbs wird die Arbeit der neuenStiftung unterstützt. Die „Stiftung Absol-ventUM“ des AbsolventUM e. V. soll mit ei-nem Anfangsvermögen von 500.000 Markausgestattet werden, ein Volumen, das wirdurch eigene Mittel und Zuflüsse zu errei-chen hoffen. Diese AbsolventUM-Stiftungsoll die Kontinuität der Förderung von For-schung und Lehre und des Kontaktes mitden Absolventen an der Universität Mann-heim sicherstellen.

Der Wettbewerb..

AbsolventUM e. V.Schloss68131 MannheimTel.: (06 21) 1 81 - 10 57Fax: (06 21) 1 81 - 10 87E-Mail: verein@absolventum.uni-mannheim.deInternet: www.absolventum.de

AlumniKaTH, das universitätsweite Ab-solventen-Netzwerk der Universität Karls-ruhe, wurde auf Initiative des Rektors Pro-fessor Sigmar Wittig im Oktober 1998 gegründet. Es wächst beständig, nicht nurim Hinblick auf die Mitgliederzahlen, son-dern auch auf die Anzahl der aktiv Mit-wirkenden, der Aktivitäten und des Servi-ces. AlumniKaTH hat über 11.000 Mit-glieder in 52 Ländern, mit denen die Uni-versität kontinuierlich in Kontakt steht,und täglich werden es mehr. Es besteht dieMöglichkeit zur freiwilligen Spende, mitdieser Spende unterstreichen die Absol-venten ihre Verbundenheit zur Universitätund unterstützen aktiv das Absolventen-Netzwerk.

AlumniKaTH bietet allen Alumni dieMöglichkeit, untereinander und mit derUniversität in Kontakt zu bleiben, dafürwird ein breites Serviceangebot zur Verfü-gung gestellt. AlumniKaTH schafft eininternationales Dialog- und Wissensfo-rum.

Dabei verfolgt AlumniKaTH insbesonderedie folgenden Ziele:• Die Förderung des Informationsaustau-

sches zwischen Universität Karlsruheund Alumni sowie die Förderung derKenntnisse in den Bereichen Hoch-schulpolitik, Forschung, Entwicklung,Lehre (Bildung) und Beruf. Rückkop-pelung zwischen Berufs- und Studien-alltag, zwischen angewandten Tätigkei-ten und Grundlagenforschung.

• Die Bildung eines hochschulpolitischenForums zur Unterstützung und Förde-rung des ideellen Einsatzes der Alumniauch als Informationsträger, um die Fri-dericiana nachhaltig in das Interesse derÖffentlichkeit zu rücken und die Be-

deutung der ältesten Technischen Hoch-schule Deutschlands im internationalenWettbewerb zu sichern.

• Der Auf- und Ausbau persönlicher Be-ziehungen zwischen der Universität undden Alumni und zwischen den Alumniuntereinander, fächer- und länderüber-greifend.

• Die Sicherung der gesellschaftlichen An-erkennung der Universität und der Aus-bau ihres gesellschaftlichen Einflussesund des Dialogs mit Wirtschaft, Indus-trie, Wissenschaft, Kultur und Politikdurch die Alumni als Botschafterinnenund Botschafter der Universität Karls-ruhe.

Im Jahr 2000 wurde für AlumniKaTH eineKonzeption erarbeitet, die eine langfristi-ge Strategie beinhaltet. Die wichtigstenElemente hierbei sind die Entwicklungs-planung der Maßnahmen, der Koordinie-rungsausschuss zur internen Organisa-tion, die Konkretisierung einer Datenbankfür die spezifischen Bedürfnissen vonAlumniKaTH, die Entwicklung von ge-zielten Kooperationen und die Entwick-lung zielgruppenspezifischer Maßnah-men.

Zur internen Koordinierung der Ab-solventenarbeit wurde der AlumniKaTH-Koordinierungsausschuss gegründet. ImKoordinierungsausschuss vertritt je einAlumni-Beauftragter seine Fakultät bzw.seine Alumni-Organisation, ebenso sindVertreter der Regional-Clubs sowie asso-ziierte Vertreter, wie z. B. das AkademischeAuslandsamt, vertreten. Vorsitz hat dasRektorat, Dachorganisation ist Alumni-KaTH, hier werden sämtliche Alumni-Ak-tivitäten koordiniert, aufeinander abge-stimmt und langfristige Strategien entwi-

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Preisträger..

AlumniKaTHAbsolventen-Netzwerk der Universität Karlsruhe

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ckelt. Ziel ist die Vernetzung der Alumnian unterschiedlichen Stellen, sowohl uni-versitätsweit über AlumniKaTH als auchauf Instituts- und Fakultätsebene.

Herzstück von AlumniKaTH ist die Da-tenbank, hier werden persönliche Daten,Privat- und Elternadresse, Angaben zumStudium, Angaben zum Beruf, Angaben zuAlumniKaTH, allgemeine Interessen undInteresse an Serviceangeboten erfasst, da-mit diese zielgruppenorientiert geordnetwerden können. Die Alumni-Datenbankkann auch zur Marktforschung und Leis-tungsentwicklung der Universität einenBeitrag leisten.

Regelmäßig und systematisch werdendie Alumni seit 1994 auf dem Exmatriku-lationsbogen bei Studienende bzw. beiPromotions- und Habilitationsende be-züglich ihres Interesses an AlumniKaTHbefragt und erfasst. Rückwirkend werdendie Alumni durch Öffentlichkeitsarbeit,Zusammenarbeit mit den Fakultäten, In-stituten und Berufsverbänden recherchiertund für AlumniKaTH gewonnen.

Ziel ist es, mit den unterschiedlichstenMaßnahmen die Interessen der Alumni zubedienen, bei den Absolventen und Ab-solventinnen aller Fachrichtungen, unter-schiedlichen Alters und in allen Lebens-phasen das Interesse an der UniversitätKarlsruhe zu wecken. Hierzu ist es wich-tig, zielgruppenspezifische Maßnahmenzu entwickeln und anzubieten.

Die Alumni-Arbeit beginnt bei der Su-che neuer Studierender, z. B. mit dem „Unifür Einsteiger-Tag“ oder dem Schülerin-nentag, geht weiter über die Erstsemes-terfeier, die Diplomfeier, den Career-Ser-vice, Fortbildungen bis hin zu Großeventswie dem Internationalen Alumni-Treffen.Diese zentralen Maßnahmen werdendurch Fakultäts- und Institutsveranstal-tungen ergänzt, um den Alumni den di-rekten wissenschaftlichen Austausch zuermöglichen.

EventsInternationales Alumni-TreffenÜber drei Tage erstreckte sich das Pro-gramm beim 1. Internationalen Alumni-Treffen. Rund 1.000 Gäste folgten derEinladung, darunter auch Ehemalige ausden USA, aus Israel, Russland, Griechen-land, Brasilien, Venezuela und Ägypten.Insgesamt wurden über 60 Veranstaltun-gen angeboten, beteiligt hatten sich allezwölf Fakultäten. Das 2. InternationaleAlumni-Treffen ist bereits für 2002 in Pla-nung.

Darüber hinaus werden die Alumni zuden herausragenden Veranstaltungen derUniversität wie z. B. Jahresfeier und Rek-torball und im letzten Jahr zu den Jubi-läumsveranstaltungen eingeladen. In deneinzelnen Fakultäten finden Diplom- undPromotionsabschlussfeiern statt, teilweisemit Preisvergaben.

Regional-Clubs Maßgebende Elemente der Strategie sindsowohl die Internationalisierung als auchdie Regionalisierung. AlumniKaTH bautRegional-Clubs im In- und Ausland aufund akkreditiert diese, bisher gibt esAlumniKaTH-Griechenland, Alumni-KaTH-Luxemburg und AlumniKaTH-Is-land, weitere befinden sich im Aufbau.

InformationsserviceDie Informationsmedien umfassen einbreites Spektrum. Die Universitätszeit-schrift UniKaTH, mit der AlumniKaTH-Rubrik, wird 5-mal jährlich an über 11.000 AlumniKaTH-Mitglieder ver-schickt. Darüber hinaus reicht das Spek-trum der Medien vom Veranstaltungska-lender und „Daten, Fakten, Zahlen“ überdie Broschüre „Forschung – Entwicklung– Beratung“, die über Forschungsschwer-punkte, die Ausstattung, Leistungs-, Ko-operations- und Weiterbildungsangeboteder Fakultäten und Institute informiert

Der Wettbewerb..

bis hin zu telefonischen Kontakten undzum Internet.

VIP-Alumni der UniversitätHerausragende Persönlichkeiten im Krei-se der Alumni werden aktiv recherchiert.Individuell werden einzelne Koopera-tionsmöglichkeiten entwickelt und umge-setzt, um diese Alumni in die Universitäteinzubinden. So konnten z. B. bisher zweiAlumni für den Universitätsrat gewonnenwerden: Dr.-Ing. Dieter Zetsche, Vor-standsmitglied von DaimlerChrysler AG,und Stefan Quandt, Unternehmer Quandt-Gruppe.

Career-ServiceMaßnahmen für On-Campus-Recruitingfür interessierte Unternehmen und Unter-nehmenspräsentationen werden von Alum-niKaTH unterstützt und weiter entwickelt.

AlumniKaTH-HandbuchDie Universität Karlsruhe wird in diesemJahr erstmals ein Alumni-Handbuch mitdem Titel „Who is Who: Alumnae undAlumni der Universität Karlsruhe“ he-rausgeben. Als Nachschlagewerk soll esden Alumni die Möglichkeit bieten, mitanderen Absolventen der Universität inKontakt zu treten oder sich einfach zu in-formieren. Alle 11.000 Mitglieder werdenin diesem Handbuch verzeichnet werdenund erhalten dieses Handbuch.

UmfragenDurch den Dialog mit den Alumni werdenVerbesserungsvorschläge, Leistungswün-sche und Anwendungsprobleme in derPraxis in Erfahrung gebracht und inner-halb der Universität in den entsprechen-den Gremien umgesetzt. Ein Beispiel hier-für sind die zur Zeit laufenden Evaluatio-nen der einzelnen Fakultäten. Somit kanndie Universität eine engere Beziehung zumMarkt erreichen.

Forwarding-E-MailUm die Alumni zielgruppenspezifischer,aktueller und schneller zu informieren,wurde eine Forwarding-E-Mail für alleAlumniKaTH-Mitglieder eingeführt. E-Mail-Forwarding ist die einfachste Art, mitanderen Alumni in Kontakt zu bleiben.Egal, wo sich die Absolventen befinden,egal, wie oft sie ihren Arbeitgeber, ihrenWohnort oder ihre E-Mail-Adresse an-sonsten ändern. E-Mail-Forwarding ist ei-ne E-Mail-Adresse an der UniversitätKarlsruhe, die ein Leben lang verwendetwerden kann und sich nicht ändert. Siesetzt sich wie folgt zusammen: Vorna-me.Nachname@alumni.uni-karlsruhe.de

Die zukünftige Arbeit von AlumniKaTHbesteht darin, das strategische Konzeptauszubauen und umzusetzen. Dies bedeu-tet im Speziellen, die Strukturen und Or-ganisationsformen aufzubauen und zu fes-tigen, den intensiven und regelmäßigenDialog mit den Alumni auszubauen unddie vielfältigen Einbindungsmöglichkei-ten zu konkretisieren.

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Preisträger..

AlumniKaTH Dipl.-Volkswirtin Felicitas Steck Abteilung Presse und Kommunikation 76128 Karlsruhe Tel.: (07 21) 6 08 69 99 Fax: (07 21) 6 08 36 58E-Mail: alumni@verwaltung.uni-karlsruhe.deInternet: www.uni-karlsruhe.de/~presse/Alumni/

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Seit 1989 wird an der Universität Passauder Diplomstudiengang „Sprachen, Wirt-schafts- und Kulturraumstudien“ (akade-mischer Grad: Diplom-Kulturwirtin Univ.,Diplom-Kulturwirt Univ.) angeboten. DieAbsolventen dieses Studiengangs sind Spe-zialisten für einen gewählten Kulturraum(z. B. Großbritannien/USA, Spanien/La-teinamerika, Ostmitteleuropa oder Süd-ostasien) und besitzen fundierte Qualifi-kationen in den Bereichen Wirtschaft, Ju-ra und Informatik. Mindestens zweiFremdsprachen, Trainings im interkultu-rellen Management, Auslandsaufenthalteund Praktika sind obligatorische Bestand-teile der Studienordnung. Die interdiszi-plinäre Konzeption macht das PassauerProgramm zu einem innovativen Vertreterder kulturwissenschaftlichen Studiengän-ge und seine Absolventen zu flexiblen Aka-demikern, die nicht nur auf dem deutschenArbeitsmarkt bekannt und gefragt sind.

Kaum war der Kulturwirt-Studiengang,meist liebevoll „KuWi“ genannt, aus derTaufe gehoben, begann das Interesse un-ter Schulabgängern zu steigen. Bereits imfünften Semester seines Bestehens musstedie Universität die Zulassung beschrän-ken, heute übersteigt die Bewerberzahl diezur Verfügung stehenden Studienplätzeum mehr als das Zehnfache.

Dennoch: Auf dem Arbeitsmarkt, obWirtschaft oder Non-Profit-Bereich, warder KuWi bis vor sechs Jahren noch weit-gehend unbekannt. 1995 gründeten enga-gierte Studierende das „KuWi-NetzwerkInternational e.V.“, um den Bekanntheits-grad und die Attraktivität des Studien-gangs und seiner Absolventen auf dem Ar-beitsmarkt zu steigern. Die Kontakte unterden Ehemaligen zu fördern und den Aus-tausch zwischen Studierenden und schon

im Arbeitsleben stehenden KuWis zu pfle-gen, ist immer noch Ziel des KuWi-Netz-werks. Heute ist es ein internationalesKommunikationsforum für fast 1.500 Mit-glieder, die sich zurzeit etwa zur Hälfte ausAbsolventen und zur anderen aus Studie-renden zusammensetzen. Das KuWi-Netz-werk ist somit das größte Alumni-Netz-werk eines einzelnen Studiengangs inDeutschland.

Gerade die Kombination aus Ehemali-gen und Studierenden ist eines der Erfolgs-rezepte des KuWi-Netzwerks. Der Vorstanddes eingetragenen Vereins, das Netzwerk-gremium, setzt sich ausschließlich aus eh-renamtlich tätigen, studierenden KuWis zu-sammen, die eng mit der studentischenHochschulgruppe des Studiengangs, demArbeitskreis Kulturwirt (AK KuWi), zu-sammenarbeiten. Ein ebenfalls ehrenamt-liches Kuratorium, bestehend aus ehema-ligen KuWi-Studierenden und Repräsen-tanten aus Universität, Wirtschaft und Kul-tur, steht dem Vorstand beratend zur Seite.Synergien zwischen den „erfahrenen Alten“und dem „Nachwuchs“ sind die Eckpunk-te der erfolgreichen Entwicklung des Ku-Wi-Netzwerks. Da die Alumni-Arbeit desNetzwerks nahtlos an das Leitbild der Uni-versität Passau als moderne, internationalorientierte Hochschule anknüpft, wird esvon der Hochschulleitung finanziell undideell kontinuierlich unterstützt.

Das KuWi-Netzwerk hat vielfältige Ser-viceleistungen für Studierende und Alum-ni im Programm. Die meisten wären ohneKooperationen mit anderen Gremien undexternen Sponsoren nicht durchführbar,wobei die Zusammenarbeit mit dem AKKuWi wegen ihrer Kontinuität besondersbemerkenswert ist. Die wichtigsten Servi-ces sind:

Der Wettbewerb..

KuWi-Netzwerk International e.V.Studiengang „Sprachen,Wirtschafts- und Kulturraumstudien“, Universität Passau

2.Pr

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• Vermittlung von Praktikumstellen undAuslandsstudienplätzen an Studierende

• Akquirieren und Pflegen von Kontaktenzu relevanten Unternehmen und Orga-nisationen

• Studienberatungsleistungen und Orga-nisation der Orientierungswoche fürErstsemester (www.o-woche.de) in Ko-operation mit der Fachschaftsvertretungder Philosophischen Fakultät

• Planung, Organisation und Durchfüh-rung von Seminaren, Trainings undWorkshops

• Jährliches Symposium zu wechselndenThemenbereichen

• Homepage (www.kuwi.de) mit Infor-mationen über den Studiengang, ak-tuellen Veranstaltungen und Projektenvon AK KuWi und KuWi-Netzwerk,internationaler Praktikums- und Woh-nungsbörse und Links zu Koopera-tionspartnern

• Networker’s Guide: jährlich erscheinen-des Mitgliederverzeichnis mit Suchre-gister (DIN A 5, über 200 Seiten)

• Absolventenbuch: Seit sieben Jahrenjährlich erscheinendes Buch, in demsich ca. 150 Absolventen vorstellen unddas von mehr als 600 nationalen undinternationalen Unternehmen regelmä-ßig angefordert wird

• Newsletter (gedruckt) mit aktuellen In-formationen rund um die Aktivitätendes Netzwerks und seiner Partner, er-scheint viermal jährlich

• Wöchentliche Rundmail an alle Netz-werkmitglieder mit ca. 200 Praktikums-und ebenso vielen Jobangeboten proJahr

• Ehemaligentreffen in Passau, bis zwei-mal pro Jahr

• Regionale Stammtische im In- und Aus-land.

Für den Fortbestand des KuWi-Netz-werks als von Studierenden getragenerund organisierter Verein ist es notwendig,

durch die ständige Einbindung aktiverStudierender die personelle und inhaltli-che Dynamik zu erhalten, die die Passau-er Kulturwirte von Anfang an ausge-zeichnet hat. Die breite Basis von über100 aktiven Mitgliedern des AK KuWibietet stets zuverlässige und engagierteHelferInnen, wenn es darum geht, Groß-veranstaltungen wie z. B. den Absolven-tenkongress oder das jährliche Sympo-sium durchzuführen. Gleichzeitig werdenbereits die Studierenden als Mitglieder indas KuWi-Netzwerk eingebunden undprofitieren von den Alumni-Kontaktenund -Erfahrungen.

Um auf allen Ebenen ein aktives„Netzwerken“ zu betreiben, werden einegroße Anzahl von Workshops und Vor-trägen – besonders auf dem jährlichenSymposium – von Ehemaligen gehalten.Darüber hinaus sammelt das Gremiums-team stets Ideen und Anregungen fürneue Projekte von Ehemaligen, sodassdiese aktiv in Planung und Organisationeinbezogen sind und sich maximal ein-bringen können. Hilfestellungen beiSponsoringfragen sowie der Vermittlungvon Praktikums- und Stellenangebotensind weitere Beispiele für den engen Kon-takt, den das KuWi-Netzwerk zu seinenAlumni pflegt.

Die Symposien des KuWi-Netzwerksbeleuchten ausgewählte Themen aus denverschiedensten Perspektiven – Gesell-schaft, Wirtschaft, Kultur, usw. Eine Aus-wahl der Symposien der letzten Jahre:„Internationale Marketingkonzepte fürdas Unternehmen Kulturwirt“ (1996),„Aspekte der Globalisierung“ (1998),„.com/uni/fi/cation“ (2000) und „Ver-NETzt – Zugang, der die Welt bedeutet“(2001). Während der Symposien findettraditionell die jährliche Mitgliederver-sammlung statt, sodass es stets gelingt, ei-ne beachtliche Anzahl an Netzwerkern zumobilisieren.

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Preisträger..

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In der Datenbank des KuWi-Netzwerkswerden neben Personen- und Adressdatenauch Informationen zum Studium (Kul-turraum, Diplomarbeitsthema, Sprach-kenntnisse und Abschlussjahr) und zumArbeitsplatz mit Unternehmensdaten ge-speichert. Das Netzwerk sorgt mithin da-für, dass die Passauer „Sprachen, Wirt-schafts- und Kulturraumstudien“ einer deram besten dokumentierten Studiengängein Deutschland ist. Regelmäßig werdenaus den erhobenen Daten Statistiken überdie Zusammensetzung der Studierenden-schaft, Studiendauer, Berufseinstieg undviele mehr erstellt und veröffentlicht.

Im Herbst 2001 entsteht eine Online-Community, die allen Mitgliedern kom-fortable Suchfunktionen innerhalb der Da-tenbank ermöglicht. Sie enthält erweiterteMitgliederprofile, die auch Parameter wiePraktikums- und Berufshistorien, Aus-landserfahrung, Sprachkenntnisse und an-dere Zusatzqualifikationen umfassen.Schon jetzt ist die Website www.kuwi.demit über 30.000 Page-Impressions proMonat eine der meistbesuchten, studien-relevanten Seiten. Mittlerweile bedienensich alle Universitätsseiten eines Links zuwww.kuwi.de an Stelle eigener, KuWi-be-zogener Inhalte.

Die Öffentlichkeitsarbeit für den Stu-diengang wird auch „offline“ hauptsäch-lich vom KuWi-Netzwerk betrieben: Ne-ben umfassenden Werbekonzepten (Sty-leguide, Imagefolder usw.) vertreten Stu-dierende den KuWi jährlich auf Absol-ventenmessen und anderen Kontakt- undAusstellungsanlässen (z. B. Kölner Absol-ventenkongress, Unicum Recruitingmes-se, Deutsch-französisches Forum in Metz).Kooperation und Austausch mit anderenUniversitäten – sowohl auf studentischerals auch auf Alumni-Ebene – gehören zuden neuen Projekten des KuWi-Netz-werks. Neben der bestehenden vertikalenVernetzung wird dadurch in Zukunft eine

horizontale Verknüpfung mit anderen Or-ganisationen im Sinne eines Benchmar-king und der Nutzung von Synergieeffek-ten möglich.

Langfristiges Ziel des KuWi-Netzwerksist eine noch engere Zusammenarbeit mitVertretern der Praxis, also Unternehmenund Organisationen. Der jährlich wach-sende Stamm an Ehemaligen spielt hier-bei eine entscheidende Rolle, da dieserden Knotenpunkt zwischen Universitätund Praxis bildet. Natürlich muss hierfürder Alumni-Gedanke und spezifische „Ku-Wi-Spirit“ gerade in den Köpfen der Ehe-maligen weitergetragen und aktiv gestal-tet werden, was wir durch die verstärkteAlumni-Einbindung auf allen Ebenen er-reichen.

Der Wettbewerb..

KuWi-Netzwerk International e. V.Presse- und ÖffentlichkeitsarbeitUniversität PassauInnstr. 40/21394030 PassauTel.: (08 51) 5 09-28 94Fax: (08 51) 5 09-28 95E-Mail: netzwerk@kuwi.deInternet: www.kuwi.de

Das deutsche Hochschulsystem ist in Be-wegung. Der entstehende nationale unddie Expansion des internationalen Bil-dungsmarktes verlangen nach stärkererPositionierung der Hochschulen. Gefragtist eine qualitativ hochwertige, abergleichzeitig unter zeitlichen und finan-ziellen Gesichtspunkten stringente Aus-bildung. Ein in diesen Innovationsprozessbisher noch nicht ausreichend einbezoge-ner Personenkreis sind die Alumni derHochschulen.

Die Alumni-Strategie der TU Dresdenzielt auf den weiteren Ausbau des Alumni-Netzwerkes, die Schaffung einer dauer-haften Bindung zwischen Alumni und derUniversität sowie die Nutzung des Inno-vationspotenzials der Alumni zum beider-seitigen Vorteil. Mit dem Ausbau des Netz-werkes, dass die Alumni untereinanderund mit ihrer Hochschule verbindet,möchte die TU Dresden ihre Alumni ander weiteren Entwicklung ihrer Univer-sität teilhaben lassen und gleichzeitig aufdie Vorschläge und Ratschläge der Ehe-maligen eingehen. Deren Erfahrungs-schatz fließt unmittelbar ein in aktuelleFragen zu Lehre, Forschung und Weiter-bildung. Die Partnerschaft zwischen derTU Dresden und ihren Absolventen hat ih-re Wurzeln in der Wertschätzung und Be-deutung, die die TU Dresden ihren Alum-ni entgegenbringt.

Um die Absolventenarbeit der TU Dres-den zu perfektionieren und damit die aka-demischen Ergebnisse der TU Dresden zusteigern, stellt sich die TU Dresden fol-genden konkreten Zielen:1.Verstärkung des positiven Images der

Universität2.Aufbau neuer Kontakte in Wirtschaft

und Industrie für

• Transfer• Patentverwertung• Einwerbung von Drittmitteln• Verbesserung der Berufseinstei-

gerchancen für Absolventen• Bereitstellung von Praktikumplätzen• Sponsoring

3.Lobby-Arbeit für die TU Dresden, ins-besondere bei zukünftigen Entschei-dungsträgern

4.Studentenwerbung bei der Elterngene-ration der künftigen Studenten

5.Vertrieb von Weiterbildungsproduktender TU Dresden

6.Rückmeldungen zur Qualität und Inhaltder Studiengänge

7.Schaffung von Marktanalysemöglich-keiten für neue Studiengänge undWeiterbildungsangebote

8.Ausbau eines Absolventennetzwerkesim In- und Ausland

Professionalisierung der Absolventen-arbeit an der TU DresdenIm Zuge intensiver Nutzung der Potenzi-ale der Alumni wird die TU Dresden dasInternet als Basismedium zur Kommuni-kation entwickeln. Bisher wurde das Ab-solventenmagazin „Kontakt“ als Printme-dium herausgegeben. Diese Form reichtjedoch nicht aus, um die Fülle des Infor-mationsflusses bewältigen zu können undbreite Kommunikationsmöglichkeiten zubieten.

Folgende Aspekte sollen im Mittelpunktder weiteren Entwicklung stehen: 1.Entwicklung einer Internet-Zeitschrift

mit• News• Briefkasten• Artikel (sowohl neue als auch solche,

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Preisträger..

Alumni-Arbeit an der TU DresdenTechnische Universität Dresden

3.Pr

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die bereits in anderen Medien er-schienen sind)

• Web-Cam-Live-Angebote2.Erweiterung der Adress-Datenbank (ein-

schließlich E-Mail) mit systematischerErfassung von Werdegängen der Absol-venten

3.Mailing-Liste4.City-Umfeld-Angebote (eventuell mit

Links)

Als weitere Kommunikationselementewerden fortgeführt bzw. weiterentwickelt:

• Absolventenmappe• Lebenslange universitäre Mail-Adresse• Uni-Produkte• Weiterbildungskatalog

Zielgruppenspezifische AngeboteDer Leitgedanke zur Auswahl bestimmterZielgruppen ist, dass gezielter Kontakt zueinzelnen Gruppen aufgenommen wirdmit der Absicht, beiderseitig ausgewählteInteressen befriedigen zu können. Einer-seits kann die TU Dresden durch ihre Ab-solventenarbeit eine Ressource ausschöp-fen, die für die weitere Profilierung der TUDresden von großem Nutzen ist. Anderer-seits werden als Anreiz für diese Gruppenvon der TU Dresden unter anderem spe-zifische Weiterbildungsmöglichkeiten,Fachvorträge, Vorstellung und Nutzungvon Know-how angeboten und Work-shops sowie Absolvententreffen organi-siert. Mit diesen spezifischen Angebotenwill die TU Dresden die verschiedenenZielgruppen ihrer Alumni, z. B. die Absol-venten von Fachrichtungen, Patentver-werter, VIPs, Existenzgründer, Alumni-Vereine sowie Alumni-Firmen erreichen.Zentrales Werkzeug für Recherche undNetzwerkarbeit ist dabei die Absolventen-datenbank.

Internationale AlumniarbeitDurch das Akademische Auslandsamt

werden die ausländischen Absolventen be-treut. Sie erhalten regelmäßig Informatio-nen zur TU Dresden. Jährlich führt dasAkademische Auslandsamt Nachkontakt-treffen und (spezifiziert nach Fachrich-tungen) Weiterbildungsveranstaltungen inDresden durch. Traditionelle Beziehungenbestehen zu ehemaligen Studenten ausOsteuropa, Kuba, Nicaragua, Pakistan, Sy-rien, China und Vietnam. So haben sichdort zum Teil inzwischen eigene Alumni-Vereinigungen gebildet, in denen die Ab-solventen vor Ort betreut sowie interna-tionale Forschungsprojekte zum beider-seitigen Vorteil konzipiert und realisiertwerden. Diese ausländischen Alumni-Ver-einigungen unterstützt die TU Dresdenbeispielsweise durch die Bereitstellung vonReferenten vor Ort und durch die Organi-sation von Besuchs- und Weiterbildungs-programmen in Dresden.

Realisierung des KonzeptesDie Umsetzung des Konzeptes erfolgtdurch den Einsatz einer Absolventenrefe-rentin an der TU Dresden, die als zentralerDienstleister und als Vermittler zu Fakul-täten und Dezernaten wirkt. Die Absol-ventenreferentin sensibilisiert, mobilisiertund vernetzt sämtliche Stellen der Uni-versität, die zur Alumni-Betreuung beitra-gen können. Dazu zählen neben den Ab-solventen- und Fördervereinen die Prü-fungsämter, die Fakultäten, das Immatri-kulationsamt, die Zentrale Studienbera-tung, das Uniarchiv, Fachschaften sowieder Studentenrat. Diese Aktivitäten wer-den durch weitere Aufgaben ergänzt, wiezum Beispiel:• Recherchen nach Beispielen der Absol-

ventenarbeit anderer Hochschulen undAbsolventenvereinigungen

• Koordination regelmäßiger Absolven-tenbefragungen und Umsetzung derenErgebnisse

• Begleitung von Absolvententreffen

Der Wettbewerb..

• Kontaktpflege bei Absolventenveran-staltungen

Die Alumni-Arbeit ist Teil eines Service-Konzeptes der TU Dresden. Das Service-Konzept beginnt bereits im Vorfeld desStudiums. Durch „Schnupperstudium“,„Uni-Tage“ und Sommeruniversitätenwerden Gymnasiasten an die TU Dresdenherangeführt. Durch die einzelnen Fakul-täten und Institute werden Praktika, Projekte und abiturrelevante zusätzlicheLernleistungen angeboten. Während desStudiums ermöglichen eine straffe Stu-dienorganisation und spezielle Tutoren-programme einen schnellen Studienab-schluss. Die so aufgebaute Bindung zwi-schen der TU Dresden und ihren Studie-renden wird durch die Alumni-Arbeit überdas Ende des Studiums hinaus fortgesetzt.

Um verstärkte Aktivitäten der Fakultä-ten für die Arbeit mit ihren Alumni zu ent-wickeln, plant die TU Dresden Anreiz-systeme, mit denen die Erfolge der Absol-ventenarbeit belohnt werden sollen. Ent-sprechende Zielvereinbarungen mit denFakultäten werden derzeit vorbereitet.

Mittelfristig werden die Termine derAbsolvententreffen der Fakultäten koor-diniert, um bei diesen dezentralen Treffenein gemeinsames Treffen an einem Terminzu etablieren. Dabei ist an ein Programm-Mix aus zentralen und fachspezifischenTeilen sowie die Vergabe eines Alumni-Preises an die erfolgreichste Fakultät bzw.den erfolgreichsten Alumni-Verein ge-dacht. Erstmalig ist die Organisation einessolchen Alumni-Treffens im Rahmen derFestveranstaltungen zum 175-jährigen Ju-biläum der TU Dresden im Jahre 2003vorgesehen.

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Preisträger..

TU DresdenZentrale StudienberatungFrau Kerstin TurekAbsolventenreferentinTel.: (03 51) 46 36 115E-Mail: absolventen@mailbox.tu-dresden.deInternet: www.tu-dresden.de

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In Praxi e. V., das sind• derzeit rund 650 Mitglieder, Tendenz

steigend• ein internationales Informations- und

Kontaktnetzwerk der ehemaligenWHU-Studenten und der Absolventendes Kellogg-WHU Executive MBA Pro-gramms

• aktiver Support für die WHU Koblenzund ihre Studenten

• eine Fundraising Organisation – In Pra-xi-Stiftung

• eine Palette von Dienstleistungen wiebeispielsweise Alumni Career SupportService

• Engagement und Kompetenz: ehren-amtlich aktive Mitglieder, das haupt-amtliche Sekretariat und Projektmana-ger.

Dies ist nur eine Auswahl an Daten undEckpunkten, anhand derer sich jedochZiele, Strukturen und strategische Aus-richtung von In Praxi e. V. gut erkennenlassen sollten.

In Praxi – die MitgliederSeit der Gründung von In Praxi e. V. durchden 1. WHU-Absolventenjahrgang sinddurchschnittlich 85 % eines jeden WHU-Jahrgangs der Alumni-Vereinigung beige-treten. Das Netzwerk wächst stetig, so-wohl quantitativ mit jedem neuen Jahr-gang als auch qualitativ durch die berufli-che und persönliche Weiterentwicklungseiner Mitglieder. Fast 20 % der In Praxi-Mitglieder findet man derzeit im europäi-schen Ausland und in Übersee.

Inzwischen verstärken auch die Absol-venten des neuen Kellogg-WHU Executi-ve MBA Programms die Reihen von InPraxi. Dies bedeuted einen deutlichen Zu-

wachs für das Segment der Mitglieder mitmehrjähriger Berufserfahrung. Zudemsteuern die EMBA-Absolventen Know-how und Sichtweisen aus Berufen jenseitsdes Diplom-Kaufmanns bei.

In Praxi – das Informations- und Kon-taktnetzwerk von Alumni für AlumniIn Praxi e. V. sorgt für einen aktuellen In-formations- und Datenpool: Kommunika-tionsdaten, Angaben zur Person und zurberuflichen Position. Durch verbessertenDV-Einsatz und neue Internet-Aktivitätenkönnen in Zukunft zusätzliche, vertiefen-de Daten angeboten und nach individuel-len Bedürfnissen der Mitglieder selektiertwerden, z. B. wer arbeitet in welcher Bran-che, wer verfügt über spezielle Fachkom-petenzen und -erfahrung? Verwaltet wirdder Datenpool von hauptamtlichen In Pra-xi-Angestellten.

In derzeit acht sog. Regionalkreisenpflegt In Praxi e. V. die Kontakte vor Ort,über die Jahrgänge und die verschiedenenBranchen hinweg. Social Events (bis hin zuWochenend-Exkursionen) werden ergänztdurch gelegentliche Vortragsveranstaltun-gen oder Firmenbesuche. Regionalkreis-Treffen bieten bei Bedarf auch eine Platt-form für den Meinungsaustausch über Stra-tegie und neue Projekte der Hochschule.

Überregionale Events, insbesondere diejährlichen In Praxi-Tage, setzen besonde-re Akzente. Sie dienen nicht nur der Be-gegnung, sondern zugleich der Weiterbil-dung, indem sie unter ein aktuelles Ma-nagementthema gestellt werden, mit Vor-trägen und Diskussionsforen. Für solcheEvents bilden wir fallbezogen ehrenamtli-che Projektteams aus In Praxi-Mitgliedern,die administrativ von den hauptamtlichenIn Praxi-Mitarbeitern unterstützt werden.

Der Wettbewerb..

In Praxi e. V.Alumni-Netzwerk der WHU

Sond

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In Praxi – Support der Universitätund ihrer StudentenIn Praxi e. V. ist eine unabhängige, vonden Mitgliedern geführte Organisation, diezugleich als offizielle Vertretung der Alum-ni in der Grundordnung der WHU veran-kert ist. Dies sichert zum einen die for-melle Einbindung von In Praxi e. V. in dieHochschule, und sorgt andererseits für ei-ne ausschließlich der Sache verpflichteteMeinungsbildung der Alumni in Fragender Weiterentwicklung und Zukunftssi-cherung ihrer Universität.

In Praxi e. V. hat Sitz und Stimme in di-versen Hochschul-Gremien der WHU. InPraxi-Alumni beteiligen sich aktiv amAuswahlprozess der WHU für neue Stu-dienjahrgänge und ergänzen so die akade-mischen Qualitätskriterien durch ihre Be-rufserfahrung, insbesondere im Hinblickauf das Soft Skills Potenzial der Bewerber.

Den WHU-Studenten bietet In Praxi e. V. hilfreiche Kontakte zu den Alumni,z. B. im Rahmen der Suche nach Prakti-kumsplätzen. Die Entwicklung der Per-sönlichkeit und Sozialkompetenz der Stu-denten ist den In Praxi-Alumni ein be-sonderes Anliegen. Hieraus entstand dassog. Coaching-Programm, in dem In Pra-xi e. V. mit Teams von ehrenamtlich täti-gen Alumni und professionellen, psycho-logisch ausgebildeten Trainern den Stu-denten die Möglichkeit bietet, qualifiziertSoft Skills und Selbstleitungsfähigkeit zutrainieren.

In Praxi Stiftung – Fundraising für dieZukunftAn einer privaten Hochschule wie derWHU fließen Geldmittel nicht von selbst,sondern müssen – zusätzlich zu den Stu-diengebühren – eingeworben werden. InPraxi-Alumni unterstützen mit ihrenwachsenden beruflichen Kontakten dieBemühungen der Universität um Spon-soren und beteiligen sich auch selbst an

der finanziellen Ausstattung der WHU.Ein Teil der In Praxi-Mitgliedsbeiträgewird an die Hochschule gestiftet, hinzukommen projektgebundene Spendenak-tionen wie z. B. die Bestuhlung des neuenAudimax im Wert von 120.000 DM.

Mit Einrichtung der In Praxi-Stiftungwurde ein rechtlich eigenständiges In-strument zum langfristigen Aufbau einerAlumni-Spendenkultur geschaffen. Hiergeht es um karrierebegleitende Finanz-und Versicherungsmodelle mit abschlie-ßender Ausschüttung an die In Praxi-Stif-tung, oder mit Blick in die Zukunft um ei-ne Plattform für Groß-Stiftungen wirt-schaftlich erfolgreicher WHU-Alumni.

In Praxi – qualifizierte Service-AngeboteDas Nutzwert-Potenzial von Netzwerkenerschließt sich nur über qualifizierte Ak-tivitäten der Netzwerk-Organisation. Ausder Vielzahl möglicher Dienstleistungensei hier nur ein Beispiel herausgegriffen:der Alumni Career Support Service.

In Praxi e. V. bietet seinen Mitgliedernexklusiven Zugriff auf qualitativ hoch-wertige Stellenangebote. Diese werdenteilweise von In Praxi-Mitgliedern ange-boten oder vermittelt, teilweise kommensie von professionellen Personalberatun-gen. Aufgrund der guten Akzeptanz die-ses Services – sowohl auf der Bewerber-als auch auf der Anbieterseite – baut InPraxi e. V. den Alumni Career Support Ser-vice mittelfristig aus: durch quantitativeErhöhung der offenen Stellenanzeigen,durch Schaffung neuer Bausteine bis hinzur qualifizierten, individuellen Kontakt-vermittlung, seien diese nun durch einenStellensuchenden oder durch einenStellenanbieter initiiert.

Die für eine beiderseitige Zufriedenheitunabdingbare professionelle Qualität desAlumni Career Support Service wird si-chergestellt durch eine hauptamtliche Be-

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Preisträger..

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treuung dieser Service-Aktivität bei In Pra-xi e. V., mit Unterstützung eines ehren-amtlichen Experten-Teams von In Praxi-Mitgliedern.

In Praxi – professionelle Arbeit vonund für MitgliederProfessionelle Arbeit von und für Mitglie-der ist mit einer rein ehrenamtlichem Organisation nicht zu erreichen. Um dieResource „In Praxi-Mitglied“ für ehren-amtliche Aktivitäten voll ausschöpfen zukönnen, müssen diese Aktivitäten optimaldurch hauptamtlichen Support erleichtertwerden. Gleichzeitig kann nur das Haupt-amt eine gleichbleibende organisatorischeQualität der Projekte und der Tagesarbeitsicherstellen.

Neben dem hauptamtlich angestelltenIn Praxi-Sekretariat unterstützt derzeit einhalbtags tätiger Projektmanager die Arbeitder Alumni-Organisation, mit Schwer-punkt Alumni Career Support Service. MitErweiterung von Leistungspalette und fi-nanzieller Ressourcen werden die haupt-amtlichen Strukturen weiter ausgebautwerden.

Die Gruppe der ehrenamtlich aktivenIn Praxi-Mitglieder ist weitaus größer alsder derzeit fünfköpfige Vorstand von InPraxi e. V. Zwischen 10 und 20 Alumniorganisieren und koordinieren die Arbeitder In Praxi-Regionalkreise, fallweiseunterstützt von weiteren In Praxi-Mitglie-dern. Die Mitarbeit bei den Auswahlver-fahren der Universität, das Coaching Pro-gramm und weitere Hochschul-Aktivitä-ten erfordern jährlich die aktive Mitarbeiteiner weiteren großen Gruppe von In Pra-xi-Mitgliedern. Last but not least wird derIn Praxi-Vorstand bei diversen Einzelpro-jekten von ehrenamtlichen Projektteamsunterstützt, alles in allem eine Aktivisten-Quote von rund 20 % der Mitglieder.

Weitere InfosInformationsmaterial über die Wissen-schaftliche Hochschule für Unternehmens-führung (WHU) erhalten Sie bei Frau Chris-tiane Schäfer-Miessen, WHU Presse- undÖffentlichkeitsarbeit, Burgplatz 2, 56179Vallendar, Telefon 0261/6509-542 Fax -549,E-Mail schaefer@whu.edu oder im Internetunter www.whu-koblenz.de

Informationsmaterial über das Kellogg-WHU Executive MBA Program erhalten Siebeim Kellogg-WHU EMBA Programmbüro,Frau Nicole Lissek oder Frau Carmen Ha-gedorn, WHU, Burgplatz 2, 56179 Vallen-dar, E-Mails nlissek@whu.edu oder hage-dorn@whu.edu, Telefon 0261/6509-332 bzw.-331, Fax -329, sowie im Internet unterwww.whu-koblenz.de, Stichwort „Manage-ment Weiterbildung“.

In Praxi e. V.In Praxi SekretariatFrau Martina Mangnerc/o WHUBurgplatz 256179 VallendarTel.: (02 61) 65 09-1 08Fax: (02 61) 65 09-5 09 E-Mail: mmangner@whu.edu.

Der Wettbewerb..

Entstehung von alumni-clubs.netIm Juni 1997 startete die Arbeitsgemein-schaft deutscher Alumni-Organisationenunter dem Namen Alumni-Clubs.de. Seitdem Jahr 2000 ist sie auch für Hochschu-len und Absolventenorganisationen ausÖsterreich und der Schweiz offen.

Seit Mai 2001 besteht alumni-clubs.nete. V., der Verband der Alumni-Organisa-tionen im deutschsprachigen Raum, alseingetragener Verein. Der Verband verfolgtkeine kommerziellen Ziele. Die Gemein-nützigkeit ist vom Finanzamt bestätigt.

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Alumni-clubs.net e. V. ist der Ver-band der Alumni-Organisatio-nen im deutschsprachigen

Raum, d. h. für Deutschland, Österreichund die Schweiz. alumni-clubs.net ist diePlattform, über die die Leiter(innen) undAlumni-Beauftragten von Hochschulen,Fachbereichen und Instituten sowie dieVerantwortlichen von Alumni-Organisa-tionen und -Vereinen aktuelle Informatio-nen zur Alumni-Arbeit erhalten sowie Er-fahrungen austauschen und neue Ideenentwickeln.

Die „Ehemaligen-AG“:alumni-clubs.net

Die Vereinigung der Alumni-Organisationen im deutschsprachigen Raum stellte am Rande desSymposiums ihr umfangreiches Angebot vor.

Special

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Mehr als 30 Hochschulen und Alumni-Or-ganisationen sind bereits Mitglieder vonalumni-clubs.net.

Mitgliedschaft bei alumni-clubs.net e. V.Die Mitgliedschaft ist möglich für • Hochschulen aller Art,• Alumni-Organisationen und -Vereine an

Hochschulen, Fachbereichen, Institutenetc. und

• vergleichbare Institutionen.

Die Mitglieder erhalten Zugang zu exklu-siven Informationen, Leistungen sowieVergünstigungen bei Veranstaltungen u. a.Der Jahresbeitrag liegt je nach Mitglied ak-tuell bei 50 bis 200 EUR. (Der Eintrag imInternet-Verzeichnis der Alumni-Organi-sationen ist kostenlos.)

Aufgaben von alumni-clubs.net sind • die Unterstützung der Alumni-Organi-

sationen, • der Informations- und Erfahrungsaus-

tausch zwischen den Organisationen, • Hilfestellung für neue Alumni-Projekte

und -Initiativen beim Aufbau und• Öffentlichkeitsarbeit für die Alumni-

Idee.

Über alumni-clubs.net ist ein intensiverErfahrungsaustausch zwischen den Alum-ni-Organisationen möglich. Daneben sam-melt alumni-clubs.net Informationen überdie Alumni-Thematik in einer Wissensda-tenbank, um Alumni-Organisationen und-Projekte auf Anfrage schnell, gezielt undumfassend unterstützen zu können. Er-kenntnisse, die sonst nur dezentral vorlä-gen, können somit ein Vielfaches an Nut-zen entfalten. Außerdem beteiligen wiruns an wissenschaftlichen Arbeiten undForschungen zur Alumni-Thematik undführen eigene Analysen und Studiendurch.

Internet-Verzeichnis der Alumni-OrganisationenWeit über 100 Alumni-Organisationen sindin dem Online-Verzeichnis eingetragen, dasalumni-clubs.net im Internet bereitstellt,um Absolventinnen und Absolventen einenschnellen Kontakt zur Alumni-Organisa-tion der ehemaligen Hochschule oder desFachbereichs zu ermöglichen.

Darüber hinaus hat alumni-clubs.netKontakte zu mehr als 250 weiteren Hoch-schulen und deren Absolventen-Netzwer-ken. Die Alumni-Landschaft ist auf viel-fältige Weise gestaltet. Daher sehen wirDetails wie z. B. die Organisationsform alsnebensächlich an; entscheidend sind dieAktivitäten zur Kontaktpflege mit denEhemaligen („Friendraising“) und den da-mit verbundenen Zielsetzungen.

Unser Angebot für Hochschulen undAlumni-Organisationen* • Eintrag im Internet-Verzeichnis der

Alumni-Organisationen (kostenlos auchohne Verbandsmitgliedschaft)

• Unterstützung bei Konzeption und Auf-bau von Alumni-Organisationen oderAlumni-bezogenen Aktivitäten

• Cases of best practice• Netzwerk der Alumni-Organisatoren

zum aktiven Erfahrungsaustausch• Internet-Service mit

– Online-Diskussionsforum– hilfreichenLinkszurAlumni-Thematik

• Informationsservice– Mailings mit Terminen und Hinwei-

sen zur Alumni-Arbeit– Aktuelle und wichtige Informationen

im elektronischen Newsletter• Wissensdatenbank mit

– Veröffentlichungen– Forschungsarbeiten

• Veranstaltungen– Konferenzen der Alumni-Organisa-

tionen– Weiterbildung

Der Wettbewerb..

• Regionale Ansprechpartner• Internationale Kontakte

Die alumni-clubs.net KonferenzenDie von alumni-clubs.net veranstaltetenKonferenzen der Alumni-Organisationenfinden zweimal jährlich an wechselndenOrten statt. Sie ermöglichen den Alumni-Beauftragten und -Verantwortlichen per-sönliche Kommunikationen, bei denen intensiv und ergebnisreich Informationenund Erfahrungen ausgetauscht, wertvolleKontakte geknüpft sowie neue Anregun-gen gesammelt werden können. DieserAustausch wird ergänzt durch Vorträgeund Workshops zu speziellen Themen derAlumni-Arbeit. Die Teilnehmenden erhal-ten eine ausführliche Konferenz-Doku-mentation.

Die 6. Konferenz am 20.10.2001 inBonn wurde von alumni-clubs.net in Zu-sammenarbeit mit dem Stifterverband fürdie Deutsche Wissenschaft veranstaltet.

Organisation von alumni-clubs.net• Der Vorstand von alumni-clubs.net ar-

beitet ehrenamtlich. Er besteht aus biszu sieben Repräsentant(inn)en undAlumni-Verantwortlichen der Mitglieds-Hochschulen und -Organisationen.

• Regionalvertreter(innen) fungieren alspersönliche Ansprechstellen für Hoch-schulen und Alumni-Organisationenvor Ort.

• Weitere Mitarbeiter(innen) unterstützendie Aktivitäten des Verbands, der Res-sorts und Projekte.

alumni-clubs.net e. V.SchlossD-68131 MannheimAnsprechpartner:Christian Kramberg, Oliver Figur Tel. (0621) 181-1057Fax (0621) 181-1087E-Mail: info@alumni-clubs.netInternet: www.alumni-clubs.net

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Special..

* Dieses Angebot ist teils öffentlich, teils nurMitgliedern von alumni-clubs.net zugäng-lich.