1

Waardetoevoegende netwerken Strategisch instrument voor economische groei

DCAA-Congres 6 en 7 november 2014

drs. Wiel Broecks, promovendus

wbroecks@gmail.com

2

Inhoudsopgave

1. Inleiding ....................................................................................................................................... 3

2. Over de spreker ........................................................................................................................... 3

3. Over het promotieonderzoek ...................................................................................................... 4

4. Innoveren: alleen of samen? ....................................................................................................... 5

5. Wat is een netwerk? .................................................................................................................... 5

6. Samen innoveren in netwerken .................................................................................................. 6

6.1 Co-creatie ............................................................................................................................ 6

6.2 Open innovatie .................................................................................................................... 6

6.3 Ketenvorming ...................................................................................................................... 7

6.4 Clusters (“cluster initiatives”) .............................................................................................. 8

6.4.1 Spelers binnen clusters ....................................................................................................... 9

6.4.2. Wat leveren clusters op? ................................................................................................... 9

6.5 Clusters in Europa .............................................................................................................. 10

6.6 Clusters in de Verenigde Staten ........................................................................................ 11

6.7 Voorbeeld medisch toerisme cluster in Thailand .............................................................. 13

6.8 Ontwikkelingen in de Caribbean ....................................................................................... 14

7. Samenvatting ............................................................................................................................. 15

8. Ten slotte ................................................................................................................................... 16

3

1. Inleiding Deze presentatie behandelt 2 onderwerpen:

1) het promotieonderzoek dat ik ga uitvoeren op Curacao en 2) een verdieping over het onderwerp “samen innoveren in netwerken” waarbij extra aandacht

uitgaat naar innovatieclusters. Eerst zal ik me zelf echter bij u introduceren.

2. Over de spreker

“Niemand van ons is zo slim als wij allemaal samen” – Kenneth Blanchard

Wiel Broecks heeft meer dan 20 jaar ervaring op het gebied van vraagstukken als innovatie, strategie en organisatieontwikkeling in diverse directie/management en consultancy posities. “Wat heb jij met innovatie?”. Die vraag wordt mij wel eens gesteld. Het antwoord op deze vraag is dat innovatie (vernieuwing) als rode draad door mijn leven loopt; zo ben ik tevens graag bezig met het vernieuwen van mijzelf door continue te blijven leren. Ook in mijn werk speelt innovatie een belangrijke rol: zo was ik als lid van de directie van de Pentascope Groep, een groep met een netwerkstructuur die uit bijna 400 enthousiaste medewerkers bestond, eindverantwoordelijk voor de business unit ‘Next Dimension’. Mijn functie bestond uit het aantrekken van nieuwe bedrijven en reeds aangeworven bedrijven helpen uit te bouwen. Tevens heb ik – in een andere functie als innovatiemanager bij Syntens Innovatienetwerk voor ondernemers - in samenwerking met diverse partners zoals de Provincie, meerdere regionale ontwikkelingsmaatschappijen, Kamer van Koophandels en diverse onderwijsinstellingen mogen bouwen aan regionale economische groei door te werken in en met innovatieclusters en co-creatie, ook heb ik onder andere (zorg)innovaties mogen beoordelen op (economische) haalbaarheid en ben ik sparringpartner geweest voor directeuren in het Midden- en Kleindbedrijf op het gebied van innovatie en strategie. Bij een multinational - Cofely GDF SUEZ - die actief was op het gebied van onder andere duurzame energie, ben ik als marktmanager verantwoordelijk geweest voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten voor markten waar dit bedrijf al voor werkte of voor markten die zij nog wilde ontginnen. Al met al heb ik altijd met veel plezier diverse taken en functies mogen uitvoeren op het gebied van innovatie. Het eiland Curaçao is voor mij een vertrouwde omgeving, zo hebben mijn vrouw en ik er reeds een aantal jaren gewoond waarvan sommige van u mij misschien nog kennen in de rol als manager van de consultancy unit van Deloitte Caribbean. De reden waarom ik dit promotieonderzoek doe is dat ik, graag samen met anderen, een bijdrage wil leveren aan de economische ontwikkeling van Curaçao. Het eiland heeft volgens mij een enorme potentie die we, naar mijn mening, alleen in samenwerking met elkaar kunnen ontwikkelen. “Niemand van ons is namelijk zo slim als wij allemaal samen, toch?”.

4

3. Over het promotieonderzoek

“Curaçao ervaart problemen met het komen van de planfase en denkfase tot de daadwerkelijk realisatie en implementatie van innovaties”.

Uit onderzoek blijkt dat Curaçao problemen ervaart met het komen van de planfase en denkfase tot de daadwerkelijke realisatie en implementatie van innovaties. Dat wordt op zowel individueel niveau (een gebrek aan ondernemerschap) als bij de overheid (men leeft van het ene beleidsrapport naar het volgende beleidsrapport maar komt niet tot concrete actie) ervaren. Het doel van het onderzoek is het tot stand brengen van veranderingen en innovaties binnen kleine gemeenschappen als Curaçao, Aruba of Bonaire door het verkennen en analyseren wat een mogelijke effectieve werkwijze kan zijn (c.q. mogelijke effectieve werkwijzen kunnen zijn). Als bijgevolg wordt bijgedragen aan het verhogen van de innovatieve prestaties van het eiland Curaçao.

De vraag die in het promotieonderzoek wordt beantwoord: “hoe kunnen beoogde innovaties op kleine eilanden zoals de ABC eilanden

worden gerealiseerd?”

Bovenstaand probleem wordt vertaald naar de onderzoeksvraag: “hoe kunnen beoogde innovaties op kleine eilanden zoals de ABC eilanden worden gerealiseerd?”. Derhalve richt het onderzoek zich op het verkennen en analyseren van effectieve werkwijze(n) om veranderingen en innovaties tot stand te brengen binnen kleine gemeenschappen als Curaçao, Aruba of Bonaire waardoor hun innovatie prestaties worden vergroot en derhalve economische groei wordt gerealiseerd. Context van het onderzoek: Small Island Developing States Zoals ik reeds aangaf wordt het onderzoek uitgevoerd op Curaçao, Aruba en Bonaire. Soms ook, terecht of onterecht, aangeduid als Small Island Developing States (SIDS); dit zijn laaggelegen kustlanden die veelal soortgelijke uitdagingen van duurzame ontwikkeling hebben met inbegrip van:

een kleine maar groeiende bevolking;

uittocht van veelbelovend talent;

relatief klein qua oppervlakte;

beperkte middelen;

grote afstand tot markten;

gevoeligheid voor natuurrampen;

(te) grote afhankelijkheid van de internationale handel;

de kwetsbaarheid voor externe (economische) schokken.

“Concurrentie is een belangrijke driver om tot innovatie te komen” - Michael Porter

Vanuit economisch perspectief kan de kleinschaligheid lastig zijn omdat er mogelijk relatief weinig concurrenten zijn op een bepaald product, en dit kan oligopolie of zelfs monopolie in de hand

5

werken. Er is dan weinig druk om te concurreren en dus te vernieuwen. Ik kan herinneren dat op Curaçao in het jaar 2005 weinig aanbieders waren van telecommunicatie en tv-zenders. Nu bijna 10 jaar later zien we meer aanbieders en ook de gevestigde aanbieders zijn innovatiever aan het worden. Ze moeten immers wel als ze willen overleven.

4. Innoveren: alleen of samen? De vraag is natuurlijk niet goed gesteld, hij moet uiteraard luiden: “Innoveren: alleen en/of samen?”. Er is niets tegen ‘alleen innoveren’, dat gebeurt al sedert mensenheugenis en zal de komende eeuwen ook op deze wijze gebeuren. Uit onderzoek blijkt echter dat zogenaamde ‘groundbreaking’ innovaties steeds meer in samenwerkingsverbanden gebeuren. De Oostenrijkse econoom Schumpeter sprak al in 1937 over ‘neue kombinationen’ waarbij hij verwees naar een noodzakelijke drive om te vernieuwen zodat de

economie levendig bleef met name door het combineren van bestaande ideeen in nieuwe producten. Ook Steve Jobs, de helaas (te) vroeg overleden CEO van het zeer innovatieve Apple zei: “connect ideas from different fields”, en noemde het “connecting the dots”.

“Connecting the dots: connect ideas from different fields” - Steve Jobs

5. Wat is een netwerk? Theoretisch bezien bestaat een netwerk uit een geheel van met elkaar verbonden (knoop) punten

(of entiteiten of dingen). Deze punten en hun verbindingen (ook wel ties / nodes genoemd) kunnen

zowel fysiek als abstract zijn. Met abstract wordt hier het tegenovergestelde van concreet, tastbaar,

bedoeld. Voorbeeld van een fysiek netwerk: een net (bijvoorbeeld een vangnet, visnet, klamboe),

een hekwerk (bijvoorbeeld kippengaas, schapengaas) en/of een elektrisch netwerk (weerstanden,

condensatoren, transistors en generatoren). Wat we bedoelen met netwerken binnen de context van

dit onderzoek zijn uiteraard netwerken van mensen die met elkaar zijn verbonden, en in dat geval

noemen we die verbinding een relatie.

Casus: de kracht van de verbinding Van 1999 – 2004 volgde een aantal onderzoekers (Goor et al) 100 ICT start-ups in Israël. Na 5 jaar bleken er nog 58 te bestaan; zij bleken over de sterkste communicatieve verbindingen te beschikken.

In mijn presentatie heb ik het over de ‘neue Kombinationen’ van de eerder genoemde econoom

Schumpeter en daarmee doel ik dan in feite: op innovatie gerichte toegevoegde-waarde-creatie

doordat verschillende partijen van elkaars complementaire kennis en kunde profiteren.

6

Complementaire kennis: “U bent spijkers, ik ben hout… laten we een hamer zoeken om samen een huisje te bouwen”

6. Samen innoveren in netwerken Als we kijken naar netwerken dan onderscheiden we een aantal vormen van “samen innoveren in netwerken”. De volgende vormen loop ik met u door: co-creatie, open-innovatie, ketenvorming en clusters.

6.1 Co-creatie Co-creatie is een vorm van samenwerking waarbij alle deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat van dit proces, zoals een plan, advies of product. Kenmerken van co-creatie zijn dialoog, 'common ground', enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat. Voorwaarden voor succesvolle co-creatie zijn gelijkwaardigheid van de deelnemers, wederkerigheid, openheid en vertrouwen. Aan deze voorwaarden is het best voldaan in een gestructureerd maar creatief proces onder begeleiding van een procescoach/begeleider. Integriteit van deelnemers is vereist. Co-creatie wordt geacht goed bruikbaar te zijn voor het oplossen van complexe vraagstukken en het realiseren van veranderingen.

Casus: samenwerking tussen verschillende partijen levert GPG Stirrups op

Een co-creatie tussen een ondernemer, een hoge school, een universiteit, een designbureau en Syntens Innovatienetwerk leidde tot dit nieuw en innovatief product. Deze stijgbeugel, geproduceerd door de firma GPG Stirrups, is een soort schokbreker die rugproblemen voor zowel ruiter als paard voorkomt. Zie www.gpgstirrups.com

6.2 Open innovatie De term open innovatie werd geïntroduceerd door Henry Chesbrough in 2003. Hij stelt dat organisaties grenzen kennen en dat kennis van buiten naar binnen moeten worden gehaald. Voor open innovatie is een andere mentaliteit en bedrijfscultuur nodig dan voor traditionele of gesloten innovatie. De belangrijkste open innovatieprincipes zijn: - “niet alle deskundigen in ons werkterrein werken voor ons. We moeten werken met

deskundigen binnen en buiten onze organisatie; - externe R&D kan betekenisvolle waarde creëren; interne R&D is nodig om ons deel van die

waarde op te kunnen eisen; - we hoeven het oorspronkelijk onderzoek niet zelf te doen om ervan te kunnen profiteren; - een beter business model is beter dan als eerste op de markt zijn; - als we het best gebruik weten te maken van interne en externe ideeën zullen we winnen;

7

- we zouden moeten profiteren van andermans gebruik van ons innovatieproces, en we zouden andermans intellectueel eigendom moeten kopen als dat onze business voordeel geeft”.

“Bedrijven realiseren zich dat hoe groot ze ook zijn, de meeste kennis zich buiten het eigen bedrijf bevindt.

Niet alle slimmeriken werken immers voor u.”

Voorbeelden van open innovatie

DSM, het chemieconcern waar ik zelf voor gewerkt heb, kende tot het jaar 2000 een zeer gesloten R&D cultuur. Ik kan me nog goed herinneren dat het lastig was om op de site binnen te komen waar onderzoek en ontwikkeling

plaatsvond. Inmiddels is DSM zeer mondiaal geworden en is het concern in het buitenland qua omzet en aantal medewerkers zelfs vele malen groter dan in Nederland. DSM heeft samen met de Provincie Limburg en andere organisaties bekeken wat de levensmogelijkheden waren voor de Campussite in Geleen dat namelijk steeds minder DSM bedrijven omvatte, en inmiddels is het een broedplaats geworden voor innovatie. Vele andere, innovatieve bedrijven hebben zich er gevestigd en werken samen met elkaar aan vernieuwingen.

Het tweede voorbeeld is Beiersdorf, de producent van o.a.

Nivea, zij hebben een open-innovatie platform en noemen dit

Pearlfinder. Als u nog een goed idee heeft voor een nieuwe

huid- crème weet u nu waar u terecht kunt.

6.3 Ketenvorming De afgelopen decennia is het concurrentievermogen van bedrijven sterker afhankelijk geworden van

hun vermogen nieuwe kennis en technologieën toe te passen in hun producten en

productieprocessen. Op technologisch gebied voltrekken de ontwikkelingen zich steeds sneller en is

de specialisatie toegenomen. Daardoor wordt het voor individuele bedrijven steeds lastiger zelf alle

relevante kennis in huis te hebben en nieuwe kennis tijdig om te zetten in nieuwe producten,

processen of diensten. Om al te grote risico’s te vermijden en hun time-to-market te verkorten zijn

veel bedrijven zich mede daardoor gaan specialiseren rondom hun kerncompetenties. Ze zijn

daarmee voor het welslagen van het innovatieproces afhankelijker geworden van de complementaire

competenties waarover zij zelf niet beschikken. Dit stelt hoge eisen aan het vermogen van

ondernemingen om nieuwe combinaties van competenties zo flexibel mogelijk te organiseren. Door

de vorming van strategische samenwerkingsverbanden, joint-ventures en consortia, en door een

meer flexibele organisatie en integratie van de verschillende schakels in de productieketen (zoals

subcontracting en uitbesteding) ontwikkelen bedrijven strategieën om aan de toegenomen

afhankelijkheid van hun omgeving het hoofd te bieden.

Het aangaan van dergelijke samenwerkingsverbanden maakt het voor bedrijven mogelijk beter in te

spelen op de veranderende concurrentieverhoudingen en op de steeds hogere kwaliteitseisen die er

8

in de markt door consumenten en uitbesteders worden gesteld aan producten, diensten en de

ontwikkeling van productieprocessen. Producten en diensten dienen veel sterker dan voorheen aan

te sluiten bij individuele wensen van afnemers. Deze “customization” is in de

kapitaalgoederenindustrie al enige tijd aan de gang, maar neemt nu ook in de direct op de

consumentenmarkt gerichte producten en diensten sterk toe. Een gevolg is dat het innovatieproces

zich uitstrekt over de gehele productieketen. Op innovatie gerichte strategische netwerkvorming

vereist daarom een flexibele integratie van de activiteiten van verschillende bedrijven in de gehele

waardeketen.

Figuur: ketenvorming Brainport Development (high tech cluster) 2020

In bovenstaand figuur ziet u een visie op het high tech cluster voor het jaar 2020; dit cluster is

gelegen in Zuid-Nederland waarbij de getallen 1 tot en met 6 de keten weergeven waarbij de eerste

stap research & development is. Daaronder ziet u de 1e, 2e en 3e lijnsleveranciers met aan de

bovenzijde de ondersteunende aspecten zoals process development en quality assurance om de

keten te verbeteren en te vernieuwen. Dit model is momenteel reeds deels gerealiseerd.

6.4 Clusters (“cluster initiatives”) Een bijzondere vorm van op innovatiegerichte netwerken zijn clusters. Michael Porter, een hoogleraar aan Harvard Business School, bedacht de naam ‘cluster’ (ook wel ‘cluster initiatives’ genoemd). Porter definieert een cluster als volgt: a geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field. De twee meest bekende clusters zijn Sillicon Valley, dat goed is voor minimaal 1/3 van al het venture capital van de Verenigde Staten en Hollywood. Porter ontdekte dat dezelfde type clusters op meerdere plekken in de wereld voorkomen, zo zien we dat relatief veel (duurzame) energieclusters wereldwijd voorkomen maar ook clusters op het gebied van voeding, ruimtevaart, automobiel en finance. Dan rest de vraag: hoe onderscheid je je als cluster van andere clusters? Hoe creëer je concurrentieel voordeel? Om met Porters woorden te spreken: “Wat maakt jouw cluster uniek vanuit het perspectief van de klant? Waarin ben jij anders en beter dan anderen in jouw bedrijfstak?”. Porter geeft aan dat aspecten als cultuur, het dicht bij elkaar wonen, kennis, relaties en motivatie moeilijk door concurrenten te kopiëren zijn in clusters. Dat zijn dan ook aspecten die het cluster enig concurrentieel voordeel kunnen leveren. De vraag die naar voren komt is: ‘hoe zijn aspecten als

9

cultuur, afstand, kennis/kunde, relaties en motivatie’ ontwikkeld op de ABC-eilanden en dragen zij wel of niet bij aan het concurrerend vermogen van de eilanden en als het antwoord ‘ja’ is: ‘hoe ziet die bijdrage er dan uit?’.

“Regional economies are the building blocks of U.S. competitiveness. The

nation’s ability to produce high-value products and services depends on the creation and strengthening of regional clusters of industries that become

hubs of innovation ” - Michael Porter

Inmiddels zijn innovatieclusters niet meer weg te denken, sterker nog er komen steeds meer. Ik laat u verder in dit document zien wat in Europa en de Verenigde Staten gebeurt op dit vlak alsook wat er in het Caribisch gebied gebeurt.

6.4.1 Spelers binnen clusters

De volgende organisaties kunnen deel uitmaken van clusters; - bedrijven, zowel groot-, middengroot- als kleinbedrijven; - overheidsinstanties zoals het Ministerie van Economische Zaken doch ook uitvoerende

organisaties zoals Kamer van Koophandel, ontwikkelingsmaatschappijen en de innovatiecentra;

- onderwijsinstellingen zoals universiteiten en het hoger beroepsonderwijs; - onderzoeksinstellingen zoals Carmabi en TNO; - financiële instellingen t.b.v. de dekking van de financieringsbehoefte; - overige organisaties zoals werkgevers- en werknemersorganisaties. - clusteroffice die zorgdraagt voor de verdere ontwikkeling (verbeteringen en innovaties) van

het cluster. U kunt zich voorstellen dat samen werken tussen deze spelers niet altijd even gemakkelijk is, dat heb ik ook meegemaakt in de tijd dat ik zelf in innovatieclusters werkte. Iedere speler heeft immers zijn eigen belangen en niet iedere speler deelt zijn belangen met de ander. Aspecten als wederzijds vertrouwen, wederzijds respect en communicatie (hoe gaan we met elkaar om en spreken we dezelfde taal?) zijn zeer belangrijk. Uiteraard zijn ook zaken als openheid en de bereidheid om naar een gedeelde visie te streven belangrijk. Als partners merken dat hun vertrouwen niet geschaad wordt tijdens het samenwerkingsproces, de relaties groeien (kwalitatief en kwantitatief) en het cluster voortgang boekt ontstaat er positieve energie. Ik heb dit zelf mogen meemaken en dat was fantastisch om te beleven.

6.4.2. Wat leveren clusters op?

Verschillende onderzoeken tonen aan dat bedrijven die zich binnen clusters ontwikkelen succesvoller zijn dan dezelfde type bedrijven die zich buiten clusters ontwikkelen:

- een onderzoek in Stockholm, Zweden, naar high-tech start-ups toont het volgende beeld: o de kans dat een onderneming overleeft is 23% groter; o er worden binnen het cluster 35% meer banen gecreëerd; o het salarisniveau ligt 19% hoger; o het goed is voor de treasurer van het land, er wordt namelijk 35% meer aan

belastinginkomsten geïnd;

10

- naarmate het vertrouwen binnen het cluster groeit, en dat gebeurt veelal pas op langere termijn zo blijkt uit onderzoek, worden er meer langdurige leverancier/klantcontracten afgesloten;

- uit een onderzoek naar het financiële cluster in Londen blijkt dat bedrijven in financiële clusters sneller groeien. Sterke financiële clusters trekken meer dan gemiddeld nieuwe bedrijven aan;

- ondernemingen in industriële clusters blijken tot 8x toe innovatiever te zijn; - lagere transactiekosten doordat ondernemingen dicht bij elkaar zitten (lagere

transportkosten); langdurige contracten (minder verwervings- en contractkosten) en informatiesystemen die beter op elkaar zijn ingeregeld (efficiënter en effectiever);

- op termijn ontstaan er verdedigbare concurrentievoordelen op het gebied van onderzoek en ontwikkeling, kwaliteitsbeheersing en de organisatie van toeleveringen.

“Kleine bedrijven in clusters brengen meer innovaties voort.” - Ahuja & Baptista

6.5 Clusters in Europa Clusters hebben zich in Europa relatief snel ontwikkeld. De website www.clusterobservatory.eu bevat veel informatie over clusters, startend vanaf 1991. Over dat jaar waren niet alle gegevens al bekend echter hoe verder in de tijd hoe meer gegevens beschikbaar zijn gekomen. In deze database kunt u zien hoe de clusters zich land en per type cluster hebben ontwikkeld. Een analyse over 20 jaar naar aantal medewerkers die werkzaam zijn binnen het aantal bedrijven binnen die clusters levert het volgende beeld op.

1991 2001 2011

# medewerkers werkzaam binnen clusters 8 miljoen 36 miljoen 90 miljoen

# bedrijven werkzaam binnen clusters Niet bekend 1,8 miljoen 7,9 miljoen

Op de volgende pagina ziet u een plaatje uit de “clusterobservatory database” waarbij de analyse

gemaakt is naar het aantal medewerkers dat in 2011 werkzaam was bij de clusters in Europa; de

kleuren representeren het type cluster (bijv. automotive, biotech, construction).

11

6.6 Clusters in de Verenigde Staten Ook de Verenigde Staten heeft een database waarin veel informatie is terug te vinden over de clusters die zich daar bevinden, zie www.clustermapping.us. Deze database is samengesteld door Michael Porter en zijn team van Harvard Business School; ze maken onderscheid tussen zogenaamde ‘traded’ clusters (±150 stuks) en ‘local’ clusters (±410 stuks):

‘traded’ clusters zijn de motoren van de regionale economieën; hun kenmerken zijn: o ze bedienen markten in andere regio’s of markten; o ze zijn geconcentreerd in regio’s die specifieke concurrentiele voordelen bieden; o voorbeelden van dergelijke sectoren zijn: de vliegtuig industrie, productie van ijzer of

mijnbouw.

‘local’ clusters vormen de basis van de lokale economieën; hun kenmerken zijn: o ze verkopen producten en diensten die primair bedoeld zijn voor de lokale markten; o ze bevinden zich in iedere regio; o voorbeelden: drogisterijwinkels, basisscholen, kantoren van artsen, radionetwerken.

12

Toelichting bij de grafiek op voorgaande pagina:

Rode balk: ‘traded’ clusters.

Gele balk: ‘local’ clusters. Van de medewerkers die in de Verenigde Staten in clusters werken, werkt 36% van de medewerkers in de ‘traded’ clusters en 64% in ‘local’ clusters; desalniettemin dragen beide type clusters voor de helft (50%) bij aan het bruto nationaal inkomen van de Verenigde Staten. Dit betekent dat de gemiddelde medewerker in de ‘traded’ clusters méér inkomsten geniet dan de gemiddelde medewerker in de ‘local’ clusters. Een belangrijke indicator voor innovatie is het aantal patenten dat wordt voortgebracht, in de Verenigde Staten wordt in de traded clusters 96,5% van de patenten gerealiseerd in tegenstelling tot de local clusters die goed zijn voor slechts 3,5% van het aantal gerealiseerde patenten.

“Het gemiddelde inkomen per medewerker is hoger in de ‘traded’ clusters dan in de ‘local’ clusters.”

- www.clustermapping.us

In onderstaand figuur ziet u een voorbeeld van het type clusters in de Verenigde Staten; in blauw de zogenaamde ‘traded’ clusters. Bijv. in Seatle ziet u ‘aircraft equipment and design’. In turquoise staan de ‘local’ clusters, bijv. in Western Michigan ziet u ‘office and institutional furniture’.

13

6.7 Voorbeeld medisch toerisme cluster in Thailand Thailand verleende al jaren zorg aan toeristen en ze ontdekte dat medische toeristen langer bleven

en gemiddeld meer deviezen besteedden. In 2009/2010 ontwierp Harvard Business School het

volgende model van het toerisme cluster in Thailand; zie onderstaand plaatje. De kern van de

dienstverlening vindt u terug in het vak ‘core enterprises’ en links daarvan ziet u de ondersteunende

diensten ‘support enterprises’ die samen met de ondersteunende instituten en de ondersteunende

infrastructuur de doelmarkten (‘targets marktets’) bedienen. U kunt zich voorstellen dat de

implementatie van dit ontwerp niet al te gemakkelijk zal zijn gegeven de vele en verschillende

partijen die erbij betrokken zijn. Daarnaast vergt dit nogal iets van ondersteunende aspecten als

logistiek en de afstemming van informatie.

Het feit dat de universiteiten hieraan meewerken biedt mogelijkheden voor extra innovatie aan deze

partijen waardoor ook de totale keten aan kwaliteit (blijvend) kan winnen.

Bron: Global Travel Industry News (2 maart 2012):

Thailand strengthens its appeal as a spa and medical tourism destination

“According to TAT, some 1.4 million visitors come for medical or spa treatments to Thailand every year. Total projected earnings from the medical/spa activity could then generate up to US$11.5 billion over the five-year period of 2010-14. Broken down, earnings projection for medical treatments would generate over the 2010-14 period US$8 billion, with spa and wellness services bringing in US$2.23 billion, and sales of products and supplies - US$1.3 billion”.

“Inmiddels overwegen meer dan 130 landen een medisch toerisme cluster te realiseren.”

- Mercury Advisory Group

14

6.8 Ontwikkelingen in de Caribbean Met deze presentatie zou ik het gevoel bij u kunnen oproepen dat clusters, en wellicht

samenwerkingen in het algemeen, slechts iets voor grote landen is en niet voor kleinschalige

gemeenschappen zoals eilanden. Het tegendeel is echter waar, ook in onze eigen Caribische

omgeving zien we diverse ontwikkelingen, zie onderstaand plaatje.

Toelichting bij de ontwikkelingen van de geoormerkte landen in bovenstaand figuur:

Costa Rica: In 2013 had dit land de grootste verhouding van high-tech export als percentage van de totale export in Zuid-Amerika , dat is ook een van de hoogste in de wereld. Bedrijven als onder andere Microsoft, Oracle, Avionics en Hewlett-Packard (HP) hebben zich er gevestigd, veelal ook met nieuwe R & D -activiteiten in het land. Om dit beginnend proces te bevorderen, ontwikkelt de overheid nieuwe programma’s om onderzoek & ontwikkeling in de private sector te bevorderen, daarnaast verhoogt ze de dynamiek van lokale clusters en wordt de beschikbaarheid van hoogopgeleide medewerkers verhoogd. Ook is er een beweging gaande dat Costa Rica mogelijk van start gaat met een Clean Tech cluster.

Panama beschikt over een maritiem cluster.

Jamaica: in 2006 is Jamaica gestart met nadenken over de vorming van clusters. 10 business clusters werden in 2007 gevormd door middel van het zogenaamde “Private Sector Development Programme (PSDP)” en kregen een subsidie van € 28,7 miljoen via het 9e Europees Ontwikkelingsfonds gezamenlijk gefinancierd ( EOF, technische bijstand programma door de Europese Commissie) en de regering van Jamaica ( GOJ ) gedurende een periode van vijf jaar ( 2004-2009 ). De tien goedgekeurde clusters zijn: “egg industry cluster, the tourisme cluster, the Jamaica Aquaculture cluster, the small ruminant cluster, Authentic Jamaican Gift and Craft Cluster, The Visual & Performing Arts, Jamaican Fashion and Apparel, Jamaica Reggae Industry Association, Wellness Cluster, Negril and Western Jamaica’s Micro, Small and Medium Enterprises (MSMEs)”.

Dominicaanse republiek: ecotoerisme; niet bekend is of dit in clusterverband gebeurt.

15

Puerto Rico: IT cluster, de ontwikkeling van het Guanajibo Research (& Innovation) Park, een bouwcluster en een farma- en biotechnologiecluster.

Een aantal landen als Grenada, Guyana en Suriname onderzoekt momenteel de mogelijkheden

voor de ontwikkeling van clusters.

Aruba: duurzame energie.

Belize: ecotoerisme en ICT; van beiden is het niet bekend of dit in clusterverband gebeurt.

7. Samenvatting Graag wil ik mijn voordracht afsluiten met een samenvatting in een viertal punten:

1. Ontwikkel een integrale aanpak die past bij het eiland. Mijn promotieonderzoek richt zich op de implementatie van innovaties. Uit onderzoek blijkt dat geen enkel (ei)land, geen enkel cluster noch samenwerkingsverband identiek is. Daarnaast heeft een aantal onderzoekers aangegeven dat het realiseren van een verandering begint bij het vormen van de visie. Daar begint ook het creëren van draagvlak en acceptatie die belangrijk zijn bij de realisatie, en daar start vaak ook al het inzicht hoe e.e.a. het beste kan worden gerealiseerd. Het realiseren zelf begint dus niet als het plan klaar is al maar een aantal fasen eerder. Ontwikkel derhalve een aanpak die past bij het eiland, bij het samenwerkingsverband en bij het type innovatie maar bekijk het vooral wel integraal, dus van idee tot en met realisatie.

2. Naar een regionale innovatiestrategie? Hoe zien de innovatiestrategieën van Curaçao, Aruba en Bonaire eruit? Gaan zij allen afzonderlijk innoveren of komt er een regionale innovatiestrategie, en hoe zou die er dan uit zien? Dit punt komt voort uit de visie van Porter die aangaf dat regionale economieën steeds belangrijker worden in de mondiale competitie. Maar hoe vertaalt zich dit naar de kleinschaligheid van de eilanden? Kan de visie van Porter 1 op 1 worden door vertaald naar kleine eilanden? Ik heb hierin de waarheid natuurlijk ook niet in pacht, wel denk ik dat het de moeite waard is dit gezamenlijk verder te verkennen waarbij je als vraag zou kunnen stellen: “hoe willen wij dat anderen (bijv. investeerders) naar ons (de ABC-eilanden) kijken en wat maakt dat wij anders zijn dan anderen?”.

3. Bevorder creativiteit en effectiviteit. Creativiteit is een belangrijke motor voor innovatie, randvoorwaarde daarbij is dat mensen elkaar gaan ontmoeten en overgaan tot het met elkaar willen samenwerken. Dit betekent dat het hebben van creatieve ontmoetingsplekken van eminent belang is, een rol daarbij zou weggelegd zijn voor partijen als de innovatiecentra, Kamer van Koophandel, de campus van de universiteit of een Airport die mensen bij elkaar (toevallig dan wel on-toevallig) bij elkaar brengen en onderlinge creativiteit bevorderen tijdens die bijeenkomsten. V.w.b. het bevorderen ven effectiviteit in het innovatieproces toont onderzoek aan dat ‘samen innoveren’ effectief kan zijn omdat iedere partij datgene doet waar hij/zij goed in is en dat het proces om een innovatie voort te brengen kan worden geregisseerd. In een cluster ligt deze regiefunctie veelal bij een clusteroffice dat het cluster faciliteert bij het realiseren van verbeteringen en vernieuwingen. Door samen te innoveren gaan creativiteit en effectiviteit hand in hand.

4. Bewerkstellig economische groei door triple helix en clusters. De praktijk toont aan dat de samenwerking tussen ondernemingen, onderwijsinstellingen en overheid een gouden greep is en leidt tot een toename aan innovaties. Daarnaast heb ik aangetoond uit diverse onderzoeken dat het toepassen van clusters een positief effect heeft op de economische

16

ontwikkeling van bedrijven en landen. In dat kader pleit ik voor een triple helix structuur op Curaçao, Aruba en Bonaire en zou ik hen van harte willen aanbevelen te onderzoeken of de stimulering van innovaties door bijv. innovatieclusters een voor hen passende innovatiestrategie is. Overigens, triple helix en samenwerkingsvormen zoals clusters zijn geen doel op zich maar een middel om innovatiedoelen te bereiken.

8. Ten slotte Ik wil graag afsluiten met een dankwoord aan zowel de DCAA als de NBA voor deze gelegenheid iets

te kunnen vertellen over mijn promotieonderzoek en over het fenomeen ‘samen innoveren in

netwerken’, en ik hoop van ganser harte dat deze twee inspirerende dagen een stimulerende

werking mogen hebben op de realisatie van beoogde innovaties en de hiervoor benodigde

veranderingen op de ABC-eilanden. Daarbij wil ik eindigen met een uitspraak die gedaan is door

Socrates die aangeeft dat het succes van de verandering ontstaat door alle energie te focussen op

het bouwen van het nieuwe i.p.v. het oude ermee te bevechten. Ook in mijn eigen praktijk heb ik dit

maar al te vaak meegemaakt, soms gevoed door angst voor het onbekende (bijv. door

veronderstellingen als: “mijn baan gaat er door verloren, of die partij is groter dan mijn bedrijf en wil

me vast overnemen”), soms gevoed door onwetendheid, soms gedreven door gebrekkige

communicatie van partijen of andere factoren. “Hoe dan ook, veranderingen en innovaties zullen

altijd blijven bestaan en mijns inziens kunnen we ze het beste dan ook omarmen zodat we er allen

economisch beter van worden. En laten we eerlijk zijn, als wij het niet doen, doen andere (ei)landen

het wel”.

“The secret of change is to focus all of your energy

not on fighting the old but on building the new”

- Socrates, Griekse wijsgeer 470 bc – 399 bc

Wiel Broecks