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Strategische Unternehmensführung

1. Strategische Unternehmensführung: Wettbewerbsvorteile schaffen 0. Einführung Die grössten Unternehmen der heutigen Zeit

- Royal Dutch Shell (NL): Umsatz von 484.5 Mrd USD - Exxon Mobil (US): Gewinn von 41.1 Mrd USD - Wal Mart Stores : Mitarbeiteranzahl von 2‘100‘000

Was geschah mit einstigen Leadern von von vor 40 Jahren (bspw Nokia, IBM, AT&T, Kodak, Sears)?

- Die durchschnittliche Lebenserwartung eines grossen industriellen Unternehmens beträgt ca. 40 Jahre

- Grosse Änderungen über die Zeit - Verschiedene Einflüsse im Umfeld wie Globalisierung, technologische Veränderungen etc - Nachhaltigkeit wurde evtl unterschätzt

Zentrale Fragen des strategischen Managements

- Zentrales Ziel: Gewinn = Menge * (Preis – Kosten) = Menge * Marge - Performance: Wie macht man Gewinn?

o Marktattraktivität: where to compete? Unternehmensstrategie o Wettbewerbsvorteil: how to compete? SBU-Strategie (Differenzierung=Innovation

höhere Kosten, höherer Preis, höherer Gewinn, Kostenführerschaft tiefere Kosten, tieferer Preis, höherer Gewinn)

Leadership: 2 Perspektiven

- Romantische Sicht: Der Erfolg einer Organisation ist hauptsächlich durch die Führung getrieben (Bsp: Börsenreaktion bei Ableben von Steve Jobs)

- Sicht der externen Kontrolle: Externe Einflüsse bestimmen den Erfolg einer Organisation (Bsp: Vulkanausbrüche in Island verunmöglichen Flüge Verluste für Airlines)

Führung kann einen Unterschied bewirken o Erkennen von Chancen und Gefahren o Ausgeprägtes Verständnis über die Ressourcen und Fähigkeiten der

Unternehmung 1. Was strategische Unternehmensführung ist Definition

- SUF besteht aus den Analysen, Entscheidungen und Handlungen, die eine Organisation tätigt um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten

Die vier Haupteigenschaften

- Steuerung der Organisation mittels qualitativen (goals) und quantitativen (objectives) Zielen - Berücksichtigt verschiedene Stakeholder (Kunden am wichtigsten) - Kurz- und langfristig: Planung (strategisch) und Umsetzung (operativ) - Anerkennt und versteht Trade-Offs zwischen Effizienz (doing the things right) und Effektivität

(doing the right things) o Ambidexterity (Beidhändigkeit): Ist die Herausforderung für Manager sowohl

bestehende Märkte richtig zu bearbeiten als auch proaktiv neue Möglichkeiten zu erkennen.

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2. Der Prozess des strategischen Managements Der Prozess der strategischen Unternehmensführung

- Analyse: SWOT/GAP Analyse bestehend aus (interne) Ressourcenanalyse und (externe) Umfeldanalyse

- Formulierung: Strategieformulierung: Effektivitätsthese (where to compete) und Effizienzthese (how to compete)

- Strategieimplementierung - Dieser oben genannte Drei-Schritte-Prozess ist nie zu Ende, hat in der Praxis keine bestimmte

Reihenfolge und ist höchst interdependent. Wichtig ist ebenfalls die Evaluierung und Kontrolle der Strategie

Beabsichtigte vs realisierte Strategie (Mintzberg)

Durchdachte Strategie

Beabsichtigte Strategie Realisierte Strategie

Nicht realisierte Entstehende (Emergent) Strategie Strategie

- Aufgrund von nicht vollkommen prognostizierbarem Umfeld und fehlender Rationalität entfallen Teile aus der beabsichtigten Strategie. Ein guter Manager erkennt sich entwickelnde Chancen und Risiken und baut diese in seine Strategie ein (entstehende Strategie). Die schlussendlich resultierende Strategie ist ein Mix aus durchdachter und entstehender Strategie.

Der Rest dieses Kapitels scheint eine Übersicht über die zu behandelnden Themen oder einfach die Kapitel im Buch zu sein und kann deshalb wohl geraucht werden.

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Erster Schritt: Strategische Analyse Kapitel 1-4

- Einführung und Zielanalyse: Zielsetzung für optimale Allokation der Ressourcen - Zielhierarchie

o Vision o Mission o Strategische Ziele

- Externe Umwelt analysieren: o Globale Umwelt (PEST) o Wettbewerbsumfeld (5 Kräfte) o Framework für externe Analyse: Chancen und Risiken (Gefahren)

- Internes Umfeld analysieren: o Framework für interne Analyse: Stärken und Schwächen o Die Analyse von Stärken kann die Quelle für Wettbewerbsvorteile aufdecken

- Intellektuelles Kapital o Ist die Treibkraft für

Wettbewerbsvorteile Schaffung von Wohlstand (Wealth creation)

o Netzwerke und Beziehungen zwischen: Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Partnern Zweiter Schritt: Strategieformulierung Kapitel 5-8

- Entwicklung von Ausgangspunkten für Wettbewerbsvorteile o Kostenführerschaft o Differenzierungsstrategie o Nische/Gesamtmarkt

- Nachhaltigkeit - Marktlebenszyklus - Unternehmensportfolio / Geschäftseinheiten (Business Units = Unternehmen im

Unternehmen) o In welchen Geschäftsfeldern sollten wir aktiv sein? o Wie können wir Synergien zwischen den Geschäftsfeldern herstellen

- Diversifikation o Verbunden (related) o Unverbunden (unrelated)

- Angemessene Eintrittsstrategien - Wettbewerbsvorteile in globalen Märkten aufrecht erhalten - Entrepreneurial Strategy und Competitive Dynamics

o Rolle junger & kleiner Unternehmen für die Wirtschaft o Erfolgreiche Jungunternehmen: Chancen, Ressourcen und Unternehmer o Drei oft verwendete Eintrittsstrategien: Innovation, Imitation, Adaption o Generische Strategien in Jungunternehmen

Dritter Schritt: Strategieimplementierung Kapitel 9-13

- Informationssteuerung o Überwachen der Umwelt o Effektiv auf Chancen und Gefahren reagieren

- Verhaltenssteuerung (behavioral control) - Effektive Corporate Governance

o Interessen der Manager und Eigentümer des Unternehmens - Organisationsstruktur und –gestaltung

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- Organisationsgrenzen o Flexibel o Durchlässig

- Strategische Allianzen - Organisation entwickeln, die zu folgendem verpflichtet:

o Excellence o Ethischem Verhalten

- „Lernende Organisation“ als Antwort auf schnelle und unvorhersehbare Veränderungen im Wettbewerbsumfeld

- Unternehmertum und Innovation o Neue Chancen erkennen o Innovationspotenzial fördern o Autonomes, unternehmerisches Handeln (Produkt Champions) unterstützen

- Neue Wagnisse und KMUs o Hauptantriebskraft für Wirtschaftswachstum o Lebensfähige Chancen erkennen o Fordert unternehmerische Führungsfähigkeiten

3. Die Rolle von Corporate Governance und Stakeholder Management Corporate Governance

- Bezeichnet die Beziehung zwischen verschiedensten Anspruchsgruppen eines Unternehmens betreffend organisatorische Ausgestaltung und Performance. Mgt

o Aktionäre o Management (CEO) o Verwaltungsrat (VR = Board of Directors)

Aktionäre VR Verwaltungsrat (=Shareholder Management)

- Stellt die Übereinstimmung der Interessen und Anreizen von Aktionären und des Managements

o Effektiver und engagierter VR o Aktionärs-Aktivismus („Shareholder activism“) o Angemessene Entlohnung und o Anreize für Management

Stakeholder Management: 2 Perspektiven

- Nullsummenspiel (zero sum) o Stakeholders konkurrieren um Aufmerksamkeit und Ressourcen der Organisation o Gewinn des einen ist Verlust des anderen

- Symbiose o Stakeholders sind abhängig voneinander o Gegenseitiger Nutzen

- Crowdsourcing als Beispiel für Erfüllung mehrerer Rollen durch Stakeholder o Defintion: = das abgreifen der schlummernden Talente der online „crowd“ o Bsp: Linux OS, welches freeware ist und von Programmierern ohne Entlohnung

entwickelt wird, wobei jeder mitwirken kann; Leserbewertungen von Büchern bei Amazon, was in added value für den Kunden resultiert; Wikipedia

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Soziale Verantwortung - Definition: = Bestreben von Unternehmen oder Individuen die globale Wohlfahrt zu steigern - Schlussfolgerungen

o Manager müssen aktiv Massnahmen treffen um die Gesellschaft besser zu stellen o Sozial verantwortliches Handeln ändert mit der Zeit o Dreifache Quintessenz: Messung der finanziellen, sozialen und umweltbezogenen

Verantwortung o Von der sozialen Verantwortung zur sozialen Innovation o Erfolgreiche Unternehmen realisieren zunehmend strategische Vorteile durch

soziales Engagement - Shared Value:Unternehmenspolitiken und Handlungspraktiken welche die

Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erhöhen und gleichzeitig die wirtschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen im betroffenen Land verbessern

o BSP: Fairtrade (zahlt an Bauern mehr für die Güter): Ist eine reine Verteilungsgeschichte von Unternehmen zu Bauern, wohingegen Shared Value auf Effizienzsteigerungen der Bauern durch das Unternehmen fokussieren würde, was beiden Parteien finanziell zugute käme

- Triple-Bottom-Line o Bewertung von finanzieller, sozialer und ökologischer Performance o Third-Bottom-Line: die Ökologie als dritter Faktor. Der Fokus liegt auf Nachhaltigkeit

Vier Arten von Kapital (zusätzlich zum finanziellen)

- Ökologisch: Erneuerbare Ressourcen durch lebende Systeme generiert (Holz, Fleisch) - Materiell: Nicht erneuerbare oder geologische Ressourcen (fossile Brennstoffe) - Human: Wissen, Fähigkeiten, Gesundheit, Ernährung, Sicherheit, Motivation - Sozial: Eigenschaften der Gesellschaft, die gegenseitigen Nutzen generieren (Vertrauen,

Gerechtigkeit, sozialer Ausgleich) 4. Die Strategische-Management-Perspektive Die strategische-Management-Perspektive

- Ist eine integrative Sicht der Organisation - „Fit“ zwischen funktionalen Bereichen und Aktivitäten überwachen für die Zielerreichung - Alle Führungskräfte und MA müssen eine integrative, strategische Sichtweise auf die

Angelegenheiten entwickeln, denen die Organisation gegenübersteht (interne und externe Einflüsse beachten)

- Zentrale Triebkräfte erfordern eine strategische Perspektive bzw. strategisches Management, dies mögen sein:

o Globalisierung o Technologie o Intellektuelles Kapital

Diese Triebkräfte sind gegenseitig abhängig (interrelated) und beschleunigen Änderungen und Unsicherheit

Mitarbeiter-Involvement fördern

- Lokaler Linien-Führer: Verantwortung über Gewinn und Verlust - Executive Leader: Ideen entwickeln und durchführen; Wissentransfers ermöglichen;

Handlungsrahmen errichten - Interner Netzwerker: wenig formale Macht; Entwickelt seine Macht durch die

Überzeugungskraft und Klarheit seiner Ideen

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5. Kohärenz in der strategischen Ausrichtung Vision

- Inspirierend - Übergreifend kurzfristiger spezifischer - Langfristig - Durch Hingabe getrieben und Hingabe fördernd - Grundlegende Aussagen betreffend folgenden Punkten einer Organisation:

o Werte, Bestrebungen, Hoffnungen, Ziele - Offen sein für alternative Chancen - Bsp: ABB: Power and Productivity for a better world - Gründe für das failen von Visionen: The walk doesn’t match the talk, Irrelevance, Not the

Holy Grail, Too much Focus leads to missed Opportunities, An ideal future irreconciled with the present

Mission Statements

- Unternehmenszweck - Wettbewerbsfeld und Wettbewerbsvorteile Zielhierarchie - Spezifischer als die Vision - Fokussiert auf die Mittel, mit denen die Unternehmung im Wettbewerb antreten will - BSP: FB: Give people the power to share and make the world more open and connected

Strategische Ziele

- Operationalisierung der Mission Statements - Anweisungen wie die Organisation ihre höheren Bestrebungen erreichen kann - SMART = wichtige Anhaltspunkte für die Formulierung strategischer Ziele

o Specific o Measurable o Attractive o Realistic o Time-phased

- Bsp: Umsatzwachstum um 15%, ROI von 15%, Aktienrendite von 18%, ausgeglichene Bilanz Multidisziplinarität der Strategielehre und –forschung

- Viele verschiedene Lehren haben alle einen wichtigen Einfluss auf das strategische Management

o Politik, Soziologie, Psychologie, Militär, Akademisch, Case Studies etc Zusammenfassung

- Strategische Unternehmensführung besteht aus den Analysen, Entscheidungen und Handlungen, die eine Organisation tätigt um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten

Analyse, Zielfestlegung, Pläne aufstellen und umsetzen - Die 4 Hauptaktivitäten der strategischen Unternehmensführung:

o Steuern der Organisation: quantitative und qualitative Ziele o Berücksichtigung verschiedener Stakeholder bei der Entscheidungsfindung o Einbeziehen kurz- und langfristiger Perspektiven o Anerkennen und verstehen der Trade-Offs zwischen Effizienz (intern) und Effektivität

(extern, Positionierung im Umfeld)

langfristiger genereller

Vision Mission

Strategische Ziele

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- Corporate Governance: Bezeichnet die Beziehung zwischen verschiedensten Anspruchsgruppen eines Unternehmens betreffend organisatorischer Ausgestaltung und Performance

- Mit Hilfe der Hierarchie strategischer Ziele kann das Unternehmen Kohärenz in ihrer strategischen Ausrichtung erreichen

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2. Externe Analyse 1. Creating the environmentally aware Organization Umfeldanalyse (Scanning)

- Beobachtung des globalen Umfelds (Bsp : Internet, Smartphones, Glaobalisierung) o Mögliche Umweltveränderungen vorhersagen o Bereits angebrochene Veränderungen frühzeitig erkennen o Proaktives Handeln$

Umfeldüberwachung (Monitoring)

- Entwicklungen nachgehen bzgl: (Bsp: Internet von 30 Mio zu 3 Mrd Benutzern, Differenz zwischen eigenem Hotelzimmerpreis und KPI ausmachen)

o Umwelttrends o Ereignis-Abläufen o Aktivitätsflüssen

Branchenanalyse (competitive intelligence)

- Abgrenzung und Verständnis der Branche eines Unternehmens (Bsp: Zinssätze von Wohnungsbaudarlehen innerhalb der Branche)

o Stärken und Schwächen der Konkurrenz identifizieren Informationssuche Interpretation der Information

o Hilft Überraschungen zu vermeiden Die Umfeldanalyse, Umfeldüberwachung und Branchenanalyse ermöglichen Prognosen über Richtung, Reichweite, Geschwindigkeit und Intensität der Umweltveränderung sowie Szenarioanalysen. Dadurch können Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen erkannt werden. Prognosemethoden

- Qualitative Methoden (hier beginnen…) o Kundenbefragungen o Befragungen des Aussendienstes o Expertenmeinungen o Delphi-Methode

- Quantitative Methoden (…dann hier weiterfahren) o Naive Methode o Gleitende Durchschnitte o Trendverfahren

Branchenanalyse

- Ist (systematisch): o Information, die soweit verarbeitet worden ist, dass man darauf basierend

Entscheidungen treffen kann o Ein Werkzeug zur Unterstützung des Managements in der Früherkennung von

Chancen und Gefahren o Ein Mittel um Begründete Beurteilungen abzugeben o Eine Lebensart, ein Prozess

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- Ist nicht (unethisch) o Spionage = illegal und unethisch o Eine Kristallkugel = Zukunft voraussagen, sondern eine Approximation an die Realität o Datenbanksuche, denn Daten sind nicht unbedingt gute Information o Arbeit für eine einzige intelligente Person

Szenarioanalyse

- Ist eine strukturierte Analyse möglicher zukünftiger Konfiguration des unternehmerischen Umfeldes (PEST=Political, Economical, Social, Technological)

- Kernfragen o Schlüsselfaktoren in der Vergangenheit und Zukunft identifizieren o Zentrale Unsicherheiten erkennen

- Vorgehen 1. Zwei Szenarienbündel A und B erstellen, wobei diese die Extrema darstellen. Mit

90% Sicherheit liegt die Realisierung zwischen den erfassten Szenarien 2. Die Auswirkungen der beiden Szenariobündel festhalten 3. Eine Leitstrategie auf Basis dieser Erkenntnisse entwickeln

- Das Ziel ist eine einfache Vorgehensweise in einem komplexen externen Umfeld anzuwenden 2. The General Environment SWOT-Analyse

- Ist eine grundlegende Methode zur Analyse von Unternehmens- und Branchenbedungungen - Die Unternehmensstrategie muss…

o Auf den Stärken (Strengths) des Unternehmens aufbauen o Versuchen die Schwächen (Weaknesses) zu beseitigen oder um sie herum zu

arbeiten Stärken und Schwächen beziehen sich auf interne Faktoren

o Vorteile aus Chancen (Opportunities) ziehen o Das Unternehmen vor den Gefahren (Threats) schützen

Chancen und Gefahren beziehen sich auf externe Faktoren - Stärken der SWOT-Analyse

o Manager müssen zwingend interne und externe Faktoren gleichzeitig beachten o Proaktives Handeln wird gefördert o Fit zwischen Umweltbedingungen und firmeninternen Stärken und Schwächen

herstellen o Einfach ohne „analystische Strenge“ zu verlieren

Betrachtungsebenes der Umfeldanalyse

- Makroebene (global, Ökonomie, Demografie…) - Branchen- Mikroebene (Stakeholders: Kunden, Lieferanten, Substitutionen…)

o Makro- und Mikroebene sind externe Faktoren - Unternehmen

o Interne Faktoren Makroebene : Globales Umfeld (allgemeinste Form Welt)

o Generelle Umwelttrends und –ereignisse Schlecht prognostizierbar Noch schlechter kontrollierbar Können in unterschiedlichen Branchen variieren

- Demografisch (Bsp: grosse Relevanz für PKs und Krankenkassen) o Alternde Bevölkerung o Zunehmender Wohlstand

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o Veränderung der ethnischen Zusammensetzung o Geografische Verteilung der Bevölkerung (Nord/Süd, Stadt/Land) o Grössere Ungleichheit zwischen Einkommensverhältnissen

- Soziokulturell o Zunahme der weiblichen Erwerbstätigen (Männer tendenziell abnehmend) o Zunahme von Temporärarbeit o Grösseres Gesundheitsbewusstsein (Fitness) o Grösseres Umweltbewusstsein o Zurückstellung der Familienplanung (Bsp: DINKS = double income no kids)

- Politisch/Rechtlich o Deregulation des öffentlichen Sektors und anderer Branchen o Ansteigende gesetzlich vorgeschriebene Mindestlöhne o Steuern auf Gemeinde und Staatsebene o Corporate Governance Reformen

- Technologisch o Genforschung o Internet o Computer-Aided-Design und Manufacturing (CAD/CAM) o Forschung über synthetische und exotische Materialien o Umweltverschmutzung, globale Erwärmung o Verkleinerung der Computertechnologie o Nanotechnologie o Wireless

- Ökonomisch o Zinssätze (Einfluss auf Investitionen) o Arbeitslosigkeit o Konsumentenpreisindex (KPI) o BIP o Aktienmärkte o Inflation

- Global

o Globaler Handel o Wechselkurse o Boom in Indien und China o Handelsabkommen (EU) o WTO (sinkende Zölle, freier Handel von Dienstleistungen)

Mikroebene: Das Wettbewerbsumfeld/Branchenumfeld

- Besteht aus Konkurrenten (competitors), Kunden (Customers) und Lieferanten (suppliers) - Analyse bspw anhand von Porters Fünf-Kräftemodell (Five Forces)

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Porter’s Fünf-Kräftemodell

- Gefahr des Markteintritts

o Gewinne eines Unternehmens können durch den Markteintritt eines Mitbewerbers erodiert werden (vollständige Konkurrenz: MC=p vs Monopol: MC=MR Monopolsituation ost anzustreben, Konkurrenz zu vermeiden)

o Hohe Eintrittsbarrieren führen zu tiefer Bedrohung durch Neueintritte. Es gilt folgende 6 Quellen von Eintrittsbarrieren zu unterscheiden:

Skaleneffekte (Economies of scale)

Bedeutet, dass mit ansteigender Produktionsmenge die Durchschnittskosten sinken

Einstieg mit niedrigem Produktionsvolumen führt zu Kostennachteilen

Einstieg mit hohem Produktionsvolumen und niedrigen Preisen kann zu Vergeltungsmassnahmen führen

Produktdifferenzierung

Bestehende Unternehmen besitzen bekannte Marken und Käuferloyalität, da sie als erstes am Markt waren (vermutliches Bsp: Apple)

Kapitalbedarf (mit economies of scale verbunden)

Einstiegswerbung, F&E-Ausgaben

Unwiederbringliche Aufwendungen sind besonders risikohaft Umstellungskosten (switching costs; Bsp: Von Win zu Mac ist aufwendig)

Hohe Umstellungskosten führen zu hohen Eintrittsbarrieren

Wenn die Umstellungskosten hoch sind, müssen Neuanbieter mit niedrigeren Preisen oder besseren Leistungen locken

Zugang zu Vertriebskanälen

Die idealsten Vertriebskanäle sind idR bereits genutzt. Die bestehende Vertriebskanäle müssen genutzt werden oder neue geschaffen

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Kostennachteile unabhängig von Skaleneffekten

Know-How, günstiger Zugang zu Rohstoffen, günstige Standorte, staatliche Subventionen, Erfahrungen

Neueinsteiger müssen hohes Produktionsvolumen aufbringen mit niedrigen Preisen

- Verhandlungsstärke der Abnehmer o Abnehmer sind verhandlungsstark wenn:

Ein grosser Teil des Umsatzes des Lieferanten auf sie fällt Das Produkt einen grossen Teil der Gesamtkosten des Abnehmers ausmacht Das verkaufte Produkt standardisiert und undifferenziert ist Keine Umstellungskosten (Switching costs) oder zu niedrige bestehen Drohung mit Rückwärtsintegration möglich ist Sie informiert sind über die Kosten und Preise des Lieferanten

o Abnehmer können: Preissenkungen/höhere Qualität/besseren Service aushandeln Mehrere Anbieter gegeneinander ausspielen

- Verhandlungsstärke der Lieferanten o Lieferantengruppen sind verhandlungsstark wenn:

Konzentration auf Lieferantenseite höher ist (wenige Lieferanten) Keine Ersatzprodukte bestehen Die Branche für den Lieferanten nicht entscheidend ist Das Produkt entscheidend für die Produktqualität des Abnehmers ist Das Produkt differenziert ist Hohe Umstellungskosten bestehen Drohung mit Vorwärtsintegration möglich ist

o Lieferanten können Preiserhöhungen/Qualitätssenkungen/Serviceeinbussen androhen

o Staat als Faktor im Branchenwettbewerb In einigen Branchen ist der Staat Lieferant oder Abnehmer Der Staat agiert eher mit politischem und nicht ökonomischem Hintergrund

- Bedrohung durch Substitute (Bsp: Bücher vs. E-Reader)

o Substitute können gewinnschmälernd auf die Branche wirken o Besonders in Boomphasen hindern Substitute die Branche daran ihre Preise zu

erhöhen o Je attraktiver das Preis-/Leistungsverhältnis der Substitute ist, desto

gewinnschmälernd wirken sie o Grundsätzlich wirken sich Substitute negativ auf die Rentabilität der Branche aus o Empfehlung: Substitute identifizieren und dementsprechend agieren

Als Unternehmen bekämpfen Gemeinsam als Branche auf Substitut eingehen Ersatzprodukte akzeptieren und kooperieren

- Grad der Rivalität o Ergreift ein Unternehmen Wachstumsmassnahmen, wirkt sich das auf die restlichen

Branchenteilnehmer aus Rivalität o Der Kampf um die Position geschieht in folgenden Formen:

Preiswettbewerb Werbeschlachten Einführung neuer Produkte Verbesserung der Service- oder Garantieleistungen

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o Rivalitätsverstärkende Faktoren Zahlreiche oder gleich ausgestatte Wettbewerber Nicht vorhandene Marktabsprachen Hohe Fix- und Lagerkosten Geringe Kapazitätsauslastungen und Kapazitätserweiterungen Langsames Branchenwachstum Fehlende Differenzierung und Umstellungskosten Hohe strategische Einsätze Hohe Austrittsbarrieren

- Kritik an Porter’s Fünf-Kräftemodell o Manager müssen nicht immer Tiefprofitbranchen meiden, denn sie können immer

noch hohe Gewinne abwerfen o Sein Modell impliziert ein Null-Summen-Spiel, wobei das Unternehmen relativ zu den

anderen Kräften seine Position zu stärken versucht (auf deren Kosten) o Es wird als statisches Modell betrachtet o In einer anderen Auffassung werden andere Faktoren berücksichtigt (auf Basis der

Spieltheorie), wobei der wichtigste Faktor wohl die Ergänzung des Marktes um Komplemente ist, welche ebenfalls einen grossen Einfluss auf das eigene Unternehmen ausüben

Eine dynamische Perspektive der Branchenanalyse (vs statisch von Porter)

- Der Ansatz basiert auf unternehmensspezifischen Kernressorcen und Kernaktivitäten

- Ein Unternehmen muss verschieden Arten vin Veränderungen antizipieren und bewältigen

o Radikale Verändererungen o Intermediäre Veränderungen o Kreative Veränderungen o Progressive Veränderungen

- Unterschieden wird nach der aktuellen Bedrohungslage für Ressourcen und Aktivitäten

Strategische Gruppen innerhalb einer Branche

- Es gibt 2 unangreifbare Annahmen in der Branchenanalyse o Keine zwei Unternehmen sind komplett identisch o Keine zwei Unternehmen sind komplett unterschiedlich

- Strategische Gruppen o Sind Cluster von Unternehmungen die ähnliche Strategien verfolgen bezüglich:

Produktpalette / geografische Ausdehnung Preis / Qualität / Service Ausmass der vertikalen Integration Art des Distributionssystems Technologische Prozesse

- Wert der strategischen Gruppen als Analysetool o Mobilitätsschranken identifizieren, die eine Gruppe wirksam vor Angriffen einer

anderen Gruppe abschirmt o Gruppen identifizieren, deren Wettbewerbsposition schlecht abgeschirmt ist o Den Kurs für die zukünftige Strategie einer Unternehmung bestimmen o Die Auswirkungen von Branchentrends auf einzelne strategische Gruppen

abschätzen

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- Strategische Aktivitäten werden beeinflusst von: o Der aktuellen Branchenposition o Strategischen Zielen o Wettbewerbsverhalten

Zusammenfassung

- Das allgemeine Ziel ist es, das Gewinnpotenzial einer Branche einzuschätzen, und entsprechend einen Markt wählen, wo die Wettbewerbsintensität tief ist

- Prognosen o Plausible Prognosen über Richtung, Reichweite, Geschwindigkeit und Intensität

derUmweltveränderung: Szenarioanalyse o Umfeldanalyse, Umfeldüberwachung, Branchenanalyse

- Szenarioanalyse (allgemein) o Die vergangenen/zukünftigen Schlüsselfaktoren und zentralen Unsicherheiten

erkennen o Vorgehensweise (3 Schritte)

- SWOT-Analyse (spezifisch) o Analyse der Unternehmens- und Branchenbedingungen o Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

- Fünf-Kräftemodell (PEST) - Strategische Gruppen

o Weiteres Analysetool unter anderem zur Identifikation von Mobilitätsschranken

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3. Interne Analyse 0. SWOT-Analyse SWOT : Stärken und Schwächen rsp Opportunities and Threats (interne Analyse)

- Dient der Ermittlung unternehmensbezogener Faktoren (eben Stärken und Schwächen) o Bsp: Ermittlung der eigenen Potenziale bezüglich den Anforderungen des Marktes

oder im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen - Ziele

o Identifikation vorhandener Ressourcen im Unternehmen o Ressourcenbewertung (Zuteilung zu Stärken und Schwächen)

- Einsatzgebiet o Instrument des strategischen Managements zur Unternehmensanalyse

- Praktische Relevanz o Wird von über 70% der Unternehmen in der Schweiz zur Unternehmensanalyse

verwendet - Durchführung rsp Vorgehen

1. Ermittlung der Ressourcen und Potenziale 2. Beurteilung der Ressourcen durch

a. Zeitvergleich b. Vergleich mit der Phase des Produktlebenszyklus c. Konkurrenzvergleich d. Vergleich mit kritischen Erfolgsfaktoren

3. Erstellung des Stärken/Schwächen-Profils - Grenzen/Beschränkungen der SWOT-Analyse

o Es werden keine Handlungsanweisungen aufgrund der Analyse gegeben. Das heisst also, dass die vorhandenen Ressourcen nicht zwingend zu einem Wettbewerbsvorteil führen müssen

o Der Blick auf das externe Umfeld ist zu eng, denn wie wir gesehen haben gibt es dort viele komplexe Bereiche

o Obwohl sich das Unternehmen dynamisch im Markt „bewegt“ erhält man durch die SWOT-Analyse nur eine Momentaufnahme

o Die Gefahr besteht, dass man sich zu sehr auf einen einzigen Aspekt (Stärke wie bspw Kostenführerschaft) konzentriert und dabei andere Aspekte komplett vernachlässigt (bspw Qualität)

o Die SWOT-Analyse ist also ein guter Startpunkt der Analyse, hilft aber kaum nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erhalten

- Vor und Nachteile zusammengefasst o Pros

Viele Checklisten vorhanden Guter Überblick über Stärken und Schwächen Als Ausgangspunkt nützlich

o Cons Betrachtung auf ein Geschäftsfeld beschränkt (bspw Polaroid) Informationsbeschaffung schwierig (bspw über Konkurrenten) Eigenbewertung (subjektiv und statisch) Nur Ermittlung von Ressourcen (keine Handlungsanweisungen wie

Wettbewerbsvorteile erlangt werden) Stärken und Schwächen bedingen sich gegenseitig Häufig wird auf einzelne Strategiedimensionen fokusiert

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1. Value-Chain-Analysis = Wertkettenanalyse Wertkettenanalyse

- Ist ein sequenzieller Prozess wertschöpfender Aktivitäten - Profit entspricht dem Wert (=Gesamterlös=was Kunden bereit sind für ein Produkt zu zahlen)

abzüglich der Kosten der Leistungserstellung - Die Wertkettenanalyse soll auch

o Die Kostenstruktur dieser Aktivitäten darlegen (mittels Prozesskostenrechnung) o Den Vergleich mit der Konkurrenz ermöglichen (Benchmarking) o Aufzeigen wo wir stärker sind o Verbesserungspotenzial aufzeigen

- Die Wertkette zeigt das Zusammenspiel von Wertkettenaktivitäten (Aktivitäten die Wert generieren) innerhalb und zwischen Organisationen auf

- Obige Abbildung zeigt die Wertkette (=Wertschöpfungskette) nach Porter

Die Prozesse

- Primäre Prozesse (=Primäraktivitäten) o Dienen der unmittelbaren Versorgung des Marktes mit Produkten und

Dienstleistung, bzw die Erstellung des Angebots (Marketing-Mix) o Sind Aktivitäten, die sich mit der physischen Herstellung Produkt, dessen Verkauf

und Übermittlung an die Abnehmer sowie dem Kundendienst befassen

- Supportprozesse (=Unterstützungsaktivitäten) o Dienen der Versorgung des Unternehmens mit den zur Ausübung der primären

Aktivitäten notwendigen Gütern, Dienstleistungen, menschlichen Ressourcen, Führungs- und Sachinformationen

o Sind Aktivitäten, welche für die Aufrechterhaltung der primären Aktivitäten sorgen, indem notwendige Ressourcen erworben und Funktionen für die gesamte Unternehmung erbracht werden

Primäre Prozesse (für konkrete Beispiele das Buch S.123 ff oder Folien S.15 ff konsultieren)

- Eingangslogistik o Annahme, Lagerung und interne Verteilung der Produktinputs

- Operationen/Produktion o Transformation der Inputs zu Endprodukten

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- Ausgangslogistik o Sammlung, Lagerung und Distribution der Endprodukte

- Marketing und Vertrieb o Anreize zum Kauf des Produkts/Dienstleistung schaffen

- Kundendienst o Dienstleistungen zur Aufrechterhaltung oder Steigerung des Kundennutzens

Supportprozesse (für konkrete Beispiele das Buch S.127 ff oder Folien S.18 ff konsultieren)

- Beschaffung o Einkauf von Inputs, die in der Wertkette der Unternehmung benötigt werden

- Technologieentwicklung o Bereitstellung von Technologien für die gesamte Wertkette

- Personalwirtschaft o Rekrutierung, Anstellung, Training, Entwicklung und Entlohnung des Personals

- Infrastruktur o Unterstützt typischerweise nicht eine einzelne Aktivität, sondern die gesamte

Wertkette Zusammenhänge (Interrelationships)

- Die Prozesse sind nicht nur isoliert zu betrachten, sondern auch die Zusammenhänge: a) Zwischen Prozessen innerhalb des Unternehmens b) Zwischen Prozessen innerhalb des Unternehmens und anderen Stakeholdern

Zwei Möglichkeiten der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen

1. Kostenführerschaft: Wertschöpfende Funktionen günstiger erbringen (= Kostenvorteil durch Technologie, Produktion, Organisation & Kultur) oder

2. Differenzierung: Wertschöpfende Funktionen so erbringen, dass sie eine Differenzierung (=Differenzierungsvorteil durch Marketing, Sales & Services, Brand Name, Produktentwicklung) und damit die Forderung von Preisprämien zulassen

Vorgehen bei der Wertkettenanalyse

1. Unternehmung in einzelne Aktivitäten disaggregieren 2. Mit diesen Aktivitäten verbundene Ressourcen und Fähigkeiten identifizieren 3. Ressourcen bezüglich ihres Beitrags zur Strategieerfüllung beurteilen 4. Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Aktivitäten aufdecken 5. Nötige inkrementelle (kleine) oder radikale (grosse) Veränderungen festlegen

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Wertketten in Dienstleistungsunternehmen

- Die Wertketten von Dienstleistungsunternehmen sehen bspw aufgrund fehlender Produktion anders aus als Industrieunternehmen

o Handelsunternehmen Beziehungspflege Einkauf Distribution Ladenführung Marketing

& Verkauf o Ingenieurdienstleistungsanbieter

F&E Engineering Design & Lösung Marketing & Verkauf Service 2. Ressourcenbasierter Ansatz (Ressource-Based View of the Firm ; RBV) Der RBV ist eine Perspektive, welche versucht die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens anhand dessen Ausstattung mit strategischen Ressourcen zu erklären, die wertvoll, knapp, teuer zu imitieren und zu substituieren sind. Der RBV integriert zwei Perspektiven

- Interne Analyse von Phänomenen der Unternehmung - Externe Analyse des Wettbewerbsumfelds

Drei Arten von Ressourcen (Bsp um aus den Ressourcen Wettbewerbsvorteile zu ziehen auf Folie 26)

- Tangible Ressourcen (sind relativ leicht bestimmbar) o Finanzielle (Liquide Mittel), physische (Grundstücke), technologische (Patente),

organisatorische Ressourcen (effektive Strategieplanung) - Intangible Ressourcen (sind schwer bestimm- und imitierbar)

o Einmalige Abläufe und Gewohnheiten, über die Zeit entstanden (Erfahrung der MA, Vertrauen, Führungsqualitäten)

- Organisatorische Fähigkeiten/Humanressourcen: o Kompetenzen und Fähigkeiten einer Unternehmung um Inputs zu Outputs zu

verarbeiten o Potenzial, tangible und intangible Ressourcen zu verknüpfen, um ein geünschtes Ziel

zu erreichen (Kooperationsbereitschaft, Umsetzungsfähigkeit, Flexibilität)

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Ressourcenbewertung - Die Punkte 1 und 2 stellen den Wert der Stärken (wertvolle Ressourcen) fest und die Punkte

3 und 4 die Dauerhaftigkeit der Stärken (nachhaltige Wettbewerbsvorteile) 1. Eignung, Kundennutzen zu stiften (wertvoll?)

o Ressourcen können nur zu Wettbewerbsvorteilen führen, wenn sie wertvoll sind Strategien formulieren und implementieren, die ihre Effizienz/Effektivität

erhöhen 2. Einzigartigkeit, Knappheit (knapp?)

o Ressourcen, die auch die Konkurrenz besitz, führen nicht zu Wettbewerbsvorteilen Gemeinsame Strategieelemente, die auf ähnlichen Ressourcen basieren,

führen für kein Unternehmen zu einem Vorteil Wettbewerbsvorteile werden nur durch seltene und aussergewöhnliche

Ressourcen erreicht 3. Keine oder beschränkte Imitierbarkeit (imitierbar?)

o Die Schwierigkeit, Ressourcen zu imitieren ist essentiell für die Wertschöpfung, da sie die Konkurrenz einschränkt

Physische Einzigartigkeit Pfadabhängigkeit: Resultat der historischen Entwicklung Soziale Komplexität: Resultat des Zusammenwirkens vieler (weicher)

Faktoren Kausale Unklarheit: Unsicherheit über den Zusammenhang zwischen

Ressourcen und Erfolg 4. Keine oder beschränkte Substituierbarkeit (substituierbar)

o Es darf keine vergleichbar wertvollen strategischen Ressourcen geben, die ihrerseits nicht knapp oder nicht imitierbar sind

Substituierbarkeit kann (mindestens) zwei Formen annehmen

Wettbewerber können ähnliche Ressourcen verwenden, die es ihnen erlauben, die gleiche Strategie zu entwickeln und zu implementieren

Unterschiedliche Ressourcen eines Unternehmens können strategische Substitute darstellen (Bsp: e-Business als Substitut für den Vertrieb über Niederlassungen)

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3. Bewertung der Unternehmensperformance Finanzkennzahlenanalyse

- Geschieht mittels: o Bilanz o Erfolgsrechnung

- Fünf Arten von Financial Ratios (Finanzkennzahlen) o Kurzfristige Bonität/Liquidität o Langfristige Bonität o Assetmanagement (oder Turnover) = Vermögensverwaltung/-umschlag o Rentabilität/Wirtschaftlichkeit o Marktwert

- Eine gute Kennzahlenanalyse beinhaltet: o Analyse über zeitliche Veränderung der Kennzahlen o Aussage über Zusammenhänge der Kennzahlen untereinander

- Die Kennzahlen sollten verglichen werden mit: o Dem allgemeineren Branchenumfeld o Dem spezifischeren Wettbewerbsumfeld (Konkurrenz)

Balanced Scorecard

- Bietet eine aussagekräftige Integration vieler Bereiche, die für die Bewertung der Unternehmensperformance wichtig sind

- Aus der Stakeholder Perspektive (viele verschiedene Perspektiven integriert): o Kundenperspektive o Unternehmensinterne Perspektive o Innovations- und Lernperspektive o Finanzielle Perspektive

- Grenzen der Balanced Scorecard: o Fehlende klare Strategie o Begrenzte oder ineffektive Unterstützung der Geschäftsleitung

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o Zu grosse Gewichtung der finanziellen Messinstrumente im Gegensatz zu den nicht-finanziellen

o Schlechte Daten bezüglich der aktuellen Performance o Unangemessene Kopplung der MA- und Managerkompensation an Scorecard

Messinstrumente o Inkonsistente oder unangemessene Terminologie (=Grundlage der Messinstrumente

nicht überall gleich verstanden) - Balanced Scorecard Arbeitssheet (Bsp)

- Balanced Scorecard Resultat der Analyse (Bsp)

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Zusammenfassung - SWOT-Analyse: Wichtiger Ansatz (vor allem am Anfang eine gute Grundlage), jedoch mit

Schwächen behaftet - Primäre Prozesse und Supportprozesse zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen - Ressourcenbasierte Sicht: Unternehmen sind heterogen - Erfolgsanalyse

o Analyse von Kennzahlen o Balanced Scorecard

- Mit Hilfe der Umweltmodelle (5-Kräfte und SWOT) werden jene Firmenattribute identifiziert, welche Chancen ausnutzen und/oder Gefahren umschiffen. Der RBV hilft dann bei der Bestimmung zusätzlicher Charakteristiken, die diese Ressourcen besitzen müssen um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren [Credits go to Keve the Ill Ilg]

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4. Unternehmensspezifische intellektuelle Vermögenswerte (Assets) verstehen 1. Die zentrale Rolle von « Knowledge » = Wissen in der heutigen Wirtschaft Die zentrale Rolle von Wissen in der heutigen Wirtschaft

- In einer Wissens-wirtschaft (knowledge economy) wird Wohlstand zunehmend durch effektives Management von Wissensträgern geschaffen. Demgegenüber steht die traditionelle Ansicht, dass vorwiegend effektives Management von physischen und finanziellen Assets Wohlstand schafft, was in unsere Zeit allerdings an Bedeutung verliert.

- Die Messung des intellektuellen Kapitals geschieht anhand folgender Gleichung: o Intellektuelles Kapital = Marktwert (Anzahl Aktien*Aktienkurs) – Buchwert (EK)

- Im intellektuellen Kapital sind unter anderem folgende Assets enthalten: o Reputation, Firmenwert, Markenname, Kundenbeziehungen, Mitarbeiterloyalität

und Commitment, Erfahrungen und Fähigkeiten der MA - Setzt man Marktwert/Buchwert und interpretiert diese Kennzahl, so stellt sich heraus, dass

vorwiegend wissensintensive Firmen eine hohe Ratio haben (ebay 7.9). 2. Humankapital: Das Fundament des intellektuellen Kapitals Die Entwicklung des intellektuellen Kapitals

- Wissen ist eine zentrale Ressource und somit geeignet, Erfolgsvarianzen zu erklären - Analyse des Aktienpreises haben folgende Entwicklung des Anteils von Wissen am

Aktienpreis ergeben: o 1990: 50% des Aktienpreises o 1999: 75% des Aktienpreises o 2003: 57% des Aktienpreises

Empirische Evidenz

- Ca. 50% der Unternehmer dachten 1994, dass Humanressourcen für Unternehmer wichtig sind

- Wenige Unternehmen setzen Techniken wie 360° Feedbacks, Leistungsgerechte Entlohnung (pay for performance) oder Verantwortungsübertragung an Untergebene (Empowerment) ein

- Nur 1/8 der Unternehmen sind Weltklasse (BSP: Microsoft, GE) Die zentrale Rolle von Wissen in der heutigen Wirtschaft

- Wie schaffen Unternehmen in einer wissensintensiven Wirtschaft Wert? o Humankapital: individuelle Fähigkeiten, Wissen, Qualifikation und Erfahrung der MA

und des Managements; primär die Ausbildung o Sozialkapital: Beziehungsnetzwerke in und ausserhalb von Organisationen,

Gruppeninteraktionen, Erfahrungsaustausch von Individuen o Wissen

Explizites Wissen: dokumentiertes, einfach zu reproduzierendes, weit verbreitetes Wissen

Implizites Wissen (=Tacit Knowledge): Wissen in den Köpfen der MA, basierend auf deren Erfahrungen und Hintergründen

- Kombiniert man die eingangs erwähnte Formel mit der hier aufgeführten Untergliederung, so erhält man:

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o Anzumerken ist, dass Organisations- und Strukturkapital nicht mit diesen Ausdrücken

im Buch erscheint. Ich würde diesen Punkt deshalb durch „Wissen“ ersetzen. Explizites und implizites Wissen

- Explizites Wissen o Ist eine dokumentierte, weit verbreitete Information o Eigenschaften von explizitem Wissen

Leicht kodierbar Kommunizierbar Übersetzbar Transferierbar, formal verständlich übermittelbar

o Bsp: Formeln, Gleichungen, Patente, Dokumente, Codes, Bücher, Datenbanken o Entsteht durch formale Ausbildung und Learning by doing

- Implizites Wissen o Ist Know-How und Lerneffekte, die in den Köpfen von Menschen und Organisationen

eingebettet sind

o Eigenschaften von implizitem Wissen Personenspezifisch Kontextspezifisch Schwierig zu formalisieren, zu kommunizieren und zu transferieren

o Bsp: Wahrnehmungen, Werte, Einsichten, Erfahrungen, „in Regeln eingebettet“ o Entsteht durch Training on-the-job und Learning by doing

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Die Einordnung von Wissen

- Die Transferierbarkeit von Information nimmt von oben nach unten zu

Humankapital

- Die drei Prozesse, die mit Humankapital verbunden sind, sind als Dreibeiniger Hocker zu verstehen, was verdeutlicht welche Auswirkungen das Fehlen eines Prozessen hat.

- Je effektiver und effizienter Unternehmen Humankapital anziehen/auswählen, entwickeln

und sichern können, desto grösser ist der Wettbewerbsvorteil

Humankapital gewinnen - Hire for attitude, train for skill

o Ein gewisses Mindset sollte also von den Bewerber erwartet werden, wie zum Bsp Allgemeinwissen, Erfahrungen, soziale Fähigkeiten, Werte, Einstellungen

o Auf keinen Fall sollte ein MA mit guten Fähigkeiten (Intelligenz), aber schlechter Moral ausgewählt werden

- Gute Rekrutierungsansätze o Pools von potenziellen Kandidaten absuchen o Die Herausforderung besteht darin die richtigen Anwärter zu finden, nicht möglichst

viele - Netzwerk ausnutzen

o Bestehende MA könnten die beste Quelle für zukünftige MA sein o Der MA kann mittels Anreizen (bspw Geld) dazu bewogen werden, potenzielle MA zu

empfehlen

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- Best Practices zum Rekrutieren und Erhalten der heutigen Generation (ab 1982 geboren) o Keine verfälschten Verkaufsargumente anbringen o Angebot einer guten work-life balance o Einführung von Gleitzeiten bzw. selbstbestimmten Arbeitszeiten o Verantwortung geben (in Teams oder Projekten bspw) o Sehr viel Feedback geben, dies für Karriereplanung und Anerkennung guter Leistung o Möglichkeit bieten Gutes zu tun (Bsp: Beratung eines NGOs für MA von Accenture

und Bain) Humankapital entwickeln

- Ausbildung und Förderung auf allen Ebenen o Ausbildung ist nicht nur in der Verantwortung der Personalabteilung (Weltklasse-

Unternehmen bieten ca. 100 – 150h je MA im Jahr an Training) - Rasante Technologie-Entwicklungen

o Gewisse MA-Fähigkeiten veralten o Ausbildung wird kostengünstiger

- Wissen transferieren - Verwenden von Informationstechnologie um Wissen zu verbreiten und die Zusammenarbeit

zu fördern (Bsp: elektronische Teams) - Fortschritt überwachen und Entwicklung verfolgen - Humankapital evaluieren

o Wissen teilen und zusammenarbeiten, um Unternehmensziele zu erreichen o Der Erfolg eines Managers darf die essenziellen Werte einer Unternehmung nicht

gefährden o Unternehmen benutzen 360°-Bewertungen und Feedback-Systeme

360° Führungsstil Beurteilung

Zehn Eigenschaften von Führung o Vision o Kunden-/Qualitätsfokus o Integrität o Verantwortung/Commitment o Kommunikation/Einfluss o Geteilter Ownership-Gedanke o Teambilder/Delegation o Wissen/Fachkenntnis/Intellekt o Initiative/Tempo o Globale Denkweise

Mögliche Bewertungskriterein der Eigenschaft „Vision“ o Hat eine klare, einfache und kundenorientierte Vision für die

Unternehmung entwickelt und kommuniziert o Passt die Vision an konstante und schnelle Veränderungen

an, wenn es angemessen ist o Denkt vorausschauend o Fordert Fantasien heraus o Inspiriert andere, für die Vision einzustehen o Fesselnde Persönlichkeit o Geht mit gutem Beispiel voran

- Humankapital messen/Management von Humankapital o Es gilt die Mitarbeiterkompetenz (intellektueller Wert) auszuwählen und darauf

aufbauend festzustellen, wie das Unternehmen zur Mitarbeiterentwicklung beiträgt und welche Arbeitsprozesse involviert sind

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Humankapital halten

- Mechanismen bereitstellen, die den Transfer wichtiger Informationen nach aussen verhindern

o Wichtige Informationen mit Hilfe der Mission und der Werte des Unternehmens identifizieren

o Starke Bindung der MA an die Organisation herstellen - Herausfordernde Arbeit und stimulierendes Umfeld anbieten (intrinsische Motivation) - Finanzielle und nicht-finanzielle Anreize bieten

o Belohnungen sind ein wichtiger Steuerungsmechanismus für die Organisation o Geld muss allerdings nicht immer der wichtigste Faktor sein o Das Ausscheiden vieler MA kann den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung

gefährden 3. Die wichtige Rolle von Sozialkapital Grundsätzliches

- Anwerbung, Entwicklung und Erhaltung von talentierten MA ist eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils

- Wissensträger sind häufig gegenüber ihrem Arbeitsinhalt und ihren Kollegen loyaler eingestellt als gegenüber ihrem Arbeitgeber

o Arbeitgeber müssen also versuchen Bindungen (ties) zu schaffen Wie Sozialkapital hilft, talentierte MA anzuwerben und zu erhalten

- Anstellung über persönliche, soziale Netzwerke o Rattenfänger-Effekt (Pied-Piper-Effect): manche neu eingestellten MA ziehen

Personen aus ihrem Netzwerk Richtung Unternehmen, welche dann ebenfalls eingestellt werden können. Diesen Prozess nennt man „via personelle Netzwerke einstellen“

o Ausscheidung des MA aus der Unternehmung um ein eigenes Unternehmen zu gründen (Dies wird insofern als Vorteil angesehen, als dass dem Unternehmen Informationen von ausserhalb zur Verfügung stehen)

o Aneignung von Ressourcen und Informationen ausserhalb der Organisation (zweiter Bulletpoint)

- Soziale Netzwerke ermöglichen die steigenden Anforderungen an Koordination, Bildung und Zusammenarbeit zu bewältigen

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- Soziale Netzwerkanalysen o Dient dem Erkennen zentraler Interaktionsmuster o Dient weiter dem erkennen, welche Gruppenkonfigurationen wünschenswert sind

um Vertrauen zu schaffen und den Informations- und Ressourcenaustausch zu fördern

Soziale Netzwerke

- Zwei Mechanismen des „Sozialkapital-Fluss“ o Geschlossene Beziehung (=Closure; Frank, George, Susan): sind zentral für den

Informationsfluss innerhalb der Gruppe o Brücken-beziehungen (=Bridging; Mary): verbindet Gruppen miteinander

- Beide Beziehungen sind wichtig für den effektiven Informationsfluss und das

Wissensmanagement im Unternehmen - Ein effektives Beziehungsnetz bietet:

o Zugang zu versteckter Information o Zugang zu vielfältigen Fähigkeiten o Macht

Mögliche Nachteile von Sozialkapital - Gruppendenken (Bestehende Werte werden nicht hinterfragt: „Mitläufereffekt“) - Verwurzelte Haltung führt zu Homogenität der MA und verursacht Trägheit und erodiert

neue Innovationen - Hoher finanzieller Ressourcen- und betrieblicher Commitment Aufwand - Risiko, dass MA opportunistisch handeln und neue Kontakte für eigene Interessen nutzen,

die nicht im Einklang zu den Interessen des Unternehmens stehen 4. Die Verwendung von Technologie zum Leveragen von Humankapital und Wissen Herausforderung Info- bzw. Wissenstransfer

- (Mit-) Teilen von Wissen und Information führt zu o Erhaltung von Ressourcen o Entwickelt Produkte und DL o Eröffnet neue Chancen

- Leverage von Humankapital und Wissen durch Technologien o Innerhalb der Organisation o Mit Kunden o Mit Lieferanten

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Die Verwendung von Technologie zum Leveragen von Humankapital und Wissen - Verwendung von Netzwerken: Dient der Verbreitung von Informationen und zur Erstellung

von Produkten und DL o E-Mail o Virtuelle Arbeitsgruppen bei Neuproduktentwicklung

Höhere Geschwindigkeit und Effektivität der Produktentwicklung Transfer in neue unternehmerische Geschäftsbereiche

- Kodifizierung von Wissen: Dient des Erreichens von Wettbewerbsvorteilen

o Implizites Wissen o Explizites (kodifiziertes Wissen) o Es gilt zu versuchen, implizites Wissen zu dokumentieren (Bsp: Projektarchiv von

Managementberatungen) - Wissen erhalten wenn MA ausscheiden

o Informationstechnologie kann einen Teil des impliziten Wissens erhalten o Es ist notwendig MA zu motivieren ihr Wissen dem System mitzuteilen

(Checklist:) Wertschöpfung durch Humankapital, Sozialkapital und Technologie

- Humankapital o Rekrutierung von erstklassigem Humankapital (bspw durch…) o Förderung von Humankapital durch MA-Entwicklung (bspw durch…) o Erhaltung der Top-MA (bspw durch…)

- Sozialkapital o Entstehen positive persönliche und berufliche Beziehungen zwischen den MA? o Kann die Organisation durch Masseneinstellungen profitieren? o Fördert ein Umfeld von Beachtung und gegenseitiger Ermutigung, anstelle von

Konkurrenzdenken, die Teamleistung? o Minimiert die Organisation die negativen Kosten des Sozialkapitals (Bsp:

übertriebene Kosten, Gruppendenken)? - Technologie

o Werden Technologien zum übergreifenden Transfer von „best practices“ eingesetzt? o Werden Technologien eingesetzt, um Humankapital und Wissen innerhalb der

Unternehmung sowie zwischen Lieferanten und Kunden zu leveragen? o Wurden Technologien wie bspw. E-Mail und Netzwerke zur Entwicklung neuer

Produkte und Dienstleistungen optimal ausgeschöpft? o Wurde Wissen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils kodifiziert? o Versucht die Organisation Wissen zu erhalten, wenn ein MA ausscheidet?

6. Die zentrale Rolle des Humankapital-Leveragings in der Stratefieformulierung Humankapital-Leveraging und…

- Geschäftsstrategien (Business Strategies) o Langfristig erhaltbar o Integration der primären aktivitäten und der Supportprozesse der

Unternehmenswertkette (Bsp: Problem von Kostenreduktion und Humankapital) - Gesamtstrategien (Corporate Strategies)

o Synergien zwischen Business Units erzielen o Grössere Wertschöpfung durch geschäftsübergreifende Zusammenarbeit und

Koordination („Wissenstransfer“)

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- Internationale Strategien o Skaleneffekte (Economies of scale) o Anpassung an lokale Gegebenheiten o Vereinfachung des Wissens- und Informationsflusses zwischen Geschäftsbereichen

verschiedener Länder Zusammenfassung

- Humankapital o Individuelle Fähigkeiten, Wissen, Qualifikation und Erfahrung o Bedeutung bei der Gewinnung, Entwicklung und Erhaltung

- Sozialkapital o Beziehungsnetzwerk, Gruppeninteraktionen, Erfahrungsaustausch o Bedeutung für das Leveraging des Humankapitals

- Soziale Netzwerke o Bewältigung steigender Anforderungen in Koordination, Bildung und

Zusammenarbeit o Soziale Netzwerkanalysen

- Leveraging o (Mit-)Teilen von Wissen und Information durch Technologien

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5. Business-Level-Strategy Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen 1. Typen von Wettbewerbsvorteilen und Nachhaltigkeit Die 3 generischen Strategien zu Überwindung der 5 Wettbewerbskräfte und zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils

- Merkmale der Differenzierung

o Schaffung einzigartiger Produkte/DL, die geschätzt werden o Eigenschaften, für welche die Kunden eine Prämie zu zahlen bereit sind

- Merkmale der globalen Kostenführerschaft o Tiefe Kosten relativ zur Konkurrenz o Beziehungen der Aktivitäten über die ganze Wertkette optimieren

- Merkmale des Fokus/Nischenstrategie o Enge Produktpalette, Branchensegmente oder gezielte geografische Märkte o Vorteile entweder durch Kostenführerschaft oder Differenzierung

Being stuck in the middle

- Die Mitte ist die schlechteste Position von allen

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Wettbewerbsvorteile und Unternehmensperformance

- Im Durchschnitt ist der schlechteste Wert jeweils bei „stuck in the middle“

Globale (Gesamtmarktbezogene) Kostenführerschaft

- Ist eine generische Strategie, die auf dem industrieweiten Markt Anreize, mittels des Wettbewerbsvorteils durch geringe Kosten, schafft

- Merkmale der globalen Kostenführerschaft o Aggressive Bildung von Skaleneffizienten Anlagen o Energisches Anstreben von Kostenreduktionen durch Erfahrung (Lernkurve) o Straffe Kosten- und Overhead(=Management)-Kontrolle o Kostenminimierung bei allen Aktivitäten der Wertkette

- Eine Unternehmung, die eine globale Kostenführerschaft anstrebt o Muss bei den Differenzierungsmerkmalen mit der Konkurrenz gleich auf sein

(competitive parity on the basis of differentiation) o Erzielt durch die Kostenvorteile höhere Gewinne als die Konkurrenz, also

überdurchschnittliche Gewinne - Bezogen auf die Wertkette

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- Die Erfahrungskurve (rsp der Erfahrungskurveneffekt) o Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge entsteht ein

Kostensenkungspotential von 20-30% der Wertschöpfung Die produzierte Menge steigt, also steigt auch die Erfahrung und damit das

Sparpotenzial

- Verbesserung der Wettbewerbsposition gegenüber den 5 Kräften

o Schützt das Unternehmen vor der Rivalität indem trotz hoher Konkurrenz Gewinne erwirtschaftet werden

o Schützt das Unternehmen vor mächtigen Käufern o Verschafft grössere Flexibilität im Umgang mit mächtigen Lieferanten o Errichtet substantielle Eintrittsbarrieren durch Skaleneffekte (Economies of Scale)

und Kostenvorteile o Verschafft dem Unternehmen eine günstige Position gegenüber Substituten

- Mögliche Fallen der globalen Kostenführerschaft o Fehlende Gesamtsicht (zu viel Fokus auf eine oder wenige Wertkettenaktivitäten) o Alle Rivalen teilen einen gemeinsamen Input oder Rohstoff

Preiserhöhungen bei Inputfaktoren können schlecht auf Kunden überwälzt werden

o Die Strategie kann zu einfach imitiert werden o Keine Parität bei Differenzierungsmerkmalen mit der Konkurrenz (Nachhinken) o Erosion der Kostenvorteile wenn Preisbildungsinformationen für die Kunden

transparenter werden Differenzierung (global)

- Ist eine generische Strategie einer Unternehmung, die darauf abzielt Industrieweiten Kundennutzen durch Unterschiede im Produkt oder Service zu schaffen

- Differenzierungsdimensionen o Prestige oder Markenimage (Bsp: Rolexuhren) o Technologie o Innovation (Bsp: Apple’s IPad) o Features (Bsp:Palm) o Kundenservice (Bsp: IBM, Caterpillar, wahrscheinlich Nespresso -.- ) o Handelsnetzwerk (Verkaufsstelle) (Bsp: Audi) o Design (Bang&Olufsen) o Materialien und Verpackung (Bsp: The Body Shop)

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- Strategisches Marketing (S-T-P) [kein Schwein weiss was das bedeutet] - Diverse Punkte zur Differenzierungsstrategie

o Gleichzeitig profilieren entlang mehrerer Dimensionen (Bsp: BMW) o Möglichkeit des Erzielens überdurchschnittlicher Gewinne, wenn Preisprämien

zusätzliche Kosten der Einzigartigkeit übersteigen o Erfolgreiche Differenzierung durch Berücksichtigung und Integration aller Elemente

der Wertkette o Besonders wichtiger Aspekt: Geschwindigkeit und schnelle Reaktionszeit

- Bezogen auf die Wertkette

- Verbesserung der Wettbewerbsposition gegenüber den 5 Kräften o Reduktion der Marktmacht der Käufer aufgrund fehlender angemessener

Alternativen o Erzielung höherer Margen, die einen gewissen Spielraum bei der Verhandlung mit

mächtigen Lieferanten zulassen o Reduktion der Marktmacht der Lieferanten, weil ein gewisses Prestige damit

verbunden ist, hochgradig differenzierte Produzenten zu beliefern o Erhöhung der Kundentreue

Dadurch entstehen effektive Eintrittsbarrieren und die Gefahr durch Substitute reduziert sich

- Mögliche Fallen der Differenzierungsstrategie o Einzigartigkeit, die keinen Wert schafft o Zu viel Differenzierung (Bsp: Faxgerät) o Zu hohe Preisprämie o Differenzierung, die einfach imitiert werden kann o Verwässerung der Marke durch übermässige Produktlinienerweiterung (Bsp:

Mercedes A-Class) o Die Wahrnehmung der Differenzierung kann bei Käufern und Verkäufern verschieden

sein (Schönheit liegt im Auge des Betrachters) Nischenstrategie (Fokus)

- Wahl eines begrenzten Ausschnitts einer Branche (ausgewähltes Segment oder Gruppe von Segmenten = Nische)

o Widmet sich ein Unternehmen ausschliesslich diesen Segmenten, wird ein Wettbewerbsvorteil erreicht

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o Zwei Möglichkeiten Nischenbezogene Kostenführerschaft (Cost Focus) Nischenbezogene Differenzierung (Differentiation Focus)

- Verbesserung der Wettbewerbsposition gegenüber den 5 Kräften o Erstellt kosten- und/oder differenzierungsbezogene Eintrittsbarrieren o Es werden diejenigen Nischen gesucht, welche am wenigsten anfällig auf

Substitutionsprodukte sind - Mögliche Fallen der Nischenstrategie

o Erosion der Kostenvorteile im relevanten Segment o Fokussierte Produkte von der Konkurrenz möglicher Neueinsteiger und von

Imitationsversuchen gefährdet o Zu grosser Fokus um Kundenbedürfnisse befriedigen zu können

Beispiele von generischen Strategien von Unternehmen aus diversen Industrien

Industriesektor Kostenführerschaft Differenzierung Nischenstrategie

Airline Southwest American Kiwi

Automobil Kia GM Rolls-Royce

Handel Wal-Mart May Stores Starbucks

Uhren Timex Seiko Rolex

Kombinierte Strategien - Gesamtmarktbezogene Kostenführerschaft und Differenzierung

o Der Hauptnutzen der kombinierten Strategien ist die erschwerte Imitation durch Konkurrenten

o Das Ziel ist es, eine einzigartige Leistung (uniqueness) auf äusserst effiziente Weise anzubieten

- 3 Kombinationsansätze o Automatisierte und flexible Fertigungssysteme (CAD/CAM) o Koordination der erweiterten Wertkette (=inkl Lieferanten und Kunden) durch

Informationstechnologien o Das Konzept von Gewinngemeinschaften (Profit Pools) zuer Erreichung von

Wettbewerbsvorteilen ausnutzen (jeden Teil der Wertkette analysieren und ausschöpfen)

Gewinngemeinschaft (Profit Pool) = Gewinn innerhalb einer Branche an jedem Punkt entlang der Wertkette

- Verbesserung der Wettbewerbsposition gegenüber den 5 Kräften o Falls die Kombination der beiden Strategien gelingt, so werden die

Wettbewerbsvorteile beider Strategien erreicht Hohe Martkeintrittsbarrieren Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten Reduktion der Marktmacht der Käufer (da relativ wenig Konkurrenz) Reduktion der Bedrohung durch Substitute Reduktion der Möglichkeit eines Kopf-an-Kopf Rennens mit der Konkurrenz

(da Vorsprung gross), also Unwahrscheinlichkeit eines Preiskampfs - Mögliche Fallen der kombinierten Strategien

o Unternehmen, die beide Strategien verfehlen, haben am Ende weder das eine noch das andere („stuck in the middle“

o Unterschätzung der Herausforderungen und Kosten bei der Koordination von Aktivitäten innerhalb der erweiterten Wertkette

o Fehleinschätzungen bei den Gewinntreibern und Profit Pools der Branche

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2. Martlebenszyklen: Strategische Implikationen Verlauf des Marktlebenszyklus

- Die Gewichtung von Strategien, funktionalen Bereichen, wertschöpfenden Aktivitäten und

übergreifenden Zielen verändert sich im Verlauf des Marktlebenszyklus Die Martklebenszyklen und ihre Implikationen

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Turnaround Strategien

- Können grundsätzlich in jede Phase benötigt werden, am häufigsten aber in der Maturity- (Sättigung) und Decline- (Degeneration) Phase um in die Growthphase zurückzukehren (Wachstum)

- Was gemacht wird: o Vermögens- und Kostenkontrolle o Selektive Produkt- und Marktbereinigung o Stückweise Produktivitätsverbesserungen

Neue Positionierung (gemäss Buch in der Maturityphase angewendet)

- Wird eingesetzt, um dem Marktlebenszyklus zu entkommen und wieder in die Growthphase zu kommen

- Reverse Positioning (Rückwärtspositionierung) o Weg von der „endlosen“ Hinzufügung neuer Produktfähigkeiten o Basisprodukt nur mit vorsichtig ausgewählten Zusatzfähigkeiten ausgestattet, die

normalerweise nur bei „Luxus“-Produkten zu finden sind - Breakaway Positioning („Abreiss“-Positionierung

o Produkt wird einer neuen Produktkategorie zugeordnet (neues Wettbewerbsumfeld) Dadurch wird es als „neues“ Produkt angesehen und entkommt der

Konkurrenz Innovation und die Erhaltung des Wettbewerbsvorteils

- Die allgemeine technologische Weiterentwicklung führt in vielen Industrien zu immer kürzeren Lebenszyklen

- Unternhemen müssen, um ihren bestehenden Wettbewerbsvorteil zu erhalten, stark in Produkt-, Prozess und Sozialinnovationen investieren

- Bei Innovationen unterscheidet man primär zwischen: o Sustaining Innovations (inkrementelle Innovation)

Bsp: leichte, kontinuierliche Verbesserung der angebotenen Produkte mit dem Ziel, sich von der Konkurrenz abzuheben und den Lebenszyklus der eigenen Produkte zu verlängern

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o Disruptive Innovations (Radikale Innovation) Bsp: Umstellung auf eine neue Technologie bei der Produktentwicklung (von

analog zu digital) - Die drei wichtigsten unternehmensspezifischen Ressourcen, um erfolgreich zu innovieren,

sind: o Ressourcen o Prozesse o Werte

Zusammenfassung

- Die zentrale Rolle der 3 generischen Strategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen und Nachhaltigkeit

o Kostenführerschaft o Differenzierung o Fokus (Nischenstrategie)

- Die 4 Phasen der Marktlebenszyklus (und deren Bedeutung bei der Bestimmung der Geschäftsstrategie)

o Einführung Differenzierung o Wachstum Differenzierung o Sättigung Differenzierung und Kostenführerschaft o Degeneration Globale Kostenführerschaft

- Turnaround-Strategie sowohl zu Vermögens- und Kostenkontrolle, selektiven Marktbereinigung als auch zur stückweisen Produktivitätsverbesserung

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6. Corporate-Level-Strategy: Wertschöpfung durch Diversifikation 1. Diversifikation erreichen: Eine Übersicht Diversifikationsentscheide

- Def: Diversifikation: Ist der Prozess von Firmen bei denen sie ihre Operationen ausdehnen indem sie neue eintreten Geschäftsbereiche

- Kernfragen o In welchen Geschäftsbereichen sollte ein Unternehmen tätig sein? o Wie sind die Geschäftsbereiche zu managen, damit sie gemeinsam mehr Wert

schöpfen als eigenständige Einheiten - Diversifikationen müssen den Shareholder-Value (Aktionärswert) erhöhen. Möglichkeiten

dafür sind: o MA (=Mergers & Acquisitions, Fusionen und „Firmeneinkäufe“) o Strategische Allianzen o Joint Ventures o Eigenentwicklung

- Das Hauptziel der Diversifikationen ist Synergien zu schaffen o Die Summe 2er Geschäftsbereiche sollte mehr als zwei sein (Das Ganze ist mehr als

die Summe seiner Teile – Aristoteles) Synergie

- Kommt vom Griechischen: Synergos = zusammenarbeiten o Die zwei Bedeutungen von Synergie

Related Businesses (verbundene Geschäfte)

Horizontale Beziehungen (gleiche Hierarchiestufe)

Tangible und intangible Ressourcen Teilen Unrelated Businesses (Unverbundene Geschäfte)

Hierarchische Beziehungen

Wertschöpfung geht vom Corporate Office (Unternehmenszentrale) aus

Leveraging von Supportprozessen Wertschöpfung

- Related Diversification (bezieht sich auf related businesses) o Economies of Scope (Verbundeffekte)

Leveraging von Kernkompetenzen. Bsp: Marketing teilen Networking (vom Netzwerk des anderen profitieren) Sharing activities. Bsp: Verkauf mehrerer Produktlinien durch einen

bestimmten Vertriebskanal o Marktmacht

Erhöhter Marktanteil Konzentration der Verhandlungsmacht. Bsp: Unternehmen bietet nicht nur

Werbung im TV an, sondern auch in anderen Kanälen Kunden können alles „aus einer Hand“ kaufen

Vertikale Integration. Bsp: Teppichhersteller stellt nun auch „Rohstoffe“ für Teppiche her (vorgelagerte Stelle internalisiert)

- Unrelated Diversification o Parenting und Konzernrestrukturierung

Aktivitäten wie Audite von Fertigungsvorgägen, Verbesserung der Rechnungslegung und zentralisierte Gewerkschaftsverhandlungen

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o Portfolio-Management Verbesserung vieler Kernaktivitäten wie die Ressourcenallokation, Anreiz-

und Bewertungssysteme 2. Related Diversification: Economies of Scope and Revenue Enhancement Related Diversification

- Economies of Scope (Verbundeffekte) o Kostenersparnisse durch das Leveraging von Kernkompetenzen oder das

Zusammenlegen verwandter Aktivitäten (sharing activities) unterschiedlicher Businesses innerhalb des Konzerns

o Umsatzsteigerung wenn beide Unternehmen zusammen mehr Verkäufe tätigen als die beiden einzelnen für sich allein gestellt

o Leveraging oder Wiederverwertung von folgenden Schlüsselressourcen: Guter Ruf Spezialistenteam Managementfähigkeiten Effiziente Einkaufsvorgänge Bestehende Produktionsanlagen

Leveraging von Kernkompetenzen

- Kernkompetenzen sind: o Der Leim oder Kleber, der die bestehenden Geschäfte verbindet o Wachstumstreiber für neue Geschäfte o Kollektives Lernen in einer Unternehmung (Hauptdefinition von Kernkompetenzen)

Wie diverse Produktionsfähigkeiten koordiniert werden Wie Technologieeinrichtungen integriert werden Wie unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen vermarktet werden

- Die drei Kriterien, welche Kernkompetenzen erfüllen müssen, um eine Grundlage für Synergien zwischen Businesses einer Unternehmung zu sein:

o Hervorragender Kundennutzen Kernkompetenzen müssen den Wettbewerbsvorteil durch die Schaffung

eines hervorragenden Kundennutzens fördern

Stärken ggü der Konkurrenz fördern

Auf Fertigkeiten und Innovationen aufbauen

Attraktive Angebote für den Kunden bieten o Verwandschaft von Businesses (Geschäften) bezogen auf die Kernkompetenzen

Unterschiedliche Businesses in der Unternehmung müssen zumindest ein einem wichtigen Aspekt, bezogen auf die Kernkompetenzen, verwandt sein

Die Produkte/Dienstleistungen an sich brauchen nicht ähnlich zu sein

Allerdings müssen ein oder mehrere Elemente der Wertkette ähnliche wesentliche Fertigkeiten teilen können

Bsp: Markenimage o Kernkompetenzen müssen wirksam vor der Imitation und Substitution durch die

Konkurrenz geschützt sein Einfach imitierbare oder substituierbare Kernkompetenzen sind keine solide

Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile Bsp: spezialisierte technische Fähigkeiten, die nur durch langjährige

Erfahrung innerhalb des Unternehmens aufgebaut werden können

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Sharing activities (wenn Aktivitäten der Value Chain von zwei oder mehr Businesses von einem Business erledigt werden)

- Synergien werden durch das Teilen reperktive Zusammenlegen tangibler Ressourcen und wertschöpfender Aktivitäten erreicht (Bsp: gemeinsame Produktion, Vertriebskanäle, Aussendienst)

- Zwei Vorteile von sharing activities o Kosteneinsparung (häufigste Synergieart)

Einsparungen werden erreicht durch die Elimination redundanter Aufgaben und Einrichtungen sowie verwandter Aufwendungen

Die Einsparungen können durch Folgendes gleich wieder vernichtet werden: höhere Kosten für die Koordination gemeinsamer Aktivitäten sowie Kosten eingegangener Kompromisse bei der Ausgestaltung oder Performance gemeinsamer Aktivitäten

o Ertragssteigerung Findet statt, wenn die übernehmende und die übernommene

Unternehmung gemeinsam mehr Umsatzwachstum genereieren als alleine

Kombinierte Vertriebskanäle können den Umsatz der übernehmenden Unternehmung ausweiten

Verbessert Effektivität von Differenzierungsstrategien Kann einen negativen Effekt auf die bestehende Differenzierung haben

3. Related Diversification: Market Power [Anmerkung: Wird im Buch getrennt, gehört aber semantisch gesehen wie Leveraging von Kernkompetenzen und sharing activitites zu den Vorteilen der related diversification] Marktmacht

- Zwei Hauptwege zur Erreichung von Synergien durch gesteigerte Marktmacht o Konzentration der Verhandlungsmacht

Die beiden Unternehmen können ihre Verhandlungsmacht bündeln und somit gegenüber Lieferanten, Kunden und Konkurrenten stärker verhandeln

Der Missbrauch der Verhandlungsmacht kann allerding die Beziehungen zu Lieferanten, Kunden und der Konkurrenz beeinträchtigen

o Vertikale Integration Bedeutet, dass das Unternehmen sein eigener Lieferant oder Verteiler wird

(vor- oder nachgelagerte Stelle internalisieren) - Die Marktmacht kann durch die rechtliche Umwelt beschränkt werden (Kartellrecht)

Vor- und Nachteile der Verhandlungsmacht

- Vorteile o Sicherung des Rohstoffangebots o Sicherung von Vertriebskanälen o Schutz von und Kontrolle über Vermögenswerte und Dienstleistungen o Zugang zu neuen Geschäftsmöglichkeiten und Technologien o Vereinfachte Beschaffungs- und Administrationsvorgänge

- Nachteile o Unkosten im Zusammenhang mit erhöhten Overhead-Kosten und

Investitionsaufwendungen o Flexibilitätsverlust: Unfähigkeit rasch auf Veränderungen im externen Umfeld zu

reagieren o Probleme im Zusammenhang mit nicht ausbalancierten Kapazitäten entlang der

Wertkette o Zusätzliche Administrationsaufwendungen

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Vertikale Integration: Die Transaktionskostenperspektive - Eine Markttransaktion führt zu folgenden Transaktionskosten (entfällt bei vertikaler

Integration, allerdings treten da Administrationskosten auf) o Suchkosten o Verhandlungskosten o Kontrahierungskosten (Kosten dafür den Vertrag aufzusetzen: zukünftige mögliche

Szenarien müssen erkannt und berücksichtigt werden) o Kontrollkosten o Durchsetzungskosten

4. Unrelated Diversification: Financial Synergies and Parenting Vorteile der unrelated Diversification

- Die Vorteile der unrelated Diversification entstehen vorwiegend durch hierarchische Beziehungen (im Gegensatz zu horizontalen Beziehungen bei related Diversification)

- Die Vorteile entstehen dabei durch Parenting und Restrukturierungen von Geschäften - Das Corporate Office kann die Ressourcenallokation anlässlich folgender

Optimierungsmöglichkeiten wertschöpfend ausrichten o Profitabilität o Cash Flow o Wachstum

- Das Corporate Office schaft Wert durch zweckmässige Praktiken im Personalwesen und finanzieller Steuerung

Corporate Parenting

- Parenting bedeutet: Management-Expertise aus dem Corporate Office (Geschäftszentrale) schafft Wert bei den Business Units. So können beispielsweise Pläne, Budgets, die Beschaffung, finanzielle und juristische Funktionen und das Personalmanagement die Wertschöpfung in den Business verbessert werden

- Die Wertschöpfung innerhalb der Geschäftseinheiten geschieht also durch Erahrung und Unterstützung des Corporate Offices

Restrukturierungen

- Das Unternehmen versucht hierbei durch Akquisitionen von schlecht performenden Firmen mit vorhandenem Potential, die auf der Schwelle sind zu positiven Veränderungen, Gewinn zu machen, indem sie das Business restrukturieren

o Dabei behalten sie das neue Unternehmen entweder ein o Oder sie verkaufen es teuer weiter

Ganz im Sinne von: „buy low and sell high“ - Was das Corporate Office macht

o Strategiewechsel o Verkauf von Teilen o Change Management o Senkung der Gehaltskosten o Einführung neuer Technologien o Reduktion unnötiger Aufwendungen

Portfoliomethoden

- Die verschiedenen Portfoliomethoden sind: o Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG) o Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio (McKinsey)

Mit Standardliste genereller Erfolgsfaktoren Mit massgeschneiderter Liste genereller Erfolgsfaktoren

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Portfoliomanagement

- Schaffung von Synergien und Shareholdervalue (Aktionärswert) durch Portfoliomanagement und durch das Corporate Office

o Allokation der Ressourcen (von Cash Cows zu Question Marks und Stars) o Expertise des Corporate Office, attraktive Akquisitionsziele aufzuspüren o Zusprechung von finanziellen Ressourcen für Business Units in günstigen Position

(interne Mittelbeschaffung) o Hochstehende Bewertungen und Coaching für die einzelnen Geschäftseinheiten o Portfolioanalyse als Ausgangslage zur Entwicklung von strategischen Zielen und von

Entlohnungs- und Bewertungssystemen - Grenzen der Portfolioanalyse

o Starke Vereinfachung der Realität, da nur zwei Dimensionen betrachtet werden o Betrachten jede Geschäftseinheit separat und ignorieren dabei Synergiepotenzial o Gefahr einer zu starken „Automatisierung“ des Prozesses ohne Managerurteile und

Erfahrungen auszunutzen o Vertrauen auf strikte Regeln bezüglich der Ressourcenallokation über die Business

Units kann schädlich für die langfristige Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung sein

Normstrategien im BCG-Ansatz

SUF – J.F 07.03.2014

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Beispiele von Portfolios nach BCG

McKinsey Portfolioanalyse

- Interne Faktoren (relative Wettbewerbsstärke) o Marktanteil o Vertreterstab o Marketing o Kundendienst o Herstellung-Vertrieb o Forschung und Entwicklung o Finanzielle Ressourcen o Image o Breite der Produktlinie

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o Qualität/Zuverlässigkeit o Management-Kompetenz

- Externe Faktoren (Makrtattraktivität) o Makrtvolumen o Marktwachstumsrate o Zyklizität o Wettbewerbsstruktur o Eintrittsbarrieren o Branchenrentabilität o Technologie o Inflation o Gesetze o Personalangebot o Soziale Probleme o Umweltprobleme o Politische Probleme o Rechtliche Probleme

McKinsey Matrix

Durchführung einer Portfolioanalyse und –Planung

1. Treffen von methodischen Vorentscheidungen zur Portfolioplanung - Wahl der anzuwendenden Portfoliomethode - Eventuell Bestimmung der Zahl der benötigten Portfoliopläne - Konkretisierung der Bewertungskriterien und der Matrixstruktur

2. Erstellung des Ist-Portfolios - Präzisierung der Marktbegrenzung - Festlegung der Ist-Positionen der Geschäfte

3. Strategische Diagnose und Soll-Portfolio - Prognose der Veränderung des realen Marktwachstums und der Marktattraktivität der Geschäfte - Beurteilung des Gesamtportfolios und der einzelnen Positionen - Erarbeitung und Prüfung strategischer Optionen - Festlegung des Soll-Portfolios und der Ziele für die Geschäfte

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5. Die Mittel um Diversifikation zu erreichen Grundsätzliches

- Wege zur Erreichung von Diversifikation sind Akquisitionen oder Fusionen, aber Vorsicht vor Wertvernichtung!

- Bsp: Vodafone fusionierte mit Mannesmann im Jahr 2000 für 203 Milliarden USD - Weitere Möglichkeiten sind Joint Ventures oder strategische Allianzen. Dabei werden die

eigenen Ressourcen mit jenen der anderen Unternehmung zusammengelegt - Eigenentwicklung neuer Produkte, Märkte und Technologien

- Der Wert der Mergers und Acquisitions ist ein guter Indikator für die Wirtschaftslage

Desinvestion

- Ist im Prinzip die andere Seite der Medaille von Mergers and Acquisitions - Desinvestitionen sind bedeuten das Exit aus Geschäftsfeldern des Firmenportfolios

o Grosse Unternehmen in den USA veräussern einen Grossteil der zuvor akquirierten Businesses wieder (Bsp: Novell, Daimler Chrysler)

- Mögliche Gründe für Desinvestitionen o Rückgängig machen nichterfolgreicher Akquisitionen o Fokussierung der Manager-Aufmerksamkeit auf das Kerngeschäft o Gewinnung von zusätzlichen Ressourcen, die für attraktivere Zwecke eingesetzt

werden können o Kapitalgewinnung zur Unterstützung existierender Geschäftsfelder

Joint Ventures und Strategische Allianzen (Wege zur Erreichung von Diversifikation)

- Strategische Allianzen: Kooperative Beziehung von zwei oder mehr Firmen, dies kann formal oder informal geschehen (mit oder ohne Kontrakt)

- Joint Ventures: Spezialfall einer Allianz, wobei zwei oder mehr Unternehmen Kapital beisteuern um ein neues eigenständiges Unternehmen zu gründen

- Vorteile von kooperativen Beziehungen o [Eintritt in neue Märkte] Einführung erfolgreicher Produkte/DL in neue Märkte

Fehlen der benötigten Marketingkompetenzen

Fehlendes Verständnis von Kundenbedürfnissen

Fehlendes Know-How bzgl der Produktptomotion

Kein Zugang zu den geeigneten Distributionskanälen

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o [Reduktion der Kosten in der Werkette] Verbindung mit anderen Unternehmen zur Reduktion von bspw Herstellungskosten in der Wertkette

Vereintes Kapital Vereinte wertschöpfende Aktivitäten Vereinte Anlagen Economies of Scale (Verbundeffekte)

o [Entwicklung/Verbreitung neuer Technologien] Expertenwissen zweier oder mehrerer Unternehmen nutzen Entwicklung von Produkten, die eine einzelne Unternehmung vom

technologischen Standpunkt her nicht alleine herstellen könnte - Mögliche Nachteile von Joint Ventures und strategischen Allianzen

o Ungeeignete Partner Jeder Partner muss gewünschte komplementäre Stärken in die Partnerschaft

einbringen Die beigesteuerten Stärken sollen einzigartig sein

o Die Partner müssen kompatibel sein o Die Partner müssen sich gegenseitig vertrauen können

Analyse von Realoptionen (Wege zur Erreichung von Diversifikation)

- Aktienbezugsrecht (finanzielle Vermögenswerte) - Realoptionen (reale Vermögenswerte/physische Gegenstände)

o Investitionen können stufenweise durchgeführt werden o Strategische Entscheidungsträger haben an gewissen Zeitpunkten die flexibilität neu

zu entscheiden o Beim jeweils nächsten Entscheidungszeitpunkt über neue Investitionen stehen

zusätzliche Informationen über das Ergebnis zur Verfügung - Potenzielle Gefahren von Realoptionen

o Manipulationen und selektive Auswahl der Projekte durch Manager, um sich selber besser zu stellen (Prinzipal – Agenten Problem)

o Vernachlässigung von exakten Analysen für die Entscheidungsfindung durch erfahrene Manager

o Schwierigkeit ein zum Scheitern verurteiltes Projekt abzubrechen, in das man viel Zeit investiert hat (Exit verpasst)

6. How Managerial Motives can erode Value Creation Wie Managermotive die Wertschöpfung untergraben können

- Wachstum als Selbstzweck (zur Selbstdarstellung) - Egosimus (Büroeinrichtung des CEOs im Wert von Millionen) - Anti-Übernahme Taktiken

o Greenmail (Manager kaufen Aktien von „übernehmenden“ Firmen zurück (teurer) und sichern sich so ihren Job)

o Goldener Fallschirm (Bei Übernahme der Firma und Entlassung des Managements erhalten die Manager eine Vergütung)

o Giftpillen o Weisser Ritter

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Zusammenfassung - Manager können durch Diversifikationsentscheide Synergien und dadurch Wert schaffen

o Fusionen und Acquisitionen (M&A), strategische Allianzen, Joint Ventures und Eigenentwicklung (im Unternehmen selbst)

- Durch Marktmacht und Verbundeffekte können Synergien in verbundenen Diversifikationen (related Diversification) genutzt werden

- Durch Restrukturierungen, Parenting und Portfolioanalysen können Synergien in unverbundenen Diversifikationen (unrelated Diversification) genutzt werden

- Gründe für den Misserfolg vieler Diversifikationsentscheidungen

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7. International Strategies: Creating Value in Global Markets Das 5-Kräfte Modell auf Länder bezogen

Globale Wirtschaft (Entwicklungen) Der nationenübergreifende Handel übersteigt den Handel innerhalb von Nationen – dieser

profitierte auch durch abgebaute Handlungsbeschränkungen und Deregulierungen.

Zunehmender weltweiter Kapitalismus

Geldtransfer von den reichen zu den armen Ländern (in der Form von Eigenkapital;

Obligationen und/oder Warenkrediten)

Die Wirtschaftsräume in Ostasien wachsen rasant (auch in den BRIC-Ländern (Brasilien,

Russland, Indien, China))

Vielerorts herrscht ein tiefes Bildungsniveau kombiniert mit einer hohen

Jugendarbeitslosigkeit

Häufig gibt es auch ein Versagen bei der Lenkung von Makrovariablen in einigen Ländern

(bspw. Zinsraten, Inflation, Arbeitslosigkeit)

Die grössten Volkswirtschaften - Die absolute Kaufkraftparität wird in allen Ländern bis 2020 durchschnittlich mehr als

verdoppelt - Folgende Tabelle zeigt den Anteil am Welt BIP (in Kaufkraftparität und %) 2005 und 2020

(geschätzt)

2005 2020

US 20.8 19.0

EU 21.0 19.3

China 13.7 19.4

Indien 6.2 8.8

Japan 6.7 4.5

Lateinamerika 7.7 7.6

Mittlerer Osten 4.1 4.5

Subsahara-Afrika 1.9 1.6

Russland 2.6 2.5

Faktoren, welche die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes beeinflussen (Porters Diamant)

Faktorgegebenheiten

Nachfragegegebenheiten

Verwandte und unterstützende Branchen

Firmenstrategie, Struktur, Rivalität

Faktorgegebenheiten (=Angebotseite):

Die Position eines Landes bezogen auf Produktionsfaktoren (qualifizierte Arbeitskräfte &

Infrastruktur) ist entscheidend. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, müssen

Produktionsfaktoren geschaffen werden. Dabei sind die Ressourcenfaktoren weniger entscheiden als

die Geschwindigkeit und Effizienz mit welcher die Ressourcen eingesetzt werden können (die CH hat

bspw. wenig tangible Rohstoffe. Ihre Stärke ist das Wissen als intangible Ressource).

Nachfragegegebenheiten:

Weitere wichtige Faktoren sind die Beschaffenheit der Nachfrage auf dem Heimatmarkt und die

Anforderungen, die Konsumenten an ein Produkt/eine DL einer Branche stellen. Fordernde

Konsumenten treiben UN dazu: UN anderer Länder einen Schritt voraus zu sein; hohe Standards zu

erfüllen; existierende Produkte/DL stetig zu verbessern; innovative Produkte/DL zu schaffen.

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Verwandte und unterstützende Branchen (geht auch um Netzwerke):

Die An-/Abwesenheit international wettbewerbsfähiger Zuliefererindustrien und anderer verwandter

Branchen kann matchentscheidend sein. Diese verwandten und unterstützenden Branchen ermöglichen

einer Unternehmung, ihre Inputs effektiver zu handhaben (dies geschieht insofern, als dass eine starke

und konkurrenzfähige Lieferantenbasis die Effizienz bei nachgelagerten Aktivitäten fördert und einer

UN ermöglicht, ihre Inputs kosteneffektiv und zeitgerecht zu beschaffen). Zudem ermöglichen

unterstützende Branchen gemeinsame Anstrengungen zwischen Unternehmungen und erhöhen die

Wahrscheinlichkeit für neue Markteintritte.

Firmenstrategie, Struktur, Rivalität:

Entscheidend sind zudem nationale Gegebenheiten, die regeln, wie Unternehmen gegründet,

organisiert und geführt werden, sowie die Beschaffenheit der einheimischen Rivalität. Die Rivalität ist

intensiv in Ländern mit hohen Konsumentenanforderungen, einer starken Lieferantenbasis als auch

mit hohem Potenzial für Neueintritte aus verwandten Branchen.

Rivalität erhöht die Effizienz mit welcher Unternehmen ihre Produkte entwickeln, vermarkten

und vertreiben

Rivalität liefert einen starken Impuls, Innovationen einzuführen und neue Quellen für

Wettbewerbsvorteile zu suchen

Rivalität im Heimmarkt zwingt Unternehmen dazu über die Landesgrenzen hinaus auf

mögliche neue Märkte zu schauen.

Anhand dieser 4 Aspekte kann die

Wettbewerbsfähigkeit eines Landes analysiert

werden.

Internationale Expansion als

wachstumsfähige Diversifikationsstrategie

Gründe für internationale Expansion sind: Erschliessung von potenziellen Märkten, Ausnutzung von

Skaleneffekten, Lebenszyklus von Produkten verlängern (meist führt man Produkte zuerst in

entwickelten Länder ein und erst anschliessend in den unterentwickelten), Optimierung der physischen

Standorte für jede Aktivität der Wertkette

Es gibt jedoch auch einige Risiken bei einer internationalen Expansion: politische und wirtschaftliche

Risiken (soziale Unruhen, militärische Unruhen, Demonstrationen, Gewalt und Terrorismus, Gesetze

und ihre Vollstreckung), Währungsrisiken, Managementrisiken (Kultur, Bräuche, Sprache,

Einkommensniveaus etc.)

Bei einer internationalen Expansion werden die Unterschiede zwischen den Ländern genutzt.

Zunehmend werden Wertketten global aufgeteilt, wobei die Unternehmen die Vorteile einzelner

Länder erkennen und ausnutzen müssen.

Outsourcing: Auslagerung einzelner Aktivitäten der Wertkette an andere Unternehmen

Offshoring: internationale Auslagerungen einzelner Aktivitäten, die bis anhin im Inland

ausgeführt wurden.

oft werden beide Konzepte zusammen kombiniert.

SUF – J.F 07.03.2014

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Kostenreduktion vs. Anpassung an lokale Märkte

4 Grundtypen von Eintrittsstrategien - International, Global, Multidomestic, Transnational

Strategy

Internationale Strategie:

o geringer Kostendruck und geringer Zwang zur lokalen Anpassung

o Nur geringe Adaptionen in den einzelnen Ländern

o Kernkompetenzen sind im Head Office zentralisiert

o Unterschiedliche Aktivitäten der Wertkette haben unterschiedliche optimale

Ausführungsstandorte

Multinationale Strategie:

o Schwerpunkt auf der Differenzierung und Anpassung der Produkte und DL an lokale

Märkte

o Dezentrale Entscheidungskompetenzen

o Risiken: Erhöhte Kostenstruktur, mögliche Probleme bei der lokalen Anpassung,

optimaler Anpassungsgrad ist schwierig auszumachen

Globale Strategie:

o Die Wettbewerbsstrategie ist zentralisiert und wird v.a. durch das Corporate Office

geregelt

o Nutzung von Skaleneffekte, da überall das gleiche Produkt angeboten wird (= „ein

Produkt für die ganze Welt“).

o Pro: grössere Produktionsanlagen, effiziente Logistik- und Distributionsnetze,

unterstützt hohes Niveau an F&E-Investitionen, weltweite Standardisierung der

Qualität

o Con: höhere Transport- und Zollkosten durch die Konzentration auf skalensensitive

Ressourcen und Aktivitäten an einem oder wenigen Standorten, Aktivität ist isoliert

von den Zielmärkten, Rest der Unternehmung wird zunehmend abhängig von diesem

geographisch isolierten Standort.

Strategische Unternehmensführung | Kapitel 7

© Artur Baldauf | Department of Management | University of Bern 25

Zwei entgegengesetzte Kräfte – Kostenreduktion und Anpassung an lokale Märkte

The world is becoming a global marketplace in which people – no matter where they live – desire the same products and lifestyles. – Theodore Levitt 1983, HBR

Jedoch müssen die drei Annahmen

nicht immer zutreffen:

• Produktmärkte variieren stark

zwischen den Ländern (z.B. Shampoos

in USA, Europa vs. asiatischen

Ländern)

• In vielen Märkten zeichnet sich ein

wachsendes Interesse an

Produktfeatures, Qualität und Services

ab

• Technologie ermöglicht flexible

Produktion

• Produktionskosten sind nur ein

Bestandteil bei der Bestimmung der

Kosten eines Produktes

Strategien, die globale Produkte und

Marken begünstigen (Levitt`s These)

•Sollten alle Produkte der Unternehmung

standardisieren

•Sollten die Gesamtkosten der

Unternehmung durch die breitere Verteilung

der Investitionen in einem grösseren Markt

senken

Basierend auf drei Annahmen:

•Kundenbedürfnisse und –interessen

werden zunehmend homogener

•Hohe Qualität zu tiefen Preisen

•Durch die Bedienung globaler Märkte

können bei Produktion und Marketing

Skaleneffekte erreicht werden Strategische Unternehmensführung | Kapitel 7

© Artur Baldauf | Department of Management | University of Bern 27

Internationale Expansion – Eintrittsstrategien (1)

Ko

ste

nse

nku

ng

sd

ruck

Hoch

Tief

Tief Hoch Zwang nach lokaler Anpassung

Globale

Strategie

Transnationale

Strategie

Internationale

Strategie

Multinationale

Strategie

SUF – J.F 07.03.2014

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Transnationale Strategie: Optimierung der Tradeoffs zwischen Effizienz, lokaler Anpassung

und Erfahrung. Die Vermögenswerte und Fähigkeiten einer Unternehmung werden an den

jeweils besten Standorten für eine spezifische Aktivität gelenkt.

o Kombiniert die Vorteile der globalen und der multinationalen Strategie und minimiert

ihre Nachteile

o Die Unternehmung versucht eine Balance zu finden zwischen flexibler Anpassung

und genügender Kontrolle um Effizienz und Lerneffekte sicherzustellen.

o Vermindert die Tendenzen (1) Aktivitäten an einem zentralen Standort zu bündeln

und (2) Aktivitäten auf (zu) viele Standorte zu verteilen, um die lokale Anpassung zu

maximieren.

o Risiken/Herausforderungen:

Die Wahl eines optimalen Standortes kann nicht garantieren, dass die Qualität und die

Kosten der Inputs optimal sein werden.

Wissenstransfer kann ein Schlüsselfaktor für Wettbewerbsvorteile sein, aber

Wissenstransfer geschieht nicht von selbst.

Marktwahl

Die Marktwahl folgt auf die

Marktbewertung, die einen

mehrstufigen Selektionsprozess

darstellt. Nach einer ersten

Selektion aufgrund von

Ausschlusskriterien kommt es zu

einer Grobselektion aufgrund eines

ersten Sets an Kriterien und

anschliessend zu einer

Feinselektion aufgrund eines

weiteren Sets an Kriterien. Zur

Systematisierung von Länderrisiko

gibt es qualitative (beschreibende)

und quantitative

Beurteilungskonzepte.

Strategische Unternehmensführung | Kapitel 7

© Artur Baldauf | Department of Management | University of Bern 32

Entscheidungen der

Konkurrenz

Marktwahl

• Inkrementell vs.

Simultan

• Konzentration vs.

Diversifikation

• Proaktiv vs. Follower

Strategische Orientierung

des Unternehmens

Wettbewerbsposition

Ressourcen

Marktcharakteristika

Länderrisiko/-chancen

Produkt Markt

Potential

Ausmass der Markt-

integration/-adaption

Wettbewerbsstrategie

Land N

Land E

Land D

Land C

Land B

Land A

Industriestruktur

Marktwahl

SUF – J.F 07.03.2014

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Das Marktwahl-Timing kann dann auf 2 Arten erfolgen:

Wasserfall-Strategie (inkrementell siehe Folie 35): geeignet, wenn hohe

Markteintrittskosten und heterogene Länder herrschen

o Pro: geringes Risiko, Berücksichtigung von Besonderheiten, Zunahme der

Vermarktungserfahrungen

o Con: Gefahr von Fehleinschätzungen, Aktivierung von Wettbewerbern, langwieriges

Vorgehen

o Beispielhaftes Vorgehen: Zuerst Stammland, dann Zentraleuropa, dann Europa usw.

Springklerstrategie (simultan): geeignet, wenn länderübergreifende Zielgruppen, kurzer

Produkt-Lebens-Zyklus, hohe F&E, geringe Markteintrittskosten

o Pro: schnelle Penetration, kurze Amortisation, Etablierung von Standards,

Imagegewinn als Innovator,... ist schnell

o Con: nur geringe Marktbearbeitungsintensität aufgrund beschränkter Ressourcen,

hohe Angreifbarkeit durch lokale Wettbewerber, unzureichende Berücksichtigung von

Marktbesonderheiten, Internationalisierung von Flops

höhere Kosten

Kombinierte Strategie: z.B. erst Wasserfall- und dann Sprinklerstrategie

Internationale Expansion – Eintrittsstrategien

Export:

Ist ein relativ günstiger Weg, in einem ausländischen Markt einzusteigen und bietet ein geringes

Risiko. Man benötigt dazu jedoch meist Distributionspartner.

Lizenzierung & Franchising: Der Franchisegeber erhält eine Lizenzgebühr, der Franchisenehmer

darf das Markenzeichen, Patente, Handelsgeheimnisse oder anderes wertvolles intellektuelles

Eigentum benutzen.

Pro: begrenztes Risiko, erweiterte Umsatzbasis

Con: Verlust von Kontrolle über das Produkt, Lizenznehmer könnte zum Konkurrenten

werden, Bedrohung der Marke und der Reputation der Produkte

Beispiel Lizenzierung: Coca Cola

Beispiel Franchising: Benetton, McDonalds

Strategische Allianzen & Joint Ventures: Partnerschaften, die es dem Unternehmen ermöglichen,

Risiken und potenzielle Erträge zu teilen.

Partner erhalten Einsicht in neues Wissen und Technologien; entwickeln Kernkompetenzen,

die zu Wettbewerbsvorteilen führen können; gewinnen Informationen über lokale

Marktgegebenheiten.

Risiken: Es braucht eine klar definierte Strategie, die von beiden Partnern gestützt eingehalten

wird; es braucht eine klare Vorstellung über die für die Partnerschaft zentralen Fähigkeiten

und Ressourcen; gegenseitiges Vertrauen ist das zentrale Element

Tochtergesellschaften: Tochterunternehmung im eigenen Besitz, Business im exklusiven Besitz eines

multinationalen Konzerns. Dieses Vorgehen stellt die teuerste und riskanteste aller Eintrittsstrategien

dar. Sie bietet jedoch die beste Kontrolle über alle Aktivitäten.

Strategische Unternehmensführung | Kapitel 7

© Artur Baldauf | Department of Management | University of Bern 39

Internationale Expansion – Eintrittsstrategien

Au

sm

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os

Hoch

Tief

Tief Hoch Ausmass an Eigentum und Kontrolle

Export

Lizenzierung

Franchising

Strategische Allianz

Joint Venture

Tochtergesell-schaften

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9. Strategische Kontrolle und Corporate Governance 1. Ensuring Informational Behaviour: Responding Effectively to Environmental Change Kontrollsysteme

- Traditionelle Kontrollsysteme o Ist ein sequentieller Vorgang, bei dem (1) Strategien formuliert und vom Top

Management Ziele gesetzt werden, (2) Strategien implementiert werden, (3) die Performance gegenüber den Zielen gemessen wird.

o Funktioniert hauptsächlich auf dem Feedback-Ansatz o Wenig oder gar keine Anpassung der Strategien (sowie quantitativen und

qualitativen Ziele) vor Ablauf der Betrachtungsperiode (Kybernetik) - Moderne Kontrollsysteme

o Kontinuierliche (vs sequentiell von oben) Überwachung der Umgebung, sowohl intern als auch extern

o Dies hilft der Identifizierung von Trends und Ereignissen, die einen Wechsel der Strategie und Ziele signalisieren

Traditioneller Ansatz

- Ist eben sequenziell (guggsdu Grafik)

1. Strategien formuliert und Top Mgt setzt Ziele 2. Strategien werden implementiert 3. Erfolg ggü dden vorgegebenen Zielen gemessen

- die Kontrolle basiert auf einem Feedback-Kreislauft, welcher von der Erfolgsmessung zur Strategieformulierung reicht

- Der EINFACHE Kreislauf eines Kontrollsystems vergleicht den aktuellen Erfolg mit einem vorgegebenen Ziel (SINGLE-Loop-Learning)

- Der Prozess beinhaltet typischerweise längere zeitliche Verzögerungen, welche im Zusammenhang mit der Jahresplanung entstehen

- Der traditionelle Ansatz ist zu wählen, wenn: o Stabile und unkomplizierte Umwelt vorliegt o Kurz- und langfristige Ziele genau gemessen werden können o Kein Bedürfnis nach komplexer Messung des Erfolges besteht

Moderner Ansatz

- Hier ist der Kontroll- (Steuerungs-) Prozess kontinuierlich.

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- Die Beziehungen zwischen Strategieformulierung, -implementierung und –kontrolle sind interaktiv

- Dabei gibt es zwei verschiedene Arten von Kontrolle an zwei Schnittstellen: o Informationskontrolle (Implementierung und Kontrolle)

Bezieht sich darauf, ob die Organisation effektiv ist und auf Umfeldveränderungen reagieren kann

Die Unternehmung sammelt interne und externe Informationen und analysiert diese. Darauf aufbauend wird der „Fit“ zwischen der Unternehmensstrategie (-zielen) und der Umgebung stetig überprüft

Doing the right thing (Effektivität) o Verhaltenskontrolle (Formulierung und Kontrolle)

Beruht darauf, ob die Organisation bei der Implementierung der Strategie effizient ist

Ausgleich von Kultur, Entlohnung und organisationaler Grenzen Doing the thing right (Effizienz)

o Beide dieser Kontrolltypen sind Voraussetzungen für den Erfolg Informationskontrolle

- Ist eine Methode der organisationalen Kontrolle, bei der Informationen des externen und internen Umfelds gesammelt und analysiert werden. Darauf aufbauend wird der „Fit“ zwischen den Ziele und Strategien der Unternehmung mit der Umwelt bestmöglich erstellt.

o Key ist der Bezug auf die interne und externe strategische Umwelt Doing the right thing

- Die Hauptfrage: Passen die Ziele und Strategien der Organisation immer noch in den Kontext der aktuellen strategischen Umwelt?

- Die zwei Hauptaufgaben: o Untersuchung und Überwachung des externen Umfelds (allgemein und

branchenbezogen)? o kontinuierliche Überwachung der internen Umgebung (Wertkette)

- Die Informationskontrolle ist Teil eines laufenden Prozesses (kontinuierlich), welcher die der Unternehmensstrategie zugrundeliegenden Annahmen aktualisiert und herausfordert.

o Genannt: Double-Loop-Learning

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Verhaltenskontrolle - Ist eine Methode der organisationalen Kontrolle, bei der die Unternehmung die Handlungen

der Angestellten mittels Kultur, Entlohnungssystemen und organisationalen Grenzen beeinflusst

o Die Verhaltenskontrolle fokussiert sich auf die Implementierung der Strategie Doing the thing right

o Dabei gibt es drei wesentliche Ansatzpunkte Kultur

Organisationale Kultur ist ein System aus „shared values“ and „Beliefs“, welche die MA, organisationalen Strukturen und Kontrollsysteme formen, um Verhaltensnormen aufzustellen

Entlohnungssysteme

„Wer wird warum entlohnt“

Effektiver Motivator und Kontrollmechanismus Organisationale Grenzen

Regeln welche bestimmen, was für Verhalten akzeptabel oder inakzeptabel ist.

o Insbesondere Kultur und Entlohnungssysteme sind zentral, wegen: Interorganisationalen Beziehungen

Ziel ist die Ausrichtung der organisatorischen und individuellen Ziele auf das gleiche

Dem Schwinden langfristiger Arbeitgeber-/ Arbeitnehmerbeziehungen (Dh.: Manager sind heute eher Free Agents; Ihre Karriere ist eine Serie opportunistischer Herausforderungen, da gehören Firmenwechsel dazu)

Gute Kultur und Entlohnung um Loyalität aufzubauen und MA zu binden

Charakteristika effektiver, moderner Kontrollsysteme

- Veränderliche Information o Fokus auf sich ständig verändernde Information, die potenziell strategische

Wichtigkeit hat - Wichtige Informationen

o Die Information ist genug wichtig, um häufige und regelmässige Aufmerksamkeit von Managern aller Hierarchiestufen zu erhalten

- Interpretation und Diskussion der Information o Die Daten und Informationen werden am besten in face-to-face meeting

interpretiert und diskutiert - Zentrale Lage des Kontrollsystems

o Das Kontrollsystem ist ein Kernkatalysator für eine fortlaufende Diskussion bezüglich der zugrunde liegenden Information, Annahmen und Aktionspläne

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2. Attaining Behavioural Control: Balancing Culture, Rewards and Boundaries Die Verhaltenskontrolle: Eine Balance zwischen Kultur, Entlohnungssystemen und organisationalen Grenzen

- Kultur

o Die Kultur setzt ungeschriebene Verhaltensstandards für das allgemeine Verhalten o Fördert die Identifikation mit dem Unternehmen

- Entlohnungssysteme o Entlohnungen und Anreize motivieren Leistung und gewünschtes Verhalten

- Organisationale Grenzen o Strategien/Politiken und Abläufe o Ermöglichen top-down Führung o Übersetzen Langzeitziele in Kurzzeitziele o Helfen dabei, die internen Handlungen der MA mit der Strategie abzustimmen o Setzen Konsistenz durch

Aufbau einer starken und effektiven Kultur

- Die Organisationskultur ist ein System von gemeinsamen Werten (shared values; „Was ist wichtig?“) und Vorstellungen (Beliefs; „Wie funktionieren die Dinge?“

o Die Organisationskultur prägt dann die Bestandteile des Unternehmens (Menschen, Organisationsstrukturen, Kontrollsysteme)

Dabei werden verhaltensbezogene Normen geschaffen - Die Kultur setzt dann implizite Grenzen (ungeschriebene Verhaltensstandards)

o Bsp: Kleidung, Ethik, Art und Weise wie eine Organisation Geschäfte macht (oder eben nicht)

- Schlussendlich ist die Kultur ein Mittel um die Überwachungskosten zu reduzieren - Was es bei einer effektiven Kultur zu berücksichtigen gilt:

o Sie muss gepflegt, ermutigt und befruchtet werden (Es ist nicht ein baubares System, sondern vielmehr ein „Ding“ zu betrachten, welches ähnlich einer Pflanze oder einem Lebewesen entwickelt werden muss; dafür braucht es langfristiges Commitment)

- Aufrechterhaltung einer effektiven Kultur o Geschichten erzählen (innerhalb der Unternehmung) von Vorzeigefällen, welche die

Kultur betreffen o Gespräche (zusprechender Natur) von (Top-) Managern mit MA

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Motivation durch Entlohnung und Anreize - Das Entlohnungs- und Anreizsystem im Allgemeinen

o Ist eine mächtige Massnahme um die Unternehmenskultur zu beeinflussen, die Bemühungen auf prioritäre Aufgaben zu konzentrieren und die Aufgabenerfüllung von Individuen und Gruppen zu motivieren

o Ein gutes Entlohnungssystem kann ein effektiver Motivator und Kontrollmechanismus sein

- Effektive Entlohnungs- und Anreizprogramme aufbauen o Die Ziele müssen klar sein, verstanden werden und breit akzeptiert sein o Das gewünschte Verhalten muss festgestellt werden, damit die Entlohnung daran

geknüpft werden kann o Die Erfolgsmasse müssen klar und nachvollziehbar sein o Feedback muss schnell, klar und eindeutig erfolgen o Das Kompensationssystem muss als fair und gerecht angesehen werden o Die Struktur des Entlohnungssystem ist flexibel und muss an ändernde Verhältnisse

angepasst werden - Mögliche Nachteile von Entlohnungs- und Anreizsystemen

o Gefahr von Subkulturen innerhalb des Unternehmens mit unterschiedlichen Entlohnungssystemen

Diese können in den Business Units (Geschäftseinheiten) aufgrund von Unterschieden in funktionalen Bereichen, Produkten, DL, Divisionen entstehen

Problem dabei ist, dass Werte, Verhaltensnormen, Vorstellungen etc in den Subkulturen entstehen, welche im Gegensatz zur Unternehmenskultur stehen

o Eine weitere Gefahr ist die Hortung von Informationen: Die MA können, um sich selbst gegenüber anderen besser zu stellen, Informationen für sich behalten oder sogar andere MA behindern zu heftiges Konkurrenzdenke

Grenzen und Beschränkungen setzen

- Grenzen und Beschränkungen sind Regeln, welche bestimmen welches Verhalten akzeptabel oder inakzeptabel ist

- Was sie bezwecken: o Die individuellen Anstrengungen auf die strategischen Prioritäten ausrichten o Kurzfristige Ziele und Aktionspläne zur Kanalisierung der Anstrengungen zur

Verfügung stellen o Effizienz und Effektivität verbessern o Ungeeignetes und unethisches Verhalten minimieren

- Kurzfristige Ziele sollten: o Konkret und messbar sein o Einen bestimmten Zeithorizont für die Zielerreichung enthalten o Erreichbar, aber dennoch herausfordernd sein, damit die Manager genügend

motiviert sind diese zu erreichen o Klare Anweisungen geben, aber auf notwendige Änderungen flexibel reagieren

- Kurzfristige Aktionspläne sollten: o Konkret sein o Implementierbar sein o Einzelne Manager müssen für die Implementierung der Aktionspläne zur

Rechenschaft gezogen werden können

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- Regelbasierte Kontrolle sind für Unternehmen geeignet, bei welchen: o Die Umwelt stabil und prognostizierbar ist o Die MA vorwiegend unfähig (lol, im Sinne von Idiotenarbeit) und auswechselbar sind o Konsistenz von Produkten und Services gegeben ist o Das Risiko von regelwidrigem Verhalten sehr hoch ist, Bsp: Banken (MEGALOL!!!) und

Casinos - Guidelines/Leitlinien zur Minimierung ungeeignetem und unethischem Verhalten

o Diese können Ausgabenlimiten und Ermessensspielräume setzen o Diese können Anforderungen an Beziehungen zu Kunden und Lieferanten setzen

Bsp: Ich werde bestochen, wenn nun die Leitlinie sagt das ist unethisch, werd ichs nicht annehmen -_-

Verhaltenskontrollen

- Die Entwicklung der verschiedenen Schwerpunkte geschieht optimalerweise folgendermassen:

o Regeln Entlohnungen und Anreize UND Kultur - Betrachtung der drei Verhaltenskontrollmechanismen und dazugehörigen zu

berücksichtigenden situativen Faktoren

Ansatz Situative Faktoren

Kultur: System von ungeschriebenen Regeln, welches einen Einfluss auf das Verhalten ausübt

- Oft in professionellen Unternehmen auffindbar - Mit hoher Autonomie verbunden - Normen als Grundlage des Verhaltens

Regeln: Geschriebene und detaillierte Richtlinien, welche externe Einschränkungen auf das Verhalten ausüben

- Mit standardisiertem Produkt verbunden - Für repetitive und routinemässigen Aufgaben verbunden - Geringer Bedarf an Innovation und kreativer Tätigkeit

Belohnungen: Benutzung von erfolgsbasierten Anreizsystemen zur Motivation

- Messung des Outputs und Erfolgs ist einfach durchführbar - Am sinnvollsten bei Unternehmen, welcheunverbunde

Diversfikationsstrategie verfolgen - Belohnungen können zur Verstärkung anderer

Kontrollmechanismen eingesetzt werden

Von Grenzen/Regeln zu Entlohnung und Kultur

- Unternehmen sollten (in den meisten Umfeldern) versuchen die Grenzen/Regeln in der Kultur zu internalisieren, gepaart mit Entlohnungen und Anreizen

o Dies reduziert die Notwendigkeit der externen Kontrolle - Wie das zu erreichen ist:

o Die richtigen Leute einstellen, Bsp: MS: „We are always looking for people who are better than we are.“

o Herrschende Kultur den MA mit Training näherbringen (Wie bei Navy Seals: Trainieren, bis sie individuelle Werte zu Gunsten der Werte des Übergeordneten aufgeben)

o Vorbilder bei den Managern haben o Entlohnungssysteme müssen mit den organisationalen Zielen abgestimmt sein

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Geschäftsstrategie und strategische Kontrolle: - Kostenführerschaft

o Unternehmen, welche durch tiefe Kosten (Kostenstrategie) Wettbewerbsvorteile erreichen wollen, müssen folgende Punkte implementieren:

Strenge Kostenkontrolle Häufige und umfassende Berichte über Kostenentwicklung des Outputs Stark strukturierte Aufgaben und Verantwortlichkeiten Anreize, welche auf klaren finanziellen Zielen anstatt auf Innovation und

Kreativität beruhen - Differenzierung

o Unternehmen, welche durch Differenzierung Wettbewerbsvorteile erreichen wollen, müssen folgende Punkte implementieren:

Anstellung von Experten, welche in der Lage sind, kritische Elemente von komplexen Designs und Marketingentscheidungen zu identifizieren

Unterstützung der Zusammenarbeit und Kooperation zwischen Spezialisten und operativen Managern

Verhaltensbezogene Erfolgsmessung sowie immaterielle Anreize und Entlohnung

Unternehmensstrategie und strategische Kontrolle

- Unabhängigkeit vs. Interdependenz: o Kostenführerschaft und unverbundene Diversifikation

Tiefer Bedarf nach Interdependenz Entlohnungs- und Kontrollsysteme fokussieren stark auf finanzielle

Indikatoren o Differenzierung oder verbundene Diversifikation

Intensiver Bedarf nach enger Interdependenz zwischen funktionalen Bereichen un Geschäftseinheiten

Gemeinsame Nutzung von Ressourcen ist sehr wichtig Synergien sind wichtiger als Kostenführerschaft Starke Nutzung von verhaltensbezogenen Erfolgsindikatoren

Beziehung zwischen strategischer Kontrolle und Geschäftsstrategie/Unternehmensstrategie

3. The Role of Corporate Governance Corporate Governance

- Ist die strategische Kontrolle in einem breiteren Kontext - Hauptfrage:

o Wie können die Interessen des Managements mit denen der der Aktionäre und des Verwaltungsrats in Einklang gebracht werden?

Eigentlich muss der VR als Intermediär versuchen, das Management so zu steuern, dass es die Interessen der Aktionäre verfolgt. Bspw via Entlohnung

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- Modern ist die Trennung der Eigentümer (Aktionäre) und des Managements, in den 30er Jahren aufgekommen

- Entscheidend ist die Unabhängigkeit: Schlecht wenn CEO auch VR ist und sich selber Lohn gibt bspw

- Was sind die Charakteristiken der einzelnen Parteien? o Aktionäre (Eigentümer, Investoren)

Haben eine geringe Verpflichtung Profitieren von den Gewinnen des Unternehmens Haben eine sehr geringe Verwicklung in die (operativen) Geschäfte des

Unternehmens o Management

Führt das Unternehmen geleitet durch den CEO Ist nicht mit persönlichen Mitteln involviert (im Gegensatz zum Aktionär)

o Verwaltungsrat (VR) Ist durch die Aktionäre gewählt Hat eine treuhänderische Verpflichtung zur Interessenvertretung der

Aktionäre Ist neu mit der Minder-Initiative auf 1 Jahr gewählt (vorher [aber immernoch

gültig] auf 3 Jahre) Muss den CEO überwachen und ihm Rat geben

Die Prinzipal-Agenten-Theorie

- 2 Probleme: 1. Die Ziele des Prinzipals und des Agenten können kollidieren

Für den Prinzipal ist es schwierig und teuer zu kontrollieren, was der Agent macht

Übersetzung in Corporate Governance: Für den VR ist es schwierig zu kontrollieren, ob das Management im Interesse der Aktionäre handelt; Manager können opportunistisch handeln

2. Gefahr von unterschiedlichen Einstellungen und Vorlieben des Prinzipals und des Agenten bezüglich des Risikos

- Diese Probleme entstehen aufgrund von Informationsasymmetrien - Bsp: Manager möchten diversifizieren (wegen Risikoreduktion und Ansehen), aber Aktionäre

möchten lieber mehr Risiko Corporate Governance Mechanismen

- Zwei Wege um das Verhalten des Managements zu überwachen o Engagierter und beteiligter VR, welcher

Aktiv und kritisch bei der Erstellung der Unternehmensstrategie mitwirkt Den Manager nach hohen Standards misst (viel fordern) Kontrolle und Führung bei der Nachfolgeplanung übernimmt Unabhängig ist

o Aktive Ausübung der Aktionärsrechte Verkauf von Aktien Wahl der Vertretung (VR) Schadenersatzklage falls VR oder Management seine Pflichten verletzt Informationszugang der Unternehmung Inanspruchnahme des Residualrechts bei Liquidierung der Unternehmung

(gewisses Unternehmensvermögen erhalten)

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Externe Corporate Governance Mechanismen - Markt für Unternehmenskontrolle (Corporate Control)

o Ist ein externer Mechanismus, bei welchem unzufriedene Aktionäre ihre Aktien verkaufen (Unzufrieden mit den Handlungen des Managements)

- Auditoren o Diese zertifizieren die Zahlen, welche das Management ausgibt

- Banken und Analysten o Bewerten ein Unternehmen, auch aufgrund des Managements

- Gesetze und Regelungen o Staatliche Regulierungen, wie bspw Basel 1,2,3 für Banken ;)

- Medien und Aktivisten o Selbsterklärend: [Des Autors Meinung: Blick als wertvoller Berichterstatter] Occupy

Wallstreet Zusammenfassung

- Traditionelle Kontrollsysteme (Überprüfen der Zielerreichung) o Basieren auf Feedbackansatz o Kaum Anpassungsmöglichkeiten vor Ablauf der Betrachtungspreiode

- Moderne Kontrollsysteme (Feedback-Schleifen) o Kontinuierliche Überwachung der Umgebung o Identifizierung von Trends und Ergebnissen o Notwendigkeit in komplexen und sich schnell ändernden Wettbewerbsumfeldern

Fazit: Es gibt keine optimale Lösung beim Aufbau von Strategiekontrollsystemen

- Corporate Governance (Schutz der Aktionäre) o Strategische Kontrolle in einem breiteren Kontext o Aktionäre, Management, VR o Corporate Governance Mechanismen

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11. Strategisches Leadership: Eine lernende und ethische Organisation schaffen 1. Leadership: Three Interdependent Activities Management vs Leadership

- Management ist im Gegensatz zu Leadership technokratisch, analytisch, auf die Umsetzung und Kontrolle bezogen

- Leadership ist grundsätzlich personenbezogen, und ist im Folgenden erläutert Leadership

- Ist der Umwandlungsprozess einer Organisation vom gegenwärtigen Zustand in den Zustand, welcher der Leader anstrebt

- Was Leadership sein sollte: o Proaktiv o Zielorientiert o Auf die Schaffung und Implementierung einer kreativen Vision fokussiert sein

- Leadership muss folgende Punkte sein: o Inspirierend und motivierend anhand der Mission und/oder Ziele o Mitarbeitern aller Ebenen Entscheidungsbefugnisse einräumen

(Delegation,Empowerment) o Internes Wissen sammeln und integrieren o Den Status Quo immer anzweifeln und die Kreativität fördern

Drei interdependente Aktivitäten für erfolgreiche Leader

- Diese drei Aktivitäten müssen kontinuierlich neu beurteilt werden, um die Organisation zum Erfolg zu führen

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Erster Punkt: die Richtungsbestimmung (Setting a direction)

- Hierbei geht es darum, die strategische Richtung für das Unternehmen vorzugeben - Diese Aktivität handelt um die Strategieanalyse und –formulierung - Was gemacht wird:

o Umfeldanalyse zur 1. Bestimmung aller Stakeholders und 2. Erkennung von Trends und Ereignissen im Umfeld

o Darauf aufbauend folgt die Integration des oben erlangent Wissens/Information zu einer von der Organisation angestrebten Vision

o Benötigte Fähigkeiten sind: Lösungsfähigkeit für immer komplexere Probleme Proaktivität Entwicklung realisierbarer strategischer Optionen

Zweiter Punkt: Gestaltung der Organisation (Designing the Organization)

- Hier geht’s um die Aktivität Strukturen, Teams, Systeme und organisatorische Prozesse aufzubauen, welche die Implementierung der Vision des Leaders erleichtern

- Bei der Implementierung der Vision und Strategie begegnen Leader folgenden Problemen: o Fehlendes Verständnis der Verantwortlichkeiten und Kompetenzen von Managern o Entlohnungssysteme, welche ein MA oder Gruppe nicht auf das gewünschte Ziel hin

motivieren o Unangepasste Budget- und Kontrollsysteme o Ungenügende Mechanismen zur Integration von Aktivitäten innerhalb der

Organisation Dritter Punkt: Kultur pflegen und nähren (Nurturing an Excellent and Ethical Culture)

- Hier geht’s um die Aufstellung Erhaltung einer Kultur, welche auf die Kernkompetezen und hohen ethischen Standards fokussiert ist

- Damit eine Kultur mit Exzellenz und hoher Ethik bestehen bleibt, müssen Manager: o Persönliche Verantwortung für die Entwicklung und Stärkung des ethischen

Verhaltensübernehmen o Sie müssen laufend demonstrieren, dass ein solch ethisches Verhalten zentral für die

Vision und Mission der Organisation ist - Elemente, welche vorhanden sein müssen, um das ethische Verhalten zu entwickeln und

fördern: Rollenmodelle (Vorbilder), Unternehmenscredos, Verhaltenskodizes, Belohnungs- und Bewertungssysteme, Grundsätze und Verhaltensweisen

Was man bei der Ausübung von effektivem strategischem Leadership machen muss [Dabei handelt es sich wohl um eine alternative Definition, ist aber praktisch identisch]

- Richtungsbestimmung (gemäss oben) - Eine effektive Organisationskultur erhalten (gemäss oben) - Ethische Praktiken hervorheben (gemäss oben) - Ausschöpfen und Erhalten der Kernkompetenzen (gemäss oben) - Humankapital entwickeln - Ausgeglichene organisatorische Kontrollen aufbauen

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Barrieren, die dem Wandel entgegenstehen (Barriers of change) - Dies sind Charakteristiken von Individuen und Organisationen, die dem Leader bei der

Transformation der Unternehmung im Weg stehen - Solche Gründe für die Trägheit und das Zögern sind:

o Eigeninteresse am Status Quo (da Menschen eher risikoavers sind) o Systembarrieren (die bspw bürokratische Struktur einer Unternehmung verhindert

einen schnellen Wandel: Problem des effizienten Informationsflusses) o Verhaltensbarrieren (Manager haben eine verzerrte Sichtweise, wegen ihrer

Ausbildung, Training etc) o Politische Barrieren (kommen aufgrund der verschieden verteilten Machtverhältnisse

im Unternehmen vor; hat nix mit eigentlicher Politik zu tun! Mehr Unternehmenspolitik!)

o Persönliche Zeitbeschränkung (Menschen haben nicht genügend Zeit für strategisches Denken und strategische Reflektion)

Macht

- Ist die Fähigkeit die Ziele der anderen zu beeinflussen - Wird benötigt um die Barriers of change zu überwinden - Machtbasen:

o 1. Organisatorisch: Legitime Macht (Hierarchieposition) Macht durch Belohnung (wenn ich jmd belohnen darf) Macht durch Bestrafung (wenn ich jmd bestrafen darf) Informationsmacht (Kommt vom Zugang, Kontrolle und Verteilung von

Information, die rar ist) o 2. Personell:

Macht durch Vorbildcharakter (Charisma hilft andere für sich zu gewinnen) Expertenmacht (Wenn Untergebene auf Expertenfähigkeiten des Chefs

angewiesen sind) 2. Emotionale Intelligenz Emotionale Intelligenz: Eine wesentliche Charaktereigenschaft

- Erfolgreiche Wesenszüge von Leadern (auf allen Stufen) o Technische Fähigkeiten (bspw RW) o Kognitive Fähigkeiten (bspw IQ) o Emotionale Intelligenz (bspw Fähigkeit Leidenschaft zu entwickeln)

- Besteht aus fünf Komponenten: o Selbstbewusstsein o Selbststeuerung Selbstmanagement o Motivation o Empathie (Einfühlungsvermögen) Beziehungs- o Sozialkompetenz management

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Betrachtung der fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz

Fähigkeit Definitionen Merkmale

Selbstbewusstsein (Selbstmanagement)

- Die Fähigkeit, eigene Gemütszustände, Emotionen, Antriebe und deren Auswirkungen auf andere zu erkennen und zu verstehen

- Selbstvertrauen - Realistische Selbstbeurteilung - Selbstironie

Selbststeuerung (Selbstmanagement)

- Fähigkeit, Gemütszustände zu kontrollieren oder Störimpulse abzulenken - Fähigkeit, nicht zu werten - Denken bevor man handelt

- Glaubwürdigkeit und Integrität - Mit Unklarheiten umgehen können - Offenheit gegenüber Veränderungen

Motivation (Selbstmanagement)

- Neigung, aus Gründen zu arbeiten, die über Geld oder Status hinaus gehen - Neigung, Ziele mit Ausdauer und Energie zu verfolgen

- Starker Durchsetzungswille Optimismus auch bei drohendem Misserfolg - Organizational Commitment

Empathie (Beziehungsmanagement)

- Fähigkeit, die emotionale Verfassung anderer Menschen zu verstehen - Fähigkeit, mit Leuten entsprechend ihrer emotionalen Verfassung umzugehen

- Fähigkeit, Talente zu entwickeln und zu binden - Interkulturelle Fähigkeiten - Kundenservice

Sozialkompetenz (Beziehungsmanagement)

- Fähigkeit, Beziehungen zu managen und Netzwerke aufzubauen - Fähigkeit, Gemeinsamkeiten zu finden und Kontakte zu knüpfen

- Effektivität beim Durchführen von Änderungen - Überzeugungskraft - Fähigkeit, Teams zusammenzustellen und zu führen

3. Developing a Learning Organization Entwicklung einer lernenden Organisation

- Was erfoglreiche lernende Oranisationen machen (lernend ^= immer reflektieren): o Gehen Unbekanntes proaktiv und kreativ an o Beziehen die MA auf allen Ebenen mit ein o Ermöglichen Angestellten, ihre Intelligenz und Fantasie anzuwenden

- Wie ein lernendes Umfeld gestaltet sein sollte: o Organisationsweites Bekenntnis zum Wandel o Handlungsorientiert sein o Geeignete Instrumente und Methoden o Leitende Philosophie o Angespornte, motivierte und zielorientierte MA

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Best Practices für das Lernen aus Fehler (essenziell) - Ein formalisiertes Fehlerforum einführen (räumt Zeit für Reflektion ein) - Ziele anpassen (Innovation erfordert Flexibilität in den Zielen) - Teilen persönlicher Geschichten (Wenn MA von Fehler von Leaders hören, hilft ihnen das mit

ihren eigenen umzugehen) - Aussenstehende einbringen (helfen die Verzerrungen und Emotionen in einer

Gruppe/Organisation zu verringern; am besten Kunden) - „Prove yourself wrong, not right“ (Suche nach Beweisen, dass du falsch liegst, anstatt

Bestätigung zu suchen) - Kleine Fehler feiern (Entlohnungssysteme einführen, die Risikonehmer belohnen. Durch

kleine aber feine Fehler können viele lernen) Vier kritische Prozesse lernender Organisationen [Anmerkung: Im Buch sind 5 genannt, dieses „schwarze Schaf“ wird hier als 0. aufgeführt]

- Alle dieser kritischen Prozesse sind als notwendige aber nicht hinreichende Bedingungen zu sehen 0. Menschen mittels einer Mission oder einem Zweck motivieren und inspirieren

o Shared values bilden, gemeinsamen Zweck in den Köpfen verankern Dies Bildet ein gutes Commitment auf allen Stufen

1. Empowerment von MA auf allen Ebenen o Bei der Umsetzung ist ein „Bottom-Up“ Prinzip anzuwenden, das nachfolgend

aufgeführt ist, die einzelnen Bullets sind als Schritte zu verstehen MA-Bedürfnisse erkennen MA die Fähigkeit beibringen, sich selbst zu managen Teams bilden, um kooperatives Verhalten zu fördern Sinnvolles Risikobewusstsein stärken Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der MA setzen

2. Internes Wissen sammeln und teilen o Hier geht’s ums Open book management (Management der offenen Bücher):

Leistungskennzahlen über jeden MA und Produktionskosten pro Tag erstellen

Informationen einmal wöchentlich vom Top-Level zum Bottom-Level einholen [macht keinen Sinn, denke es geht darum Infos von unten rauf zu holen]

Trainieren der entsprechenden Leute, wie Bilanzen, Cash Flow Statements und ERs zu verstehen sind (Zahlenverständnis)

3. Erfassen und integrieren externer Informationen o Hierbei geht’s wie immer um das Erkennen von Trends und Ereignissen in der

Umwelt: Das Internet beschleunigt den Prozess der Informationssuche dramatisch „Garden variety“ als traditionelle Quelle für Infos (Hier geht’s primär um

Networking mit möglichst vielen verschiedenen Menschen) Benchmarking (bspw bezogen auf die eigene Branche oder allgemeiner) Direkt auf Kunden fokussieren für Informationen (keiner kennt die

Bedürfnisse besser als der Kunde selbst) 4. Den Status Quo herausfordern und Kreativität fördern

o Funktioniert am besten für den Leader, wenn er eine Art Dringlichkeit dafür verbreitet (wir brauchen Veränderungen)

o Kultur der Meinungsverschiedenheiten herstellen (Bsp: MA kann etwas von seinem Kritisieren, ohne Angst zu haben gesteinigt zu werden)

o Eine risikofreudige Kultur fördern (knüpft an Lernen aus Fehlern an) o Eine Kultur der Neugierde und des Experimentierens schaffen

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4. Creating an Ethical Organization Eine ethische Organisation schaffen

- Ethik: Ein System aus Richtig und Falsch, welches Individuen hilft zu entscheiden, ob eine Handlung moralisch/sozial wünschenswert ist oder nicht

- Organisatorische Ethik ist direkt mit Leadership verbunden - Unethisches Geschäftsverhalten:

o Beinhaltet verborgene und auch offene Mitarbeit o Reflektiert Werte, Einstellungen und Verhaltensmuster, welche die

Organisationskultur konstituieren - Antriebskräfte ethischer Organisationen:

o Ethische Werte o Integrität

- Ethische Werte: o Beeinflussen die Suche nach Chancen o Legen die Organisationssysteme fest o Prägen den Entscheidungsprozess von Individuen und Gruppen o Stellen einen gemeinsamen Bezugsrahmen zur Verfügung, welcher als vereinende

Kraft wirkt Integritätsbasierende vs. Compliance (Folgsamkeit) basierende Ansätze für organisatorische Ethik

- Damit eine Organisation ethisch sein kann, müssen die Individuen ethisch sein o Ohne hoch integre Individuen, keine hoch integre Organisation o Individuelle Integrität ist wegen Druck und/oder Versuchungen kaum beständig o Organisatorische Integrität beruht auf Zielen/Zwecken, Verantwortung und Idealen

für eine eine Organisation, und geht über individuelle Integrität hinaus - Ansätze/Strategien für ethisches Management

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Zusammenfassung - Leadership: drei interdependente Schlüsselaktivitäten

o Richtungsbestimmung o Gestaltung der Organisation o Kultur pflegen und nähren

- Entstehung von Macht beim Überwinden von Änderungswiderständen - Emotionale Intelligenz

o Selbstbewusstsein, Selbststeuerung, Motivation, Empathie (Einfühlungsvermögen), Sozialkompetenz

- Lernende Organisation o Zentrale Elemente und kritische Prozesse

- Ethische Organisation

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12. Managen von Innovationen und Fördern von Unternehmertum

1.) Firmen-Unternehmertum (corporate entrepreneurship)

Beschrieb Firmen Unternehmertum Firmen Unternehmertum meint die Verfolgung von Marktchancen und das Streben nach strategischer Erneuerung. Dabei gibt es diverse Einflussfaktoren für unternehmerische Projekte: Unternehmenskultur; strukturelle Eigenschaften, welche Aktionen lenken und behindern; Organisationssysteme, die das Lernen fördern und Anreize bieten; Teamarbeit bei strategischen Entscheidungen; Produkt- oder Serviceorientierung des Unternehmers; Innovationsanstrengungen, die auf Produkt oder Prozessverbesserung ausgerichtet sind; Technologieausmass (high-tech vs. low-tech)

Fokussierte Ansätze für Firmen Unternehmertum Autonome Arbeitsgruppe (corporate venturing) Befreit Teammitgliedern von, durch Normen und Routinen verursachten, Zwängen. Vereinfacht vorurteilsfreie Kreativität; ABER: nachteilig ist, dass die Gruppe vom Tagesgeschäft isoliert wird (deshalb greift man oft auf untenstehend Formen zurück). New Venture Groups Ziel: Identifizieren, evaluieren und kultivieren von „Venture Opportunitäten“. Diese Gruppen funktionieren typischerweise als teilautonome Arbeitsgruppen mit geringer formaler Struktur. Das dazugehörige Involvement beinhaltet u.a.: Innovation und experimentieren; Koordination mit anderen Abteilungen; Identififaktion potentieller „Venture Partner“; Beschaffung von Ressourcen; Start des „Venture“ Business Incubators Business Incubators sind vorgesehen, um neue Geschäfte durchzuführen (Ideen werden solange unterstützt, bis sie „lebensfähig“ sind). Incubators liefern einige oder alle der folgenden Funktionen: Finanzierung; physical space; Unternehmensdienstleistungen; Überwachung (Monitoring); Vernetzung (Networking).

Ansätze zu „Firmen Unternehmertum“ Allgemein Das Engagement für Prinzipien und Praktiken des „Unternehmertums“ ist über das ganze UN verteilt: Fähigkeit für Veränderung ist eine Kernkompetenz; Stakeholders können neue Ideen oder „Venture Opportunitäten“ bei jedem im UN einbringen. Man unterscheidet zwei verbundene Aspekte des allgemeinen „Unternehmertums“ – UN-Kultur und Produktchampions:

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Unternehmerkultur Diese meint, dass jede Organisationseinheit (jede „Wertkettenaktivität“) nach „venture“ Möglichkeiten sucht. Die Wirkung ist am stärksten, wenn alle Organisationseinheiten animiert werden. Dabei haben strategische Leader und die Kultur besonders auf folgende Punkte einen starken Einfluss: Neuerungen einführen; Risiken eingehen; neue Venture-Möglichkeiten aufspüren. Produkt Champions Produkt (oder auch Projekt) Champions: - bringen unternehmerische Ideen vorwärts - erkennen, welcher Markt für ein Angebot existiert - finden Ressourcen, die das Venture unterstützen - werben für das Venture-Konzept beim (Top) Management Dabei gibt es zwei kritische Schritte bei einem neuen Projekt: Projekt-Definition und Projekt-Impuls Erfolgsmessung der Aktivität von Firmen Unternehmertum Man kennt zwei Methoden der Kosten- oder Schadensbegrenzung, wenn „unternehmerische Initiativen“ möglicherweise scheitern: 1.) Strategische und finanzielle Ziele vergleichen: Wird das Venture Angebot vom Markt angenommen? Ist der Beitrag des Ventures für die internen Kompetenzen und Erfahrungen wertvoll? Stärkt das Venture die Basis des Wettbewerbsvorteils? 2.) Exit Champions: Diese sind gewillt, die Realisierbarkeit eines Venture Projekts in Frage zu stellen. Sie verlangen nach harten Evidenzen und stellen das Glaubensgerüst in Frage, welches die Idee vorwärts trägt und halten u.U. auch an unsicheren Ventures fest.

2.) Unternehmerische Ausrichtung Autonomie: Unabhängige Aktionen von Individuen oder Teams, welche darauf abzielen ein „Business Konzept“ oder eine Vision voran zu bringen und abzuschliessen. Es gibt zwei Verfahren um die Autonomie zu erhöhen: (1) Skunkworks (ähnlich autonome Arbeitsgruppen) etablieren, um unternehmerisches Denken zu fördern und (2) Aufbau von Organisationsstrukturen, die unabhängiges Handeln unterstützen. Innovationsbereitschaft: Die Bereitschaft Neuheiten durch experimentieren und kreative Prozesse einzuführen, die danach trachten, neue Produkte und DL sowie neue Prozesse einzuführen. Zwei Methoden um die Wettbewerbsposition durch Innovation zu stärken: (1) Kreativität und Experimentierfreudigkeit fördern und (2) Investition in neue Technologien, F&E, und kontinuierliche Verbesserung

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Proaktivität: Eine zukunftsorientierte Eigenschaft eines Marktführers, der die Möglichkeiten der künftigen Nachfrage antizipieren kann und demnach Handlungsmöglichkeiten festlegen kann. Zwei Methoden zur Proaktivität-Förderung: (1) Neue Produkte oder technologische Fähigkeiten vor der Konkurrenz einführen und (2) fortlaufend nach neuen Produkt- und Service Angeboten suchen. Wettbewerbs Aggressivität: Ein intensiver Kraftaufwand gegen die Branchenrivalen. Diese Kampfhaltung resp. aggressive Antwort hat das Ziel, die Marktposition zu stärken oder eine Bedrohung im kompetitiven Markt zu überwinden. Es gibt zwei Wege, wie „wettbewerbs-aggressive“ UN ihre unternehmerische Position erhöhen können: Markteintritt mit drastisch tieferen Preisen und Geschäftspraktiken oder –techniken von erfolgreichen Konkurrenten kopieren. Risikobereitschaft: Entscheiden und Handeln ohne sichere Kenntnis der wahrscheinlichen Folgen – manche Projekte/Unterfangen können beträchtliche Ressourcen verschlingen. UN und die GL begegnen v.a. drei Typen von Risiken: 1.) Geschäftsrisiken 2.) Finanzielle Risiken 3.) Personelle Risiken. Man kennt zwei Methoden um die Wettbewerbsposition durch Risikobereitschaft zu stärken: Das Forschen/Bewerten von Risikofaktoren (minimiert die Unsicherheit) und die Anwendung von Methoden/Verfahren, welche in anderen Bereichen funktioniert haben