Strategische Unternehmensführung - fhsg.ch · ¾ das Konzept der Balanced Scorecard verstehen und...

Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 1

Strategische Unternehmensführung

Finanzwirtschaftliche

Perspektive

Prozess-

perspektive

klare

Strategische

Ausrichtung

Kunden-

perspektive

Mitarbeiter-

perspektive

Ausschüttung

an Aktionäre

Shareholder Value-

Ausrichtung

Die Erzielung von Cashflows

und Gewinnen ist davon ab-

hängig, wie zufrieden die

Kunden mit den angebotenen

Produkten bzw. Dienst-

leistungen sind Ausschüttung an

Mitarbeiter

Die Umsetzung schlanker,

kundenorientierter Geschäfts-

prozesse wird getragen von

leistungsfähigen und

motivierten Mitarbeitern

Eine gute Strategie

generiert hohe Cash-

flows und damit auch

hohe Gewinne

Die Zufriedenheit der Kunden

wird unternehmungsintern durch

schlanke, kundenorientierte

Geschäftsprozesse sicher-

gestellt

Welche Zusammenhänge bestehen für den langfristigen Erfolg eines

wertorientiert geführten Unternehmens?


Lernziele

Fachkompetenzen: Ansätze der Strategieanalyse und -entwicklung in der historischen Abfolge und nach Kriterien

unterscheiden und beurteilen

systematischer Strategieentwicklungsprozess anwenden lernen

das Konzept der Balanced Scorecard verstehen und mit dem Aufbau des Lehrbuchs vergleichen

Methodenkompetenzen: strategische Wirkungszusammenhänge mit dem zentralen betriebswirtschaftlichen Kreislauf vernetzen

strategische Instrumente auf einen konkreten Sachverhalt anwenden können

Sozialkompetenzen: gemeinsam im Team betriebswirtschaftliche Problemstellungen lösen können: Einen eigenständigen

Beitrag in die Gruppe einbringen, rollen- und sachgerecht argumentieren und im Plenum präsentieren können

Selbstkompetenzen: Bereitschaft zeigen, die eigenen Stärken und Schwächen sowie die erbrachten Leistungen und

gesammelten Erfahrungen zu reflektieren und daraus konkrete Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten


Strategische Unternehmensführung:

Typische Fragen und Probleme

Gibt es strategische Gesetzmässigkeiten, welche den

Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen erklären können?

Wie lassen sich zentrale strategische Gesetzmässigkeiten

in einem Netzwerk darstellen?

Welche Konzepte und Ideen stecken hinter den

Abkürzungen PIMS, SWOT, BCG oder BSC?

Welche strategischen Ansätze sind heute am bekanntesten?

Wie kann die Zukunft der Swisscom aus strategischer Sicht

beurteilt werden?


Strategien des Sun Tsi*

* ca. 500 v.Chr. Sein Buch „Die Kunst des Krieges“ gilt als frühestes Buch über Strategie.

Hervorragend

Gut

Schlecht

Ohne Kampf den geg-

nerischen Widerstand

brechen (Outsmarting)

Den Zusammenschluss

der gegnerischen Truppen

verhindern

Den Gegner auf offenem

Feld angreifen

Befestigte Städte belagern


Elemente der Unternehmensstrategie

Vision

Mit der Unternehmensstrategie werden die vier

Grundfragen eines Unternehmens beantwortet:

Wofür? (Mission)

Warum? (Differenzierung)

Wohin? (Vision)

Wie? (Strategische Umsetzung)

t

Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli

2.1 Wertorientiertes

Management

2.2 Strategische Erfolgslogik

2.3 Denkschulen / Perspektiven

der strategischen Unter-

nehmensführung

2.4 Wichtigste Instrumente und

Konzepte

6

Überblick Kapitel 2:


Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter

Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter

Cashflow/Gewinn

Preise

Umsatz

Konkurrenzdruck

Absatz

Potenzial

Branchenren-

tabilität

-

-

Marktanteil

-

Mitbewerber

Einschätzung derexternen SituationEinschätzung derexternen Situation

Einschätzung derinternen SituationEinschätzung derinternen Situation

Bedrohung undChancen in der

Umgebung


Umgebung

Stärken undSchwächen der

Organisation


Organisation



Management



der strategischen Unter-

nehmensführung


Konzepte

Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter

Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter

Cashflow/Gewinn

Preise

Umsatz

Konkurrenzdruck

Absatz

Potenzial

Branchenren-

tabilität

-

-

Marktanteil

-

Mitbewerber




Umgebung


Umgebung


Organisation


Organisation




Zentrales Ziel:

Wertorientierung (Shareholder Value)

Unternehmerisches Denken und Handeln bedeutet:

Orientierung an einem

Value Based-Management

Wird Value Based-Management

konsequent eingesetzt, dient es dazu,

alle Ziele, analytischen Methoden und

Geschäftsprozesse auf die Steigerung

des Unternehmungswertes

auszurichten!

„2.1 Wertorientiertes Management“


Wertorientierung ist ausgewogen

auf alle Stakeholder ausgerichtet

Unternehmerisches Denken und Handeln bedeutet:

Konsequentes Value Based-Management

Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter



Wertorientierung am Beispiel J&J

(Credo aus dem Jahre 1943!)

Aktionäre

Schliesslich sind wir unseren

Aktionären gegenüber verantwortlich.

(…) Wenn wir nach diesen

Grundsätzen handeln, werden die

Aktionäre eine angemessene

Dividende erwarten können.

Kunden

Allem voran steht unsere Verantwortung gegenüber den

Ärzten, Krankenschwestern und Patienten, aber auch

gegenüber Müttern, Vätern und all den Menschen, die

unsere Produkte verwenden oder unsere Dienste

in Anspruch nehmen.

Gemeinwesen

Verpflichtet fühlen wir uns

auch gegenüber dem

Gemeinwesen, in dem wir

leben und arbeiten, aber

auch gegenüber der

ganzen Menschheit.

Mitarbeitende

Verantwortung tragen wir auch

für unsere Mitarbeiter, für all

jene Frauen und Männer, die

auf der ganzen Welt bei uns

tätig sind.

Konsequentes Value Based-Management:



Papier ist geduldig – an den Taten werden wir gemessen!

„Wertorientierung“ am Beispiel BP

The Shareholders It is only by achieving these values

that our shareholders will benefit

from a more productive and

competitive BP.

The Community In all our operations we will act as responsible

corporate citizens. Wherever we operate we

strive to be an industry leader in safety

practices and in environmental standards.

Our Employees For every employee our values mean

a trusting, equal opportunity, non-

discriminatory working environment.

Our Customers We are committed at all

times to integrity and

fairness; to quality products

and services which give our

customers good value

Our Suppliers We seek mutually beneficial

relationsships with suppliers,

contractors and service

industries. We offer them to

treat them as we wish to be

treated by our customers.



Echte Wertorientierung

Unter der Lupe: Shareholder- versus Stakeholder-Value-Orientierung

Shareholder-Value-Orientierung wird in der öffentlichen Diskussion oft fälschlicherweise

mit Kursmanipulation, Bilanzfälschung, Bereicherung und Missmanagement assoziiert.

Einzelne gravierende Missbrauchsfälle haben dies provoziert. Betriebswirtschaftlich richtig

verstandenes und gelebtes Wertmanagement hat damit jedoch nichts zu tun. Denn auch

wenn den verschiedenen Wertmanagement-Ansätzen das Shareholder-Value-Konzept

zugrunde liegt, so heisst eine Shareholder-Value-Orientierung nicht überspitzt gepflegte

„Aktionärs-Egozentrik“ oder Profitsteigerung à tout prix. Und aus theoretischer Sicht darf

es schon gar nicht – wie oft behauptet wird – um eine kurzfristige Gewinnmaximierung

gehen. Wertorientiertes Management betont vielmehr, Investitionen dort zu tätigen, wo

heute investierten Mitteln zukünftige freie Cashflows in ausreichender Höhe so gegen-

überstehen, dass eine risikogerechte Kapitalrendite erzielt werden kann. Echtes Wert-

management bedeutet also richtig verstanden ausgeprägt langfristig orientiertes, einer

gesunden Nachhaltigkeit verpflichtetes unternehmensstrategisches Denken und Handeln.

Wertorientierte Manager betrachten zwar die Maximierung des Unternehmenswertes als

oberste Priorität. Sie befinden jedoch gleichzeitig auf der Basis klarer Grundsätze, wann

andere Stakeholder-Interessen (z.B. diejenigen von Mitarbeitern oder Umweltschutz-

organisationen) das Ziel der Wertmaximierung für die Kapitalgeber überwiegen.

„2.1.1 Nachhaltige Wertsteigerungen als oberstes unternehmerisches Ziel“


Gesucht: wertorientierte Ansätze

Herzlich Willkommen zur Management-Safari!

Wie vielen wilden Tieren wir wohl begegnen?

SWOT PIMS

BCG BSC


Verblüffendes zum Einstieg

In search of Excellence (Peters & Waterman)

Lesson‘s from America‘s best-run companies

5 Jahre später

?

43 herausragende Unternehmungen

herausfiltriert

Immer noch herausragend

gut, aber die Führung verloren

stark geschwächt

massive Probleme

14

10

11

8

Generell: In den USA gehen jedes Jahr 10% aller Unternehmen Konkurs. Von den

jeweils 100 grössten sind 10 Jahre später ca. 20 nicht mehr da. (Quelle: NZZ Folio 07/2010)


Learnings aus der Studie

Kein Produkt bzw. keine Dienstleistung lebt

ewig, und zwischen der ersten Produktidee und

dem letzten Verkauf passiert eine Menge...

Unternehmungen dürfen nicht immer

in den gleichen Schienen fahren,

dürfen nicht auf Lorbeeren ausruhen

und in Routine erstarren!

Beispiel: Wertvollste Firmen 1990, 2000, 2010


Learnings aus der Studie

3 Beispiele für

schnellen Wandel:

Produktportfolio von Victorinox:

http://www.victorinox.com/

http://www.victorinox.com/


Irritierendes aus der Praxis...

Strategische

Krise

Ertragskrise Liquiditäts-

Krise

Fortschreitende Unternehmenskrise

Erfolg

Zeit 5-3 3-2 2-1

Jahre vor Konkurs

Nachlass /

Konkurs

© Darstellung: R. Lombriser

Reihenfolge

Entstehung Erkennung

Strategische

Krise

Ertragskrise

1.

2.

3.

3.

2.

1. Liquiditäts-

Krise


... zeigt die Notwendigkeit der

strategischen Unternehmensführung auf

Strategie-

entwicklung

Ertrags-

optimierung

Handlungsrahmen

Erfolg

Zeit 0.5-3.0 0.2-1.5 0.2-0.5

Jahre bis Erfolg

Liquiditäts-

und Kapital-

optimierung

Kostensenkung auf Hauptkostentreibern

Reengineering Schlüssel-, Unterstützungsprozesse

Reorganisation, etc.

Senkung NUV, Verkürzung Durchlaufzeiten, Fristen

Desinvestition nicht betriebsnotwendiger oder Nicht-

Kerngeschäfts-Aktiven

Umfinanzierung, etc.

Differenzierung, Kostenführerschaft, Schwerpunktbildung

Innovation, Kompetenzentwicklung, Markenaufbau

Kooperation / Diversifikation, etc.

Entwicklung zukünftiger Erfolgspotenziale



Ausgangslage

Was gestern war, muss morgen nicht mehr sein!

Wir leben in einer komplexen Welt…

mit zunehmender Dynamik,

abnehmender Halbwertszeit des Wissens

und sich auflösenden Gewissheiten…

Welches sind die Zusammenhänge,

Indikatoren und Hebel…

… für den langfristigen Erfolg der

Unternehmung, des Bereichs, der

Institution?

„2.1.2 Profit-Impact-of-Market-Strategies (PIMS-Forschungsprogramm)“


PIMS-Programm


PIMS (Profit-Impact-of-Market-Strategies)

Bestehen strategische Gesetzmässigkeiten,

d.h. eigentliche gültige „Marktgesetze“,

welche den nachhaltigen

Erfolg von einzelnen

Unternehmen

erklären

können?

Kernfrage des strategischen Managements:

Wie lässt sich der langfristige Erfolg sichern? =>

Ausgangsfrage:


PIMS-Programm

Das PIMS-Programm identifizierte die wichtigsten

branchenübergreifenden Einflussfaktoren auf den ROI.

Unter der Lupe: PIMS (Profit Impact of Market Strategies)

Die Anfänge von PIMS gehen auf ein internes Forschungsprojekt des nordamerika-

nischen Unternehmens General Electric zurück. Fred Borch, Präsident von General

Electric, wollte sich anfangs der 60er Jahre eine empirische Grundlage für die Auswahl

von Strategien schaffen und untersuchte, welche Strategien in der Vergangenheit am

erfolgreichsten (gemessen am Return on Investment) gewesen waren. Diese

Erfolgsfaktorenforschung wurde später im Jahre 1972 am Marketing Science Institute

der Harvard Business School und am gemeinnützigen Strategic Planing Institute (SPI)

in Cambridge, Massachusetts, fortgesetzt und ausgeweitet, indem weiteren Unter-

nehmen die Möglichkeit geboten wurde, sich dem PIMS-Programm anzuschliessen.

Die PIMS-Datenbank umfasst Informationen von rund 4000 Geschäftseinheiten von

über 500 Unternehmen (mehr als ein Drittel davon aus Europa).



PIMS: 8 wichtigste Faktoren

Faktor Definition Wirkung

Investment-Intensität Investment (betriebsnotwendiges Kapital) /

Wertschöpfung

Eine hohe Investment-Intensität, die weitgehend davon abhängig ist, in

welchen Branchen man tätig ist, hat von allen Bestimmungsfaktoren den

grössten negativen Einfluss auf den ROI.

Produktivität Wertschöpfung pro Mitarbeiter Eine hohe Produktivität ist immer positiv; sie ist unabdingbar bei hoher

Investment-Intensität.

Relativer Marktanteil Eigener Marktanteil / Summe der

Marktanteile der drei Hauptkonkurrenten im

bedienten Markt

Ein hoher rel. Marktanteil ist immer günstig, besonders bei hoher

Marketing-Intensität (Marketing/Umsatz), hoher F&E-Intensität

(F&E/Umsatz) und bei schlechter Konjunkturlage. Katastrophal wirkt sich

eine schwache Marktposition zusammen mit einer hohen Investment-

Intensität aus.

Wachstumsrate des betr. Marktes Prozentuale Wachstumsrate des bedienten

Marktes

Eine hohe Wachstumsrate ist positiv für den absoluten Gewinn, neutral

bezüglich des rel. Gewinns (ROI), negativ für den Free Cashflow.

Relative Qualität der Produkte Umsatzanteil aus Produkten mit

überlegener Qualität (aus Kundensicht)

abzüglich Umsatzanteil aus Produkten mit

unterlegener Qualität

Eine hohe rel. Qualität ist stark positiv für alle Finanzdaten und bei kleinem

Marktanteil unabdingbar.

Innovationsrate

(Unterscheidung von Konkurrenten)

Umsatzanteil an Produkten, die nicht älter

als drei Jahre sind

Eine hohe Innovationsrate ist bis zu einem gewissen Grad (Umsatzanteil)

günstig, aber i.d.R. nur bei hohen Marktanteilen. Ab einem gewissen

Umsatzanteil ist Innovation negativ für den ROI.

Vertikale Integration

(Leistungstiefe)

als absolute Grösse:

Wertschöpfung / Umsatz

als relative Grösse:

vertikale Integration hinsichtlich der

wichtigsten Konkurrenten

Die Effekte vertikaler Integration als Kombination mehrerer, i.d.R.

getrennter Produktions- und Vertriebsstufen auf die Rentabilität sind nicht

eindeutig. Die Beziehung ist komplex und hängt von der jeweiligen

Situation ab. Eine hohe vertikale Integration ist z.B. positiv in reifen,

stabilen Märkten. Sie ist negativ sowohl in rasch wachsenden wie in

schrumpfenden Märkten. Geschäftseinheiten mit einem geringen

Marktanteil erreichen den höchsten ROI bei einer geringen vertikalen

Integration.

Kundenprofil Anzahl der direkten Kunden, die 50% des

Umsatzes ausmachen

Eine eher kleine Kundenzahl (allerdings abhängig von

Branchenmerkmalen) ist günstig.




Management



der strat. Unternehmens-

führung


Konzepte

Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter

Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter

Cashflow/Gewinn

Preise

Umsatz

Konkurrenzdruck

Absatz

Potenzial

Branchenren-

tabilität

-

-

Marktanteil

-

Mitbewerber




Umgebung


Umgebung


Organisation


Organisation




Unser Ziel

Mit der Methodik des vernetzten Denkens:

Zusammenhänge

Indikatoren

Hebel

Wirkungsnetzwerk mit strategischen Gesetzmässigkeiten

Zusammenhänge und Vernetzungen der zentralen

Faktoren für den langfristigen Erfolg verstehen

Vorgehen:

„2.2 Die strategische Erfolgslogik“


Startpunkt: Erfolgreiche Idee .....

„2.2 Die strategische Erfolgslogik“

Der Zürcher Wim Ouboter erfand in den 90er

Jahren den Microscooter. Nach anfänglichen

Erfolgen wurde er auf dem Höhepunkt des

Booms von 700 Konkurrenten nachgemacht.

Ouboter ging nach den ersten Erfolgen fast

Konkurs, erholte sich aber wieder. Allerdings

ist er heute noch in langwierige Rechts-

streitigkeiten verwickelt…

Albtraum (viel Konkurrenz, kein Gewinn)!

Problem:

Erfolg schafft Konkurrenz

http://www.scootergarage.ch/ch_de/stunt-scooter/sa0060-xtreme-xt-pro-micro-stunt-scooter.html


Startpunkt: Wettbewerbsmodell

mit funktionierender Konkurrenz

„2.2.1 Das grundsätzliche Wettbewerbsmodell mit funktionierender Konkurrenz“

Stabilitätskreislauf (vgl. Kap. 1)

Cashflow/Gewinn

Preise

Umsatz

Konkurrenzdruck

Absatz

Potenzial

Branchenren-

tabilität

-

-

Marktanteil

-

Mitbewerber


Vertiefter Blick:

Analyse der Wettbewerbssituation

- in der Gastronomie

- im Blumengeschäft

- im DVD-Verleih

- in der Coiffeurbranche

- in der Hotellerie

- im Flugbusiness

- im Transportgewerbe

- …,

Analyse der

Wettbewerbs-

situation

Problem:


die Branchenrentabilität sehr tief oder gar negativ?

Warum ist in vielen Branchen, z.B.

Rivalität



Vertiefter Blick:

Analyse der Wettbewerbssituation


Indikator für tiefe

Branchenrentabilität:

Branchenkonkursrisiko

Indikator: prozentuales

Konkursrisiko

(100 = Durchschnitt)

Quelle: Tagblatt, 9.11.2011

Konkurrenzdruck

Potenzial

Branchenren-

tabilität

- Preise


Die fünf Wettbewerbskräfte (nach Porter)

Neue

Wettbewerber

Verhandlungs-

stärke der

Lieferanten

Verhandlungs-

stärke der

Kunden

Ersatzprodukte

oder -dienste

Rivalität

unter den bestehenden

Unternehmen

Videointerview mit M. Porter (HBM 2008): http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw

„2.4.1.4 Branchen- bzw. Wettbewerbsanalyse nach Porter“

Quelle: Porter 2002

http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw


Bedrohung durch neue Wettbewerber

bestehende Grössenvorteile

vorhandener Produkt-

differenzierungsgrad

staatliche Regulierungen

zu erwartende Ver-

geltungsmassnahmen

Zugang zu Vertriebskanälen

Opportunitätskosten der

potenziellen Wettbewerber

Zugang zu Inputfaktoren

Markenloyalität der Kunden

Umstellungskosten bei

Produktwechsel auf

Kundenseite

Kapitalbedarf für Markteintritt


=> Gegenmassnahme: Aufbau von Eintrittsbarrieren (‘Hürden’)

Je mehr

Wettbewerber,

desto grösser der

Konkurrenz-

druck


Bedrohung durch Ersatzprodukte

oder -dienste

Fallbeispiel: Umstellungskosten

Hohe Umstellungskosten (Informations-, Evaluations-, Wechselkosten) haben

einen geringeren Konkurrenzdruck zur Folge. Davon profitieren z.B. Software-

Anbieter wie Microsoft oder auch der grösste europäische oder weltweit viert-

grösste Softwarehersteller SAP. Der Tätigkeitsschwerpunkt von SAP ist die Ent-

wicklung von Software zur Abwicklung sämtlicher Geschäftsprozesse eines

Unternehmens von der Buchführung, über das Controlling, die Produktion bis

hin zum Personalwesen. Hat sich ein Unternehmen einmal für den Einsatz der

SAP-Business-Software entschieden, wechselt sie kaum mehr zu einem Kon-

kurrenzanbieter. Hauptgrund: Die Einführung einer Business Software zur Ab-

wicklung der Geschäftsprozesse ist mit hohem Anfangsaufwand verbunden.

„2.2.2 Wettbewerbsintensität“

Schweizer Marktführer für ERP-Software

www.abacus.ch

http://www.abacus.ch/de

http://www.abacus.ch/


Fallbeispiel: Opportunitätskosten

Viele Städte kämpfen typischerweise mit einem Überangebot an Taxi-

Dienstleitern. Je liberalisierter das Taxigewerbe ist, umso stärker explodiert

typischerweise das Angebot. Der Grund dafür sind die sehr niedrigen

Opportunitätskosten für Neuanbieter. Die Städte leiden dann an zu vielen

Fahrzeugen und zu wenigen Stellplätzen. Um dem entgegenzuwirken, wird

in der Regel von den Behörden die Zahl der Taxi-Konzessionen beschränkt.

Ziel solcher politisch kontrovers diskutierter Marktregulierungen ist es, das

Angebot auf die Nachfrage abzustimmen.


Bedrohung durch neue Wettbewerber

Warten auf die Kundschaft


Vor- / Nachbereitung Woche 5

Übung 2-1 (PIMS) mit Hilfe Erfolgslogik machen

Im Lehrbuch: Abschnitte 2.2 und 2.3 studieren

Artikel Porter auf Lernplattform „Die Wett-

bewerbskräfte neu betrachtet“ studieren


Verhandlungsstärke der Kunden

Je stärker

Kunden die

Preise bestimmen,

desto geringer die

Attraktivität des

Marktes

=> Gegenmassnahmen?


Konzentration auf Kunden-

seite

Einkaufsvolumen einzelner

Kunden

Möglichkeit zur Rückwärts-

Integration

Erfolgssituation der Kunden

Produktdifferenzierung

Markenidentität

Höhe Kundennutzen durch

eigene Qualität


Wechsel

Transparenz

Alternativen für Kunden



oder -dienste

Sinkende

Branchen-

attraktivität bei

hoher Bedrohung

durch Ersatz-

produkte

und -dienste

=> Gegenmassnahmen?

Umstellungskosten

Substitutions-

neigung der Kunden

Preis-Leistungs-

verhältnis von

Ersatzprodukten



Fallbeispiel: Substitutionsgefahr G

Gross ist die Substitutionsgefahr bei Hotels: Ferienaufenthalte weit weg lassen

sich durch gemütliche Tage auf Balkonien substituieren. Statt in die Ferien zu

fliegen kann man auch das Auto, den Zug oder vielleicht sogar das Schiff

nehmen. Und Geschäftsreisen können durch Videokonferenzen ersetzt wer-

den.



oder -dienste


Verhandlungsstärke der Lieferanten

Bedeutung

Differenzierungsgrad

und Ersetzbarkeit der

Input-Faktoren

Bedeutung der eigenen

und der Branchenabnahme-

menge für die Lieferanten


Lieferantenwechsel auf

beiden Seiten

Je stärker

Lieferanten die

Preise bestimmen,

desto geringer

die Attraktivität

des Marktes

Anzahl der Lieferanten

Möglichkeit der Vorwärts-

integration

=> Gegenmassnahmen?



Rivalität => Quintessenz:

Branchenrentabilität, Marktattraktivität

=> Gegenmassnahmen?

Branchenwachstum

Branchenzyklizität

Verständnis des Verhaltens

der Wettbewerber

Aggressivität der Anbieter

Fixkostenanteil

Differenzierung der Produkte

Markenidentität

Je höher Rivalität

unter Wettbewerbern,

desto geringer Branchen-

Rentabilität und Markt-

attraktivität

Konzentration (viele ähnlich)

Innovationsgeschwindigkeit

Reaktionspotenzial

Austrittsbarrieren



Marktattraktivität / Rivalität:

Fixkostenanteil


Fallbeispiel: Fixkostenanteil

Die Airline-Industrie weist einen hohen Anteil an fixen Kosten auf (Betrieb, Unterhalt,

Kapitalkosten, Abschreibungen). Wie gut ein Flug ausgebucht ist, macht ertragsmässig

einen sehr grossen, kostenmässig einen relativ geringen Unterschied aus. Bei tiefen

Buchungszahlen lohnt es sich deshalb für das Management, Preise unter den Vollkosten

zu verlangen, da jeder zusätzlich verkaufte Flug einen weiteren Beitrag an die Deckung

der fixen Kosten leistet. Weil sich viele Anbieter in derselben Situation befinden, kann

daraus ein eigentlicher Preiskampf entstehen. So operierten im Jahr 2005 mit United,

Delta, Northwest und US Airways vier Unternehmen, die zusammen mehr als die Hälfte

der US-Luftfahrtindustrie ausmachen, unter dem Insolvenzverfahren (Chapter 11), und

auch im Jahr 2008 war die amerikanische Luftfahrtindustrie wieder in Nöten.


Fallbeispiel: Austrittsbarrieren

In vielen Branchen bestehen relativ hohe Austrittsbarrieren: In der Airline-Industrie

verhindern beispielsweise nationale Interessen das Ausscheiden von schwachen

Mitbewerbern. In abgeschwächter Form trifft dies auch auf einige Automobilbauer

zu. Oft sind Unternehmen die grössten und wichtigsten Anbieter in einer Region

(Kohle-, Stahl-, Schiffbauindustrie) und werden von der Politik aus regionalpoliti-

schen Gründen und oft im Widerspruch zu ordnungspolitischen Grundsätzen am

Leben gehalten.



Austrittsbarrieren

Rettet Deutschland Opel?


Quelle: FuW, 14.07.2010



Marktwachstum




Fallbeispiel: Die Qual der Systemwahl .....

Die Innovationsgeschwindigkeit bei den Handy-Be-

triebssystemen ist weiterhin sehr hoch. Dies limitiert

die Marktattraktivität und stellt eine grosse Heraus-

forderung für die Wettbewerber dar. Welches Be-

triebssystem setzt sich durch? Was folgt auf

Symbian, Blackberry, Windows Phone 7, iPhone,

Google Android?



Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 43 „2.2.2 Wettbewerbsintensität“

Quelle: FuW, 18.08.2010

Fallbeispiel: Branchenrentabilität, Marktattraktivität

In der Autobranche ist die Branchenrentabilität und damit auch die Marktattraktivität beschei-

den: Die Erträge sind zyklisch und aufgrund hoher fixer Kosten bestehen Überkapazitäten, die

aufgrund von nationalen Interessen (Austrittsbarrieren) schwer abzubauen sind. Damit

einhergehend nehmen die Margen stetig ab. Die hohe Innovationsgeschwindigkeit und das

ausserhalb der Schwellenländer mässige Wachstum machen das Branchenumfeld zusätzlich

schwierig.


Austrittsbarrieren


Wettbewerbsmodell und

Branchenanalyse

Cashflow/Gewinn

Preise

Opportunitäts-

kostenFixkosten-

anteil

Substitutions-

gefahr

Austritts-

barrieren

Umsatz

Konkurrenzdruck

Markt-

attraktivität

Absatz

Potenzial

Branchenren-

tabilität

Verhandlungs-

macht Lieferan-

ten/Kunden

Markt-

wachstum

Innovations-

geschwindig-

keit

Branchen-

zyklizität

-

--

-

-

-

Marktanteil

-

Mitbewerber

-

Zentraler Ansatzpunkt



Hohe Wettbewerbsintensität:

Albtraum eines jeden Unternehmers

Zentraler Kreislauf: Wettbewerbsmodell

Stabilisierender Kreislauf, keine dauerhafte Rendite möglich

Wie hält man sich die Mitbewerber vom Leibe?

=> Aufbau von Eintrittsbarrieren

Kapitalkosten

t

Unternehmungsrendite

Problem:




Lösungsansatz (‘Hebel’):

Eintrittsbarrieren

-

Cashflow/Gewinn

Preise

Opportunitäts-

kostenFixkosten-anteil

Substitutions-gefahr

Austritts-barrieren

Umsatz

Konkurrenzdruck

Markt-attraktivität

Kostenvorteile

Differenzierungs-vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel

Qualitäts-vorsprung

Absatz

Innovationen

Investitionen

Potenzial Branchenren-

tabilität

Verhandlungs-macht Lieferan-

ten/Kunden

Markt-

wachstum

Innovations-geschwindig-

keit

Branchen-zyklizität

-

--

-

-

Patente

-

Effizienz

-

Marktanteil

-

-

Mitbewerber

-

Kosten

„2.2.3 Nachhaltige Wertsteigerung durch Eintrittsbarrieren“


Eintrittsbarrieren ermöglichen

dauerhafte Rendite


Zentraler Kreislauf 2: Unternehmensgrundkreislauf

“Engelskreislauf”, dauerhafte Rendite möglich: Über

Innovationen und Investitionen können Kosten- und

Differenzierungsvorteile bewahrt bzw. neu aufgebaut werden

Kapitalkosten

t

Unternehmungsrendite

Lösung:

Klare strategische Positionierung

ermöglicht Wettbewerbsvorteile


Verfeinerung Netzwerk

-

Cashflow/Gewinn

Preise

Opportunitäts-kostenFixkosten-

anteil

Substitutions-gefahr

Austritts-barrieren

Umsatz

Konkurrenzdruck


Kostenvorteile

Differenzierungs-vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel

Qualitäts-vorsprung

Absatz

Innovationen

Investitionen

Potenzial Branchenren-

tabilität

Verhandlungs-macht Lieferan-

ten/Kunden

Markt-wachstum

Innovations-geschwindig-

keit


-

--

-

-

Patente

StaatlicheRegulierungen

Standort-vorteile

Kapitalbedarf

-

EffizienzProduktionsmenge

Netzwerkeffekte

-

Marktanteil

-

-

Mitbewerber

-

Kosten

Grössen-vorteile

„2.2.4 Primäre unternehmerische Eintrittsbarrieren: Differenzierungs- und/oder Kostenvorteile“


Eintrittsbarrieren:

Staatliche Regulierungen

Fallbeispiel: Staatliche Regulierungen

Zu den weltweit am stärksten staatlich geschützten einheimischen Branchen gehört die

Airline-Industrie. Fluggesellschaften zählen nach wie vor zu den staatlich stark gegen

Mitbewerber abgeschotteten Unternehmen. Selbst wenn Branchen dereguliert werden,

können früher gewährte Vorteile (wie beispielsweise die kostenlose Zuteilung von Slots,

d.h. Zeitpunkte für Starts und Landungen in der Airline-Branche, an frühere staatliche

Airlines) den Eintritt neuer Wettbewerber erschweren.

Ganz besonders staatlich geschützt ist der Markt der Flugzeughersteller. Die Subven-

tionierungspraktiken der EU bei Airbus sowie der USA bei Boeing kommen nach beider-

seitigen Klagen vor das Schiedsgericht der WTO. Erwartet wird in den kommenden

Jahren der grösste und längste Rechtsstreit der WTO-Geschichte. Die USA werfen der

EU vor, dass Airbus bisher schon mindestens 15 Milliarden Dollar illegale Staatshilfe

von Frankreich, Grossbritannien und Spanien erhalten habe. Die EU seinerseits hält der

USA vor, seit 1992 Boeing mit unerlaubten Subventionen in der Höhe von 23 Milliarden

Dollar unterstützt zu haben. Auf dem Flugzeugbauer-Markt herrscht bei den Grossraum-

flugzeugen ein Duopol, wobei der Marktanteil von Boeing von 73 % im Jahr 1993 auf 57

% im Jahr 2007 sank.


Das grosse Kräftemessen – Boeing gegen Airbus:

http://www.youtube.com/watch?v=ATDZiiWUo4Q





Eintrittsbarrieren: Netzwerkeffekte


Die Begünstigung von Anbietern mit hohen Marktanteilen zeigt sich beispielsweise

bei Auktionsplattformen (z.B. eBay) oder Messen (z.B. Automobilsalon Genf):

Dort, wo sich die grösste Zahl an Marktpartnern trifft, ist es am interessantesten für

alle Marktpartner. Dies erklärt, warum die grössten Anbieter in einer solchen

Branche durch ihre natürliche Stellung sehr stark gegen potenzielle Mitbewerber

geschützt sind. Netzwerkeffekte entstehen nur dann, wenn gewisse Netze bzw.

Standards untereinander nicht kompatibel sind. Deshalb bestehen in der Mobil-

telefonie oder der Flugbranche keine echten Netzwerkeffekte, welche die bestehe-

nde Rentabilität über den Aufbau von wirksamen Eintrittsbarrieren schützen

können.

http://www.ebay.ch/

Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli „2.2.4 Primäre unternehmerische Eintrittsbarrieren: Differenzierungs- und/oder Kostenvorteile“ 51

Differenzierungsansätze:

Standortvorteile

Fallbeispiel: Chinas Griff nach Afrika

Der wohl wichtigste natürliche Standortvorteil sind die Rohstoffe. China

hat sich in den letzten Jahren, fast unbemerkt von der westlichen Welt, auf

dem afrikanischen Kontinent die Rohstoff- und Energiequellen und damit

die Reichtümer Afrikas gesichert. Die Strategie von Chinas

Staatskonzernen, die sich zu globalen Playern entwickeln, ist bestimmt

durch die Bedürfnisse seiner riesigen Bevölkerung von 1,3 Milliarden

Menschen und einem eindrücklichen Wirtschaftswachstum. Das Brutto-

inlandprodukt Chinas hat sich in den vergangenen drei Jahrzehnten

verfünfzigfacht. Daraus ist ein extrem hoher Rohstoff- und Energiebedarf

entstanden, der gedeckt werden muss. Um sich die Rohstoffquellen zu

sichern, wird den Partnerländern der Aufbau von Infrastruktur geboten.

Dies ist in vielen afrikanischen Staaten dringend erforderlich, weil die

bisherigen Strukturen weitgehend veraltet sind.



Economies of Speed


=> unternehmerisch gestaltbar!

Fallbeispiel: Schnelle Anpassungsfähigkeit

Zum Einstieg:

« Zwei Manager stehen in der Savanne plötzlich einem Löwen gegenüber. Sie haben einen

Wunsch frei, um sich aus der misslichen Situation zu befreien. Einer der beiden sagt darauf

wie aus der Pistole geschossen: ‚Ich wünsche mir ein Paar Turnschuhe!‘ ‚Aber auch mit

Turnschuhen‘, sagt die gute Fee, ‚sind sie nicht schneller als der Löwe!‘ ‚Nein‘, antwortet der

Geschäftsmann, ‚aber schneller als mein Kollege.»

(Akio Morita, früherer Präsident von Sony)

Sonys Innovationspalette:

http://www.youtube.com/watch?v=7KZqumJy-AE&feature=related (Film ab 5:55)

http://www.youtube.com/watch?v=7KZqumJy-AE&feature=related






Qualitätsvorsprung



Fallbeispiel: Kernkompetenzen Walt Disney, der Erfinder der Mickey-Maus, war ein Multitalent. Er vereinte gleich-

zeitig die Eigenschaften eines Künstlers, eines Technikers und eines Unterneh-

mens. Weit über seinen Tod hinaus ist die Kernkompetenz von Walt Disney Corpo-

ration, der weltgrösste Medien- und Unterhaltungskonzern, die Kreation und Pro-

duktion von Animationsfilmen verbunden mit dem Merchandising sowie dem Park-

und neu auch Kreuzfahrtgeschäft geblieben. Die Strategie des heutigen Konzern-

chefs Robert Iger sieht weiterhin vor, sich auf die Entwicklung grossartiger Filme

unter den Marken Disney, Pixar, Marvel und Dreamworks zu konzentrieren. Um

auch technologisch führend zu bleiben, arbeitet Disney eng mit führenden Hoch-

schulen wie beispielsweise auch der ETH Zürich zusammen (Computeranimations-

und 3D-Technik). Disney produziert jährlich 16 bis 18 Filme, darunter stets einige

Kassenschlager.

http://www.disneyresearch.com/


Eintrittsbarrieren

durch Kostenvorteile



Fallbeispiel: Economies of scale

Grosse Vertriebsketten wie Aldi können insbesondere beim Einkauf und

Vertrieb starke Skalenerträge erzielen.

Ikea gelang es, Differenzierungsvorteile hinsichtlich Design aufzubauen und

gleichzeitig Grössenvorteile in Entwicklung, Produktion, Logistik und

Marketing auszuspielen. Bei günstigen Möbelstücken stellen Lagerkosten

einen substanziellen Kostenblock dar. Die Idee, die Möbel in Einzelteilen zu

verkaufen, verringerte den Lagerbedarf deutlich und ermöglichte es Ikea im

Vergleich zu einem herkömmlichen Möbelhersteller, zu sehr günstigen

Preisen anzubieten. Ikea konnte innerhalb von 50 Jahren den Umsatz von

einer Million Euro auf mehr als 20 Milliarden Euro erhöhen, wobei die

Wachstumsraten auch in den letzten zehn Jahren beträchtlich ausfielen.


Kostenvorteile

aufgrund Erfahrungskurve

Unter der Lupe: Erfahrungskurve

Das 1966 von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelte Modell der Erfahrungskurve besagt,

dass sowohl die Preise als auch die Kosten pro hergestellter Produktionseinheit mit zunehmender

Erfahrung sinken. Dafür verantwortlich sind nebst Grössenvorteilen vor allem Lern- und

Erfahrungseffekte sowie die Substitution von Arbeit durch Kapital, die sich in rationelleren

Fertigungs- und Organisationsformen, verbesserten Arbeitsmethoden, effizienterer Lagerung und

rationelleren Distributionsverfahren niederschlagen. Empirisch konnte beobachtet werden, dass sich

mit jeder Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge die Kosten um einen nahezu

konstanten Faktor zwischen 20% und 30% zurückgehen (z.B. bei Halbleitern, Klimaanlagen und

Elektrowerkzeugen 20%, bei Zement und integrierten Schaltkreisen 30%). Allerdings stellt sich

diese Kostenreduktion nicht automatisch ein. Es handelt sich lediglich um ein

Kostenreduktionspotenzial, das es durch geeignete Massnahmen zu realisieren gilt. Mit der

empirischen Gesetzmässigkeit der Erfahrungskurve rückt der Marktanteil in den Mittelpunkt des

strategischen Interesses. Ein hoher Marktanteil verheisst tiefere Stückkosten und damit eine

höhere Rentabilität als die Mitbewerber. Um möglichst schnell von einem hohen Volumen profitieren

zu können und sich einen Grössen- und Erfahrungsvorteil gegenüber der Konkurrenz aufzubauen,

werden teilweise aggressive Wachstums- und Preisstrategien verfolgt. Dies konnte in den letzten

Jahren beispielsweise in der Mobiltelefonie und bei Low-Cost-Airlines beobachtet werden. Mit

solchen Taktiken haben sich vor allem Marktführer in High-Tech-Branchen Wettbewerbsvorteile

geschaffen.



Zurück zur Ausgangsfrage:

Welches sind die Indikatoren,

welches die ‘Hebel’

für den langfristigen Erfolg?

-

Cashflow/Gewinn

Preise

Opportunitäts-

kostenFixkosten-

anteil

Substitutions-

gefahr

Austritts-

barrieren

Umsatz

Konkurrenzdruck

Markt-

attraktivität

Kostenvorteile

Differenzierungs-

vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel

Qualitäts-

vorsprung

Absatz

Innovationen

Investitionen

Potenzial

Branchenren-

tabilität

Verhandlungs-

macht Lieferan-

ten/Kunden

Markt-

wachstum

Innovations-

geschwindig-

keit

Branchen-

zyklizität

-

--

-

-

Patente

Staatliche

Regulierungen

Standort-

vorteile

Kapitalbedarf

-


Netzwerkeffekte

-

Marktanteil

-

-

Mitbewerber

-

Kosten

Grössen-

vorteile


Empirische Zusammenhänge

Empirisch ermittelte Indikatoren / Hebel: PIMS-Programm

Die PIMS-Datenbank enthält Daten zu mehr als 4’000 Geschäftseinheiten

aus über 500 Unternehmen

Innovationsrate Marktwachstum

Rel. Marktanteil

Relative Qualität

ROI

Investitionsintensität

Produktivität

0


Hebel, Indikatoren, PIMS

-

Cashflow/Gewinn

Preise

Opportunitäts-

kostenFixkosten-

anteil

Substitutions-

gefahr

Austritts-

barrieren

Umsatz

Konkurrenzdruck

Markt-

attraktivität

Kostenvorteile

Differenzierungs-

vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel

Qualitäts-

vorsprung

Absatz

Innovationen

Investitionen

Potenzial

Branchenren-tabilität

Verhandlungs-

macht Lieferan-

ten/Kunden

Markt-

wachstum

Innovations-

geschwindig-

keit


-

--

-

-

Patente

Staatliche

Regulierungen

Standort-

vorteile

Kapitalbedarf

-


Netzwerkeffekte

-

Marktanteil

-

-

Mitbewerber

-

Kosten

Grössen-

vorteile

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS



Im Lehrbuch: Kapitel 2, Abschnitt 2.4 bis

2.4.2.2 studieren

Übung 2-2 lesen (Auftrag noch nicht machen)



Management




führung


Konzepte

Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter

Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter

Cashflow/Gewinn

Preise

Umsatz

Konkurrenzdruck

Absatz

Potenzial

Branchenren-

tabilität

-

-

Marktanteil

-

Mitbewerber




Umgebung


Umgebung


Organisation


Organisation




Strategieentwicklung:

Outside-in-/Inside-out-Perspektiven

„2.3 Denkschulen und Perspektiven der strategischen Unternehmensführung“

Einschätzung der

externen Situation

Einschätzung der

internen Situation

Bedrohung und

Chancen in der

Umgebung

Stärken und

Schwächen der

Organisation

Soziale

Verantwortung

Management-

werte

Entwicklung

und Auswahl

einer Strategie

Implementierung

der Strategie

Schlüsselfaktoren

für den Erfolg

Distinktive

Kompetenzen

Erstellung von

Strategie-

varianten

in Anlehnung an

Mintzberg / Ahlstrand / Lampel 2010



Management




führung


Konzepte

Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter

Kunden

Aktionäre

Mitarbeiter

Cashflow/Gewinn

Preise

Umsatz

Konkurrenzdruck

Absatz

Potenzial

Branchenren-

tabilität

-

-

Marktanteil

-

Mitbewerber




Umgebung


Umgebung


Organisation


Organisation




Analyseinstrumente:

Stakeholder-Analyse

Wille zur Machtausübung in Anlehnung an

Mintzberg 1999

gross gering

geri

ng

g

ross

strategische

Anspruchsgruppen

Bezugs-

gruppen

Interessen-

gruppen

Ma

ch

tba

sis

de

r G

rup

pe

bzw

.

Abh

än

gig

ke

it d

es U

nte

rneh

mens

„2.4.1.1 Stakeholderanalyse und Analyse strategischer Gruppen“


Analyseinstrumente:

SGF-Analyse (Inside-out)

„2.4.1.2 Strategische Geschäftsfelder-Analyse“

höhere Einkommen tiefere Einkommen grosse kleine

Neuwagen

Occasionen

Reparatur, Service

Leasing

Zubehör

SGF 1: Autohandel Privatkunden

SGF 2: Autohandel Geschäftskunden

SGF 3: Werkstatt

SGF 4: Finanzierung

Privatkunden GeschäftskundenMärkte

Produkte

SGF 1

SGF 3

SGF 4

SGF 5

SGF 2


Analyseinstrumente SWOT-Analyse

„2.4.1.3 SWOT-Analyse“

Strengths

(Stärken)

Opportunities

(Chancen)

Weaknesses

(Schwächen)

Threats

(Gefahren)

Inte

rne A

naly

se E

xte

rne A

naly

se

Wettbewerbsvorteil


SWOT-Analyse: Umweltanalyse

1. Marktwachstum und Marktgrösse

2. Marktqualität Rentabilität der Branche

Stellung im Markt-Lebenszyklus

Spielraum für Preispolitik

Technologisches Niveau und Innovationspotenzial

Schutzfähigkeit des technischen Know-hows

Investitionsintensität

Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen

Anzahl und Struktur der potenziellen Abnehmer

Verhandlungsstärke und Kaufverhalten der Abnehmer

Eintrittbarrieren für neue Anbieter (Bedrohung durch neue

Konkurrenten)

Anforderungen an Distribution und Service

Variabilität der Wettbewerbsbedingungen

Bedrohung durch Substitutionsprodukte

Wettbewerbsklima

etc.

3. Energie- und Rohstoffversorgung Störungsanfälligkeit in der Versorgung von Energie und

Rohstoffen

Verhandlungsstärke und Verhalten von Lieferanten

etc.

4. Umweltsituation Konjunkturabhängigkeit

Verhandlungsstärke und Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer

Organisationen

Inflationsauswirkungen

Abhängigkeit von der Gesetzgebung

Handelshemmnisse

Risiko staatlicher Eingriffe

Umweltschutzmassnahmen

etc.


in Anlehnung an Hinterhuber 1989


SWOT-Analyse: Unt.analyse


1. Relative Marktposition Marktanteil und seine Entwicklung

Grösse und Finanzkraft des Unternehmens

Wachstumsrate des Unternehmens

Rentabilität (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite und Kapitalumschlag)

Risiko (Grad der Etabliertheit im Markt)

Marketingpotenzial (Image des Unternehmens und daraus resultierende

Abnehmerbeziehungen, Preisvorteile auf Grund Qualität, Lieferzeiten,

Service, Technik, Sortimentsbreite usw.)

Vertriebsorganisation

Ausmass der Differenzierung oder der Kostenführerschaft etc.

2. Relatives

Produktionspotenzial

Prozesswirtschaftlichkeit

Kostenvorteile auf Grund der Modernität der Produktionsprozesse, der

Kapazitätsausnutzung, Produktionsbedingungen usw.

Innovationsfähigkeit und technisches Know-how des Unternehmens

etc.

Hardware

Standortvorteile

Steigerungspotenzial der Produktivität

Lieferbedingungen, Kundendienst usw.

etc.

Energie- und Rohstoffversorgung

Kostensituation der Energie- und Rohstoffversorgung

Eingangslogistik etc.

3. Relatives F & E-Potenzial Stand der Grundlagenforschung, der angewandten Forschung usw.

Innovationspotenzial und Innovationskontinuität etc.

4. Relative Qualifikation der

Führungskräfte und Mitarbeitenden

Professionalität und Urteilsfähigkeit, Einsatz und Kultur der Führungskräfte

Innovationsklima

Qualität der Führungssysteme

Gewinnkapazität des Unternehmens, Synergien usw.

etc.

Quelle: Hinterhuber 1989


Analyseinstrumente:

Strategische Erfolgspositionen (SEP)

„2.4.2 Konzepte zur Strategieentwicklung“

Unter der Lupe: Strategische Erfolgsposition (SEP)

Der vom St.Galler Professor Cuno Pümpin geprägte Begriff bezeichnet "die

Fähigkeit, die es der Unternehmung erlaubt, im Vergleich zur Konkurrenz auch

längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen". Damit gehört es zu den

Kernaufgaben des Managements, strategische Erfolgspositionen aufzu-bauen, zu

pflegen und auszuschöpfen. Mehr oder weniger deckungsgleich wird oft auch von

Wettbewerbsvorteilen oder strategischen Erfolgsfaktoren gesprochen. SEPs lassen

sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette entwickeln: Zum Beispiel hat ein

Unternehmen die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rasch und besser als die

Konkurrenz zu erkennen und das Sortiment schneller den Marktbedürfnissen

anzupassen, oder ein Unternehmen hat die Fähigkeit, durch laufende Innovationen

schneller als die Konkurrenz neue überlegene Produkte auf den Markt zu bringen,

oder es hat die Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschliessen und zu

sichern. Für 3M ist beispielsweise die Innovationsfähigkeit eine strategische

Erfolgsposition, für McDonald’s die Fähigkeit, optimale Standorte zu besetzen, für

Coop, Bio-Produkte zu beschaffen und zu vermarkten, für Bang&Olufsen, Produkte

mit wegweisendem Design zu konzipieren.


Beispiele zu strategische

Erfolgspositionen (SEP)

In Anlehnung an R. Lombriser

Dienstleistungen

Produkte Markt

Funktionen

Image (Ferrari, Porsche)

Direktvertrieb (Hilti)

Distributionsnetz

(McDonalds)

Innovationsfähigkeit

(3M, Procter&Gamble)

Personalrekrutierung

(Google)

Schleiftechnik

(Swarovski)

Produktequalität

(Rolex)

Werkstoff-Know-how

(Franke, Oakley)

Fundraising

(WWF) Design

(Alfa Romeo)

Beschaffungseffizienz

(Aldi)

Erfassung neuer Trends

(Apple, Zara)

Produktetechnologie

(Sonova)

Standorte

(Migros)


Erste Strategieoptionen aufgrund

der SWOT-Matrix

Quelle: Lombriser / Abplanalp 2010

„2.4.2.1 Strategieoptionen auf Grund der SWOT-Matrix“

Zunahme der gesetzlichen

Beschränkungen im EU-

Raum

Neue ausländische

Konkurrenz

Erodierende Margen im

Food-Bereich

…

1.

2.

3.

4.

Beispiel:

SWOT-Matrix eines

Nahrungsmittel-

herstellers

Logische Verknüpfung

von externen (OT) und

internen (SW) Faktoren

Strategiealternativen

als Antwort auf diese

Verknüpfungen

Umweltfaktoren

Unternehmensfaktoren

Opportunities (Chancen)

Steigerung des persönlichen

Einkommens um 12% p.a.

im Südpazifik

Weltweit zunehmendes

Gesundheitsbewusstsein

Handelsabkommen mit

China

…

1.

2.

3.

4.

SO-Strategien: ST-Strategien:

Entwicklung neuer

Gesundheitsprodukte

(S2, S3, O2)

Kauf eines

Nahrungsmittelherstellers in

Hong-Kong mit starker

Stellung in China

(S1, O3)

a)

b)

Drastische Erhöhung der

Werbeausgaben

(S1, T2)

Neue, innovative Produkte

im traditionellen Food-

Bereich entwickeln

(S2, S3, T3)

a)

b)

WO-Strategien: WT-Strategien:

Unrentable Operationen in

Südeuropa schliessen

(W3, T1)

Diversifikation in Nonfood-

Bereich

(W1, T3)

a)

b)

Eingehen eines Joint-

Ventures mit einem

japanischen Unternehmen

(W2, O1)

Produktionsverlagerung

nach China

(W1, O2, O3)

a)

b)

Strengths (Stärken)

Starke Cashposition

Forschung + Entwicklung

Mitarbeitermotivation

…

1.

2.

3.

4.

Hohe Personalkosten

Schwaches Marketing im

Südpazifik

Kapazitätsauslastung in

Südeuropa nur bei 65%

…

1.

2.

3.

4.

Weaknesses (Schwächen)

Threats (Gefahren)


Strategieentwicklungsansätze:

Portfolio-Analyse nach BCG

„2.4.2.2 Die Portfolio-Analyse und Normstrategien“

Relativer Marktanteil

gering hoch

ge

rin

g

h

och

Fragezeichen

Cash-Kuh Armer Hund

bescheidener positiver

oder negativer Cash-flow

grosser negativer

Cash-flow

grosser positiver

Cash-flow



Stern

Mark

twach

stu

m

schlechter als

Hauptkonkurrent

besser als

Hauptkonkurrent

überdurch-

schnittlich ??

Beratungsinstrument aus PIMS: BCG-Portfolio-Matrix


unterdurch-

schnittlich


Hintergrund der BCG-Matrix


Zeitachse

Gewinn

Einführung

Erlös, Gewinn, Free Cash-flow

Wachstum Reife Sättigung Degeneration

kleine

Stückzahlen

hohe

Werbekosten

geringe

Bekanntheit

Anlauf-

verluste

steigende

Bekannt-

heit

Eintritt

von Kon-

kurrenten

erste

Gewinne

Kampf um

Marktan-

teile

lang-

sameres

Wachstum

Preis-

senkung

Gewinn-

rückgang

härterer

Kampf um

Marktanteile

maximaler

Umsatz

fortschrei-

tender

Gewinnrück-

gang

Umsatz-

rückgang

Aussterben

des

Produktes

Erlös

Free Cash-flow

K1

M3 M2 M1

K3

K2

Output-Menge

Aufzuwendende

Stückkosten

Mengenbedingter

Kostensenkungs-

effekt

Grössendegressions-

und Fixkosteneffekt

Technischer

Fortschritt

Produkt-

standardisierung

Economies of

Scales

Lerneffekte der

gesamten

Organisation


gering hoch

geri

ng

hoch

Fragezeichen

Cash-KuhArmer Hund

bescheidener positiveroder negativer Cash-flow

grosser negativer

Cash-flow

grosser positiver

Cash-flow



Stern

Mark

twa

ch

stu

m

schlechter alsHauptkonkurrent

besser alsHauptkonkurrent

überdurch-

schnittlich

unterdurch-

schnittlich

??


gering hoch

geri

ng

hoch

Fragezeichen

Cash-KuhArmer Hund

bescheidener positiveroder negativer Cash-flow

grosser negativer

Cash-flow

grosser positiver

Cash-flow



Stern

Mark

twa

ch

stu

m

schlechter alsHauptkonkurrent

besser alsHauptkonkurrent

überdurch-

schnittlich

unterdurch-

schnittlich

??


Umsetzung der BCG-Matrix:

Jack Welch

Persönlichkeit: Jack Welch

Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric, gab bei seinem Amtsantritt 1981 die

Devise aus, sein Unternehmen müsse in einem Geschäft entweder die Nummer eins

oder zwei sein oder werden können, sonst müsse es sich aus diesem zurückziehen.

Dies wurde in den kommenden Jahren konsequent umgesetzt: In nicht einmal zehn

Jahren entstand dank diesen Vorgaben ein neues Unternehmen. Geschäftsbereiche für

9 Milliarden Dollar wurden verkauft, neue für 24 Milliarden Dollar gekauft, viele kleinere

Geschäfte wurden intern in grössere strategische Geschäftseinheiten eingegliedert.

1995 hatte General Electric in seinen strategischen Geschäftseinheiten

Flugzeugtriebwerke, Stromverteilung / Niederspannungstechnik, Turbinen- und

Kraftwerksbau, Motoren und Steuerungen, technische Kunststoffe, Medizinaltechnik,

Haushaltsgeräte und Lichtquellen weltweit die Marktführerschaft inne, im Bereich

Transportsysteme / Lokomotiven war es die Nummer zwei, beim Fernsehen die

Nummer drei. General Electric konnte seit den 80ern in den meisten Jahren hohe

Rentabilitäten ausweisen und gehört heute zu einem der grössten und rentabelsten

Konzerne der Welt. Die Erfolge von Jack Welchs Strategie machten ihn zu einem der

angesehendsten Unternehmenslenkern der Welt und führten dazu, dass heute viele

Unternehmen explizit das Erreichen einer führenden Wettbewerbsposition in den

besetzten Geschäftsfeldern als grundlegendes unternehmerisches Ziel nennen.



BCG-Matrix: Star / Cash Cow

Fallbeispiel: Die ausgemelkte Cash Cow

Noch vor zehn Jahren war Kodak eine der weltweit wertvollsten Marken. Anfang 2012 musste

der Technologiekonzern Insolvenz anmelden. Grund: Die Ablösung der analogen durch die

digitale Fotografie hat zum Niedergang von Kodak geführt.

Was geschah? Kodak war die Marke für Fotofilm. Mitte der 70er Jahre wurde dann die

Digitalkamera erfunden und Anfang der 90er Jahre die erste kommerzielle Digitalkamera auf

den Markt gebracht (durch Kodak!). Damit schuf sich Kodak das eigene Grab, weil man mit

dieser Innovation markenstrategisch falsch umging. Anstelle an dieser Weggabelung mit den

damals noch vollen Kassen frühzeitig eine eigene, neue Digitalkamera-Marke zu lancieren und

damit – mutig – das eigene analoge Fotogeschäft und damit auch die eigene Cash-Cow

anzugreifen, cashte Kodak einfach noch so lange ab, wie es ging. Den Angriff auf die eigene

Cash Cow und damit verbunden den Markt der Digitalkameras überliess man anderen

Anbietern wie Canon, Nikon, Panasonic, Sony etc.


http://www.kodak.com/AT/de/consumer/produkte/filmwelt/produktlinien/farbwelt/fw_400.shtml


BCG-Matrix: dog, star or cow?

Fallbeispiel: Armer Hund, Star oder Cash-Cow?

Betrachtet man aus Sicht von Nestlé das Kaffeebusiness als strategische

Geschäftseinheit, so würde dieses (trotz nachhaltigem Erfolg und guter

Rentabilität) in die Kategorie der armen Hunde fallen: wenig weltweite

Marktanteile und geringes Wachstum. Wird allerdings der Bereich des

löslichen Kaffees als Markt definiert, würde Nestlé dank der Position von

Nescafé zur „Cash-Cow“. Wird von dieser Einheit wiederum das System

„Nespresso“ gesondert betrachtet, so wäre ein neuer Star geboren. Dieses

Beispiel zeigt, wie willkürlich durch die Definition des Marktes die

Positionierungen (und Normstrategien) resultieren (Quelle: Jarillo 2003).




Portfolio-Analyse nach McKinsey

1

3.7

6.3

9

1 3.7 6.3 9

Wettbewerbsstärke

Mark

tatt

rakti

vit

ät

gering mittel hoch

ge

rin

g

mitte

l h

och

Grundidee SGF 1

SGF 2

SGF 3



Normstrategien nach McKinsey

Selektives Vorgehen

(Spezialisierung,

Nischen suchen,

Akquisition erwägen)

Selektives Wachstum

(Marktführer-Potenzial

durch Segmentierung

beurteilen, Schwächen

identifizieren, Stärken

aufbauen)

Investition und

Wachstum

(Wachsen, Vorherrschaft

anstreben, Investitionen

maximieren)

Ernten

(Spezialisieren, Nischen

suchen, Marktaustritt

erwägen)

Selektives Vorgehen

(Wachstumssegmente

identifizieren,

Spezialisierung,

selektiv investieren)

Selektives Wachstum

(Wachstumssegmente

identifizieren,

stark investieren,

ansonsten Position

halten

Selektives Vorgehen

(Gesamtposition halten,

Cash-flow anstreben,

investieren, um

Position zu halten)

Ernten

(Zeit des Marktaustritts

festlegen oder

veräussern)

Ernten

(Produktlinie straffen,

Investitionen minimieren,

Veräusserung

vorbereiten)

Att

rak

tivit

ät

Relative Wettbewerbsposition




Übung 2-2: Zusammenfassung der

Expertengruppe (A4-Blatt machen und für

alle kopieren)

Optional: Fallstudie Swisscom studieren


Strategieentwicklungsansätze: Produkt-Markt-Strategien (Ansoff)

Durchdringungs- strategie

Marktentwick- lungsstrategie

Produkt- entwicklungs-

strategie Diversifikations-

strategie

Erfolgsaussichten*: 75% Erfolgsaussichten: 45%

Erfolgsaussichten: 35% Erfolgsaussichten: 25% (organisch), 35% (Akquisition)

bisherige

neue

Produkte

bisherige neue Märkte *Quelle: IMD 1998


Beispiel Alder+Eisenhut (Eco vom 28.6.2010):

http://www.videoportal.sf.tv/video?id=9fcfe616-8fb9-4469-9a04-6b29f5c612e5











Marktdurchdringungsstrategie

Fallbeispiel: Ovomaltine

Wander penetriert den Markt mit Ovomaltine in den verschiedensten Spiel-

arten: Ovomaltine Schokolade, Ovomaltine Line (kalorienreduziert), Ovo-

maltine Crisp Müesli (Knuspermüesli), Ovomaltine Crunchy Cream (Brot-

aufstrich), Choc Ovo (Riegel, gibt es auch als Mini oder Crunchy), Ovo

Sport (Vitaminriegel), Ovo Drink (trinkfertige Ovomaltine) oder auch

Ovomaltine Crunchy Ice (Glacé).


Marktentwicklungsstrategie:

das Beispiel Swisscom

Quelle: NZZaS, 18.12.2011 Neuester Abschreiber 2011: 1.3 Mrd. Euro (2007: Fastweb, I)



Wettbewerbs-Strategien (Porter)

„2.4.2.4 Die drei generischen Strategietypen nach Porter“

Kunden

Kostenführerschaft

Organisation Wettbewerb

Differenzierung

Erwartung an Mehrwert

Kernkompetenzen

Leistungsspektrum

Wettbewerbsfeld

Leistungsspektrum der Wettbewerber

Wettbewerbs-

vorteil

Was machen wir anders?

Was machen wir besser?

Was machen wir billiger?



Wettbewerbs-Strategien (Porter)

„2.4.2.4 Die drei generischen Strategietypen nach Porter“

branchenweit

segment- spezifisch

Wettbewerbs- feld

Kosten Leistung Strategischer Vorteil © Darstellung:

R. Lombriser

Kostenführerschaft Differenzierung

Kostenfokus Differenzierungsfokus*

(Standardprodukt) (Einzigartigkeit)

SEP: Effizienz, Produktion, Beschaffung, Lagerbewirt- schaftung, Economies of Scale usw.

SEP: Qualität, Service, Sortiment, Image, Distribution, Innovation, Speed, Flexibilität usw.

(begrenztes Bedürfnis, meist preiselastisch)

(spezifisches Bedürfnis, meist preisunelastisch)

Konzentration auf bestimmte Abnehmergruppen, Leistungen

oder geografische Märkte

* Bsp. Schreinerei Sutter:

http://www.sf.tv/sendungen/eco

/sendung.php?docid=20090511

http://www.sf.tv/sendungen/eco/sendung.php?docid=20090511

http://www.sf.tv/sendungen/eco/sendung.php?docid=20090511


Strategische Positionierung nach Porter

Preisvorteil

Leistungsvorteil

Positionierung Leistungs-

versus Preisvorteil

More for More: Mini, IWC, Hilti, Pampers More for the Same: Nivea The Same for Less: Mediamarkt, Hyundai Less for Much Less: Aldi Schweiz

-

-

-

-


Strategische Positionierung nach Porter

Caronlyn McCall (Konzernchefin), was macht Easyjet besser als die Konkurrenz?

„Kostenkontrolle ist bei uns alles. Das klingt simpel, ist aber nicht ganz einfach nachzuahmen. Es fängt bei Kleinigkeiten an. Wir ermahnen die Mitarbeiter etwa dazu, nichts auszudrucken, sondern alle Dokumente auf ihrem Laptop zu lesen. So denken wir überall. Unsere Verwaltungskosten sind daher sehr tief. Unser Hauptsitz ist ein simpler, umgebauter Hangar. Niemand hat hier ein eigenes Büro, selbst ich nicht. Die Sitzungsräume sind spartanisch, die Teppiche nicht die neusten. Wir sparen bei solchen Dingen. Kostenbewusstsein steckt in unserer DNA.“

Quelle: Handelszeitung, 1.9.2011



Kernkompetenzen (P&H)

„2.4.2.5 Das Konzept der Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel“

Dauerhafte, überdurchschnittliche Gewinne / Renditen

(End-)Produkte und Dienstleistungen mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen

Wert der Stärken

Dauerhaftig- keit der Stärken

Kernkompetenzen

(1) Einzigartig- keit, Knapp-

heit

(2) Eignung

Kundennutzen zu stiften

(3) keine bzw.

beschränkte Imitierbarkeit

(4) keine bzw.

beschränkte Substituier-

barkeit



Kernkompetenzen (P&H)

Wettbewerbs-

Effekt:

Ist die Fähigkeit wertvoll?

Ist die Fähigkeit selten?

Quelle: Von Krogh (1991)

Nachhaltiger Vorteil ja ja ja ja

Riskanter Vorteil ja ja ja nein

Temporärer Vorteil ja ja nein nein

Parität ja nein nein nein

Nachteil nein nein nein nein

Ist die Fähigkeit kaum zu imitie-ren / zu substi-tuieren?

Ist die Fähigkeit für neue Geschäfts-felder nutzbar zu machen?

Von der Fähigkeit zur Kernkompetenz



Zusammenhang der Strategieansätze

Insystem Unternehmen

Umsysteme:

(Umwelten)

Ökonomie Rechts-

ordnung

Gesellschaft Natur

Produkte /

Dienstleistungen

Kernkompetenzen

Prahalad / Hamel

Ansoff Porter

Staat Lieferanten

Öffentlichkeit

Konkurrenten Kunden

Mitarbeitende Kapitalgeber



Einordnung im Netzwerk?

-

Cashflow/Gewinn

Preise

Opportunitäts-

kostenFixkosten-

anteil

Substitutions-

gefahr

Austritts-

barrieren

Umsatz

Konkurrenzdruck


KostenvorteileDifferenzierungs-vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel

Qualitäts-

vorsprung

Absatz

Innovationen

Investitionen

Potenzial

Branchenren-

tabilität

Verhandlungs-

macht Lieferan-

ten/Kunden

Markt-

wachstum

Innovations-

geschwindig-keit

Branchen-

zyklizität

-

--

-

-

Patente

Staatliche

Regulierungen

Standort-vorteile

Kapitalbedarf

-


Netzwerkeffekte

-

Marktanteil

-

-

Mitbewerber

-

Kosten

Grössen-

vorteile

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS



Fallstudie Swisscom studieren

Kapitel fertig lesen: ab 2.4.2.3



Fallstudie Swisscom fertig machen

(Präsentation bis Vortag 12 Uhr per Mail an Dozierenden)

Text NZZ Folio „Zum Glück gescheitert“

studieren


Problem Strategieumsetzung:

Unverbindlichkeit der Strategie

Quelle: Fortune Magazine 1999

Ressourcen-Barriere

Nur 40% der Unternehmen verknüpfen ihre Budgets

mit der Strategie

Visions-Barriere

Nur 5% der Mitarbeiter verstehen die Strategie

Verhaltens-Barriere

Nur 25% der Manager haben ihren Bonus mit der Strategie verknüpft

Management-Barriere

85% des Topmanagements diskutieren weniger als

1 Stunde monatlich über strategische Themen

9 von 10 Firmen scheitern an der

Strategieumsetzung


Strategieumsetzung und -controlling:

Instrument BSC

„2.4.3.2 Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton“

Vision und

Strategie

Kunden Welche Leistungen sollten wir für unsere Kunden erbringen,

um die Strategie zu verwirklichen?

Ziel- und Messgrössen

Zielwerte Steuer- grössen

Mass- nahmen

Finanzen Welche Erwartungen haben

unsere Gesellschafter an unser finanzielles Ergebnis?



Mass- nahmen

Mitarbeitende Wie erhalten wir die Fähigkeit

zum Wandel, zu verbessern und zu entwickeln, um Innovations- potenzial und Strategieverwirk-

lichungskompetenz zu steigern?



Mass- nahmen

Prozesse Wie müssen wir die Geschäfts-

prozesse optimieren, um Gesellschafter und Kunden

zufrieden zu stellen?



Mass- nahmen


Konzept der Balanced

Scorecard (Kaplan / Norton)

Die Balanced Scorecard ist die in Zielen und Aktionen

ausgedrückte Strategie des Unternehmens

Perspektive Ziel- und

Messgrössen Zielwerte Steuergrössen Massnahmen

Finanzen …

…

…

…

…

…

…

…

Kunden … •…

•…

…

Prozesse … •…

•…

•…

Mitarbeiter … •…

•…

…

„What gets measured

gets done!“


Balanced Scorecard:

Beispiel Bierbrauerei

Perspektive Strategische

Ziele Messgrössen Zielwerte Steuergrössen Massnahmen

Finanzen

Wachstum steigern

Profitabilität

sichern

Gesamtumsatz

GK-Rentabilität

+ 10 %

15 %

Kommunikation

Investitionskapital

Werbeoffensive

lancieren

Debitoren- und

Vorratsmanagement

optimieren

Kunden

Kundenpflege

verbessern

Gastro-Konzept

multiplizieren

Wiederverkaufs-

quote

Anzahl neue

Restaurants / Bars

+ 10 %

50

Kundenbindung

Neukunden

Key Account

Management aufbauen

Marktstudie / Konzept

„New-Gastro-POS“

auswerten / umsetzen

Prozesse

Einkaufsmacht

verstärken

Prozessqualität

verbessern

Einkaufspreis

Anzahl Falsch-

etikettierungen

-10 %

< 10 / Tag

Qualität

Wertschöpfungs-

architektur

Geschäftsprozessopt

imierung

Einkaufskooperationen

eingehen

Prozesssteuerung

optimieren

Mitarbeiter

Qualifikation

Mitarbeiter erhöhen

Mitarbeiterzu-

friedenheit

verbessern

Anzahl

Schulungstage pro

Jahr

Messwert in

jährlicher Befragung

10

> 510

Personal-entwicklung

Qualität Anreiz-

Belohnungs-system

Programm „interne

Ausbildung“ erweitern

Arbeitszeitregelungen

flexibilisieren


Balanced Scorecard:

Visualisierung in Cockpits

Finanzperspektive

Umsatz GK-Rentabilität

Prozessperspektive

Einkaufspreis Falschetikettierungen

Kundenperspektive

Wiederverkaufsquote Neukunden

Mitarbeiterperspektive

Schulungstage Mitarbeiterzufriedenheit


Strategieumsetzung mit der BSC

„2.4.3 Konzept der Strategieumsetzung und des Strategie-Controllings“

Strategie

Kaskadierung der

Strategie

bis auf die Ebene des

einzelnen Akteurs:

Fokus auf die

Erfolgstreiber

wie

wie

wie

was

was

was

BSC der Gesamtorganisation

Ziele

Erfolgstreiber

Handlungen

Einzelner Akteur

Ziele

Erfolgstreiber

Handlungen

Ziele

Erfolgstreiber

Handlungen

BSC der Organisationseinheit


Die BSC als Implementationshilfe:

Brücke zum Tagesgeschäft


Handeln Strategie Balanced

Scorecard

Von der Strategie ausgehend Erfolgstreiber bestimmen

An Erfolgstreiber ausgerichtetes Handeln selbstverständlich werden lassen

Auf Erfolgstreiber fokussiertes Controllinginstrument


Bedeutung der Balanced Scorecard


Unter der Lupe: Balanced Scorecard

Es gibt in der letzten Dekade wohl kein Managementinstrument, das so

viel Beachtung in der Unternehmens- und Beratungspraxis gefunden hat

wie die von Robert Kaplan und David Norton entwickelte Balanced

Scorecard (BSC). Woran liegt das? Die BSC als ein wichtiges Bindeglied

zwischen Strategie und Handeln im Alltag verspricht, die Implemen-

tierungslücke zu schliessen. Der grosse Erfolg des BSC-Ansatzes ist

nicht überraschend: Er unterstützt das Management bei der Priorisierung

der strategischen Themen und beim Einsatz interner Ressourcen im

Sinne der Unternehmensstrategie. Damit wird die Strategieumsetzung

wahrscheinlicher. Offensichtlich gelingt mit der BSC, was der Titel eines

der Bücher von Kaplan und Norton verheisst: „The Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action“.


Balanced Scorecard-Ansatz

als Grundmodell des Lehrbuchs

Vgl. Makrostruktur

Lehrbuch

FinanzwirtschaftlichePerspektive

Prozess-perspektive

klare StrategischeAusrichtung

Kunden-perspektive

Mitarbeiter-perspektive

Ausschüttungan Aktionäre

Shareholder Value-Ausrichtung

Die Erzielung von Cash-flowsund Gewinnen ist davon ab-

hängig, wie zufrieden dieKunden mit den angebotenen

Produkten bzw. Dienstleistungensind

Die Zufriedenheit der Kundenwird unternehmungsintern durch

schlanke, kundenorientierteGeschäftsprozesse sicher-

gestellt

Gew

inn-

verw

endung

Ausschüttung anMitarbeiter

Die Umsetzung schlanker,kundenorientierter Geschäfts-prozesse wird getragen von

leistungsfähigen undmotivierten Mitarbeitern

Eine gute Strategiegeneriert hohe Cash-flows und damit auch

hohe Gewinne

FinanzwirtschaftlichePerspektive

Prozess-perspektive

klare StrategischeAusrichtung

Kunden-perspektive

Mitarbeiter-perspektive

Ausschüttungan Aktionäre

Shareholder Value-Ausrichtung

Die Erzielung von Cash-flowsund Gewinnen ist davon ab-

hängig, wie zufrieden dieKunden mit den angebotenen

Produkten bzw. Dienstleistungensind

Die Zufriedenheit der Kundenwird unternehmungsintern durch

schlanke, kundenorientierteGeschäftsprozesse sicher-

gestellt

Gew

inn-

verw

endung

Ausschüttung anMitarbeiter

Die Umsetzung schlanker,kundenorientierter Geschäfts-prozesse wird getragen von

leistungsfähigen undmotivierten Mitarbeitern

Eine gute Strategiegeneriert hohe Cash-flows und damit auch

hohe Gewinne

Visionund

Strategie

KundenWelche Leistungen sollten wirfür unsere Kunden erbringen,

um die Strategie zuverwirklichen?

Ziel- undMessgrössen

ZielwerteSteuer-grössen

Mass-nahmen

FinanzenWelche Erwartungen haben

unsere Gesellschafter an unserfinanzielles Ergebnis?



Mass-nahmen

MitarbeiterWie erhalten wir die Fähigkeit

zum Wandel, zu verbessern undzu entwickeln, um Innovations-potenzial und Strategieverwirk-




Mass-nahmen

ProzesseWie müssen wir die Geschäfts-

prozesse optimieren, umGesellschafter und Kunden




Mass-nahmen

Visionund

Strategie

Visionund

Strategie

Visionund

Strategie





Mass-nahmen





Mass-nahmen



Mass-nahmen





Mass-nahmen





Mass-nahmen



Mass-nahmen






Mass-nahmen






Mass-nahmen



Mass-nahmen






Mass-nahmen






Mass-nahmen



Mass-nahmen


Zum Abschluss:

Es kommt oft anders als man denkt…


Studie Carroll / Mui: Falsche Strategien

Überschätzen von Synergien bei Zusammenschlüssen

Riskante Finanzakrobatik (à la Swissair)

Blind Kurs halten („more of the same“, z.B. Kodak)

Unüberlegte Markterweiterung (falsche Vorstellung von angrenzenden Märkten; in

Schweiz z.B. Migros, Rivella, Vögele)

Auf die falsche Technik setzen (z.B. Motorolas Satellitentelefon Iridium)

Übereilte Fusionen (z.B. Daimler Chrysler)

Zu schnelles Wachstum (z.B. Enron)

Quelle: HBM, 12/2008

Untersuchung der 750 wichtigsten Fehlschläge von US-Unternehmen

in den letzten 25 Jahren zeigte, dass 355 aufgrund einer falschen

Strategie scheiterten. Dabei zeigten sich immer wieder dieselben

sieben falschen Strategieansätze:


Essay „Scheitern“ Willenbrock:

Gründe für häufiges Scheitern

Quelle: NZZ Folio, 7/2010

Sachliche Faktoren:

Mangelnde Information (2. Pleiten), Zufall (4. Pech)

Personale Faktoren:

Selbstüberschätzung (1. Hybris), psych. Immunsystem (3. Tunnelblick)

Extrapolieren (5. Planwirtschaft), blind Kurs halten (6. Kurswechsel)

Stigmatisieren (7. Tabu)

Was kann man tun?

Möglichkeit des Scheiterns anerkennen, Enttabuisieren

Pragmatische Flexibilität

Experimentieren, immer wieder versuchen (vgl. Alessi)

„Kleine Niederlagen schärfen die Wahrnehmung, schützen vor Grössenwahn und erproben den

Charakter“ W. Schmidbauer, Psychoanalytiker

„Erfolg besteht in der Fähigkeit, von Niederlage zu Niederlage zu gehen, ohne seinen Enthusiasmus

zu verlieren“ Winston Churchill


Beispiel Honda:

Es kommt oft anders als man denkt…

aufgetauchte (ungeplante)

Strategie

nicht realisierte Strategie

realisierte Strategie

geplant: Einführung schwerer Motorräder („bigger is better“)

Einführung des Kleinmotorrades

Leitende Honda-Mitarbeiter in Los Angeles sorgten mit Kleinmotorrädern, die sie privat für ihre Einkäufe benutzten, für Aufsehen.

geplante Strategie


Dennoch:

„Strategische Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum.

Aus Irrtümern kann man lernen, aus dem Zufall nicht!“

Krystek / Müller-Stewens


Fazit: Strategische Unternehmensführung

als Synthese von…

… Analyse + Erfahrung Intuition Leidenschaft + +

Urteilskraft

Lernfähigkeit

Kommunikationsnetz

Konzepte

(z. B. Porters

Wettbewerbsstrategien)

Techniken und

Instrumente

(z. B. SWOT-Analyse)

Vision

Ziele

Beharrlichkeit

„Gute Nase“


Anschlussmodul

Praxisprojekt 1 (PPR1)



Im Kapitel 3 Abschnitt 3.1 studieren

Vorbereitung Modulschlussprüfung:

Übungen (alte Prüfungen samt Lösungen)

auf LP durcharbeiten

Strategische Unternehmensführung - fhsg.ch · ¾ das Konzept der Balanced Scorecard verstehen und...

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