Studie: Einsatz externer IT-Spezialisten in Deutschland 2008

Juni 2008

Externe IT-SpezialistenEinsatz externer IT-Spezialisten in Deutschland 2008 –Bedarf, Management und Sourcing-Strategien

Berlecon Research 2008 im Auftrag der Hays AG

Inhalt

Externe IT-Spezialisten2

Vorwort von Klaus Breitschopf 3

Vorwort von Oliver Knittel 4

1 Analyse 5

1.1 Einführung 5

1.2 Fokus, Ziele und Aufbau der Studie 5

1.3 Methodik der Befragung und Kennzeichnung der Stichprobe 6

2 Stand und Entwicklung des Bedarfs an externen IT-Spezialisten 8

2.1 Einsatz externer IT-Spezialisten in Deutschland 2008 8

2.2 Kurz- und mittelfristige Entwicklung des Bedarfs 11

2.3 Zwischenfazit 12

3 Chancen und Herausforderungen 13

3.1 Chancen beim Einsatz externer IT-Spezialisten 13

3.2 Herausforderungen beim Einsatz externer IT-Spezialisten 15


4 Sourcing Management 17

4.1 Organisation der Sourcing-Prozesse 17

4.2 Kriterien für die Auswahl externer IT-Spezialisten 20


5 Zusammenfassung und Fazit 21

6 Unabhängigkeit, Datenschutz, Haftungsausschluss und Nutzungsrechte 23

Impressum und Copyright:

Hays AG · Marketing/Corporate Communications · Willy-Brandt-Platz 1–3 · 68161 Mannheim · www.hays.de

Vorstand: Klaus Breitschopf (Vorsitzender), Dirk Hahn, Tom Schoenrock HRB 8258 Amtsgericht Mannheim – USt-IdNr. DE 8128871896

Autor: Dr. Andreas Stiehler, Berlecon Research GmbH

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Vorwort von Klaus Breitschopf

Vorstandsvorsitzender der Hays AG

„Denn um die IT als Nervensystem des Unternehmens ständig auf dem Laufenden zu halten und auszubauen, bedarf es oft des Wissens und der praktischen Erfahrung von externen IT-Spezialisten.“

Die IT war und ist der Vorreiter beimEinsatz externer Spezialisten. Kein an-derer Unternehmensbereich verfügtüber so viel Erfahrung im Umgang mitExternen. Denn um die IT als Nerven-system des Unternehmens ständig aufdem Laufenden zu halten und auszu-bauen, bedarf es oft des Wissens undder praktischen Erfahrung von exter-nen IT-Spezialisten. Sie liefern punkt-genau und ad hoc das Know-how, dasdie interne IT bei ihren vielfältigen Auf-gaben unterstützt.

Es überrascht daher nicht, dass 70%der in der vorliegenden Studie vonBerlecon Research befragten IT-Verant-wortlichen mit Freelancern kooperierenund hier auch in Zukunft einen hohenBedarf sehen.

Gleichzeitig bedeutet der zunehmendeEinsatz externer Spezialisten aber nicht,dass die Anzahl der fest angestelltenIT-Mitarbeiter sinkt. Vielmehr sind dieFreiberufler eine wirksame Ergänzungdes eigenen IT-Teams, das durch dieSpezialisten frischen Wind erhält. Künf-tig wird es auf die richtige Mischungzwischen dem eigenen stabilen Teamund der sachbezogenen Integration vonExternen für IT-Projekte ankommen.Der sich ständig verändernde Marktverlangt nach flexiblen Arbeitsformenund einen reibungslosen Know-how-Fluss, der externe Spezialisten aus-drücklich einbezieht.

Bei der Lektüre der Studie wünschenwir Ihnen vielfältige Anregungen für IhrUnternehmen.

Klaus Breitschopf

3 Externe IT-Spezialisten

IT-Freelancer des Jahres 2008

Vorwort von Oliver Knittel


Liebe Leser,

lassen Sie sich von dieser Studie ins -pirieren. Wenn Sie ein Unternehmensind, dann schauen Sie kritisch auf dieAussagen von Unternehmen und fin-den Sie den für Ihr Unter neh men ganzpersön lichen Ansatz. Wenn Sie ein externer Spezialist sind, dann empfehleich Ihnen besonders das Kapitel zuden Chancen und Herausforderungenbeim Einsatz von IT-Spezialisten. Hierfinden Sie hilfreiche Anregungen fürIhren persön lichen Erfolg.

Eine anregende Lektüre wünscht IhnenOliver Knittel

Nichts hat sich so schnell entwickeltwie die Telekommunikation und dieEDV. Unternehmen müssen daherschnell auf die Veränderungen derMärkte reagieren. Der Fachkräfteman-gel und immer neue Projekte zwingensie geradezu dazu, auf externe Unter-stützung zurückzugreifen. Neben Aus-und Weiterbildung des bestehendenMitarbeiterstamms ist der Einsatzvon externen Spezialisten ein Teil derPersonal- und Unternehmensstrategiegeworden.

Viele werden jetzt sagen, na ja, das istdoch klar, dass ich als Freelancernichts anderes sagen kann. Richtig.Ich kann nichts anderes sagen. Dennich erlebe in meiner täglichen Praxis,dass viele Unternehmen dem Einsatzvon externen Spezialisten skeptisch

gegenüberstehen. Gerade in Zeitendes schnellen Wandels müssen dievorhandenen Personalkonzepte über-dacht und den neuen Herausforderun-gen angepasst werden. Eine gesundeMischung aus fest angestellten Mitar-beitern und externen Spezialisten bildetdaher die Basis für optimale Projekt -ergebnisse.

Die vorliegende Studie wird Ihnenzeigen, welche künftigen Personal -strategien beim Einsatz externer IT-Spezialisten mittel- und langfristig zumFortbestand der Unternehmen beitra-gen. Denn Unternehmen sehen immermehr den Bedarf und stellen sich dar-auf ein. Diese Studie ist für Unterneh-men und externe Spezialisten gleicher-maßen interessant.

Beim Lesen finden Sie Antworten aufdie folgenden spannenden Fragen:

1. In welchem Ausmaß werden heute und zukünftig externe Spezialisten eingesetzt?

2. Welche Chancen und Heraus -forderungen gibt es beim Einsatzexterner Spezialisten?

3. Wie erfolgt das Management derexternen Spezialisten (SourcingManagement)?

Der Diplom-Betriebswirt war vor seinerSelbstständigkeit Sachbearbeiter ineinem Versicherungskonzern und Busi-ness-Analyst in einem auf Versicherer

spezialisierten Softwarehaus. Zu denSchwerpunkten des Unternehmensbe-raters und Projektmanagers gehörenBeratung für Versicherer zu den The-men IT-Strategie, Unternehmensorga-nisation, Geschäftsprozessanalyse und-optimierung sowie die Produktent-wicklung.

Oliver Knittel ist seit 1999 selbst-ständig und wurde, nach einem zweiten Platz 2007, dieses Jahrvon einer unabhängigen Jury zumIT-Freelancer des Jahres 2008 ge-wählt. In der Begründung der Juryhieß es: „Durch ständige Aus- undWeiterbildung und berufliche Fort-entwicklung hat er sich die ganzeBandbreite dieser Branche buch-stäblich erarbeitet. Er gehört damitzu den Top-Beratern des Versiche-rungswesens.“

1 Analyse

1.1 Einführung

Der Einsatz externer IT-Spezialisten istein vieldiskutiertes Thema in Deutsch-land – gerade vor dem Hintergrunddes akuten Fachkräftemangels und der Forderung nach einem stärkerenBusiness Alignment der IT. Unklar istjedoch bislang, inwieweit hochquali fi -zierte IT-Freelancer derzeit tatsächlichin deutschen Unternehmen zum Ein-satz kommen und wie sich die Nach-frage nach externen IT-Spezialisten inDeutsch land entwickelt. Offen ist weiter-hin, welche Vorteile im Zusammenhangmit dem Einsatz externer IT-Spezia -listen in der Praxis tatsächlich realisiertwerden, welche kritischen Herausfor-derungen sich dabei stellen und wiediese von den Unternehmen gemeis -tert werden.

Diese Fragen gaben den Ausschlagfür die vorliegende empirische Unter-suchung, die Berlecon Research imAuftrag der Hays AG durchführte. Zielder Studie ist eine umfassende Be-standsaufnahme zum Einsatz externerIT-Spezialisten in deutschen Unterneh-men. Es soll untersucht werden, wiesich der Bedarf kurz- und mittelfristigentwickelt und wie Chancen und Her-ausforderungen beim Einsatz externerIT-Spezia listen von erfahrenen Unter-nehmen bewertet werden. Schließlichsoll die Studie aufzeigen, wie sich dieOrganisation der Sourcing-Prozesse indeutschen Unternehmen gestaltet, wel-che Maßnahmen in diesem Zusammen-hang umgesetzt oder geplant werdenund nach welchen Kriterien externeIT-Spezialisten ausgewählt werden.

1.2 Fokus, Ziele und Aufbau der Studie

Im Fokus der Analyse steht der Einsatzexterner IT-Spezialisten in Deutschland.In der nachfolgenden Box wird erläu-tert, was genau unter diesem Begriff indieser Studie verstanden wird.

Basis der Untersuchung ist eine com-putergestützte telefonische Befragungvon 160 Verantwortlichen für das Sour-cing externer IT-Spezialisten in deut-schen Unternehmen mit 500 und mehrMitarbeitern. Die Umfrage wurde imMärz und April 2008 durchgeführt.

Verantwortliche für Sourcing und Ein-satz externer IT-Spezialisten in deut-schen Unternehmen wurden zu denfolgenden Themen befragt1:

� Aktueller Einsatz und zukünf -tiger Bedarf (Kapitel 2):

In welchem Ausmaß kommen heuteschon externe IT-Spezialisten zum Ein-satz? Bei welchen Themen rechnenUnternehmen innerhalb der nächstenzwölf Monate mit einem bislang unge-deckten Bedarf an externen IT-Spezia-


listen? Wie wird sich in den verschie-denen Aufgabengebieten die Anzahlder externen IT-Spezialisten in dennäch sten zwölf Monaten entwickeln?Und wie wird sich der Anteil der exter-nen IT-Spezialisten im Verhältnis zuden fest angestellten Mitarbeitern inden nächsten zwei bis drei Jahren ent-wickeln?

� Chancen und Herausforderungen(Kapitel 3):

Welche Chancen und Herausforde-rungen verbinden Unternehmen mitdem Einsatz externer IT-Spezialisten?In wiefern lässt sich durch den Einsatz Externer die Flexibilität im Unterneh-men erhöhen, lassen sich Kosten spa-ren und lässt sich die Produktivität stei-gern? Und welche Herausforderungenmüssen in der Praxis gemeistert wer-den, um diese Chancen zu realisieren?

� Sourcing Management (Kapitel 4):

Welche Maßnahmen werden im Zu-sammenhang mit dem Einsatz externerIT-Spezialisten durchgeführt, geplantoder diskutiert? Welche Rolle spieltdie interne Optimierung der Sourcing-

� Definition der externen IT-Spezialisten

Externe IT-Spezialisten in dieser Studie sind ausschließlich hochqualifizierte IT-Freelancer, die freiberuflich für Unternehmen tätig sind – und dies unabhängigdavon, ob der Vertrag direkt mit dem Unternehmen geschlossen oder über einenSourcing-Dienstleister vermittelt wurde.

Keine externen IT-Spezialisten sind fest angestellte Mitarbeiter von IT-Dienstleis -tungs- oder Beratungsunternehmen bzw. Mitarbeiter, die Unternehmen im Rahmeneiner Arbeitnehmerüberlassung, also als sogenannte Zeitarbeitnehmer, zur Verfü-gung stehen.

Im fortlaufenden Text werden externe IT-Spezialisten auch kurz als Externe oderIT-Freelancer bezeichnet.

1Der Fragebogen wird von Berlecon Research auf Anfrage zugesandt (E-Mail an [email protected]).

Prozesse? Wie gestaltet sich die Zu-sammenarbeit mit internen und exter-nen Dienstleistern und inwieweit wirdeine Ausweitung der Einsatzfelder fürexterne IT-Spezialisten avisiert? WelcheBedeutung haben einzelne Kriterien beider Auswahl externer IT-Spezialisten?

Darüber hinaus wurden die Sourcing-Verantwortlichen gebeten, stichpunkt-artig ihre Erwartung für die zukünftigeEntwicklung beim Einsatz externer IT-Spezialisten zu formulieren. EinzelneBeispiele aus den offenen Nennungenwerden ergänzend zu den Befragungs-ergebnissen in Kapitel 4 präsentiert.

1.3 Methodik der Befragungund Kennzeichnung derStichprobe

� Geschichtete Zufallsstichprobe als Basis der Befragung

Bei der Stichprobe handelte es sichum eine geschichtete Zufallsstichprobe.Die potenziellen Teilnehmer wurden auseiner kommerziellen Adressdatenbankausgewählt. Auswahlkriterium für dieTeilnahme war lediglich, ob ein Unter-nehmen zur Zielgruppe zählt.

Insbesondere spielte keine Rolle (undist Berlecon auch nicht bekannt), ob dieBefragten Kunden der Hays AG waren.Bei der Befragung wurde BerleconResearch vom MarktforschungsinstitutPsephos (www.psephos.de), das überlangjährige und reichhaltige Erfah-rung bei der Umsetzung von B2B-Befragungen verfügt, unterstützt. AllenBefragten wurde vollständige Anony-mität garantiert.


� Stichprobe nach Branchen, Größenklassen und Zielpersonen

Für die Schichtung und Gewichtungder Stichprobe sowie für die Auswer-tung der Ergebnisse wurden die Unter-nehmen in zwei Größenklassen undzwei Branchengruppen unterteilt.

• Größenklassen: kleine Unternehmenmit 500–999 Mitarbeitern und großeUnternehmen ab 1000 Mitarbeitern

ProduzierendesGewerbe

Handel undDienstleistungen

63

37

Angaben in %

(n=160)

Zusammensetzung der Stichprobe nach Branchen

Klein (500–999 MA)

Groß (ab 1000 MA)57

43

Angaben in %

(n=160)

Zusammensetzung der Stichprobe nach Größenklassen

Abbildung 1a

Abbildung 1b

• Branchengruppen: produzierendesGewerbe sowie Handel, Verkehr undDienstleistungen (nachfolgend kurzHandel und Dienstleistungen)

Die Abbildungen1a und1b zeigen, dassalle vier Gruppen ausreichend in derStichprobe vertreten sind.

Zielpersonen der Befragung waren Ver-antwortliche für das Sourcing externerIT-Spezialisten in den Unternehmen.


Erste Ansprechpartner waren dabeiIT- oder TK-Leiter. Abbildung 2 zeigt,dass die Sourcing-Verantwortung inden meisten befragten Unternehmentatsächlich auch bei dieser Gruppeverankert ist. Dedizierte Sourcing-Ver-antwortliche in übergeordneten Posi-tionen – etwa Delivery oder SourcingManager – wurden dagegen nur in 7%der befragten Unternehmen ermittelt.Bei etwa 10% der befragten Unter-nehmen wird das Sourcing externerIT-Spezialisten durch Verantwortliche in IT-Teilbereichen mit großem Bedarfan Externen, z.B. der Anwendungsent-wicklung, gesteuert.

� Gewichtung, Qualität und Aussagekraft der Antworten

Für alle Auswertungen in den folgendenAbschnitten sind die Befragungsergeb-nisse so gewichtet worden, dass sie –entsprechend den analysierten Bran-chengruppen und Größenklassen – einrepräsentatives Bild für deutsche Unter-nehmen ab 500 Mitarbeitern (exklusiveder Landwirtschaft und des öffentlichenSektors) zeichnen. Durch die Gewich-tung wird vermieden, dass eine unter-schiedliche Teilnahmebereitschaft be-stimmter Gruppen (etwa großer Unter-nehmen) die Ergebnisse verzerrt.

Die Auswertungen bestätigen, dass dieFragen von den Teilnehmern verstan-den wurden. So wurde die Option„Weiß nicht/keine Antwort“ bei allenFragen nur von einem marginalen Teilder Befragten (< 5%) gewählt.

Ergebnisse aus quantitativen Befra-gungen sind immer mit einer gewissenstatistischen Unsicherheit behaftet.Aus diesem Grund wird auf die Aus-weisung von pseudogenauen Nach-kommastellen verzichtet. Als Faust- regel für die Deutung der Ergebnissedieser Studie sollten die Unterschiedevon weniger als

• sieben Prozentpunkten bei Aussagenüber alle Unternehmen

• 15 Prozentpunkten bei Vergleichenzwischen Branchengruppen undGrößenklassen

mit zunehmender Vorsicht (und nichtals statistisch signifikante Unterschiede)interpretiert werden.

7

80

10 3Vorstand, Geschäftsführer,Direktor, CIO

Sourcing-Verantwortlichein übergeordneten Positionen

IT-/TK-Leiter und Stellvertreter

Sourcing-Verantwortlichein IT-Teilbereichen

Angaben in %

(n=160)

Zusammensetzung der Stichprobe nach Position der Befragten

Abbildung 2

2 Stand und Entwicklung des Bedarfs an externen IT-Spezialisten


ten zwölf Monate rechnen und wiesich der Bedarf in diesen Bereichenkurzfristig entwickeln wird. Schließlichwurde gefragt, wie sich der Anteil derexternen IT-Spezialisten im Verhältniszu den Festangestellten in den nächstenzwei bis drei Jahren entwickeln wird. Inden folgenden Abschnitten 2.1 und 2.2werden die wichtigsten Ergebnisse die-ser Analyse zusammengefasst.

2.1 Einsatz externer IT-Spezia- listen in Deutschland 2008

Abbildung 3 macht deutlich, dass sichder Einsatz externer IT-Spezialisten inDeutschland etabliert hat. In mehr alszwei Dritteln der deutschen Unterneh-men ab 500 Mitarbeitern wurden imApril 2008 externe IT-Spezialisteneingesetzt. Dabei haben Größe undBranchengruppe offensichtlich nur einenachgeordnete Bedeutung.

In jedem achten Unternehmen inDeutschland wurden zum Zeitpunktder Befragung mehr als 20 hochquali-fizierte IT-Freelancer eingesetzt (sieheAbbildungen 4a und 4b). Dieser Anteilmag auf den ersten Blick klein erschei-nen. Er ist jedoch sehr beachtlich,wenn man berücksichtigt, dass in nuretwa 30% der Unternehmen mehr als50 fest angestellte IT-Mitarbeiter be-schäftigt sind.2 Das heißt, jedes zweitebis dritte Unternehmen mit mehr als50 fest angestellten IT-Mitarbeitern setztheute mehr als 20 externe IT-Spezia -listen ein.

Eine hohe Anzahl externer IT-Spezia -listen ist typischerweise in Unterneh-men mit großen IT-Organisationen zufinden. Entsprechend groß ist der An-teil der Unternehmen mit mehr als 20IT-Spezialisten in Großunternehmen ab1000 Mitarbeitern und im IT-intensivenDienstleistungsumfeld (unabhängig vonder Größenklasse).

Der Bedarf an externen IT-Spezialistenin deutschen Unternehmen wurde inder Befragung aus verschiedenen Per-spektiven beleuchtet. Erstens wurdendie Unternehmen gefragt, wie viele ex-terne IT-Spezialisten derzeit im Einsatzsind. Zweitens wurden die Unterneh-men um eine Einschätzung gebeten, inwelchen IT-Einsatzfeldern sie mit einem(bislang ungedeckten) Bedarf an exter-nen IT-Spezialisten innerhalb der nächs-

74

65

73

66

AlleUnternehmen

KleineUnternehmen

70

Anteile (gewichtet) in % aller Unternehmen ( 500 MA)

GroßeUnternehmen



(n=160)

Unternehmen mit externen IT-Spezialisten im Einsatz

52

30

75

52

1 bis 20

51 bis 250

21 bis 50

251 und mehr

Externe im Einsatz,aber k. A. zur Anzahl

Kein Einsatz

Angaben in %

(n=160)

Anzahl externer IT-Spezialisten im Unternehmen

Abbildung 3

Abbildung 4a

2 31% der deutschen Unternehmen ab 500 Mitarbeiternbeschäftigen mehr als 50 Festangestellte in der IT. Die Anzahl der festangestellten IT-Mitarbeiter wurdebei der Befragung erhoben.

� Erwarteter kurzfristiger Bedarf

Der Einsatz externer IT-Spezialisten inDeutschland dürfte sich zukünftig nochausweiten. Darauf deuten die Befra-gungsergebnisse zum erwarteten kurz-fristigen Bedarf hin. Um diesen Bedarfvollständig und systematisch zu ermit-teln, wurden im Vorfeld der Studie 20Einsatzfelder für externe IT-Spezialistenin den vier IT-Teilbereichen – Planungund Design, Softwareentwicklung und-integration, technischer Betrieb sowieBeratung und Coaching – identifiziert.Für jedes der 20 Einsatzfelder wurdegefragt, ob ein kurzfristiger – zum Zeit-punkt der Befragung ungedeckter – Bedarf an externen IT-Spezialisten in-nerhalb der nächsten zwölf Monateerwartet wird.

Tatsächlich rechneten zum Zeitpunktder Befragung mehr als 80% der Un-ternehmen mit einem kurzfristigen (bisdahin ungedeckten) Bedarf an externenIT-Spezialisten in mindestens einem dervorgegebenen 20 Einsatzfelder (sieheAbbildungen 5a und 5b). Sollten sichdie Erwartungen bestätigen, dann wirdder Anteil der Unternehmen mit hoch-qualifizierten IT-Freelancern im Einsatzbis zum Jahr 2009 um mehr als zehnProzentpunkte auf über 80% steigen.

Die Auswertung des Bedarfs nach Teil-bereichen (siehe Abb. 5 und 6) zeigt zu-nächst das große Einsatzspektrum fürexterne IT-Spezialisten in Deutschland.Für nahezu alle abgefragten Aufgaben-gebiete rechnet ein signifikanter Teil derUnternehmen mit kurzfristigem Bedarfan Externen.

84

80

86

78

AlleUnternehmen

KleineUnternehmen

82


GroßeUnternehmen



(n=160)

Kurzfristiger Bedarf an externen IT-Spezialisten

49

52

57

Software-entwicklung und

-integration

Planungund Design

59


TechnischerBetrieb

Beratungund Coaching

(n=160)

Kurzfristiger Bedarf an externen IT-Spezialisten

17

9

22

5

AlleUnternehmen

KleineUnternehmen

13


GroßeUnternehmen



(n=160)

Unternehmen mit mehr als 20 externen IT-Spezialisten im Einsatz

Abbildung 4b

Abbildung 5a

Abbildung 5b



Erwartungsgemäß ist dabei der Bedarfbei Aufgaben der Softwareentwicklungund -integration – hierbei insbesonderefür Programmierung oder Coding –am größten. Aufgaben in diesem Be-reich lassen sich vergleichsweise ein-fach beschreiben und von anderen Einsatzfeldern abkoppeln (modulari -sieren), so dass der Aufwand für die Einarbeitung Externer vergleichsweisegering ausfällt.

Darüber hinaus bestätigen die Befra-gungsergebnisse, dass der Bedarf anexternen SAP-Spezialisten im Stamm-land des Softwareherstellers beson-ders ausgeprägt ist. So rechnet jedesdritte Unternehmen mit einem kurz fris -tigen Bedarf an externen SAP-Architek-ten. Bedarf an externen SAP-Admini-stratoren wird von jedem vierten Unter-nehmen in Deutschland erwartet.

Bemerkenswert ist schließlich, dassetwa die Hälfte der Unternehmen mitBedarf an externen IT-Spezialisten fürAufgaben im Bereich „Beratung undCoaching“ rechnet. Gerade bei derBewältigung aktueller Herausforderun-gen – z.B. die Ausrichtung der IT nachdem IT-Service-Management-Stan dardITIL oder die Forderung nach stärkeremBusiness Alignment – werden Externeoffensichtlich gerne als Wissensver-mittler eingesetzt.

16

23

25

Architektur von Anwendungenim SAP-Umfeld

Architektur von Netzwerken

31


Architektur von Datenbanken

Planung und Designder gesamten

Enterprise-Architektur

Architekturaufgaben inanderen Anwendungsgebieten 13

(n=160)

Kurzfristiger Bedarf an externen IT-Spezialisten:Planung und Design

17

24

28

Programmierung oder Coding

Technische Spezifikationund Dokumentation

38


System- oder Anwendungstestsoder zur Qualitätssicherung

Andere Aufgaben imZusammenhang mit Software-

entwicklung und -integration

Projektleitung und Management 16

(n=160)

Kurzfristiger Bedarf an externen IT-Spezialisten:Softwareentwicklung und -integration

Abbildung 6a

Abbildung 6b

16

22

22

Umsetzung von IT-Service-Management-Projekten

Planung und Umsetzungvon Change-Management-

Maßnahmen

24


Business-Beratung

Aufgaben desProjektmanagements

Andere Maßnahmen 9

(n=160)

Kurzfristiger Bedarf an externen IT-Spezialisten:Beratung und Coaching

20

22

23

Administration vonAnwendungen im SAP-Umfeld

Administration von Netzwerken

25


Administration vonServern und Betriebssystemen

Administration von Datenbanken

Administrationsaufgaben inanderen Einsatzgebieten 10

(n=160)

Kurzfristiger Bedarf an externen IT-Spezialisten:technischer Betrieb

2.2 Kurz- und mittelfristige Entwicklung des Bedarfs

� Erwartete kurzfristige Entwicklung des Bedarfs

Die Befragungsergebnisse deuten nichtnur darauf hin, dass der Anteil der Un-ternehmen mit externen IT-Spezialistensteigt. Vielmehr kann auch mit einersteigenden Anzahl der eingesetzten IT-Freiberufler in den Unternehmen ge-rechnet werden. So fallen die Saldenfür die erwartete kurzfristige Entwick-lung des Bedarfs für alle vier analysier-ten IT-Teilbereiche positiv aus (sieheAbbildung 7).

Auffallend ist, dass die erwarteten Zu-nahmen für die Bereiche Beratung undCoaching sowie Planung und Designüberproportional groß ausfallen. Diesdeutet darauf hin, dass externe IT-Spe-zialisten in immer stärkerem Maße eineBeratungsfunktion wahrnehmen. Beson-ders in großen Unternehmen und imDienstleistungsumfeld – also dort, wobereits heute zahlreiche externe IT-Spezialisten zum Einsatz kommen –zeigt sich diese Entwicklung beson-ders ausgeprägt.

Beratungund Coaching

Planung und Designder ITK-Infrastruktur


Softwareentwicklungund -integration

Technischer Betriebder ITK-Struktur 461 14

32 16 4

72 24 5

51 915

um bis zu 10%

um mehr als 10%

Abnahme

um mehr als 10%

Zunahme

um bis zu 10%

(n=160)

Erwartete Entwicklung des Bedarfs an externen IT-Spezialistenin den nächsten 12 Monaten

Abbildung 6c

Abbildung 6d

Abbildung 7



� Mittelfristige Entwicklung desAnteils externer IT-Spezialisten

Der steigende Bedarf an externen IT-Spezialisten wird in den nächsten zweibis drei Jahren auch zu einem steigen-den Anteil der IT-Freelancer im Ver-gleich zu den fest angestellten IT-Mitar-beitern führen. Dies erwartet zumindestetwa ein Drittel der Unternehmen inDeutschland (siehe Abbildung 8). Dabeilässt die Auswertung nach Branchen-gruppen erwarten, dass im produzie-renden Gewerbe, in dem die Anzahlder eingesetzten hochqualifizierten IT-Freelancer bislang eher gering aus-fällt, offensichtlich ein Aufholprozess inGang kommt.

Jedoch ist das Meinungsbild zur mittel-fristigen Entwicklung des Anteils exter-ner IT-Spezialisten in den Unterneh-men vielschichtig. So geht etwa dieHälfte aller Unternehmen von einemkonstanten Verhältnis Externe/Interneaus und immerhin 15% der Unterneh-men in Deutschland rechnen mit einemRückgang des Anteils der Externen.Dies belegt, dass Chancen und Her-ausforderungen im Zusammenhangmit dem Einsatz externer IT-Spezialis tensehr unterschiedlich wahrgenommenwerden. Wo genau die Treiber undHemmnisse beim IT-Freelancer-Ein satzliegen, wird in Kapitel 3 diskutiert.

2.3 Zwischenfazit

Der Einsatz externer IT-Spezialisten hatsich in Deutschland etabliert und wirdaus Sicht der Unternehmen zukünftignoch weiter steigen. Auf Basis der Befragungsergebnisse kann kurzfristigdamit gerechnet werden, dass der

Anteil der Unternehmen, die externe IT-Spezialisten einsetzen, steigt. Zu -dem lassen die Befragungsergebnisseauch einen Anstieg der Externen in den

Unternehmen erwarten. Dabei kommenexterne IT-Spezialisten in immer stärke-rem Maße als Berater und Planer zumEinsatz.

11

AlleUnternehmen

KleineUnternehmen


GroßeUnternehmen


Handel undDienstleistungen 115 23

113 36

6 27

112 31

114

4

4

6

1

429

… leicht abnehmen

… stark abnehmen

Abnahme

… stark zunehmen

Zunahme

… leicht zunehmen

(n=160)

Das Verhältnis extern/intern wird in den nächsten 2 bis 3 Jahren …

Abbildung 8

� Kernaussagen (Kapitel 2)

Aktueller Einsatz und Bedarf an externen IT-Spezialisten • Ca. 70% der Unternehmen in Deutschland hatten zum Zeitpunkt der Befragung

(März/April 2008) externe IT-Spezialisten im Einsatz.• Mehr als 80% der Unternehmen rechnen für die nächsten zwölf Monate mit

Bedarf an externen IT-Spezialisten.• Das Aufgabenspektrum für hochqualifizierte IT-Freelancer ist sehr vielschichtig.

Die am weitesten verbreiteten Einsatzfelder für Externe sind derzeit Software -entwicklung und -integration sowie Aufgaben im SAP-Umfeld.

Kurz- und mittelfristige Entwicklung des Bedarfs• Im Saldo wird kurzfristig mit einer Zunahme des Bedarfs an externen IT-Spezialis -

ten und mittelfristig mit einem steigenden Anteil der Externen in den Unternehmengerechnet.

• Die Nachfrage nach Externen als Beratern und Planern wächst überproportionalstark. Jedes zweite Unternehmen setzt heute schon Externe für Beratung undCoaching ein.

• Die Befragungsergebnisse lassen auf einen Aufholprozess im produzierenden Gewerbe schließen: Mehr als 40% der Unternehmen erwarten hier einen stärkerenAnteil an Externen im Unternehmen, nur ca. 14% gehen dagegen von einem rück-läufigen Anteil aus.


3 Chancen und Herausforderungen

Die in den Abbildungen 9a bis 9c zu-sammengefassten Resultate zeigen zu-nächst, dass alle identifizierten Vorteilevon mehr als 40% der Unternehmenmit Erfahrung beim Einsatz Externer alszutreffend bewertet wurden – also inder Praxis relevant sind und realisiertwerden.

Die in den folgenden Abschnitten 3.1und 3.2 zusammengefassten Befra-gungsergebnisse geben Aufschlussdarüber, wie Chancen und Heraus -forderungen beim Einsatz externer IT-Spezialisten bewertet werden. Unter-nehmen mit und ohne Erfahrung beimEinsatz externer IT-Spezialisten wurdengefragt, inwieweit typische Vorteile undHerausforderungen auf sie zutreffenbzw. zutreffen könnten.

3.1 Chancen beim Einsatz externer IT-Spezialisten

Im Vorfeld der Befragung wurden neuntypische Vorteile im Zusammenhang mitdem Einsatz externer IT-Spezialistenidentifiziert, die sich in drei Bereichegliedern lassen:

• höhere Flexibilität durch (1) schnelleÜberbrückung von Ressourceneng-pässen, (2) Vereinfachung von Ent-scheidungsprozessen (da Externetypischerweise über Projektbudgetsabgerechnet werden) sowie durch(3) Wegfall bürokratischer Hürden;

• Kosteneinsparungen, da (4) Kostenbei zeitlich begrenzten Projekten nied-riger liegen, (5) temporär benötigtesKnow-how nicht erst intern aufge-baut werden muss und die (6) Einar-beitungskosten bei zeitlich begrenz-ten Projekten niedriger liegen;

• positiver Produktivitätseffekt beigemischten Teams durch (7) Know-how-Transfer seitens der Externen,(8) Ansporn der internen Belegschaftund (9) ein zuverlässigeres Einhaltender Projektbudgets und Zeitvorga-ben durch die Externen.

… schnelle Überbrückungvon Ressourcenengpässen

…Vereinfachung vonEntscheidungsprozessen

…Wegfall bürokratischerHürden

Anteile (gewichtet) in % aller Unternehmen ( 500 MA),die externe IT-Spezialisten einsetzen.

33 42

21 34

20 29

Trifft vollkommen zu

Trifft überwiegend zu

(n=108)

Chancen beim Einsatz externer IT-Spezialisten:höhere Flexibilität durch …

Abbildung 9a

… Kosten für die Besetzungbei zeitlich begrenzten

Projekten niedriger liegen

…temporär benötigtesKnow-how nicht erst intern

aufgebaut werden muss

…Einarbeitungskostenbei zeitlich begrenzten

Projekten niedriger liegen


35

16 28

32

9

8



(n=108)

Chancen beim Einsatz externer IT-Spezialisten:Kosteneinsparung, da …

Abbildung 9b

… Know-how-Transferder externen IT-Spezialisten

… Ansporn der internenIT-Belegschaft

…zuverlässigeres Einhaltender Projekt- und Zeitvorgaben

durch Externe


31 44

33

34

9

7



(n=108)

Chancen beim Einsatz externer IT-Spezialisten:positiver Produktivitätseffekt bei gemischten Teams durch …

Abbildung 9c


Dabei ragen in den Bewertungen zweiVorteile deutlich heraus: die Möglich-keit zum flexiblen Ressourceneinsatzund zur Produktivitätssteigerung durchKnow-how-Transfer seitens der Exter-nen. So bestätigten drei Viertel derUnternehmen, dass sich durch dieMöglichkeit zur Überbrückung vonRessourcenengpässen ihre Flexibilitäterhöht hat. Diese Bewertung ist wenigüberraschend. Schließlich ist dieserVorteil offensichtlich und gehört zu dengrundsätzlichen Wertversprechen desFreelancer-Einsatzes.

Bemerkenswert ist vielmehr, dass eben-falls drei Viertel der Unternehmen be-stätigen, dass sich durch Know-how-Transfer von Seiten der Externen dieProduktivität in den (gemischten) Teamserhöht. Dieses Ergebnis bestätigt dasgroße Potenzial des Einsatzes exter-ner IT-Spezialisten in beratenden Funk- tionen.

Interessant in diesem Zusammenhangist die Bewertung der Unternehmenohne externe IT-Spezialisten im Ein-satz (siehe Tabelle 1). Während dieseGruppe die Chance zur Überbrückungvon Ressourcenengpässen eher durch-schnittlich bewertet, misst sie der er-höhten Produktivität durch Know-how-Transfer das größte Potenzial bei. DerVorteil des Know-how-Transfers istalso besonders auch für diejenigenUnternehmen relevant und glaubhaft,die bislang noch keine externen IT-Spezialisten einsetzen.

Chancen beim Einsatz externer IT-Spezialisten nach Erfahrungshintergrund

Tabelle 1

Antwortmöglichkeiten „Trifft vollkommen zu“ und „Trifft überwiegend zu“ wurden addiert. Angaben in %. Erläuterung zu den Unternehmensgruppen siehe Abschnitt 1.

Externeim Einsatz

Keine Externenim Einsatz

Höhere Flexibilität durch …

… schnellere Überbrückungvon Ressourcenengpässen

… Wegfall bürokratischer Hürden

… Vereinfachung vonEntscheidungsprozessen

Kosteneinsparungen, da …

… temporär benötigtes Know-hownicht erst intern aufgebaut werden muss

… Einarbeitungskosten bei zeitlichbegrenzten Projekten niedriger liegen

… Kosten für die Besetzung bei zeitlichbegrenzten Projekten niedriger liegen

Positiver Produktivitätseffektbei gemischten Teams durch …

… Know-how-Transfer seitens derexternen IT-Spezialisten

… Ansporn der internen IT-Belegschaft

… zuverlässigeres Einhalten der Projekt-und Zeitvorgaben durch Externe

75

49

55

43

40

45

74

42

41

43

48

39

36

31

42

70

22

23

108 52N =


3.2 Herausforderungen beim Einsatz externer IT-Spezialisten

Der Einsatz externer IT-Spezialistenbirgt natürlich auch kritische Heraus-forderungen. So benötigen Externe zusätzliche Einarbeitungszeit zum Ken-nenlernen unternehmensspezifischerAnforderungen. Es muss weiterhinAufwand für Steuerung und Koordina-tion der Externen eingeplant werden.Schließlich müssen rechtliche Vor-schriften beachtet sowie mögliche Vor-behalte der Festangestellten gegen-über den Externen vermieden bzw.abgebaut werden.

Die in Abbildung 10 zusammengefass-ten Befragungsergebnisse verdeutlichen,dass insbesondere das Managementder externen IT-Spezialisten für vieleUnternehmen kritische Herausforderun-gen birgt. So werden die zusätzlicheEinarbeitungszeit sowie der Aufwandfür Steuerung und Koordination der Externen von der Mehrheit der Unter-nehmen mit Erfahrung beim Einsatz Externer als ernstzunehmende Heraus-forderung bewertet. Im Vergleich dazusind andere Herausforderungen wie dieEinhaltung rechtlicher Vorschriften odereine mangelnde Akzeptanz der Externendurch die Festangestellten von unter-geordneter Bedeutung.

Der Vergleich der Befragungsresul-tate nach Erfahrungshintergrund (sieheTabelle 2) deutet an, dass der Aufwandfür Steuerung und Koordination derExternen tendenziell unterschätzt wird.So glaubt nur etwa ein Drittel der Be-fragten ohne Erfahrung beim EinsatzExterner, dass das Management derexternen Kräfte eine ernsthafte Her-ausforderung darstellen könnte. Einesolche Unterschätzung birgt wiederumdie Gefahr, dass die Management-Prozesse nicht ausreichend organisiert

werden und sich damit die Herausfor-derungen in diesem Zusammenhangnoch verschärfen.

Umgekehrt stellt sich die mangelndeAkzeptanz der Externen durch die Fest-angestellten eher als Mythos denn alswirkliche Herausforderung in der Praxisheraus. So bewertet jedes dritte Unter-

ZusätzlicheEinarbeitungszeit

Aufwand für Steuerungund Koordination

Einhaltung rechtlicherVorschriften


Mangelnde Akzeptanzder Externen

durch Festangestellte

16 45

14 44

4

19

14

6



(n=108)

Herausforderungen beim Einsatz externer IT-Spezialistenim Unternehmen

Abbildung 10

Externeim Einsatz

Keine Externenim Einsatz

Aufwand für Steuerung und Koordination

Zusätzliche Einarbeitungszeit

Mangelnde Akzeptanz der Externendurch Festangestellte

58

61

18

26

32

72

33

27

108 52N =

Einhaltung rechtlicher Vorschriften

Herausforderungen beim Einsatz externer IT-Spezialisten nach Erfahrungshintergrund

Antwortmöglichkeiten „Trifft vollkommen zu“ und „Trifft überwiegend zu“ wurden addiert. Angaben in %. Erläuterung zu den Unternehmensgruppen siehe Abschnitt 1.

Tabelle 2

nehmen ohne IT-Freelancer-Erfahrungdie mangelnde Akzeptanz der Externenals ernsthafte Herausforderung. BeiUnternehmen mit Erfahrung fällt dieserAnteil deutlich geringer aus und beiUnternehmen mit mehr als 20 Exter-nen im Einsatz (nicht in der Tabelle auf-ge listet) liegt dieser Anteil sogar bei unter 10%.

3.3 Zwischenfazit

Der Einsatz externer IT-Spezialisten bie- tet zahlreiche in der Praxis relevanteVorteile. Dazu zählen vor allem die hö-here Flexibilität durch Überbrückungvon Ressourcenengpässen und einehöhere Produktivität durch Know-how-Transfer seitens der Externen. Letzt -genannter Vorteil wird auch von Unter-nehmen ohne Freelancer-Erfahrungüberdurchschnittlich hoch gewichtet.

Das Management externer IT-Spezia -listen birgt in der Praxis jedoch kriti-sche Herausforderungen. Insbesondereder Aufwand für Steuerung und Koor-dination der Externen wird dabei vonUnternehmen ohne Freelancer-Erfah-rung tendenziell unterschätzt. Dagegenstellt sich eine mögliche Nicht akzep-tanz der Externen durch die Festange-stellten eher als Mythos denn als ernst-zunehmende Herausforderung in derPraxis heraus.

� Kernaussagen der Untersuchung (Kapitel 3)

Chancen beim Einsatz externer IT-Spezialisten • Der Einsatz externer IT-Spezialisten bewirkt eine höhere Flexibilität, Kosten -

ein sparungen und Produktivitätssteigerungen. Alle in diesem Zusammenhang stehenden Vorteile wurden von mehr als 40% der Unternehmen mit Erfahrungbeim Einsatz Externer als zutreffend bewertet.

• Drei Viertel der Unternehmen mit Erfahrung beim Einsatz Externer bestätigen einehöhere Flexibilität durch Überbrückung von Ressourcenengpässen sowie eineSteigerung der Produktivität durch Know-how-Transfer seitens der Externen.

• Der Know-how-Transfer von Seiten der Externen wird auch von ca. 70% derUnternehmen ohne IT-Freelancer-Erfahrung als relevanter Vorteil bewertet.

Herausforderungen beim Einsatz externer IT-Spezialisten• Ca. 60% der Unternehmen bewerten das Management externer IT-Spezialisten –

insbesondere die Einarbeitungszeit und den Aufwand für Steuerung und Koor -dination – als kritische Herausforderung.

• Der Aufwand für Steuerung und Koordination der Externen wird von IT-Freelancer-erfahrenen Unternehmen höher eingeschätzt als von Unternehmen ohne Externeim Einsatz.

• Die Nichtakzeptanz der Externen durch Festangestellte wird dagegen in der Praxis weniger als Herausforderung gesehen als bei Unternehmen ohne IT-Free-lancer-Erfahrung.



4 Sourcing Management

� Interne Maßnahmen

Maßnahmen zur Optimierung der Sour-cing-Prozesse stehen heute bei derMehrzahl der Unternehmen auf der Tagesordnung. So werden Projekte zurStandardisierung und Automatisierungvon Prozessschritten oder zum Aufbaueiner Preferred Supplier List bereitsvon ca. 60% der Unternehmen mitExternen im Einsatz umgesetzt, geplantoder diskutiert.

Jedoch zeigen die Ergebnisse auch,dass viele Unternehmen bei der Orga-nisation der Sourcing-Prozesse erst amAnfang stehen. Denn vollständig um-gesetzt wurden die angeführten Maß-nahmen bislang nur von einem kleinenTeil der Unternehmen. Eine PreferredSupplier List als Grundlage für dieKoordination der Sourcing-Prozessegibt es z.B. bislang nur in etwa 16%

Das folgende Kapitel liefert Aufschlussdarüber, wo Unternehmen bei der Orga -nisation der Sourcing-Prozesse heutestehen und welche Maßnahmen zukünf -tig geplant sind (Kapitel 4.1). Darüberhinaus wird analysiert, welches Gewichtdie Unternehmen verschiedenen Krite-rien bei der Auswahl externer IT-Spezia -listen beimessen (Kapitel 4.2).

4.1 Organisation der Sourcing-Prozesse

Die Diskussion in Kapitel 3 hat gezeigt,dass den vielfältigen Chancen durchEinsatz externer IT-Spezialisten auchkritische Herausforderungen gegen-über stehen – etwa der Aufwand fürSteuerung und Koordination der Exter-nen. Vor dem Hintergrund dieser Her-ausforderungen und angesichts dessteigenden Bedarfs an externen IT-Spe-zialisten erscheint es notwendig, dasAugenmerk stärker auf die Organisa-tion der Sourcing-Prozesse zu richten.In der Befragung wurde dieses Themadeshalb explizit angesprochen.

Unternehmen mit externen IT-Spezia -listen im Einsatz wurden befragt, obverschiedene Maßnahmen im Zusam-menhang mit Sourcing und Manage-ment externer IT-Spezialisten umge-setzt wurden, in Planung sind oder alsnicht relevant eingestuft werden. Dabeiwurden drei Bereiche der Sourcing-Organisation beleuchtet:

• interne Maßnahmen zur Verbesse-rung der Sourcing-Prozesse

• Zusammenarbeit mit internen undexternen Dienstleistern

• Ausweitung der Einsatzbereiche fürexterne IT-Spezialisten

Automatisierung undStandardisierung der

Sourcing-Prozesse


Aufbau einerPreferred Supplier List

Aufbau einerunternehmensinternen

Sourcing-Datenbank

1 38 11 25 16 8

1 42 16 24 13 4

2 61 16 9 101

Spielt keine Rolle

Weiß nicht/k.A.

Vollständig umgesetzt

Teilweise umgesetzt

In Planung

In Diskussion

(n=108)

Interne Maßnahmen im Zusammenhang mit Sourcing und Management externer IT-Spezialisten

Abbildung 11

der Unternehmen. Und nur jedeszehnte Unternehmen berichtete voneiner vollständigen Umsetzung internerProjekte zur Standardisierung oder Auto-matisierung der Sourcing-Prozesse.

Inwieweit unternehmensinterne Sour-cing-Datenbanken tatsächlich sinnvollund für die Verbesserung der Sourcing-Prozesse hilfreich sind, ist umstritten.So ist fraglich, ob sich der Aufwandfür die Pflege einer solchen Datenbankangesichts der eher kleinen Anzahlexterner IT-Spezialisten in den meistenUnternehmen tatsächlich lohnt. Folge-richtig halten mehr als 60% der Be-fragten dieses Thema für nicht relevant.Vollständig umgesetzt wurde der Auf-bau einer solchen Datenbank bislangnur von einem verschwindend gerin-gen Teil der Unternehmen.

� Zusammenarbeit mit internenund externen Dienstleistern

Die Zusammenarbeit mit internen undexternen Dienstleistern bei der Steue-rung und Optimierung der Sourcing-Prozesse kann für viele Unternehmendurchaus sinnvoll sein. Einerseits istdie Koordination und Steuerung derexternen IT-Spezialisten – dies zeigtdie Bewertung der Herausforderungen(siehe Abschnitt 3.2) – mit erheblichemMehraufwand verbunden. Andererseitsist der Aufbau eigener Ressourcen an-gesichts der meist geringen Anzahleingesetzter IT-Spezialisten nur weniglohnend. Spezialisierte Sourcing-Anbie -ter können dagegen Skaleneffekterealisieren und somit unterstützendeDienstleistungen vergleichsweise güns-tig anbieten.

Abbildung 12 veranschaulicht, dassdie Mehrzahl der Unternehmen durch-aus aufgeschlossen gegenüber derZusammenarbeit mit spezialisiertenDienstleistern ist. So wird die Möglich-keit zur Auslagerung von Teilaufgaben(auch Managed Services) bereits heutein ca. 44% der Unternehmen praktischumgesetzt. Weitere 13% der Unter-nehmen planen oder diskutieren dies.Schließlich nutzt ein Drittel der Unter-nehmen (zumindest teilweise) Sour-cing-Datenbanken externer Dienstleis -ter, die eine Alternative zum Aufbauund zur Pflege unternehmensinternerSourcing-Datenbanken bieten.

Allerdings wollen die Unternehmen dieGesamtverantwortung für das Sourcing-Management behalten. So lagert bishernur ein marginaler Teil der Unter nehmendie Sourcing-Prozesse vollständig aus.Drei Viertel berichten sogar, dass dieseOption für sie keine Rolle spielt. Etwashöher ist die Bereitschaft, Aufgaben in

eigene Shared Service Center zu ver-lagern, um so konzernintern die Kos ten-transparenz zu erhöhen und Optimie-rungspotenzial zu realisieren. Inwieweitder Aufbau interner Shared ServiceCenter eine Vorstufe zum Outsourcingan externe Dienstleister bilden kann,bleibt abzuwarten.

Auslagerung vonTeilaufgaben wie Suche

und Rekrutierung

Nutzung von Online-Datenbanken externer

Dienstleister

Auslagerung aninterne Dienstleister oder

Shared Service Center

Auslagerung derGesamtverantwortung

an externe Dienstleister

1 50 7 26 12 4

40 8 36 7 63

56 8 19 63 8

73 142 1 10


Spielt keine Rolle

Weiß nicht/k.A.


Teilweise umgesetzt

In Planung

In Diskussion

(n=108)

Zusammenarbeit mit externen und internen Dienstleistern

Abbildung 12


Einsatz externerSpezialisten in

länderübergreifendenProjekten

Einsatz externerSpezialisten in Positionen

mit Budget- bzw.Personalverantwortung


1 35 9 34 8 13

1 73 16 5 41

Spielt keine Rolle

Weiß nicht/k.A.


Teilweise umgesetzt

In Planung

In Diskussion

(n=108)

Maßnahmen zur Ausweitung der Einsatzfelder externer IT-Spezialisten

Abbildung 13


� Ausweitung der Einsatzfelder

Die in den Kapiteln 2 und 3 vorgestell-ten Befragungsergebnisse verdeut -lichen, dass sich die Einsatzfelder für IT-Freiberufler verändern. So lassendie Ergebnisse darauf schließen, dassexterne IT-Spezialisten immer öfter eineBeraterfunktion in den Unternehmenwahrnehmen. Maßgeblich hierfür sindu.a. die Forderungen nach verstärkterBusiness-Unterstützung der IT.

Dass Externe in immer stärkerem Maßeals Berater nachgefragt werden, bedeu-tet jedoch nicht, dass auch Positionenmit Budget- und Führungsverantwortungmit IT-Freelancern besetzt werden. Tat-sächlich berichten etwa drei Viertel derUnternehmen mit externen IT-Spezia -listen im Einsatz, dass eine solche Aus-weitung der Einsatzfelder für sie keineRolle spielt (siehe Abbildung 13).

Dagegen beschäftigen sich knapp zweiDrittel der Unternehmen mit dem Einsatzexterner IT-Spezialisten in länder über -greifenden Projekten. Mit ande ren Wor-ten: Der Internatio nali sierungs trend imIT-Umfeld schlägt sich auch hier nieder.Ca. 40% der Unternehmen setzen be-reits externe IT-Spezialisten in inter -nationalen Projekten ein. Für einen ähn-lich großen Anteil der Unternehmenspielen Fremdsprachenkenntnisse undinternationale Erfahrung eine großeoder sehr große Rolle bei der Auswahlvon Externen (siehe Abbildung 14b).

Beratungskompetenz


Kommunikationsstärke

42 47

ProzessspezifischeKenntnisse

Projektmanagement-Know-how

BranchenspezifischeKenntnisse

BetriebswirtschaftlicheGrundkenntnisse

37 45

36 45

27 48

42 33

14 34

Sehr große Bedeutung

Große Bedeutung

(n=160)

Bedeutung von Auswahlkriterien für das Sourcingexterner IT-Spezialisten (Teil 1)

SAP-Expertise


Fremdsprachen-kenntnisse

19 25

Erfahrung in Zusammen-arbeit mit intern. Teams

Kenntnisse im IT-Service-Management oder ITL

Führungskompetenz

Zertifikate zum Nachweistechn. Spezialkenntnisse

16 24

13 24

6 28

5 26

8 19

Sehr große Bedeutung

Große Bedeutung

(n=160)

Bedeutung von Auswahlkriterien für das Sourcingexterner IT-Spezialisten (Teil 2)

Abbildung 14a

Abbildung 14b

� Viele offene Nennungen zum Abschluss der Befragung bestätigen diese Interpretation

Beispiele aus den offenen Nennungen zu künftigen Anforderungen an externe IT-Spezialisten: • „Wir wollen über Innovationen auf dem Laufenden gehalten werden

durch die Externen, selbst haben wir keine Zeit, um immer auf dem neuesten Stand zu sein.“

• „Ein externer IT-Spezialist hat mehr Kenntnisse als ein Ausbildungs-institut, er hat einfach mehr Praxis.“

• „Qualifikation ist für uns wichtiger als der Preis – lieber einen teuren Spezialisten als einen billigen Alleskönner.“


4.2 Kriterien für die Auswahl externer IT-Spezialisten

Die Entwicklung hin zum Einsatz exter-ner IT-Spezialisten in Beratungsfunk tio -nen schlägt sich auch in der Gewich-tung von Kriterien für die Auswahl derExternen nieder. So stehen Beratungs-kompetenz und Kommunikationsstärkean erster Stelle bei den Auswahlkrite-rien. Mehr als 80% der Unternehmenordnen diesen „Soft Skills“ eine großeoder sehr große Bedeutung zu.

Dass auch prozess- und branchenspe-zifischen Kenntnissen sowie Projekt-management-Know-how eine über-durch schnittliche Bedeutung beige- messen wird, rundet das Bild ab. Mitanderen Worten: Unternehmen suchennach Externen, die Prozess- und Bran-chenwissen – womöglich in Form vonBest Practices – mitbringen und die-ses Wissen den eigenen Mitarbeiternvermitteln können.

4.3 Zwischenfazit

Ein Großteil der Unternehmen beschäf-tigt sich heute mit der Optimierung derSourcing-Prozesse, steht jedoch beider Umsetzung entsprechender Maß-nahmen häufig noch am Anfang. Dabeizeigen sich die Unternehmen durchausaufgeschlossen, Teilaufgaben an exter -ne Dienstleister auszulagern. Jedochwollen sie die Gesamtverantwortungfür den Sourcing-Prozess in der Handbehalten.

Die Gewichtung von Auswahlkriterienbestätigt den Trend hin zum verstärk-ten Einsatz externer IT-Spezialisten alsBerater. Zudem müssen IT-Freelancerdamit rechnen, verstärkt in länderüber-

greifenden Projekten eingesetzt zuwerden. Dagegen zeigen sich bislangnur wenige Unternehmen bereit, Exter-nen Personal- und Budgetverantwor-tung zu übertragen.

� Kernaussagen der Untersuchung (Kapitel 4)

Interne Maßnahmen zur Organisation der Sourcing-Prozesse • Ca. 60% der Unternehmen beschäftigen sich mit internen Maßnahmen zur

Optimierung der Sourcing-Prozesse bzw. dem Aufbau einer Third Supplier List.Jedoch stehen die meisten Unternehmen bei der konkreten Umsetzung vonProjekten erst am Anfang.

• Der Aufbau interner Sourcing-Datenbanken spielt für die Mehrzahl der Unter -nehmen keine Rolle: Drei Viertel der Unternehmen halten diese Maßnahme fürnicht relevant.

Zusammenarbeit mit Dienstleistern• Unternehmen zeigen sich grundsätzlich zur Zusammenarbeit mit externen Dienst-

leistern bereit: Mehr als 50% der Unternehmen lagern Teilaufgaben an externeDienstleister aus bzw. planen dies für die kommenden zwei Jahre.

• Sie wollen jedoch die Gesamtverantwortung behalten: Eine vollständige Auslage-rung der Sourcing-Prozesse wurde bislang nur von einem marginalen Teil derUnternehmen durchgeführt.

Ausweitung der Einsatzfelder externer IT-Spezialisten• Die Bereitschaft zum Einsatz Externer in Führungspositionen ist gering, drei

Viertel der Unternehmen halten dieses Thema für irrelevant.• Etwa zwei Drittel der Unternehmen beschäftigen sich mit dem Einsatz externer

IT-Spezialisten in länderübergreifenden Projekten.

Kriterien für die Auswahl externer IT-Spezialisten• Trend zum Einsatz von Externen als Berater wird bestätigt: Beratungskompe-

tenz und Kommunikationsstärke werden von über 80% der Unternehmen alsbedeutsam eingestuft und stehen damit an erster Stelle bei der Auswahl externerIT-Spezialisten.

• Unternehmen fordern darüber hinaus vor allem Branchen- und Prozesskompetenzsowie Projektmanagement-Know-how.

5 Zusammenfassung und Fazit

Ziel des Reports war es, eine Bestands -aufnahme zum Einsatz externer IT-Spe-zialisten in Deutschland vorzunehmen.Dazu wurden 160 Sourcing-Verantwort-liche in deutschen Unternehmen ab500 Mitarbeitern befragt. Die Studieliefert repräsentative Aussagen zumBedarf an externen IT-Spezialisten, zurBewertung von Chancen und Heraus-forderungen, zu Maßnahmen im Zusam-menhang mit dem Sourcing Manage-ment und zur Bedeutung von Kriterienbei der Auswahl externer IT-Spezia -listen.

Die Befragungsergebnisse lassen aufdrei generelle Entwicklungen beim Ein-satz externer IT-Spezialisten schließen:Sie belegen erstens, dass der Einsatzexterner IT-Spezialisten bereits heuteweit etabliert und dass zukünftig eineweitere Ausweitung zu erwarten ist. Sosetzen heute schon mehr als 70% derdeutschen Unternehmen ab 500 Mitar-beiter externe IT-Spezialisten ein. DerAnteil wird – wenn die Erwartungen derUnternehmen eintreffen – innerhalb dernächsten zwölf Monate auf über 80%steigen. Die Befragungsergebnisse lassen zudem eine steigende Anzahl dereingesetzten externen IT-Spezialis tensowie einen höheren Anteil Externer inden Unternehmen erwarten.

Zweitens zeigen die Befragungsergeb-nisse, dass externe IT-Spezialisten inimmer stärkerem Maße als Beratereingesetzt werden. So erwarten dieUnternehmen eine überdurchschnitt-lich starke Zunahme beim Bedarf anExternen in den Bereichen Planung undDesign sowie Beratung und Coaching.

Weiterhin berichten überdurchschnitt-lich viele Unternehmen von einer gestie-genen Produktivität durch Know-how-Transfer seitens der Externen. DieserVorteil, so verdeutlichen die Resultate,

ist insbesondere für Unternehmen ohneIT-Freelancer-Erfahrung das wichtigsteArgument für den Einsatz externer IT-Spezialisten. Schließlich spricht dieGewichtung der Auswahlkriterien klarfür den Einsatz Externer als Berater.So stehen Beratungskompetenz undKommunikationsstärke an erster Stellebei der Auswahl.

Drittens verdeutlichen die Befragungs-resultate, dass die Managed-Service-Angebote externer Dienstleister beiden Unternehmen auf Resonanz sto-ßen. So lässt die Bewertung der Her-ausforderungen darauf schließen, dassder Einsatz externer IT-Spezialisten miteinem erheblichen Aufwand für Steue-rung und Koordination der Externenverbunden ist. Maßnahmen zu Verbes-serung der Sourcing-Prozesse stehenfolgerichtig auch bei der Mehrzahl derUnternehmen mit Externen im Einsatzauf der Tagesordnung. Schließlich zei-gen sich viele Unternehmen bereit, Teil-aufgaben an externe Dienstleister aus-zulagern. Die Gesamtverantwortungfür den Sourcing-Prozess wollen siejedoch im eigenen Hause behalten.

Gerade vor dem Hintergrund der er-warteten Ausweitung des IT-Freelancer-Einsatzes müssen Unternehmen ihr

Augenmerk noch stärker auf die Gestal-tung der Sourcing-Prozesse richten.Die Befragungsresultate belegen, dassder Einsatz externer IT-Spezialisteneine lohnende und bereits heute viel-fach genutzte Option ist, um aktuelleMarktherausforderungen zu meistern.Die mit dem IT-Freelancer-Einsatz ver-bundene Ausweitung der Flexibilitätund Steigerung der Produktivität kannjedoch nur vollständig realisiert wer-den, wenn die Sourcing- und Steue-rungsprozesse effizient organisiert sind.Hierbei – auch dies belegen die Um-frageergebnisse – bestehen derzeitnoch Defizite.

Externe IT-Spezialisten müssen sich zu-nehmend auf ihre Rolle als Berater derIT-Organisationen und des Businesseinstellen und entsprechende Soft Skillsauf- bzw. ausbauen.Technische Spezial-kenntnisse spielen nach wie vor einewichtige Rolle im Auswahlprozess.Jedoch werden diese allein nicht aus-reichen, um sich dauerhaft auf demIT-Freelancer-Markt durchsetzen zu kön-nen und angemessene Tagessätze zuerzielen. Um für die Kunden attraktiv zusein, müssen Externe Beratungskompe-tenz und Kommunikationsstärke sowieBranchen- und Prozess-Know-how ausbauen und unter Beweis stellen.



Der Einsatz externer IT-Spezialisten hat sichin Deutschland etabliert und gewinnt aus Sichtder Unternehmen weiter an Bedeutung.

Externe IT-Spezialisten sind verstärkt alsBerater gefragt, Produktivitätssteigerungendurch Know-how-Transfer der Experten werdendurch die Mehrzahl der Unternehmen bestätigt.

Die Optimierung der Sourcing-Prozessegewinnt an Bedeutung, Managed-Service-Angebote zur Unterstützung der Sourcing-Organisation sind gefragt.

FAZIT

• Die Zunahme beimEinsatz externerIT-Spezialisten erfordertein stärkeres Augen-merk auf die Organisationder Sourcing-Prozesse.

• Externe IT-Spezialistenmüssen sich auf die Rolleals Berater einstellenund die dafür notwendigenKompetenzen ausbauen.

� Hauptaussagen und Fazit der Studie


6 Unabhängigkeit, Datenschutz, Haftungs-ausschluss und Nutzungsrechte

� Unabhängigkeit und Datenschutz

Diese Studie wurde allein von Berlecon Research erstellt. Die Auftraggeberhatten keinen Einfluss auf die Auswertung der Daten und die Erstellung derStudie.

Den Teilnehmern an der Studie wurde Vertraulichkeit ihrer Angaben zugesichert.Keine Aussage lässt Rückschlüsse auf individuelle Unternehmen zu, und keineindividuellen Befragungsdaten wurden an den Auftraggeber oder sonstige Dritteweitergegeben.

Alle Studienteilnehmer sind zufällig ausgewählt worden. Es besteht kein Bezugzwischen der Studienerstellung und einer etwaigen Kundenbeziehung zwischenden Befragten und den Auftraggebern dieser Studie.

� Haftungsausschluss

Die Inhalte dieses Reports wurden mit der größtmöglichen Sorgfalt zusammen-gestellt, eine Gewähr für ihre Richtigkeit kann jedoch nicht übernommen werden.Einschätzungen und Beurteilungen spiegeln unseren gegenwärtigen Wissens-stand im Juni 2008 wider und können sich jederzeit ändern. Das gilt insbe -sondere, aber nicht ausschließlich, für zukunftsgerichtete Aussagen.

In diesem Report vorkommende Namen und Bezeichnungen sind möglicher-weise eingetragene Warenzeichen.

� Nutzungsrechte

Dieser Report ist urheberrechtlich geschützt. Jegliche Vervielfältigung oderWeitergabe an Dritte, auch auszugsweise, bedarf der vorherigen expliziten Ein-willigung der Hays AG. Auch die Veröffentlichung oder Weitergabe von Tabellen,Grafiken etc. in anderen Publikationen bedarf der vorherigen Genehmigung.

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Studie: Einsatz externer IT-Spezialisten in Deutschland 2008

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