Studienbrief

Design Thinking

&

Innovationsmanagement -

Kultur und Prozesse

Weiterbildender Masterstudiengang „Innovations- und Wissenschaftsmanagement“ der Fakultät für Mathematik und Wirtschaftswissenschaften

mit dem Abschluss „Master of Science (M. Sc.)“an der Universität Ulm

10 Design Thinking

Kürzel / Nummer: DT

Englischer Titel: Design Thinking

Leistungspunkte: 3 ECTS

Semesterwochenstunden: 2

Sprache: Deutsch

Turnus / Dauer: / 1 Semester

Modulverantwortlicher: Prof. Dr. Leo Brecht

Dozenten: Dr. Michael Lewrick

Einordnung des Modulsin Studiengänge:

Innovations- und Wissenschaftsmanagement, M.Sc., Wahlpflichtmodul

Voraussetzungen(inhaltlich):

Keine

Lernziele: Die Veränderungsgeschwindigkeit in der Wirtschaft und deren Herausfor-derungen haben einen enormen Komplexitätsgrad erreicht. Um hier zubestehen, bewältigen viele Firmen und Organisationen Aufgabenstellungendaher mittlerweile mit eher kooperativen Ansätzen, wie z. B. Open Inno-vation oder Design Thinking. Dies führt zu einer stärkeren Wahrnehmungund Etablierung dieser Ansätze. Eine philosophische Auseinandersetzungdie darauf beruht, ob Design Thinking eine Methode, ein Prozess, eineGeisteshaltung oder gar eine eigene Disziplin darstellt, soll im Rahmen desModuls nicht geführt werden. In einer praxisorientierten Anwendung vonDesign Thinking nehmen wir das ”new movement of design thinking” alsgegeben an und akzeptieren dessen Einzug in die Lösung von Problemenin Unternehmen, Politik und sozialen Fragen. Bei der Anwendung von De-sign Thinking sollen drei Lernimpulse stimuliert werden: ProblembasiertesLernen (problem-based learning), Tiefgang (immersion) und Simulation(simulation). Das Modul ”Design Thinking” dient somit der Vermittlung desAnsatzes Design Thinking und der Anwendung der richtigen Kreativitätsme-thoden über den gesamten Design Thinking Prozess.Im Modul wird den Teilnehmern der Ansatz Design Thinking anhand vonverschiedenen Methoden und Werkzeugen vermittelt. In multidisziplinärenTeams von jeweils 4-6 Personen werden innovative Lösungen für alle Le-bensbereiche entwickelt. Hierbei steht die praktische Gruppenarbeit imVordergrund. Durch Iterationen werden die Bedürfnisse eines potentiellenNutzers, neben der technischen Machbarkeit und wirtschaftlicher Rentabili-tät in den Mittelpunkt gestellt. Die Innovationen können in unterschiedlichenTypologien wie z. B. in Form von Produkten, Dienstleistungen, oder Prozes-sen entstehen. Das Ziel ist es, einen finalen Prototype für das Problem zuentwickeln.Nach Abschluss des Moduls können die Teilnehmer die grundlegendenKonzepte sowie die Denkweise des Design Thinking erklären. Sie könnenden Prozess der Ideenfindung beschreiben sowie unterschiedliche Artenvon Problemstellungen skizzieren und unterscheiden. Sie kennen relevanteTools des Design Prozesses sowie deren Anwendung. Sie sind in der Lage,für ein praktisches Problem geeignete Tools auszuwählen und umzusetzen.Die Teilnehmer können reale Problemstellungen analysieren, alle DesignPhasen eigenständig durchführen und einen finalen Prototypen für dasProblem entwickeln.

21

Modulinhalt

Modulinhalt

Inhalt: - Einführung Design Thinking- Mind-Set Design Thinking- Design Prozess- Arten von Problemstellungen- Tools im Design Prozess- Durchführung aller Design Phasen anhand eines selbst gewählten Problems

aus der Unternehmenswelt

Literatur: - Ulrich K. (2011), Design Creation of Artifacts in Society, Published by theUniversity of Pennsylvania. http://www.ulrichbook.org/

- d.school @ Standford (2010). Bootcamp bootleg. Version 2.http://dschool.stanford.edu/wp-content/uploads/2011/03/BootcampBootleg2010v2SLIM.pdf

- Brown, T. & Katz, B. (2009). Change by design: How Design Thinkingtransforms organizations and inspires innovation. New York: HarperCollins.

Grundlage für: Schwerpunkt Technologie- und Innovationsmanagement

Lehrveranstaltungenund Lehrformen:

Präsenzveranstaltungen:- Einführungsveranstaltung: 8 h- Vertiefende Übungen/Fallstudien: 16 h- Seminar zur Prüfungsvorbereitung: 6 h- Modulprüfung: 2 h

E-Learning:- Online-Gruppenarbeit: 8 h- Selbststudium: 16 h- Chat zur Prüfungsvorbereitung: 4 h

Projektarbeit:- Vorbesprechung und Festlegung des Themas: 2 h- Einarbeitung und Literaturrecherche: 10 h- Anwendung: 8 h- Verfassen und Korrekturlesen der Arbeit: 10 h

Abschätzung desArbeitsaufwands:

Vermittlung des Unterrichtsstoffs: 24 hVor- und Nachbereitung, Übungen, Anwendung: 62 hSonstiges: 2 hModulprüfung: 2 hSumme: 90 h

Leistungsnachweisund Prüfungen:

Die Vergabe von Leistungspunkten setzt die Teilnahme an den Präsenzver-anstaltungen voraus. Der Kurs ist erfolgreich mit der Gruppenpräsentationeines finalen Prototypen abgeschlossen, welcher alle Design Schritte nach-weislich durchlaufen hat. Der finale Prototyp/Lösung ist in einem Manage-ment Report zu dokumentieren.

Voraussetzungen(formal):

Keine

Notenbildung: Die Modulnote resultiert aus der Gruppenpräsentation und dem Manage-ment Report (jeweils 50%).

22

11 Innovationsmanagement – Kultur und Prozesse

Kürzel / Nummer: IKP

Englischer Titel: Innovation Management – Cultural Processes

Leistungspunkte: 3 ECTS

Semesterwochenstunden: 2

Sprache: Deutsch

Turnus / Dauer: / 1 Semester

Modulverantwortlicher: Prof. Dr. Leo Brecht

Dozenten: Dr.-Ing. Wolfgang Sturz

Einordnung des Modulsin Studiengänge:

Innovations- und Wissenschaftsmanagement, M.Sc., Wahlpflichtmodul

Voraussetzungen(inhaltlich):

Keine

Lernziele: Nach Belegung des Moduls kennen die Teilnehmer die Grundlagen desInnovationsmanagements sowie die Notwendigkeit, in einem globalen Marktzu handeln. Sie können die Werkzeuge des Innovationsmanagements be-schreiben und das Controlling des Innovationsmanagements, die Bedeu-tung der Unternehmenskultur für Innovationen sowie verschiedene Innno-vationskatalysatoren skizzieren. Sie sind in der Lage, die Bedeutung derMitarbeitermotivation sowie der Kommunikationsprozesse im innovationsge-triebenen Umfeld für Innovationen zu erklären. Die Teilnehmer können dievermittelten Methoden auf Problemstellungen und praktische Fallbeispieleanwenden und diese lösen.

Inhalt: - Grundlagen und Notwendigkeit des Innovationsmanagements- Werkzeuge des Innovationsmanagements- Controlling des Innovationsmanagements- Kommunikationsprozesse im innovationsgetriebenen Umfeld- Motivation: Mitarbeiter als treibende Kraft- Innovationsmanagement und Unternehmenskultur

Literatur: - Schweizer, P.: Systematische Lösungen realisieren, vdf HochschulverlagAG an der ETH Zürich, 1. Auflage, 2001

- Weiterführende Literatur ist im Skript aufgelistet

Grundlage für: Schwerpunkt Technologie- und Innovationsmanagement

Lehrveranstaltungenund Lehrformen:

Präsenzveranstaltungen:- Einführungsveranstaltung: 4 h- Vertiefende Übungen/Fallstudien: 4 h- Seminar zur Prüfungsvorbereitung: 4 h- Modulprüfung: 2 h

E-Learning:- Webinar: 2 h- Online-Gruppenarbeit: 30 h- Selbststudium: 40 h- Chat zur Prüfungsvorbereitung: 4 h

23

Modulinhalt

Modulinhalt

Abschätzung desArbeitsaufwands:

Vermittlung des Unterrichtsstoffs: 20 hVor- und Nachbereitung, Übungen, Anwendung: 66 hSonstiges: 2 hModulprüfung: 2 hSumme: 90 h

Leistungsnachweisund Prüfungen:

Die Vergabe von Leistungspunkten setzt das Bestehen einer schriftlichenPrüfung voraus.

Voraussetzungen(formal):

Keine

Notenbildung: Die Modulnote ergibt sich aus dem Ergebnis der schriftlichen Prüfung.

24

Inhaltsverzeichnis

4

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung Design Thinking 2

1.1 Was ist Design Thinking? 21.2 Definition von Design Thinking 31.3 Historie & Entwicklungsstufen 31.4 Design Thinking – Problembasiertes Lernen 31.5 Arten von Innovationen 41.6 Prozessmodelle im Design Thinking 41.6.1 Understand 51.6.2 Observe 51.6.3 Point of View 51.6.4 Ideate - »ideation process« 51.6.5 Prototype 51.6.6 Test 51.7 Design Thinking - Innovationsfelder 6 1.8 Der „Designer“ 61.8.1 Teammitglieder im Design Thinking 61.8.2 Charakteristiken der Teammitglieder 61.8.3 Empathie 61.8.4 Intuition und Integratives Denken 71.8.5 Kreativität 71.8.6 Experimentierfreude 71.8.7 Optimismus 71.8.8 Teamarbeit 71.9 Unterschied „normales Arbeiten“ vs. „Design Thinking“ 91.10 Veränderung der Einstellung 11

2 Werkzeuge im Design Thinking 13

2.1 Teambildung 152.2 T Shaped Participants 172.3 HBDI Profil Erstellen 202.4 Kreative Arbeitsräume 222.5 Feedback 252.6 Brainstorming 272.7 Benchmarking 282.8 Sketching 302.9 Zeit im Kontext des Design Thinking 32

3 Artefakte? Was können wir designen? 33

4 Design Thinking kreiert bessere Lösungen 35

4.1 GAP Analyse 364.2 Problem Definition als Basis 374.2.1 Der Design Brief 384.2.2 Findung der richtigen Problemtiefe 39

INhaltsverzeichnis

5

4.2.3 Problembeispiele anhand von Wohnmobilverleih in Neuseeland 404.2.4 Beispiel von Human Centered Design Projekten, ICT Unternehmen 42

5 Wie wird präsentiert? 47

6 Warmups und Team Buildung 48

6.1 Warm-ups 496.1.1 Lego Montags Maler 506.1.2 Marshmellow Tower 516.1.3 Active Men 526.2 Team Building 536.2.1 Beispiel Flying Egg 54

7 Anwendung von Design Thinking „Dry Run“ 55

7.1 Persönliche Definition von Design Thinking für Teilnehmer 567.2 Name des Teams 577.3 Problemdefinition 587.4 Design Challenge “Dry Run” 607.4.1 Bsp. Erlebnis als Fahrgast in Ulmer Verkehrsbetrieben 607.4.2 Create Persona 627.4.3 Anwendung von „How might we Ansatz” 637.5 Design Thinking für reale Problemstellung 647.5.1 The „next Big Idea“ 647.5.2 Zusammenstellung des Teams 657.5.3 Design Brief 667.5.4 Reframing 677.5.5 Create Persona 687.5.6 Critical Functions 697.5.7 Dark Horse 707.5.8 Funky Prototyp 717.5.9 Functional Prototyp 727.5.10 Final Prototype 737.5.11 How to bring it home? 74

8 Umsetzung der Ideen 75

8.1.1 Visualisierung der “Jagd nach Ideen“ 768.1.2 Stakeholder Analyse 778.1.3 Anwendung von Produkt Visions Canvas 788.1.4 Anwendung von Persona Canvas 798.1.5 Anwendung von Business Model Canvas 808.1.6 Zusammenspiel der Canvas Modelle in der Umsetzung von Ideen 84

9 Orientierung von Design Thinking in agile Innovation- und Management Methoden 90

10 Zusammenfassung der wichtigsten Elemente im Design Thinking 95

Leseprobe

6

1. Einführung Design Thinking

Die Veränderungsgeschwindigkeit in der Wirtschaft und deren Herausforderungen haben einen enormen Komplexitätsgrad erreicht. Um hier zu bestehen bewältigen viele Firmen und Organisationen Aufgabenstellungen daher mittlerweile mit eher kooperativen Ansät-zen, wie z.B. Open Innovation oder Design Thinking (Grots & Pratschke, 2009). Dies führt zu einer stärkeren Wahrnehmung und Etablierung dieser Ansätze. Im Modul Design Thinking liegt der Fokus auf dem Problembasierten lernen des Ansatzes.

1.1 Was ist Design Thinking?

Design Thinking ist „Ansatz“ mit einer Sammlung an „Werkzeugen“ zur Erarbeitung von neuen Lösungsansätzen, innovativen Ideen und Prototypen für unterschiedliche Problem-stellungen in Bezug auf ihre Komplexität. Das Design Thinking liefert somit Antworten im Zeitalter von steigender globaler, vernetzter Wertschöpfung und Komplexität.Innovative Unternehmen, wie auch Studiengänge an modernen Universitäten geben dem Ansatz zunehmend Aufmerksamkeit. Um sich im steigenden Wettbewerb strategisch gut zu platzieren, setzen Unternehmen in allen Größen und Branchen auf die Anwendung von Design Thinking und richten hier-für oftmals eigene Leitungspositionen ein. Bei dem ICT Unternehmen Swisscom in der Schweiz wurde z.B. ein ganzes Kompetenzzentrum zum Thema Human Centered Design etabliert. Eine Gruppe an Human Centered Design Consultants trägt Design Thinking in das Unternehmen.

Im Universitären Bereich integrieren inzwischen zahlreichen Universitäten Design Thinking in verschiedene Studiengänge (z.B. BWL, Wirtschaftsinformatik, Design und Engineering) oder im Bereich der Erwachsenbildung in MAS Programmen wie an der Universität Ulm.Verbindendes Element sind hierbei die Kundenbedürfnisse die Anhand von „Personas“ in den Mittelpunkt gestellt werden und dazu dienen innovativen Produkte, neuen Dienstleis-tungen oder optimierte Organisationsformen nutzbar zu machen. Im ersten Kapitel wird in das Thema Design Thinking eingeführt und der Rahmen für das Modul gesetzt.

1.2 Definition von Design Thinking

In der Definition von Design Thinking konzentrieren wir uns auf das von Badke-Schaub, Roozenburg und Cardoso (2010) bezeichnete „new movement of design thinking“. Im Gegensatz zum „traditional design thinking“ ist es Teil der Managementaufgabe und kann auch von “Nicht-Designern“ angewandt werden. Die HPI School of Design Thinking (2011) bezeichnet das für uns im Fokus stehende Design Thinking als:„eine neuartige Methode zur Entwicklung innovativer Ideen in allen Lebensbereichen. Entwickelt von David Kelley, dem Gründer der weltweit agierenden Design-Agentur IDEO, basiert das Konzept auf der Überzeugung, dass wahre Innovation nur dann geschehen kann, wenn sich starke multidisziplinäre Gruppen zusammenschließen, eine gemeinschaft-liche Kultur bilden und die Schnittstellen der unterschiedlichen Meinungen und Perspekti-ven erforschen.“Brown (2008:86) beschreibt Design Thinking als „eine Disziplin, die die Feinfühligkeit und

Leseprobe

6 7

Methoden von Designern nutzt, um die Bedürfnisse von Menschen zu erfüllen und diese mit technischer Machbarkeit sowie wirtschaftlichen Strategie zu einem Kundennutzen mit Marktpotential zusammenführt”. Eine philosophische Auseinandersetzung die darauf beruht, ob Design Thinking eine Methode, ein Prozess, eine Geisteshaltung oder gar eine eigene Disziplin darstellt, wollen wir an dieser Vorlesung nicht führen. In dieser praxisorientierten Diskussion von Design Thinking Programmen nehmen wir das „new movement of design thinking“ als gegeben an und akzeptieren dessen Einzug in die Lösung von Problemen in Unternehmen, Politik und sozialen Fragen.Vielmehr legen wir den Fokus auf die Anwendung von Design Thinking zur Bewältigung von praxisnahen Problemstellungen.

1.3 Historie & Entwicklungsstufen

Viele Design Thinking Programme an Universitäten basieren auf dem seit 1967 Unterichte-ten Kurs ME310 der School of Engineering der Stanford University zurückführen. Der ME310 vereint Elemente aus interdisziplinärem Unterricht und problembasiertem Ler-nen. Seit Anbeginn des Kurses hat dieser mehrere Epochen durchlaufen, die jeweils einen neuen Aspekt in die Lehre eingebracht haben. Dabei wurden manche Aspekte bis heute beibehalten, wobei andere nur noch latent vorhanden sind.Die erste Epoche des Kurses fokussierte sich auf “synthesis” (1967-1974) und wurde von “immersive process” (1973-1974), “real world problems” (1974-1981), “mechatronics” (1981-1990), “redesign” (1990-1995), “(distributed) team work” (1995-1998), “entrepre-neurship” (1998-2004), “global innovation” (2004-2009), und aktuell von “foresight” (2009-2011) abgelöst (vgl. Carleton & Leifer, 2009). Die nächste Epoche, die sich abzeichnet, konzentriert sich auf “bringing it home”. Dies bedeutet, dass schon während des Kurses die spätere Implementierung des finalen Prototyps berücksichtigt und vorbereitet wird.Das Modul Design Thinking an der Universität Ulm kombiniert Design Thinking mit der Inno-vationsphilosophie der Universität und erschafft somit einen weiteren Anwendungsbereich für diese vielfältige Methode. Das Teaching Team setzte sich dabei aus akademischen Vertretern sowie Praxisexperten zusammen, die ihre Erfahrungen in Zusammenarbeit mit dem renommierten Programmen in Stanford basieren.

1.4 Design Thinking – Problembasiertes Lernen

In der Lehre etabliert sich zunehmend das problembasierte Lernen an realen Aufgabenstel-lungen. Es existiert bereits eine Reihe von Hochschulinitiativen die darauf abzielen, durch kognitive und disziplinär diversifizierte Projektarbeit Teilnehmer verschiedenster Fachrich-tungen zusammenzubringen. Eine immer häufiger genutzte Anwendungsform hierfür ist das Design Thinking als didaktische Methode für problembasiertes Lernen. Carlton und Leifer (2009) unterscheiden in ihrer Untersuchung des ME310-Kurses an der Stanford University grundsätzlich drei generelle Arten von Lernimpulsen, welche sich auch in den beiden analysierten Programmen wiederfinden: Problembasiertes Lernen (prob-lem-based learning), Tiefgang (immersion) und Simulation (simulation).Durch das problembasierte Lernen wird der Realitätsbezug und damit auch Relevanz der Ausbildung auf ein hohes Niveau gebracht.

Leseprobe

8

Im Modul Design Thinking an der Universität Ulm geht die Projektarbeit der Kursteilnehmer an realen Aufgabenstellungen aus der Industrie aus. Die eingegebenen Projekte werden dabei durch sog. Design Briefs (Kurzprofile der Projekte) definiert und zu Beginn des Moduls in den Gruppen der Teilnehmern diskutiert. Diese meist sehr offenen Aufgaben-stellungen werden dabei häufig in Rücksprache mit dem Teaching Team verfasst, um eine gute Einbindung in die Lehrformate und damit auch eine optimale Projektbearbeitung zu gewährleisten.

Ein weiterer Lernimpuls wird durch den entstehenden Tiefgang angestoßen. Durch die Ver-wendung von realen Aufgabenstellungen aus der Praxis erfahren die Modulteilnehmer eine Lerntiefe, die nur von wenigen anderen Kursen geboten werden kann. Hierbei ist auch die wahrgenommene Umgebung, in der die Projektarbeit stattfindet, von großer Bedeutung. Die Universität Ulm bereitet hierfür spezielle Räume vor, in denen die Präsenzveranstal-tungen abgehalten werden und sich die Teilnehmer zur freien Projektarbeit treffen können. Die Räume sind dabei flexibel zugänglich und in der Ausstattung den Anforderungen des Ausbildungsprogramms angepasst. Die unterstützend verwendeten Tool, wie Online-Lern-plattformen, Knowledge-Management-Systeme und Videokonferenzsoftware reichern die Lernumgebung zusätzlich an.

Der dritte Lernimpuls kann als Simulation beschrieben werden. Die offene und flexible Gestaltung der Ausbildungsprogramme ermöglicht den Programmteilnehmern vieles auszuprobieren, ohne durch ein striktes Curriculum eingeschränkt zu werden. Durch die prototypengetriebene Philosophie des Design Thinking werden Teilnehmer immer wieder ermutigt, Ideen zu konkretisieren und „greifbar bzw. spürbar“ auszudrücken. Auch wer-den unterschiedliche Rollenkonstrukte in den jeweiligen Teams simuliert. Manche Teams organisieren sich dabei nach fest definierten Rollen, während andere eine eher kollektive Organisationsform wählen und Probleme als Gruppe lösen. Beckman und Speer (2006) benennen diese Art der Teams als „highly fluid, organic teams“ und beschreiben diese als eine notwendige Anpassung an die heutige Arbeitsumgebung.

Bei der Auswahl und der anschließenden Ausbildung der Teilnehmer fällt häufig der Begriff „T-shaped“. Hierbei wird auf die Persönlichkeitseigenschaften referenziert, die von führenden Agenturen in Innovationsprojekten als erfolgsversprechend angesehen werden (vgl. Brown & Katz, 2009; Grots & Pratschke, 2009). Die T-Form impliziert zum einen, dass ein Teilnehmer über eine gewisse Grundtiefe in einem Fachbereich verfügen sollte, um das Projekt auch im Detail voran zu bringen (symbolisiert durch den vertikalen Stamm des Buchstaben „T“). Zum anderen sollte auch ein Interesse an anderen Fach- und Wissens-gebieten vorhanden sein (visualisiert durch die horizontale Linie des „T“). Dieses Interesse „über den Tellerrand hinaus“ ermöglicht erst die dynamische Interaktion mehrerer An-sichtsweisen, oft vertreten durch Teammitglieder mit unterschiedlichsten Ausbildungs-hintergründen (ibid). Joyce (2009) führt dabei an, dass die Diversifikation in Projektteams sogar über die Kategorien Studien- bzw. Wissensdisziplinen hinaus erfolgen sollte. Dabei hat sie in ihrer Untersuchung u.a. herausgefunden, dass auch bei Persönlichkeitsfaktoren wie „need for closure“ und „tolerance for ambiguity“ eine Zusammenkunft unterschiedli-cher Ausprägungen dieser Eigenschaften die Innovationsleistung erhöhen.

Durch die Anwendung der qualitativen Beobachtungen und Nutzeranalysen, die die diver-gierenden ersten Phasen des Design Thinking ausmachen, soll den Teilnehmern eine breite Wissensbasis für Entscheidungen ermöglicht werden. Beckman und Speers (2006) haben

Leseprobe

8 9

in ihrer Untersuchung herausgefunden, dass das eigentliche Lernziel darin besteht, ein gesundes Bauchgefühl zu entwickeln.Zusammenfassend kann man zur Design Thinking Ausbildung sagen, dass diese die Intenti-on hat einerseits eine starke Prozessorientierung zu gewährleisten, um Projekte zielgerich-tet und „nach System“ abwickeln zu können. Zum anderen sind das Ausbildungsprogramm offen genug gestaltet, um den nötigen kreativen Raum zu schaffen, in dem auch wirklich neuartige Dinge entstehen können.

1.5 Arten von Innovationen

In der Anwendung hat Design Thinking das Ziel komplexe Probleme (wicked problems) zu lösen und innovative Ideen zu entwickeln, wobei zwischen dem Ziel der Problemlösung und der Kreativität oftmals Wechselbeziehungen bestehen. Die Anwendung von Design Thin-king ist, wie Bauer und Eagen (2008) es beschreiben, Segen und Fluch zugleich, weil De-sign Thinking das bevorzugt analytische Vorgehen des Managements untergräbt, zugleich aber das Potential hat, Neues und Unkonventionelles auf die Wegstrecke zu bringen. Um die Begriffserklärungen zu vervollständigen muss erwähnt werden, dass es neben den sog. wicked problems auch well-defined und ill-defined problems existieren. Bei diesen sind die Ziele und Rahmenbedingungen besser bekannt als bei den wicked problems. Dazu gehören auch politische Krisen oder Krisen, die unvorhergesehen entstehen und wo dann schnelle Entscheidungen getroffen werden muss. Da ist ein Beispiel die Raumfahrt. Bei einer Apol-lomission fiel die Klimaanlage aus und die Mission konnte nur durch eine innovative Lösung gerettet werden. Im Folgendem sind die verschiedenen Gruppen dargestellt.Well-defined oder well-structured problems haben ein klares, vorgeschriebenes Ziel bzw. Ende und es sind Vorgehensweisen bekannt, mit denen eine Lösung generiert werden kannIll-defined oder ill-structured problems haben auf der anderen Seite keine klare Formulie-rung und Definition des Problems, des Zieles bzw. der Lösung, zudem sind viele Rahmen-bedingungen und Kriterien nicht bekannt.Wicked problems können nicht mehr eindeutig bestimmt werden. Es gibt kein bestimm-tes Ende, und jede generierte Lösung kann weiter entwickelt werden. Zudem implizieren verschiedene Formulierungen des Problems auch verschiedene Lösungen und vice versa.

Die Probleme die im Rahmen des Moduls Design Thinking gelöst werden sollen vom komplexitätsgrad Lösbar sein. Ein neues politisches System für Deutschland ist in einem Semester nicht machbar, aber die Kundeninteraktionsprozesse für einen lokalen Super-markt zu verbessern sind entsprechend machbar.Im Bereich der innovativen Ideen macht es Sinn den Neuerungsgrad zu identifizieren. Eine bekannte Einteilung ist „inkrementell“ vs. „radikal“. Darüber hinaus kann man verschiedene Typologien von Innovation unterscheiden. Sawhney, Wolcott und Arroniz (2006) unter-scheiden z.B. vier große kreative Veränderungen: Angebote, Prozesse, Vertrieb und Kunden

Leseprobe

10

1.6 Prozessmodelle im Design Thinking

Die Vorgehensweise im Design Thinking kann als Phasen- bzw. Prozessmodell beschrieben werden. Es ist hervorzuheben, dass Design Thinking an sich kein Prozess ist, aber durch Prozesse geprägt ist. Jedes Design-Thinking-Projekt beinhaltet einen Prozess, welcher aus einer Folge von Design-Aktivitäten abzuleiten ist. Prozessmodelle sind hilfreich, um ein Grundverständnis von Design Thinking zu vermitteln. In der folgenden Tabelle werden verschiedene Arten kurz verglichen.

Wie viele dieser Phasen benötigt werden, um erfolgreiches Design-Thinking betreiben zu können, soll am Ende jedem selbst überlassen bleiben, da es vom Prinzip keine großen Unterschiede gibt. Tom Kelley, Geschäftsführer von IDEO, minimiert den Prozess auf drei zentrale Arbeitsschritte

Beobachten („Innovation begins with an eye“), demBrainstorming („The perfect brainstorm“) undPrototyping (“Prototyping is the shorthand of innovation”).

An der Universität Ulm folgen wir im Grundsatz dem Model der HPI School of Design Thin-king in Potsdam, hier wird der Gesamtprozess in sechs Schritte gegliedert.

Während des gesamten Moduls Design Thinking bewegen sich die Teams immer wieder zwischen den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses hin und her: Bedürfnisidentifika-tion, Ideenfindung, Prototypentwicklung, Usertests – alles wird in jeder Stufe neu hinter-fragt und falls notwendig verworfen und neu angegangen.

1.6.1 Kapitel 1.6.1: Understand

Ein Weg zu neuen Ideen ist die kreative Unzufriedenheit mit dem aktuellen Status Kreative Unzufriedenheit heisst nicht, alles schlecht zu finden: Es geht vielmehr um die Bereit-schaft, sich den in Diskussion befindende Ideen offen gegenüber eingestellt zu verhalten. Dafür ist eine kreative Geisteshaltung von Vorteil. Jemand der ein Problem lösen möchte muss in der Lage sein, das Problem und sein Umfeld zu erfassen. Dies ist der erste, grundlegende Schritt, auch wenn er überwiegend von unserer kreativen Vorstellungkraft bestimmt ist.

1.6.2 Observe

In der Beobachtungsphase „Observe“ geht es darum, das multidisziplinäre Design-Thin-king-Team möglichst schnell mit Wissen für die jeweilige Aufgabe vertraut zu machen. Um sich das Wissen anzueignen setzt man auf die aktive Beobachtung und die direkte Kunden-/Nutzerinteraktion durch persönliche Gespräche und Interviews.

Im Design Thinking beschränkt man sich nicht nur auf Kunden/Nutzerbefragungen sondern man beobachtet den potentiellen Nutzer auch im Gebrauch von z.B. Produkten, Abläufen und Verhaltensweisen. Als Löser eines Problems muss man sich in die Rolle des Anwen-

Leseprobe

10 11

ders begeben, also emphatisch denken und handeln. Festgehalten werden die Recher-cheergebnisse z.B. in Schriftform, mit Fotos, Videos und Sprachaufzeichnungen. An der Universität Ulm setzen wir in dieser Phase ein Vorgehen namens AEIOU ein. Strukturiert wird zu den Elementen „Activities“, „Environment“,“Interaction“, „Objects“, und „User“ das Umfeld beobachtet und dokumentiert.

1.6.3 Point of View

Im Schritt »define point of view« geht es darum die gesammelten Erfahrungen mit dem gesamten Team zu teilen, während in der Phase des «Beobachtens» auch alleine oder in kleineren Gruppen gearbeitet werden kann. Um die Erfahrungen zu konkretisieren und relevante von nicht relevanten Gegebenheiten zu unterscheiden, werden gesammelten Eindrücke und Erkenntnisse ausgewertet, interpretiert und geclustert. In dieser Phase wird eine »Persona« eines potentiellen Nutzers, als ganzheitliche, idealtypische und fiktive Person in Lebensgröße visualisiert. Dieser Ansatz hilft die Bedürfnisse des wahren Nutzers besser zu verstehen.

1.6.4 Ideate - »ideation process«

Ideenfindung beschreibt alle Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Kreieren, Weiterent-wickeln und Testen von Ideen. Hierbei wird im weitesten Sinne auf Variationen der Ideen-findungstechnik »Brainstorming « zurückgegriffen, um in relativ kurzer Zeit eine Vielzahl von Ideen, die eine Problemlösung beinhalten oder beschreiben können, zu produzieren. Hierbei ist es wichtig alle Ergebnisse z.B. auf Post-ITs zu dokumentieren, (noch) nicht aber zu bewerten und kontroverse zu diskutieren. Erst in einem nächsten Schritt gilt es, das kreative Chaos zu beseitigen und die Ideen mit verschiedenen Methoden zu clustern, mit dem Ziel die besten Ideen auszuwählen.

1.6.5 Prototype

Prototypen für Ideen sollen in einer frühen Phase helfen diese anfassbar und erlebbar zu machen. Hierbei ist jede Art von Prototyp besser als eine Beschreibung oder Zeichnung. Hierfür werden kleine Filme gedreht, Papiermodelle gebaut oder, wenn im Dienstleis-tungsbereich Abläufe real nachgespielt. Ziel des Prototypenbaus ist nicht das fertige Produkt oder Service zu bauen. Für Prototypen sollten nur so viel Zeit, Aufwand und Geld in Anspruch genommen werden wie nötig ist, um ein die Idee weiterzuentwickeln und sie einem potentiellen Nutzer zu präsentieren.

1.6.6 Test

Mit den erstellten Prototypen, kann die Testphase anlaufen. Hierbei ist es wichtig, dass nicht nur der „Erfinder“ selbst seine Idee erprobt, sondern dass dies gemeinsam mit einem potentiellen Nutzer stattfindet, um Stärken und Schwächen einer Idee herauszufinden. Getestet können aber auch einzelne Funktionen oder Features einer potentiellen Innovati-on. Durch den „Test“ lässt sich deutlich erkennen, wie der Verwender mit dem späteren

Leseprobe

12

Produkt/Service interagiert. Denkfehler können in dieser Phase frühzeitig behoben und praxisnahe Ergebnisse erzielt werden.

1.7 Design Thinking - Innovationsfelder

Design Thinking ist geprägt von den Bedürfnissen eines Kunden oder potentiellen Nutzers. Dennoch bleiben andere Aspekte im Design Thinking nicht aussen vor. Für die Bearbeitung von Problemen sind somit drei zentrale Fragen von Interesse: Was ist vom Kunden/Nutzererwünscht? (People)Was ist geschäftlich bzw. wirtschaftlich realisierbar? (Business)Was ist technisch machbar und realisierbar? (Technology)

In den Schnittstellen der einzelnen Dimensionen ergeben sich verschiedene Innovationsas-pekte. Zwischen „Business“ und „People“ sind es emotionale Innovationen (z.B. Marken, Beziehungen, Marketing etc.), In der Schnittstelle zwischen „People“ und „Technology“ sind es funktionale Innovationen (z.B. getrieben vom Industrie-Design). Im Zusammenspiel von „Business“ und Technology“ werden oftmals Prozess-Innovationen realisiert.

1.8 Der „Designer“

1.8.1 Kapitel 1.8.1: Teammitglieder im Design Thinking

Eine Diskussion ob im Design Thinking als Einzelperson gearbeitet werden soll oder als Team wird nicht betrachtet. An der Universität Ulm vertritt man den Ansatz, dass man in heterogenen Projektteams im Design Thinking den größten Erfolg erzielt. Das Modul in Ulm setzt gezielt multidisziplinäre Teams ein. Mit diesem Ansatz wird die Idee vertreten, dass diese multidisziplinären Teams, die eine gemeinsame Kultur aufbauen und unterschiedliche Perspektiven explorieren, die besten Innovation herbeiführen. Diese Überlegung wird in der Literatur z.B. von Brown (2009) gestützt. Er zählt Projektteams zu den zentralen Zutaten von Design Thinking. Dennoch schreibt er, dass es möglich ist als Individuum zu arbeiten, wobei diese Art zu arbeiten aufgrund der Komplexität an ihre Grenzen stößt. Projekt-Teams werden aus Personen mit unterschiedlichen Hintergründen aus diversen Disziplinen gebil-det. Für ein Arbeiten in so einem Team sind wiederum spezielle Stärken der Teammitglie-der gefragt (Brown, 2009).

1.8.2 Charakteristiken der Teammitglieder

Teammitglieder lassen sich anhand ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten charakterisieren. Nach Brown (2008) muss man nicht unbedingt eine „Design-Schule“ besucht haben, um Design Thinking zu praktizieren. Es gibt viele Individuum außerhalb des professionellen Designs mit einer Begabung für Design Thinking, welche man mit einer entsprechenden Entwicklung und Erfahrung freisetzen kann (Brown, 2008). Nachfolgend werden verschie-den Fähigkeiten umschrieben die in diesem Zusammenhang

Leseprobe

12 13

1.8.3 Empathie

Teammitglieder im Design Thinking können verschiedene Perspektiven, wie z.B. des Kunden oder potentiellen Nutzers einnehmen. Somit sind sie in der Lage Lösungen zu generieren, die den offensichtlichen aber auch verborgenen Bedürfnissen der des Kunden/Nutzers entsprechen. Sie können ihre Umwelt besonders genau beobachten, entdecken jedes Detail und nutzen dies, um Innovationen zu generieren (Brown, 2008).

1.8.4 Intuition und Integratives Denken

Teammitglieder im Design Thinking verlassen sich nicht nur auf ihre analytischen Fähig-keiten, sondern treffen auch intuitiv Entscheidungen, wenn es um die Auswahl von Ideen geht (Brown, 2008). Intuition ist eine Form der unbewussten Erkenntnis, mit einer intrinsi-schen Sicherheit und Überzeugung. Durch Intuition haben Individuen Zugang zu Einblicken und Wissen, ohne Kenntnis über den dahinterliegenden Prozesses zu haben. Dabei wird mit Hilfe der Intuition ohne zu reflektieren, aktiv und schöpferisch Bedeutung zu Situatio-nen zugeschrieben, ohne sofort vorliegende, erkennbare Daten zu haben. Sie sind in der Lage mit den qualitativen Informationen systematisch zu arbeiten und finden Lösungen, die mehrere Ideen verbinden und somit verschiedene Aspekte abdecken können. Somit schaffen sie eine Verbesserung, die über bisherige Alternativen weit hinausgeht.

1.8.5 Kreativität

Kreativität und Intuition werden häufig als Fähigkeiten von Design Teams genannt (Cross, 2004). Dabei wird aber häufig nicht beschrieben, was unter Kreativität in diesem Kontext verstanden wird. Kreativität wird generell in Zusammenhang mit Design Thinking genannt, u.a. in Brown (2009) und Davis (2010). Schlussendlich ist der umfang der Kreativität jedem Team selbst überlassen und im Nachhinein muss jeder Mitglied selbst entscheiden ob es einzelne Personen im Team, der Prozess oder eine bestimmte Idee als kreativ zu beschreiben ist.

1.8.6 Experimentierfreude

Teammitglieder im Design Thinking erkennen wechselseitige Abhängigkeiten zwischen Problem und Lösung (Cross, 2004). Sie entdecken dabei falsche Annahmen und Schwie-rigkeiten und definieren gegebenenfalls das Problem neu. Dabei schreiten sie iterativ fort und schlagen immer wieder neue Richtungen ein, überprüfen diese und generieren neue Lösungen (Brown, 2008; Cross, 2004).

1.8.7 Optimismus

Teammitglieder im Design Thinking glauben daran eine Lösung zu finden, die besser ist als bereits vorhandene Alternativen (Brown, 2008). Es ist schwierig kreativ zu arbeiten, wenn man eine pessimistische Einstellung hat, daher versuchen die Teammitglieder Erfolge und Misserfolge auszugleichen und finden einen proaktiven Weg damit umzugehen (Owen, 2007).

Leseprobe

14

1.8.8 Teamarbeit

Als Team arbeitet jeder einzelne häufig mit anderen Experten, Kunden und potentiellen Nutzern zusammen, die jeweils aus unterschiedlichen Disziplinen kommen. Sie müssen daher in der Lage sein disziplinübergreifend zu kommunizieren und zu kollaborieren (Brown, 2008; Owen, 2007). Für das Arbeiten in einem interdisziplinären Umfeld braucht jedes Teammitglied Stärken in zwei Dimensionen, das sogenannte T-shaped, wobei dieses Konzept durch die Firma McKinsey & Company bekannt geworden ist (Brown, 2009). Die vertikale Achse des T symbolisiert ein sehr gut ausgeprägtes Wissen über eine speziel-le Disziplin, während die horizontale Achse ein breites Wissen einer weiteren Disziplin darstellt.

.

Ansprechpartner

Dr. Gabriele GrögerAlbert-Einstein-Allee 4589081 Ulm

Tel 0049 731 – 5 03 24 00Fax 0049 731 – 5 03 24 09

gabriele.groeger@uni-ulm.dewww.uni-ulm.de/saps

Wiss. Leiter der SAPS: Prof. Dr.-Ing. Hermann Schumacher Postanschrift Universität UlmSchool of Advanced Professional StudiesAlbert-Einstein-Allee 4589081 Ulm

Das Studienangebot „Innovations- und Wissenschaftsmanagement“ wurde entwickelt im Projekt Mod:Master, das aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung gefördert und aus dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union kofinanziert wird (Förderkennzeichen: 16OH11027, Projektnummer WOH11012). Dabei handelt es sich um ein Vorhaben im Programm „Aufstieg durch Bildung: offene Hochschulen“.

Mod:Master

Mod:Master

Mod:Master

berufsbegleitend online zum Master

Sensorsystemtechnik

Innovations- und Wissenschaftsmanagement

Beratung und Kontakt