STUDIENBRIEF MM0210 BETRIEBSWIRTSCHAFT UND … · Abb. 23: Praktiken hinsichtlich des Managements...

POSTGRADUALE FERNSTUDIENGÄNGEMANAGEMENT & LAW

STUDIENBRIEF MM0210 BETRIEBSWIRTSCHAFT UND MANAGEMENT

STRATEGISCHES MANAGEMENT

AUTOREN PROF. DR. GORDON MÜLLER-SEITZPROF. DR. TIMO BRAUN

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Kaiserslautern 2016.

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

Abbildungsverzeichnis IV

Glossar VII

Kurzinfo zu den Autoren XI

Literaturverzeichnis XIII

Lernziele XVIII

1 Einleitende Bemerkungen 1

Lernziele 6

2 Strategisches Management – eine erste Annäherung an

das facettenreiche Phänomen 7

2.1 Grundlegende Zugänge und Begriffsverständnisse 7

2.1.1 Definition und Abgrenzung gegenüber verwandten

Begriffen 7

2.1.2 Historische Entwicklung 9

2.1.3 Zu guter Letzt: Warum eigentlich der Versuch, eine

Definition vorzulegen? 10

2.2 Schulen der Strategie 12

2.2.1 Design School 13

2.2.2 Planning School 14

2.2.3 Positioning School 14

2.2.4 Entrepreneurial School 15

2.2.5 Cognitive School 16

2.2.6 Learning School 17

2.2.7 Political School 18

2.2.8 Cultural School 19

2.2.9 Environmental School 19

2.2.10Configurational School 20

Lernziele 21

3 Strategen – Wer ‚macht‘ eigentlich Strategie? 23

3.1 Individuen 23

3.2 Teams 26

II Inhaltsverzeichnis

Lernziele 31

4 Strategische Analyseoptionen 33

4.1 Organisationsinterne Analysen 33

4.1.1 Ressourcen 34

4.1.2 Wertschöpfungskette 38

4.1.3 Dynamische Fähigkeiten 39

4.1.4 Pfadkonzeptionen 42

4.1.4.1 Pfade und Pfadabhängigkeiten 42

4.1.4.2 Von der Pfadabhängigkeit zur Pfadkreation 45

4.1.4.3 Pfadkonstitution als vereinendes Konzept 45

4.1.4.4 Management von Pfaden? 49

4.2 Organisationsexterne Analysen 51

4.2.1 Strukturierung der externen Arena 52

4.2.2 Wettbewerbsstruktur und -kräfte 53

4.2.2.1 Generische Industriestrukturen und

organisationale Felder 53

4.2.2.2 Fünf Wettbewerbskräfte 55

4.2.3 Hypercompetition 59

4.2.4 Strategische Abhängigkeiten 60

4.2.5 Strategische Gruppen 61

4.2.5.1 Grundideen der strategischen Gruppenanalyse 61

4.2.5.2 Rote versus blaue Ozeane als Metapher 62

4.3 Kombination organisationsinterner und -externer

Analyseoptionen 65

Lernziele 69

5 Strategien aus unterschiedlichen Blickwinkeln 71

5.1 Strategien auf organisationaler Ebene 71

5.1.1 Vertikale Integration 71

5.1.2 Diversifikation bzw. horizontale Integration 74

5.1.2.1 Grundlegende Merkmale der Diversifikation bzw.

der horizontalen Integration 74

5.1.2.2. Corporate Parenting als Spezialform 76

5.1.2.3 Portfolio-Ansätze 77

5.1.3 Interorganisationale Beziehungen 80

5.1.3.1 Grundlegende Merkmale interorganisationaler

Beziehungen 80

5.1.3.2 Bandbreite an Erscheinungsformen 81

Inhaltsverzeichnis III

5.1.3.3 Managementpraktiken 84

5.1.3.4 Relationale Sichtweise 89

5.1.3.5 Grenzen der Netzwerkformation 93

5.1.4 Globalisierung 94

5.1.4.1 Annäherung an das Phänomen der Globalisierung 95

5.1.4.2 Konzernstrategien im Lichte der Globalisierung 98

5.1.4.2.1 Das Modell der Uppsala-Schule 98

5.1.4.2.2 Born Globals 100

5.1.4.2.3 Gegenüberstellung der Ansätze 102

5.2 Strategien auf Ebene der Geschäftseinheiten 103

5.2.1 Generische Strategien und weitere

Differenzierungsmöglichkeiten 103

5.2.1.1 Wettbewerbsstrategien nach Porter 103

5.2.1.2 Hybride Strategien 107

5.2.2 Innovationen 108

5.2.2.1 Grundlegende Aspekte des

Innovationsmanagements 108

5.2.2.2 Von der Closed zur Open Innovation 117

5.2.2.2.1 Closed Innovation 117

5.2.2.2.2 Open Innovation 117

Lernziele 123

6 Strategieimplementierung 125

6.1 Strukturen 125

6.1.1 Grundlegende Elemente und Begriffe 126

6.1.2 Gängige Ausprägungsformen 126

6.2 Organisationskultur 128

7 Schließende Bemerkungen 131

Musterlösungen zu den Übungsaufgaben 133

Stichwortverzeichnis 143

IV Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Modelle der Kubakrise 10

Abb. 2: An der Strategieverfolgung potenziell beteiligte Personen 23

Abb. 3: Der Upper-Echelons-Bezugsrahmen 29

Abb. 4: Empfehlungen zur Entwicklung intuitiver Fähigkeiten bei Managern

30

Abb. 5: Entscheidungsbaum zur Prüfung des VRIN-Kriterienkatalogs 37

Abb. 6: Wertschöpfungskette nach Porter 38

Abb. 7: Konstitutive Merkmale und potenzielle Indikatoren von Pfaden 46

Abb. 8: Illustrative Belege für potenzielle Pfade am Beispiel der

interorganisationalen Kooperation in der Halbleiterindustrie 48

Abb. 9: Kontinuum von Industriestrukturen 53

Abb. 10: Kategorien und Merkmalsausprägungen für eine

Wettbewerberanalyse 57

Abb. 11: Abstrakte Darstellung der Nutzenkurve bei Verfolgung der Blue-

Ocean-Strategie 63

Abb. 12: Mögliche Aktionsfelder bei der Neukreierung oder Umgestaltung

existierender Märkte bei Verfolgung der Blue-Ocean-Strategie 65

Abb. 13: Auseinandersetzung mit der Ist-Situation mit Blick auf die SWOT-

Analyse 66

Abb. 14: Potentielle Normstrategien bei der Verfolgung der SWOT-Analyse

66

Abb. 15: Potenzielle Normstrategien bei der Verfolgung der SWOT-Analyse

67

Abb. 16: Matrix der Boston Consulting Group 78

Abb. 17: Genese der Matrix der Boston Consulting Group 79

Abb. 18: Normstrategien der Matrix der Boston Consulting Group 79

Abb. 19: Allianzen und Netzwerke als Hybride im Kontinuum zwischen

Markt und Hierarchie 81

Abbildungsverzeichnis V

Abb. 20: Zentrale Merkmale unterschiedlicher Allianztypen (1/3) 82



Abb. 23: Praktiken hinsichtlich des Managements interorganisationaler

Beziehungen 86

Abb. 24: Systematische Planung von Geschäftsbeziehungen in China 88

Abb. 25: Firmen als eingebettete Akteure in Netzwerke 89

Abb. 26: Der Wandel des Toyota-Netzwerks im Zeitablauf 91

Abb. 27: Toyotas Wissensteilungsprozesse auf Netzwerkebene 91

Abb. 28: Entwicklung des Netzwerks zur Wissensteilung bei dem

Automobilhersteller Toyota 92

Abb. 29: Barrieren hinsichtlich der Neubildung von interorganisationalen

Netzwerken 94

Abb. 30: Vergleich der Uppsala-Schule und des Born-Global-Ansatzes zur

Internationalisierung 102

Abb. 31: Treiber der Kostenführerschaft 104

Abb. 32: Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte 105

Abb. 33: Industrieller Lebenszyklus und Annahme durch die Kunden 109

Abb. 34: Organisatorisch variabler Umgang entlang des Produktlebenszyklus

111

Abb. 35: Erfolg von Innovationen einführenden (‚Leader‘) und

nachfolgenden Unternehmen (‚Follower‘) in unterschiedlichen

Industrien im Vergleich 113

Abb. 36: S-Kurvenkonzept 114

Abb. 37: Technologische Herausforderungen in der Halbleiterindustrie vor

dem Hintergrund des S-Kurvenkonzepts 115

Abb. 38: Motive zur Nutzung von Patenten 116

Abb. 39: Vergleich von Closed- und Open-Innovation-Charakteristika 118

VI Abbildungsverzeichnis

Abb. 40: Trennung der Wissensentwicklung und Kommerzialisierung vom

Ort der Innovation 119

Abb. 41: Die Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes 120

Glossar VII

Glossar1

Akquisition

Akquisition betrifft die Übernahme einer Unternehmung durch eine andere Unter-

nehmung mittels Anteilsübernahme. Daher wird alternativ auch von einer Über-

nahme gesprochen.

Ausgegliederte Aktivitäten

Ausgegliederte Aktivitäten (Outsourcing activities) sind Aktivitäten, die zuvor in-

tern durchgeführt wurden und an externe Lieferanten vergeben wurden.

Blue Oceans

Blue Oceans bezeichnen neue Märkte, in denen der Wettbewerb gering ist.

Boston-Consulting-Group(BCG)-Matrix

Boston-Consulting-Group(BCG)-Matrix nutzt Marktanteil und Marktwachstum als

Kriterien für die Attraktivität und Bilanz eines Geschäftsportfolios.

Disruptive Innovationen

Disruptive Innovationen schaffen ein deutliches Wachstum, indem sie neue Leis-

tungsrichtungen einschlagen, die, auch wenn sie zunächst schlechter als die Leis-

tungen von vorhandenen Technologien sind, das Potenzial haben, Marktführer zu

werden.

Diversifizierung

Diversifizierung erhöht die Reichweite von Produkten oder Märkten eines Unter-

nehmens.

Dynamische Fähigkeit

Dynamische Fähigkeit beschreibt das Potenzial eines Unternehmens, seine strate-

gischen Vorteile zu erneuern, um sich an die wechselnde Umgebung anzupassen.

Emergente Strategien

Emergente Strategien sind Strategien, die nicht formal geplant und gesteuert, son-

dern plötzlich auftauchen und dennoch realisiert werden.

1 Dem deutschen Sprachgebrauch folgend und wegen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Stu-

dienbrief in der Regel von „Kunde“, „Mitarbeiter“ etc. gesprochen. Selbstverständlich sind damit

auch „Kundinnen“, „Mitarbeiterinnen“ etc. gemeint

Glossar

Kurzinfo zu den Autoren XI

Kurzinfo zu den Autoren

Prof. Dr. Gordon Müller-Seitz

Prof. Dr. Gordon Müller-Seitz ist Inhaber des Lehrstuhls für Strategie, Innovation

und Kooperation, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Technischen Univer-

sität Kaiserslautern, und mit der Freien Universität Berlin assoziiert. Seine inter-

und transdisziplinären Forschungsaktivitäten adressieren praxisrelevante Phäno-

mene auf theoretisch fundierter Basis. Hierdurch wird eine Verbindung von Theorie

und Praxis im Leibniz’schen Sinne angestrebt, die in beiden Sphären auf sehr posi-

tive Resonanz stößt. Hinsichtlich der Wissenschaft lassen sich über 100 Fachkon-

ferenzbeiträge und über 40 doppelt-blind begutachtete Publikationen als Indiz an-

führen sowie Transferpublikationen in Fachzeitschriften für die Organisationspra-

xis. Die Forschungsleistung und -sichtbarkeit wird durch Kooperationen mit re-

nommierten nationalen (z. B. Freie sowie Technische Universität Berlin, European

Center for Disease Control, European Food Safety Authority, Joint Research Coun-

cil, Medizinische Hochschule Hannover, Robert-Koch-Institut, RWTH Aachen,

Universität Hamburg) und internationalen Kooperationspartnern (z. B. Grenoble

École de Management, Hebrew University, London School of Economics, Univer-

sity of Wisconsin) untermauert. Zudem hat er fünf Lehrbücher verfasst (Themen:

wissenschaftliches Arbeiten, Netzwerkmanagement, Smart Cities / Städtemanage-

ment, Innovationsmanagement sowie Positive Leadership).

Die Themenschwerpunkte der Forschung von Professor Müller-Seitz sind wie folgt:

Risikomanagement / Umgang mit Unsicherheit,

Netzwerk- und Kooperationsmanagement,

Technologie- und Innovationsmanagement, insbesondere Open Innovation und

Geschäftsmodellinnnovationen,

Städtemanagement sowie

Industrie 4.0.

Zusätzliche Informationen finden Sie auf: https://sic.wiwi.uni-kl.de/sic/

Dr. Timo Braun

Dr. Timo Braun ist als Habilitand am Lehrstuhl für Strategie, Innovation und Ko-

operation, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität

Kaiserslautern beschäftigt und zudem als Forscher mit der Freien Universität Berlin

assoziiert. Er war darüber hinaus Gastforscher an der Columbia Business School in

https://sic.wiwi.uni-kl.de/sic/

XII Kurzinfo zu den Autoren

New York und der Tilburg University in den Niederlanden. Er hat publiziert zu

kooperativen Verhaltensweisen in Projekten und interorganisationalen Netzwerken

sowie zu organisationsübergreifenden Perspektiven auf Start-ups und Gründungs-

prozesse. Nach dem sehr erfolgreichen Abschluss seiner Doktorarbeit, die mit dem

Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2013 ausgezeichnet wurde, war Dr.

Braun als Assistent der Konzerngeschäftsführung in einem marktführenden Unter-

nehmen der Pharmabranche tätig. Auch auf der Basis dieser Praxiserfahrung lehrt

Dr. Braun heute nicht nur an der TU Kaiserslautern, sondern auch bei angesehenen

Universitäten und Forschungseinrichtungen wie der ESCP Europe, dem Deutschen

Zentrum für Luft- und Raumfahrt oder der Steinbeis Hochschule, und ist weiterhin

beratend für Unternehmen tätig. Zusätzliche Informationen finden Sie auf:

https://sic.wiwi.uni-kl.de/sic/team/wissenschaftliche-mitarbeiter/dr-timo-braun/

Literaturverzeichnis XIII

Literaturverzeichnis

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XVIII Lernziele

Lernziele

Nach der Lektüre des folgenden Kapitels ‚Einleitende Bemerkungen‘ sollten Sie in

der Lage sein, …

die Bedeutung sowie die Reichweite des strategischen Managements einzu-

schätzen,

illustrative Belege für aktuelle Entwicklungen des strategischen Managements

liefern zu können sowie

eine erste Definition von strategischem Management darlegen zu können.

Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen 1

1 Einleitende Bemerkungen

Zielsetzung dieses Kapitels ist es, Sie mit dem Phänomen des strategischen Mana-

gements näher vertraut zu Machen. Hierfür sollen vor allem Einstiegsbeispiele die-

nen, die Sie mit dem facettenreichen Phänomen in Kontakt bringen.

Als Erstes soll eine Reihe von Zitaten in Anschlag gebracht werden, um über stra-

tegisches Management zu reflektieren. Im Anschluss an klassische Zitate werden

sodann Zitate jüngeren Ursprungs vorgestellt.

„Thus, what is of supreme importance

in war is to attack the enemy’s strategy.“

Sun Tzu

Dieses Zitat geht auf einen der ersten Gelehrten zurück, die sich mit Strategie aus-

einandergesetzt haben. Der Chinese Sun Tzu verfasste ein konzises Traktat mit dem

Namen ‚On the Art of War‘, also über die Kunst des Krieges bzw. die Art und

Weise, Krieg zu führen. Zwar fokussierte die Schrift auf Kriegsführung im engeren

Sinne, jedoch lassen sich bis heute Manager von den entsprechenden Leitsätzen

inspirieren. Mit Blick auf das angeführte Zitat lässt sich etwa festhalten, dass es

nicht darum geht, notwendigerweise das beste Produkt anzubieten. Vielmehr sind

Organisationen dazu angehalten, die Strategien anderer Organisationen zu verei-

teln, indem sie Gegenstrategien entwerfen, die die Ziele der anderen Organisationen

konterkarieren.

Dieser Zugang mag zunächst überraschen. Allerdings werden Teile der nachfolgen-

den Zitate den militärischen Charakter von Strategieführung weiter unterstreichen

und bis in die heutige Zeit hinein lassen sich Aspekte der Strategieführung auch

sprachlich in Organisationen wiederfinden. Denken Sie etwa an Strategie an sich,

Taktik oder operativ, Führung oder Leitungsspanne und Hierarchie. Überdies

stammt das Wort Strategie selbst aus dem Griechischen und bedeutet Armee (stra-

tos) und Führer (agos), weshalb es ursprünglich auch als Kunst und Wissenschaft

ausgelegt wurde.

Außerdem sei auf die teilweise immer noch vorzufindende enge Verbindung von

Strategie und Kriegsführung verwiesen – sowohl sprachlich als auch inhaltlich. So

existiert etwa in Frankreich die École de Guerre Économique, in der auch Klassiker

der Kriegsführung gelesen werden, um Unternehmen beispielsweise gegenüber

Wirtschaftsspionage zu wappnen bzw. selbst darin zu befähigen.

„Never interrupt your enemy

when he is making a mistake.“

Napoleon Bonaparte

2 Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen

Das Zitat von Napoleon wiederum verdeutlicht, dass es teilweise zielführend sein

kann, die eigenen Ambitionen zu verbergen. Setzt ein Unternehmen beispielsweise

auf eine vermeintlich ‚falsche‘ Strategie, gilt es dies zu beobachten und nicht, diese

sofort zu imitieren. Zu denken wäre hier u. a. an eine Technologieoption, die höchst

riskant scheint, etwa aus Sicht von Automobilherstellern potenzielle neue Konkur-

renten wie Google oder Apple zu ignorieren.

Alternativ ließe sich auch die so genannte Energiewende der Bundesregierung an-

führen. Viele europäische Staaten sind in diesem Fall der Ansicht, dass die Bundes-

regierung die falsche Strategie verfolgt und begründen dies u. a. süffisant mit dem

Verweis, dass nunmehr Atomstrom aus Tschechien oder Frankreich importiert wer-

den würde und weiterhin werden wird. Dies macht Deutschland – aus Sicht des

strategischen Managements – in einem pessimistischen Szenario durchweg angreif-

bar, da hierzulande die Industrie noch eine große Rolle spielt und so eine (noch

größere) Rohstoffabhängigkeit bestünde. Befürworter der Energiewende wiederum

würden nunmehr entgegenhalten, dass es die Bundesregierung – und damit auch

die in neue Energien und Technologien investierenden Unternehmen – perspekti-

visch in die Lage versetzt, weltweit eine führende Rolle auszuüben, wie es (noch)

der Fall in der Automobilindustrie ist.

Bereits an diesem Beispiel sehen Sie auch, wie ambivalent Strategien ausgelegt

werden können. Insofern verwundern hitzige Diskussionen und ‚Presseschlachten‘

kaum, wenn es darum geht, welche Strategie ein Unternehmen zu verfolgen habe,

wie es sich alltäglich in der mit wirtschaftlichen Fragestellungen befassten Presse

entnehmen lässt.

„In preparing for battle

I have always found that plans are useless,

but planning is indispensable.“

Dwight D. Eisenhower

Dieses Zitat ist erneut aus dem Bereich der Kriegsführung und verdeutlicht einen

äußerst aktuellen Aspekt: Wenngleich Unternehmen Strategien zu planen haben

und dies auch grundsätzlich begrüßenswert ist, so ist der Plan oder die Strategie als

solche oftmals weniger von Belang. Vielmehr ist es entscheidend, flexibel auf un-

vorhergesehene Ereignisse reagieren zu können. Es bedarf also, Eisenhower fol-

gend, einer Orientierung durch einen Plan oder eine Strategie. Allerdings darf diese

nicht als unumstößlich betrachtet werden. Es handelt sich eher um ein sich ständig

neu auszulegendes Grundgerüst.

Dieser Aspekt wird auch von einem Teil der aktuellen Managementforschung auf-

gegriffen. Die so genannte Strategy-as-Practice-Forschungsrichtung thematisiert

nämlich das Zustandekommen von Strategie und nicht die Strategie als solche. Es

geht also weniger darum, eine Aussage über die Richtigkeit einer Strategie zu tref-

fen, beispielsweise ob ein Unternehmen in diesen oder jenen Markt eintreten solle.


Vielmehr steht im Mittelpunkt der Betrachtung, wie Unternehmen tatsächlich Stra-

tegien entwerfen, welche Personen daran beteiligt sind, welche mikropolitischen

‚Spiele‘ sie nutzen, um ihre Ambitionen zum Erfolg zu führen oder wie auf Work-

shops und Meetings Strategien diskutiert und sodann verabschiedet werden.

„The biggest risk is not taking any risk … In a world that’s changing really

quickly, the only strategy that is guaranteed to fail is not taking risks.“

Mark Zuckerberg

Schließlich sei noch dieses Zitat von Mark Zuckerberg, dem Gründer von Facebook

angeführt. Es führt vor Augen, dass die Verfolgung von Strategien stets mit Un-

wägbarkeiten verbunden ist. Natürlich existieren Märkte, die tendenziell weniger

Volatilität aufweisen als andere. Allerdings sind externe Schocks bei keiner Bran-

che auszuschließen.

Zur Illustration sei erneut auf die Energiebranche verwiesen. Großkonzerne wie

E.ON, RWE oder EnBW galten lange Zeit als sichere finanzielle Anlagen für Ak-

tienanleger, da die Branche in Deutschland einem Oligopol gleichkam, also einem

Markt, in dem wenige Anbieter den Markt dominieren und der weitestgehend ge-

sättigt und träge war. Die zuvor angeführte Energiewende änderte dies jedoch

schlagartig und mündete in einem plötzlichen Kursverfall und damit einhergehen-

den Problemen – nicht zuletzt Imageproblemen – dieser Konzerne.

„Google was founded to get information to everybody.

A by-product of that strategy is that we invented an advertising

business which has provided great economics that allows us to build

the servers, hire the employees, create value.“

Eric Schmidt

Dieses aktuelle(re) Zitat von dem bis August 2015 als Vorstandsvorsitzender von

Google (neuerdings Alphabet) tätigen Eric Schmidt verdeutlicht erneut den

emergenten, also zufällig auftauchenden Charakter von Strategieentwicklungspro-

zessen bzw. bei der Verfolgung von Strategien. So war es zwar originär die Idee

und damit auch Strategie, Google an der Informationsverteilung für jedermann in

Form der gemeinhin bekannten Suchmaschine auszurichten. Es hat sich jedoch ge-

zeigt, dass das zugrunde liegende Geschäftsmodell sich zunehmend ausbreitete und

es nicht mehr nur darum ging, in Konkurrenz zu Yahoo und anderen Anbietern eine

möglichst optimale Suchmaschine zu entwickeln.

Google bzw. Alphabet ist zudem aus einem anderen Grund interessant, für den es

zu sensibilisieren gilt. Das Gros der Ansätze zum strategischen Management geht

von relativ stabilen Branchen und vor allem Branchengrenzen aus. In diesem Geiste

sind diverse Studien und Strategien und Handlungsempfehlungen ins Leben geru-

fen worden.

4 Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen

Führt man sich jedoch die unterschiedlichen Betätigungsfelder von Google bzw.

Alphabet vor Augen, so wird schnell klar, dass Branchengrenzen verschwimmen.

Als ein Beispiel sei die Akquisition von YouTube genannt. In diesem Fall bot

Google nicht mehr nur eine Suchmaschinenfunktion an, sondern stellte auch als

Intermediär Videos bereit.

Nun ließe sich einwenden, dass es sich dabei ja weiterhin um ein IT-basiertes Ge-

schäftsmodell handelt. Ruft man sich jedoch die Aktivitäten, wie etwa das Google-

Auto, ins Gedächtnis, so wird schnell klar, dass es sich nicht mehr ausschließlich

um IT-basierte Dienstleistungen handelt, sondern zunehmend auch um eine die

Branchengrenzen verwischende Ambition, neue Märkte und Produkte – nicht nur

Dienstleistungen – zu erobern.

Schließlich sei noch auf die so genannte Exzellenz-Initiative verwiesen. Ausgeru-

fen durch die Bundesregierung bewarben sich Universitäten in ganz Deutschland,

um sich als Exzellenzuniversität in Forschung oder Lehre im deutschsprachigen

Raum positionieren zu können. Dies bot nicht nur einen Reputationsgewinn, son-

dern auch finanzielle Unterstützung und so bemühten sich faktisch alle Universitä-

ten, sich günstig in einem oder mehreren dieser beiden Wettbewerbe positionieren

zu können. Beispielsweise erhielt die Freie Universität Berlin eine Förderung als

eine exzellente Forschungsuniversität, die Technische Universität Kaiserslautern

kann sich nunmehr der Lehrexzellenz rühmen.

Dieser Wettbewerb begünstigte jedoch nicht nur im engeren Sinne diejenigen Uni-

versitäten, die fortan den Exzellenzstatus erhielten. Es lässt sich vielmehr deutsch-

landweit beobachten, dass die Universitäten zunehmend ihre Profile überarbeitet

haben, um sich im Wettbewerb gegenüber anderen Universitäten – und zunehmend

auch Fachhochschulen – positionieren zu können. Denn auch Fachhochschulen

werden teilweise zunehmend als Konkurrenz betrachtet und verfügen oftmals durch

Kooperationsvereinbarungen mit anderen Universitäten über ein Promotionsrecht.

Was lässt sich nun aus den angeführten Beispielen in der Summe lernen? Was ist

eine Strategie? Als Zwischenfazit wollen wir zu diesem Zeitpunkt festhalten, dass

Strategie die folgenden Eigenschaften aufweist: Es handelt sich bei einer Strategie

vor allem um …

eine langfristige Perspektive,

die Formulierung zukünftig angestrebter Zustände,

die Definition der relevanten Unternehmensumwelt,

das Verhältnis von Organisation zu Umwelt,

die Beschreibung dessen, was das betreffende Unternehmen anzubieten hat,

das Selbstverständnis einer Organisation sowie


die Schilderung der Wettbewerbspositionierung und Strategieverfolgung.

Übungsaufgabe 1:

Was sind die zentralen strategischen Stoßrichtungen Ihrer Organisation? Gibt es

hier unterschiedliche Auslegungen dieser Strategien oder konfligierende Interes-

sen (z. B. je nach Teileinheit)?

Übungsaufgabe 2:

Wie würden Sie den Kontext beschreiben, in dem Ihre Organisation agiert? Sind

die Branchengrenzen klar definiert oder verschwimmen die Grenzen ebenso wie

im Fall der Automobilindustrie durch die Digitalisierung zunehmend?

Übungsaufgaben

6 Lernziele

Lernziele

Nach der Lektüre des folgenden Kapitels ‚Strategisches Management – eine erste

Annäherung an das facettenreiche Phänomen‘ sollten Sie in der Lage sein …

eine reflektierte Definition von strategischem Management darlegen können,

die 10 Schulen nach Mintzberg vorstellen können sowie

die unterschiedlichen Schulen einander gegenüberstellen können,

insbesondere hinsichtlich der Unterscheidung in deskriptive und präskriptive

Ansätze.

Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen 7

2 Strategisches Management – eine erste

Annäherung an das facettenreiche Phänomen

Im Folgenden soll nun an die eingangs angeführten Zitate und Beispiele sowie die

resultierende vorläufige Definition angeknüpft werden. Hierfür werden zunächst

konkrete Definitionen erarbeitet, wie strategisches Management durch einzelne Au-

toren und Strömungen aufgefasst wird (Kapitel 2.1). Darauf aufbauend erfolgt eine

Darlegung der so genannten 10 Schulen des strategischen Managements, wie sie in

einem breit rezipierten Lehrbuch dargelegt wurden (Kapitel 2.2).

2.1 Grundlegende Zugänge und Begriffsverständnisse

2.1.1 Definition und Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen

Ein zentrales Anliegen des strategischen Managements ist es, der betreffenden Or-

ganisation eine Orientierung zu bieten. Hierfür bedarf es oftmals der Ausformulie-

rung der eigenen Strategie. Häufig manifestiert sich die Strategie auch in einem mit

der Strategie weitestgehend identischen oder aber zumindest ähnlich gelagerten

Slogan.

Dies wird die Leserin oder den Leser nicht sehr verwundern. Pointierter formuliert

stellen Sie sich sogar vielleicht gerade die Frage, warum es dieser scheinbar offen-

sichtlichen Bemerkung einer Ausformulierung der eigenen Unternehmensstrategie

bedarf. Nun, warum ist dies der Fall? Schließlich kennt doch jeder die eigene Un-

ternehmensstrategie nur allzu gut, arbeitet sie oder er doch in dem betreffenden Un-

ternehmen. Doch machen wir einmal den Test: Kennen Sie die tatsächlich (ausfor-

mulierte) Strategie Ihrer Organisation? Kennen Sie die Vision und Mission Ihrer

Organisation?

Ohne jemandem zu nahe treten zu wollen: Die Autoren haben die Erfahrung in ihren

Kursen mit unterschiedlichen Zielgruppen (klassische Studierende, nebenberuflich

Studierende oder Executive Classes) gemacht, dass die meisten die eigene Unter-

nehmensstrategie nicht kennen; und dies gilt auch für die eigene Vision und Mis-

sion des Unternehmens.

Um ein positives Beispiel anzuführen, bei dem das Gros der Mitarbeiter die Strate-

gie, Ziele, Vision und Mission meist parat hat: ALDI Süd. In diesem Fall haben die

Mitarbeiter in der Regel ein kleines Faltblatt bei sich, welches die Essenz von ALDI

Süd in ausformulierter Form dokumentiert und die Leitgedanken des Unternehmens

in Form von Vision, Mission und gemeinsamen Werten wiedergibt.

Kommen wir nunmehr zu den zentralen, hier bereits en passant fallen gelassenen

Begriffen, die gemeinhin geläufig sind, jedoch selten konkret definiert werden –

Mission, Werte, Vision und Strategie:

Orientierung

Zentrale Begriffe

8 Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen

Mission: Hierunter wird grundsätzlich das Selbstverständnis verstanden, wa-

rum die Organisation eigentlich existiert. Ein recht martialisches Beispiel sei

hier zur Verdeutlichung angeführt: Nike hatte ehemals den Slogan und damit

einhergehend die Vision „To crush competitors“. Hier spiegelt sich auch die

eingangs vorgetragene sprachliche und inhaltliche Herkunft mit Blick auf

Kriegsführung wider.

Werte: Als Werte einer Organisation werden zumeist die Grundannahmen in

Verbindung gebracht, die die Organisationsmitglieder teilen. Dies manifestiert

sich insbesondere auch im Verhalten der Organisationsmitglieder und kann von

Organisation zu Organisation drastisch variieren. Zu denken wäre hier etwa an

die unterschiedlichen Werte und Verhaltensweisen von Mitgliedern der Bun-

deswehr, der katholischen Kirche, der Partei Die Linke, von BMW oder einer

Mafiaorganisation.

Vision: Visionen zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass sie gewünschte

künftige Zustände wiedergeben. Üblicherweise sind Visionen auch transzen-

dent und schwer oder gar nicht zu erreichen. Die Vision von Wikimedia, der

Betreiberorganisation von Wikipedia, Wikiquote, Wikibooks etc., ist es bei-

spielsweise, Wissen unter allen Menschen frei teilen zu können.2 Dies steht in

Abgrenzung zur eigenen Mission, die konkreter ist und darauf abzielt, Wissen-

sinhalte in unterschiedlichen Online- und Offline-Formaten unter einer freien

Lizenz zu vermitteln.3

Strategie: Eine Strategie legt dar, wie eine Organisation im Wettbewerb reüs-

sieren soll. Dafür werden zumeist Ziele definiert, der Tätigkeitsbereich abge-

steckt und Wettbewerbsvorteile erörtert.

Vor allem der Begriff der Strategie selbst wird unterschiedlich ausgelegt. Es lässt

sich jedoch festhalten, dass es sich nicht um ein einzelnes Instrument/Tool handelt

(z. B. die Balanced Scorecard), das ausschließlich auf eine Tätigkeit (z. B. die Per-

sonalentwicklungsstrategie) oder Abteilung bzw. Organisationseinheit abzielt

(z. B. die Strategie des Controllings), etwa die strategische Personalentwicklung.

Unter Strategie wird vielmehr üblicherweise die Ausrichtung der gesamten Orga-

nisation zur Verfolgung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile begriffen. Daher spie-

gelt die Strategie auch in Anlehnung an Johnson et al. (2011, S. 3-7) Rothaermel

(2013, S. 5-9) zufolge folgende Aspekte wider:

grundlegende Annahmen des Managements, wie Wettbewerbsvorteile erzielt

werden können;

2 Vgl. https://wikimediafoundation.org/wiki/Vision (letzter Zugriff am 17.03.2016). 3 Vgl. https://wikimediafoundation.org/wiki/Mission_statement (letzter Zugriff am 17.03.2016).

Begriff der Strategie

https://wikimediafoundation.org/wiki/Vision

https://wikimediafoundation.org/wiki/Mission_statement


Ausarbeitung der Alleinstellungsmerkmale einer Organisation, um sich im

Wettbewerb positionieren zu können;

die Formulierung des Wertbeitrags bei gleichzeitiger Berücksichtigung der da-

bei entstehenden Kosten;

Formulierung, was es zu verfolgen gilt – und ebenso wichtig: was es nicht zu

verfolgen gilt;

Aktivitäten, die dazu dienen, die Strategie erfolgreich zu realisieren;

eine langfristige Perspektive, durch die auch sichergestellt wird, dass eingegan-

gene Verpflichtungen eingehalten werden bzw. kurzfristige Hindernisse nicht

unmittelbar zu einer Umkehr oder Verwerfung der Strategie führen.

2.1.2 Historische Entwicklung

Wie bereits angedeutet, wird der Begriff strategisches Management heutzutage

nicht einheitlich ausgelegt. Wenngleich in Ansätzen ein Konsens hinsichtlich der

zuvor angeführten Aspekte festzuhalten ist, so lässt sich dies jedoch keineswegs

verallgemeinern – weder für die Wissenschaft noch für die Praxis.

Diese Beobachtung lässt sich auch dadurch untermauern, dass die Auslegung des-

sen, was strategisches Management sein soll, auch im Zeitablauf einem Wandel

unterlag bzw. weiterhin unterliegen dürfte. So entsprang das heutige strategische

Management betriebswirtschaftlicher Provenienz wohl Ansätzen der Budgetierung

und später langfristigen Planungsansätzen der 1950er bzw. 1960er Jahre. In den

1970er und 1980er Jahren erfolgte sodann eine Konzentration auf strategische Pla-

nung als Kern des strategischen Managements, bevor die 1990er Jahre vor allem

durch Fragestellungen der Strategieimplementierung und -umsetzung geprägt wa-

ren.

Das strategische Managementverständnis, wie es hier vorgestellt wurde, ist erst um

die Jahrtausendwende eingeführt worden. Es handelt sich dabei jedoch keineswegs

um ein einheitliches Strategieverständnis, wie es bereits angedeutet wurde. Den-

noch hat sich das strategische Management weiterentwickelt und wird sich aller

Voraussicht nach auch weiter ausdifferenzieren. Wie noch näher zu erörtern sein

wird, erstreckt sich die Themenpalette des strategischen Managements von Frage-

stellungen, wie einzelne Personen sich verhalten (z. B. Unternehmensberater in Pit-

chings), über einzelne organisationale Strategien (z. B. die Konzentration auf eine

Kostenführerschaft) bis hin zu Fragen der interorganisationalen Kooperation und

Koordination in Netzwerken (z. B. Forschungseinrichtungen in der so genannten

Science Alliance in Kaiserslautern oder dem global agierenden SEMATECH-

Netzwerk in der Halbleiterindustrie).

Begriff des

strategischen

Managements


2.1.3 Zu guter Letzt: Warum eigentlich der Versuch, eine Definition vor-

zulegen?

Bevor wir zu den unterschiedlichen Auslegungen und auch Definitionen von Stra-

tegie bzw. strategischem Management mit Blick auf die 10 Schulen (Kapitel 2.2)

kommen, soll noch kurz darauf eingegangen werden, weshalb Definitionen von

strategischem Management überhaupt relevant sind.

Es ließe sich ja entgegenhalten, dass es sich hierbei nur um ‚graue Theorie‘ handelt,

Definitionen mithin wertlos seien und keinerlei Praxisrelevanz besäßen. Dem soll

jedoch entgegenhalten werden, dass Definitionen durchaus eine Rolle spielen; –

nicht zuletzt dahingehend, wie Strategien definiert und verfolgt werden.

Hierfür soll erneut ein Beispiel den Grundgedanken verdeutlichen. Allison und

Zelikow (1999) veranschaulichen auf drastische Weise, wie die so genannte Ku-

bakrise je nach theoretisch-konzeptioneller Perspektive zu unterschiedlichen Inter-

pretationen und letztlich auch Strategien führt. Während der 13 Tage der Kubakrise

stand die Welt im Oktober 1962 unmittelbar vor einem dritten Weltkrieg, der den

meisten Zeitzeugen und Historikern zufolge wohl in einer nuklearen Atomschlacht

hätte münden können, an der die Menschheit möglicherweise ausgelöscht worden

wäre. In Anlehnung an die Autoren ließe sich die Krise nunmehr auf drei unter-

schiedliche Arten auslegen:

Abb. 1: Modelle der Kubakrise; Quelle: Allison/Zelikow (1992).

Modell I: In diesem Fall wird die Ausübung von Regierungsgewalt zentral beim

Präsidenten verortet. Bei der US-Administration wäre dies also John F. Ken-

nedy.

Aus Sicht des strategischen Managements müsste also auf personalpsychologi-

sche Aspekte abgestellt werden, um sich in Kennedy als Gegner aus sowjeti-

scher Sicht hineinversetzen und bestmöglich dessen Strategien konterkarieren

zu können. Eine Analyse der Biografie Kennedys, seiner Wesenszüge, vergan-

gener Entscheidungen und Karrierestationen würde daher im Mittelpunkt ste-

hen, um sein Verhalten bestmöglich auslegen zu können.

Modelle der

Kubakrise


Modell II: Das zweite Modell betrachtet die Entscheidungsfindung eher aus

Sicht des Teams von John F. Kennedy.

Sie stellt also nicht nur auf Individuen, sondern vielmehr auf die zentralen Ak-

teure im Rahmen der 13 Tage ab. Im Unterschied zu der rein individualpsycho-

logischen Perspektive werden hier also unterschiedliche Einflüsse und Perso-

nen konzediert.

Vor diesem Hintergrund wäre es also aus Sicht der Sowjetführung ratsam ge-

wesen, die zentralen Personen zu analysieren und die Machtverhältnisse im

Team zu interpretieren, um so vermeintlich besser antizipieren zu können, wie

die Kennedy-Administration auf Aktivitäten der Sowjetregierung reagiert bzw.

welche eigenen Manöver die US-Regierung in Anschlag bringt.

Modell III: Die hier vorgetragene Perspektive berücksichtigt den institutionel-

len Einfluss. Es geht also darum, zu verstehen, wie die Akteure zu ihren Ent-

scheidungen kommen bzw. welchen Sozialisationseinflüssen und mikropoliti-

schen Konstellationen und Druck sie ausgesetzt sind.

So wird der Einfluss des Militärs bzw. Verteidigungsministers unterschiedlich

zum Einfluss des Außenministers ausgelegt. Des Weiteren gilt es zwischen

Fachkarrieren (z. B. innerhalb des Militärs) und politischen Karrieren (z. B.

durch parteipolitischen Aufstieg) zu berücksichtigen, was zu jeweils anders ge-

lagerten sozial konstruierten Interpretationen führt.

Würde also diesem Modell gefolgt, wäre es aus Sicht der Sowjetregierung rat-

sam gewesen, das Wesen der politischen Entscheidungsfindung in den USA im

Zeitablauf zu betrachten. So wäre es möglich, die ‚politische Eingebettetheit‘

der Kennedy-Administration angemessener zu verstehen und so die Rahmen-

bedingungen in den Fokus zu rücken, um Entscheidungsfindungsprozesse bes-

ser verstehen zu können.

Nun ließe sich einerseits einwenden, dass es sich bei diesem Szenario der Kubakrise

einerseits um ein Extrembeispiel handelt, sprich die Welt am Rande eines Nuklear-

kriegs. Andererseits ließe sich prima facie ins Feld führen, dass es sich überdies um

einen militärischen Kontext handelt, der nicht gebräuchlichem Wettbewerbsverhal-

ten entspricht.

Dem soll jedoch entgegengehalten werden, dass es auch auf zivile bzw. eher kon-

ventionelle Kontexte der Strategiefindung und -ausübung übertragbar sein dürfte.

Als Beispiel sei auf das US-Unternehmen Facebook verwiesen. Hier sticht zunächst

die mittlerweile auch medial portraitierte Figur des Unternehmensgründers, Mark

Zuckerberg, hervor. Seine persönlichen Eigenschaften ließen sich in Anlehnung an

das erste Modell bei Allison und Zelikow (1999) als entscheidende Faktoren zur

Erklärung des Erfolgs von Facebook heranführen. Ehrgeiz, visionäre Weitsicht und

andere Charakterzüge wären sodann Aspekte, die im Mittelpunkt stehen könnten.


Hier ließe sich jedoch angesichts der Prämissen von Modell II entgegenhalten, dass

es vor allem auch zu Beginn der Unternehmensgründung essenziell war, dass An-

regungen für die Entwicklung von Facebook aus dem Freundes- und Bekannten-

kreis von Zuckerberg stammten. Dies lässt sich insbesondere vor dem Hintergrund

fehlender Arbeitskapazität auf Seiten von Zuckerberg konstatieren, der naturgemäß

bereits sehr früh Aktivitäten an andere Personen auslagern musste, da der Aufbau

von Facebook recht früh in Erfolg mündete und einen sehr hohen Ressourcenauf-

wand nach sich zog. Ein grundlegendes Verständnis des Erfolgsmodells Facebook

wäre also nur in Anbetracht der interpersonellen Konstellationen im Umfeld von

Mark Zuckerberg denkbar.

Dem ließe sich nunmehr entgegenhalten, dass eingedenk des Modells III bei Allison

und Zelikow (1999) vielmehr die Eingebettetheit von Zuckerberg von Belang sei.

Denn es wäre vermutlich nicht jeder beliebigen Person gelungen, Facebook zu

gründen und zum Erfolg zu führen. Dementsprechend gilt es die Harvard University

als soziokulturelles Umfeld und deren Spezifika zu berücksichtigen. Der Status ei-

ner Eliteuniversität mit weltweit hohem Ansehen und einer sehr zahlungskräftigen

Studierendenschaft aus politischem und unternehmerischem Umfeld wäre aus Sicht

dieses Modells ein zentral zu berücksichtigendes Moment, um den Aufstieg und

Erfolg von Facebook begreifen zu können.

2.2 Schulen der Strategie

Die von Mintzberg und Kollegen vorgestellten 10 Schulen der Strategie stellen eine

breit rezipierte Konzeption dar (vgl. hier und im Folgenden Mintzberg et al. 2009).

Die Autoren unternehmen den Versuch, die gängigen Strömungen des strategischen

Managements einander gegenüberzustellen und zu definieren.

Als erste Anregung liefern die Autoren eine grundlegende Unterscheidung zwi-

schen präskriptiven und deskriptiven Ansätzen. Die drei präskriptiven Ansätze un-

ternehmen der Namensgebung entsprechend den Versuch, Handlungsempfehlun-

gen zu liefern. Demgegenüber sind die deskriptiven Ansätze zurückhaltender. In

diesen Fällen steht die Beschreibung existierender Phänomene im Vordergrund.

Nachfolgend werden nun die 10 Schulen auf Basis der Ausführungen von Mintz-

berg und Kollegen vorgestellt. Dabei werden zunächst entsprechend der Untertei-

lung in präskriptive und deskriptive Ansätze die präskriptiven Schulen vorgestellt,

bevor die deskriptiven Schulen erörtert werden. Um die Vergleichbarkeit der An-

sätze zu erleichtern, werden diese dabei stets nach gleichem Muster vorgestellt: Zu-

erst werden die zentralen Merkmale skizziert, bevor anschließend eine kritische Re-

flexion erfolgt.

10 Schulen der

Strategie


2.2.1 Design School

Die Sichtweise der Design School betrachtet Strategieausarbeitung als einen kon-

zeptionellen Prozess. Der Name Design School deutet diesen Entwurfscharakter

bereits an. Die grundlegenden Merkmale dieses Ansatzes lauten wie folgt:

Grundannahme ist, dass Strategien quasi am ‚Reißbrett‘ entworfen und an-

schließend auch verfolgt werden können. Hierin spiegelt sich der präskriptive

Charakter sehr gut wider, was diese Schule u. a. von der Perspektive eines Ei-

senhowers (vgl. das Zitat im ersten Kapitel) abgrenzt, der zwar auch Strategie-

entwürfe für möglich hält, deren Verfolgung jedoch als vom ursprünglich an-

visierten Strategierahmen abweichen sieht.

Organisationen sollten sich an ihren Umwelten orientieren und entsprechend

ihre Ausgestaltung verfolgen.

Eine starke Unternehmensführung oder ein starker Unternehmensführer sind

notwendig, um die angestrebten Strategien zu realisieren und zum Erfolg zu

führen.

Es wird unterstellt, dass die Organisation sowie das Marktumfeld relativ stabil

sind.

Die vorgetragenen Inhalte mögen zunächst recht plausibel klingen. Bei genauerem

Hinsehen lassen sich jedoch folgende zentrale Kritikpunkte vortragen:

Umwelten sind häufig – oder gar: in der Regel – nicht stabil. Um dies zu unter-

mauern, sei erneut für externe Umweltturbulenzen auf die Energiewende ver-

wiesen, für interne Umwälzungen seien die Abgasmanipulationen des Volks-

wagenkonzerns angeführt.

Das Wechselspiel zwischen Organisation und Umwelt ist stark vereinfacht. An-

knüpfend an etablierte Debatten in der strategischen Managementforschung ist

es umstritten, ob bzw. inwiefern sich Organisationen eher an ihre Umwelten

anpassen, ein Wechselspiel besteht bzw. die Organisation ihre Umwelt einseitig

beeinflusst.

Widerstände innerhalb oder außerhalb der Organisation werden einseitig als

Gefahr konzipiert. Dem ließe sich entgegenhalten, dass Änderungen – selbst

scheinbare Gefahren – oftmals Innovationen hervorbringen und Treiber orga-

nisatorischer, wirtschaftlicher oder gesellschaftlicher sind. Inwiefern ein sol-

cher Wandel positiv ist, hängt jedoch stark von der gewählten Perspektive ab.4

4 Vgl. hierzu auch die einführenden Bemerkungen zur sozialen Konstruktion der Wirklichkeit im

Fall qualitativer, theorieexplorierender Studien.

Strategieausarbeitung

als konzeptioneller

Prozess

Zentrale Kritikpunkte


2.2.2 Planning School

Grundannahme der Planning School ist, dass Strategieformierung ein formeller

Prozess ist. Auch in diesem Fall wird die präskriptive Ausrichtung deutlich. Zent-

rale Charakteristika der Planning School sind dabei die folgenden:

Strategien werden auf Basis einer Analyse der Ausgangssituation formuliert.

Darüber hinaus erfolgt eine konkrete Definition der Strategie.

Anschließend wird diese Strategie ‚nach‘ Plan umgesetzt.

Wenngleich die Überschneidungen zur Design School evident sind, so wird hier der

formal-administrative Rahmen noch mehr hervorgehoben. Als wesentliche Kritik

lassen sich folgende Aspekte anführen:

Es ist möglich, eine klare Leitlinie und damit Orientierung vorzugeben.

Der Ansatz ist jedoch von Natur aus statisch. Dynamische Umweltänderungen

werden dabei eher außer Acht gelassen.

Die reine Betrachtung aus Sicht der Unternehmensführung (‚Top-down‘-Per-

spektive) vernachlässigt die Perspektive der Mitarbeiter (‚Bottom-up‘-Perspek-

tive).

2.2.3 Positioning School

Die vor allem auch in der Unternehmenspraxis weit verbreitete Perspektive der Po-

sitioning School geht davon aus, dass Strategieformation primär ein analytischer

Prozess ist und – ebenso wie die beiden zuvor beschriebenen Strategieschulen – die

Basis für die Ableitung von Handlungsempfehlungen liefert. Folgende Charakte-

ristika kennzeichnen diesen Ansatz im Wesentlichen:

Kernanliegen ist die Analyse der jeweiligen Industrie, in der die Organisation

tätig ist.

Im Anschluss wird aus der Analyse resultierend eine dominante Wettbewerbs-

strategie abgeleitet.

Vorteil dieses Strategieformationsprozesses ist, dass die Handlungsempfehlun-

gen auf vermeintlich ‚harten‘ Fakten basieren.

Wenngleich die aus dieser Strategieschule resultierenden Ansätze breit rezipiert

wurden und bis heute in der Unternehmenspraxis häufig zur Anwendung kommen,

lassen sich dennoch folgende Kritikpunkte festhalten:

Die entworfenen Konzeptionen bzw. Handlungsempfehlungen sind zumeist

statischer Natur.

Strategieformierung

als formeller Prozess

Strategieformation als

analytischer Prozess


Zentrale Vertreter dieses Ansatzes sind durch das neoliberale Wettbewerbsum-

feld der Vereinigten Staaten in den 1980er Jahren geprägt. Ein wesentliches

Merkmal ist in diesem Zusammenhang die Konzentration auf geradezu darwi-

nistischen Wettbewerb im Sinne eines ‚survival of the fittest‘. Eine solche Per-

spektive vernachlässigt somit Kooperationen. Dies ist insofern zu monieren, als

heutzutage kaum Organisationen existieren, die sämtliche Komponenten ihrer

Dienstleistungen und/oder Produkte in Eigenregie herstellen. Vielmehr lässt

sich konstatieren, dass Unternehmen üblicherweise Zulieferer und nachgeord-

nete Abnehmer bzw. Endkonsumenten zu berücksichtigen haben.

Eng mit dem vorherigen Kritikpunkt verbunden ist die Beobachtung, dass Or-

ganisationen stets in spezifische Organisationsumwelten eingebettet sind, die

dieser Ansatz aufgrund seines generischen und gleichsam präskriptiven Cha-

rakters tendenziell vernachlässigt. So ist es in der Realität durchaus von Bedeu-

tung, ob eine Organisation in einem eher neoliberalen Wirtschaftsumfeld wie

in den USA, einem sozialistisch geprägten Kontext (bspw. Vietnam) oder einer

sozialen Marktwirtschaft deutscher Ausprägung operiert. Ferner spielen auch

rechtliche Rahmenbedingungen (etwa zwischen Ländern oder Regionen)

ebenso eine Rolle wie kulturelle Faktoren. So unterscheidet sich z. B. protes-

tantische Arbeitsethik deutlich von Werthaltungen südostasiatischer Staaten

wie etwa Japan oder Taiwan.

2.2.4 Entrepreneurial School

Die Entrepreneurial School ist die erste der vorzustellenden deskriptiven Schulen

der Strategie. Grundlegende Annahme ist in diesem Fall, dass Strategieformation

ein visionärer Prozess ist. Die wesentlichen Facetten dieses Ansatzes lassen sich

wie folgt beschreiben:

Im Mittelpunkt steht die Betrachtung von Individuen – zumeist charismatische

Führungskräfte, seltener Führungsteams.

Die Debatte rückt zudem Aspekte in den Mittelpunkt, die gängige, an Rationa-

lität orientierte Ansätze außer Acht lassen. Beispiele hierfür wären etwa die

Rolle von Intuition bei Entscheidungsfindungsprozessen, Weisheit oder Emo-

tionen bei der Ausübung von Führung.

Diese Perspektive hat insofern vor allem positive Resonanz erfahren, als sie es er-

laubt, Phänomene wie den Apple-Mitbegründer und langjährigen Vorstandsvorsit-

zenden Steve Jobs zum Untersuchungsgegenstand zu machen, um so den Erfolg des

Unternehmens besser erklären zu können. Ähnlich wie in diesem Fall lässt sich oft-

mals feststellen, dass besonders charismatische Führungskräfte nach ihrem Weg-

gang ein Vakuum in der betreffenden Organisation hinterlassen, das nur schwer zu

Deskriptive Schule

der Strategie


schließen ist. Illustrativ sei auf die Probleme des Nachfolgers von Steve Jobs ver-

wiesen, der wohl noch eine ganze Weile nach Amtsantritt an dem verstorbenen Jobs

gemessen werden wird.

Trotz dieser Perspektivenerweiterung ist auch dieser Ansatz nicht ohne Mankos.

Als gängigste Kritikpunkte werden folgende Aspekte ins Feld geführt:

Die isolierte Betrachtung der Führungskraft vernachlässigt ebenfalls die Einge-

bettetheit einer Unternehmung.

Aus der zuvor vorgetragenen Kritik resultiert zudem die Ablehnung der gerin-

gen Hinterfragung von Führungskräften. Dies kann – mit Blick auf die Unter-

nehmenspraxis – oftmals zu einer Hybris führen. Es fehlt letztlich an einer kri-

tischen Auseinandersetzung mit der betreffenden Führungskraft.

Beide Argumente gehen zudem mit der Kritik einher, dass es fraglich ist, in-

wiefern sich ein derartig heroisches Management rechtfertigen lässt. Das Indi-

viduum ist zwar zentraler Bestandteil diverser Ansätze der Management- und

Strategieforschung sowie insbesondere der (Personal-)Psychologie und ver-

wandter Ansätze, die Forschung und Praxis zum strategischen Management be-

einflusst haben. Dennoch ist eine Organisation weit mehr und facettenreicher

als ‚nur‘ die betreffende Führungskraft.

2.2.5 Cognitive School

Die Cognitive School betrachtet Strategieformation als vorrangig geistigen Prozess.

Etwas plakativ und vereinfachend formuliert ist es lediglich eine Frage des Intel-

lekts, die vermeintlich richtige Strategie zu formulieren und auszuüben. Im Mittel-

punkt der Betrachtung stehen daher die folgenden Gesichtspunkte:

Die Analysen für die Strategiefindung und -ausübung basieren auf intellektuel-

ler Leistung.

Die relevanten Informationen werden durch einen Strategen generiert und ana-

lysiert.

Psychologische Perspektiven der Informationsverarbeitung steuern zur Erklä-

rung strategischen Verhaltens bei.

Natürlich sieht sich dieser Ansatz auch mit unterschiedlichster Kritik konfrontiert:

Die rein deskriptive Beschreibung, wie Entscheidungen oder Strategien durch

Individuen entworfen werden, lassen keinerlei praktische Handlungsempfeh-

lungen zu.

Die primär auf Individuen abstellende Sichtweise vernachlässigt interperso-

nelle, Team-orientierte Einflüsse auf die Strategieformulierung und -ausübung.

Strategieformation als

geistiger Prozess

Musterlösungen zu den Übungsaufgaben 133

Musterlösungen zu den Übungsaufgaben

Übungsaufgabe 1:

Was sind die zentralen strategischen Stoßrichtungen Ihrer Organisation? Gibt es

hier unterschiedliche Auslegungen dieser Strategien oder konfligierende Interes-

sen (z. B. je nach Teileinheit)?

Lösungsvorschlag:

Am Beispiel der Technischen Universität Kaiserslautern ließe sich festhalten, dass

die Universität versucht, sich innerhalb von Rheinland-Pfalz aufgrund ihrer techni-

schen Ausrichtung von Wettbewerbern zu differenzieren.

Dies impliziert u. a. eine naturwissenschaftlich fundierte Ausbildung und die Kon-

zentration auf die so genannten MINT-Fachrichtungen. Diese Form der Konzentra-

tion ist jedoch nicht unumstritten. Wie zu erwarten, sind vor allem die sozialwis-

senschaftlichen Studiengänge bzw. Lehrenden gegen eine solche einseitige Positi-

onierung.

Übungsaufgabe 2:

Wie würden Sie den Kontext beschreiben, in dem Ihre Organisation agiert? Sind

die Branchengrenzen klar definiert oder verschwimmen die Grenzen ebenso wie

im Fall der Automobilindustrie durch die Digitalisierung zunehmend?

Lösungsvorschlag:

Erneut an das Beispiel der Technischen Universität Kaiserslautern anknüpfend lässt

sich festhalten, dass die Grenzen zu anderen Wettbewerbern und deren angebotenen

Dienstleistungen bzw. Dienstleistungsformaten zunehmend verschwimmen. Im

Kern beziehen sich die Positionierung und das Selbstverständnis einer Universität

auf Forschung. Daher soll auch akademischer Nachwuchs als ‚Output‘ letztlich

nebst Publikationen etc. im Mittelpunkt stehen.

Eine solche Orientierung wird jedoch zunehmend durch verschwimmende Grenzen

der universitären Ausbildung unterwandert. Fachhochschulen und Fernstudien-

gänge stellen zunehmend eine Konkurrenz um die Verleihung von Abschlüssen aus

universitärer Sicht dar. Allerdings ist die Qualität eines Präsenzstudiums und der

vertieften Auseinandersetzung mit Inhalten bei Fachhochschulen und Fernstudien-

gängen nicht mit grundständigen Universitätsstudiengängen vergleichbar.

STUDIENBRIEF MM0210 BETRIEBSWIRTSCHAFT UND … · Abb. 23: Praktiken hinsichtlich des Managements...

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