Tagung „Internationalisierungsstrategien im Mittelstand ...€¦ · Am Beispiel des Einkaufs wird...

Tagung„Internationalisierungsstrategien

im Mittelstand – ErfolgsfaktorPersonalentwicklung“

11. Dezember 2007

Tagungsunterlagen

Wuppertaler Kreis e.V.Bundesverband betriebliche Weiterbildung

Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.

Wuppertaler Kreis e.V. Bundesverband betriebliche Weiterbildung

Carl Duisberg Gesellschaft e.V.

Internationalisierungsstrategien

im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung

Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin

Globalisierung als Herausforderung für mittelständische Unternehmen Dr. Ludolf v. Wartenberg Mitglied des Präsidiums Bundesverband der Deutschen Industrie e.V., Berlin Vorsitzender des Vorstandes Carl Duisberg Gesellschaft e.V., Berlin







Erfolgreiche Personalarbeit in der Globalisierung Markus Dinslacken Manager Global Human Resources Henkel KGaA, Düsseldorf

Kurz-Thesenpapier zum Vortrag

„Successful HR management - creating value through HR”

Markus Dinslacken, Corporate HR Key Account Manager Purchasing

Henkel Gruppe am Standort Düsseldorf

[email protected]

+49 – 211 – 797 3888

Kurzbeschreibung:

Henkel als globaler und weltweit agierender Konzern in der Konsumgüterindustrie teilt sich auf in drei große Bereiche: Home Care, Personal Care, Adhesives Technologies:

Successful HR management - creating value through HR Markus Dinslacken, Human Resources Seite 1 von 2

Quality with Brands & Technologies

Home Care

Adhesives Technologie

PersonalCare

mailto:[email protected]

Die Unternehmensbereiche werden unterstützt durch Funktionsbereiche (Finanzen, HR, IT), zu denen auch der globale Einkauf gehört. Ähnlich einem eigenständigen Unternehmen versorgt der Einkauf übergreifend alle Bereiche mit den benötigten Waren und Leistungen (die Palette reicht von indirekten Materialen, wie z.B. der Beschaffung von Bleistiften, bis zur Beschaffung der benötigten Rohmaterialien zur Herstellung von bspw. Waschmittel).

Am Beispiel des Einkaufs wird die Präsentation aufzeigen, wie Henkel den Schritt von einer guten, zum Teil dezentralisierten Organisation hin zu einer exzellenten, weltweit zentralisierten Einheit vollzogen hat.

Dabei wird der Fokus auf den folgenden Punkten liegen:

• Henkels Visionen und die Bedeutung für das Personalmanagement

• Die Einbindung des Personalmanagements in den Henkel Einkauf

• Die Situation des Einkaufs aus HR Sicht im Jahre 2006

• Ziele und Maßnahmen zur Verbesserung

• Die Situation, wie sie sich heute darstellt

Successful HR management - creating value through HR Markus Dinslacken, Human Resources Seite 2 von 2

Successful HR management -creating value through HR

Markus Dinslacken

2Henkel / HR / M Dinslacken

Markus DinslackenCorporate HR KAM Purchasing /

Personalleiter Einkauf

Working @ Henkel:01.09.2000 – 31.01.2004: IT System Engineer, Düsseldorf

01.02.2004 – 30.04.2006: HR Recruitment, Düsseldorf01.05.2006 – 30.06.2007: HR Director in Scottsdale, Arizona

Since 01.07.2007: Corporate HR KAM Purchasing, Düsseldorf


Agenda

• About Henkel

• KPI‘ s

• Vision and Values / Strategy

• HR as Business Partner > Purchasing

• Where come from

• Targets

• Where we are today


Agenda

• About Henkel

• KPI ‘s



• Where come from

• Targets



Fiscal 2006

12.7 bill. €Sales

1.3 bill. €

Operating profit(EBIT)

+ 14.5 %

Return on capitalemployed (ROCE)

+ 12.6 %

Earnings per preferred share

+ 6.0 %

Organic salesgrowth

871 mill. €

Net earnings


Overview of our Top Brands

Cosmetics/Toiletries

Laundry & Home Care

AdhesivesTechnologies


Business PortfolioSales and EBIT per Business Jan. – Sept. 2007

EBIT: 1.021 Mio. Euro

EBIT- Prozentzahlen ohne Corporate

Umsatz: 9.888 Mio. Euro

CorporateKosmetik/KörperpflegeAdhesives TechnologiesWasch-/Reinigungsmittel

2 %

32 %

22 %

44 % 32 %43 %

25 %

EBIT Unternehmensbereiche: 1.104 Mio. EuroEBIT Corporate: –83 Mio. Euro


Sales and EBIT per Region Jan.– Sept. 2007

Regional Portfolio

EBIT: 1.021 Mio. Euro

Corporate

Umsatz: 9.888 Mio. Euro

LateinamerikaAsien/Pazifik

Europa/Afrika/NahostNordamerika

EBIT- Prozentzahlen ohne Corporate

2 %

8 %

5 %

65 %

20 %

5 %4 %

70 %

21 %

EBIT Regionen: 1.104 Mio. EuroEBIT Corporate: –83 Mio. Euro


Innovations – 3. Quartal 2007

Umweltfreundliches Konzentrat, das Gewicht spart und leichter zu handhaben ist. Auch die Inhalts-stoffe entstammen der Natur.

Die innovative System-lösung für Hochglanz-Folien. Dieser einkomponentige reaktive Klebstoff zeichnet sich durch eine niedrige Aktivierungstemperatur und hohe Wärmestandfestigkeit aus.

Der neue Kaviar-Protein-Komplex wirkt wie eine Frischzellenkur und verbessert die Zellerneuerung um bis zu 40 Prozent.

Purex UltraCon-centrate Natural Elements

Diadermine Age ExCellium

DORUS FD 150/6 LS


Employees 2006

Employees (as of December 31, 2006)Total number of employees : 52,292

Europe / Africa / Middle East Latin AmericaNorth America Asia - Pacific

14.4 %

8.2 %

64.7 %12.7 %


Management Board Henkel KGaA

Hans Van BylenCosmetics/Toiletries

Alois LinderAdhesives

Technologies

Friedrich StaraLaundry &Home Care

Kasper RorstedVice Chairman of the

Management Board andresponsible for Human Resources/

Infrastructure Services

Ulrich LehnerChairman

Lothar SteinebachFinance/Purchasing/

IT/Law


Agenda

• About Henkel

• KPI‘ s



• Where come from

• Targets



Our VisionHenkel is a leader with brands and technologies that make people's lives easier, better and more beautiful.


Our Values

• We are customer driven

• We develop superior brands and technologies

• We aspire to excellence in quality

• We strive for innovation

• We embrace change

• We are successful because of our people

• We are committed to shareholder value

• We are dedicated to sustainability and corporate social responsibility

• We communicate openly and actively

• We preserve the tradition of an open family company


Henkel Human ResourcesVision

We make Henkel a world class company because of the quality and commitment of its people

Strategy

We create a competitive advantage by building a world class organisation and by attracting, developing and retaining best performing and diverse people

We provide the best tools and processes to enhance the Human Capital of the company

We deliver operational excellence at low cost

We foster the Henkel “Vision and Values” by ensuring compliance with high ethical standards

Principles

Partnering with the businesses to deliver value added services that are accurate, reliable and efficient

Driving change and developing a culture of leadership excellence and employee empowerment

Fostering a learning organisation and acting as a change agent

Creating an atmosphere of open, honest and timely communication

Setting the standard for ethical behavior and integrity


Henkel Human Resources

We make Henkel a world class companybecause of the quality and commitmentof its PEOPLE

Vision


Change of HR Organization

Comp. & Benefits

HRC Corporate Policies

Reporting & BI

LearningMgmt.

CorporateRecruiting

Corporate KAM 1

Corporate KAM 2 …

Head of Corporate HR

National KAM 1

NationalKAM 2 …..Head of

HR-COE

Center of operational Excellence

Local / Regional HR Head

...

1 2 3

4

1 Corporate Policies2 Corporate HR KAM3 Reg./Local HR KAM4 Center of Excellence


HR as Business Partner

Part ofPurchasing organization

UnderstandsBusiness

needs

Recruit the best

Aware of Business

targets

Acts result-oriented

Implement Henkel HR

tools

TalentDevelopment

Training Assessment

HR contribution to the success of the business:


Strategy

Sourcing Organization

People

Four key elements within purchasing


•Excellent team of business oriented sourcing experts/ leaders

•Sustainability through a well-filled talent pipeline

•A result and performance oriented culture

•HR is deeply involved in all decisions as part of the global Leadership Team Purchasing

People

We attract, develop, and retain top professionals, performers and leaders to ensure:

People


Henkel Human Resources StrategyFocus Purchasing

• We create a competitive advantage by building a world class organisation and by attracting developing and retaining best performing and diverse people

• We provide the best tools and processes to enhance the Human Capital of the company

• We deliver operational excellence at low cost

• We foster the Henkel “Vision and Values” by ensuring compliance with high ethical standards


Agenda

• About Henkel

• KPI‘ s



• Where come from

• Targets



Results of Benchmarking:


Result of Interviews and Benchmarking

Good

Avg.

Poor 1.Procurement

Strategy

5. PurchasingOrganizational

Structure

2. StrategicSourcing

6. SupplierRelationshipManagement

7. People

4. Business Int., Metrics,Technology

3. PurchasingExecution


Management Review – Performance and Potential Analysis

PERFORMANCEA (HIGH)

Excellent contributorB (GOOD)

average/Good contributorC (LOW)

Below expectations

POTEN

TIAL

3 (LOW

)N

o more prom

otable2 (M

ED

IUM

)m

in. 1 level1 (H

IGH

)m

in. 2 levels

A3C3 B3

A2C2 B2

A1C1 B1


Management Review – Performance and Potential Analysis

PERFORMANCEA (HIGH)

Excellent contributorB (GOOD)

average/Good contributorC (LOW)

Below expectations

POTEN

TIAL

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o more prom

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ED

IUM

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in. 1 level1 (H

IGH

)m

in. 2 levels

A3C3 B3

A2C2 B2

A1C1 B1

Too many people in the areas

„Low-middle perfo

rmance“ and

„Low-middle potential w

ithin FP in 2006“


Agenda

• About Henkel

• KPI‘ s



• Where come from

• What we have done / Targets



People Management


People, moved out of HenkelMC Name

MC 1MC 1

MC 2aMC 2aMC 2aMC 2a

MC 2bMC 2bMC 2bMC 2bMC 2bMC 2bMC 2bMC 2b

MC Name

MC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3a

MC 3bMC 3bMC 3bMC 3b

MC Name

MC 3bMC 3bMC 3bMC 3bMC 3bMC 3bMC 3bMC 3bMC 3b


People, moved internallyMC Name Country

Non - MC AL

2A * GER

2B * GER2B * GER2B EG2B GER2B2B * GER

MC Name Country

3A BE3A * ES3A GER

3B * GER3B * US3B * US


Former BU MC Name

UT MC 1

UW MC 2a

MC 2a

MC 2aMC 2bMC 3a

UF MC 2a

UH MC 3aMC 3a

UK MC 3a

UA MC 3aMC 2b

In from Internal


In from External2a

2b

3a


Early Binding approachInterns as cheap workforce to strategic

to

New approaches“Doing minor” to “doing major”

Top Recruitment EventsAlmost none to regular presence at

Top Student Initiatives Exception to regular engagement with

Target

ProfessorshipsTarget Universities

NEW (personal recruiting)From

New Recruitment Approach


Tools


Purchasing Campus:

Has been developed tocreate a competitive advantagethrough building best qualified,high performing and motivated

people within purchasing.

Create organizational excellence!


MC IIIMC III

Series 1Target Group: MC III, MC IV

Knowledge for improver

Management Standards3.5 days training

Series 2MC II

Knowledge advanced-breakthrough

Series 3 MC II (CTL, KAM, Country Manager)

Mission Critical Leadership and Teams

Leadership and Teambuilding3.5 days training

Negotiation TrainingMC III/IV and MC II

Basic and Advanced

Advanced Purchasing, Financial, Strategic Impact 3.5 days training

Purchasing InfrastructureNon-MC, MC III/IV and MC II

e.g. PURIS, IPP, SAP

Purchasing CampusLocal

20 + Seminars

• Time Mgmt

• Innovation

• Creativity

• Teamwork

• Communication

• Project Mgmt

• Presentations

Henkel Global

Academy

MC III/IV

Inplacement HiJump

MC II B/A

BasicsAdvanced Strategic

Leadership

IMA

CID

C

Onboarding FPTarget Group: Newcomer within FP

The first 90 days within FP

Globally standardized processFirst 90 days

The purchasing system of learning


Henkel Performance Management

The Henkel Performance Management was implemented to ensure that all

employees receive regular and constructive feedback. It also enablesus to measure the results and reward

excellent performance.


To develop our global talents, we have to identify strength and development areas of the individual manager:

MCA: Yearly feedback meetings between supervisor and employee

MR: Performance and Potential analysis

IDC/IMAC: Performance and potential analysis with support of external consultant

LD: Leadership Dialogue for superior assessment

Result: Individual Personnel Development plans

Performance Management


2B3A

Trai

ning

MC

Getting supportWithin PI

Pers

onal

Dev

elop

men

t

2nd 2007 2nd 2008 1st 20091st 2008 2nd 2009 1st 2010

ResponsiblePurchasing

BENELUX (IMS,PROWEB,....)

Train + followup replacer in realisationReporting Roadmap

Basics HGA

Project responsible BENEFR

Negotiation

Leadership

CPMCertified Purchasing Manager

Member category team (e.g. IT/Fleet)

Category Team Leader

Responsible IMS BENEFR

Responsible Purchasing Infrastructure

or

or

or

Rotation Controlling

Rotation Supply Chain

or

Communication

Personal Development Plans – Purchasing


Agenda

• About Henkel

• KPI‘ s



• Where come from

• What we have done / Targets



Good

Avg.

Poor 1.Procurement

Strategy

3. PurchasingExecution

7. People5. PurchasingOrganizational

Structure

2. StrategicSourcing

6. SupplierRelationshipManagement

4. Business Int., Metrics,Technology

2006 – 2008


Thank you for your attention.







Personalentwicklungsstrategien - Unternehmer berichten über ihre Erfahrungen und Konzepte: Prof. Dr. Gunther Olesch Geschäftsführer Phoenix Contact GmbH & Co. KG, Blomberg

111.12.2007

Prof. Dr. Gunther Olesch Geschäftsführer

InternationalisierungstrategienInternationalisierungstrategien im im Mittelstand Erfolgsfaktor Mittelstand Erfolgsfaktor

PersonalentwicklungPersonalentwicklung

GlobalisiertesGlobalisiertes HRHR--Management Management Interkulturelle Unterschiede Interkulturelle Unterschiede

berberüücksichtigencksichtigen

211.12.2007

Produkte von Phoenix Contact

311.12.2007

Märkte

Energieversorgung Maschinenbau Verkehrstechnik Automobilindustrie

Prozesstechnik Industrieelektronik TelekommunikationGebäudeautomation

411.12.2007

Phoenix Contact - weltweit

511.12.2007

ExportExportWeltmeisterWeltmeister

611.12.2007

Software

Maschinen- & Anlagenbau

Verbindungstechnik

Automobile

711.12.2007

Verbindungstechnik

AutomobileMaschinen- & Anlagenbau

Software

durch MitarbeiterInnendurch durch MitarbeiterInnen

MitarbeiterInnen

811.12.2007

EntwicklungsmEntwicklungsmööglichkeitenglichkeiten

Personalentwicklung Personalentwicklung –– Mehr als Mehr als üüblichblich

911.12.2007

Auszeichnung11. Dezember 2007

DeutscherArbeitsgeberpreis

für

BildungBildung

1011.12.200713

UnternehmenskulturWerte

Partnerschaftlich vertrauensvoll

Unser Tun wird von wechselseitig verpflichtendem Geist, von Freundlichkeit und Aufrichtigkeit getragen.

Unsere Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern sind

auf beiderseitig nachhaltigen Nutzen ausgerichtet.Unsere Unternehmenskultur

fördert Vertrauen und die Entwicklung der Mitarbeiter zum Erreichen vereinbarter Ziele.

1111.12.2007

EntwicklungsmEntwicklungsmööglichkeitenglichkeiten

Personalentwicklung Personalentwicklung –– Mehr als Mehr als üüblichblichFachkFachkääftefte, Fachleiter, Fachleiter-- und Fund FüührungslaufbahnenhrungslaufbahnenTraining fTraining füür Globalisierungr Globalisierung

FFöörderung von Frauenrderung von FrauenFamilie und Beruf ermFamilie und Beruf ermööglichenglichenArbeitszeitmodelle, KindertagesstArbeitszeitmodelle, Kindertagesstäätten, etc.tten, etc.

Entwicklung von Entwicklung von MigrantenMigranten und Hauptschund HauptschüülernlernBeschBeschääftigung von 50 Plusftigung von 50 Plus

1211.12.2007

Ängste vor Globalisierung

1311.12.2007

Ängste vor Globalisierung

81 % aller Deutschen haben Angst vor der GlobalisierungGallup Studie 2004

1411.12.2007

Gründe für das Misslingen von internationalen Kooperationen:

30 % sind strategische Probleme mit Organisation, Vertrieb, Marketing, Produktion etc. 70 % resultiert aus den verschiedenen Mentalitäten der internationalen Beteiligten

(Fraunhofer Institut, 2004)

1511.12.2007

Personalentwicklung zur Globalisierung

Interkulturelle Trainings

Sprachentrainings

Internationale Teamentwicklung –

„Werteverständnis“

1611.12.2007

Welcome to PHOENIX CONTACT

1711.12.2007

TNC Ambassadors

1811.12.2007

I Experience

Phoenix Contact

II TNC Project

III Get to know

Germany

1911.12.2007

II TNC Project

Describe the most important activities to turn Phoenix Contact into a real TransNational Company


2011.12.2007

Intense discussion coming from varied vantage points

2111.12.2007

The result



2211.12.2007

Corporate HQBlomberg

Corporate HQBlomberg

Regional CoCHarrisburgRegional CoCHarrisburg

Regional CoCNanjing

Regional CoCNanjing

Trans National Company (TNC)

2311.12.2007

Targets of H.R. Council

1. Definition of themost importanttargets for settingup the TNC Strategy

2. Develop TNC Human ResourcesNetwork

3. Create confidenceWe are building up the Network!

2411.12.2007

Corporate StrategyHuman Resources

Phoenix Contact uses innovative personnel systems to develop successful employees. Specialists and managers are primarily recruited from within the corporation.

12

2511.12.2007

Human Resources Council

Common level of competences for

international actingemployees

Common level of competences for

international actingemployees

International team

building

International team

building

Cross-culturalinformation and

training

Cross-culturalinformation and

training

International exchange and qualification

International exchange and qualification

2611.12.2007

We are extraordinary in

1. Management Culture2. Personnel Development3. Working Conditions4. Healthcare Management5. Workplaces & Buildings6. Market Leader

2711.12.2007

2811.12.2007

Alles Große in dieser Welt geschieht nur, weil jemand

mehr tut, als er muss!Hermann Gmeiner

Alles GroAlles Großße in dieser Welt e in dieser Welt geschieht nur, weil jemand geschieht nur, weil jemand

mehr tut, als er muss!mehr tut, als er muss!Hermann Hermann GmeinerGmeiner







Personalentwicklungsstrategien - Unternehmer berichten über ihre Erfahrungen und Konzepte: Anke Giesen Leiterin Personal Konzern Pfleiderer AG, Neumarkt

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |1

Internationale Personalentwicklung bei der Pfleiderer AG

Tagung am 11. Dezember 2007 im Haus der Deutschen Wirtschaft, Berlin

Anke Giesen, Leiterin Personal Konzern, Pfleiderer AG, Neumarkt

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |2

Pfleiderer-Konzern –ein international führender Holzwerkstoffproduzent

2007 erwarteter Umsatz 1,9 Mrd. EUR / EBITDA 240-250 Mio. EUR

23 Standorte weltweit mit ca. 6.000 Mitarbeitern

5 Business Center

- BC Westeuropa- BC Osteuropa- BC Flooring Nordamerika- BC Panel Nordamerika- BC Flooring Europe

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |3

Pfleiderer Produktportfolio

TRÄGERWERKSTOFFE VEREDELUNGSPRODUKTE

ProdukteRohspanplattenNut- & FederplattenMDF (Medium Density Fibreboard)HDF (High Density Fibreboard)

ProdukteDirektbeschichtete SpanplattenHochdruckschichtstoffePostforming-ElementeBeschichtungenLaminatfußboden

KundensegmenteMöbelindustrie, Holzfachhandel, Innenausbau, Do-it-yourself - Handel

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |4

Internationale Personalentwicklung als Erfolgsfaktor für die weitere Internationalisierung des Pfleiderer-Konzerns

Erfolgsfaktor der Internationalisierung

Internationale Personalrekrutierung

Internationale Personalentwicklung

Internationale Mitarbeitervergütung

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |5

Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern

International Assignments

Internationale Veranstaltungen

Internationale Nachfolge- und Karriereplanung

Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme

Cross-Cultural Trainings

Sprachkurse

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |6







Sprachkurse

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |7

Top Management Expats als Board Member der Auslandsgesellschaften, Interimseinsätze, Besetzung von Schlüsselpositionen bei Neugründung von Gesellschaften und bei Aufbau neuer Werke

Expertenaustausch Investitionsprojekte, Aufbau neuer Werke, regelmäßiger Best Practice Transfer

- Projekteinsätze Task Force Eastern Europe (1-2 Jahre)

- Praktikanten Projekt Novgorod, Aufbau eines International InternshipProgram

Azubis go global ehemalige Auszubildende in Kanada, USA, Schweiz

International AssignmentsZielsetzung Business Development & Individual HR Development

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |8







Sprachkurse

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |9

Internationale Veranstaltungen Führungskräfte-Veranstaltungen

„MoVE – Market“

Outdoor

Share Holder Value /Selbstmotivation

„Pfleiderer Inside“

Business Theater

Managing Change /Grenzen überwinden

Networking / Socialising / Strategischer Austausch / Impulse

Information &

interkultureller Austausch

Gastvorträge

2008

Zielsetzung

2001-2005

Berichte aus den GB/

Diskussion

Business Development & Strategic Outlook

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |10

- HR-Meeting- Purchasing- IT- Legal- Controlling- Werkleiter-Meeting

Internationale Veranstaltungen Internationale fach-/abteilungsbezogene Meetings

Zielsetzung Kennenlernen & Networking / Know-How-Transfer/ Informationsaustausch/ Synergien

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |11

Internationale Veranstaltungen Werkleitermeeting

Integration der Werke in internationalen Werksverbund / Einführung eines Globalen Pfleiderer Produktionssystems

Auswirkungen auf internationale Personalentwicklung:

- Know-How-Transfer- Weiterqualifizierung der

Mitarbeiter- Sprachtraining- Impuls für Mitarbeiter-Austausch

(z.B. Übernahme von Azubis in Kanada/ USA oder Expertenaustausch in Projekten)

Einzelne Werke Fertigungsverbünde Fertigungsverbünde mit übergreifender Vernetzung

Wet

tbew

erbs

fähi

gkei

t

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |12







Sprachkurse

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |13

Internationale Nachfolge- und KarriereplanungSicherstellung der mittel- und langfristigen, qualifizierten Besetzung von

Führungs- und Expertenfunktionen im Pfleiderer- Konzern

jährliche Bedarfsanalyse für den Pfleiderer- Konzern unter Berücksichtigungder strategischen Unternehmensziele

weltweite Assessment Center und Potenzialerkennungs-Seminare für Stelleninhaber, Back-Up- und Potenzialkandidaten

Bedarfsorientierte Qualifizierung von TOP-Führungskräften und Expertendurch CHR

Entwicklung von Potenzialkandidaten durch operative Personalabteilungen inden Regionen

Qualifizierte Führungskräfte und ExpertenPool internationaler Potenzialkandidaten

Zielsetzung

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |14







Sprachkurse

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |15

Entw

ickl

ungs

gesp

räch

Entw

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ungs

gesp

räch

Entw

.-ges

präc

h

Kick-Off

Cross-Mentoring

Qualifizierungen

Consulting

Trekking

MARGA

Kommuni-kation

Projekt-mgmt. KEH Konflikt-

managementPräsentation/Moderation

Sozialprojekt

Neu-markt Baruth Güters

-loh Polen

IJCMeet-ing

Internationale Nachwuchs-/ TraineeprogrammeInternal Junior Consulting Program (Westeuropa)

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |16

Internationale Nachwuchs-/ TraineeprogrammeProjekt „Absolvent“ (Osteuropa)

StudentenpraktikaStudenten im Grundstudium

Identifikation von geeigneten Studenten für weitere Zusammenarbeit

Nach Abschluss Angebot von Magister- oder Diplomarbeiten oder Arbeitspraktika

Magister- und Diplomarbeiten

Angebot von praxisbezogenen Magister- und Diplomarbeiten für sehr gute Studenten

ArbeitspraktikaStudenten im Hauptstudium

Voraussetzungen: - sehr gute Studienleistungen und Gutachten der Universität- deutsche, englische bzw. russische Sprachkenntnisse- außeruniversitäres Engagement- erfolgreich abgeschlossenes Studentenpraktikum

Dauer: bis zu 1 Jahr

Ablauf: - 1 Teil: Übernahme von allgemeinen Aufgaben und

Kennenlernen der Firma (ca. 3 Monate)- 2. Teil: Übernahme von Aufgaben aus einem speziellen

Funktionsbereich (ca. 8 Monate)

Betreuung: - Individueller Coach für jeden Praktikanten- Monatliches Treffen mit Abteilungsleiter- Vierteljährlich bzw. nach Abschluss verschiedener Projekte

Treffen mit Personalleiter

Abschluss des Arbeitspraktikums: Übernahmemöglichkeit

frühzeitige Bindung von guten Studenten

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |17

Aufbau eines internationalen Traineeprogramms

Corporate / BC West

Welcome DaysCross-MentoringNational Trekking

Development ReviewsTrainings (e.g. communication skills)

Business Case “Marga”Internal Consulting

Trainee-ForumSocial Responsibility

PFLEIDERER SPIRIT

BC East BCs North America

International Trainee-Meeting(s), Trekkings and Projects

International Trainings e.g. in Project Management / Intercultural Management

2008 2009


11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |18







Sprachkurse

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |19

Verstehen von:- Kultur- und Mentalitätsunterschieden - unterschiedlichen

Kommunikationsmustern- abweichenden Arbeitsweisen

Durchführung von interkulturellen Trainings & Coachings mit professionellen Partnern

Durchführung von länderübergreifenden Workshops zur Zusammenarbeit(z.B. Projektmanagmentzwischen Deutschland – Polen)

Cross-Cultural TrainingsZielsetzung Interkulturelle Sensibilisierung & Qualifizierung

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |20







Sprachkurse

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |21

Konzernsprache Deutsch/Englisch

20 Länder Deutschland, Niederlande, Finnland, Norwegen, Dänemark, Spanien, Belgien, Frankreich, UK, Schweiz, Schweden, Polen, Russland, Kanada/Quebec, USA, Indien, China, Singapur, Argentinien, Brasilien

Durchführung von Sprach-Assessments und Einrichtung geeigneter Sprachprogramme- wöchentliche Inhouse-Kurse- 1-wöchige Crash-Kurse in England- 2-3-wöchige Crash-Kurse als Vorbereitung für Auslandseinsätze

English Plattforms im Intranet:- Pfleiderer Dictionary für Fachwortschatz- English Corner (z.B News auf Englisch)- …

11. Dezember 2007

Pfleiderer AG |22

Danke!







Personalentwicklungsstrategien - Unternehmer berichten über ihre Erfahrungen und Konzepte: Stephan Fritsch Leiter BU Qualification Festo Didactic GmbH & Co. KG, Denkendorf

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Internationalisierung - Perspektiven für die Bildungspolitik MinDirig Walter Brosi i.V. Parlamentarischer Staatssekretär Andreas Storm Bundesministerium für Bildung und Forschung, Berlin

Rede von MinDirig Brosi

(i.V. PSt Storm)

zum Thema

„Internationalisierung – Perspektiven für die Bildungspolitik“

anlässlich

der Veranstaltung

„Internationalisierungsstrategien im Mittelstand“

am 11. Dezember 2007

in Berlin

I.

Meine Damen und Herren,

die europäische Bildungskooperation hat nach der Kopenhagen-Erklärung deutlich an Dynamik

gewonnen. Wir sehen das an der Entwicklung grenzübergreifender Aus- und Weiterbildung, an den

gemeinsamen Bildungsprogrammen, an dem massiven Ausbau der europäischen Mobilitätsförderung

und der Verbesserung von Transparenz und Anerkennung von Bildungsabschlüssen.

Das BMBF unterstützt diesen Prozess der europäischen Zusammenarbeit nachhaltig und ganz bewusst.

Dies ist auch in der deutschen EU-Ratspräsidentschaft deutlich geworden. „Lernraum Europa

verwirklichen“ war nicht nur irgendein Titel der Präsidentschaftskonferenz zur beruflichen Bildung in

München, sondern ist auch politisches Programm.

Wir brauchen höhere Transparenz und gegenseitige Anerkennung von Qualifikationen auch im

Interesse unseres dualen Systems der beruflichen Bildung. Entsprechendes gilt auch für die Förderung

von Mobilität und für den Austausch von Jugendlichen sowie die Förderung von Sprach- und IKT-

Kenntnissen – um nur einige Beispiele zu nennen. All dies sind notwendige Voraussetzungen, um

unsere Jugendlichen für den europäischen Beschäftigungsmarkt zu qualifizieren.

1

Unser Ziel ist es, den europäischen Bildungsraum und seine Chancen greifbar und konkret erlebbar

werden zu lassen. Hierfür sind auch neue Maßnahmen und Instrumente der europäischen

Bildungspolitik erforderlich. Ein gutes Beispiel ist die Entwicklung und Umsetzung des neuen

EUROPASSes Anfang 2005; ein Beispiel, wie für alle Interessenten ein leicht zugängliches und

benutzerfreundliches Instrument zur Verbesserung der Transparenz von Qualifikationen geschaffen

werden kann.

Neben dem EUROPASS sind der Europäische bzw. der Deutsche Qualifikationsrahmen und das

Leistungspunktesystem für die berufliche Bildung aktuell die wohl bedeutendsten Reformvorhaben

der europäischen Zusammenarbeit. Sie haben wesentlich auch die Agenda der deutschen

Ratspräsidentschaft bestimmt und werden uns auch weiterhin intensiv beschäftigen. Denn in vielen

Bereichen betreten wir hier Neuland, zu dem es aber m.E. keine Alternative gibt. Ich werde darauf

noch eingehen.

Unser Ziel muss es sein, diese europäischen Impulse aufzunehmen, sie mitzugestalten, aber auch

strategisch für die nationale Bildungsreform zu nutzen.

Denn diese Instrumente werden mittelfristig auch auf die nationalen Bildungs- und

Entwicklungssysteme Einfluss nehmen. Sie können vor allem dazu beitragen, unsere Defizite von

Mobilität, Durchlässigkeit und Anrechnung nachhaltig zu verringern.

II.

Ein wichtiges Instrument zur Umsetzung der vereinbarten EU-Initiativen sind die europäischen

Bildungsprogramme: SOKRATES und LEONARDO. Beide Programme sind für viele Bürgerinnen

und Bürger, vor allem aber für ihre Teilnehmer, Markenzeichen erfolgreicher EU-Politik. Mit dem

Start des neuen Programms für Lebenslanges Lernen wurde Anfang Mai in Berlin die Grundlage

geschaffen, um diese Erfolgsgeschichte fortzuführen und weiter auszubauen.

Das Programm für lebenslanges Lernen ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie viel auf

europäischer Ebene durch gemeinsames Handeln erreicht werden kann. Mit seinen vielfältigen

Aktionsformen - der Mobilität, den Partnerschaften, den Projekten und den Netzwerken - ist das

Programm eine treibende Kraft bei der Umsetzung europäischer Bildungspolitik. Ich bin davon

überzeugt, dass während seiner siebenjährigen Laufzeit das Programm für Lebenslanges Lernen

wesentlich dazu beitragen wird, Europa zu einer fortschrittlichen Wissensgesellschaft zu entwickeln.

Unbestritten ist, meine Damen und Herren, dass Bildung und Wissenschaft, Forschung und Innovation

Schlüssel unserer Zukunft, auch der europäischen Zukunft sind. Sie sind Quellen unseres Wohlstands.

2

Bildung bedeutet aber mehr. Bildung spielt auch eine entscheidende Rolle im Prozess des

Zusammenwachsens der Mitgliedstaaten, und zwar auf der Basis eines gemeinsames Verständnisses

von Demokratie, Rechtstaatlichkeit und von Werten. Auch dazu wird das Programm für Lebenslanges

Lernen einen Beitrag leisten.

Dieses Programm ist erfreulicherweise kein Arbeitsprogramm, das wir Punkt für Punkt abarbeiten

müssten. Es gleicht eher einem Werkzeugkasten, dessen Werkzeuge wir kreativ nutzen können. Das

gibt uns die Freiheit, uns immer wieder zu fragen, welches die wichtigsten Herausforderungen im

Bildungsbereich sind, denen wir uns stellen müssen, und wie wir das Programm nutzen können, um

hier erfolgreich sein zu können.

Wir wollen deshalb sowohl mit unseren Partnern in Europa, als auch mit Wirtschaft- und

Sozialpartnern, mit Bildungsverantwortlichen in Ländern und Kommunen, mit Praktikern in Schulen,

Ausbildungsbetrieben, Hochschulen und Einrichtungen der Erwachsenenbildung einen offenen und

intensiven Dialog führen, wie wir diese Werkzeuge einsetzen wollen.

In keinem anderen Bereich ist die europäische Bildungszusammenarbeit so weit vorangeschritten wie

im Hochschulbereich. Was wir im Bologna-Prozess erreicht haben, nämlich einen Europäischen

Hochschulraum zu schaffen, wird inzwischen in der ganzen Welt wahrgenommen. Der Europäische

Hochschulraum ist inzwischen ein Global Player im weltweiten Wettbewerb um die besten Köpfe.

Das Programm für Lebenslanges Lernen, vor allem das Einzelprogramm ERASMUS, wird auch

künftig seine essentielle Bedeutung für die Verwirklichung des Bologna-Gedankens in unseren

Hochschulen behalten. Denn ERASMUS ist nach seiner zwanzigjährigen Erfolgsgeschichte längst

mehr als ein reines Austauschprogramm für Studierende. ERASMUS ist ein Reformmotor, der die

Einführung des Europäischen Kreditpunktesystems ECTS und die Umstellung auf die gestufte

Bachelor-/Master-Studienstruktur in unseren Hochschulen maßgeblich vorangetrieben hat.

Auch in der beruflichen Bildung ist es uns inzwischen gelungen, einen gemeinsamen europäischen

Weg einzuschlagen. Es ist Konsens, dass wir die Transparenz, Vergleichbarkeit, Übertragbarkeit und

Anerkennung von Fähigkeiten und Qualifikationen zwischen verschiedenen Ländern, aber auch

zwischen verschiedenen Bildungsbereichen verbessern müssen.

Von dem Programm für lebenslanges Lernen erwarte ich, dass es uns hilft, Grenzen zu überwinden.

Damit meine ich nicht nur nationale Grenzen, sondern auch Grenzen zwischen den Bildungsbereichen,

zwischen allgemeiner und beruflicher Bildung, zwischen formaler und nicht-formaler Bildung. Wenn

wir diesen Weg konsequent weiter gehen, werden wir bald von einem Europäischen Raum des

3

Lebenslangen Lernens sprechen können - einem Raum des Lebenslangen Lernens, der die gesamte

Bildungsbiographie europäischer Bürgerinnen und Bürger umspannt.

III.


lassen Sie mich kurz auch auf die eingangs erwähnten großen Reformvorhaben zurückkommen, den

Europäischen bzw. deutschen Qualifikationsrahmen (EQF/DQR) und das Leistungspunktesystem auch

in der beruflichen Bildung (ECVET).

Mir ist durchaus bewusst, dass in dieser Diskussion sowohl Ängste und Sorgen als auch hohe

Erwartungen mitschwingen und wir diese Entwicklungen sehr gewissenhaft und im Dialog mit allen

Beteiligten voranbringen müssen.

Die Chance des mehrstufigen Qualifikationsrahmens liegt aus meiner Sicht vor allem darin,

Lernergebnisse auf europäischer Ebene besser als bisher einordnen und vergleichbar machen zu

können. Hierbei soll es weniger darauf ankommen, wo und wie etwas gelernt wurde, sondern was

jemand kann. Dies ermöglicht viel gerechtere Einstufungen von Qualifikationen und Kompetenzen als

bislang, etwa im Vergleich und in der Einordnung betrieblicher und schulischer Berufsausbildung,

aber auch im Vergleich nichtakademischer und akademischer Ausbildung.

Ich bin überzeugt, dass die Entwicklung eines Qualifikationsrahmens auch die Diskussion um mehr

Durchlässigkeit innerhalb der nationalen Bildungssysteme beleben wird. Wir haben in Deutschland

zwischen Bund, Ländern und den Sozialpartnern vereinbart, bis zum Jahr 2010 einen nationalen

bildungsbereichsübergreifenden Qualifikationsrahmen zu entwickeln. Hierfür haben wir Anfang

diesen Jahres eine gemeinsame Arbeitsgruppe aus Vertretern des Bundes und der Länder eingerichtet.

Wir haben dabei auch sichergestellt, dass sich in dieser Runde auch die Sozialparteien mit ihren

Vorstellungen einbringen können. Für das Frühjahr 2008 ist bereits eine bundesweite, hochrangig

besetzte Konferenz zum Qualifikationsrahmen geplant.

Ein bildungsbereichsübergreifend angelegter Qualifikationsrahmen kann und wird mit Sicherheit nicht

all unsere Probleme lösen. Er kann aber einen wichtigen Beitrag leisten, um nicht nur zu mehr

Transparenz und Vergleichbarkeit von unterschiedlichen Bildungsabschlüssen zu kommen, sondern

tatsächlich die Anerkennung von Qualifikationen und Lernergebnissen über die Bildungsbereiche

hinweg zu erleichtern.

4

Hierfür brauchen wir vor allem eine gemeinsame bildungsbereichsübergreifende Orientierung für die

Messung von Lernergebnissen: Dies ist Voraussetzung für eine sachgerechte Einstufung von

Qualifikationen und Kompetenzen und deren Akzeptanz. Ich halte es zudem für durchaus

wahrscheinlich, dass mittelfristig anspruchvolle Berufsqualifikationen durchaus auch von

Hochschulen anerkannt und auf ein Studium angerechnet werden und umgekehrt. Wir sind gerade

dabei, gemeinsam mit Hochschulen gute Beispiele hierfür zu entwickeln.

Ich bin überzeugt, dass damit ein wesentlicher Schritt zu mehr Transparenz und Vergleichbarkeit von

unterschiedlichen Bildungsabschlüssen erreicht würde. Die Anerkennung von Qualifikationen und

Lernergebnissen über die Bildungsbereiche hinweg wäre im Übrigen ein ganz entscheidender Schritt

zu mehr Durchlässigkeit, ein Schritt, den wir seit Jahrzehnten vergeblich versuchen zu machen.

IV.

Meine Damen und Herren, zu dieser angestrebten Durchlässigkeit, wird auch der europäische

Konsultationsprozess eines Leistungspunktesystems in der beruflichen Bildung beitragen. Unbestritten

ist, dass Deutschland auch auf diesem Gebiet Neuland betritt. Wir haben deshalb Vorkehrungen

getroffen, dass dieser Prozess mithilfe eines nationalen Forschungs- und Entwicklungsprogramms

flankiert wird. Unter besonderer Berücksichtung des dualen Systems sollen tragfähige Instrumente zur

Umsetzung eines Leistungspunktesystems für die berufliche Bildung entwickelt und erprobt werden.

Das Programm soll bis zum Jahr 2010 Ergebnisse vorlegen. Allerdings müssen wir von vornherein

dafür sorgen, dass ECVET und ECTS nicht unverbunden nebeneinander existieren, sondern auf Sicht

mit einander zerzahnt werden können.

Parallel hierzu bereiten wir eine internationale, auf „learning outcome“ basierende Vergleichsstudie

der Berufsausbildung vor. Ziel ist ein internationaler Vergleich der Leistungsfähigkeit

unterschiedlicher Berufsausbildungssysteme. Hierfür soll ein gemeinsamer Mindeststandard zur

Kompetenzmessung in Europa erarbeitet und erprobt werden. Deutschland und weitere acht

europäische Staaten haben sich Ende Oktober über die Initiierung einer Pilotstudie für ein

internationales Large-Scale-Assessment in der Berufsbildung (kurz Berufsbildungs-PISA) verständigt.

In diesem Kontext ist es uns aber besonders wichtig, dass die Frage der Feststellung von beruflicher

Handlungskompetenz und ihre adäquate Messung geklärt wird. Das ist alles andere als trivial. Deshalb

haben wir einen intensiven Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis angestoßen, um die erforderliche

Methodenentwicklung voran zu bringen.

In der beruflichen Bildung geht es uns auch um eine Steigerung der Bedeutung dualer

Ausbildungsformen, die in den letzten Jahren auch in Europa an Aufmerksamkeit und Attraktivität

gewinnen. Hier arbeiten wir eng mit Österreich, Dänemark und der Schweiz zusammen. Wir wollen

5

hier mit einer Stimme sprechen, wenn es um die Bedeutung und den Stellenwert der dualen

Ausbildung in Europa geht.

Daneben wollen wir die nationale Berufsausbildung selbst besser international und europäisch

ausrichten. Die Reform des deutschen Berufsbildungsgesetzes mit der Ermöglichung von

Auslandsqualifizierungen während der Ausbildung von bis zu 9 Monaten war hierzu ein erster Schritt.

Unser Ziel ist die mittelfristige Verdoppelung der Auslandsqualifizierungen junger Menschen in der

Berufsausbildung. Wir wollen jährlich über 5000 längerfristige Austauschmaßnahmen fördern. Zudem

wollen wir 100 grenzübergreifende Ausbildungsverbünde einschließlich der bilateralen Prüfungen mit

entsprechender Doppelqualifikation schaffen. Weitere sollen folgen.

Auch in der Ordnungspolitik der beruflichen Bildung wollen wir eine stärkere internationale Öffnung

erreichen. Hierzu arbeiten wir zurzeit an verschiedenen Vorschlägen, europäische Qualifikationen in

die deutschen Ausbildungsordnungen einzubeziehen und auch kenntlich zu machen.

Sie sehen, meine Damen und Herren, wir wollen als größtes EU-Mitgliedsland die europäische

Bildungs- und Berufsbildungspolitik und neue politische Initiativen der EU aktiv aufgreifen,

mitgestalten, aber auch ganz gezielt für unsere Interessen nutzen.

V.

Die Bundesregierung nimmt die internationale Qualifizierung von jungen Deutschen in der Aus- und

Weiterbildung sehr ernst. Das ist auch im Innovationskreis Berufliche Bildung deutlich geworden, der

in Ergänzung zum „Nationalen Pakt für Ausbildung und Fachkräftenachwuchs“ Anfang 2006 von

Frau Bundesministerin Schavan initiiert wurde und in diesem Sommer mit seinen 10 Leitlinien

abgeschlossen wurde.

Wir haben gemeinsam festgestellt, dass wir in Deutschland besondere Probleme an den Nahtstellen

zwischen den Bildungsbereichen von Schule und Ausbildung einerseits und Ausbildung und

Beschäftigung andererseits haben.

Deshalb müssen wir die traditionelle Abschottung der einzelnen Bereiche unseres Bildungssystems

aufbrechen. Wir brauchen eine enge Verzahnung von Aus- und Weiterbildung, damit

Bildungsabschlüsse zu Anschlüssen werden. Entscheidend ist: Die Durchlässigkeit zwischen den

Bildungsbereichen muss erhöht werden. Dies gilt für die Möglichkeit von Zusatzqualifikationen an der

Schnittstelle von Aus- und Weiterbildung ebenso wie für den Zugang aus der beruflichen Praxis zu

anerkannten Fortbildungsabschlüssen. Dies betrifft auch die Durchlässigkeit von beruflicher Bildung

6

zur Hochschule und umgekehrt. Hier brauchen wir nicht nur einen vereinfachten Studienzugang für

beruflich Qualifizierte mit nachvollziehbaren Regeln, sondern auch eine Anrechnung von

Kompetenzen, die in der Berufsbildung und im Berufsleben erworben wurden.

VI.


Wer im internationalen Konzert der Volkswirtschaften auch künftig in der ersten Reihe mitspielen

will, der braucht kluge Köpfe und hervorragend qualifizierte Fachkräfte, der braucht Leistungsträger

in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft.

Dies gilt umso mehr, wenn wir den Blick auf den demographischen Wandel in Deutschland und in

ganz Europa lenken. Noch vor wenigen Jahren wurde in diesem Zusammenhang ausschließlich über

die Konsequenzen für die Sozialsysteme diskutiert. Wir sind aber nicht nur eine alternde Gesellschaft

mit einem steigenden Rentneranteil. Wir sind vor allen Dingen auch eine alternde Erwerbsgesellschaft.

Das Durchschnittsalter der Belegschaften in den Betrieben wird in den kommenden Jahren und

Jahrzehnten deutlich ansteigen.

Mit dieser Entwicklung sind große Herausforderungen für das Bildungswesen verbunden. Wenn

bereits heute in den neuen Bundesländern die Zahl der Schüler sinkt, morgen die Zahl der Lehrlinge

und Studenten und übermorgen die Zahl der qualifizierten Fachkräfte zurückgeht, dann ist klar: Wir

können es uns nicht leisten, Begabungsreserven brachliegen zu lassen und vorhandene Potenziale

nicht zu nutzen. Alle Begabungen und Talente der Menschen in Deutschland werden gebraucht. Dies

ist im Übrigen eine Problemlage, die grundsätzlich auch für ganz Europa zutrifft.

Dass wir viele Begabungsreserven bei uns in Deutschland haben, ist bekannt, aber wir müssen die

Schätze dieser Reserven auch heben. Denn der Bildungserfolg ist hierzulande stärker als in

vergleichbaren Industrieländern noch von der sozialen Herkunft abhängig. Ferner entscheiden sich zu

wenig junge Menschen für naturwissenschaftliche und technische Berufe, obwohl PISA uns gerade

hier in den Schulen ein gutes Zeugnis ausgestellt hat. Hinzu kommt, dass zu viele junge

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler mangels Karriereperspektiven auswandern. Ältere

Arbeitskräfte scheiden häufig zu früh aus dem Arbeitsleben, weil sie für die veränderten beruflichen

Anforderungen nicht mehr ausreichend qualifiziert sind.

Diesen Herausforderungen müssen wir begegnen und wir wollen dies mit einem ganzen

Maßnahmenbündel tun. Hierfür wird zur Zeit an einer nationalen Qualifizierungsinitiative gearbeitet,

die das gesamte Spektrum unseres Bildungswesens umfasst: Angefangen von der frühkindlichen

Bildung, über die Schule, die berufliche Bildung und das Studium bis hin zur kontinuierlichen

7

Weiterbildung während des gesamten Berufslebens. Ziel ist es, zusammen mit den Bundesländern

Empfehlungen zu formulieren und Maßnahmen zu verabreden, mit denen die Leistungsfähigkeit des

Bildungssystems gesteigert und nachhaltig den demographischen und strukturellen Herausforderungen

begegnet werden kann.

Damit vollzieht die Bundesregierung auf nationaler Ebene, was die Lissabonstrategie für Europa

formuliert: Die zunehmende Bedeutung der Ressource Bildung zu nutzen und bewusst zu gestalten.

Mit verbesserter Bildung und Qualifizierung wollen wir unsere Exportfähigkeit sichern und

Wachstumspotenziale freisetzen. Hierbei geht es in der langen Sicht auch um den Aufbau einer

wirklichen Wissensgesellschaft.

Ich bin mir sicher, unser Bildungssystem kann sich dem europäischen Wettbewerb stellen und ist auch

konkurrenzfähig. Konkurrenzfähigkeit ist aber kein Selbstläufer. Die Erhaltung unserer Konkurrenz-

und Wettbewerbsfähigkeit ist eine ständige Herausforderung. Wir sind bereit, uns dieser zentralen

Aufgabe zu stellen.

Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit.

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