29. NOVEMBER 2012

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Wie sich Banken Vertrauen durch Kommunikation zurückerobern können

Vertrauen ersetzt Sicherheit in risikobehafteten Situationen. Da Bankgeschäfte immanent mit Risiko verbunden sind, gehört das Vertrauen zwischen Kunde und Bank zu den notwendigen Voraussetzungen für ein gesundes Bankwesen. Doch wie lässt sich die Vertrauenserosion bei Kreditinstituten durch Kommunikation stoppen?

Im Deutschen ist das Wort „Vertrauen“ missverständlich. Im Englischen wird unterschieden in „Confidence“, also die Erwartung, dass ein System – zum Beispiel das Finanzsystem – ohne eigenes Zutun zuverlässig funktioniert, und in „Trust“. „Trust“ ist das personale Vertrauen, dass einem anderen Menschen das eigene Wohlergehen am Herzen liegt.

Tatsächlich gibt es in der Finanzwirtschaft eine Vertrauenserosion auf beiden Ebenen. Einerseits wirkt die Finanzkrise auf das Vertrauen im Sinne von „Confidence“. Andererseits leidet das Vertrauen in die Person des Bankberaters und in die Institution der Bank. Gerne werden Verfehlungen von Kreditinstituten als Ursache hierfür genannt. Da das einzelne Institut nicht maßgeblich auf das Finanzsystem einwirken kann, bleibt der größte Hebel auf eine gestärkte Vertrauensbasis im „Trust“, also dem personalen Vertrauen.

Wie groß ist das Potenzial, durch systematische und engagierte Arbeit, das Kundenvertrauen zu steigern? Das ist von Institut zu Institut sehr unterschiedlich: Schlecht positionierten Häusern sprechen nur rund 55 Prozent der Bundesbürger ihr Vertrauen aus. Gut positionierte Institute bringen es auf eine Zustimmung von gut 80 Prozent. Dies ergeben regelmäßige Marktforschungen von ServiceValue, Köln. Da das Vertrauen notwendige Voraussetzung für Bankgeschäfte ist, stellt der Vertrauensstatus einer Bank einen erfolgskritischen Faktor dar. Schließlich verzichten selbst vertrauensreiche Institute auf etwa ein Fünftel ihres Marktpotenzials, bei vertrauensarmen Instituten ist es fast schon die Hälfte des Marktpotenzials. Im Durchschnitt haben deutsche Kreditinstitute etwa zu einem Drittel des Marktes keinen belastbaren Zugang wegen einer fehlenden Vertrauensbeziehung. Da lohnt sich ein Blick auf Ansätze, wie der Vertrauensstatus ausgebaut werden kann.

Vertrauen funktioniert nicht ohne eine glaubwürdige Kommunikation. Daher gilt es, die zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle daraufhin zu prüfen, ob

1. sie den Bankkunden erreichen, 2. sie akzeptiert sind und 3. sie zur Wahrnehmung von Glaubwürdigkeit führen.

Glaubwürdigkeit ersetzt Sicherheit in risikobehafteten Situationen und stellt schlussendlich Vertrauen dar. Aufgabe der Kommunikation ist es, über die Wahrnehmung von Glaubwürdigkeit die Risikoeinschätzung des Kunden so zu verändern, dass von der Möglichkeit unaufrichtiger Handlungen der Bank abgelenkt wird. Wer diesen Ansatz der Glaubwürdigkeit konsequent in seine Vertriebssteuerung und in die Kundenberatung transferiert, hat eine gute Ausgangsposition, seinen Vertrauensstatus zu optimieren. Allerdings gibt es erhebliche Störfaktoren in der Beziehung zwischen Bank und Kunde.

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29. NOVEMBER 2012

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Um diese Störungen verstehen zu können, ist das Verständnis wichtig, wie Glaubwürdigkeit entsteht – oder zerstört wird. Gehirnforscher und Psychologen unterscheiden dabei das intuitive und das analytische Denken. Das intuitive Denken funktioniert automatisch, mühelos und affektiv, also gefühlsgesteuert. Es äußert sich in Spontanreaktionen und -einschätzungen. Das intuitive Denken zu Banken wird derzeit stark durch negative Medienberichte geprägt. Die Nachrichte sind negative Blitze, die kurz aufgenommen werden und spontan zu Ablehnung führen. Ein tieferes Nachdenken und Ergründen findet nicht statt. Da Misstrauen schneller reift als Vertrauen, ist ein negatives Nachrichtenumfeld gefährlich für den Vertrauensstatus einer Bank. Anders ist dies beim analytischen Denken: Es ist ein bewusster, gezielter, systematischer und logischer Prozess. Hier ist zu erwarten, dass der Kunde die Informationen kritisch wertet und auf seine eigene Situation hin bewertet. Faktisch wird die Mehrzahl der Wahrnehmungen durch das intuitive Denken gesteuert. Problematisch für Banken ist der Umstand, dass negative Berichte in den Medien – von der Zeitung über Fernsehen bis hin zum Internet – deutlich überwiegen. Der Mainstream der Berichterstattung ist durch Bankkritik geprägt, und sei es durch die Finanzkrise, so dass es zu einer Konfusion zwischen „Confidence“ und „Trust“ kommt.

Die Menschen erhalten heute zu viele Informationen, um sie in der Masse ernsthaft analytisch bewerten zu können. Das analytische Denken ist Aufwand; es erfordert Zeit und Aufmerksamkeit. Deshalb muss sich eine Informationssituation als so relevant erweisen, dass sich der Aufwand für das analytische Denken lohnt. Diese Relevanz ist abhängig von der persönlichen und emotionalen Betroffenheit, die die Information beim Kunden auslöst. Eine an Produkten und nicht an der Lebenssituation des Kunden orientierte Kommunikation erschwert den Kreditinstituten den Zugang zum analytischen Denken. Türöffner sind die individuellen Sorgen, Nöte, Ängste und Wünsche des Kunden.

Um die Auswirkungen von intuitivem und analytischem Denken besser verstehen zu können, sind die beiden Stufen zum Vertrauen wichtig. Die erste Stufe ist die Vertrauensbereitschaft. Sie ist abhängig vom Umfeld, von Erfahrungen und von Voreinstellungen des Bankkunden. Das intuitive Denken wirkt sich in der Vertrauensbereitschaft stark aus, denn das wahrgenommene Umfeld entsteht mehrheitlich durch Medienberichte. Auf die Vertrauensbereitschaft zahlen aber auch Erfahrungen mit der Bank ein, die ebenfalls durch das intuitive Denken als Blitz-Wahrnehmungen in das Vertrauensurteil eingehen: Funktionieren die Geldautomaten immer? Sind Kontoauszüge und der Jahresbericht zum Hypothekendarlehen verständlich? Wird mein Anliegen am Servicetelefon verstanden, gewürdigt und gelöst? Ist die Mitarbeiterin am Schalter freundlich? Die zweite Stufe ist die schwerere, es ist die Stufe der Vertrauenswürdigkeit. Ist die Bank würdig, dass ich ihr vertraue? Auf die Vertrauenswürdigkeit zahlen insbesondere

• die Kompetenz, • die Gutwilligkeit, • die Integrität und • die Vorhersagbarkeit

ein. Hier wirken also Faktoren ein, die sowohl über intuitives als auch über analytisches Denken verortet werden – und sich in der Kommunikation von Kreditinstituten klar herausstellen lassen. Es bedarf also einer grundsätzlichen Positionierung, die allerdings von dem real erlebten Bankgeschäft auch getragen wird. Potemkin’sche Dörfer führen nicht zu einer soliden Vertrauensbasis.

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29. NOVEMBER 2012

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Hochmut, Neid und Völlerei – Die sieben Todsünden in Social Media

Auf der BlogWorld & NewMedia Expo in New York, tummelten sich dieses Jahr Blogger, Podcaster und Netizens am Diskussionspodium. Der kanadische Social Media Experte Scott Stratten predigte in seinem Vortrag, sich nicht zu den sieben Todsünden der Social Media verleiten zu lassen.

1. Völlerei: Sich mit Usern zu verbinden, ist laut Stratten, der größte Nutzen von Social Media. Die Twitter und Facebook-Feeds zu automatisieren ohne dabei mit Ihrer Community in den Dialog zu treten, ist demnach der erste Schritt in Richtung Einbahnstraßen-Kommunikation. Twittern Follower ins Leere, dann ist die Chance auf Dialog vertan.

2. Hochmut: Fragen zu stellen wie „Was ist euer Lieblingsprodukt unserer Marke?“ ist nicht der richtige Weg, um User anzuregen. Im Social Web geht es nicht um das Unternehmen, sondern um die Nutzer. Außerdem sollte man davon absehen, nur positive Kommentare zuzulassen. So machen sich Unternehmen zur Lachnummer und das ist nicht die Message, die sich viral verbreiten sollte.

3. Faulheit: Durch Social Media hat sich die Reaktionszeit von Kommunikatoren drastisch verringert. Hieß es früher noch „Wir melden uns in ein paar Tagen“, sind es heute Stunden oder Minuten, die entscheidend sind. Wenn Social Media nicht regelmäßig überwacht wird, dann sollte der Account gelöscht werden. Ein Social Media-Auftritt ohne Präsenz bringt nichts.

4. Geiz: Es gibt keine Abkürzung in das Social Web. 1.000 Freunde für 50€ haben keinen Zweck. Es geht nicht um Zahlen, sondern um Austausch und Diskussion. Mehr Fans gibt es nur dank besseren Content.

5. Wollust: Ein Social-Media-GAU ist einfacher ins Rollen zu bringen, als einem lieb ist. Wenn es jedoch dazu kommt, dann sollten Unternehmen zu Ihren Fehlern stehen und sich nicht hinter ihnen verstecken.

6. Neid: Wenn man etwas retweetet, dann sollte das nicht nur Lob für das eigene Unternehmen sein. Re-Tweets sind schön – „Self-Re-Tweets“ stinken nach Eigenlob.

7. Zorn: Wenn es Beschwerden hagelt, dann muss darauf reagiert werden, insbesondere wenn es konstruktive Kritik ist. Wird das Problem hinter den Kulissen geklärt, dann muss sichergestellt werden, dass dies auf allen Kanälen gepostet wird, damit die User mitbekommen, dass sich das Unternehmen kümmert. Das ist die Chance zu imponieren.

Auszüge aus:

“The 7 deadly sins of social media” von Maria Perez auf www.ragan.com. Der englische Originaltext dieses Leitfadens kann hier eingesehen werden.

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Zwei Urteile in der Grauzone – Schleichwerbung in Social Media

Im Social Web verschwimmen die Grenzen von privatem und geschäftlichem Handeln in einer gefährlichen Grauzone. Wer haftet für verschleierte Äußerungen, die zugunsten des Unternehmens veröffentlicht wurden? Zwei Gerichtsurteile schaffen Klarheit.

29. NOVEMBER 2012

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Fast jeder Nutzer hat eine Doppelrolle im Web 2.0 und ist dabei sowohl geschäftlich als auch privat im Netz unterwegs. Dort, wo sich diese beiden Persönlichkeiten nicht mehr unterscheiden lassen, entsteht eine juristische Grauzone, in der Werbung verschleiert und Meinungen gefälscht werden können. Im Frühjahr dieses Jahres veröffentlichte „Ralf“ auf einem Rechtsschutzversicherungsblog einen Kommentar, in dem er die Versicherung, für die er tätig war, hochlobte. Jedoch, vergaß „Ralf“, sich als Angestellter der

Versicherung preiszugeben und verstieß somit gegen eine Vielzahl von Vorschriften und Gesetzen. Die Paragraphen des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb sprechen jedoch eine klare juristische Sprache und so erhielt der Versicherer vom Landesgericht Hamburg eine einstweilige Verfügung. Zu verschleiert sei die Werbung gewesen und die vermeintliche Neutralität lediglich vorgetäuscht. Ein ähnliches Urteil fiel für den Geschäftsführer eines Pharmaunternehmens, der einen Eintrag auf Wikipedia zu seinen Gunsten bearbeitete. Vom Gericht wurde zwar anerkannt, dass der Eintrag den Tatsachen entsprach und damit von der Meinungsfreiheit gedeckt war, beklagte jedoch auch hier die Verschleierung des Werbecharakters der Handlung.

Sich als Unternehmen von den Handlungen seiner Mitarbeiter im Social Web zu distanzieren, ist kaum möglich. Selbst Social Media Guidelines reichen oft nicht aus. „Ralf“ verstieß mit seinem Blog-Eintrag gegen die internen Regelungen des Versicherers, was jedoch nicht vor der Verurteilung des Unternehmens schützte.

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Buchverlosung: Vier Exemplare von „Recruiting im Social Web“ zu gewinnen

Der demografische Wandel sorgt dafür, dass es immer weniger qualifizierte Fach- und Führungskräfte auf dem Arbeitsmarkt gibt. Das Buch „Recruiting im Social Web“ beschreibt wie Unternehmen im Web 2.0 im „War on Talents“ auf sich aufmerksam machen können.

Sonja Salmen, Professorin für E-Strategie und Social Media-Management, und die Experten für alternative Strategien zur Mitarbeitergewinnung Peer Bieber, Henner Knabenreich und Dr. Martin Reti, beschreiben was die Generation Y, motiviert und wie Unternehmen durch gezielte Maßnahmen im Social Web diese Leute für sich gewinnen können. Der Rechtsexperte Klaus Blükle, beschreibt wie die juristische Situation bei Rekrutieren von Arbeitskräften im Web 2.0 ist.

Besonders anschaulich wird das Buch durch die zahlreichen Praxisbeiträge aus Firmen wie, Allianz, Bertelsmann, Deutsche Flugsicherung, in-tech, SMA, TechnologieRegion Karlsruhe und Verkehrsbetriebe Zürich. Sie beschreiben wie Recruiting im Social Web aussehen kann.

An der Verlosung teilnehmen:

Wenn Sie eines der vier Exemplare des Buches „Recruiting im Social Web“ gewinnen wollen, schicken Sie einfach eine E-Mail mit dem Betreff „Recruiting“ und Ihren Kontaktdaten an redaktion@thinktank-pr.de. Einsendeschluss ist der 17.12.2012. Viel Glück!

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29. NOVEMBER 2012

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20 Gründe gegen Facebook

20 Gründe gegen Facebook sind in Wikipedia aufgelistet. Die Kritik reicht vom Ausspionieren privater Kontakte über das Veröffentlichen privater Nutzerdaten bis zur Gesichtserkennungssoftware. Nicht nur deutsche Datenschützer laufen Sturm gegen Facebook, selbst die amerikanischen Kollegen haben sich inzwischen eingeschaltet – und das will was heißen. Doch gibt es eine Alternative zu Facebook? Ja, und zwar der Aufbau einer eigenen Community.

Das Geschäftsmodell von Facebook beruht darauf, Nutzerdaten zu vermarkten. Jedes Unternehmen, das eine eigene Facebook-Präsenz aufbaut und mit seinen Kunden dort kommuniziert, hilft den Amerikanern dabei, die Informationen über seine Kunden anzureichern. Das ist ärgerlich, wenn Facebook diese Daten an Wettbewerber verkauft. Kritisch für die Reputation wird das Facebook-Engagement, wenn den Verbrauchern klar wird, was Facebook mit den gesammelten Daten macht oder in Zukunft machen will. Personalisierte Werbung und die Vorratsdatenspeicherung gehören heute schon zu den kritischen Themen, die auf überdurchschnittlich hohe Ablehnung bei den Deutschen stoßen. Das ergibt das Wutbürger-Barometer, das Faktenkontor und Toluna regelmäßig für die Wirtschaftswoche erheben. Datenschutzprobleme bei Facebook passen in dieses Raster hervorragend hinein und sind damit tendenziell reputationskritisch – nicht nur für Facebook, sondern auch für Unternehmen, die ihre Kunden aufgefordert haben, sie in Facebook zu besuchen und eigene Beiträge beizusteuern.

Aber auch aus Kommunikationssicht lohnt ein kritischer Blick auf Facebook. Ohne Zweifel ist Facebook eine Plattform, auf der Millionen von Deutschen unterwegs sind. Ernüchternd sind allerdings aktuelle Untersuchungen zur Qualität der Follower. Je mehr ein Unternehmen hat, desto inaktiver sind die Follower. Vermarktungsaktionen wie Verlosungen führen zwar zu einer wachsenden Community, doch dieser Effekt verpufft schnell wieder. Obendrein ist das Wissen über die Facebook-Community bei den Unternehmen überschaubar. Dabei gäbe es im Austausch mit dem Verbraucher viel zu lernen. Was begeistert ihn an der Marke? Wo ist er kritisch? Was müsste das Unternehmen tun, damit das Produkt weiterempfohlen wird? In den USA und in Kanada haben namhafte Markenunternehmen so genannte Community-Panels aufgebaut. Das sind Communities, die eigens für eine Marke entwickelt werden. Sie lassen sich vollständig auf die Marke anpassen und in die gesamte Kommunikation mit dem Verbraucher einbinden. Im Community-Panel können die Marken-Fans befragt und zum Mitmachen aufgefordert werden. Wer seine Community gut führt, bietet Foren an, auf denen sich die engagierten Markenanhänger intensiver austauschen. Das alles findet auf der eigenen Plattform statt mit dem eigenen Datenschutz ohne Zugriff eines fremden Unternehmens auf die Kundendaten. Das Community-Panel liefert zugleich detaillierte Kenntnisse über die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden. Das ist nützlich für Marketing und Vertrieb. Derartige Umfragen können aber auch sehr gut in der Pressearbeit genutzt werden. Der Aufwand für ein Community-Panel ist überschaubar, denn inzwischen gibt es erprobte Softwareangebote.

Sie möchten ein Best Practice für ein Community-Panel zugeschickt bekommen? Dann fordern Sie es bitte hier an.

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29. NOVEMBER 2012

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Identitätskrise – Unternehmenskultur definieren und leben

Wer sind wir und was wollen wir eigentlich? Jedes Unternehmen hat eine Persönlichkeit, die den Arbeitsalltag und das öffentliche Auftreten beeinflusst. Doch diese Unternehmenskultur muss erst einmal definiert werden, damit intern sowie extern klar kommuniziert werden kann.

Zum Begriff "Unternehmenskultur" gibt es viele unterschiedliche Definitionen und Auffassungen. Für uns repräsentiert Unternehmenskultur eine institutionelle "Persönlichkeit" zwischen Humanität und Ökonomie, deren Wertesystem verlässlich ist und deren Charakterzüge aufrichtig und wünschenswert sind. Das Credo der Unternehmenskultur manifestiert sich in offiziellen Spielregeln, die in Leitbildern oder Mission Statements schriftlich festgelegt werden. Darüber hinaus existieren aber immer auch ungeschriebene Spielregeln. die sich subtil und informell vermitteln und die Umgangsformen der Kollegen untereinander prägen. Oft sind diese Spielregeln kaum erkennbar, zeigen sich dennoch z.B. als Widersprüche zu den festgeschriebenen Werten.

Wie es unterschiedliche Menschen und Mentalitäten gibt, so gibt es auch ganz unterschiedliche Unternehmenskulturen. Von introvertiert bis extrovertiert, von distanziert zurückhaltend bis eloquent verbindlich. Zwar proklamieren einige Fachbücher die positive, dynamische und dialogorientierte Unternehmenspersönlichkeit als Idealtypus, doch wir sind da anderer Meinung. Unserer Erfahrung nach muss eine Unternehmenskultur nicht zwangsläufig mitteilsam, kollegial oder gut gelaunt sein. Auch Eigenschaften wie "bestimmt", "nachdenklich", "zurückhaltend" oder "ernst" können eine Unternehmenskultur positiv ausprägen. Uns begegnen sogar (zumeist inhabergeführte) Unternehmen, die ausgesprochen patriarchalisch geführt werden und dennoch ein inneres Gleichgewicht haben. Die Mitarbeiter fühlen sich beschützt und gut aufgehoben. Käme hier die interne Kommunikation locker und dialogisch daher, würde sie sofort in Widerspruch geraten und einen Unternehmenskulturschock auslösen.

In großen Unternehmen ist es üblich geworden, die Ansprüche an die Unternehmenskultur in einem fest umrissenen Leitbild zu manifestieren. Sobald dieses Leitbild von den Mitarbeitern breit akzeptiert und im Arbeitsalltag gelebt wird, muss sich die interne Kommunikation an diesem Leitbild orientieren und darf kein Jota davon abweichen. Befragen wir Mitarbeiter in Unternehmen nach ihren Leitbildern, erleben wir aber oft nur ein verschämtes Achselzucken. In vielen Unternehmen sind Leitbilder nur Papiertiger ohne großen Rückhalt im Kollegenkreis. Die fehlende Anknüpfung der großen Worte an die Unternehmensrealität scheint ein Grundübel zu sein, die Beliebigkeit und Austauschbarkeit der Bilder ebenso.

Und noch etwas anderes stört uns an Leitbildern: der oft langwierige Prozess der Leitbildentwicklung. Dieser Prozess zieht sich in der Regel über Monate hin, kostet erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen. Nur selten begegnen wir Leitbildern, die uns begeistern, in denen sich die eigene Identität und der besondere, unverwechselbare Charakter eines Unternehmens markant widerspiegeln. Wir behaupten: Wenn der Unternehmenszweck und die Unternehmensziele transparent und klar auf die einzelnen Abteilungen heruntergebrochen und in kleinen, überschaubaren Gruppen diskutiert werden und wenn es zusätzlich einen gelebten Verhaltenskodex im Unternehmen gibt, dann kann man sich das verordnete Leitbild getrost sparen.

29. NOVEMBER 2012

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Da die Unternehmenskultur einen festen Orientierungsrahmen für das interne Kommunikationsmanagement darstellt, kommen Sie nicht drum herum, zum Einstieg in die konzeptionelle Arbeit die wesentlichen Kultureigenschaften Ihrer Firma schlaglichtartig zu bestimmen. Sollte es ein akzeptiertes Leitbild geben, dann übertragen Sie im Grunde nur aus der entsprechenden Leitbildbroschüre in die Checkliste. Existiert ein solches Leitbild nicht, dann gehen Sie bei Ihrem Check der Unternehmenskultur von Erfahrungswerten und Einschätzungen aus.

• Welche positiven Werte zeichnen Ihr Unternehmen aus? — Wird Ihr Unternehmen von Wandel oder Beständigkeit. Wettbewerb oder Kollegialität, Sachlichkeit oder Emotionalität geprägt?

• Welche essenziellen Probleme gibt es im Unternehmen? — An welchen Punkten bleibt Ihr Unternehmen hinter den kulturellen Ansprüchen zurück und entwickelt deutliche Defizite?

• Worauf sind die Mitarbeiter besonders stolz, wenn sie an das Unternehmen denken? — Wie lassen sich die wichtigen Identifikations- und Loyalitätsgründe der Kollegen umschreiben?

• Wie schätzen Sie das gegenwärtige Betriebsklima ein? — Welche Stimmungen und Strömungen bestimmen die Atmosphäre im Hause?

• Welche Rolle spielen Veränderungen in Ihrem Unternehmen? — Wie ausgeprägt ist der Wandel? Wie stehen Führungskräfte und Mitarbeiter zum Wandel?

• Wie geht die Führung mit den Mitarbeitern um? — Wird eher aus der Distanz angeordnet oder hat der Dialog eine Chance? Herrscht aufrichtiger Respekt oder Restriktion vor?

Die Checkliste gibt einen allgemeinen Standardrahmen vor. Wenn Sie der Auffassung sind, dass in Ihrem Unternehmen eine Frage nicht passt oder eine zusätzliche Frage gestellt werden sollte, dann nehmen Sie die entsprechenden Änderungen vor. Falls Sie mit dem Ist-Profil der Unternehmenskultur in Ihrer Firma nicht zufrieden sind, weil es hinter den Erfordernissen zurückbleibt, können Sie im Rahmen Ihrer Konzeptionsarbeit einen Wandel der Unternehmenskultur zur Kommunikationsaufgabe machen. Aber gehen Sie nicht mit zu hohen Erwartungen an diese Aufgabe. Unternehmenskulturen sind zähe Gebilde mit tiefen Wurzeln. Sie lassen sich meist nur langsam in mehrjährigen Prozessen nachhaltig verändern. Es sei denn, es kommt zu massiven Schocks, dann verliert eine Kultur quasi über Nacht ihr Gleichgewicht.

Auszüge aus:

"Wie kommt System in die interne Kommunikation?" Ulrike Führmann. Talpa-Verlag. 2011. 2. Auflage. 245 Seiten.

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29. NOVEMBER 2012

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Der wahre Wert von Kommunikation – ein Axiom für alle Kommunikationsmanager

Um es gleich und deutlich zu sagen: Der Wert von Kommunikation bemisst sich allein nach ihrer Wirkung. Nach sonst nichts. Sei sie nun aufgrund der Inhalte, der Art der Mitteilung oder der dialog-offenen Haltung zustande gekommen. Oder wie auch immer. Das gilt übrigens für die zwischenmenschliche Verständigung ebenso wie für die medial organisierte Unternehmenskommunikation.

Doch während die Unternehmen ihre kommunikative Angebotsseite gegenüber den Medien und der Öffentlichkeit im vergangenen Jahrzehnt enorm professionalisiert haben – nicht zuletzt durch newsrooms und auch durch Nutzung neuer Kommunikationskanäle wie Twitter etc. –, tun sie sich deutlich schwerer, bei den potenziellen Nachfragern – also den Kunden beispielsweise und den Bürgern, den Aktionären oder Journalisten, Mitarbeitern und Bloggern – die Effekte ihrer Kommunikation zu erfassen, richtig zu bewerten und daraufhin ihre Angebote erneut zu optimieren. Unternehmen neigen zur Information, zur Mitteilung, zur Content-Lieferung – also zu einer halbierten Kommunikation, die nicht immer genau weiß, was sie auslöst. Das kann zu Problemen führen.

Denn der Wert von Kommunikation ergibt sich auch aus den Rückwirkungen. Wenn postende Kunden via Facebook oder engagierte Blogger nachfragen, wenn sich Journalisten per E-Mail melden oder aufgeregte Betroffene anrufen, dann ist das der Versuch aus einer halbierten Kommunikation eine vollständige zu machen. Wirkungen kann nur einschätzen, wer die Reaktion des Kommunikationspartners kennt. Und er kann nur aufgrund von Rückmeldungen besser werden. Die Botschaft via Pressemitteilung oder Tweets versenden, Statements oder Blogbeiträge absetzen und sich dann der nächsten Aufgabe zuwenden – das ist Kommunikation 0.0. Was wird aus all den kommunikativen Impulsen, die Unternehmen jeden Tag über die verschiedensten Kanäle geplant oder ungeplant freisetzen? Was bewirken sie? Wer reagiert darauf außer den gemeinten Kommunikationspartnern? Konkurrenten? Watch-Blogger, die das Unternehmen bemerkt oder unbemerkt begleiten? Ob die Reaktion in der Online- oder der Offline-Welt entsteht, fast immer finden sich die Spuren im Internet. Deswegen ist es unverzichtbar aus den Reaktionen im Netz zu lernen.

Der Wert von Kommunikation wird übrigens durch Nebenwirkungen der Kommunikation beeinflusst. Wer sich mit positiven Themen exponiert, kann sich bei negativen nicht wegducken. Wer andere erreichen will, muss sich selber zeigen. Wer öffentliche Bühnen betritt, auf den richten sich die Scheinwerfer. Er signalisiert Bereitschaft zur Transparenz, die später wieder eingefordert wird. Ob im Umgang mit Journalisten oder Bloggern, ob auf Facebook oder in Diskussionsforen – wer hier einmal mit tut, der unterschreibt das Einverständnis mit den dort jeweils herrschenden Spielregeln. Kommunikation ist immer auch Selbstverpflichtung.

Wer kommuniziert muss sich also gleichermaßen über Wirkungen, über Rück- und Nebenwirkungen Gedanken machen. Und er muss sie erfassen, weil Kommunikation auch das Gegenteil bewirken kann, wie jeder weiß, der schon einmal miterlebt hat, wie sich ein Vorstand oder ein Mitarbeiter, ein Mitbewerber oder ein Funktionär um Kopf und Kragen geredet hat. Der gesehen hat, wie millionenschwere Kommunikationsbudgets aufgrund von Fehleinschätzungen in den Sand gesetzt wurden. Oder Krisen sich erst durch kommunikative Fehlleistungen zu Skandalen auswuchsen.

29. NOVEMBER 2012

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Das Toolset, um Kommunikationswirkungen intern und extern zu erfassen, mag in den Unternehmen unterschiedlich entwickelt sein. Es mögen hier Defizite und Unprofessionalität zu beklagen sein und mehr Meinungs- und Medienanalysen eingefordert werden. All das behindert die Gestaltungskraft von Kommunikation, aber ließe sich beheben. Wer aber den Anspruch aufgibt, dass sich Kommunikation allein nach ihrer Wirkung bemisst, der kommuniziert nicht mehr, sondern plappert, flutet die Welt mit Informationen und ist letztendlich für andere nicht mehr zugänglich. Deswegen handelt es sich beim Wirkungsanspruch um ein Axiom für alle Kommunikationsmanager, das meist gar nicht bewiesen werden kann, aber immer erneut angewendet werden muss.

Über den Autor:

Prof. Dr. Lothar Rolke lehrt Betriebswirtschaftslehre und Unternehmenskommunikation an der Fachhochschule Mainz, University of Applied Sciences. Er ist dort Sprecher des Studienschwerpunktes Kommunikationsmanagement. Seit über 20 Jahren berät er namhafte Unternehmen und Verbände in Fragen von Unternehmenskommunikation, Krisenmanagement und Kommunikations-Controlling.

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Stimmen Sie ab –was ist der Mediengau des Monats?

"Mapgate" ist der Mediengau des letzten Monats. Apple hatte einen fehlerhaften Kartendienst an seine Kunden ausgeliefert und musste sich bei seinen Kunden entschuldigen. Was ist der Mediengau dieses Monats? Stimmen Sie hier ab. Zur Auswahl stehen:

• Risikochemikalien in Textilien: Ablasshandel mit Greenpeace • PETA klagt Tiertod bei Hobbit-Film an • Ikea: Befreiungsschlag bei DDR-Zwangsarbeit • Beck’s nicht mehr deutsch – 14 Prozent Umsatzverlust • Telefónica: Big Brother rudert zurück • VW mahnt eigene Fans ab

Mehr zu diesen Krisenfällen erfahren Sie unter http://www.mediengau.de.

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29. NOVEMBER 2012

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