デジタル・トランスフォーメーションの基本はTMS

ビジネスとITのかかわり方の変遷

ビジネス IT

モノ中心のビジネス（モノ、製品が主役）

バッチ処理システムビジネスの事後事務処理

オンライン処理システムビジネスと同時並行での事務処理

モノのビジネスとサービスのビジネス(モノが主役でサービスはおまけ)

インターネット／ウェブシステム情報の一方通行的な発信もしくは受信会話型でのサイバー店舗、

モノ中心のビジネス（モノ、製品が主役）

サービス中心のビジネス（サービスが主役で、あらゆるモノ、製品が脇役）全ての部門がITサービス・プロバイダー

ウェブシステムデジタル・トランスフォーメーションITサービス・マネジメントの知恵活用

～1970

～1990

～2010

2010～ DevOpsVeriSM

WF

アジャイル

WF

デジタル・トランスフォーメーションとは？

• 「ITの浸透が、人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させる」という概念

（2004年にスウェーデンのウメオ大学のエリック・ストルターマン教授が提唱）

• 既存ビジネスをアナログからデジタルへ、デジタルからアナログへとシームレスに変換できる組織への変革

• 全ての企業はITを中心とした組織に変わる

• 全ての組織がITサービス・プロバイダーに変質するという事

• IT（情報技術）が一般化すると優位性はデータを保有する側に移る

• デジタル技術は、変化のスピードをより速くさせる

• 既存のマネジメント・モデル（静的な管理機構）が機能せずよりアジリティーを求める動的なマネジメント・モデルが必要となる

最新のデジタル技術の適用が全ての組織（営業、マーケティング、生産、経理、人事、顧客サービス等）に浸透する。デジタル技術と協働して新たなサービス・オポチュニテキィを開き顧客の行動習慣を変質させることにより既存のビジネス習慣にディスラプション（破壊）を起こす。

UXデザイン

アジャイルな体制

起業家マインド協働、協調のプロセス

ビジネス洞察力

実質的なテクニカルな知識

重要な６要素

◆ カルチャー（企業文化）の変更サービス・カルチャー

◆ プロセスの変更◆ マネジメントの変更◆ よりテクノロジーとの連携◆ ユーザー・エクスペリエンス

（顧客の行動習慣）の変質

ビジネスのデジタル・トランスフォーメーション最新のデジタル技術と、クラウドの影響

サービス・カルチャー

必要な要素：適応力（柔軟性）サービス品質に拘る顧客の期待感に答える徹底した顧客主義（最終消費者）

10個のEEmpathy 共感（感情移入）Excellence 卓越（長所）Empowerment 自由裁量権の増大Engagement 約束（積極的な関与）Easy to do business with ビジネスをしやすくするEveryone 誰でもEnvironment 周囲の状況（環境）Experience 体験、経験を通した知識Encouragement 激励、促進、助長Effective 効果的、印象的な（感銘を与える）

デジタルが可能にしたビジネスモデル(デジタル・ディスラプターのビジネスモデル)

コスト・バリュー無料／超低価格購入者集約価格透明性リバース・オークション従量課金制（サブスクリプション）

エクスペリエンス・バリューカストマーエンパワーメントカストマイズ即時的な満足感摩擦軽減自動化

プラットフォーム・バリューエコシステムクラウドソーシングコミュニティデジタルマーケットプレイスデータオーケストレーター

3つの価値を組み合わせたビジネスモデル（組み合わせ型）

SPEED

商品 サービス ①

商品 サービス ②

商品 サービス ③

販売・企画 製造・調達 I T 管理

デジタル時代の商品・サービス

現場オペレーション

管理

経営

現場オペレーション

管理

経営

組織の筋トレ

ビジネス・スピードを上げる

大部屋システムは、現場と経営、管理のスピードの同期を取り、意思決定サイクルの短縮を目指す。

Reporting

Daily Daily

Daily

Daily

DailyDaily

Weekly

Monthly

現場が見える化されて居れば、報告書を作成する必要が無い。

OBEYA

TMS改善塾（TOYOTA way Management System）

非製造業で初の大部屋の実現

ビジネススピードを高めて成功したDevOps 事例2009年 アジャイル開発を開始2011年秋 アジャイル開発は成功裏に導入できたが、、、

課題噴出： 開発工程はボトルネックでは無かった。2012年4月 ビジネスプロセスの全工程の見直しと整流化のプロジェクト開始2013年10月DevOpsの導入（全プロセスの見える化、同期化と大部屋化実現）

企画 営業 管理 デザイン 開発 移行 運用コールセンター

MTI社PS事業部ビジネスプロセス

バリューストリームマップ

ビジュアルボード

プロセスの同期化（管理サイクル）とタスク粒度の均一化 → 一週間、一時間

事業規模が２年で３倍以上

VERISM™とは？• Digital Transformationの時代

• 全ての組織がサービス・プロバイダー化する可能性がある。

• どの様にITサービスを提供し、維持するのか？

• VeriSM™とは、組織が持っている固有の環境を前提にしたサービスマネジメントからの

アプローチ

基本的価値観Value-driven (価値主導）Evolving（発展、展開する）Responsive（敏感に反応する）Integrated（統合、結合された）Service（サービス）Management（マネジメント）

VERISM™出現の背景

2017年 デジタル・エージ（時代）を見据えた新しい環境下でのサービス・マネジメントの必要性が高まってきた。

伝統的なITサービス・マネジメントの手法（考え方）を利活用し、アジリティーを高める新たな概念が求められてきた。

ネットワーク・エフェクト（影響）が強くなってきた。（繋がり）

新しいデジタル・エージ（時代）に適した、新しいガバナンス（企業統治）やコンプライアンスの重要性が高まってきた。

要は、時間軸を強く意識した（アジリティー）マネジメント・システム

基本概念

顧客の要望制作

提供

反応

マネジメント・メッシュ

顧客(検証、評価、改善)

サービス・マネジメントの原則

ガバナンス（企業統治）

サービス・カルチャー

定義

概念：リーンの概念が全てのプロセスに渡って適用定義：SIAMの追加制作：アジャイル制作、提供、反応のサイクルを回すのは、DevOps

マネジメント・メッシュ（新しい概念）環境、リソース、管理手法、新しいテクノロジーの４要素を効果的、効率的に組み合わせて基本プロセスを実行するためのマトリックスな管理

VeriSM™の構成要素 －１

ガバナンス (Governance)基本は、透明性(Transparency)

説明責任(Accountability)機敏に反応(Responsiveness)効果的、効率的(Effectiveness and Efficiency)公平、非排他的(Equitable and inclusive)誰でも参加(Participatory)持続可能(Sustainability)

サービスマネジメントの原則サービスとは、『消費者（お客様）の明らかになった要望を満たす』ことITSMが開発し成熟させてきたサービスマネジメントの概念や手法の活用BSM(Business Service Management)ESM(Enterprise Service Management)全ての製品（プロダクト）とサービスに適用される

ビジョン 戦略 コンプライアンス

方針展開

行動指針

企業文化

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VeriSM™の構成要素 －２

マネジメント・メッシュVeriSM™の特長的な概念目的：チームがリソースや管理手法、ビジネス環境、最新のIT技術を駆使して製品（プロダクト）やサービスに柔軟性を維持する

VeriSM™は、柔軟性を維持するための、多くのフレームワーク、標準、手法、管理原則、思想（考え方）の活用と管理の方法論を提供

マネジメント・メッシュには、① リソース② ビジネス環境③ 各種管理手法④ 革新的なテクノロジー

が含まれる。

各種管理手法

革新的なテクノロジー

リソース

ビジネス環境

VeriSM™の構成要素 －３

定義：プロセスでの活動やプロダクトやサービスの設計関連する結果（成果物）を明確に定義するこのステージでは、ガバナンスやサービス・マネジメントの原則が考慮されているかの確認も行われる

主な活動：消費者のニーズ ステアリングコミッティーによるビジネスケースの承認＆同意要求される成果物 要求の収集整理と技術的検討ソリューション 構成要素のパフォーマンス仕様、調達方法、テスト仕様、計画立案サービスブループリント サービス・ソリューションの設計、調達方針、制作条件、パフォーマンス

このステージから以降『反応』迄のステージは事業が継続している間はサイクルが廻る詳細はDevOps2.0でのプロセスに従う

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VeriSM™の構成要素 －４制作：サービス・ブループリント（概略案）からサービスをコーディング、テストそして移行準備

までの作業の実施

主な活動：ビルド ブループリントから実装するサービスを作成するテスト テスト仕様に基づくテストの実行移行＆検証 リリース可能なモデルに整える、移行計画の確認

提供：プロダクトやサービスはすでにパフォーマンスを含めて使用可能な状態になっている

主な活動：保護＆保全 ポリシー、セキュリティー、リスク、継続性の確保測定と保守改良＆カイゼン 最新のテクノロジー採用、調達方法の変更、社会秩序＆世論

反応：消費者との定常的な相互交流

主な活動：記録 単一のPOCの管理体制（要望、課題／問題、調達元からの変更）管理 課題の解決、SNSの活用

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デジタルトランスフォーメーションを支える主要な要素

VeriSM管理

DevOps 2.0プロセス

アジャイル

働き方クラウド

最新IT技術

VeriSM™導入に当たっての注意事項

➢ 組織の筋トレ （全部門にリーンの概念を導入）➢ 職場の活性化 （自己組織化されたチーム/職場）➢ 動的なマネジメントシステムの構築

軽量化されたITSMの基本概念と同様にMRI（Minimum Requirement Information）の定義

➢ ビジネスの全プロセス（End-to-End）の見える化➢ プロセス間のサイクルの同期を取る➢ 必ず測定する

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Bit Coin POC projectVeriSM＆TMSを活用したプロジェクトの例

顧客の要望制作

提供

反応

VeriSMモデルを利用した全体のプロセスフロー

Provide

提供

Respond

反応

Produce

制作

Inception

インセプション

Define

定義

Reflection

振り返り

マネジメントメッシュ定義

VMBの完成大部屋の設営

マネジメントメッシュのレビュー

顧客

アジャイル開発

DevOps 2.0

VeriSM

RFCバックログ

VeriSMオリジナルのプロセス

SSSの経験で追加したプロセス

VeriSM

DevOps 2.0

アジャイル

管理

プロセス

働き方

プランニング・セッション

ビジネス・チーム施策

インフラ・チーム施策

開発チーム施策

運用チーム施策

セキュリテー施策

ビジネス・チーム行動計画

開発チーム行動計画

インフラ・チーム行動計画

運用チーム行動計画

セキュリテー・レビュー計画

ビジネスの目的 方針 活動体制 マイルストーン（参考）

３ヶ月後のあるべき姿（目標）

６ヶ月後のあるべき姿（目標）

KGI管理項目（成長の成果）

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

VMB本来の施策（行動）、管理指標（KPI)は、プロジェクトを構成する各チーム毎に詳細に展開する事で、全体の同期化が可能となる。

Bit Coin POCのビジュアルボード（VMB）

セキュリティスペシャリスト

運用チーム

インフラチーム

開発チーム

ビジネスチーム

VMB ビジネス・アクション・バックログ

サービス・バックログ

インフラ・アクション・バックログ

オペレーション・アクション・バックログ

セキュリティ・レビュー・バックログ

Try

Keep

Problem

Try

Keep

Problem

Try

Keep

Problem

Try

Keep

Problem

Try

Keep

Problem

振り返りボードタスク・ボード

ToDo

Doing

Done

ToDo

Doing

Done

ToDo

Doing

Done

ToDo

Doing

Done

ToDo

Doing

Done

分解

分解

分解

分解

分解

バックログ・リスト大部屋

目的、目標の共有化と作業（進捗）の同期

➢ デジタルに頼らず、アナログとの併用 ➢ 会議の削減と意思決定のスピードアップ

Key Partner

KeyActivities

Key Resources

Cost Structure

CustomerRelationships

Customer Segments

Channels

Value Propositions

Revenue Streams

推測：思い付き、データで説明できない仮説：一部のデータで主要な部分の説明ができる事実：ほぼデータで説明できる。

右図のビジネスモデルのマップにてITプロジェクトの状況を把握する。

対象顧客協力企業

主要な活動

必要なリソース

提供する価値

顧客関係構築活動

提供方法

得られる収入コスト構造

Key Partner

KeyActivities

Key Resources

Cost Structure

CustomerRelationships

Customer Segments

Channels

Value Propositions

Revenue Streams

Key Partner

KeyActivities

Key Resources

Cost Structure

CustomerRelationships

Customer Segments

Channels

Value Propositions

Revenue Streams

企画承認 プロジェクト着手（開発開始）Key Partner

KeyActivities

Key Resources

Cost Structure

CustomerRelationships

Customer Segments

Channels

Value Propositions

Revenue Streams

サービスイン（リリース）

推測：思い付き、データで説明できない仮説：一部のデータで主要な部分の説明ができる事実：ほぼデータで説明できる。

プランニング・セッション

マネジメントメッシュ定義

企画から実現へ

4週以内

24週以内

どんなに大きな課題でも、基本24週以内で計画する。24週以上になるプロジェクトは、24週ごとにレビュー＆次の予算の承認を得る。

明確に色が認識されてから企画承認を得るのでは無く、ぼんやりと色が識別できる様になったならば企画の是非を問えるスピード感を持たせる。

Environment Environment Environment

Key Partner

KeyActivities

Key Resources

Cost Structure

CustomerRelationships

Customer Segments

Channels

Value Propositions

Revenue Streams

Key Partner

KeyActivities

Key Resources

Cost Structure

CustomerRelationships

Customer Segments

Channels

Value Propositions

Revenue Streams

運用中

Key Partner

KeyActivities

Key Resources

Cost Structure

CustomerRelationships

Customer Segments

Channels

Value Propositions

Revenue Streams

Key Partner

KeyActivities

Key Resources

Cost Structure

CustomerRelationships

Customer Segments

Channels

Value Propositions

Revenue Streams

修正(Maintenance)：該当分を修正し保守する。（4週以内）使用継続差し替え(Replace)：該当部分を作り直す。（12週以内）⇒開発完了後、該当部分を追加、差し替えをする。移行(Convert)：新しいやり方に作り直す。（13週以上）⇒既存を稼働させながら並行してアジャイルで新規を開発し、一定の条件で移行可能な状態に至ったらば、業務を新しいモノに切り替えて移行を完了する

既存サービス（システム）の更新

既存サービス（システム）への変更修正、保守要求は、下記の判断基準にて対処する。

マネジメント・メッシュの管理項目に注目して、運用中サービス（システム）への変更、保守の必要性を定期的にレビュー

リソース

ビジネス環境

革新的な

テクノロジー

管理手法

Value Stream Mapping

システム化要求を出す前に対象業務のカイゼン

Independent（独立性）

Negotiable（交渉可能性）

Valuable（価値が有る）

Estimable（見積可能）

Small（小さい）

Testable（テスト可能）

要求は、ユーザーストーリーでの表現

TOYOTA way 14の原則

原則８：技術を使うなら、実績があり、枯れた、人や工程に役立つ技術だけを利用する。

原則２：淀みのない流れを作って、問題を表面化させる。

原則３：プルシステム（後工程引き取り）を利用して、作り過ぎのムダを防ぐ。

原則４：生産量を平準化する。(ウサギでは無く、亀のペースで仕事をする。)

原則５：問題を解決するためにラインを止め、品質を最初から作り込むカルチャーを定着させる。

原則６：標準化作業が絶え間ない改善と作業者の自主活動の土台となる。

原則７：全ての問題を顕在化させるために、目で見る管理を使う。

原則１：短期的財務目標を犠牲にしても、長期的な考えで経営判断する。

TOYOTA way 14の原則

原則９：仕事をよく理解し、思想を実行し、他人に教えるリーダーを育成する。

原則10：会社の考え方に従う卓越した人とチームを育成する。

原則11：パートナーや部品メーカーの社外ネットワークを尊重し、改善するのを助ける。

原則12：現地現物を徹底的に理解するように自分の目で確かめる。

原則13：意思決定はじっくりコンセンサスを作りながら、あらゆる選択肢を十分検討するが、実行は素早く行う。

原則14：執拗な反省と絶え間ない改善により学習する組織となる。

ご清聴ありがとうございました。

株式会社戦略スタッフ・サービス戸田 孝一郎