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„Zwei Seelen wohnen, ach! In meiner Brust, die einewill sich von der andern trennen [...]“, heißt es bei

Goethe. Tatsächlich scheinen manchmal gleich mehrereSeelen in unserer Innenwelt gegensätzliche Positionen zubeziehen.

Menschen erleben diesen Zustand zum Beispiel als Gefühlder inneren Zerrissenheit oder auch der Ohnmacht, eineEntscheidung nicht treffen zu können. Und manchmal tref-fen sie auch eine Entscheidung, die sie im Nachhinein nichtnachvollziehen können. Oder sie haben ein bestimmtes Ge-fühl wie Neid, Wut, Schuld oder Schadenfreude, gegen dassie sich nicht oder nur sehr schwer wehren können.

In Coachings biete ich Menschen gerne das Bild einer in-neren Bühne an, auf der sich die „Vertreter“ der verschie-denen gedanklichen Positionen zeigen dürfen. Da kann esdurchaus passieren, dass mancher Akteur vorprescht undBegehrlichkeiten laut vorträgt und damit andere in den Hin-tergrund drängt. Einige Akteure fallen sich gegenseitig insWort und beharren auf dem eigenen Standpunkt, anderewiederum trauen sich gar nicht recht auf die Bühne.

Mit diesem Gedankenspiel können Coachees aus der Me-taposition heraus die unterschiedlichen Aspekte, Gedankenund Begehrlichkeiten mit emotionalem Abstand wahrneh-men, betrachten und mit den Akteuren arbeiten.

Das innere Team

Der Umstand, dass im Menschen frei nach Goethe viele„Seelen“, das heißt unbewusste (Persönlichkeits-)Teile,wohnen können, wurde vom Hamburger Psychologen undKommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz vonThun1 als innere Pluralität und als Merkmal eines innerenTeams beschrieben. Auch das NLP kennt die Arbeit mit in-neren Anteilen der Persönlichkeit. Diese Sichtweise er-möglicht es, zwischen der Person und ihren diversen, ehereindimensionalen inneren Antrieben zu unterscheiden. In-nerhalb des inneren Teams können diese Anteile sehr un-terschiedliche Ziele und Strategien verfolgen.

Typen im inneren Team Von Claudia Hupprich

Wenn Friedemann Schulz von Thun auf Meredith Belbin trifft. Eine Teamentwicklungsmaßnahme.

1 Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 3. Das „innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. 20. Auflage,Rowohlt, Reinbek bei Hamburg 2010

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Schulz von Thun stellt diesem inneren Team einen Team-leiter gegenüber, das übergeordnete „Ich“, die zusammen-haltende Instanz gewissermaßen, die dem Dialog seinerTeammitglieder passiv folgen oder aber klärend eingreifenkann. Denn nicht immer regiert eitler Sonnenschein im in-neren Team. Stattdessen kommt es wie in realen Teams bis-weilen zu handfesten Meinungsverschiedenheiten. Und einzerstrittener Haufen im Inneren ist meistens äußerst lästig.

Das verhält sich ganz ähnlich wie in richtigen Teams. Undso stehen vor demjenigen, der Konflikte im inneren Teamlösen möchte, dieselben Fragen, die auch das Konfliktma-nagement bei realen Teams bestimmen: Worum genau gehtes in dem Konflikt? Welche metaphorischen Teammitglie-der gibt es im jeweiligen Konflikt? Wer vertritt welche Po-sition? Welche Ziele stecken dahinter? Welche Absichten?Kommen alle Beteiligten zu Wort oder dominiert ein Mit-glied mit seiner Position das Ganze? Welche Kompromissesind innerhalb der Konfliktparteien möglich?

Darüber hinaus hilft die Metapher des inneren Teams auchzu klären, ob das Team für die jeweilige Situation (z. B. denWunsch eines Coachees, ein bestimmtes Ziel zu erreichen)angemessen zusammengesetzt ist. Sind alle erforderlichenKompetenzen im Team vertreten, um das Ziel zu erreichen?Wer könnte noch unterstützend ins Team einbezogen wer-den? Wie können die Stärken der einzelnen Teammitglie-der genutzt und Schwächen kompensiert werden? Das sindFragen, die sich jeder gute Teamleiter bei der Zusammen-stellung und Führung eines realen Teams stellt.

Machen wir also kurz einen Ausflug in die Welt der Füh-rung von realen Teams. Meredith Belbin hat sich mit derFrage der Auswahl der richtigen Teammitglieder lange be-schäftigt.2 Er untersuchte bereits in den 1970er-Jahren dieAuswirkungen der Zusammensetzung von Teams aus ver-schiedenen Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung.

Im Rahmen seiner Untersuchungen am Henley Manage-ment College identifizierte er neun verschiedene Teamrol-len, die sich aus den Verhaltensmustern der jeweiligenTeammitglieder ergeben. Gemäß seiner Theorie arbeitenTeams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heteroge-ner Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen.

Diversität im Team

Jeder dieser Rollen wies Belbin bestimmte Stärken zu, diezum gemeinschaftlichen Teamerfolg beitragen können, so-wie auch zulässige Schwächen, die es zu beachten gilt, umden Erfolg nicht zu gefährden.

Wenn bestimmte Rollen zu stark oder zu schwach besetztsind, machen sich die jeweiligen Schwächen der einzelnenRollen deutlicher als in einem ausgewogenen Team be-merkbar. Das wirkt sich negativ auf die Leistung aus. Sindbeispielsweise die beiden Rollen des Erfinders und des Spe-zialisten überproportional besetzt und die Rollen des Ma-chers und die des Umsetzers nicht oder unterproportional,wird es schwer, ein Projekt im zeitlichen Plan umzusetzen.Stattdessen ist es höchst wahrscheinlich, dass die Erfinderkreativ und fantasievoll immer wieder neue Ideen und Stra-tegien einbringen, während die Spezialisten sich in immermehr technischen Details verlieren.

Ein Team hingegen, in dem viele Macher mit von der Par-tie sind, aber zu wenig Teammitglieder ein Auge auf die tat-sächliche Machbarkeit haben und optimale Ergebnisse si-cherstellen, wird womöglich qualitativ unter den Erwartun-gen bleiben.

Wo ist der Macher im inneren Team?

Belbins Gedanken hinsichtlich der verschiedenen Teamrol-len lassen sich auf das Zusammenspiel des inneren Teamsübertragen. Denn auch hier ist die Zusammensetzung des je-weiligen Teams nicht immer optimal. Manche Rollen sindüberbesetzt, andere fehlen möglicherweise vollkommen. EinCoachee bat mich vor Kurzem um Unterstützung. Er erzähltevon Phasen, in denen er Visionen und Strategien für sein Un-ternehmen entwickelt, Möglichkeiten und Potenziale erkennt.Diese wechseln sich mit Phasen ab, in denen er sich starkoperativ um den täglichen Kleinkram kümmert und die weitentfernt scheinen von einer Konkretisierung oder gar Um-setzung seiner Ideen. Er beschrieb dies als ein emotionales„Auf und Ab“, von einem Berg der Erkenntnis hinunter inein Meer der täglichen Routine. Immer dann, wenn er wiederauf dem Berg angelangt ist, wirkt die Vision sehr anziehend,doch umso größer überfällt ihn die Frustration, dass sich seitder letzten visionären Phase nichts getan hatte.

Ein Blick auf die Zusammensetzung seines inneren Teamsförderte sehr unterschiedliche Charaktere zu Tage, die derCoachee selbst auch mit einer Rollenbezeichnung und -be-schreibung konkretisieren konnte. Es gab also einen Visio-när (bei Belbin der Neuerer/Erfinder), der in manchen Pha-sen sehr aktiv war, große Ziele und Pläne hatte sowie unge-duldig auf Umsetzung drängte. Weiterhin gab es einen Spe-zialisten, der sich gerne in Details verlor und an der großenVision wenig interessiert zu sein schien. Und da gab es nocheinen Krieger, der in seiner Art mit dem Macher aus dem Bel-bin-Modell verglichen werden konnte und der interessanter-weise vor allem in der Interaktion mit Kunden präsent war.

THEMEN Typen im inneren Team

2 www.belbin.com

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Ein gemeinsamer Blick mit dem Coachee auf die Belbin-Rollen und den Gedanken eines sinnvoll zusammengestell-ten Teams machte deutlich, dass es niemanden im innerenTeam zu geben schien, der sich den Aspekten des Planens,Umsetzens und Überwachens widmete. Dem Coacheewurde bewusst, dass er seine Vision und daraus abgeleiteteZiele ohne ein Mindestmaß an Planungs-, Umsetzungs- undÜberwachungskompetenz nicht in der von ihm gewünsch-ten Zeit erreichen würde.

Er entwickelte daher zwei neue „Arbeitsplätze“ in seineminneren Team, die er gerne besetzen würde: einen Regisseur(bei Belbin Koordinator und Integrator) und einen Producer(Wegbereiter/Weichensteller). Beide mit einem Fokus aufdie Ideen und Vorstellungswelten des Visionärs und zusätz-lich ausgestattet mit einer hohen Umsetzungskompetenz.Der Coachee definierte die erforderlichen Stärken ebensowie die akzeptierten Schwächen der beiden neuen Rollen.Und er stellte einen konkreten Handlungsplan auf, dieseRollen verstärkt in den Alltag zu integrieren und auch allenanderen Mitgliedern einen sinnvollen Handlungs- und Ge-staltungsraum zu geben, um sein Ziel zu erreichen.

Durch die Kombination der Metapher des inneren Teamsvon Schulz von Thun mit dem Rollenmodell von Belbin ge-lang es dem Coachee, die einzelnen Rollen, die seine Arbeitihm gewissermaßen abfordert, nicht nur besser zu verste-hen, sondern sie regelrecht zu erschaffen und an das ge-wünschte Ziel anzupassen: quasi ein Brückenschlag von derTheorie der Führung realer Teams hin zur praktischen Füh-rung des inneren Teams.

Claudia Hupprich, Managementberaterinund Business Coach aus Wiesbaden, Buch -autorin („Wuselmanagement“, Business-Village 2013). Website: www.consulting-at-work.com

Teamrolle nach Belbin Beitrag Charakter Zulässige Schwäche

Handlungs-orientierung

MacherHat Mut Hindernisse zu überwinden

Dynamisch, arbeitet gut unter Druck

Ungeduldig, neigt zu Provokation

UmsetzerSetzt Pläne in die Tat um

Diszipliniert, verlässlich, effektiv

Unflexibel

PerfektionistVermeidet Fehler, stellt optimale Ergebnisse sicher

Gewissenhaft, pünktlich

Überängstlich, delegiert ungern

Kommuni-kations-orientierung

Koordinator/Integrator

Fördert Entscheidungs-prozesse

Selbstsicher, vertrauensvoll

Kann als manipulierendempfunden werden

Teamarbeiter/Mitspieler

Verbessert Kommuni -kation, baut Reibungs -verluste ab

Kooperativ, diplomatisch

Unentschlossen in kritischen Situationen

Wegbereiter/Weichensteller

Entwickelt KontakteKommunikativ, extrovertiert

Oft zu optimistisch

Wissens-orientierung

Neuerer/Erfinder Bringt neue Ideen ein Unorthodoxes Denken Oft gedankenverloren

BeobachterUntersucht Vorschlägeauf Machbarkeit

Nüchtern, strategisch,kritisch

Mangelnde Fähigkeitzur Inspiration

SpezialistLiefert Fachwissen und Information

Selbstbezogen, enga-giert, Fachwissen zählt

Verliert sich oft in technischen Details

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