UdZ 3/2012 - FIR · 2012. 11. 8. · 2 Unternehmen der Zukunft 3/2012 UdZ Dienstleistungsmanagement...

Dienstleistungsmanagement

UdZUnternehmen der Zukunft

3/2012

Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung

Forschung nutzen. Mehrwert schaffen.

ISSN 1439-2585

Schwerpunkt

2 Unternehmen der Zukunft 3/2012

UdZ Dienstleistungsmanagement

Impressum

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UdZ – Unternehmen der ZukunftFIR-Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung, 13. Jg., Heft 3/2012, ISSN 1439-2585„UdZ – Unternehmen der Zukunft“ informiert mit Unterstützung des Landes Nordrhein-Westfalen drei Mal im Jahr über die wissenschaftlichen Aktivitäten des FIR.

HerausgeberFIR e. V. an der RWTH AachenPontdriesch 14/1652062 AachenTel.: +49 241 47705-0 Fax: +49 241 47705-199E-Mail: [email protected]: www.fir.rwth-aachen.de

Direktor Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh

Geschäftsführer Prof. Dr.-Ing. Volker Stich

Leiter Geschäftsbereich ForschungDr.-Ing. Gerhard Gudergan

Leiter Geschäftsbereich IndustrieDr.-Ing. Carsten Schmidt

BereichsleiterDienstleistungsmanagement:Dr.-Ing. Gerhard Gudergan(inhaltlich verantwortlich für dieses Heft)

Produktionsmanagement: Dipl.-Wirt.-Ing. Niklas Hering

Informationsmanagement: Dipl.-Wi.-Ing. Matthias Deindl

Redaktionelle MitarbeitJulia Quack van Wersch, M. A.

Korrektorat/LektoratSimone Suchan M.A.

Layout, Satz und BildbearbeitungJulia Quack van Wersch, M. A.

Druck Kuper-Druck GmbH

CopyrightKein Teil dieser Publikation darf ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Herausgebers in irgend einer Form reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

BildnachweisSoweit nicht anders angegeben: © FIR e. V. an der RWTH Aachen

Titelbilder© Fotolia

Weitere Literatur des FIRwww.fir.rwth-aachen.de/ueber-uns/publikationen/udz

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3Unternehmen der Zukunft 3/2012

UdZ

Editorial

Liebe Leser,

das Campus-Cluster Logistik und damit auch das Service-Science-Innovation-Lab (SSIL) nehmen immer deutlichere Konturen an. Während das neue Clustergebäude sich noch im Bau befindet, können wir im vor einem Jahr in Betrieb genommenen SSIL auf eine erste Serie von Aktivitäten zurückblicken, die gemäß dem Grundgedanken des RWTH Aachen Campus neue Formen der Zusammenarbeit zwischen den Instituten der RWTH und Unternehmen ermöglichen und quasi jetzt schon synonym für eine konsequente Umsetzung dieses Grundgedankens stehen. Das Service-Science-Innovation-Lab ist nur eines von drei neuen Laboren des FIR. Mit dem Smart-Objects-Innovation-Lab und dem ERP-Innovation-Lab bildet es das Enterprise-Integration-Center Aachen (EICe). Durch das Zusammenspiel dieser drei Labore wird es erstmals möglich, selbst komplexe Zusammenhänge im Zusammenspiel von Technologien, Verfahren der Planung und Steuerung sowie Dienstleistungen in der Wertschöpfung transparent und nachvollziehbar zu machen.

Aber auch den Service-Innovation-Award 2013 gilt es zu erwäh-nen: Zum dritten Mal wird im Zuge dessen der „Innovations-preis Dienstleistungen“ vergeben. Nachdem zuerst die Philips

GmbH und im Folgejahr die Lufthansa Logistik Services GmbH zusammen mit der RWTH Aachen, der Maastricht University und der Fachhochschule Köln den Wettbewerb ausrief, stellt in diesem Jahr die Siemens AG die zu lösende Aufgabe. Wie bei den beiden vorherigen Awards müssen sich wieder rund sechzig studentische Bewerber einer praxisbezogenen Herausforderung stellen. Die besten Teams werden ihre Ergebnisse auf dem kommenden 16. Aachener Dienstleistungsforum im März 2013 vorstellen (siehe S. 78); die Jury wird die Preisträger küren und die Preise überreichen. Unterstützt wird der Wettbewerb wie in jedem Jahr maßgeblich durch die Walter-Eversheim-Stiftung (siehe S. 79). Wir freuen uns wieder auf zahlreiche studentische Bewerber und auf spannende Ideen des Forschungs- und Entwicklungsnachwuchses.

So hoffen wir, auch für diese UdZ-Ausgabe wieder Ihr Interesse geweckt zu haben und würden uns freuen, mit unseren Inhalten Impulse für Neuerungen anstoßen zu können.

Wir wünschen Ihnen Freude an der Lektüre und stehen Ihnen für Rückfragen gerne zur Verfügung!

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh

Direktor des FIR e. V. an der RWTH Aachen

Prof. Dr.-Ing. Volker Stich

Geschäftsführer des FIR e. V. an der RWTH Aachen

Das FIR-Business-Modell spiegelt den für unser Haus typischen Kreislauf aus Leistungen der Forschung und Erfolgen aus der Praxis wider. In Forschungsprojekten werden Problemstellungen bearbeitet und gelöst, die im Rahmen der industriellen Auftragsforschung als wiederkehrende, strukturbasierte Probleme identifiziert wurden. Die erarbeiteten Forschungsergebnisse kommen anschließend wieder unseren Kunden zugute. Das in diesem Wechselspiel generierte Wissen wird der Öffentlichkeit in Form von Veranstaltungen, Weiterbildungsangeboten, praktischen Hilfsmitteln und Standards zur Verfügung gestellt. Diese Struktur spiegelt sich auch in den Rubriken der UdZ wider.

Ihr Wegweiser durch die UdZ



Inhaltsverzeichnis

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Dienstleistungsmanagement am FIRLeistungssysteme entwickeln, erbringen und vermarkten

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FIR-Forschungsprojekte

iNec: Herausforderungen des demografischen Wandels mittels Experten-Communitys managenEinsatz von Social Media zur Sicherung von Innovationspotenzialen im Unternehmen

Tech4P: Strategien für die Technikintegration bei personenbezogenen DienstleistungenIdentifikation zukünftiger Innovations- und Handlungsbedarfe

EUMONIS: Prozessoptimierung bei der Erzeugung erneuerbarer EnergienDurch einen integrativen Ansatz sind erstmals sämtliche Dienstleister regenerativer Energieer-zeugung über eine Plattform vernetzt

MIND: Methoden-Navigator zur Effizienz-steigerung industrieller DienstleistungenEntwicklung eines Instrumentariums für den zielorientierten Einsatz spezifischer Methoden und Tools zur effizienten Erbringung von industriellen Dienstleistungen

Smart Watts: Im Internet der EnergieGeschäftsmodellentwicklung für die Smart Architecture

SiZu: Integration von Echtzeitsimulation und Zustandsüberwachung zur Bauteil-zustandsprognose und Fehleranalyse in der InstandhaltungPrototyp zur Prognose von Instandhaltungsauf-wänden erfolgreich umgesetzt

DIB: Dienstleistungen im industriellen BauprozessDurch Bauprozessmanagement das Zusammen-spiel der Akteure verbessern

Chain in Change: Wandlungsfähige Logistik im dynamischen UnternehmensumfeldSituationsgerechte Anwendung konkurrierender Supply-Chain-Management-Konzepte zur Gestaltung der Kunden-Lieferanten-Schnittstelle

ServMo: Service-ModularisierungEntwicklung einer Methodik zur multikriteriellen Analyse und Modularisierung industrieller Dienstleistungen

Praxistaugliches Instandhaltungs-management von heute und morgenFIR-Competence-Center Instandhaltung (CC-IH)

Mit neuer Struktur die Anlagentechnik derZukunft gestaltenCompetence-Center Instandhaltung (CC-IH) begleitet die Reorganisation der Anlagentechnik eines führenden Herstellers von geschweißten Edelstahlrohren

Auswahl und Einführung von Software bei der luxemburgischen EisenbahngesellschaftMit Dokumentenmanagement und Instand-haltungsplanung und -steuerung Betriebsabläufe optimieren

Industrieprojekte – Analysieren und optimieren

Neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Forschung und Industrie

Tagebuch des Campus-Clusters LogistikWas bisher geschah...

Neue Partner im Campus-Cluster Logistik stellen sich vor

Neue Dienstleistungen durch Enterprise-IntegrationIntegration von Dienstleistungen, Technologien sowie neuen Planungs- und Steuerungsver-fahren nutzen

Campus-Cluster Logistik

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28 ServTrade: Mehr Transparenz für den Handel mit DienstleistungenEin Leitfaden zur vertragsorientierten Beschreibung von industriellen Dienstleistungen

InfoHand: Informationsmanagement im Sanitärhandwerk für den Aufbau optimierter GeschäftsprozesseVereinfachte, vorhabenbezogene Suche nach Regelwerken und relevanten Informationen für die Prozesse eines Handwerksbetriebs

OSE: „Overall Service Efficiency“Die Servicemanagementbefragung 2011 liefert wichtige Erkenntnisse über Heraus- forderungen von Service-Anbietern

SustainValue: Development of a life cycle costing tool for sustainable solutions

FIR demonstrates competency in Life Cycle Costing

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81Studien, Standards und Publikationen

KVD-Service-Studie 2012Fakten und Trends im Service

ERP-Anwender geben gute NotenErgebnisse der Studie „ERP in der Praxis: Anwenderzufriedenheit, Nutzen & Perspektiven“

Literatur aus dem FIR


Weiterbildung und Veranstaltungen

RWTH-Zertifikatkurs: „Chief Service Manager“Ein Erfolgsmodell für die Managementausbildung am FIR

Ankündigung: 16. Aachener Dienstleistungsforum 2013Technologie für Dienstleistungen – Die Zukunft erschließen und produktiv bleiben

Service-Innovation-Award 2013Studentenwettbewerb findet in Kooperation mit der Siemens AG statt

Ankündigung: 20. Aachener ERP-Tage 2013Logistik, Produktion und IT

Nachbericht: „Service-Innovation-and-Improvement“- Seminar im SSIL des RWTH Aachen Campus-Clusters LogistikFinnische Unternehmen entwickeln gemeinsam mit dem FIR Dienstleistungen weiter

Nachbericht: Roadmapping-Workshop im Rahmen der Immatrikulation der Hammer GmbH & Co. KGim Campus-Cluster LogistikErarbeitung einer Technologiemarkt-Roadmap zur Identifikation zukünftiger gemeinsamer Aktivitäten

FIR-Netzwerke/FIR intern

FVI-Förderpreis Instandhaltung 2012 erstmals verliehenGroße Bühne für ausgezeichnete Abschlussar-beiten auf der MAINTAIN 2012 in München

Nachbericht: FIR-Alumni-Treffen 2012Über 90 Ehemalige pflegen weiterhin den Kontakt zum FIR

Abels & Kemmner ist „Top-Consultant“FIR-Spin-off wird mit Qualitätssiegel ausgezeichnet

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Instandhaltungsmanagement als Erfolgsfaktor RWE Gas Storage s. r. o. – der größte Betreiber unterirdischer Gasspeicher in Tschechien – optimierte gemeinsam mit dem FIR die Instandhaltung an sechs Standorten

Projekt ENGPass – Effiziente Auftrags-planung und -steuerung in der Luftfahrt-zeugtechnik Lufthansa Technik (LHT) AG baut Führung auf dem Industriemarkt aus

Identifikation und Bewertung IT-relevanterOptimierungspotenzialeVorstudie für die drei Aachener Hilfswerke

IT-Matchmaker: Auswahl und Einführung von Customer-Relationship-Management-SystemenNeues Aufgabenmodell des integrierten CRMs hilft Unternehmen dabei, die passende Software strukturiert zu finden

Kundenorientierung durch Service nach-haltig steigernPhoenix Contact professionalisiert sein Retourenmanagement

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Nachbericht: Arbeitskreis „Service-Business“Balanced-Scorecard-Workshop mit dem Arbeitskreis

Nachbericht: FIR präsentiert das Campus-Cluster Logistik auf dem 29. Deutschen Logistik-KongressGemeinsam mit dem House of Logistics and Mobility (HOLM) stärkt das FIR das deutsche Logistik-Netzwerk

Nachbericht: 8. SENERGY-Roundtable – Strategisches Management industrieller DienstleistungenServiceexperten diskutieren über Potenziale und Positionierungsmöglichkeiten in der Windenergiebranche

Nachbericht: Experten diskutieren Strategien im Service für 2020KVD und FIR blicken auf einen erfolgreichen „Service-Congress“ zurück

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Kundenorientierung durch Service nachhaltig steigernPhoenix Contact professionalisiert sein Retourenmanagement

In einem standortübergreifenden Projekt unterstützt das FIR das Unternehmen Phoenix Contact bei der Neustrukturierung und Professionalisierung des Retourenmanagements, um die Kundenorientierung nachhaltig zu steigern. Ein interdisziplinäres Team entwickelt auf Basis von Lean-Administration-Ansätzen eine optimierte Aufbau- und Ablauforganisation. Weiterhin wird ein unternehmensübergreifender Management-Ansatz zur Steuerung sowie Abwicklung von Retouren implementiert. Die Auswahl und Implementierung eines IT-Systems zur Unterstützung definierter Soll-Prozesse rundet das Projekt ab.

Phoenix Contact ist weltweiter Marktführer für Komponenten, Systeme und Lösungen im Bereich der Elektrotechnik, Elektronik und Automation. Das Familienunternehmen beschäftigt heute 12 300 Mitarbeiter weltweit und hat in 2011 einen Umsatz von 1,52 Mrd. Euro getätigt. Der Stammsitz ist in Blomberg (NRW) und Bad Pyrmont (Niedersachsen). Zur Phoenix Contact-Gruppe Deutschland gehören acht Unternehmen. Im Ausland befinden sich sieben Produktionsstätten. Die internationale Firmengruppe umfasst darüber hinaus nahezu 50 eigene Vertriebsgesellschaften. Die weltweite Präsenz wird durch 30 Vertretungen in Europa und Übersee verdichtet. In Deutsch- land wird Phoenix Contact durch ein Vertriebsnetz von rund 80 Vertriebsingenieuren bundes- weit vertreten.

Das Produktspektrum umfasst Komponenten und Systemlösungen für die Energieversorgung inklusi-ve Wind- und Solar, den Geräte- und Maschinen-bau sowie den Schaltschrankbau. Ein vielfältiges Programm von Reihen- und Sonderklemmen, Printklemmen und Steckverbindern, Kabelan-schlusstechnik und Installationszubehör bietet innovative Komponenten. Elektronische Interfaces und Stromversorgungen, Automatisierungs-systeme auf Basis von Ethernet und Wireless, Sicherheitslösungen für Mensch, Maschine und Daten, Überspannungsschutzsysteme so-wie Software-Programme und -Tools bieten Errichtern und Betreibern von Anlagen sowie Geräteherstellern umfassende Systeme. Die Märkte der Automobilindustrie, regenerativer Energien und der Infrastruktur werden durch ganz-heitliche Lösungskonzepte inklusive Engineering-, Service- und Trainingsleistungen gemäß ihrer spezifischen Bedürfnisse betreut.

In Entwicklungsbereichen an den Standorten in Deutschland, China und den USA entstehen Produktinnovationen und spezifische Lösungen für individuelle Kundenwünsche. Zahlreiche Patente unterstreichen, dass viele Entwicklungen von Phoenix Contact einzigartig sind. In enger Zusammenarbeit mit Hochschule und Wissenschaft werden Zukunftstechnologien wie Elektromobilität und Umwelttechnologien erforscht und in marktge-rechte Produkte, Systeme und Lösungen überführt.

Ausgangssituation und Zielsetzung

Als führender Anbieter technischer Produkte kon-zentriert sich Phoenix Contact klassischerweise auf deren Produktion und Vertrieb. Die Serviceprozesse wurden in der Vergangenheit weniger stark betrach-tet. Um die stetig steigenden Kundenanforderungen zu erfüllen, bekommt ein exzellenter After Sales Service eine immer höhere Bedeutung und stellt auch einen wichtigen Differenzierungsfaktor gegen- über Wettbewerbern dar.

Ein elementarer Baustein des Serviceangebots von Phoenix Contact ist der Reparatur- so-wie Austauschservice, der Kunden die Nutz- und Verfügbarkeit der eingesetzten Produkte gewährleistet. Um die Wartezeiten für den Kunden, im Falle eines Austauschs oder einer Reparatur, möglichst gering zu halten, strebt Phoenix Contact eine Optimierung der internen Retourenabwicklung und eine Anpassung der da-hinter liegenden Strukturen an. Das zentrale Ziel besteht dabei in einer Reduktion der kundenseitig wahrnehmbaren Warte- und Reaktionszeit sowie in einer kundenfreundlichen Prozessabwicklung. Parallel verspricht sich das Unternehmen ko-stenoptimierte Prozesse.

Vorgehen und Ergebnisse im Projekt

Um eine professionelle Projektbearbeitung zu er-möglichen, wurde ein interdisziplinäres Projektteam aus Prozessbeteiligten und Führungskräften aus den Unternehmensbereichen After Sales, Supply - Chain-Services, Qualitätswesen, IT, Controlling, Repair-Center und Mitarbeitern des FIR aufgestellt. Die folgenden Punkte kennzeichnen die zentralen Projektinhalte und das Vorgehen im Projekt:

1. Definition und Einführung von wirtschaftli-chen Retourenklassen

2. Ist-Aufnahme des bestehenden Retourenprozesses und Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten

3. Design von Soll-Prozessen zur effizienten und effektiveren Abwicklung von Retouren

4. Entwicklung möglicher Organisationskonzepte inklusive monetärer Bewertung

AnsprechpartnerDipl.-Kfm. Christian Hoffart




5. Definition eines Rollenkonzepts zur Etablierung zentraler Funktionen

6. Entwicklung eines Verrechnungskonzepts zur effizienteren internen Kostenverrechnung

7. Entwicklung von Kennzahlen zur Messung von Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen

8. Auswahl eines Retourenmanagement-IT-Systems

In einem ersten Schritt wurden die Retouren unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten neu klassifiziert. Anhand von neu definierten Wertgrenzen wird unter anderem die Prozessart festgelegt, die eine Retoure durchläuft. Neben den klassischen Prozessarten der kostenlosen bzw. kostenpflich-tigen Ersatzteillieferung respektive Reparatur wurden einige Sonderfälle berücksichtigt und umgesetzt. Um einen Überblick über die historisch stetig gewachsenen Prozesse zu erhalten, wurde in einem zweiten Schritt eine standortübergrei-fende Ist-Aufnahme derjenigen Prozesse durch-geführt, die eine Relevanz für die Abwicklung und das Management von Retouren haben. In vorbereiteten Workshops fand eine Einbindung der entscheidenden Prozessinhaber sämtlicher Teilprozesse statt. Im Ergebnis wurde der gesamte Retourenprozess detailliert dokumentiert und strukturiert veranschaulicht. Auf Basis umfang-reicher Dokumentationen erfolgte eine detaillierte Analyse, die die Identifikation von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen ermöglicht hat.

Die Ergebnisse der Schwachstellenanalyse stellten schließlich den Input für die Definition eines Soll Konzepts dar. Um identifizierte Verbesserungs-potenziale zu nutzen und Schwächen zu behe-ben wurde der Soll-Prozess unter der Berück-sichtigung von Lean-Prinzipien konzipiert. Der zentrale Fokus bestand in der Sicherstellung eines kontinuierlichen Prozessflusses, der Vermeidung etwaiger Verschwendung, wie zum Beispiel Doppelarbeit, sowie in der Schaffung einer mög-lichst automatischen und durch IT unterstützten Prozessabfolge. Gegenstand der gesamten Prozessbetrachtung waren drei Prozessarten: die administrative Retourenabwicklung und -steue-rung, kaufmännische Buchungsprozesse sowie Werkstatt- und Reparaturprozesse.

Neben der Ablauforganisation wurde auch die Aufbauorganisation umfassend analysiert, mit dem Ziel, ein auf die definierten Soll-Prozesse optimal zugeschnittenes Organisationskonzept zu entwickeln. Dabei wurden unterschied-liche Szenarien einerseits hinsichtlich finan-zieller Kriterien und anderseits hinsichtlich diverser qualitativer Kriterien bewertet. Die Ausprägungen der betrachteten Szenarien be-wegten sich zwischen den extremen Varianten einer neu zu gründen den Organisation, mit dem Geschäftszweck eines ganzheitlichen

Retourenmanagements, und der Optimierung innerhalb der bestehenden Struktur.

Abgestimmt auf das Organisationskonzept er-folgte die Entwicklung eines Rollenkonzeptes in einem fünften Schritt, um die erforderlichen Funktionen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Berechtigungen innerhalb des Prozesses festzule-gen und potenziellen Personalbedarf zu erheben.

Die Entwicklung eines Verrechnungskonzepts stellte einen weiteren essenziellen Projektinhalt dar und war insbesondere vor dem Hintergrund einer unternehmensübergreifenden Verrechnung zwischen diversen Profit-Centern von Relevanz. Zudem spielt die Verrechnung zwischen unter-schiedlichen Unternehmenseinheiten bei Phoenix Contact eine Rolle, sodass etwaige Grundsätze der Intercompany-Verrechnung zu berücksichtigen waren. Die Entwicklung von retourenspezifischen Kennzahlen stellte einen weiteren Schwerpunkt des Projekts dar. Zu den eingangs formulierten Zielen wurden Kennzahlen entwickelt, um die Durchlaufzeiten, Prozesskosten wie auch die Qualität der Ergebnisse stetig zu überwachen.

Abschließend erfolgte die systematische Auswahl eines IT-Systems, um eine möglichst automatisierte Abwicklung des Retourenprozesses zu gewähr-leisten und die Potenziale einer professionellen Retourenmanagement-IT zu nutzen. Aufgrund der Initiierung und Umsetzung der beschriebenen Aktivitäten agiert Phoenix Contact aus Sicht des FIR höchst kundenorientiert und hat mit den Ergebnissen des Projekts einen wichtigen Meilenstein erzielt, der der Serviceorganisation langfristige Stärke verleiht.

Dipl.-Kfm. Christian Hoffart (li.)FIR, Stellvertretender Bereichsleiter DienstleistungsmanagementTel.: +49 241 47705-227E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Ansgar Meyer (mi.)Phoenix Contact GmbH & Co. KGHead of After Sales & Quality Control

Dipl.-Ing. Christian Grefrath (re.)FIR, Bereich DienstleistungsmanagementFachgruppe Service-EngineeringTel.: +49 241 47705-234E-Mail: [email protected]

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