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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien im Rahmen des Immobilien Asset ManagementsDipl.Kfm. Jörn Zurmühlen

Berlin, 29. April 2016

Dipl.Kfm. Jörn Zurmühlen, Berlin, 29. April 2016

Ihr Dozent: Dipl.Kfm. Jörn Zurmühlen

Education

Master of Business Administration, Marburg

Guest student MBA-program University of Illinois

Real Estate Agent

Real Estate Investment Manager

Portfolio-/Asset Manager

Career1995 Aengevelt Immobilien KG, RDM Makler, Dusseldorf

Real Estate Agent

1999 Gerling Konzern, CologneReal Estate Investment Management, Portfolio- and Asset Management

2003 DTI Property- and Facilities GmbH, Dusseldorf / DortmundOffice Head and Head of Property Management Dusseldorf

2004 Generali Immobilien Deutschland GmbH, CologneHead of Real Estate Asset Management (German Portfolio)

2009 BlueArc Real Estate GmbH & Co. KG, Dusseldorf / CologneFounder and Managing Partner

2012 CR Investment Management GmbHOffice Head Dusseldorf

2015 CR Investment Management GmbHManaging Director

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Vorstellung CR Investment Management GmbH

Founded in 2004 CR is an independent pan-European asset and credit management and advisory business. Its track record includes restructuring, management, transactions and advice on more than €30 billion of real-estate and shipping assets and credit.

6 Countries

10 Offices

>100 Staff

€6 billion Financial advisory mandates won in 2013 alone

€6 billion Assets and loans under management

2

CR officesProspective 2014

CR’S MARKET REACH


Inhaltsverzeichnis

1. Ziel der Vorlesung

2. Definitionen und Leitsätze

3. Anforderungen an Asset Management-Strategien verschiedener Investoren-Typen

4. Einfluss der Marktphasen auf Asset Management-Strategien

5. Einfluss des Immobilien-Lebenszyklusses auf Objekt-Strategien

6. Entwicklung und Umsetzung von Objektstrategien

7. Anwendung von Wirtschaftlichkeits-Berechnungen in der Entwicklung von Objektstrategien

8. Von der Objektstrategie zur Planung (vom Business-Plan zur Budgetierung)

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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien


Ziel der Vorlesung

Die Absolventen lernen die Bedeutung und die Inhalte von Objektstrategien als Bestandteil des Asset Managements.

Die Absolventen erhalten eine Einführung in die konzeptionellen und praktischen Herausforderungen bei der Erstellung und Umsetzung von Objektstrategien.

Die Absolventen lernen den Unterschied zwischen Business-Planing und Budgeting und erhalten praxisorientierte Hinweise.

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Definitionen und Leitsätze

(1) Generell gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen und Betrachtungsweisen. Die hier verwendeten Definitionen und Leitsätze sind aus der Praxiserfahrung des Dozenten abgeleitet.

(2) Asset Management (AM) ist die ganzheitliche, aktive und wertorientierte Steuerung von Immobilienbeständen im Sinne des Eigentümers.

(3) Ziel des AM ist Wertschöpfung (= die Realisierung einer optimierten Rendite einer Immobilie oder eines Immobilienbestandes unter Chancen- und Risikogesichtspunkten). Wertschöpfung ist die Erhöhung, aber auch Absicherung der Rendite einer Kapitalanlage durch aktives Handeln.

(4) Wertschöpfung generiert sich bereits im Ankaufsprozess im Zuge einer geschärften Wahrnehmung und der Identifikation von Chancen, Risiken und künftigen Potentialen einer Immobilie. (EBS – Modulbeschreibung, Prof. Rottke)

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Betrachtungsebenen der Wertschöpfung

Betrachtungsebenen für Wertschöpfung sind grundsätzlich

a) Gesellschaftsebene

b) Portfolio-Ebene

c) Finanzierungs-Ebene

d) Immobilien-/Objekt-Ebene

Asset Management-Strategien fokussieren sich auf die Immobilien-/ Objekt-Ebene sowie die Finanzierungs-Ebene - häufig in der Praxis auch BUSINESS-PLAN genannt.

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AM - Strategien orientieren sich

a) an der definierten Portfolio-Strategie des Investors/Eigentümers,

b) am Marktgeschehen,

c) am Lebenszyklus der Immobilien und

d) an sonstigen (z. B. gesetzlichen/gesellschaftlichen) Rahmenbedingungen.

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Anforderungen an Asset Management-Strategien verschiedener Investoren-Typen


Kapitalanlage-strategie

(Immobilien-) Portfolio-Strategie

Asset Management-StrategienAnkaufs-Strategie

Bestandhaltungs-Strategie

Exit-Strategie

• Der Investor gibt Rendite & Risikoprofile für alle Anlageklassen vor und stellt das Investmentkapital zur Verfügung.

• Kapitalanlage-Strategien allokieren die zur Verfügung stehenden Mittel zu den unterschiedlichen Anlageklassen (Aktien, Wertpapiere, Immobilien, etc.)

• Immobilien-Portfolio-Strategie brechen die Kapitalanlagevorgaben für Immobilien in Vorgaben herunter für Art der Investments (direkt/indirekt), Segmente, Regionen, Zeiträume, Renditen, Finanzierungsstruktur, Investionsvolumina, etc.

• Asset Management-Strategien übersetzen die Portfolio-Strategien in Konzepte und machen konkrete Vorgaben für die Umsetzung auf Objekt-/Immobilien-Ebene.

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Investor


Wirkungsbeziehungen von Investorendenkweisen auf Asset Management-Strategien

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Immobilienmärkte

Umsetzungsstrategien

Ankauf Bestands-optimierung Verkauf / Exit

Regionen Segmente / Nutzungsarten Lebenszyklen

Kapitalanlage – und Portfolio-Strategien

Investoren

Gesamtentwicklung einer Volkswirtschaft

Politische Entwicklung Wirtschaftliche Entwicklung (Strukturell, konjunkturell, finanzmarktorientiert) Demographische Entwicklung

• Die Wahrnehmung der Investoren auf die Marktentwicklung bestimmt deren Handeln.

• Die unterschiedliche Risikobereitschaft von Investorentypen führt zu unterschiedlichen Portfolio-Strategien.

• Es ist für erfolgreiches Asset Management unbedingt erforderlich, die Denkweise der Investoren zu verstehen, da dies unmittelbare Auswirkung auf die Umsetzungsstrategien der Asset Manager hat.



Typisierung von Immobilien-Investoren

CORE – Investor (auch Core+) VALUE ADD - Investor OPPORTUNIST - Investor

Unternehmensformen z. B. Versicherungen, Pensionskassen, Family Offices

z. B. Projektentwickler z. B. Hedge Fonds

Anlagehorizont Langfristig

(i.d.R. > 8 Jahre)

Mittelfristig

(i.d.R. 3 - 8 Jahre)

Kurzfristig

(i.d.R. < 3 J.)

Anlagemotivation Lfd. Renditebeitrag zum Gesamt-Kapitalanlageergebnis.

Moderate, aber nachhaltige Wertsteigerung der Immobilien

Ausnutzung von Marktzyklen. Lfd. Cashflow erforderlich zum Bedienen des Kapitaldienstes

Ausnutzung von Markt-Opportunitäten

(=„Schnäppchen-Jäger“)

Risikobereitschaft gering mittel hoch

Fremdkapitalanteil 0 – 40 % 30 – 60 % Nach Verfügbarkeit (bis zu > 90 %)

Renditeerwartungen < 6 % 6 – 12 % > 12%

AM -Wertschöpfungsstrategie

Nachhaltiger/langfristiger Werterhalt

Fokussierung auf größte Werttreiber, Umsetzbarkeit im

Anlagehorizont

Generierung von „Quick wins“/ schnelle Verkäuflichkeit herstellen


Bedeutung von Nutzungsarten für Portfolio- und Asset Management Strategien

• Grundsätzlich gibt es keine Einschränkungsnotwendigkeit der Investoren-Typen auf Immobilien-Nutzungsarten/ Segmente.

• Allerdings gibt es immer wieder Trends für oder gegen gewisse Nutzungsarten.

• Auch differieren die Präferenzen in gleichen Marktphasen häufig zwischen nationalen und internationalen Investoren.

• Die notwendigen Asset Management-Tools eignen sich in der Regel für alle Nutzungsarten, auch wenn z. T. Anpassungen (z. B. im Berichtswesen) auf die einzelnen Nutzungsarten erforderlich werden kann.

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Einfluss der Marktphasen auf Asset Management-Strategien



Deutlich differenzierteres Marktbild als Q4/2008

• JLL hat ein sehr anschauliches Modell zur Abbildung der Marktphasen für Büro-Immobilien entwickelt. (Es gibt natürlich viele andere sehr gute Modelle/Darstellungen anderer Research- und Maklerunternehmen)

• Deutsche Büro-Immobilien befinden sich demnach derzeit in einer Boom-Phase (Q1/2014).

• London und Paris sind historisch die europäischen Märkte mit der höchsten weltweiten Aufmerksamkeit von Investoren.

• Marktchancen werden international derzeit z. B. wieder in Spanien gesehen.

• Zum Vergleich: Im 4. Quartal 2008 befanden sich ALLE betrachteten Märkte zwischen „10:00 und 2:00 Uhr“!

• Vgl. auch Dr. Rainer Quante: Praxis-handbuch Immobilien Asset Management: Leistungsbild einer Managementdisziplin mit Praxisbeispielen für die Wertsteigerungs-potenziale von Immobilien.



Stand Ende Q1/2015


Vortrag

Stand Ende Q4/2015


Die Kunst des Asset Managements ist das richtige „TIMING“!

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Fokus: Wertorientierung

• Abschluss langfristiger Mietverträge

• Abschluss mit bonitätsstarken Mietern

• Strategisch wichtige Bestandsmieter sichern

• Forderungsmanagement intensivieren

• Geringe Ankaufsaktivitäten

• Erhöhte Verkaufsaktivitäten

• Fertigstellung von Projektentwicklungen

• Abschluss langfristiger Mietverträge

• Aktives Mietermanagement

• Initiierung von Projekten

• Gezielte Ankaufsaktivitäten

• Verkauf zur Portfoliobereinigung

Fokus: Cashflow-Orientierung

• Abschluss mittelfristiger Mietverträge

• Enge Bestands-Mieterbetreuung

• Flexible Mieterbindung

• Aktives Forderungsmanagement

• Marktbeobachtung/Risikomanagement

• Geringe Verkaufsaktivitäten

• Ankaufsaktivitäten („cherry picking“)

• Geringe Projektentwicklungen

• Abschluss kurzfristiger Mietverträge

• Enge Bestands-Mieterbetreuung

• Flexible Mieterbindung

• Aktives Forderungsmanagement

• Marktbeobachtung/Risikomanagement

• Projektentwicklungen prüfen/vorbereiten

• Verkauf nur zur Portfoliobereinigung

Verlangsamtes Preiswachstum

Beschleunigtes Preiswachstum

Beschleunigter Preisrückgang

Verlangsamter Preisrückgang

Werte (ab-)schöpfen Krisenmanagement

Vorbereitung auf den Aufschwung

Vorbereitung auf den Abschwung



Einfluss des Immobilien-Lebenszyklusses auf Objekt-Strategien



Asset Management – Werthebel-Schwerpunkte über den Lebenszyklus

Funktionale Betrachtung

Die Wertschöpfungshebel verändern sich über den Lebenszyklus der Immobilien.

• Entwicklung von ganzheitlichenObjektstrategienbereits imTransaktionsprozessvor Erwerb

Ankauf

• Neuvermietung• Aktives

Mietermanagement• Mietvertrags-

optimierung• Kostenoptimierung• Forderungs-

management• Prozessoptimierung• Outsourcing von

Dienstleistungen

Bestandshaltung

Steigerung des relativen Wettbe-werbsvorteils durch• Repositionierung

am Markt• Modernisierung• Erhöhung der

Flächenqualität/ -ausstattung

Refurbishment / Neupositionierung

• Revitalisierung• Kernsanierung• Umnutzung• Grundrißoptimierung• Erneuerung/

Erweiterung der haustechnischenAnlagen

• Nachverdichtung

Redevelopment

• Optimierung des Verkaufszeitpunktsin Abhängigkeit des Entwicklungsstandsder Immobilie und der Marktpositio-nierung

Exit



Schwerpunkte über den Lebenszyklus – Praxishinweise

Die Überprüfung von Wertschöpfungspotentialen sollte nicht (nur) im jährlichen Planungsprozess mitlaufen, sondern ein unabhängiger Prozess sein, dessen Ergebnisse in die jährliche Budgetierung einfließen.

Die Wertschöpfungshebel verändern sich über den Lebenszyklus der Immobilien.

• Einbindung des AM in Ankaufs-/ Due-Diligence, um einedurchgehendeVerantwortungskettezu gewährleisten

• Fehlende/unpräziseObjektstrategienführen häufig späterzu erheblichenProblemen und Performance-Abweichungen.

Ankauf

• Geplante, regelmäßigeÜberprüfung der Objektsstrategie(mind. 1x p.a.)

• Bei besonderenAnlässen oder risiko-behafteten Immobilien auch häufiger (z. B. Mieterinsolvenz, Nachbarschaftsakti-vitäten, o. ä.)

Bestandshaltung

• Bei Bestands-immobilien, mindestens alle 3 Jahre detaillierteÜberprüfung des relativenWettbewerbsvorteilszur VerhinderungstrukturellenLeerstands.

• Bei besonderenAnlässen auchhäufiger.

Refurbishment / Neupositionierung

• Bei Bestands-immobilien, mindestens alle 3 Jahre detaillierteÜberprüfung des relativenWettbewerbsvorteilszur VerhinderungstrukturellenLeerstands.

• Bei besonderenAnlässen auchhäufiger.

Redevelopment

• Lfd. Marktbeobachtungerforderlich

• Optimierung des Verkaufszeitpunkts in Abhängigkeit des Entwicklungsstandsder Immobilie und der Marktpositionierung

Exit



Entwicklung und Umsetzung von Objektstrategien


Entwicklung Objektstrategien

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Operative Ziele von Objektstrategien

Erhöhung/Absicherung des lfd. Cashflows

Erhöhung/Absicherung des Wertes der

ImmobilieRisikoverminderung

Erhöhung der Vermarktungsfähigkeit (Vermietung/Verkauf)


Kreislauforientierter Regelprozess zur Erarbeitung und Umsetzung von Objektstrategien

Portfolio-Monitoring (Cashflows, Wirtschaftlichkeit, KPIs)

Objekt-Analyse

zur Positionierung der Immobilie im Portfolio mit quantitativ/qualitativen Tools, z. B.:

• Zeitreihenanalysen mindestens der letzten 15 Monate

• Benchmarkanalysen(Marktvergleichswerte, internes Benchmarking, etc.)

• Scoring – Modelle• SWOT-Analysen• BCG – 9 – Felder – Matrix• Objektbesichtigungen

Strategie/Konzeption

• Strategie- und Maßnahmenplanung• Wirtschaftlichkeitsberechnungen• Szenario-Betrachtungen• Sensitivitätsanalysen• Dokumentation

Übernahme in den jährlichen

Planungsprozess

Strategie-Implementierung und -umsetzung

• Angemessenes Projektmanagement• Angemessenes Controlling und

Reporting

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Erstellung der Objektstrategie in 3 Phasen

Phase 3: Verabschiedung der Objektstrategie und -umsetzung

Phase 2: Festlegung Soll-Zustand

Erarbeitung konkreter Handlungsalternativen

Machbarkeitsstudien; Vorplanungen;

Altlastenunters.; Baurecht; Haustechnik; Fassaden

Wirtschaftlichkeit Finanzierbarkeit Exit-Strategie

Phase 1: Objekt-Analyse

Objektsbesichtigung / Mieterinterviews

Aktuelle Nutzung / Mietvertragsanalyse

Analyse Bewirtschaftungskosten

Technische Prüfung Bausubstanz (häufig

insbesondere Brandschutzthemen)

Standort- und Marktanalyse SWOT-Analyse

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Objektstrategien: Teilstrategien und deren Mindestbestandteile

Vermietungsstrategie• Zielgruppen• Mietpreise• Laufzeiten• Herrichtungs-Budgets• Sonstige Incentivierungen• Vertriebswege

Instandhaltungs-strategie• Generelle Festlegung, ob

wertsteigernd, werterhaltend oder wertverzehrend agiert werden soll bei

• Repairs&Maintenance• Capital Expenditures

Service-Level-Strategie• Festlegung der Bedeutsamkeit

der Mieterzufriedenheit für das Objekt

• Qualität und Frequenz von Dienstleistungen im Objekt (Reinigung, etc.) und Mietermanagement (z. B. Mahnwesen)

• Eigenleistung/Fremdleistung

Ausschüttungs-/ Finanzierungstrategie• Wirtschaftlichkeit• Liquidität• Fremdkapital

Exit-Strategie• Zeitpunkt des angestrebten

Verkaufs• Zustand der Immobilie zum

angestrebten Verkauf• Angestrebte Verkaufserlöse

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• Es empfiehlt sich für alle Teilstrategien eine weitergabefähige Dokumentation zu erstellen, eindeutige Ergebnis- und Durchführungsverantwortlichkeiten festzulegen und die Umsetzung mit geeigneten Controlling-Tools regelmäßig zu überprüfen.

• Die Dokumentation muss sich an den Bedürfnissen und den berechtigten Interessen der Zielgruppen orientieren. (Eigentümer – Kontrollgremien – Asset Manager – Property Manager – Makler - Hausmeister)

• Die Exit-Strategie sollte nach der Bestandhaltungsstrategie in einem 2. Schritt getrennt geplant werden.



Anwendung von Wirtschaftlichkeits-Berechnungen in der Entwicklung von Objektstrategien



Übersicht über die Berechnungsmethoden für Objektstrategien

Für unterschiedliche Fragestellungen und Projektreifegrade stehen unterschiedliche Berechnungsmethoden zur Verfügung.

Methode Inhalte Aussagefähigkeit Praktische Anwendung

Portfolio-Ebene

Total Return (z. B. nach IPD)

Mehrjährige Cashflow-Berechnungen (auchauf Objektebene)

• Perioden-Erfolgsrechnung• Ermittlung lfd. Cashflow und lfd. Rendite• Ermittlung Wertänderungskomponente• International anerkannte Berechnungsmethode

• Detailliertes Herunterbrechen des Jahreserfolgs nach Objekten, Teilportfolien, Regionen, Nutzungsarten, Projektentwicklungenetc. möglich

• Externes und internes Benchmarking möglich

• Portfolio-Steuerung• Jährliche Wirtschaftlichkeits-

und Liquiditätsplanung/ -controlling

• Aufwendiges IT-System erforderlich

Objekt-Ebene

Bauträger-Rechnung/ Developer-Rechnung(statisch)

• Statische Berechnung der Gesamtwirtschaftlichkeit eines Objektes / Projektes

• Berücksichtigung aller Ertrags- und Kostenkomponenten sowie einerGewinnkomponente für den Entwickler.

• Auflösung nach verschiedenen Zielgrößenmöglich.

• Verschiedene Detaillierungstiefenmöglich

• Umfangreiche Fachkenntniserforderlich für sinnvolleParametrisierung der Ansätze

• Sensitivitätsanalysen empfehlenswert

• Quick-Check für Ankäufe, Projektentwicklungen, Refurbishments ,etc.

• Nachverfolgung/ Kostenkontrolle von Projekten

Projekt-Ebene

IRR/IZF-Rechnungen • Verschiedene Formen der dynamischenKapitalwertmethoden.

• Herstellung der Vergleichbarkeit von Handlungsalternativen

• Insbesondere hilfreich bei zeitlicherVersetzung des Beginns verschiedenerAlternativen

• Viele Stellhebel möglich.

• Insbesondere Ankaufs- und Vermietungsentscheidungen

• Einfache Umsetzbarkeit auf PC-Ebene


Praxis – Hinweise anhand von Beispielenzur Umsetzung von Objektstrategien

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Von der Objektstrategie zur Planung (vom Business-Plan zur Budgetierung)


Budget vs. Businessplan

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• Ein Budget ohne Businessplan ist undenkbar.

• Der Businessplan bildet die Strategie der zu planenden Periode ab. Er ist die Fortschreibung bzw. Weiterentwicklung der Ankaufsstrategie und legt im Einzelnen fest, welche Maßnahmen in der zu planenden Periode umgesetzt werden sollen.

• Der zuvor erstellte Businessplan wird leider nur zu oft in der Budgetierung ausgeblendet.

• Das Budget ist mehr als das Zusammenschreiben von Zahlen und Informationen des Property Managers.

• Das Budget ist DAS Erfolgsbarometer des Asset Managers. Jede nicht, schlecht bzw. flüchtig geplante Position wird eine erhebliche Auswirkung bei der späteren Erfolgskontrolle haben.

• Häufigste Fehlerquellen in der Budgetierung sind

• Überschätzung der Mietentwicklung (Auszüge, Vermietungsgeschwindigkeit)

• Unterschätzung der laufenden, nicht umlagefähigen Kosten

• Nicht-Berücksichtigung von objektspezifischen Besonderheiten

• und… das Budget muss auch umsetzbar sein

Diese und die folgenden Folien mit freundlicher Genehmigung von Ingo Schierhorn


Budgetplanung – Die Basis muss erarbeitet werden

Es muss vor dem Start der Arbeit intern wie extern Sicherheit darüber erlangt werden, was der Output des Budgets sein soll.

Budget ist nicht gleich Budget, z. B.

• Einnahmen – Ausgaben –Überschussrechnung (EAÜ)

• Mit/ohne Bewirtschaftungskosten

• Mit/ohne Steuereffekte

• Mit/ohne Finanzierung

• Liquiditätsplanung

• Wahl der Perioden

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Grundbegriffe des Rechnungswesens

Auszahlung Kasse Einzahlung

Ausgabe Geldvermögen Einnahmen

KostenBetriebsnotwen-diges Vermögen

Leistung/Erlöse

Aufwand Gesamtvermögen Ertrag


Aufgaben und Verantwortung der Budgetierung

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• Die Budgetierung ist die wohl (zeit-) aufwendigste Teilaufgabe im Asset Management.

• Hierbei erstaunt, wie wenig fokussiert manch Planender mit diesem Thema umgeht.

• Oftmals sind dem Planenden die Auswirkungen der Planung nicht bekannt.

• Fairerweise muss hierbei auch das Timing der Planung und der Aufwand pro Planendem hinterfragt werden.

• Wie immer zahlt es sich jedoch aus, auch in der Budgetierung fokussiert vorzugehen.

• Der Fokus der Planung sollte daher auf den Werttreibern der Planung und nicht auf der letzten Kostenposition liegen.

• Die vom Asset Manager erstellten Budgets werden zu unterschiedlichen Zwecken verwendet

• Liquiditätsplanung

• Fortführungsprognosen für ggf. insolvenzgefährdete Gesellschaften

• Finanzierungs-, Nachfinanzierungsverhandlungen

• Hold- und Sell-Analysen

• Anteilswertermittlung und Dividendenberechnung

• Pauschalierte Freigabe für die Tätigkeiten des Asset Managers für das Folgejahr.

• Im Rahmen der Budgetierung wird diese intern wie extern einer Kontrolle unterzogen. Dieser Grundsatz gilt auch für die zuliefernden Parteien wie bspw. den Facility - oder den Property Manager.

• Die End-Kontrolle der Budgets findet entweder auf Objektebene oder auf einer konsolidierten Ebene des Portfolios statt. Hierbei können mehrere falsche Budgets zwar eine realistische Gesamtsicht liefern, nur ist dies in der Praxis leider nicht so einfach zu handhaben, da diese Einzelbudgets üblicherweise die Planung für einzelne Gesellschaften sind.

• Die Verantwortung des Objektbudgets liegt immer in den Händen des zuständigen Asset Managers.


Benchmarking: Benchmarks, Theorie vs. Praxis

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• Indexierung von 1,5 % bis 2,5 %?

• Indexierung der Kosten und der Mieten auf gleichem oder unterschiedlichem Niveau?

• Nicht umlagefähige Betriebskosten ca. 15 % der umlagefähigen Positionen?

• Nicht umlagefähige Kosten insgesamt nicht mehr als 20 % der Mieteinnahmen?

• Instandhaltung zwischen €5,00 und €10,00 je Quadratmeter und Jahr und Parkplatzkosten von €20 bis €50 je Stück und Jahr?

• Verwaltungskosten von 2% bis 6%?

• Mietausfallwagnis von 1% bis 5%?

• Verkehrswertgutachten, Steuerberatung, Jahresabschluss, etc. mit jeweils €5.000 je Liegenschaft?

• Benchmarks in der Budgetierung wird es kaum geben, hierzu sind die zu planenden Liegenschaften zu unterschiedlich. Dennoch sind in allen Budgets immer wieder bestimmte Kennzahlen zu erkennen.

• Benchmarks werden entweder unternehmensintern, kundenspezifisch oder aus dem Markt abgeleitet. Hierbei obliegt zumeist die Festlegung der ersten Eingangsparameter in die Planung einem Budgetverantwortlichen.

• Die üblichen Kosten reichen vielfach dennoch aus, ein „ordentliches“ Bild der Liegenschaft abzubilden, denn es kommt immer anders als man denkt.

• Plankosten zur laufenden Instandhaltung enthalten üblicherweise mit den Ansätzen aus der Verkehrswertermittlung auch einen Rücklageanteil.

• Verwaltungskosten werden üblicherweise anhand des konkreten Hausverwaltervertrages zu planen sein, dennoch sind gewisse Eigentümerkosten (ggf. unter den Gesellschaftskosten enthalten) zu berücksichtigen.


Praxis - Beispiel

(anhand einer Cashflow-Planung / anonymisiert aus CR)

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Fragen?

CR Investment Management GmbH

Dipl.Kfm. Jörn Zurmühlen

Neuer Zollhof 3

40221 Düsseldorf

Tel. 0211 41619411

[email protected]

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