InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitación y Desarrollo Internacional) esuna institución que opera a nivel mundial en los campos de recursos humanos, capacitación profesional ydiálogo. Nuestros programas que apuntan al desarrollo de personal y organizaciones (Capacity Building) estándirigidos a profesionales y cuadros ejecutivos de la política, la administración pública, la economía y lasociedad civil. Por encargo del Gobierno Federal trabajamos en la puesta en práctica de los objetivos dedesarrollo de las Naciones Unidas. Además, asesoramos a la economía alemana en proyectos de CooperaciónPúblico-Privada (Public Private Partnership). Ofrecemos a jóvenes procedentes de Alemania la oportunidad deadquirir experiencias en el mundo entero mediante la participación en programas de intercambio.

El aporte de InWEnt contribuye al fortalecimiento de las competencias civiles en el ámbito de la prevención,análisis y manejo de conflictos de forma constructiva y pacífica.

En una situación conflictiva no existen límites establecidos de manera nítida y definitiva entre el análisis delconflicto y la participación en la transformación constructiva y pacífica, porque no son situacionessecuenciales, lógicas directas o etapas consecutivas.

Bajo este marco, es importante habituarse al constante análisis, reflexión y acción como ciclo abierto ypermanente de aprendizaje y cambio. La Unidad 3 intentará explicar cómo es que al elegir las respuestas,actitudes, conductas o acciones individuales o colectivas ante una situación conflictiva, la posible soluciónal conflicto devendrá en viable.

InWEntInternationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbHCapacity Building International, GermanyFriedrich-Ebert-Allee 4053113 BonnPhone +49 228 4460-0Fax +49 228 4460-1766www.inwent.org

Transformación delconflicto

Unidad 3

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Transformación delconflicto

Unidad 3

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© InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH(Capacitación y Desarrollo Internacional)

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InWEnt – División 2.04Fomento a la Democracia y Reformas AdministrativasDirectora de ProgramasIngrid Rösner

Oficina Regional para los Países Andinos - InWEntDirectora Regional Países AndinosBrigitta Villaronga WalkerCoordinadora de ProgramasCaterina JochmannConsultora Técnica de ProgramasYenny Melgar Hermoza

descentralizacion@inwent.org.pewww.inwent.org.pe

Experto temático: Tito López

Responsable de producción: Yenny Melgar Hermoza

Cuidado de edición: Ricardo Carrera Salazar

Perú, julio 2008

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Presentación

Con un marco conceptual básico (unidad 1), identificados losconceptos y las herramientas mas utilizadas para analizar losconflictos (Unidad 2), corresponde definir los Enfoques, lasEstrategias, los Métodos y las Actividades para intervenir oparticipar en la transformación constructiva o positiva de losconflictos (Unidad 3).

En este módulo no pretendemos establecer una dinámicalineal para el manejo constructivo y la transformación de losconflictos, se trata de seguir un hilo conductor que relacionade manera interdependiente cada uno de temas

En una situación conflictiva no existen límites estableci-dos de manera nítida y definitiva entre el análisis del conflictoy la participación o intervención en la transformación cons-tructiva y pacífica, porque no son situaciones secuenciales,lógicas directas o etapas consecutivas.

La participación o intervención en una situación conflic-tiva no siempre es el resultado de un análisis previo, aunqueasí se recomiende desde la teoría del conflicto, porque en

muchos casos, sea como partes o actores primarios o directos, ocomo actores secundarios o terceras partes, aparecemos invo-lucrados, complicados o actuando en una situación conflicti-va sin previo análisis. Por eso es importante habituarnos alconstante análisis, reflexión, acción como ciclo abierto y per-manente de aprendizaje y cambio

Si logramos elegir las respuestas, actitudes, conductas oacciones individuales y/o colectivas ante una situación con-flictiva, de manera independiente de los estímulos e incenti-vos presentes en esa situación conflictiva concreta, la posibi-lidad de lograr los resultados, efectos e impactos deseados pornuestra participación, será probablemente posible y viable.Pero…. ¿cómo prepararnos o comprometernos para una partici-pación constructiva, dialogante y pacífica ante una situaciónconflictiva? Los contenidos del interesante módulo 3 nos invi-tan y provocan para la reflexión y posible respuesta a la inte-rrogante planteada.

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IntroducciónUna vez que la etapa de comprensión y análisis del conflicto seconsidera suficiente porque formalmente no finaliza, o porquees necesario pasar a la otra fase de participación activa en labúsqueda de caminos constructivos para manejar el conflicto,puede diseñarse una intervención que permita manejar el con-flictos y no que el conflicto nos maneje.

Esta sección del manual se centrará en los procesos paradesarrollar una estrategia de manejo para la transforma-ción constructiva del conflicto, comenzando por el diseño dela estrategia, siguiendo por la elección de los métodos apropia-dos y definiendo las actividades de intervención más adecuada.

Al hacerlo, esta sección le hará conocer diferentes méto-dos, técnicas, roles y habilidades para la intervención en con-flictos; los principios y las etapas que resultan necesarios se-guir para emprender un proceso constructivo y para alcanzarun resultado positivo. Específicamente, este módulo abordarálas siguientes preguntas: ¿Cómo podemos desarrollar una es-trategia o método de intervención apropiado? ¿En qué se dife-rencian los métodos alternativos de solución de conflictos -MASC- existentes? ¿Qué tipo de habilidades requiere cada uno?

Estrategias de intervenciónA través de los años, un número de estrategias de manejoconstructivo para la transformación de conflictos han evolu-cionado. Diferentes estrategias son empleadas para gestionar ytransformar los conflictos a todos los niveles de la interacciónsocial. Las estrategias pueden abarcar diferentes métodos, téc-nicas, actividades y herramientas para alcanzar un cierto obje-tivo, eso es, transformar el conflicto.

Diseñando estrategias de intervenciónEn la práctica, la forma más apropiada de acercarse a un

conflicto en particular variará de acuerdo al nivel en el queocurra, al poder o a los recursos que se tengan, a la complejidaddel problema, a la perspectiva en relación al futuro, al impulsode los sentimientos y a la fuerza de la personalidad, para citaralgunos de los aspectos clave que se mezclan o identifican

intencionalmente con distintos métodos, técnicas y herra-mientas.

La estrategia es el camino pensado, intencionado y confines definidos. Es la vía para conseguir o alcanzar un finconcreto. La estrategia es una construcción o planificaciónque contiene fines u objetivos clara e intencionalmente defi-nidos para lo que combina métodos, roles actividades y herra-mientas o instrumentos.

Las estrategias que proponemos en la presente publica-ción se apartan del uso de la fuerza, del litigio judicial y laintervención armada, estrategias aunque sean las más usualesno son compatibles con el enfoque de manejo constructivopara la transformación del conflicto.

Especial atención deben merecer nuevas estrategias o com-binación de métodos y actividades como ser:

- La defensa de un cierto derecho y actividades de lobby.

- La negociación, facilitación, mediación, conciliación y ar-bitraje.

- Marchas por la paz.

- Organización de campañas.

- Trabajo en red y otras innovaciones para la transformaciónpacífica y constructiva de los conflictos.

Las estrategias pueden ser diseñadas con una intenciónclara y definida de influir a un determinado público meta oenfocar a destinatarios concretos. Por la intención de influir,las estrategias de intervención pueden ser subdivididas en doscategorías o enfoques diferentes:- Estrategias enfocadas a influenciar la opinión pública en

general, específicamente cuando se focaliza la atención yacción en la sociedad o grupo social en la cual se ubica elconflicto buscando generar opinión favorable para avanzaren la transformación del conflicto.

- Estrategias basadas en la directa interacción con losactores, que buscan específicamente influir y lograr quelas partes o actores directa o indirectamente afectadaspositiva o negativamente con el conflicto, se convenzan ycaminen por las sendas del diálogo constructivo para avan-zar en la transformación del conflicto.

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CampañasRealizar una campaña en situaciones de conflicto es un

proceso que identifica problemas-problema e intenta que losque toman las decisiones y la opinión pública dirijan su aten-ción hacia ellos. Una campaña permite a las personas hacerpresión pública sobre individuos e instituciones para lograr uncambio. Entre otros usos, las campañas han sido usadas parapromover legislación, cambiar actitudes, promover la revisiónde un fallo judicial y hacer que una persona no deseada aban-done el poder. Las campañas pueden ser utilizadas a nivel local,nacional, regional e internacional.

Un ejemplo es la campaña de recolección de firmas parasolicitar la realización de un referéndum sobre el proceso auto-nómico en Bolivia. El Comité Cívico Pro Santa Cruz que agluti-na a las organizaciones de la sociedad civil del departamentorealizó una campaña de recolección de firmas llegando a obte-ner la suma de 500,000 para luego presentarlas al Congreso dela República de Bolivia. Con esta iniciativa ciudadana de logróque se apruebe una ley que viabilice la realización del referén-dum o consulta ciudadana sobre si la población está de acuer-do o no con incorporar el régimen de autonomías departamen-tales en el país. Este polémico tema se canalizó pacíficamentecon esta salida legal y democrática. Así, el 2 de julio de 2006se realizó este referéndum nacional que tuvo su base en unacampaña efectiva.

Acción no violenta o acción sin dañoEstá basada en el principio de «no-violencia» que es tanto

una teoría como una estrategia para lograr el cambio social,político y económico. Las teorías de no violencia comienzanpor examinar el poder y rechazan la presunción de que el poderproviene de la violencia y puede ser controlado sólo con másviolencia. La no violencia propone que el poder proviene de lacooperación, ya sea voluntaria o como resultado de la coerción.Un cambio en la relación de poder ocurre cuando se niega o seanula la cooperación. Una acción no violenta podría encon-trarse en algunas de las siguientes actividades: huelgas, mani-festaciones, boicots económicos, negarse a servir en el ejércitoy no reconocer a los funcionarios públicos. Lo que tienen encomún las acciones no violentas es que sólo funcionan simuchas personas las usan al mismo tiempo, ya que la base desu fuerza estriba no en la fuerza superior sino en el poder delnúmero de personas.

Un ejemplo de una acción no violenta fue la movilizacióndel 1 de mayo de 2006 en las principales ciudades de EstadosUnidos de Norte América con el objetivo de presionar al Con-greso para que considere y apruebe una política de migraciónmas humana.

Actividades para la intervención en conflictosInsistimos en que las estrategias son construcciones o

definiciones intencionadas que combinan actividades, méto-dos, y roles, por lo que no es posible identificar de maneradefinitiva una estrategia o varias como las definitivas, sinoque cada estrategia debe ser resultado del análisis mas o me-nos estructurado, sea de las partes o de terceros, por lo menosen relación directa al conflicto, sus temas y problemas, suproceso y su contexto.

A continuación le presentamos una descripción de algu-nas de las acciones o actividades que pueden conformar labase de varias estrategias de participación para el manejo cons-tructivo y la transformación del conflicto.

Educación pedagógica o cultura para la paz

Esta acción puede tomar formas múltiples. Puede llevarsea cabo desde la escuela primaria hasta el nivel universitario,pero también puede tener lugar fuera de las institucionesformales a través de seminarios, cursos o talleres, en comuni-dades, empresas y todo tipo de organizaciones. El objetivo de laeducación para la paz siempre es el mismo: aprender a vivirjuntos en paz. Algunos elementos importantes para concretareste camino son aprender a respetar al otro, a dialogar y aencontrar mejores formas de manejar el conflicto desde elnivel comunitario y el interno. De hecho, los módulos de estemanual son un ejemplo de materiales de educación para la paz,aunque se centre en el tema específico de capacidades para elanálisis y el manejo constructivo del conflicto.

Los programas de formación ciudadana son también ejem-plos de educación para la paz y en las grandes ciudades deAmérica Latina se implementan estos apoyados por los gobier-nos locales, municipios, organizaciones no gubernamentales,iglesias, y otros actores que centran sus esfuerzos en la forma-ción de una cultura de paz.

Las acciones de educación, pedagogía o cultura para la pazlogran resultados a mediano y largo plazo porque contribuyena la construcción de ciudadanía, y sobre todo se reflejan en lasactitudes, conductas o comportamientos individuales y colec-tivos que previenen los conflictos destructivos.

Sería muy interesante incorporar en la currícula o progra-mas educativos de las escuelas los elementos esenciales de lacultura, pedagogía o educación para la paz, por ejemplo conte-nidos relacionados con los valores democráticos, la participa-ción ciudadana, el control social, los deberes y derechos de losciudadanos en los municipios, etc., porque a largo plazo sola-mente ciudadanos pacíficos que internalizaron los valores dela paz contribuirán efectivamente en la realización de la cul-tura de la paz.

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El 1 de mayo es un día laboral en Estados Unidos. En esafecha, mientras se celebraba en la gran mayoría de los paísesdel mundo el Día Internacional del Trabajo, varios cientos demiles de personas no asistieron a sus labores y salieron a mar-char pacíficamente por las calles de las principales ciudades deese país. Entre los manifestantes había personalidades del cineque se solidarizaron con la petición para que se apruebe unapolítica migratoria que considere la contribución positiva delos emigrantes y se posibilite su inserción legal en la sociedadamericana.

La gran movilización de emigrantes fue un suceso extraor-dinario en un país en el que la opinión pública tiene poder realfrente al gobierno. La movilización pacífica, en opinión de losanalistas, puso en vigencia la temática de la emigración yobligó a los gobernantes a que tomen en cuenta la fuerza delreclamo.

Para que las acciones no violentas sean acción sin daño,debe evitarse que perjudiquen o dañen a terceros o a la ciuda-danía que no tiene relación directa con el conflicto. Los parosobligados a ciudades enteras, como sucede en Bolivia, espe-cialmente en Santa Cruz de la Sierra, no pueden asumirsecomo ejemplos de acciones no violentas, porque el paro ya noes voluntario o ejercido libremente, sino que se obliga median-te coerción y violencia a parar, coartando de esa manera elderecho a la libre locomoción o libre tránsito de las personasporque hay bloqueo de las vías, pinchazos a las llantas o neu-máticos de los vehículos y otras medidas de amedrentamientoa la población. Lamentablemente muchas de las acciones ymedidas que inadecuadamente se denominan pacíficas no losporque son acciones con daño que generan nuevos conflictosy dividen a al opinión pública.

Las acciones no violentas deben respetar los derechos dela ciudadanía porque aunque la lucha sea legítima y justa, nose justifica que con ese noble fin se limite derechos de laciudadanía.

Cultura y realizaciones artísticasEl arte y otras formas artísticas permiten a las personas

expresar su identidad cultural. A través de ellas, pueden expli-car cómo se sienten sobre su situación. Esto las convierte enherramientas muy poderosas para la transformación de conflic-tos. Las expresiones culturales tocan las emociones de laspersonas. Usarlas en un proceso de conflictos puede tener unimpacto positivo ya que promueven el entendimiento mutuo yponen el énfasis en problemas compartidos. Sin embargo, pue-den tener también efectos negativos si refuerzan los prejuiciosexistentes.

Una manera importante de usar herramientas culturaleses estimular el diálogo sobre las desigualdades y la exclusión.Las obras de teatro, la música y las películas, pueden ser formaseficaces de animar a las personas a pensar sobre estas cuestio-nes. Por ejemplo, presenciar la obra «Julio Cesar» de Shakespea-re puede estimular a la reflexión sobre la naturaleza del poderpolítico.

Los dramaturgos, con frecuencia, han utilizado este poderdeliberadamente para influenciar a la opinión pública. A veceshan sido tan exitosos que su trabajo se ha visto atacado por lasautoridades, temerosas de la agitación social que sus obraspuedan producir. Un ejemplo de esto es el teatro popular oteatro callejero que se practica en la mayoría de las grandesciudades de América Latina.

La música es otro ejemplo de expresión cultural que seutiliza como herramienta para estimular la reflexión sobre lasgrandes y estructurales causas y efectos de los conflictos, de lapaz y de la guerra. Hombres y mujeres, individual y colectiva-mente, cantantes y autores como Mercedes Sosa, Inti Illimani,Pablo Milanés, Luis Rico, Horacio Guaraní, solo para citar algu-nos nombres, son artistas que cultivan expresiones culturalesque influyen en la opinión pública a través de este arte.

PeriodismoMuchos defensores de la transformación de conflictos es-

tán convencidos que los periodistas juegan un rol fundamen-tal en apaciguar las tensiones y forjar la paz. Muchos represen-tantes de los medios de comunicación se oponen a convertirseen actores de los acontecimientos que tienen que cubrir. Estehecho es positivo pero debe lograrse que se comprometan conla causa de la prevención de conflictos. Algunos ejemplos delas formas en las cuales se puede intervenir en un conflicto através de los medios son: hacer fotografías, escribir para unperiódico, la televisión y emisiones de radio pero cuidando queno se exalten o realicen apologías de delitos con la intenciónde aumentar el rating o audiencia para el medio.

Ejemplo: Radio IjamboLa radio es uno de los medios de comunicación más acce-

sibles en la región de los Grandes Lagos en Africa. Así, las partesen conflicto usan con frecuencia este medio para difundir susideas. Search for Common Ground en Burundi y ProduccionesCommon Ground, establecieron la primera radio independientede Burundi, Studio Ijambo, en mayo de 1995. Este era unmomento en donde el odio se transmitía por muchas emisoras,promoviendo el miedo y la desconfianza. Estos hechos habíanincentivado la masacre de cientos de miles en la vecina Ruan-da. En la capital de Burundi, dos periodistas, un Hutu y un

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Tutsi comenzaron a hacer programas radiales. El propósito de laradio Ijambo, dice uno de los periodistas, es tratar de ser lo másobjetivo posible y encontrar las cosas positivas que suceden enel país, hablar de ellas y hacer que los políticos hablen de elloen la radio.

Studio Ijambo llega a 12 millones de personas aproxima-damente en toda la región de los Grandes Lagos. Ha ganadouna reputación de ecuanimidad y produce informes responsa-blemente. Sus emisiones son utilizadas con regularidad porotras agencias de noticias como Reuters, la BBC y la Voz deAmérica. También Studio Ijambo es reconocida por jugar un rolclave en la descentralización de los medios en Burundi y porconstruir capacidades locales para la cobertura de noticias.

En América Latina, en especial en la región andina, exis-ten radioemisoras educativas asociadas a la Asociación Lati-noamericana de Educación Radiofónica (ALER), con sede enQuito, Ecuador. Son emisoras radiales que tienen por misión laeducación de los sectores populares con programas de alfabeti-zación y de difusión de los derechos humanos, además de lacanalización de los reclamos de los más pobres. Las radios aso-ciadas a ALER difunden programas de educación para la paz, deconcertación, de construcción de consensos, de participaciónpopular y ciudadana, de control social, entre otras accionesque permiten un diálogo y acercamiento entre los gobiernosen sus distintos niveles y la población mayoritariamente pobre.

NegociaciónLa negociación es un proceso por el cual las partes en

conflicto buscan un acuerdo o intentan resolver el conflictoentre ellas. Es un proceso de comunicación directa entre laspartes en conflicto, sin la presencia de una tercera parte comofacilitadora, mediadora o conciliadora, en un esfuerzo por al-canzar un arreglo aceptable para ambos. El pacto a veces signi-fica un proceso muy formal como las negociaciones entre unsindicato y los representantes de la gerencia. También puedereferirse al proceso informal a través del cual se toman decisio-nes diarias, como por ejemplo, la negociación de algún asuntoentre miembros de una familia.

En muchos de los ámbitos de la vida social se presenta lanegociación de manera genérica, formal e informal, como pro-cesos simples y complejos, cortos y largos. La negociación estambién un acto cotidiano de intercambio, de transacción, dereciprocidad y abarca todas las dimensiones sociales de la vida.Es un mecanismo natural de canalización y transformación delos conflictos. Por eso es importante ser, ante todo, un buennegociador.

Estrategias y actividadesLas estrategias y actividades para transformar los conflic-

tos pueden funcionar a través de diferentes enfoques.Las actividades y enfoques tienen diversos efectos en dife-

rentes entornos sociales y situaciones de conflicto.Las campañas y el periodismo son formas muy efectivas de

acercarse a sociedades donde los medios están bien estableci-dos y tienen gran impacto en las personas, como en los EstadosUnidos o en el resto del mundo occidental. El teatro puede porotro lado, funcionar si es implementado en comunidades pas-toriles y en sociedades agrícolas donde la mayoría de las perso-nas tienen acceso limitado a los medios masivos de comu-nicación.

Los esfuerzos para la defensa de una cuestión o lobby sonestrategias utilizadas mayormente a un nivel político alto.Esto sucede cuando se necesita influenciar la opinión de lospolíticos sobre un conflicto o un problema. Las organizacionesque se comprometen con actividades de este tipo deberíantener un estatus bien establecido y un record de seguimientopolítico.

En este sentido, es de gran importancia pensar cuidadosa-mente qué enfoque y qué estrategia de intervención en elconflicto es más apropiada para una situación dada. Esto signi-fica hacernos diferentes preguntas antes de decidir sobre unaestrategia de intervención.

Como aprendimos, es importante hacer una división deenfoques o categoría de estrategias de acuerdo a las partes quese busca influenciar y en qué forma.

Dos preguntas importantes que debe hacerse antes de di-señar su estrategia de intervención son:- ¿En qué nivel quiere influenciar a las personas?

- ¿A quién quiere influenciar?

Enfoques a la intervención en el conflictoLas estrategias de intervención y las actividades explica-

das en los párrafos precedentes pueden aplicarse a diferentesetapas de un conflicto. Como los conflictos son fenómenossociales muy complejos y de múltiples dimensiones, puedenevolucionar en diferentes etapas, a través del llamado ciclo devida del conflicto.

Estas etapas se relacionan a las etapas ya presentadas enla progresión del ciclo de un conflicto comunitario, en dondese enfocó desde el problema hasta la crisis.

El ciclo de vida del conflicto que presentamos a conti-nuación se centra en la acción para intervenir en su transfor-mación, mientras que el anterior ciclo del conflicto se enfocóen cómo los conflictos crecen y escalan en su progresión des-tructiva o negativa.

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1. Fase de formaciónAquí el conflicto se desarrolla desde lo latente hasta ma-

nifestarse en la confrontación directa.

2. EscaladaTiene lugar cuando los mecanismos institucionalizados ya

no pueden responder constructivamente y las partes en con-flicto manifiestan hostilidad abierta.

3. ResistenciaEs la etapa de guerra abierta cuando el conflicto se vuelve

prolongado e intratable.

4. Fase de mejoraSe alcanza con frecuencia cuando el conflicto ha entrado

en una situación en la cual las contiendas (especialmente losconflictos armados) se vuelven simplemente demasiado costo-sas en recursos y vidas humanas. Los ceses de fuego o pausas,cuartos intermedios, o treguas en esta etapa, suelen romperseya que las partes los usan para ganarle al oponente. Puedealcanzarse esta etapa varias veces cayendo nuevamente en lafase de resistencia hasta que las primeras negociaciones (oprenegociaciones) tengan éxito.

5. Acuerdo y resoluciónEn esta fase las partes comienzan a cambiar su comporta-

miento y actitudes, mientras que el impacto a nivel psicológi-co aún no es abordado. Normalmente, el acuerdo sólo implicaun convenio en ciertos aspectos del conflicto, porque conside-ra intereses más que necesidades subyacentes. Si se permane-ce en esta etapa, estas acciones pueden volverse una situa-ción de conflicto latente donde un nuevo ciclo de violenciapuede ocurrir. La resolución de conflictos es un resultado más

abarcador en donde las necesidades subyacentes y las causasson tomadas en cuenta de manera satisfactoria.

6. Reconstrucción y reconciliaciónDos de los componentes más importantes de la etapa de

post-acuerdo son la reconstrucción y la reconciliación. La re-construcción puede ser física, económica, política y social,mientras que la reconciliación describe el proceso de reconsti-tución de las relaciones entre las personas y el medio ambien-te. Este difícil proceso o visión de reconciliación tiene tresáreas de enfoque: el pasado, el presente, el futuro.

Hay una gran necesidad de llorar por las heridas del pasadoen el presente, para que sea posible desarrollar una visióncompartida del futuro. La reconstrucción y la reconciliacióndescriben una necesidad común de reparar los daños y todo lomalo que se ha infligido en las vidas de las personas. Esteproceso debe dirigirse también a modificar las desigualdadesestructurales.

7. TransformaciónEs una etapa general que concierne el proceso de desarro-

llo. Busca la expresión no violenta del conflicto en el futuropara ayudar a promover una paz sostenible.

Métodos de transformación de conflictosHabiendo revisado las diferentes estrategias de interven-

ción, las principales actividades para llevar adelante las estra-tegias tomando en cuenta los enfoques de la intervención enlos campos del conflicto y de la paz, debemos centrarnos enalgunos métodos de transformación de conflictos.

Estos métodos pueden ser diferenciados de acuerdo al ca-nal utilizado para llegar a un punto de cambio o transforma-ción, esto es:- a través de una decisión de las mismas partes en conflicto

(negociación),

- a través de la ayuda de una tercera parte (mediación,conciliación, arbitraje),

- a través de medios legales (la decisión de una corte en unlitigio).

También, el grado de control que se tiene sobre el procesode transformación del conflicto varía de acuerdo al métodoutilizado:

Cuando usted define litigar para intentar resolver un con-flicto, está comprometido a aceptar los resultados dictados porun actor externo, normalmente un juez, autoridad judicial ocorte. Tanto el arbitraje, la mediación y la conciliación, sonmétodos en la resolución de un conflicto en donde las partesacuerdan recibir un servicio y propuesta de una tercera parte.

Ciclo de vidadel conflicto 2

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Por lo tanto, hay un mayor grado de influencia que cuando elconflicto es puesto en las manos de un juez. Con la negocia-ción las partes están directamente involucradas. Influencianel resultado del proceso ellos mismos.

El gráfico o ilustración del párrafo de arriba señala un rolmuy importante de las terceras partes como interventores. Enla próxima sección veremos más detenidamente lo que estosroles pueden abarcar y cómo es necesario que sean realizados.

Cabe aclarar que los métodos descritos en este trabajo sonalternativos con relación a los métodos tradicionales de litigioo judicialización de los conflictos. Últimamente adquirieron

mucha importancia y se abrió un nuevo campo de investiga-ción lo referido a los métodos consuetudinarios practicados porlos pueblos originarios o indígenas y las comunidades campe-sinas de nuestra América multicultural, métodos que tambiénson alternativos y muy efectivos en la vida cotidiana de lospueblos y que merecen especial dedicación para su compren-sión. Es deseable que se avance en el reconocimiento y articu-lación de los métodos consuetudinarios con el sistema de jus-ticia formal existente.

Métodos de Intervención. Una mirada máscercana

En esta sección, observaremos más de cerca cuatro méto-dos diferentes de intervención:

1. Negociacióna. Negociación por posiciones (en inglés Positional ne-

gotiation).

b. Negociación por intereses (en inglés Interest-basednegotiation).

Uso de la fuerzaPoder o violencia usada pararesolver diferencias, mayor-mente llamada intervenciónmilitar.

ArbitrajeUna tercera parte neutralimpone una decisión despuésde escuchar a las partes.

ConciliaciónUna tercera parte actúa comointermediario para resolver elproblema con la firma de unacta o acuerdo de concilia-ción.

NegociaciónLas partes se encuentran(generalmente sin la ayuda deuna tercera parte) para resolversus diferencias.

LitigioUn juez o magistrado imponeuna decisión después de unaaudiencia y de la presentaciónde argumentos de ambaspartes.

MediaciónUna tercera parte neutralayuda.

FacilitaciónUna tercera parte neutralayuda a mejorar la comunica-ción entre las partes, general-mente en una reunión.

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2. Mediación.3. Facilitación.4. Conciliación.

NegociaciónLa negociación es un proceso por el cual las partes en

conflicto buscan un acuerdo o intentan resolver el conflictoentre ellas. Es un proceso de comunicación directa entre laspartes en conflicto, sin la presencia de una tercera parte comofacilitadora, mediadora o conciliadora, en un esfuerzo por al-canzar un arreglo aceptable para

ambos. El pacto a veces significa un proceso muy formalcomo las negociaciones entre un sindicato y los representan-tes de la gerencia. También puede referirse al proceso informala través del cual se toman decisiones diarias, como por ejem-plo, la negociación de algún asunto entre miembros de unafamilia.

Es un proceso en el cual las partes se sientan, cara a cara,usualmente sin personas externas para llegar a una conclu-sión de mutuo acuerdo. En muchos de los ámbitos de la vidasocial se presenta la negociación de manera genérica, formal einformal, como procesos simples y complejos, cortos y largos. Lanegociación es también un acto cotidiano de intercambio, detransacción, de reciprocidad y abarca todas las dimensionessociales de la vida. Es un mecanismo natural de canalización ytransformación de los conflictos.

Por eso es importante ser, ante todo, un buen negociador.

A. Negociación por posiciones (en inglés positional nego-tiation)

Está referida a un proceso competitivo en donde las parteshacen ofertas y contraofertas, que creen resolverán el conflic-to. La negociación por posiciones comienza con las partes ha-

ciendo una oferta que maximizará su beneficio. Cada parteentonces intenta llevar a la otra a una etapa de regateosusando una serie de contraofertas y concesiones. Estos inter-cambios de ofertas convergen típicamente en una soluciónque ambas encuentran aceptable. Pero si las partes se mantie-nen alejadas en sus posiciones, se ven llevadas a un impasse.Este tipo de proceso competitivo tiende a terminar en un acuer-do, donde las ganancias y las pérdidas son distribuidas de acuer-do a la habilidad de los negociadores y las fortalezas de suposición de negociación.

Existen 6 pasos que pueden asistirlo en la negociación porposiciones:

1. Determine la mejor solución

¿Qué solución podrían alcanzar todos sus intereses y ne-cesidades? Determine qué resultados serían los más bene-ficiosos para usted. Estime en su evaluación más optimis-ta su habilidad para negociar y la fortaleza de su posiciónde negociación. Determine los factores en su estimaciónmás alta.

2. Determine el resultado mínimo pero aún satisfactoriopara usted y también el mejor resultado esperado. (eningles bottom line)

¿Cuál es el punto más allá del cual no puede ir? Determinequé resultado sería el menos beneficioso pero aún acepta-ble para usted. Estime la situación menos beneficiosa oPeor Alternativa a un Acuerdo Negociado (PAAN) y la for-taleza de su posición de negociación. También determinesu Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado o MAAN (eninglés, Best Alternative to a Negotiated Agreement, BATNA).

La mayor parte del controlLitigio

Arbitraje

Poco o ningún control

Mediación

Negociación

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3. Determine la mejor solución y el resultado mínimo es-perado por la otra parte (PAAN y MANN de la otraparte).

¿Cuál espera que sea la posición inicial de la otra parte?¿Por qué cree que harán estas demandas? Es decir, ¿Cuálesson los intereses y necesidades subyacentes que los lle-van a tomar una cierta posición? ¿Dónde cree que estable-cerán sus resultados mínimos?

En la gama de temas a negociar, ¿cuáles son las prioridadesde las otras partes relacionadas con estos temas? ¿Por qué?

4. Cree una estrategia de negociación.

Revise su estrategia y las metas de las otras partes. ¿Haytemas sobre los cuales pueden acordar fácilmente? ¿Hayintereses similares que puedan crear un terreno comúnentre las partes? ¿Hay puntos que puede conceder paraganar un resultado más aceptable en los puntos de mayorimportancia para usted? ¿Hay temas en los cuales no pue-de ceder o transigir?

Para cada tema a negociar, desarrolle una posición de ini-cio que se base en su mejor solución. Indique su resultado

2 Fischer, R. y W. Ury 1991

Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios.

El objetivo es el acuerdo. El objetivo es la victoria.

Se hacen concesiones para cultivar la relación. Se hacen concesiones como una condiciónde la relación.

Suave con las personas y con el problema. Duro con las personas y con el problema.

Se confía en los otros. Se desconfía de los otros.

Se cambia de posiciones fácilmente. Se permanece aferrado a una posición.

Se hacen ofertas. Se hacen amenazas.

Se revelan los resultados mínimos esperados. Se ocultan los resultados mínimos esperados.

Se aceptan algunas pérdidas por un lado parallegar a un acuerdo.

Suaves

Estilos de Negociación por Posiciones2

Duros

Se demandan ganancias de uno de los lados como elprecio del acuerdo.

Se busca una sola respuesta: La que ellos aceptarán. Se busca una sola respuesta: La que usted aceptará.

Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la posición.

Se trata de evitar una carrera de voluntades. Se trata de ganar.

Se cede ante la presión. Se aplica presión.

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mínimo esperado. Luego, cree posiciones de retroceso quehagan concesiones de importancia en aumento. Mientrasestablece estas posiciones, determine cómo y cuándo semoverá hacia las ofertas de retroceso. También considerecómo explicará sus posiciones a las otras partes. Expongaclaramente por qué está tomando cierta posición, por quées posible que necesiten reducir sus expectativas y de quéforma su posición coincide con los intereses de las otraspartes.

5. Inicie la negociación

Considerando el orden de los temas de la negociación.¿Hay una consecuencia lógica?

¿Hay temas relativamente fáciles sobre los cuales puedealcanzar un acuerdo rápidamente? Si es así, considere tra-tar éstos antes para lograr un clima positivo para los temasque siguen. Abra las negociaciones con una oferta que seacerque a su mejor solución. Explique a las partes por quénecesita esta solución. Haga que las otras partes expli-quen por qué necesitan una cierta solución. Advierta losintereses subyacentes que son comunes a todas las partes,o que puedan fácilmente coincidir.

6. Optimice las soluciones

No pierda de vista su gama de posibilidades de regateo.Busque ofertas que entren dentro de esta gama. Siempretenga presente los tipos de beneficios y concesiones quepuede ofrecer para hacer posibles ciertas alternativas fa-vorables para las otras partes. Si las negociaciones co-mienzan a caer en un punto muerto, considere «su mejoralternativa a un acuerdo negociado». Use esto para deter-minar si y cómo puede transigir para aceptar ciertas opcio-nes de acuerdo.

B. Negociación por interesesLa negociación por intereses está pensada para las partes

que tienen una necesidad de crear o mantener una relación.En este tipo de procesos, las partes discuten los temas y expre-san sus intereses, valores y necesidades. En vez de centrarse enmedidas competitivas y en ganar la negociación, las partescolaboran buscando soluciones que maximicen la coinciden-cia de intereses, valores y necesidades de todas las partes. Esteproceso cooperativo centra a las partes en aspectos que vanmás allá de sus posiciones y utiliza intereses y criterios objeti-vos como base de las decisiones.

La negociación por intereses, por lo tanto, anima a laspartes a dejar de lado sus ofertas y posiciones de negociación(los resultados ideales) a favor de sus intereses y necesidadessubyacentes, trabajando juntos para tomar en cuenta esos

intereses en un acuerdo que responda mejor a las preocupacio-nes de todos. (Fisher, Ury and Patton, 1981).

Cuando se trata de negociación por intereses, tome encuenta 5 pasos a seguir:

1. Identifique intereses sustanciales, psicológicos y de pro-cedimientos

¿Cuáles son los diferentes intereses que está tratando dehacer coincidir a través del proceso de negociación? ¿Porqué son importantes estas necesidades para usted? ¿Quéintereses son de mayor o menor prioridad para usted? ¿Cómopueden comunicarse estas necesidades y determinar suimportancia a las otras partes? También, intente estable-cer los intereses de las otras partes. ¿Por qué son importan-tes para ellos? ¿Cómo priorizan estos temas?

2. Al iniciar la negociaciónEn vez de comenzar con una oferta inicial, como en lanegociación de posiciones, comience con un período detiempo en el cual las partes discuten los temas que lesconciernen y se informan las unas a las otras sobre susintereses, necesidades y preocupaciones. Sea explícitoacerca de sus intereses y las de las otras partes. Si otraspartes le ofrecen una posición o una solución, reformúle-las en términos de intereses que están tratando de articular.

3. Al tratar lo temas-problema

Establezca claramente los asuntos a discutir. Encuádrelosde tal forma que sean aceptables para todas las partes.Evite establecer temas en términos de ganar o perder detal forma que sugieran un cierto resultado. Ordene lostemas. ¿Hay un orden lógico? ¿Hay temas-problema quepueden ser fácilmente resueltos?

4. Busque solución de problemas y generación de opciones

Determine, conjuntamente, una estrategia para la solu-ción de problemas. Recuerde a las partes acerca de losintereses que ellos y otros traen a la negociación. Genereopciones que puedan hacer coincidir a todos o la mayoríade los intereses. Separe la generación de las opciones de laevaluación de las mismas. Genere una serie de opcionesmás que centrarse en una sola opción a la vez. Haga quelas partes vean el problema desde diferentes perspectivas.

5. Evalúe las opciones

Después que un número de opciones se han generado,evalúelas. Mire de qué manera hacen coincidir o satisfa-cen las necesidades de todas las partes. Si no hay unaclara solución, haga que las partes integren aspectos delas diferentes propuestas, encuentre formas de «agrandarla torta», vea si las partes pueden realizar intercambios

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basándose en sus prioridades para llegar a un acuerdo oreformulando las cuestiones en discusión.

Mediación y facilitaciónDesarrollamos los dos temas juntos porque en esencia se

relacionan y se diferencian en la intención o límite que sepropone la facilitación. La facilitación es parte de la mediaciónpero la mediación es más que la facilitación.

La facilitación – servicio solicitado y aceptado por laspartes está más cerca en significado a la mediación pura, y serefiere a los esfuerzos no coercitivos de intermediar por partede un tercero -individual institucional- para animar a laspartes a emprender negociaciones.

La facilitación puede limitarse a una actividad o eventoconcreto como una reunión de acercamiento, de primer con-tacto o de tender puentes para establecer o restablecer lacomunicación entre las partes. Genéricamente «facilitar» es«hacer más fácil» por lo que un buen mediador o conciliadortendrá que ser un buen facilitador necesariamente.

Un facilitador institucional prominente y conocido comoel proveedor más prominente de buenas oficinas o ambientes,esto es, de territorio, espacio o comodidades que son aceptadospor todas las partes como neutral, es el Secretario General delas Naciones Unidas. El facilitador no se involucra en el conte-nido ni en los temas del conflicto que se está discutiendo y ennuestros países cumplen estas funciones las oficinas o repre-sentación del defensor del pueblo, la Iglesia católica y otrasentidades que gozan de la confianza de la sociedad. Ejemplosclaros de facilitación cumple en Perú la Defensoría del Pueblocon relación a los conflictos mineros.

La mediación es un proceso de resolución de conflictoscon la asistencia de una persona individual o colectiva exter-na al conflicto. Es voluntario y las partes mantienen el controlsobre el resultado del proceso. Mayormente el mediador actúacomo un facilitador neutral del proceso de comunicación, ypermanece imparcial entre las partes y en relación al resultado.

La mediación comienza invariablemente con una intro-ducción que incluye, entre otras cosas, una descripción delproceso y las reglas básicas que tienen como función servir deguías para todos los participantes.

En turnos se les proporciona a las partes la oportunidad depresentar la forma en la que entienden el conflicto. Luego deesto, una lista de temas y una agenda se preparan para guiar alas partes a través del proceso de resolución. El mediador ayudaa las partes a identificar soluciones a los temas que ellos hantraído al proceso.

Elementos fundamentales de la mediación

Los siguientes elementos distinguen a la mediación deotras formas o métodos de intervención para la transformaciónde conflictos:

1. El proceso es voluntario. Las partes no pueden ser forzadasa entrar en un proceso de mediación y pueden optar porsalir de este proceso en cualquier momento.

2. El mediador debe ser aceptado por todas las partes.

3. El mediador ofrece asistencia en los procedimientos másque en cuestiones de fondo.

4. El mediador debe permanecer imparcial.

5. Las posibles soluciones y las decisiones sobre los acuerdosson determinadas por las partes, no por el mediador.

La mediación es un método basado en los intereses. Esdecir, busca reconciliar intereses de fondo, psicológicos, yde procedimientos más que determinar quién está acerta-do o quién es más poderoso.La facilitación está más cerca en significado a la media-

ción pura, y se refiere a los esfuerzos no coercitivos de interme-diar para animar a las partes a emprender negociaciones. Lafacilitación puede limitarse a una actividad o evento concretocomo una reunión de acercamiento, de primer contacto o detender puentes para establecer o restablecer la comunicaciónentre las partes.

Genéricamente «facilitar» es «hacer más fácil» por lo queun buen mediador o conciliador tendrá que ser un buen facili-tador necesariamente.

Un facilitador institucional prominente y conocido comoel proveedor más prominente de buenas oficinas o ambientes,esto es, de territorio, espacio o comodidades que son aceptadospor todas las partes como neutral, es el del Secretario Generalde las Naciones Unidas. El facilitador no se involucra en elcontenido ni en los temas del conflicto que se está discutiendo.

Conciliación y arbitrajePresentamos la conciliación y el arbitraje tomando en

cuenta que son los métodos que avanzaron mucho mas en suformalización o regulación de procedimientos, porque existeninteresante experiencias institucionalizadas de servicios deconciliación y arbitraje.

La conciliaciónEs un método de intervención que se desarrolla como un

proceso en el que un tercero asume la responsabilidad de acer-car a las partes para resolver en armonía el asunto en cuestión,sugiriendo y proponiendo soluciones que estima justas y apro-piadas. La conciliación, en algunos países, se establece como

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una instancia previa obligatoria al juicio, en materia civil. Enotros países forma parte del proceso, que es interrumpido paraproceder a su cumplimiento.

Lo más importante de la utilización de este método es lapreparación formal que debe obtener el conciliador (a). Esterequiere de entrenamiento especial, no basta con tener oficio.Debe de ser un experto en negociación, con conocimientosbásicos de las ciencias del comportamiento, con capacidadpara separar sus propias emociones y apto para resolver suspropias crisis.

La conciliación finaliza con la firma de un acta o docu-mento de conciliación cuyo cumplimiento, cuando existe unaley que así lo establece, es de carácter obligatorio para laspartes. Pero si el conciliador es informal (la participación en laconciliación es exclusivamente voluntaria y aunque se firmeun acta esta no tendrá validez si el conciliador no es formal olegal acreditado), las partes no están obligadas a su cumpli-miento, porque el acuerdo se basa en la buena fe de las partesy la voluntad real de cumplir con lo acordado.

También los conciliadores se conocen como Amigables,Componedores, Jueces de Paz, o tienen otras denominaciones,porque acercan a las partes para que encuentren soluciones yacuerdos. Caso contrario, si no se llega a un acuerdo, el actade la conciliación no se podrá concretar.

La conciliación, tomando en cuenta el tipo de tercerosque asisten a las partes, es de dos clases:

1. Conciliación judicial, en la que el juez es el concilia-dor, ya sea antes de demandar o durante el juicio.

2. Conciliación extrajudicial, que puede ser institucionalo independiente.

Por ejemplo, en Bolivia el Ministerio de Justicia es elresponsable de la autorización y fiscalización de centros ypersonas que actúen como conciliadores y árbitros, de acuerdoa la ley 1770. En cada país existen normas que regulan elarbitraje y la conciliación.

Los asuntos o materias en donde se puede llevar y aceptaruna conciliación son todos aquellos en los que las partespueden realizar transacciones, es decir vender, transferir, cam-biar o disponer. No así asuntos que por ley no son posibles deconciliar, como los derechos y obligaciones establecidas en lasleyes sociales o, especialmente, aquellos derechos que sonirrenunciables.

El proceso de conciliación es confidencial y, por lo tanto,no se revelan datos y normalmente son orales quedando sola-mente el acta de conciliación como documento de valor paralas partes.

En muchos de los países de América Latina están aumen-tando los servicios de conciliación como asistencias o servi-

cios para gremios, de parte de las iglesias y de organizacionesque tienen numerosos miembros, porque con los acuerdos oactas de conciliación superan conflictos de manera rápida ymenos costosa que trasladar su conflicto a un arbitraje o litigiojudicial.

El arbitrajeEs el procedimiento que mayor aproximación tiene con el

modelo de litigio o pleito judicial. Por medio de éste se trata deresolver extrajudicialmente las diferencias entre dos o máspartes, quienes aceptan la intervención de un tercero para queemita una resolución. Existen particularidades en este tipo defigura porque tiene un costo y normalmente cada una de laspartes propone un árbitro que tiene que ser perito o experto enla materia del arbitraje.

También se puede clasificar el arbitraje de acuerdo al pro-cedimiento y por la forma de fallo. Así tenemos:- Arbitraje voluntario, que proviene de la libre determina-

ción de las partes sin que preexista un compromiso que lasvincule.

- Arbitraje forzoso, que es impuesto por una cláusula legal ocláusula compromisoria por el sometimiento pactado en-tre las partes antes de ocurrir el conflicto y que una vezaceptada es obligatoria para las partes.

También el arbitraje puede clasificarse en jurídico y deequidad. En el primero, se requiere de jueces capacitados en lamateria a resolver. En el segundo, basta con los «buenosoficios» por lo que también se conoce como amigablecomposición.

La decisión del árbitro (Laudo) obliga pero no somete. Siéste no se cumple no es el árbitro el que sanciona, son losjueces ordinarios quienes asumen la competencia ejecutiva.El papel del árbitro es el de un experto en la materia que sedirime, por lo tanto, se le reconoce la «autoridad para resolver»lo más conveniente, lo más prudente y razonable; de acuerdo ala información aportada por las partes y sus derechos corres-pondientes.

En un arbitraje, el árbitro puede ser una persona o más deuna persona (número impar) según el tipo de caso. Es un meca-nismo muy utilizado entre comerciantes y son las organizacio-nes de estos gremios las que avanzaron en consolidar centrosde conciliación y arbitraje como alternativa a los conflictosjudiciales, largos y costosos

La ley 1770 regula el arbitraje en Bolivia, y aunque espoco conocida, es una oportunidad potencial para desarrollarlos medios alternativos de solución de controversias. En cadauno de los países existe un marco jurídico sobre los mediosalternativos de solución de controversias o conflictos.

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Diferentes roles en situaciones de conflictoDesde la etapa de pre-negociación a la de negociación y

post-negociación, los participantes en el proceso de interven-ción tienen varios papeles. Los representantes de los gobiernoslocales, regionales e internacionales y de organizaciones nogubernamentales se pueden encontrar apoyando esfuerzos deestablecimiento de la paz en una variedad de formas, inclu-yendo roles como los siguientes:

ConvocanteInicia el proceso de resolución animando a las partes a

participar y a trabajar para eliminar los obstáculos que impidenlas actividades de establecimiento de la paz.

ComunicadorSirve como el canal de comunicación entre las partes

involucradas en el proceso y otros fuera de él, como por ejem-plo, los medios, el público engeneral, la comunidad interna-cional.

UnificadorAyuda con la negociación al

interior de cada grupo para repa-rar las divisiones y asistirlos acrear una comprensión comúndel conflicto, sus propósitos y ob-jetivos.

EducadorBrinda una opinión experta

o información técnica a las par-tes sobre aspectos relacionadoscon las cuestiones de fondo delconflicto.

LegitimadorIncentiva a las partes a acep-

tar el proceso garantizando suaprobación moral, política o fi-nanciera.

FacilitadorAsiste a las partes a comuni-

carse la una con la otra creandoun proceso seguro para las discu-siones, encuadrando o reestruc-turando las cuestiones y la com-prensión de las partes y promo-viendo un foro para la escucha

efectiva y la solución de problemas.

MejoradorTrae recursos para expandir la gama de opciones para un

acuerdo o una recompensa por la participación en el proceso.

ReconciliadorPrepara a las partes para actividades de construcción de la

relación a largo plazo, las cuales están diseñadas para reducirlos patrones de conductas negativas, de predominio de este-reotipos negativos y de mala comunicación.

Esta lista de roles muestra la complejidad para comenzar ymantener procesos de paz. Es poco probable que se encuentreen una sola persona o un cuerpo interventor, toda la gama dehabilidades, recursos y actitudes requeridas para ser efectivosen estos procesos. Ya sea por diseño o suerte, cuando un núme-ro de actores se involucran en diferentes aspectos del trabajo

Estilos de conducta ante losconflictos (Thomas E. Killmann)

Ganar-Ganaro no hay trato

Ganar/Perder

Perder/Perder Perder/Ganar

Ganar/Ganar

Preocupación porla otra persona

Acomodarse

Convenir

Evitar

ColaborarCompetir

Alta

Preocupaciónpor uno mismo

Baja

AltaBaja

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de intervención, hay ciertos desafíos que emergen.Para aquellos involucrados en esfuerzos de resolución de

conflictos, hay tres preocupaciones centrales en relación a lospapeles de otros actores.- Asegurarse que los roles necesarios para transformar el

conflicto que se tienen entre las manos sean llevados acabo (Cumplir roles clave).

- Asegurarse que los roles que juega un actor específico notengan principios ni objetivos, ni que entren en conflictocon los de otros actores (Superar el conflicto de roles).

- Asegurarse que los que toman un rol trabajen en formacooperativa para alcanzar objetivos comunes (Trabajar enequipo).

Estilos de conducta ante los conflictosUn modelo popular de entender estilos de conducta ante

los conflictos es el modelo de Thomas y Killmann. En palabrassencillas describe cinco maneras de actuar ante los conflictos:

AntecedentesPerla Negra, es una ciudad pequeña ubicada en la zonaoriental de Amazonas, cuenca baja del rio Pasobonito, per-teneciente al departamento de Madega. Tiene alrededor de30.000 habitantes, en su mayoría población denominada«madeguera», denominación que identifica a las personasprovenientes de la zona de los llanos orientales de Amazo-nas. En Perla Negra se ubica una de las reservas forestalesno explotadas más grandes del país: además de ser reservanatural amazónica fronteriza con la república Andina. Laciudad tiene una reputación de ser tranquila, y hasta aho-ra, no había sido afectada por los desórdenes políticos ymovilizaciones sociales que sucedieron y suceden en Ama-zonas, especialmente en el occidente, región en la quehabitan los «andinos», denominación que identifica a laspersonas provenientes de las tierras altas como los valles yla cordillera andina del altiplano de la república de Amazo-nas, país en que lamentablemente existe ese conflictocultural no resuelto entre «andinos» y «madegueros» quenormalmente es de baja intensidad y sin expresiones deviolencia física.

En la zona, por una concesiónde un gobierno anterior, existe laempresa forestal extranjera deno-minada «El Madero» y que ya reali-zó inversiones en grandes aserra-deros y equipos. El gobierno nacio-nal anunció la revocatoria de la concesión que significaríael cierre de la empresa porque, entre otras cosas, no contabacon la licencia de impacto ambiental. Además, la empresahabía implementado sus aserraderos en la zona fronterizaen la que existe la prohibición a los extranjeros de realizarinversiones y/o tener propiedades, prohibición expresa con-tenida en la Constitución Política del Estado de Amazonas.La empresa anunció el despido de 100 trabajadores que yahabían sido contratados para los aserraderos, transporte,talado, etc.,, puestos ocupados por personas del área urbanay rural en su mayoría «madegueros» de la ciudad PerlaNegra. Al mismo tiempo, el gobierno nacional anunció cam-bios en la legislación para la explotación de la reservaforestal que significaría el ingreso de muchos miles demillones de dólares para el Estado. La explotación de la

Conflicto por la explotación de madera de Perla Negra(caso ficticio)

L E

C T

U R

A

- competir,

- acomodarse,

- evitar,

- colaborar y

- convenir.

Estos estilos son una mezcla de dos preferencias de com-portamiento: la preferencia de imponerse (o su contrario, abs-tenerse) y la preferencia de cooperar (o lo contrario, no sercooperativo). Por ejemplo, alguien descrito como preferente-mente «acomodado» en su conducta en conflictos combinaríauna conducta cooperativa y de abstención. Mientras alguiendescrito como «evasor» combinaría las dos, una conducta abs-tenida y no cooperativa. También otro criterio de distinción delos estilos es la preocupación por uno-a mismo-a y preocupa-ción por la otra persona. Cada uno de estos estilos tiene susventajas y debilidades, dependiendo de la situación dada.

Leamos el siguiente caso.

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madera, por la información difundida por el gobierno nacio-nal, generaría más de 10.000 empleos a la región, porqueserían empresas públicas las que realicen la explotaciónforestal, convirtiéndola en el futuro en un polo de desarro-llo económico del país por la recuperación de los recursosnaturales para el Estado.

El conflicto estallaNi bien la prensa difundió la noticia sobre el cierre de

la empresa «El Madero», estalló la controversia. Primero,protestaron los trabajadores que resultarían despedidos yreclamaban que no se cierre su fuente de empleo. Luegoprotestaron los representantes de la ciudad y de la región,quienes solicitaban que se brinde seguridad jurídica a lainversión extranjera y que se mantengan las condicionesanteriores con las que obtuvieron la concesión, condicio-nes con las que el gobierno nacional no estaba de acuerdo.Los empresarios de la región criticaban y hacían declaracio-nes muy duras en contar del gobierno porque considerabanque era un engaño del gobierno y que por culpa del mismola región sufriría la «invasión de andinos». También lasorganizaciones empresariales con sede en la ciudad deMadega se opusieron a los planes del gobierno y reclama-ban que no se cierre la empresa «El Madero». Los residentesde Perla Negra en Santa Cruz se movilizan y la administra-ción departamental o prefectura también se solidarizó conla región y se pone en contra del Gobierno Nacional queinsiste en su denuncia de que la empresa «El Madero» estáprovocando el conflicto financiando las movilizaciones.

La población de Perla Negra se movilizó y también sedividió, porque algunos pensaron que el cierre de la empre-sa era una acción directa del Gobierno contra Perla Negra yotros justificaban el cierre ya que la empresa no cumpliócon las leyes bolivianas. Además, se confundió el reclamode que se acelere el proceso de cambio en la ley forestal conel cierre de la empresa y la intención de que los collasquerían invadir la zona bajo el pretexto de querer explotarla madera bajo formas asociadas como cooperativas forestales.

Atrapados en el conflicto quedaron las 100 familias detrabajadores que dejarían de percibir sus salarios, y poten-cialmente, 900 familias más porque la empresa estaba encrecimiento para dar ocupación hasta 1000 empleados entotal. La mayoría de las fuentes de empleo sería para talado-res o maquinistas de moto sierra, que se encargarían de latala de árboles de la reserva forestal declaradas por Ley

como zona de protección y reserva debido a que forma partede la Amazonía boliviana y contienen gran variedad defauna y flora. También existen otras empresas de explota-ción maderera con concesiones forestales y otros actoresrelacionadas con la actividad forestal que reclaman el de-recho de que se respete su actividad económica. Ademáshay grandes extensiones de cultivos de soya (producto es-trella de exportación) que, como resultado de la explota-ción forestal y por la consiguiente deforestación, se vanampliando. Los partidos de oposición al gobierno tambiénintervienen en el conflicto pidiendo que no se cierre laempresa «El Madero» y presionan al gobierno nacional paraque otorgue seguridad jurídica y aclare su política forestal.

ClímaxEl comité cívico que aglutina a las organizaciones so-

ciales de Perla Negra convoca a movilización en las callesy bloquean o cierran el paso en la frontera. Se producenmanifestaciones públicas en las calles de la ciudad conenfrentamientos policiales en las que la policía utilizagases lacrimógenos y proyectiles de goma para reprimir lasprotestas, resultando varias personas heridas. Pobladoresdel vecino país participan en marchas y bloqueos de lasvías de comunicación terrestre entre los dos países. Lostrabajadores que perderían sus puestos de trabajo toman elingreso de la empresa y se apuestan en sus instalacionesanunciando que impedirán su cierre hasta con sus vidas.

Las movilizaciones y bloqueos polarizaron las posicio-nes del gobierno central por un lado y de la región por elotro. En un intento por solucionar el conflicto por la vía deldiálogo, el gobierno envía una comisión de varios ministrosde Estado a la ciudad de Perla Negra, pero en una reuniónpública con el comité cívico y otras organizaciones de laregión, las autoridades del Gobierno Nacional son tomadascomo rehenes toda la noche, pero son rescatadas en unarápida operación policial al amanecer después de variashoras de ser retenidos por la fuerza. Los empresarios apoyana la región y la opinión pública se divide en posiciones afavor y en contra del cierre de la empresa El Madero. Laspresiones al gobierno nacional se trasladan a la ciudad deMadega y en sus calles se realizan manifestaciones públi-cas a favor y en contra, declaraciones encendidas en losmedios de comunicación y, especialmente la televisiónregistra declaraciones con amenazas de todas las partes. Elgobierno amenaza con iniciar acciones legales en contra

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EJERCICIOEJERCICIO

Imagine que usted es el repre-sentante del Consejo Local de Tran-sición del caso con el interés de man-tener una buena relación con todoslos involucrados.

Una cuestión clave para todosen Perle Negra es: ¿Quién tiene elderecho de explotar la madera? Pro-

E J

E R

C I C

I O

porcione una respuesta a esta pregunta desde dos perspectivas:a) Formulando el asunto de tal forma que sea aceptable

para todos.b) Formulando el mismo asunto en una forma que no sea

aceptable para todos.¿Qué propuestas estratégicas plantea para avanzar en el ma-nejo constructivo del conflicto de Perla Negra?.....................................................................................................................

de los representantes de las organizaciones que retuvierona los ministros de Estado.

Los representantes de los trabajadores de la empresa «ElMadero» virtualmente cerrada declaran enérgicamente que«Si alguien intenta cerrar la empresa y por lo tanto des-alojarnos de sus instalaciones, responderemos con violen-cia, porque nada ni nadie puede negarnos el derecho altrabajo.»

¿Posibilidades de transformación?El Concejo Municipal es la institución autónoma que

gobierna la ciudad de Perla Negra. Los Concejales son miem-bros elegidos por el voto universal y sus decisiones sonleyes para el ámbito del municipio en el que está ubicadoel conflicto.

Para buscar soluciones al conflicto el Concejo Munici-pal organizó un COMITÉ DE TRANSICIÓN conformado por unrepresentante de cada una de las partes involucradas en el conflicto. El COMITÉ DE TRANSICION inmediatamente ela-boró material informativo sobre el conflicto (boletines, car-tillas y mensajes para los medios de comunicación) dirigidoa toda la población.

La religiosidad del pueblo es muy fuerte y por lo tantoel Obispo es la autoridad religiosa que cuenta con el respe-to y es confiable para la población en general. Represen-tantes del COMITÉ DE TRANSICION tomaron contacto conél y confían en que por su larga trayectoria y experienciaen mediación y facilitación de conflictos, pueda ayudar aresolver pacíficamente el conflicto.

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