UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT - IAW · Wissensmanagement ‘mal ganz konkret’ Seite 20. 2 FIR+IAW —...

1FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 4/2002

UNTERNEHMENDER ZUKUNFTFIR+IAW-Zeitschrift für Organisation und Arbeit in Produktion und Dienstleistung

ENTERPRISEOF THE FUTUREISSN

1439-2

5854

2002

Simulation als Beitrag zumInnovationsmanagement Seite 6

ERP im Mittelstand Seite 7

Daten-Problem bei derERP-Verwendung Seite 8

Mit SCM in 72 Stundenvon Taiwan zum Kunden Seite 9

SCM von Animal Health-Produkten bei Bayer Seite 10

Entwicklung logistischerDienstleistungen Seite 12

Festausgabe zurEmeritierung vonProfessor Eversheim

Jeder Auftrag an denrichtigen Standort Seite 14

Projektmanagement beiAutomobilzulieferern Seite 16

Prozessanalyse in ConcurrentEngineering Projekten Seite 17

Web Based CommunicationCenter Seite 19

Wissensmanagement‘mal ganz konkret’ Seite 20


Professor Holger Luczak istGeschäftsführender Direktor

des FIR e.V.,Direktor des IAW und

Inhaber des Lehrstuhls fürArbeitswissenschaft der

RWTH Aachen.

E-Mail: [email protected]

Der Kooperationspartner gehtZum Ausscheiden von Walter Eversheim aus dem FIR-Direktorium

Editorial

Die besondere Leistung von WalterEversheim für die Entwicklung vonFIR+IAW anerkennend, haben wir un-serem scheidenden Direktor und Mithe-rausgeber der UNTERNEHMEN DER ZU-KUNFT diese Ausgabe der Zeitschrift ge-widmet. In Vertretung der über 30 Mit-arbeiter unserer Institute, die er zur Pro-motion geführt hat, haben zahlreicheseiner Schüler dankend ihre Fachbeiträgebeigesteuert. Diese zeugen vom prakti-schen Nutzen unserer Rationalisie-rungsforschung für die industrielleProduktion und Dienstleistung und vomWert unserer Ausbildung für die Entwick-lung eines wettbewerbsfähigen Manage-ments. Michael Prym, der Vorsitzende un-seres Präsidiums, und Erich Güttler, derVorsitzende unserer Alumni-VereinigungIHR, leiten den fachlichen Teil mit ihrenpersönlichen Dankesworten ein. Auchmir selbst wird die Zusammenarbeit mitWalter Eversheim in lebhafter Erinnerungbleiben.

Die erste BegegnungMan kannte sich aus der Literatur undfachlich benachbarten Projekten, persön-lich hatte man sich noch nicht in Augen-schein nehmen können. Die erste Gele-genheit zum persönlichen Kennenlernenergab sich bei der Einrichtung eines DFG-Schwerpunktprogramms „Planung undSteuerung indirekter Produktionsbe-reiche“ etwa Mitte der achtziger Jahre,hier der Vorsitzende der Prüfungsgruppe/Besprechungsgruppe, dort der Antrag-

steller Eversheim mit 3 Anträgen in ei-nem finanziell völlig überzeichnetenSchwerpunktprogramm, die er allesamtselbst fachlich vertrat und erstaunlicher-weise durchbrachte, während andere mitihrem „einzigen“ Antrag scheiterten!Fazit: Fachkompetenz und persönlichesEngagement, Ideenreichtum und Argu-mentationsstärke überzeugten alle Gut-achter!Das Eversheim-Bild gewann Konturen.

Die Entscheidung zur KooperationAls ich 1991/92 als Berufener in derNachfolge Hackstein den Status in For-schung und Lehre in FIR und IAW re-cherchierte, erlebte ich eine positive Über-raschung: Die Institute waren dank derkommissarischen Leitung von FIR undIAW durch Eversheim stabil gehaltenworden, erfolgreiche Forschungslinienbeibehalten (PPS, AO), das Aufgreifenneuer Forschungsansätze vorbereitet(Dienstleistung), die Personal- und So-zialstruktur „behutsam“ angepasst wor-den. Dies begründete meine Entschei-dung zur Annahme des Rufes nachAachen, da offensichtlich ein Mann mitDignität, mit einer besonders verantwor-tungsvollen Auffassung zu übernomme-nen Rollen, ein „guter Kollege“ undhervorragender Mensch, der Interessen-lagen nach ethischen Prinzipien abwäg-te, mein zukünftiger Kooperations-partner im FIR-Direktorium sein würde.Das Bild von Eversheim gewann positi-ve Züge.

Die ersten Jahre der ZusammenarbeitKaum hatte ich den Dienst in Aachenangetreten, wurde das FIR evaluiert. Indieser Zeit bewährte sich Walter Eversheimals Gefährte in der Verteidigung unseresRationalisierungsverständnisses undunseres Praxisbezugs. Er stärkte die FIR-Struktur durch Vertretung in Gutachter-Gremien, durch das Mittragen der Er-weiterung der Forschungsthemen undanzusprechenden Forschungsförderer,durch die Politik qualitativen statt quan-titativen Wachstums. Das FIR gesundetevon den „Schrammen“ – auch undwesentlich Dank seiner Hilfe. Ich erleb-te ihn als „Asset“ für das FIR in derAbwehr von Kritik durch Nutzung sei-ner Netzwerke, durch sein Standing inder nationalen, besonders regionalenIndustrie und durch die sachlich-freund-liche Art, in der wir Konfliktträchtiges wiedie Lehre der Betriebsorganisation be-handeln und ausräumen konnten.Das positive Bild verfestigte sich.

Die gemeinsamen „fruchtbaren Jahre“Dankbar hatte ich zu meinem Dienst-beginn in Aachen aufnehmen können,dass ein „Slot“ für die Arbeitswissen-schaft im SFB-„Simultaneous Enginee-ring“ vom Sprecher vorgehalten wurde.Diese Eversheim-Initiative war der An-fang vieler erfolgreicher Kooperationen:

- Das Themenfeld PPS mit dem beson-deren Ergebnis eines die Fachland-schaft strukturierenden Buches.

Der Forschungsbeiratverabschiedete am

13. September 2002Professor Walter Eversheim

(8. von links) aus seinem Kreis.

Titelfoto: Professor Luczakverabschiedet Professor

Eversheim, der seit 1990 dieGeschicke des FIR als

wissenschaftlicher Direktormaßgeblich mitbestimmt hat.


CONCURRENT ENGINEERING

Prozessanalyse in Concurrent EngineeringProjektenEntwicklung einer Methode zur Unter-stützung der rollierenden Planung

Seite 17

CUSTOMERRELATIONSHIP MANAGEMENT

Web Based Communication CenterUmfassendes Management derKundenbeziehungenn Seite 19

WISSENSMANAGEMENT

Wissensmanagement ‘mal ganzkonkret’Implementierung und Betrieb eines effi-zienten Wissensmanagement-Systems

Seite 20

SERVICE

Impressum Seite 4

Promotionen an FIR+IAW Seite 18

Neue Literatur Seite 22

Pressespiegel Seite 23

Veranstaltungskalender Seite 24

VERABSCHIEDUNGPROFESSOR EVERSHEIM

Der Kooperationspartner gehtZum Ausscheiden von Walter Eversheimaus dem FIR-Direktorium Seite 2

Aktive Unterstützung des FIR Alumni-VereinsAls Institutsdirektor hat ProfessorEversheim den engen Kontakt von Wis-senschaft und Praxis, von Aktiven undEhemaligen mitgestaltet und gefördert

Seite 4

Menschen, Industrie und DienstleistungLaudatio des Präsidiumsvorsitzenden MichaelPrym über das Netzwerk von FIR, WZL undIPT Seite 5

INNOVATIONSMANAGEMENT

Simulation als Beitrag zumInnovationsmanagementPraxisnahe Präsentation zur Verkürzungdes Anhalteweges mit „Flying Dummy“

Seite 6

ERP-SYSTEME

ERP im MittelstandDas betriebswirtschaftliche Gesamt-konzept als Erfolgsfaktor Seite 7

Daten-Problem bei ERP-VerwendungExakte Dateneingabe ist Voraussetzung fürverlässliche Ergebnisse aus dem ERP-System

Seite 8

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Mit SCM in 72 Stunden von Taiwanzum KundenEinbindung und Mitwirkung aller Ge-schäftspartner spielen eine zentrale Rolle

Seite 9

SCM von Animal Health-Produktenbei BayerSupply Chain Management reduziertLogistikkosten und verbessert Liefer-service Seite 10

DIENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG

Entwicklung logistischer Dienstleis-tungenKundenorientiertes methodisches Engi-neering logistischer Leistungsbündel

Seite 12

PRODUKTIONSPLANUNG

Jeder Auftrag an den richtigenStandortEine globale Produktion erfordert inno-vative Planungsverfahren Seite 14

PROJEKTMANAGEMENT

Projektmanagement bei Automobil-zulieferernOrganisationsform muss zur Unter-nehmensstrategie und -kultur passen

Seite 16

Editorial

Inhalt

- Das Themenfeld „Unternehmenskoo-perationen“ mit der Besonderheit„Telekooperation“ einschließlich zwei-er gemeinsamer Monographien dazu.

- Das Themenfeld „Qualitätsmanage-ment im Dienstleistungsbereich“ bishin zu „EDV-Lösungen im Service“,dokumentiert durch Buchpublikatio-nen und Marktspiegel.

- Die gemeinsame Betreuung vieler FIR-und einiger IAW-Dissertationen (auchHabilitationen), zumeist mit einemüberdurchschnittlichen Ergebnis fürdie Institutionen und die Doktoran-den.

- Die Initiierung und Durchsetzung ei-nes neuen Studiengangs „Wirt-schaftsingenieurwesen“ in der Fakul-

tät für Maschinenwesen mit einemneuartigen Ausbildungsprofil.

- Eine Vielzahl industrieller Auftragsfor-schungen, die FIR/IAW mit WZL/PSgemeinsam durchführten, einschließ-lich von Großprojekten indirekt spezi-fischer Förderung mit Leitung durchIndustriepartner, z. B. zur „Augmen-ted Reality“ als besonderes „High-light“ der letzten Zeit.

- etc., etc.

Man kann nicht alles aufzählen, aber dieexemplarisch vorgenannten Belege ver-deutlichen, dass Walter Eversheim derKooperationspartner, der freundschaft-lich Agierende, der Förderer und For-dernde in der Zusammenarbeit immer das

richtige Maß an Vertragstreue, Zuverläs-sigkeit und freundlichem Einvernehmendemonstrierte.Das Bild von Eversheim als verlässlicherPartner und Freund rundete sich ab.

FazitEs war schön, mit ihm zusammenzuar-beiten! Ich bedaure seinen Abschied ausdem FIR-Direktorium, freue mich, ihn imFIR-Präsidium als Ehrenmitgliedhoffentlich noch häufiger zu sehen undwünsche ihm für die Zeit der „aktivenRuhe“, die mir schon nach typischerEversheim-Art voll ausgeplant scheint,alles Gute!

Holger Luczak


FIR und IAW pflegen den engen Kon-takt von Wissenschaft und Praxis, vonAktiven und Ehemaligen seit nunmehrfast 50 Jahren zum gegenseitigen Nut-zen. Diese Ziele hat Professor WalterEversheim insbesondere auch als Mit-glied unserer Alumni-Vereinigung, desVereins zur Förderung der Integrationvon Humanisierung und Rationalisie-rung (IHR) sowohl durch finanzielle Un-terstützung als auch durch eine Vielzahlgemeinsamer Veröffentlichungen undVeranstaltungen aktiv gefördert. Für alleMitarbeiter und Ehemalige, die mit ihmKontakt hatten, war und ist er ein kom-petenter, kritischer, aber immer konstruk-tiver und zielorientierter Gesprächspart-ner. Dies wünschen wir uns von ihmauch für die Zukunft.

Der IHR - gegründet von Ehemaligendes IAW und des FIR - darf hoffen, dassProfessor Walter Eversheim mit seinerEmeritierung nun ein „echter Ehemali-ger“ im IHR wird. Seit Übernahme sei-ner Aufgabe als Institutsdirektor des FIRgehörte er qua Amt auch dem IHR alsMitglied an und hat dessen Ziele gestal-tet und aktiv gefördert.

Es ist kaum zu erwarten, dass der schei-dende FIR-Direktor sich ausschließlichseinem Ruhestand widmet: Deshalbwünschen wir ihm für all seine Projekteund Verpflichtungen wissenschaftlicher,kultureller und privater Natur einen er-folgreichen Abschluss, verbunden mit

der Hoffnung, dass er seine Aktivitätenbei bester Gesundheit und mit der Ge-lassenheit des Ruheständlers tun kannund dass er weiterhin die Verbunden-heit zum IHR sowie zu den Mitarbeiternund Ehemaligen von FIR+IAW fortführt.

Aktive Unterstützung des FIR Alumni-VereinsAls Institutsdirektor hat Professor Eversheim den engen Kontakt vonWissenschaft und Praxis, von Aktiven und Ehemaligen mitgestaltet und gefördert

Dr.-Ing. Erich Güttler istVorsitzender des Vereins zur

Förderung der Integration vonHumanisierung und

Rationalisierung (IHR)

E-Mail:[email protected]

Abschied vonProf. Eversheim

Auch für die Zeit als „echter Ehemaliger“ wünscht sich der IHR HerrnProfessor Eversheim (links) als kritischen und konstruktiven Gesprächspartner.

Impressum ISSN 1439-2585: „Unternehmen der Zu-kunft“ informiert mit Unterstützung des Lan-des Nordrhein-Westfalen regelmäßig überdie wissenschaftlichen Aktivitäten des For-schungsinstituts für Rationalisierung sowiedes Lehrstuhls und Instituts für Arbeitswis-senschaft. Sie erscheint 2002 im 3. Jahr-gang und löst die von 1969 bis 1999 er-schienenen FIR+IAW-Mitteilungen ab.

Herausgeber: Forschungsinstitut fürRationalisierung e.V. (FIR) an der RWTHAachen, Pontdriesch 14/16, D-52062Aachen, Tel.: 02 41/4 77 05-120, Fax:02 41/4 77 05-199, E-Mail: [email protected], Internet: www.fir.rwth-aachen.de im Verbund mit dem Lehrstuhlund Institut für Arbeitswissenschaft derRWTH Aachen, Bergdriesch 27, D-52062Aachen, Tel.: 02 41/80-99 440, Fax: 02 41/80-92 131, E-Mail: [email protected], Internet: www.iaw.rwth-aachen.de

Institutsdirektoren: Univ.-Prof. Dr.-Ing.Dipl.-Wirt.- Ing. Holger Luczak; Univ.-Prof.Dr.-Ing. Dr. h.c. mult. Dipl.-Wirt. Ing. WalterEversheim.

Leitende Mitarbeiter: Geschäftsführer(FIR): Dr.-Ing. Volker Stich; Bereichsleiter(FIR): Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Volker Liestmann(Dienstleistungsorganisation); Dipl.-Ing. Cle-mens Philippson (Produktionsmana-gement); Dr.-Ing. Andreas Bruckner (Logi-stik); Dipl.-Ing. Stefan Bleck (E-Business En-gineering); Oberingenieure (IAW): Dipl.-Ing.Ludger Schmidt (Benutzerzentrierte Gestal-tung von I&K-Systemen); Dipl.-Psych. Mat-thias Brüggmann (Arbeitsorganisation);Forschungsgruppenleiter (IAW): Dipl.-Päd.Melanie Frölich (Human Resource Manage-ment); Dipl.-Ing. Ludger Schmidt (Ergono-mie und Mensch-Maschine-Systeme); Dr.phil. Dipl.-Ing. Martin Frenz (Fachdidaktikder Maschinentechnik und Fachdidaktik derTextil- und Bekleidungstechnik).

Redaktion und Gestaltung: Kom.-Wirt.Friedrich Maurer M.A.; Birgit Kreitz; BrunoKloubert M.A., Leiter Abt. Öffentlichkeits-arbeit (verantwortlich).Tel.: 02 41/4 77 05-150.E-Mail: [email protected]

Bildnachweis: Fotos: Friedrich Maurer,FIR+IAW-Archiv

Druck: GatzenDruck GmbH & Co.KG, VonHumboldt-Straße 103, 52511 Geilenkirchen.

Hinweis gemäß §26 Abs. 1 des Bundes-datenschutzgesetzes: Die Anschriften derLeser sind in einer Adresskartei gespeichert,die mit Hilfe der automatischen Datenver-arbeitung geführt wird.

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mitvollständiger Quellenangabe und nach Rück-sprache mit der Redaktion. Belegexempla-re werden erbeten.


„Sehr geehrter Herr Professor - auchlieber Walter Eversheim, Magnifizenz, sehrgeehrte Damen und Herren. Mit Freudenehme ich die Gelegenheit wahr, als Ver-treter des FIR anlässlich Ihrer Emeritie-rung, sehr geehrter Herr ProfessorEversheim, einen Bogen zu schlagenzwischen unserem FIR, dem WZL unddem IPT. Ich möchte eine sehr stolze,aber dennoch einfache Deutung gebenfür das Aachener Netzwerk, unsere Ge-schichte und den von uns deutlich emp-fundenen Vorteil gegenüber dem Markt.

[...] Diese Feierstunde ist eine wunder-bare Gelegenheit, Ihnen, verehrte Zu-hörer, wichtige Eckdaten über die Ge-schichte und die Entwicklung des FIRdarzulegen. Ende 1952 wurde der „Ver-ein zur Förderung von Forschungsinsti-tuten der Rationalisierung“ gegründetund zum 1. August 1953 wurde dasFIR ins Leben gerufen.

- November 1956: Einweihung desneuen FIR-Gebäudes am Pontdriesch

- Dezember 1972: Expansion ins Nach-barhaus Kreuzherrenstraße

- 27. Januar 2000: Einweihung derneu errichteten 3. Etage

Was war und ist nun unsere Aufgabe?In den 50er und 60er Jahren warenunsere Ziele, vorrangig Maßnahmen zurProduktivitätssteigerung zu erforschenund damit zu ermöglichen. Es ging dar-um, die Wettbewerbsfähigkeit der deut-schen Industrie zu verbessern.

Diese wichtigen Aufgaben – Rationali-sierungsgrundlagen zu erarbeiten undoffensiven Know How- und Ergebnis-Transfer zu betreiben – waren auch derBeginn und sind das Fundament desAachener Netzwerkes zwischen WZL undFIR, später auch das IPT einschließend.Neben Forschung und Wissens-vermittlung wurde im FIR schon sehr früheine gestaltende Öffentlichkeitsarbeitaufgegriffen. Alle drei Institute setztenvon Anbeginn auf eine enge Verbin-dung zur Industrie und später auch zuDienstleistungsorganisationen. Diese

enge Verflechtung mit externen Usernoder Partnern war als Teil des Netzwer-kes von großer Bedeutung.

In diesem Beziehungsgeflecht spieltennatürlich die Menschen und nicht dieOrganisationen die entscheidende Rol-le. Oft waren und sind es ehemaligeAbsolventen dieser RWTH Aachen; siealle zeichneten sich aus durch hohesFachwissen, unternehmerische Kompe-tenz und große Zuverlässigkeit. So müss-te mein Thema eigentlich lauten:Menschen, Industrie und Dienstleistungals Aachener Netzwerk im FIR, WZL, IPT.

Neben dem Streben nach Kompetenzund erfolgreicher Umsetzung war einwichtiges Ziel dieser Konzeption, kon-kurrierende Positionen zwischen den 3Instituten zu verhindern; es galt zur Stär-kung der jeweiligen Institute die Zusam-menarbeit zu intensivieren. Ungewöhn-liche Lehrbeauftragte und Manager stan-den und stehen in den Führungsverant-wortungen. Der besondere Erfolg die-ser 3 Institute ist auch darauf zurückzu-führen, dass deren Leiter oft parallelmaßgebliche Verantwortungen in zweioder auch allen drei Institutionen wahr-nahmen.

Sie, sehr geehrter Professor Eversheim,sind das personifizierte Beispiel für denErfolg dieser Netzwerkthese.

- 1973 Berufung auf den Lehrstuhl desWZL

- seit November 1974 Mitglied des Prä-sidiums des FIR

- seit 1980 Institutsdirektor des IPT- und 1990 übernahmen Sie die Lei-

tung des FIR, sowie des Lehrstuhls fürArbeitswissenschaft

Seit 1992, als wir Professor Holger Luczakals geschäftsführenden Direktor für FIRund IAW gewinnen konnten, stehen Sieals Mitglied des Vorstandes sowie alsDirektor in maßgeblicher Verantwortung.

Würde meine Rede jetzt enden, wäredas Aachener Netzwerk jedoch nur un-

vollständig beschrieben. Anders als heute- am Tage Ihrer angemessenen undwohlverdienten Ehrung lieber ProfessorEversheim - beschäftigen sich unsereGremien erheblich mehr mit der Zukunftals mit der Vergangenheit.

So möchte ich besonders hervorhebenund damit auch meinen Dank ausspre-chen, daß Sie sich bei der Themen-stellung FIR, Vision 2005 so nachhaltigeingebracht haben. Im Sinne einerNetzwerkverstärkung haben wir beim FIRdurch Beschluss der Mitglieder-versammlung sowie des Präsidiums einneues Gremium installiert, den wissen-schaftlichen Vorstand. Sie, lieber Profes-sor Schuh, sind in dieses Gremium beru-fen worden. Eine gute Hand wünschenwir ihnen bei der Bewältigung der an-stehenden Aufgaben. Wir sind sicher,dass dieses Konzept FIR 2005 die ange-messene Basis ist, die kooperative undschlagkräftige Aufstellung der AachenerInstitute, insbesondere im Verbund WZL,IPT und FIR, auszubauen.

Lieber Walter Eversheim, für die 28-jäh-rige Mitwirkung im Präsidium des FIRund die 12-jährige Tätigkeit als Direktordes FIR sowie für die Rolle als Promotordes Aachener Netzwerkes danke ich Ih-nen im Namen der Geschäftsführung,der Mitglieder unserer Gremien sowieunserer aktiven und ehemaligen Mitar-beiter. Aber auch persönlich danke ichIhnen für viele Jahre der Zusammenar-beit und der Freundschaft.

Wir wünschen Ihnen für den vor Ihnenliegenden neuen Lebensabschnitt allesGute. Möge es eine schöne und einespannende Zeit sein. Im übrigen wer-den wir Sie seitens des FIR nicht loslas-sen. Wir hoffen, dass sie uns als Mitglieddes Präsidiums auch in Zukunft als maß-geblicher Wegbegleiter erhalten bleiben[...].“

Menschen, Industrie und DienstleistungLaudatio des Präsidiumsvorsitzenden Michael Prym über das Netzwerk von FIR, WZL und IPT

Dipl.-Kfm. Michael Prym istPräsidiumsvorsitzender desFIR e.V. und Geschäftsführer derWilliam Prym GmbH & Co. KG,Stolberg.

Am 9. August 2002 hielt eranlässlich der Emeretierung vonProfessor Walter Eversheim eineLaudatio, die wir hier inAuszügen abdrucken.


Abschied vonProf. Eversheim


Wie die am FIR entwickelten Pro-blemlösefähigkeiten im Rahmendes Innovationsmanagements zurMarkteinführung technologischerFortschritte beitragen, zeigt das ef-fektvolle Beispiel des „Flying Dum-my“. Neben der technischen Reali-sierung einer Innovation ist näm-lich das „Launching“, also die Plat-zierung und Darstellung von größ-ter Bedeutung.

Vor diesem Hintergrund entstand eingemeinsames Projekt der Formel DGmbH und der Continental AG. Letzte-rer gelang es, das sogenannte „30 mAuto“ zu entwickeln. In diesem Fahr-zeug, dem sogenannten Technologie-träger, sorgen ein optimiertes elektro-hydraulisches Bremssystem in Verbin-dung mit einem Abstandssensor, Sen-soren in der Pedalerie, einem geregel-ten Fahrwerk und speziell entwickeltenReifen für signifikant verkürzte Anhalte-wege eines Serienfahrzeuges. Hierbeikommt das Fahrzeug aus 100 km/h nichtnach 38,5 Metern, dem bisherigen Top-wert für ein Kompaktfahrzeug, sondernbereits nach 30 Metern zum Stillstandbei einer damit einhergehenden Verzö-gerung von 1,31 g (ein Bremsweg von38,5 Metern entspricht 1,02 g).

Um diese Innovation in der Fachpressewirksam vorzuführen, wählte man dieFormel D als erfahrenen Dienstleister aus,um ein innovatives Präsentationskon-zept zu entwickeln und technisch um-zusetzen. Durch Zusammenarbeit derverschiedenen Kompetenzzentren vonFormel D konnte ein Team zusammen-gestellt werden, in dem Konstruktionund Berechnungen, technische Doku-mentation zur Betriebsbeschreibung,Materialwirtschaft zur Anfertigung undBeschaffung der notwendigen Kaufteile,

Anlauf-/Qualitätsmanagement zurProjektorganisation, Senior-Consultingzur Ideenfindung und Ausarbeitung vonRealisierungskonzepten sowie techni-scher Service zur Betreuung während desAufbaus integriert wurden. In eigenenWerkstätten wurde der physische Auf-bau und die Inbetriebnahme des „FlyingDummy“ vorgenommen.

Um die Wirkung des „30m Autos“ ein-drucksvoll zu demonstrieren, wurde eineSituation aus dem normalen Fahralltagnachgestellt. Die Fachjournalisten fuh-ren sowohl mit dem Prototyp als auchmit dem entsprechenden Serienfahrzeughinter dem vonFormel D konzi-pierten Auffahr-s i m u l a t o r(„Flying Dum-my“) her. Kon-struiert ist dieserDummy als Fahr-zeugheck einesVW Golf IV. Mitetwa 80 km/hfolgte das „Jour-nalisten“-Fahrzeug dem vorausfahren-den Auto. Der Abstand betrug etwa 20Meter. Damit war er zwar deutlich klei-ner, als es die Faustformel halber Tacho-wert empfiehlt, mit Blick auf unsere Stra-ßen ist dieser Abstand jedoch durchausrealistisch, denn Bußgelder drohen erstdann, wenn der gemessene Abstand dieHälfte des vorgeschriebenen Wertes, alsoein Viertel des Tachowertes unterschreitet(bei 80 km/h sind dies 20 Meter).

Das vom Führungsfahrzeug auf einerParallelspur geführte Fahrzeug-Heck, derDummy, wurde zunächst ein wenig lang-samer - ein normaler Vorgang, dem derFahrer im Alltag keine besondere Auf-merksamkeit schenkt. Plötzlich bremsteder vom Dummy simulierte Vordermannmit aller Kraft. Die Journalisten solltenebenfalls eine Notbremsung ausführenund hinter dem Dummy zum Stehenkommen. Während der Prototyp stetsrechtzeitig hinter dem Dummy zum Ste-hen kam, war bei der Fahrt mit demSerienfahrzeug und je nach Reaktion des

Fahrers eine Unfallsituation unvermeid-bar.

Um diese Situation zuzulassen und den-noch einen Crash zu vermeiden verfügtder Dummy über einen Schwenk-mechanismus. Verschiedene Abstands-messtechnologien und ein spezifischentwickelter elektrohydraulischer Mecha-nismus schwenken den Dummy „just intime“ vor einem Kontakt mit dem fol-genden Fahrzeug nach oben, so dassdas Folgefahrzeug ohne Beschädigungunter dem Dummy durchfahren kann(siehe Bild 2).

Simulation als Beitrag zum InnovationsmanagementPraxisnahe Präsentation zur Verkürzung des Anhalteweges mit „Flying Dummy“

Dr.-Ing. Jürgen Laakmannhat 1996 bei

Professor Eversheim zum Thema„Planung und Steuerung von

Außenmontagen“ promoviert.

Derzeit ist er Niederlassungs-leiter der Formel D GmbH,

München.


Innovations -Management

Bild 1:„Flying Dummy“ ist einvon einem Führungsfahrzeugauf der Parallelspur geführter

Auffahrsimulator in Form einesFahrzeug-Hecks.

Die Planung und Konstruktion, dieMaterialanforderung, der Zusammenbauder einzelnen Komponenten undschließlich die Montage von Schwenk-arm und Dummy in der Formel D Ver-suchs-Werkstatt erforderten eine engeZusammenarbeit verschiedenster Fach-bereiche, von Marketing über Qualitätund Konstruktion bis zur Technik. DerErfolg des eingesetzten Dummys hingletztlich von der geforderten Auflösungs-geschwindigkeit des Fahrzeugsimulatorsab. Dabei konnten Differenzgeschwin-digkeiten bis zu 50 km/h zwischen Vor-aus- und Folgefahrzeug zum Zeitpunktder vermeintlichen Kollision vorliegen.

Die erfolgreiche Präsentation unter Ein-satz des „Flying Dummy“ belegte, dassdie technologische Innovation durchebenso innovative Technologien in denMarkt eingeführt werden muss, damitIdeen nicht nur Ideen bleiben.

Bild 2: Der Dummy schwenkt in einer Auffahr-Situationnach oben, so dass das Folgefahrzeug ohne Beschädigungunter dem Dummy hindurchfahren kann.


ERP im MittelstandDas betriebswirtschaftliche Gesamtkonzept als Erfolgsfaktor

Nicht selten sind gewachsene Struktu-ren und Abläufe über Jahrzehnte eincharakteristisches Merkmal für mittelstän-dische Unternehmen. Der Erfolg wird hiernicht durch die klare und übergreifendeDefinition von Prozessen gewährleistet,sondern durch das hohe Fachwissen derMitarbeiter und das eingespielte Mit-einander im täglichen Tun. Diese Formder Zusammenarbeit funktioniert oftmalserstaunlich gut, lange muss man in zahl-reichen Unternehmen suchen, um ech-te, durch die Organisation bedingte,Rationalisierungspotentiale zu erschlie-ßen. Im ersten Moment scheint jede Ver-änderung zunächst umfassenden Kom-munikations-, Dokumentations- undPflegeaufwand nach sich zu ziehen, sodass die zu leistende Arbeit – oftmalsauch über längere Zeiträume hinweg –eher mehr als weniger wird. Wer möchteda noch von Rationalisierung sprechen.

Dennoch sind Veränderungen unab-dingbar, da jedes Unternehmen mit sei-nem Umfeld keine statische Größe dar-stellt, sondern der Markt und damit auchdas Unternehmen selbst kontinuierlichenVeränderungen unterworfen sind. Ver-änderung resultiert daher nicht nur ausRationalisierungsdruck, sondern auchaus der Notwendigkeit zur Anpassungan Erfordernisse und Randbedingun-gen.

Nicht selten sind mit Maßnahmen, diesich aus den Veränderungen des Mark-tes ergeben, auch Fragestellungen ver-bunden, die im akademischen Sinne inden Bereich von „Prozessoptimierung“und „Integrierter Software“ fallen.Zumindest würde dieses der uns allenbekannte „Berater“ so bezeichnen. DasProblem für die Unternehmen beginntjedoch schon mit dieser zunächst völligunmissverständlichen Aussage: Die ge-wachsenen und eingespielten Struktu-ren und Abläufe haben es in zahlreichender beschriebenen Unternehmen garnicht notwendig gemacht, sich mit „Pro-zessen“ oder noch weitreichender mitderen „Integration“ oder gar „software-

technischer Abbildung“ zu beschäftigen.Das Arbeiten funktioniert, weil man sichkennt, weil umfassendes Expertenwissenim Unternehmen vorhanden ist.

Auf dieser Grundlage werden dann Pro-jekte aufgelegt, deren Ziele die Anpas-sung an die Erfordernisse des Marktessind. Es werden verbesserte Strukturengeschaffen, Prozesse werden definiertund oftmals wird irgendein innovativesIT-System eingeführt. Viele dieser Pro-jekte sind unausweichlich, da die Kom-plexität des täglichen Handelns andersnicht mehr handhabbar ist. Nur leiderbringen die Projekte nicht immer denerhofften Erfolg: Über Monate hinweg„optimieren“ Berater, wird eine „Aus-wahl“ und ein „Customizing“ von IT-Systemen durchgeführt, und am Endewissen nur die Wenigsten, was jetzt ei-gentlich besser geworden ist. Um dieseEnttäuschung der im Regelfall sehr kos-tenintensiven Projekte zu vermeiden, istdie Entwicklung eines betriebswirt-schaftlichen Gesamtkonzeptes aus deneigenen Kräften des Unternehmensheraus unabdingbar.

Ein derartiges Konzept muss sämtlichebetriebswirtschaftlich notwendigen Ak-tivitäten in einen logischen Zusammen-hang stellen. Dabei sind in erster Liniedie unternehmensspezifischen Gege-benheiten zu berücksichtigen. So istbeispielsweise der Prozess der unter-nehmensweiten Absatzplanung theore-tisch schnell beschrieben, doch der Ab-gleich mit den aktuell gelebten Abläufendes Unternehmens und das Verständnisder Mitarbeiter ist damit noch lange nichtgeschaffen. Hier ist intensive Arbeit er-forderlich, die nur dann zu einem Erfolgführen kann, wenn sie durch Mitarbei-ter im Unternehmen betrieben wird undder „Berater“ allerhöchstens eine me-thodische Begleitung darstellt.

Nicht selten geben Organisations- oderIT-Abteilungen erste Impulse für das Auf-setzen der Projekte. Die Natur der Sachebedingt dabei, dass hier neue IT-Syste-

me identifiziert werden, die den Beschrei-bungen nach alles besser machen sol-len. Zuweilen bleiben dann die Fragennach den konkreten Bedürfnissen derFachabteilungen unbeantwortet. Auf deranderen Seite ist das Ergebnis der Pro-jekte zuweilen die Abbildung des IST-Zustandes, da die Mitarbeiter ja aufgrundihrer Verbundenheit mit dem täglichenHandeln von diesem auch überzeugtsind. Es gibt aus deren Sicht keine Mög-lichkeit der Verbesserung und so entste-hen Pflichtenhefte, die bei nach-gelagerten IT-Systemeinführungen zu IT-Entwicklungsprojekten führen. Von dengelobten Standardsystemen bleibt dannnicht mehr viel übrig.

Beide dargestellten Projektalternativensind im Hinblick auf das Ergebnis nichtzu empfehlen. Stattdessen muss es imVerlauf der Projekte ein stetiges Abwä-gen zwischen Veränderung, Nutzen undIT geben. Dieses kann nur von Mitar-beitern geleistet werden, die das Wesendes Unternehmens kennen, die darüberhinaus aber Begriffe wie „Prozess“ oder„Integration“ mit Leben füllen könnenund auch grundlegendes Verständnisder IT-Systeme mitbringen. Nur dannkann ein betriebswirtschaftliches Konzeptentstehen, welches eine Verbesserungfür das Unternehmen darstellt und dieGrundlage für eine effiziente und effek-tive IT-Systemeinführung bildet.

Vor diesem Hintergrund darf auch dieAuswahl eines anforderungsgerechtenERP-Systems – oder auch SCM-, CRM-Systems usw. – nicht überbewertet wer-den. Ebenso entscheidend ist der Auf-bau der Kompetenz im Unternehmen zurDurchführung entsprechender Projekteund dem Betrieb der Systeme. Dort liegtder eigentliche Mehrwert verborgen.

Dr.-Ing. Dipl.-Phys. MartinRüttgers hat 1999 bei Prof.Eversheim mit dem Thema„Entwicklung eines Verfahrenszur Verbesserung der Absatz-planung“ promoviert.

Derzeit übernimmt er dieGesamtleitung Prozess-optimierung und SAP bei derGrünenthal GmbH, Stolberg.

Tel.: 02 41/5 69 36 06, E-Mail:[email protected]

ERP-Systeme


ERP-Systeme

In der heutigen Zeit setzen immer mehrUnternehmen sogenannte ERP-Systeme(Enterprise Ressource-Planning-System)ein, andere überlegen sich noch, ob derEinsatz sinnvoll ist. ERP-Systeme sollenin alle Ressourcen des Unternehmensintegriert verwalten (Bild 1).

Alle Bereiche der Unternehmen wie Ge-schäftsleitung, Controlling, Rechnungs-wesen, Marketing, Vertrieb, Forschung,Entwicklung, Technik, Einkauf, Fertigung,Logistik, Instandhaltung, Personalwesenund Qualitätsmanagement wollen ihreInformationen aus einem zeitaktuellen,überall einsehbaren System beziehen.

Vorteile der Integration im ERP-Systemsind, dass alle Daten nur einmal in einSystem eingegeben werden müssen.Jeder Nutzer hat einen sofortigen Zu-griff auf alle Daten. Berechnungen kön-nen automatisiert werden. Bei Proble-men hat das Unternehmen einen Soft-ware-Ansprechpartner.

Ein großes Problem im Einsatz von ERP-Systemen liegt jedoch darin, dass einmalfehlerhaft erfasste Daten im gesamtenSystem falsch sind. Damit das Systemkorrekt arbeiten kann, müssen alle zuverarbeitenden Daten korrekt erfasstsein. Grobe Fehler, die vor der ERP-Rea-lisation bei der manuellen Schnittstellen-

Daten-Problem bei der ERP-VerwendungExakte Dateneingabe ist Voraussetzung für verlässliche Ergebnisse aus dem ERP-System

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing.Michael Hinschläger leitet den

StudiengangWirtschaftsingenieurwesen ander Fachhochschule Albstadt-

Sigmaringen.

Tel.: 0 74 31/5 79-215E-Mail: [email protected]

übergabe zwischen den Teilsystementeilweise noch aufgefallen sind, werdenim integrierten ERP-System bis zum Er-gebnis mitgeschleift. Die Komplexität derintegrierten ERP-Systeme stellt mit ihrenRegeln und Verknüpfungen hohe An-sprüche an die Mitarbeiter, die mit demSystem arbeiten.

Setzen wir einmal voraus, dass die ERP-Systeme in Ihren Verknüpfungen undBerechnungen korrekt arbeiten und dieUnternehmensorganisation mit der ERP-Struktur übereinstimmt, so muss dochbei fehlerhafter Datenerfassung das Er-gebnis der ERP-Berechnung häufig in

Bild 2: Modell als Analogie eines Datennetzes

Frage gestellt werden. In Bild 2 soll eineinfaches Netz als Datennetzmodell zumNachdenken anregen. Man stelle sichvor, dass die Schnur-Enden an den Rän-dern des Netzes die Eingaben in ein ERP-System symbolisieren und die Netzknotendie Ergebnisausgaben darstellen. Ziehtman jetzt an mehren Fäden des Mo-dells, was mehrere Dateneingaben dar-stellen soll, so bewegen sich die Knotenim Modell, was für die Änderung derErgebnisse steht. Kein normaler Nutzerist jetzt noch in der Lage zu sagen, wo-hin der Knoten genau wandert, oder,auf die Realität übertragen, wie das Er-gebnis im hochintegrierten System be-einflusst wird. Schleichen sich jetzt Feh-ler bei der Dateneingabe ein, so kanndies kein Nutzer des Systems mehr amErgebnis erkennen, der Nutzer ist demErgebnis quasi ausgeliefert. In einem re-alen ERP-System ist die Anzahl der Ein-gaben nicht so klein wie die Anzahl derSchnur-Enden in unserem Modell, son-dern sie kann durchaus eine sieben- oderachtstellige Zahl erreichen. Auch die voneinem realen System errechnete Anzahlvon Ergebnissen ist natürlich sehr vielhöher als die Netzknoten in dem (stark)vereinfachten Modell.

Sehen wir einmal von einfachen Tipp-fehlern bei der Eingabe von Daten ab,so kann eine fehlerhafte Datenerfassungmannigfaltige Gründe haben. Da häu-

Bild 1: Da alle Unternehmensbereiche ihre Informationen aus einemzeitaktuellen und überall einsehbaren System erhalten wollen, werdenverschiedene Systeme zum ERP-System zusammengeführt.


Tel.: 02 41/4 77 05-151

ERP-Systemefig zu viele Datenfelder zu füllen sind(nice-to-have-Effekt, man könnte dieDaten ja irgendwann mal ausfüllen), se-hen sich die Mitarbeiter bei der Eingabe(z.B. Erfassung eines Kunden- oderWerkstattauftrags) häufig nicht in derLage, alle zu erfassenden Daten recht-zeitig zu ermitteln und geben aufgrunddessen Daten teilweise gar nicht oder(bei Mussfeldern) als unrichtige Standard-werte ein, die dann später korrigiertwerden sollen. Diese Korrektur bleibt ausZeitmangel jedoch häufig aus. Aber aucheine bewusste Manipulation der Datenkann zu nicht verwendbaren Ergebnis-sen führen. Besonders kann dieser Ef-fekt da auftreten, wo Mitarbeiter mit Hil-

fe der ERP-Daten bewertet werden. Gibtz.B. ein Vertriebsmitarbeiter eine zu nied-rige Kundenbedarfsprognose in dasERP-System ein, um auf der „sicherenSeite“ zu stehen, so kann dies fatale Fol-gen für die gesamte Material- undKapazitätsplanung haben. Wenn ein Ein-kaufsmitarbeiter nach der Kürze derWiederbeschaffungszeiten beurteilt wird,so ist er vielleicht geneigt, die kürzestmögliche Wiederbeschaffungszeit undnicht die realistische Zeit im System ein-zugeben, wiederum mit fatalen Folgenin der Materialversorgung.

Daten, die in ERP-Systemen erst einmaleingegeben und fixiert sind, werden

häufig nicht mehr auf Ihren Wahrheits-gehalt hin überprüft, da dies aufgrundder Datenmengen sehr aufwändig wäre.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dassERP-Systeme als integrierte Gesamt-lösung zur Verwaltung der Unterneh-mensressourcen zu sehen sind und imPrinzip Integrationsvorteile bieten. JedesUnternehmen, das ein ERP-System ein-setzen will, sollte allerdings größten Wertauf die Richtigkeit und Vollständigkeitder Daten legen, um sich auch auf dieErgebnisse aus dem ERP-System verlas-sen zu können.

Dr.-Ing. Bernd Reineke promo-vierte 1993 bei Prof. Eversheimmit dem Thema „Beitrag zumAufbau von unternehmensüber-greifenden Qualitätsregelkreisenfür Unternehmen der Textil-industrie“.

Heute ist er Leiter Logistik beider Munters Euroform GmbH inAachen.


Mit SCM in 72 Stunden von Taiwan zum KundenEinbindung und Mitwirkung aller Geschäftspartner spielen eine zentrale Rolle

Supply ChainManagement

Welches Potential ein echtes SupplyChain Management oftmals birgt,zeigt sich am Beispiel eines Herstel-lers von elektronischen Komponen-ten und Peripheriegeräten für Per-sonal Computer. Dabei spieleninsbesondere die Einbindung undMitwirkung aller Geschäftspartnereine große Rolle.

Während in der Vergangenheit die Un-ternehmen sich auf die Optimierung ih-rer internen Geschäftsprozesse konzen-trierten, macht sich heute zunehmendder Gedanke des Supply Chain Manage-ment in der Unternehmenswelt breit.Dabei stehen zum einen die Wünscheder Kunden sowie die Anforderungender Lieferanten und Dienstleister im Vor-dergrund der Geschäftsprozess-entwicklung. Es geht also um die Opti-mierung der gesamten Beschaffungs-kette vom Lieferanten bis hin zum Kun-den oder Endkunden. Supply ChainManagement bedeutet Kostensenkungdurch

- Bestandsreduzierung- Verkürzen der Produktions-, Handha-

bungs- und Transportzeiten- Erhöhen der Flexibilität.

Damit kommt man dem Hauptziel, näm-lich einer hohen Kundenzufriedenheit

einen wesentlichen Schritt näher. Dassdies nicht nur leere Worthülsen sind, kanndas nachfolgende Beispiel belegen. Ge-rade in Branchen, in denen hohe Werteim Umlauf sind, in denen es um Befrie-digung kurzfristiger Kundenwünschegeht und nur der Schnellste den Zu-schlag erhält, spielt das Thema SupplyChain Management eine bedeutendeRolle. Eine solche Branche ist die IT-In-dustrie. Das hier betrachtete Unterneh-men ist ein führender Anbieter von an-spruchsvollen Produkten für Internet-Zugang und PC-Grafik. Der Umsatz desUnternehmens betrug im Jahr 2000 ca.360 Millionen Euro und wurde mit 650Mitarbeitern erzielt. Mit Niederlassungenin USA, Taiwan und Japan sowie ver-schiedenen Verkaufsbüros in Europa istdas Unternehmen auf allen wichtigeninternationalen Absatzmärkten vertreten.Das Sortiment von ca. 320 Endproduk-ten beinhaltet Modems, ISDN Adapter,Router, Kabelmodems, Grafikkarten undMonitore. Die besonderen Anforderun-gen an den Beschaffungsprozess sind:

- äußerst geringe Lebenszyklen (z.B. beiGrafikkarten zum Teil nur 3 Monate),

- lange Beschaffungszeiten (zwischen 8und 16 Wochen),

- sehr hochwertige Produkte (der Werteiner Palette Grafikkarten kann 250Tausend Euro betragen) und

- ein hoher Preisverfall (Wertverlust vonbis zu 5% pro Monat).

Mit den traditionellen Beschaffungs-methoden wurde man den genanntenAnforderungen kaum gerecht. Der mo-natlich rollierende Forecast auf End-produktebene war zu ungenau undführte zu hohen Beständen oder unbe-friedigten Kundenanfragen. Key-Kom-ponenten wie Speichermodule und Con-troller wurden in Eigenregie beschafftund den Lieferanten beigestellt. Der Lie-ferant startete seinen Beschaffungs-prozess erst nach Eingang der verbindli-chen Bestellung. Die Belieferung der Pro-dukte erfolgte ins Zentrallager inDeutschland, wo ausgiebige Qualitäts-kontrollen mit hohem Handlingsauf-wand stattfanden. Viel wertvolle Zeit gingdabei verloren. Die Ware kam oft zu spätauf den Markt und stand häufig durchdie Verfügbarkeit von gleichwertigenKonkurrenzprodukten unter hohemPreisdruck.

Das neue Supply Chain Managementrevolutionierte den Beschaffungsprozessvöllig und führte zum Erfolg für alle be-teiligten Partner. Zunächst wurde dieZusammenarbeit mit den taiwanesischenLieferanten intensiviert, so dass dieWareneingangskontrolle in Deutschlandkomplett durch die Warenausgangs-kontrolle des Lieferanten ersetzt werden



konnte. Der monatlich rollierende Fore-cast wird jetzt zum Lieferanten übertra-gen, der diesen zur Beschaffung undBevorratung von Rohmaterialien nutzt.Dadurch kann der Lieferant eineProduktionszeit von wenigen Tagen re-alisieren und die Produkte in kurzer Zeitbereitstellen. Mit dem Kunden wurdenLieferzeiten von zwei Wochen vereinbart,so dass man von der anonymen Beschaf-fung ins Lager auf eine auftragsbezo-gene Beschaffung umstellen konnte.

Aber nicht nur mit den Kunden und Lie-feranten wurden intensive Gesprächegeführt, auch der Logistikdienstleister hatwesentlich zum Gelingen beigetragen.Denn die Ware braucht nun nicht mehrdurch das eigene Logistikzentrum ge-schleust zu werden, sondern wird direktvom Lieferanten zum Kunden zugestellt.Dazu übernimmt der Logistikspezialist dieWare in Taipeh und befördert diese perLuftfracht zu ausgewählten Flughäfenin Europa. Noch auf dem Flughafen-gelände nimmt der Logistiker die Auf-teilung der Fracht auf die einzelnenKundenaufträge vor. Dazu nutzt er das

Warenwirtschaftssystem des betrachtetenUnternehmens und gibt dort alle not-wendigen Daten zur Auftragsabwicklungein, von der Importabwicklung über dieWarenvereinnahmung bis hin zurRechnungsstellung. Nach nur zweiund-siebzig Stunden erreicht die Ware nacheiner Reise fast um den halben Globusden Kunden.

Das wurde erreichtMit der neuen Organisation der Be-schaffungskette wechselte die Aufgabeder Bevorratung auf den Lieferantenüber. Gleichzeitig änderte sich auch dieBevorratungsebene: nicht mehr Halb-fertigprodukte und Fertigprodukte wur-den gelagert, sondern die geringerwer-tigen Bauteile, die sich wesentlich viel-seitiger verwenden lassen und somit keingroßes Bestandsrisiko darstellen. Mit derVerkürzung der Lieferzeit von zehn aufzwei Wochen kann man heute kurzfristi-ger auf Kundenwünsche reagieren undsich als flexibler Geschäftspartner hervor-tun. Aber auch im Personalbereich konn-ten Kosten gespart werden, da ja dasaufwändige Handling der Ware bei der

Qualitätskontrolle und den Lagerungs-und Versandaktivitäten wegfiel. Wei-terhin verringerte sich der Aufwand imadministrativen Bereich durch die Über-gabe von Koordinationstätigkeiten aufden Logistikdienstleister.

Letztendlich führt die Summe der Vortei-le dazu, dass die Ware zu einem äußerstinteressanten Preis topaktuell angebo-ten werden kann, was die Kunden na-türlich hoch erfreut. Entsprechend posi-tiv ist auch die Resonanz auf das neueSupply Chain Management ausgefallen.

Die Optimierung der Supply Chain istaber noch nicht zu Ende: Zukünftig las-sen sich sicherlich noch Einsparungendurch bessere, auf diese Form der Auf-tragsabwicklung spezialisierte EDV-Sys-teme erzielen. Durch eine datentech-nische Anbindung der Kunden mit Über-tragung der aktuellen Bestands- undAbverkaufszahlen ließe sich weiterhin dieQualität und Aktualität des rollierendenForecasts wesentlich verbessern unddamit das Verhalten der Endkundengenauer prognostizieren.

Dr.-Ing. Ralf Pillep promovierte2000 bei Professor Eversheim

mit dem Thema „Konfigurationund Management unterneh-

mensübergreifender Material-kreisläufe“. Seither arbeitet er

bei der Management Consultingder Bayer AG im Bereich Supply

Chain Consulting.


punkten bis hin zu Tierarztbelieferungmit geringem Umsatz, aber hohem lo-gistischem Aufwand existieren. Bei derNeugestaltung der Distributionsstrukturmussten diese unterschiedlichen Anfor-derungen berücksichtigt werden.

Als nächster Schritt wurden die in denLandesgesellschaften bestehenden logis-tischen Strukturen (Läger, Spediteure,KEP-Dienste), die ausgeführten Prozes-se sowie die Logistikkosten zusammen-getragen. Darüber hinaus wurden diejeweiligen Artikelspektren der Länder inBezug auf ihren Anteil am Deckungs-beitrag und die Bedarfsschwankungen(ABC-/XYZ-Analyse) untersucht und dieProzesse der Disposition von der Fore-casterstellung durch die Produktmanagerüber die Nachschubbestellung derLandesgesellschaften bis hin zur zentra-len Produktionsprogrammplanung dis-

Mit der Zielsetzung „ReduzierteLogistikkosten“ und „VerbesserterLieferservice“ beauftragte der Ge-schäftsbereich Animal Health, derveterinärmedizinische Produkte fürNutz- und Hobbytiere entwickelt,produziert und vertreibt, im Okto-ber 2000 die internen Berater vonSupply Chain Consulting mit einemProjekt zur Analyse und Optimie-rung der europaweiten SupplyChain. Besonders im Fokus standdabei die verbesserte Gestaltungder Distributionsstrukturen.

Der Geschäftsbereich Animal Health stelltaus einer relativ geringen Anzahl vonWirkstoffen an einem zentralen Produk-tionsstandort in Deutschland sowie mitHilfe einiger europäischer Lohnfertigereine Vielzahl landesspezifisch aufgemach-ter Verkaufsartikel her (siehe Bild 1).

SCM von Animal Health-Produkten bei BayerSupply Chain Management reduziert Logistikkosten und verbessert Lieferservice

Dagegen sind die Distributionsstrukturenfür veterinärmedizinische Produkte tra-ditionell aufgrund unterschiedlicher ge-setzlicher Anforderungen an Verpak-kungstexte und Beipackzettel stark anden Landesgrenzen orientiert. Die Folgeist eine Vielzahl – teilweise eigen-betriebener – relativ kleiner Läger mit ho-hem Overhead. Aufgrund des steigen-den Kostendrucks wird jedoch heuteauch in diesem Bereich die Nutzung vonSynergien angestrebt.

Im Projekt wurden zu Beginn der Analyse-phase zunächst die Kundenstrukturenund Vertriebskanäle in den 8 europäi-schen A-Ländern, die 80% des Umsat-zes ausmachen, systematisch erfasst. Eswurde deutlich, dass landesspezifischausgeprägte, heterogene Kunden-strukturen von Großhändlern mit ho-hem Umsatz und nur wenigen Liefer-




Bild 1 zeigt die europaweite Supply Chain der Bayer AG im GeschäftsbereichAnimal Health, die es mit dem Ziel verbesserter Distributionsstrukturen zuoptimieren galt.

kutiert. Es zeigte sich, dass eine Ursachefür relativ hohe Logistikkosten in dembreiten Artikelspektrum in den Ländernzu suchen ist.

Unter Berücksichtigung der Kunden-forderungen an den Lieferservice, dergesetzlichen Anforderungen an medizi-nische Produkte sowie der Kunden- undSendungsstrukturen wurden mehrere lo-gistische Optimierungsansätze entwik-kelt. Die konzipierten Lösungen umfas-sen unter anderem die Einrichtung einesRegionalzentrallagers zur Belieferung vonDeutschland, Frankreich und derBenelux-Länder, die Schaffung von Sa-tellitenlägern, die nur die jeweiligenA-Artikel vor Ort bevorraten, in Italien,Spanien und UK sowie die sofortigeVerbringung von Fertigwarenbeständenam Produktionsstandort in Deutschlandnach der Produktion hin in die Landes-läger.

Die entwickelten Ansätze wurden mit denVerantwortlichen aus Marketing und Lo-gistik in den Landesgesellschaften dis-kutiert und in Bezug auf das Einspar-potenzial und die Kundenzufriedenheitbewertet. Das größte Potenzial zur Kos-tenreduzierung und Steigerung desKundenservice wurde dabei in der Ein-richtung eines Zentrallagers für die Be-lieferung von vier europäischen Kern-ländern gesehen (siehe Bild 2).

Die Beauftragung der logistischen Ab-wicklung im Zentrallager erfolgt nach derKundenbestellung durch die jeweiligeLandesgesellschaft. Eine Recherche zeig-

te, dass dieser Lösung keine rechtlichenAuflagen entgegenstehen und dieseauch von Wettbewerbern verfolgt wird.

Für das geplante Zentrallager wurdendie beiden Optionen des Outsourcingssowie des Eigenbetriebs nach einer Er-weiterungsinvestition betrachtet. ZumVergleich von Leistungen und Kostenwurde auf Basis eines umfangreichenLastenheftes eine Ausschreibung mitinsgesamt 11 externen und Bayer-inter-nen Anbietern vorgenommen. Währendschließlich vier Anbieter sämtliche gestell-ten Anforderungen erfüllen konnten,wiesen sie unterschiedliche Profile inBezug auf Kosten, Flexibilität und Eigen-initiative zur Verbesserung logistischerAbläufe sowie möglicher Optionen zureuropaweiten Partnerschaft auf. Der aus-

gewählte Partner überzeugte durch ge-ringere Kosten und hohe Kompetenz beider Gestaltung effizienter Material- undInformationsflüsse.

Unter Berücksichtigung der notwendi-gen Implementierungsaufwände (SAP-Schnittstellen, Bestandsverlagerung)zeigte die Wirtschaftlichkeitsbetrachtungein Einsparpotenzial von ca. 10% derheutigen Distributionskosten. DasProjektteam empfahl daher ein Out-sourcing zu einem externen Logistik-dienstleister, der bestehende Erfahrun-gen und Synergien mit der Distributionfür weitere Pharmaunternehmen nutzenkonnte. Die Projektergebnisse machtendeutlich, dass die bisherigen, stark anLandesgrenzen orientierten Distribu-tionsstrukturen überdacht werden müs-sen, um Kosteneinsparungen realisierenzu können. Insbesondere vor dem Hin-tergrund der zunehmenden europa-weiten Zulassung von (Veterinär-) Me-dikamenten bieten zentralisierte Logistik-strukturen zukünftig erhebliches Poten-zial, zum Beispiel zur Reduzierung vonSicherheitsbeständen.

Mögliche weitere Ansatzpunkte zurKostenreduzierung in der betrachtetenSupply Chain über die Distribution hin-aus liegen in der Standardisierung vonForecastprozessen und -methoden inden Landesgesellschaften sowie in derOptimierung der Produktions- und Be-schaffungslosgrößenplanung amProduktionsstandort in Deutschland.

Bild 2: Das größte Potenzial zur Kostenreduzierung und Steigerung desKundenservice liegt in der Einrichtung eines Zentrallagers für die Belieferungvon vier europäischen Kernländern.


In den letzten Jahren hat sich dasAufgabenfeld der Logistik durcheine Vielzahl von Handlungstreibernerweitert. Hierzu gehört nebeneiner zunehmenden Tendenz vonUnternehmen zur Bildung von Netz-werken insbesondere die Dynami-sierung internationaler Material-und Informationsflüsse sowieerhöhte Kundenanforderungen andie Logistik. Während noch in den70er Jahren die klassische Logistikmit stark abgegrenzten Funktionendominierte, richtet sich die Logistikheute an unternehmensübergrei-fenden Prozessen aus und hat diekundenorientierte Gestaltung welt-weiter Wertschöpfungsketten zumZiel [1].

Der Logistikmarkt gehört in Europa zuden bedeutendsten und umfasst ca. 450Milliarden Euro. So ist der westeuropäi-sche Logistikmarkt mit ca. 230 Milliar-den Euro sogar größer als die noch vorkurzem gepriesenen Märkte der Infor-mationstechnologie und Kommunikati-on mit jeweils ca. 205 Milliarden Euro.Betrachtet man das erwartete Wachstumder Ausgaben für einzelne logistischeLeistungsbereiche innerhalb Europas, sowerden für verschiedene logistischeDienstleistungen, wie die Betreuung vonInformationssystemen oder die Kunden-betreuung, Zuwächse von bis zu 30%erwartet. Dagegen werden für klassischeLogistikaufgaben wie das TransportierenZuwächse von ca. 13% prognostiziert[2]. Nach einer Delphi-Studie des deut-schen Verkehrszentrums wird von Exper-ten in den nächsten Jahren ein Wandelder Geschäftsmodelle von Logistikan-bietern erwartet. So werden sich die bis-herigen Transporteure, Spediteure,Logistikdienstleister und Logistiksystem-dienstleister zu Branchenspezialisten,funktionalen Spezialisten oder zu Full-Service-Anbietern entwickeln [3]. Wich-tige Kompetenzen in diesen neuenGeschäftsmodellen werden laut der Stu-die eine hohe Planungskompetenz undNetzwerkfähigkeit sein, wohingegen dieBereitstellung eigener Kapazitäten anBedeutung verliert (Bild 1).

Entwicklung logistischer DienstleistungenKundenorientiertes methodisches Engineering logistischer Leistungsbündel

Dr.-Ing. Andreas Brucknerpromovierte 2002 bei Prof.

Eversheim zu dem Thema“Methodik zur schnittstellen-

orientierten Gestaltungmodularer Lieferketten in der

Bekleidungsindustrie“.

Zur Zeit leitet er am FIR denBereich Logistik.

Tel.: 02 41/4 77 05-302E-Mail.: [email protected]

Allerdings stellt gerade die systematischePlanung eines kundenorientiertenDienstleistungsangebotes für kleine undmittlere Logistikunternehmen ein kom-plexes Problemfeld dar, für das nochkeine durchgängige methodische Un-terstützung existiert. Während der Kun-de sein eigenes Leistungsportfolio durchdie Integration zugekaufter individuellerlogistischer Dienstleistungen erweiternmöchte, ist der Anbieter logistischerDienstleistungen gezwungen, eine wei-test gehende Standardisierung seinerDienstleistungen durchzuführen, umdurch Mengeneffekte wirtschaftlich ar-beiten zu können (Bild 2).

Der derzeitige Mangel an Werkzeugenzur methodischen Entwicklung logisti-scher Dienstleistungen ist um so verwun-derlicher, da sich solche Dienstleistun-

gen besonders gut zur systematischenEntwicklung eignen [4] und zudem fürDienstleistungen im Allgemeinen ersteAnsätze bestehen.

Demnach können bei der systematischenEntwicklung von Dienstleistungen diePhasen Dienstleistungsplanung, Dienst-leistungskonzeption, Umsetzungspla-nung und Dienstleistungsvermarktungunterschieden werden [5]. Unterstützendhierzu stehen verschiedene Hilfsmittel wieVorgehensmodelle (Phasen-, Spiralmo-dell,...), Methoden (Portfolio-, Conjoint-Analyse,...) und Werkzeuge (Groupware-Systeme, Office-Tools,...) zur Verfügung.

Besonders gut für die Entwicklung lo-gistischer Dienstleistungen eignen sichPhasenmodelle, weil diese sowohl ei-nen ablauforientierten und strukturier-

Bild 2: Die Entwicklung logistischer Dienstleistungen vollzieht sich imSpannungsfeld zwischen individuellen Kundenanforderungen undStandardisierungsbestrebungen der Dienstleister.

Dienstleistungs-entwicklung

Bild 1: In den nächsten Jahren werden sich die klassischen Logistikanbieter zuBranchenspezialisten, funktionalen Spezialisten oder zu Full-Service-Anbie-tern wandeln. Ein wichtiger Erfolgsfaktor wird dabei hohe Planungskompe-tenz und Netzwerkfähigkeit sein.


Bild 3: Das von Jaschinski entwickelte qualitätsorientierte Phasenmodell zurEntwicklung von Dienstleistungen kann zur Entwicklung logistischerLeistungsbündel angewendet werden.

Dienstleistungs-entwicklung

ten Aufbau als auch einen gutenDetaillierungsgrad aufweisen. So kannbeispielsweise das von Jaschinski entwik-kelte qualitätsorientierte Phasenmodell[4] zur Entwicklung von Dienstleistun-gen gezielt auf die Belange einer me-thodischen Entwicklung logistischer

Die Internet- und Mobilfunktechnologiehaben sich in atemberaubendem Tempoin der Wirtschaft und der Gesellschaftdurchgesetzt. Unternehmen und Orga-nisationen wickeln daher zunehmend ihreGeschäftsprozesse elektronisch ab. Ne-ben den Anwendungspotenzialen desstationären Internet gewinnt heute derMobilfunk zunehmend an Bedeutung.Mit steigenden Übertragungsraten er-möglicht er eine leistungsstarke Daten-übertragung und damit das „Internetaus der Luft“. Daher sind im Kontextbetrieblicher Anwendungen mittlerweiledie Begriffe „mobile E-Business“ oder„m-Business“ geprägt worden. Die zu-nehmende Konvergenz von Sprach-und Datendiensten ermöglicht zuneh-mend neue Anwendungen. Diese neuenAnwendungen des m-Business werdenzukünftig vor allem Potenziale wie dieErreichbarkeit, die Lokalisierbarkeit unddie Möglichkeiten der Authentifizierungund Personalisierung für Anbieter undNutzer erschließen. Eine Herausforderung

für Unternehmen aller Branchen ist dabeidie gezielte Erschließung der Nut-zenpotenziale der mobilen Kommunika-tionstechnologien unter Beachtung ih-rer Ressourcen. Mit dem Band „MobileBusiness Engineering“ der BuchreiheFIR+IAW-Praxis Edition will das FIR denLeser bei der unternehmensspezifischenErschließung von Nutzenpotenzialenunterstützen. Der Band enthält daher

neben einer systematischen Darstellungzentraler Technologien, typischer End-geräte und möglicher Anwendungs-szenarios konkrete Handlungsanlei-tungen für das unternehmensspezifischeDesign von m-Business Lösungen. DerLeser erhält ein umfassendes Gespür fürdie Potenziale der mobilen Technologieund konkrete Anregungen für den Ein-satz im Unternehmen.

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Holger Luczak, Walter Eversheim (Hrsg.)

Praxis Edition

Bestellung/FAX-AntwortFax: (+49) 2 41/4 77 05-199E-Mail: [email protected]

Ja, ich/wir bestelle(n)Exemplar(e) von Band 6der Reihe FIR+IAW-Praxis Edition(ISBN 3-934318-18-5)zum Preis von 25,– EURinkl. 7 % MwSt. und Versand.

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Praxisorientierte FIR+IAW-BuchreiheBand 6 informiert über technische Möglichkeiten und gibt konkrete Anregungenfür den betrieblichen Einsatz von Mobile Business

Stefan Bleck, Marc Beyer, Peter Laing

MobileBusinessEngineeringTechnologien – Szenarien – Methoden

Literatur

1) Baumgarten, H.; Walter, S.: Trends undStrategien in der Logistik 2000+. Berlin2000.

2) Deutsche Post Consult GmbH; DeutschePost ITSolutions GmbH (Hrsg.): eLogisticsFacts 1.0. Bonn 2002.

3) Deutsches Verkehrsforum; Wagener &Herbst Management Consultants GmbH;TU Dresden (Hrsg.): Ergebnisse der Del-phie-Studie „Der Transportmarkt imWandel“. Berlin 2002.

4) Luczak, H., u.a.: Service Engineering: Dersystematische Weg von der Idee zumLeistungsangebot. TCW-Report Nr. 19.Verlag: TCW Transfer-Centrum GmbH.München 2000.

5) Jaschinski, C.: Qualitätsorientiertes Rede-sign von Dienstleistungen. DissertationRWTH Aachen 1998. Shaker-Verlag 1998.

Leistungsbündel übertragen und wei-terentwickelt werden (Bild 3).

Hierbei sind insbesondere die Bewertungder Wirtschaftlichkeit von Dienstleis-tungsbündeln sowie der Einbeziehungvon Dritten erbrachter logistischer Dienst-

leistungen zu berücksichtigen. Durch dieAnwendung eines solchen Vorgehens-modells können insbesondere kleine undmittlere Logistikdienstleister ihre Pla-nungskompetenz deutlich erhöhen undihre Wettbewerbsposition durch den stra-tegischen Ausbau ihres Leistungsport-folios stärken.


Die Produktion von weltweit verteiltenStandorten zu planen und durchzufüh-ren ist eine besondere Herausforderungfür viele Unternehmen. Auch in derChemieindustrie sind Produktionsauf-träge effektiv und unter Beachtung meh-rerer Zielgrößen optimiert auf die ver-teilten Produktionsstandorte einzu-planen. Ein Verfahren zur optimiertenProduktionsprogrammplanung bei ver-teilten Standorten konnte bereits beianderen Anwendungen in verschiede-nen Branchen seine Leistungsfähigkeitunter Beweis stellen. Dieses Verfahrenwird nun an die speziellen Anforderun-gen der Chemieindustrie angepasst.

Herausforderung einerglobalen ProduktionsplanungAufgabe der Produktionsplanung ist es,das laufende Produktionsprogramm re-gelmäßig nach Art und Menge für meh-rere Planungsperioden zu planen. EineAufgabe der zentralen Produktions-programmplanung besteht nun darin,die verschiedenen Produktionsaufträgeden verteilten Standorten zuzuordnen.Dabei soll sowohl ein einzelner Auftragmöglichst dem Standort zugeordnetwerden, der die optimale Bearbeitunggarantiert, als auch das gesamte Pro-duktionsprogramm möglichst optimalsein.

In der Chemieindustrie erfolgt die zen-trale Produktionsprogrammplanung füralle Standorte häufig an einer zentralenStelle (vgl. Bild 1). Sämtliche Kunden-aufträge aus den Ländern werden zen-tral gesammelt. Die sich ergebendenNetto-Bedarfe werden den Standorten

zugeordnet. Hierbei wird versucht, einOptimum an Produktionskosten und anLiefergenauigkeit unter Berücksichtigungeiner gleichmäßigen Standortauslastungzu erreichen. Theoretisch könnten dieStandorte jeweils alle Bedarfe technischabdecken, jedoch sind die Produktions-anlagen hinsichtlich ihrer Ausstattungunterschiedlich und somit nicht für alleProduktionsaufträge gleich gut geeig-net. Erschwert wird die kostenund aus-lastungsoptimale Standortzuordnungdurch die reihenfolgeabhängigen Rüst-zeiten der Produktionsanlagen und rei-henfolgeabhängige Typwechselzeiten.Technisch gesehen sind die Anlagen fürviele unterschiedliche Produktarten aus-gelegt. Der Wechsel von einer Produkt-art auf die nächste verursacht jedoch zu-sätzliche, überproportionale Rüstzeitenund -kosten. Deshalb wird versucht, eineAnlage möglichst lange mit nur einerProduktart zu betreiben. Die aufkom-menden Kundenaufträge, die letzt-endlich den Produkttyp bestimmen,machen oftmals einen Produkttyp-wechsel unausweichlich.

Die Kombinationsmöglichkeiten, diedurch die Anzahl der zu verplanendenAufträge, durch die Anzahl alternativerStandorte und durch die Anzahl der be-trachteten Perioden im Planungszeitraumgegeben sind, führen zu einer hohenPlanungskomplexität. Ein entsprechen-des Planungsverfahren muss diese Kom-plexität berücksichtigen.

Berücksichtigung mehrerer ZieleEin Chemieunternehmen verfolgt in derRegel eine Mehrzahl von Zielen. Zum

Beispiel muss neben den Produktions-kosten noch die Lieferpünktlichkeit be-rücksichtigt werden. Aufträge, die zu spätausgeliefert werden, das heißt nach demKundenwunschtermin, werden mit Straf-kosten belastet. Aufträge, die zu früh,das heißt vor dem vorgesehenen Liefer-termin fertig werden, werden mit Lager-kosten zusätzlich beaufschlagt. DieProduktionsprogrammplanung ver-sucht, die Aufträge den Standorten sozuzuordnen, dass die Summe aller Kos-ten minimal wird und die Aufträgemöglichst erst kurz vor dem Kunden-wunschtermin umgesetzt werden. Ent-sprechend sind auch in der Produktions-programmplanung unterschiedliche Zielezu berücksichtigen. Bei international ver-teilten Standorten dienen die verschie-denen Ziele auch der Koordination derdezentralen Produktionsstandorte, in-dem zum Beispiel Kosten- oderAuslastungsvorgaben grobe Leitlinienfür die Planung an den Standorten vor-geben.

Auftragszuordnunganhand von ZuordungskriterienEin Auftrag ist demjenigen Standort zu-zuordnen, der den Auftrag am bestenbearbeiten kann. Anhand von Zu-ordnungskriterien werden die Standor-te hinsichtlich ihrer Eignung für die Bear-beitung eines Auftrags bewertet. Auf-grund der groben oder unsicheren In-formationen werden die Zuordnungs-kriterien auf Basis der Fuzzy-Technologiedargestellt (vgl. VON WREDE 2000).Durch die Darstellung als Fuzzy-Zahlkann jedes Zuordnungskriterium mit derentsprechenden Eignung der Standorteverglichen werden. Demjenigen Stand-ort, bei dem die Summe aller Zuord-nungskriterien die höchste Eignung auf-weist, wird der Auftrag zugeordnet.Mögliche Zuordnungskriterien sind ineinem Maximalkatalog gesammelt (vgl.Bild 2).

Konzept zur internationalenProduktionsprogrammplanungGrundlage für das Verfahren stellen so-genannte Evolutionäre Algorithmen für

Jeder Auftrag an den richtigen StandortEine globale Produktion erfordert innovative Planungsverfahren

Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Philipvon Wrede promivierte 2000 beiProf. Eversheim über das Thema

„Simultane Produktions-programmplanung bei verteil-

ten Produktionsstandorten“.

Zur Zeit verantwortet er denBereich Supply Chain Integra-

tion innerhalb der internenLogistikberatung der Bayer AG.

Tel.: 02 14/30-5 65 47, E-Mail:[email protected]

Bild 1 zeigt einen typischenPlanungsprozess in der

Chemieindustrie mit zentralerProduktionsprogramm-

planung.

Produktions-planung


Mehrfachzielsetzungen dar (vgl. zum Bei-spiel GOLDBERG 1989; FONSECA,FLEMING 1995). Die Erzeugung vonStartlösungen stellt den Ausgangspunktdes Verfahrens dar (vgl. Bild 3).

Ausgehend von den Startlösungen er-folgt ein iterativer Prozess, der die Mo-dule Ressourcengrobplanung, Optimie-rung und Bewertung durchläuft. Die Ite-ration wird solange wiederholt, bis einzu Beginn festgelegtes Abbruchkriteriumwie zum Beispiel ‘festgelegte Anzahl anGenerationen’ erreicht wird. Ergebnis desOptimierungslaufs sind eine Menge analternativen Produktionsprogrammen,die hinsichtlich der verfolgten Ziele opti-mal sind.

Nach Abschluss der Optimierung kannaus den ermittelten optimalen Produk-tionsprogrammen das unter den gege-benen Umständen am besten geeigne-te Programm ausgewählt werden. Ein

Bild 2 zeigt die Zuordungskriterien, anhand derer die Produktionsstandortehinsichtlich ihrer Eignung für die Bearbeitung eines Auftrags bewertet werden.

Bild 4: Bei jedem Optimierungs-lauf werden die Produktions-programme ausgewählt, die beigleicher maximaler Durch-laufzeit die geringsten Kostenund bei vergleichbaren Kostendie geringste maximaleDurchlaufzeit aufweisen. AmEnde steht dem Produktions-planer eine Menge an optimier-ten Produktionsprogrammenzur Verfügung.

Literatur:

1) Fonseca, C. M., Fleming, P. J.: AnOverview of Evolutionary Algorithmsin Multiobjective Optimization. In:Evolutionary Computation, 3(1995)1,S. 1-16.

2) Goldberg, D. E.: Genetic Algorithmsin Search, Optimization and MachineLearning. Addison-Wesley Publishing,Reading, Massachusetts 1989.

3) von Wrede, Ph.: Simultane Produkti-onsprogrammplanung bei internatio-nal verteilten Standorten für Serien-fertigung. Dissertation RWTH Aa-chen, Shaker Verlag, Aachen 2000.

Produktions-planung

Bild 3: Die simultane Planung bei der Produktionsprogrammplanung führt zualternativen Produktionsprogrammen, die hinsichtlich der verfolgten Zieleoptimal sind.

besonderer Vorteil dieser Vorgehensweiseist darin zu sehen, dass der Planer nichtvor der eigentlichen Optimierung eineGewichtung der Ziele durchführen muss.

Beispiel für die Darstellung vonoptimalen ProduktionsplänenEine exemplarische Darstellung der er-rechneten Produktionsprogrammpläne

erfolgt anhand der Zielgrößen Kostenund maximale Durchlaufzeit (vgl. Bild 4).

Das Verfahren wählt nun bei jedemOptimierungslauf diejenigen Produk-tionsprogramme aus, die bei gleichermaximaler Durchlaufzeit die geringstenKosten und bei vergleichbaren Kostendie geringste maximale Durchlaufzeitaufweisen. Nach Beendigung der Opti-mierung steht dem Produktionsplanereine Menge an optimierten Produktions-programmen zur Verfügung.

Die Ergebnisse einer Anwendung desVerfahrens an einem praktischem Bei-spiel weisen eine signifikante Verbesse-rung gegenüber der Startlösung auf. Fürdie Zielgröße Gesamtkosten ist zum Bei-spiel eine Verbesserung von ca. 8% zubeobachten. Die Verbesserung der ma-ximalen Durchlaufzeit beträgt ungefähr16% für das betrachtete Beispiel.

AusblickDie optimierte Produktion in globalenProduktionsnetzwerken gewinnt an Be-deutung. Entsprechend sind auch an-gepasste Verfahren zur Unterstützungder Produktionsprogrammplanung erfor-derlich. Das vorgestellte Verfahren greiftunterschiedliche Anforderungen auf, diemit der Produktionsprogrammplanungbei international verteilten Produktions-standorten verbunden sind. Anforderun-gen sind zum Beispiel eine höhereDatenunsicherheit und die Koordinati-on der Standorte durch die Vorgabe vonEckterminen und ungefähren Mengen-angaben. Bei der Anwendung des imple-mentierten Verfahrens kommt es zu sig-nifikanten Verbesserungen der betrach-teten Zielgrößen.


Teams – oft mit dem Vornamen „SE-“für Simultaneous Engineering – sindmittlerweile in der Automobilindustrie dasmit Abstand am weitesten verbreiteteOrganisationskonzept in der Produkt-entwicklung. Das Management dieserTeams, ihrer Arbeitspakete und Schnitt-stellen, Zeitpläne und Budgets wird vomProjektmanagement wahrgenommen.Bei den Automobilherstellern ist dies einesehr komplexe Aufgabe, zu deren orga-nisatorischer Verankerung es vermutlichebenso viele Varianten wie OEMs (Origi-nal Equipment Manufacturer) gibt. Beiden Zulieferern ist die Komplexität zwardeutlich geringer, so dass in der Regelpro Projekt selten mehr als ein Team ge-gebenenfalls mit Subteams erforderlichist. Allerdings ist der Kunde nicht ein an-onymer Markt, sondern hat die Gestalteiniger weniger, konkreter und in derRegel sehr fordernder und mitbestim-mender Automobilhersteller, deren Be-dürfnisse es zu antizipieren und zu be-friedigen gilt. Und wer mit dem Kundenreden darf – sei es auf der technischenund/oder kommerziellen Ebene – hat ei-nen Informationsvorsprung und damiteinher gehend oft die Macht im Unter-nehmen. Die Frage nach der richtigenorganisatorischen Verankerung desProjektmanagements wird so oft zumGegenstand internen Gerangels umKarriereperspektiven, Macht und Einfluss.Dieser Beitrag soll dazu dienen, die Fra-ge der Organisation des Projektmana-gements mit einem Querschnitt aus derPraxis zu versachlichen. Grundsätzlichbeobachtet man in der Automobilzulief-erindustrie drei „Archetypen“ desProjektmanagements: den dediziertenProjektleiter, den technischen Projektleiterund den kommerziellen Projektleiter (na-türlich existieren darüberhinaus allerleiVarianten und Hybridlösungen dieserGrundtypen).

Dedizierte Projektleiterfindet man häufig bei Zulieferern vonhochkomplexen Produkten, zum BeispielSystemen und Modulen. Die Angebots-erstellung beziehungsweise das Enginee-ring sind durch eine hohe Zahl von Ab-

stimmungsprozessen und involviertenFunktionen charakterisiert. Es wird da-her eine dedizierte Ressource benötigt,um eine einheitliche und weitgehendvollständige Informationsbasis für dieinterne Kommunikation sicherzustellen.Für die externe Kommunikation muss dieKonsistenz von technischen Lösungenund kommerziellen Konsequenzen ge-währleistet sein. Diese Aufgabe ist kei-neswegs trivial, allzu häufig „verfangen“sich Zulieferer in ihrem „Varianten-management“, so dass Konstruktionenund Kalkulationen auf unterschiedlichenInformationsständen beruhen. Oft fin-det sich der dedizierte Projektleiter in ei-nem Dauerkonflikt mit den Linien-funktionen wieder. Insbesondere Kon-struktion und Vertrieb streiten um dastechnische beziehungsweise kommerzi-elle Kommunikationsmonopol mit demKunden. Da der Projektleiter aber nichtder „bessere“ Konstrukteur oder Ver-triebler gegenüber dem OEM sein kannund sollte, andererseits aber auch nichtvon der Kommunikation mit dem OEMausgeschlossen sein sollte – es läuft sonstnach dem Motto „Der Kunde hat abergesagt...“ –, muss die Machtfrage aufeinem anderen Feld als der Kunden-kommunikation geklärt werden. Alterna-tiven sind zum Beispiel, dem ProjektleiterBefugnisse über die Budgets der Linien-funktionen einzuräumen oder ihm (zurUnterstreichung seiner unternehmens-internen Bedeutung) einen „Champion“oder „Mentor“ aus der Unternehmens-führung beizustellen.

Technische Projektleiterkommen in der Regel aus der Konstruk-tion. Man findet sie insbesondere beiZulieferern, die leistungsfähige, innova-tive und hochqualitative Produkte(„engineered components“) spezifischfür ihre Kunden entwickeln und ihnenso einen Mehrwert anbieten (sogenann-tes „value game“). Die interne und ex-terne Kommunikation findet vorwiegendauf der technischen Ebene statt, und derKommunikationsaufwand ist aufgrundder geringen Zahl der beteiligten Partei-en gering bis mittelhoch. Der technischeProjektleiter ist so gewissermaßen die„Spinne im Netz“. Dieser Vorteil kannallerdings schnell in einen Nachteil um-schlagen, wenn der Projektleiter – ent-weder aus Ressourcen- oder Quali-fikationsgründen – inhaltliche und Ma-nagementaufgaben gleichzeitig nichtausreichend bewältigen kann. Er wirddann selbst zum Engpass und die„Selbstkontrolle“ funktioniert nicht mehr.Während bei einem Ressourcenproblemdurch zusätzliche Engineeringressourceneine inhaltliche Entlastung realisiert wer-den kann, kann das Qualifikations-problem nur durch sorgfältige Auswahlim Vorfeld oder Ablösung des Projekt-leiters vermieden beziehungsweise ge-löst werden.

Kommerzielle Projektleiterrekrutieren sich in der Regel aus demVertrieb und sind bei Zulieferern zu fin-den, deren Produkte wenig komplex(„commodities“) sind und die das „pricegame“ spielen. Häufig haben diese Un-

Projektmanagement bei AutomobilzulieferernOrganisationsform muss zur Unternehmensstrategie und -kultur passen

Dr.-Ing. Jürgen Stahlpromovierte im Juli 1998 am

IAW mit dem Thema „Entwick-lung einer Methode zur

integrierten Arbeitsgestaltungund Personalplanung imRahmen von Concurrent

Engineering“.

Seit Mai 1999 arbeitet er beider Unternehmensberatung

McKinsey & Co., Inc. inDüsseldorf und Detroit. Heute

ist Jürgen Stahl Projektleiter imDüsseldorfer Büro und Mitglied

des Automobilsektors vonMcKinsey.


Die Grafik zeigt organisatorische Archetypen für das Projektmanagement beiAutomobilzulieferern. Diese sollten allerdings nicht als jeweilige „BestPractice“ für die Produktkategorien verstanden werden, sondern als in derPraxis erprobte und häufig anzutreffende Ansätze.

Projekt-management


ternehmen eine breite Kundenbasis ausOEMs und Zulieferern. Der kommerzielleProjektleiter hat in vielen Fällen eine „keyaccount“-Funktion und ist für alle Pro-jekte bei einem Kunden und die Kom-munikation zu diesem Kunden verant-wortlich. Durch die gleichzeitige Wahr-nehmung von internen Projektma-nagement- und externen Vertriebsauf-gaben kann er allerdings zum Engpasswerden. Abhilfe kann zum Beispiel durch„Kundenberater“ geschaffen werden,

die analog zu den „Resident Engineers“in der Konstruktion beim Kunden vorOrt Vertriebsaufgaben wahrnehmen.

Diese Archetypen sollten allerdings nichtals jeweilige „Best Practice“ für dieProduktkategorien verstanden werden,sondern als in der Praxis erprobte undhäufig anzutreffende Ansätze. Entschei-dend ist es, die Organisationsform zufinden, die zur Unternehmensstrategie(„value game“ beziehungsweise „price

Prozessanalyse in Concurrent Engineering ProjektenEntwicklung einer Methode zur Unterstützung der rollierenden Planung

Die Entwicklung komplexer Produkte wie beispielsweise neuer Automobileerfordert große Anstrengungen. Concurrent Engineering (CE) bietet die Mög-lichkeit, entsprechende Entwicklungsprojekte in parallelen und integrier-ten Prozessschritten zielorientiert abzuwickeln. Dabei werden verschiede-ne Abteilungen wie Styling, Technische Entwicklung, Prozessplanung undProduktion mit einbezogen, um deren Koordination zu verbessern. Mittelsder entsprechenden Analysemethode C3-CET (Cooperation, Communication,and Coordination in Concurrent Engineering Teams) kann der laufendeEntwicklungsprozess analysiert und verbessert werden. Ziel ist es, einehohe Planungsgüte bei vorhersehbaren Aktivitäten zu erreichen und gleich-zeitig mit hoher Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit auf ungeplanteAktivitäten bzw. Störungen reagieren zu können.

Dr.-Ing. Dirk-Steffen Kabelpromovierte im November 2001bei Professor Eversheim über die„Entwicklung eines prozess-basierten Effizienzmodells fürConcurrent Engineering Teams“.

Er beschäftigt sich heute mitder Prozesssicherheit in derMontage in der AbteilungIndustrial Engineering der AudiAG, Werk Neckarsulm.

Tel.: 0 71/32 31 47 33E-Mail:[email protected]

CE-Projekte zur Entwicklung komplexerProdukte und zur Gestaltung des zuge-hörigen Herstellprozesses werden häu-fig durch unerwartete Störungen beein-flusst. Insbesondere neue Technologienwie beispielsweise Infotainment oder dieVernetzung verschiedenster Abteilungenund Zulieferer bergen dabei immer wie-der Überraschungen.

Die Charakteristika von CE-Prozessen(Cleetus 1992) bilden den Anforde-rungsrahmen für die Entwicklung einerAnalysemethode. Die Komplexität erfor-dert eine Projektgliederung in paralleleund integrierte Prozessschritte. Teil-projekte bilden sich aus logischen Un-termengen des Produkts – aus soge-nannten Baugruppen. Sie werden pa-rallel von crossfunktionalen Teams bear-beitet, die sich aus verschiedenen Abtei-lungen rekrutieren. Dabei steht das Er-reichen der drei klassischen Ziele desProjektmanagements – Termin, Kostenund Funktion/Qualität – im Vorder-grund. Dies erfordert eine gute Koordi-

nation, da die Funktionen der Baugrup-pen voneinander abhängen. Deutlichwerden diese Anforderungen am Bei-spiel moderner Fahrzeugelektronik, beider eine große Anzahl von Steuergerä-ten zu vernetzen ist.

Eine integrierte Bearbeitung von Pro-dukt- und Prozessgestaltung stellt dieKoordination der Entwicklung, derProzessplanung und der Betreiber desProduktionsprozesses sicher. Wichtig istdemnach auch eine hohe Planungsgütedes CE-Prozesses, einerseits bezüglichseiner Ergebnisse, andererseits bezüg-lich seines Ablaufs. Hier sind Planung,Management und Controlling bestmög-lich zu gestalten – das heißt genau, zeit-nah und flexibel zugleich.

Methode zur Analysevon CE-ProzessenIm Rahmen des SFB 361 wurde eineMethode entwickelt, mit der sich dieKommunikation, die Kooperation unddie Koordination in CE-Teams analysie-

ren lassen (C3-CET). Sie kann die Effi-zienz der Planung und des Manage-ments von CE-Projekten verbessern. DieGrundlagen der Methode wurden beider Entwicklung von PROPLAN(Eversheim 1996) und der K3-Methode(Luczak et al. 2000) gelegt. C3-CET er-weitert die dabei erarbeiteten Elementeund Relationen um CE-bezogene Attri-bute. Bei der Analyse können mehrereEbenen betrachtet werden: Neben dergroben Projektebene kann die Team- undsogar die sehr detaillierte Individual-ebene untersucht werden. Das Bild aufSeite 18 zeigt beispielhaft die Analyseeines Prozesses auf der Teamebene.

Eigenschaften von AktivitätenWesentlich für eine Analyse der Effizienzeines CE-Projektes ist die genaue Be-stimmung der Eigenschaften seiner Akti-vitäten. Aus dem Auftreten bestimmterEigenschaften lassen sich Rückschlüssefür die Planung beziehungsweise dasManagement des CE-Projektes ableiten.Eine wichtige Rolle spielen deshalb dieAttribute, die den Aktivitäten zugewie-sen werden können. Neben demAktivitätentyp werden verschiedene Akti-vitäteneigenschaften und die Zielerrei-chung als Attribute erfasst. Aktivitäten-typen können beispielsweise Planen (P),Konstruieren (K), Analysieren (A), Koor-dinieren (K3) und Entscheiden (E) sein.Aktivitäteneigenschaften sind beispiels-weise ungeplantes Auftreten (AU), Ite-ration (IT) oder Externe Änderung (EX).

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ConcurrentEngineering

Projekt-management

game“, Komponentenspezialist, Modul-oder Systemintegrator) passt, und diekompatibel zur Unternehmenskultur ist.Darüber hinaus kommt es auf die Um-setzungsstärke an: Wenn man sich fürein Konzept entschieden hat, gilt es, diewichtigsten Risiken – Konflikt zwischenProjektmanagement und Linienfunk-tionen sowie Ressourcenengpässe –konsequent zu adressieren.


lich wird eine Umplanung der Folge-aktivitäten nötig. Dabei sind Restriktio-nen wie beispielsweise Meilensteine zubeachten, um die Gesamtziele des Pro-jektes nicht zu gefährden.

Fazit und AusblickDie Methode C3-CET unterstützt die rol-lierende Planung in einem CE-Projekt.Sie erlaubt die Dokumentation und Be-urteilung des aktuellen Projektgesche-hens. Sie erhöht bei zeitnaher Planungdie Planungsgüte sowie die Flexibilitätund die Reaktionsgeschwindigkeit aufexterne Einflüsse.

ConcurrentEngineering

Die geschilderten Ergebnisseentstanden im Rahmen des SFB361 „Integrierte Produkt- undProzessgestaltung“, gefördertvon der Deutschen Forschungs-gemeinschaft (DFG), Sprecher:Prof. Eversheim.

Personalia Promotionen an FIR+IAWDr.-Ing. Andreas BrucknerDissertation: Methodik zur schnittstellen-orientierten Gestaltung modularer Liefer-ketten in der Bekleidungsindustrie.

Promotionsvortrag: Methodische Ent-wicklung logistischer Dienstleistungen(16. Juli 2002).

Dr.-Ing. Clemens PhilippsonDissertation: Koordination einer stand-ortbezogen verteilten Produktions-planung und -steuerung auf der Basisvon Standard-PPS-Systemen bei Einzel-und Kleinserienfertigung.

Promotionsvortrag: Zukünftige Poten-tiale und Handlungsfelder der informa-tionstechnischen Unterstützung in derindustriellen Produktion (16. Juli 2002).

Mit der C3-CET-Methode lassen sich die Kommunikation, die Kooperationund die Koordination in CE-Teams analysieren. Das Bild zeigt beispielhafteine Prozessanalyse auf der Teamebene.

Ferner kann die Zielerreichung einer Ak-tivität bezüglich Termin (T), Funktion (F)und Kosten (K) bewertet werden. Dieoffene Gestaltung des Attributsatzes lässtdie Untersuchung weiterer spezifischerFragestellungen zu.

Interpretation derAnalyseergebnisseWird das Ziel einer Aktivität verfehlt, folgtzumindest eine Iteration. Es kann aberauch ein sogenannter Critical Incidententstehen, wenn die Zielverfehlung eineKette ungeplanter oder iterativer Aktivi-täten nach sich zieht, die Zusatzaufwandverursachen. Durch die zeitnahe Analysedes Projektverlaufs können Ursachen fürProzessprobleme identifiziert und gezieltabgestellt werden. Tritt beispielsweise eineExterne Änderung (EX) der Rahmen-

bedingungen wie bei Aktivität 03-03auf, können alle dadurch verursachtenFolgeaktivitäten über die Kennung 1identifiziert werden. So lässt sich derAufwand einer Änderung oder Störungdokumentieren. Außerdem lassen sichso „Lessons Learned“ für Folgeprojekteableiten.

Die Analyse der Prozessstruktur zeigtebenfalls Verbesserungspotenzial auf. DieStrukturunsicherheit wird aus Aktivitätenohne Anordnungsbeziehung berechnet,die in sogenannten Blobs oder Mengenzusammengefasst werden. Sie kann beiungeplanten Aktivitäten zunehmen.Gleichzeitig erhöht sich die Parallelität imProzess durch das ungeplante Abarbei-ten des Critical Incident. Durch den Mehr-aufwand wird Kapazität gebunden. Folg-

Literatur

1) Cleetus, K. J.: Definition of ConcurrentEngineering. In: CERC Technical ReportSeries Research Note. Concurrent Engi-neering Research Center, West VirginiaUniversity, 3(1992).

2) Eversheim, W.: Prozeßorientierte Unter-nehmensorganisation: Konzepte undMethoden zur Gestaltung „schlanker“Organisationen. Springer, Berlin et al.1996.

3) Eversheim, W.; Luczak, H.: Unterneh-mensinternes Projektmanagement inte-grierter Produktentwicklungen. In: SFB361 Arbeits- und Ergebnisbericht 1999-2001, RWTH Aachen 2001.

4) Kabel, D.: Entwicklung eines prozeßba-sierten Effizienzmodells für ConcurrentEngineering Teams. Shaker Aachen 2001.

Kabel, D.; Nölle, T.; Luczak, H.: Require-ments for Software-Support in Concur-rent Engineering Teams. In: Luczak, H.;Cakir, A.E.; Cakir, G. (Hrsg.): WWDU2002 - World Wide Work. ERGONOMICInstitut für Arbeits- und Sozialforschung,Berlin 2002.

5) Luczak, H.; Bullinger, H.-J.; Schlick, C.;Ziegler, J. (Hrsg.): Unterstützung flexiblerKooperation durch Software – Metho-den, Systeme, Beispiele. Springer, Berlinet al. 2000.


Priv. Doz. Dr. Johannes Springerhabilitierte sich 2000 beiProf. Eversheim mit derHabilitationsschrift: „Tele-kooperation – Vernetzte Arbeitmit integrierten Informations-und Kommunikationssystemen“.

Heute ist er Entwicklungsleiterbei der T-Systems Nova inBerkom.


Ein perfektes Management derKundenbeziehungen ist für Unter-nehmen heute von zentraler Bedeu-tung. Communication Center leistendazu einen entscheidenden Beitrag:Sie integrieren die Kanäle, über diemit dem Kunden kommuniziert wird,wie Telefonie, Fax, E-Mail und IP-basierte Technologien zu einer per-fekten und interaktiven Kunden-kontaktschnittstelle. Ob es darumgeht, neue Kunden zu gewinnen,Erreichbarkeit und Service zu ver-bessern oder Kundendatenbankenaufzubauen – mehr und mehr Un-ternehmen nutzen die Chancen, dieCommunication Center heute bie-ten. Denn ein einheitliches Portalfür alle Kundenkontakte ist die Vor-aussetzung für ein erfolgreichesCustomer Relationship Manage-ment.

Beziehungen zu Kunden werden durchKommunikation aufgebaut und ge-pflegt. Das professionelle Managementdieser Kommunikation ist daher ein we-sentlicher Wettbewerbsfaktor, der darü-ber entscheidet, ob ein UnternehmenKunden erreicht und ob diese zufrieden-gestellt und begeistert werden können.

Kundenzufriedenheit ist heute für einUnternehmen oberstes Gebot, dennaktuelle Untersuchungen zeigen, dassbis zu 90 Prozent der unzufriedenenKunden nie wieder bei diesem Lieferan-ten kaufen. Die gute Nachricht: 82 Pro-zent der Kunden, deren Probleme ge-löst werden konnten, kaufen wieder. EinKunde erwartet von einem Unterneh-men kompetente Beratung und dieKenntnis seiner Kundenhistorie.

Neben dem persönlichen Gespräch fin-det Kommunikation über eine Vielzahlvon Medienkanälen statt. Durch die Ver-bindung klassischer Kommunikations-kanäle wie Brief, Telefonie und Fax mitinternetgestützter Kommunikation wieMail, Web und WAP ergibt sich für denKunden die Möglichkeit, auf vielfacheWeise mit Unternehmen zu kommuni-

zieren, andererseits für die Unternehmendie Notwendigkeit, die Kommunikationüber die Kanäle umfassend auszugestal-ten und zu steuern. Umfassend heißtdabei, die Kunden schnell und kompe-tent zu beraten sowie Wissen über denKunden und seine Historie in der Kom-munikation zu berücksichtigen. Eine In-tegration im Communication Center mitCRM und Kundendatenbanken wirddeshalb zum Muss und Kundenorien-tierung durch individuelle Kommunika-tion möglich.

Die Erweiterung bisheriger Call Centerauf weitere Medien und damit auf einCommunication Center wirkt durch diedeutlich abwechslungsreichere Arbeit beiden Mitarbeitern, den sogenanntenAgenten, darüber hinaus auch motiva-tionsfördernd. Waren CommunicationCenter früher stark telefoniebasierte An-wendungen, sind sie heute eng mitinternetbasierten Technologien verknüpft.

Durch diese Verbindung ergeben sichvöllig neue Möglichkeiten für ein effizi-entes Customer Relationship Mana-gement. Die Vorteile liegen auf der Hand:

- freie Wahl des Kommunikationskanalsdurch den Kunden

- Kundenzufriedenheit durch bessereErreichbarkeit, da orts- und zeitunab-hängige Kundenberatung möglich ist

- profitablere Kundenbeziehungendurch Customer Relationship Mana-gement

- Produktivitätsgewinn durch effiziente-ren Personaleinsatz

- Kostensenkung durch automatisierteProzesse.

Die Trends im Communication CenterSektor gehen heute klar in Richtung ei-ner noch stärkeren Kundenbindung, seies durch die differenzierte Betreuung vonumsatzstärkeren (VIP-) Kunden, dasAngebot von Call-me-back Buttons aufInternetseiten oder der Rund-um-die-Uhr Betreuung durch die Weiter-schaltung von Anrufen nach demFollow-the-sun Prinzip. Hier stehen ei-nem Kunden durch die weltweite Vertei-lung von Communication Centernjederzeit Betreuer zur Verfügung.

Die technischen Aspekte moderner Lö-sungen beinhalten neben einem me-dienneutralen Routing von Aufträgen(ACD - Automatic Call Distribution)durchgängige CTI-Unterstützung, Skill-based Routing, Netzintegration undweb-basierte Applikationen bis hin zumgemeinsamen Co-Browsing zwischenAgent und Kunde auf einer Internetseite(siehe Bild). Funktionen im Bereich der

CRM Integration betreffen sowohlInbound-Anforderungen (Anfragenvom Kunden) wie die Integration vonKundendatenbanken, Systemen zur Auf-tragsverwaltung und Auftragsab-wicklung bis hin zur Integration vonFinanzsystemen wie Buchhaltung undRechnungswesen. Outbound-Funktio-nen betreffen beispielsweise das Ma-nagement von Kampagnen und damitdie Integration entsprechender CRM-Funktionalitäten.

Kommunikationsseitig stellt sich für denBetreiber eines Communication Centersdie Frage nach den Kosten der Kunden-kommunikation. Insbesondere dort, wo

Web Based Communication CenterUmfassendes Management der Kundenbeziehungen

Das Bild zeigt die verschiedenenKomponenten eines „WebBased Communication Center“.

CustomerRelationshipManagement


Wissen ist Macht – unzweifelhaft ist derWandel zur Wissensgesellschaft vollzo-gen. Wissensintensive Branchen gehö-ren (noch?) zu den Wachstumsbereichender Wirtschaft, dies gilt insbesondere fürUnternehmensberatungen. Zwar hat derBoom der letzten Jahre an Schubkraftverloren, doch sind hier immer noch hoheGewinne zu verzeichnen.

Mit dem Begriff Unternehmensberatungwerden primär die großen Unterneh-mensberatungsgesellschaften verbun-den, es zählen hierzu jedoch gleicher-maßen die internen Beratungsabtei-lungen (Inhouse Consulting), die großeIndustrieunternehmen eingerichtet ha-ben. Solche Inhouse Consulting Einhei-ten sind ebenso wie externe Beratungs-unternehmen durch folgende Merkma-le gekennzeichnet:

- Starkes Wachstum der Mitarbeiter-zahlen

- Arbeitsweise als virtuelles Unterneh-men (Berater sitzen in den Büroräu-men der internen/externen Kunden)

Wissensmanagement ‘mal ganz konkret’Implementierung und Betrieb eines effizienten Wissensmanagement-Systems

- Hohe Personalfluktuation- Hohe Komplexität und Dynamik des

Beratungswissens- Kurze Reaktionszeiten zum Erken-

nen von Managementtrends/neuenMarktsegmenten.

Darüber hinaus gelten für das Inhouse-Consulting einige Besonderheiten:- Häufig wiederkehrende Abteilungen,

in denen Beratungsprojekte durchge-führt werden

- Häufig wiederkehrende Auftraggeber(zum Beispiel bei Positionswechsel vonFührungskräften).

Dies führt dazu, dass Wissensmana-gement im Inhouse Consulting einen

extrem hohen Stellenwert besitzt. AmBeispiel des Inhouse Consulting einesgroßen deutschen Konzerns sollen da-her die organisatorische und informa-tionstechnische Implementierung sowieder Betrieb eines effizienten Wissensma-nagement-Systems vorgestellt werden.

Implementation desWissensmanagement-SystemsIm Jahr 1999 wurde auf Initiative derBerater des Inhouse Consulting ein in-ternes Projekt zur Grobkonzeption undVorbereitung der Einführung einesWissensmanagement-Systems ins Lebengerufen. Im ersten Quartal des Jahres2000 erfolgte dann die Feinkonzeptionin Zusammenarbeit mit einer externenUnternehmensberatung, die ihrerseitsbereits über umfangreiche Erfahrungenmit einem funktionierenden Wissens-management-System verfügte. In denbeiden darauf folgenden Monaten wur-de das zuvor ausgewählte Standard-IT-System implementiert. Bis zum Herbst2000 wurden relevante Knowledge Pie-ces eingepflegt. Die Software selbst wur-

Dr.-Ing. Alexandra Keespromovierte 1997 bei

Prof. Eversheim zum Thema„Ein Verfahren zur objekt-

orientierten Modellierung derProduktionsplanung und

-steuerung“.

Seit Frühjahr 2000 ist sie alsSenior Knowledge Manager

verantwortlich für dasWissensmanagement imInhouse Consulting eines

deutschen Großunternehmens.


Wissens-management

CustomerRelationshipManagement

mit Kunden nur kleine Erlöse erzielt wer-den, müssen Kosten-Nutzen Betrach-tungen intensiviert werden. Rationali-sierungspotenziale ergeben sich dabeiimmer dort, wo Kundenkommunikationüber Automaten vorqualifiziert und da-mit effizienter, bis hin zur vollständigenAutomatisierung, gehandhabt werdenkann. Systeme zur Verarbeitung von Spra-che und zur Interpretation von Text (z.B.Fax-Nachrichten oder E-Mails) sind da-her essentieller Bestandteil heutigerCommunication Center, da mit ihrer Hilfederartige Rationalisierungspotenziale er-schlossen werden können.

Ein Beispiel für derartige Lösungen istdas Web Based Communication Centerder T-Systems, dem Systemhaus der Deut-schen Telekom, welche die gesamteCommunication Center Funktionalitätden Agenten in einer einheitlichenArbeitsoberfläche über einen Standard-

Webbrowser anbietet. Damit ist esbeispielsweise einfach möglich, virtuelleCommunication Center Strukturen auf-zubauen. Agenten benötigen nur nocheinen Standard-PC Arbeitsplatz mitIntranet beziehungsweise Internet-An-bindung und ein handelsübliches Tele-fon. So ist es möglich, in Überlastfällentemporäre Agenten aus dem Back-Of-fice Bereich zu akquirieren oder soge-nannte Home-Agents an Heimarbeits-plätzen einzubinden.

Eine Communication Center-Lösungmuss sowohl zur Aufbau- und Ablauf-organisation des Unternehmens passenals auch zu dessen geschäftsstrategischerAusrichtung. Deshalb ist eine allumfas-sende Planung und Analyse der Kom-munikationsstrukturen eines Unterneh-mens vor dem Aufbau eines Com-munication Centers von hoher Bedeu-tung.

Ein Beispiel für die Anwendung desCommunication Centers ist die HOMAG-Gruppe in Schopfloch, ein weltweit füh-render Hersteller von Holzverarbeitungs-maschinen und -anlagen. Hier werdenvon derzeit mehr als 40 Mitarbeiternparallel Kundenanfragen zu Aufträgenbis hin zu spezifischen Serviceanfragenbearbeitet. Die Mitarbeiter sind dabei ineinem 7/24h Betrieb zu jeder Zeit ver-fügbar und leisten damit Support für dieKunden der HOMAG weltweit.

Systemintegratoren müssen in Kunden-projekten einen Komplettservice vomAufbau über die Realisierung bis zumBetrieb aus einer Hand anbieten: Vonder Beratung, über Hard- und Software,Systemintegration und Projektmana-gement bis hin zu umfangreichen Ser-vice- und Netzleistungen.

Bild 1: Die vier Säulendes Wissensmanagement


Wissens-management

de nach etwa vierwöchigem Testbetriebbereits im Mai 2000 – also noch wäh-rend der „Fütterungsphase“ – für denEchtbetrieb freigeschaltet.

Das WM-System heuteDas Wissensmanagement (WM)-Systemumfasst die vier Säulen „Prozesse“,„Struktur“, „IT-Unterstützung“ und„Kultur“ (siehe Bild 1). Die WM-Prozes-se orientieren sich im Wesentlichen anden acht Bausteinen des Probst-Modells(siehe Bild 2).

Ziel des Wissensmanagement-Systems(„Wissensziele“) sollte die Steigerung derEffizienz bei der Bearbeitung von Bera-tungsprojekten bezogen auf Termine,Kosten und Beratungsqualität sein. DieKernprozesse „Wissensidentifikation“,„Wissenserwerb“, „Wissensentwick-lung“ und „Wissensverteilung“ werdendurch die Institutionalisierung vonprojekt-/themenbezogenen Interviews(sog. Debriefings), Jour Fixes, Projekt-börsen, Short Universities, Trainings (ins-besondere das sogenannte ConsultingDevelopment) und Literatur-Screeningssichergestellt. Zur Unterstützung der Kern-prozesse „Wissensnutzung“ und „Wis-sensbewahrung“ wird die WM-Softwa-re kontinuierlich inhaltlich gepflegt so-wie hard- und softwaretechnisch gewar-tet. Die „Wissensbewertung“ erfolgt re-gelmäßig im Rahmen einer Wirtschaft-lichkeitsbetrachtung vor dem Hinter-grund des Geschäftsergebnisses desInhouse Consulting.

Die in der Aufbauorganisation veranker-te WM-Struktur beruht im Wesentlichenauf der Benennung eines SeniorKnowledge Managers (auch: ChiefKnowledge Manager, Chief KnowledgeOfficer o. ä.), der für alle Aktivitäten im

Bereich Wissensmanagement verantwort-lich zeichnet und die WM-Gruppe leitet.Für eine praxisnahe Gestaltung des Wis-sensmanagement hat es sich als vorteil-haft erwiesen, dass die Mitglieder derWM-Gruppe lediglich einen Teil ihrerArbeitszeit auf das Thema Wissens-management verwenden und weiterhinin die Beratungsarbeit eingebunden blei-ben. Grundsätzlich kann der personelleAufwand durch Erhebung eines Men-gengerüstes abgeschätzt werden, wo-

bei beispielsweise folgende Größen be-rücksichtigt werden müssen:

- Anzahl der Nutzer/Teilnehmer desWM-Systems

- Anzahl Debriefings- Aufwand für IT-Pflege- Schulungsaufwand- etc.

Die Summierung der Arbeitsanteile zeigt,dass derzeit weniger als eine Wissens-management-Stelle zur Unterstützungvon mehr als 50 Beratern im InhouseConsulting erforderlich ist.

Für die IT-Unterstützung des WM wurdeeine internetbasierte, passwortge-schützte, englischsprachige Softwareeingeführt. Sie bietet die Möglichkeit,sieben verschiedene Typen von soge-nannten Knowledge Pieces zu hinterle-gen („project“, „method“, „person“,„institution“, „seminar/congress“,„publication“ und „business docu-ment“), die ihrerseits mit Schlagwortenaus sechs verschiedenen Thesauri(„subjects“, „methods“, „stakeholder“,„consulting process“ usw.) versehenwerden können. Derzeit sind ca. 400Knowledge Pieces und ca. 500 Schlag-

worte in der WM-Software enthalten. DiePflege und Erweiterung der KnowledgePieces und der Schlagworte erfolgen imRahmen der bereits erwähnten De-briefings.

Zur Förderung einer WM-unterstützen-den Kultur wurden sowohl harte Anrei-ze (Zielvereinbarungen, Verrechnung desAufwandes für Wissensmanagementüber Beratungsprojekte) als auch softeAnreize (kleine Incentives, MorphingOffice, innovative Arbeitsumgebung und–mittel, informelle Treffpunkte usw.) ge-schaffen.

ResuméeDie Implementierung des Wissens-management-Systems verlief sowohl be-zogen auf die organisatorische als auchauf die softwaretechnische Seite absolutreibungslos. Dies lag vor allem an derguten Grobkonzeption (internes Projektin 1999) und an der Begleitung der Ein-führung durch einen kompetenten ex-ternen Partner. Schwierigkeiten traten erstbei der Einführung eines Updates imSommer 2001 auf – der Versuch mussteseitens des Softwareanbieters aufgrundder Unausgereiftheit des Updates leiderabgebrochen werden.

Um ein Wissensmanagement-Systemdauerhaft erfolgreich betreiben zu kön-nen, haben sich folgende Faktoren alsabsolut erfolgskritisch erwiesen:

- Konzeption des WM unter Einbezie-hung möglichst aller Mitarbeiter (bot-tom-up statt top-down)

- Benennung eines in der Aufbauorga-nisation verankerten Senior Know-ledge Managers

- Schaffung einer wissensmanage-ment-freundlichen Arbeitsatmosphä-re und ebensolcher Umgangsformen.

Eine Analyse der Wirtschaftlichkeit desWissensmanagement-Systems zeigt, dasses sich selbst bei einer extrem konserva-tiven Betrachtung bis zum Jahr 2004 -das heißt im vierten Jahr nach der Ein-führung - amortisieren wird.

Bild 2: Die acht Bausteine des Probst-Modells (vgl. Probst et al. 1998, S. 56)

Literatur

1) Probst, G. et al.: „Wissen managen. Wie Unterneh-men ihre wertvollste Ressource optimal nutzen.“2. Auflage. Gabler Verlag, Wiesbaden, 1998.


Service Neue Literatur aus FIR+IAWBücher und BuchbeiträgeAghte, Ingo; Lenkewitz, Christian; Philippson,Clemens: Fallstudie: „Konzept zur Begleitungder überbetrieblichen Kooperation zwischenmittelständischen Automobilzulieferunter-nehmen“. In: Luczak, Holger: Unternehmens-kooperation in Theorie und Praxis. ProjektParko. Ganzheitliche und partizipative Gestal-tung von Zulieferkooperationen in derAutomobilindustrie. Fortschrittberichte VDIReihe 16: Technik und Wirtschaft Nr. 144. VDIVerlag, Düsseldorf 2002, S. 50-66.

Broßelt, Manfred; Bruckner, Andeas; Dohmen,Lothar: Fallstudie: Unterstützung der Caritas-Behindertenwerk GmbH bei der Verbesserungund Erweiterung der logistischen Prozesse imWerk Alsdorf. In: Luczak, Holger: Unter-nehmenskooperation in Theorie und Praxis.Projekt Parko. Ganzheitliche und partizipativeGestaltung von Zulieferkooperationen in derAutomobilindustrie. Fortschrittberichte VDIReihe 16: Technik und Wirtschaft Nr. 144.

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Hoeck, Hendrik; Schick, Erwin; Hachmöller,Christoph; Liestmann Volker; Klein, Stephan:Instandhaltungsmanagement 2002. AachenerMarktspiegel Business Software; Bd. 3. Hrsg.:

FIR e.V.. Trovarit Aachen 2002, 408 S. In: Luczak,Holger: Unternehmenskooperation in Theorieund Praxis. Projekt Parko. Ganzheitliche undpartizipative Gestaltung von Zuliefer-kooperationen in der Automobilindustrie.Fortschrittberichte VDI Reihe 16: Technik undWirtschaft Nr. 144. VDI Verlag, Düsseldorf 2002,S. 163-176.

Kallenberg, Robert: Ein Referenzmodell für denService in Unternehmen des Maschinenbaus.Schriftenreihe Rationalisierung und Hu-manisierung Bd. 44. Holger Luczak (Rhrsg.);Walter Eversheim (Rhrsg.). Shaker Verlag, Aachen2002, 248 S.

Killich, Stephan: Grundlagen der Unternehmens-kooperation. In: Luczak, Holger: Unternehmens-kooperation in Theorie und Praxis. Projekt Parko.Ganzheitliche und partizipative Gestaltung vonZulieferkooperationen in der Automobil-industrie. Fortschrittberichte VDI Reihe 16: Tech-nik und Wirtschaft Nr. 144. VDI Verlag, Düsseldorf2002, S. 4-15.

Killich, Stephan; De Waele, Raymond: Untersu-chung und Gestaltung der organisatorischenSchnittstelle eines Automobilzulieferers mit ex-ternen Unternehmen. In: Luczak, Holger: Unter-nehmenskooperation in Theorie und Praxis. Pro-jekt Parko. Ganzheitliche und partizipative Ge-staltung von Zulieferkooperationen in derAutomobilindustrie. Fortschrittberichte VDI Rei-he 16: Technik und Wirtschaft Nr. 144. VDI Verlag,Düsseldorf 2002, S. 87-99.

Killich, Stephan; Fahrenkrug, Claudia: Umfrage:Zwischenbetriebliche Kooperationen Kleiner undMittlerer Unternehmen (KMU) der Automobil-zulieferindustrie. In: Luczak, Holger: Unter-nehmenskooperation in Theorie und Praxis. Pro-jekt Parko. Ganzheitliche und partizipative Ge-staltung von Zulieferkooperationen in derAutomobilindustrie. Fortschrittberichte VDI Rei-he 16: Technik und Wirtschaft Nr. 144. VDI Verlag,Düsseldorf 2002, S. 25-47.

Luczak, Holger: Unternehmenskooperation inTheorie und Praxis. Projekt Parko. Ganzheitlicheund partizipative Gestaltung von Zuliefer-kooperationen in der Automobilindustrie.Fortschrittberichte VDI Reihe 16: Technik undWirtschaft Nr. 144. VDI Verlag, Düsseldorf 2002,176 S.

Luczak, Holger; Killich, Stephan: Einleitung.Luczak, Holger; Killich, Stephan: Zusammenfas-sung und Ausblick. In: Luczak, Holger: Unter-nehmenskooperation in Theorie und Praxis. Pro-jekt Parko. Ganzheitliche und partizipative Ge-staltung von Zulieferkooperationen in derAutomobilindustrie. Fortschrittberichte VDI Rei-he 16: Technik und Wirtschaft Nr. 144. VDI Verlag,Düsseldorf 2002, S. 1-3 und S. 163-176.

Luczak, Holger; Schlick, Christopher; Herbst,Detlef: Telecooperation in Product Development.In: Zheng, Li: Strategic Production Networks.Springer Verlag, Berlin u.a. 2002, 19 S.

Luczak, Holger; Schmidt, Ludger; Rötting,Matthias: Stress mit Geräten. In: Stress-Sympo-sium: Aktuelle Ursachenforschung – ModerneMethoden der Stressbewältigung. Hrsg.: HeinzKowalski. Verlag CW Haarfeld, Essen 2002, 16 S.

Roesgen, Robert; Philippson, Clemens;Mittermayer, Herwig; Kipp, Rolf : Supply ChainManagement 2002. Aachener Marktspiegel Busi-ness Software Bd. 1. Hrsg.: FIR e.V. Trovarit 2002,295 S. VDI Verlag, Düsseldorf 2002, S. 101-116.

Weißenbach, Markus; Killich, Stephan; Schmidt,Werner: Fallstudie: TeamUp - Ein Internetbasiertes Werkzeug zur Unterstützung unter-nehmensübergreifender Zusammenarbeit. In:Luczak, Holger: Unternehmenskooperation inTheorie und Praxis. Projekt Parko. Ganzheitlicheund partizipative Gestaltung von Zuliefer-kooperationen in der Automobilindustrie.Fortschrittberichte VDI Reihe 16: Technik undWirtschaft Nr. 144. VDI Verlag, Düsseldorf 2002,S. 67-86.

Wienecke, Klaus; Kampker, Ralf; Philippson,Clemens; Gautam, Deepa; Kipp, Rolf: ERP/PPS2002. Aachener Marktspiegel Business Soft-ware Bd. 6. Hrsg.: FIR e.V. Trovarit Aachen 2002,587 S.

Aufsätze in FachzeitschriftenBrumby, Lennart; Pössler, Katrin: Ein neuer An-satz zur dauerhaften Stärkung der Innovations-kraft. In: Logistik Spektrum, Mainz, 14(2002)3,S. LS4-LS6.

Kampker, Ralf; Wienecke, Klaus: PPS/ERP-Systemauswahl für den Anlagenbau. Teil 1: Struk-turierte Vorgehensweise zur Durchführung vonSystemtests. In: FB/IE Zeitschrift für Unter-nehmensentwicklung und Industrial Enginee-ring, Darmstadt, 51(2002)2, S. 52-64.

Luczak, Holger: Editorial. Special Issue: Compu-ter Supported Cooperative Work - Making Infor-mation Aware. In: International Journal of Hu-man-Computer Interaction, Mahwah,14(2002)2, S. 135-138.

Luczak, Holger; Becker, Jörg; Lassen, Svend:Workflow-Management in der Produktions-planung und -steuerung. Effizienz in der Auf-tragsabwicklung erhöhen. In: WT Werkstatts-technik, Berlin, 92(2002)5, S. 256-258.

Luczak, Holger; Cernavin, Oleg; Scheuch, Klaus;Sonntag, Karlheinz: Trends of Research andPractice in „Occupational Risk Prevention“ asSeen in Germany. In: Industrial Health, Nagao,(2002)40, S. 74-100.

Vasen, Joachim: Ein neues Verfahren der Einsatz-planung im Kundendiesnt des Maschinen-undAnlagenbaus. In: Service Today, Landsberg,16(2002)3, S. 23-25.

Wolf, Martin; Foltz, Christian; Schlick,Christopher; Luczak, Holger: Development andEvaluation of a Groupware System to SupportChemical Design Processes. In: InternationalJournal of Human-Computer Interaction,Mahwah, 14(2002)2, S. 181-198.



FIR+IAW im Spiegel der Presse PressespiegelBad Aachen August 2002Happy Birthday, Professor Karlspreis– Direktoriumssprecher WalterEversheim wird 65[...] Viele Ideen hat der Professor nochfür die Entwicklung des Karlspreises undbald auch mehr Zeit: Mit seinem 65. Ge-burtstag wird er emeritiert. Er verlässtdamit ein Feld, das er seit seiner Beru-fung an den Lehrstuhl für Produktions-systematik 1973 zielstrebig beackert hat.Rund 250 Wissenschaftler führte der Ma-schinenbau-Papst zur Promotion,darunter – und das freut den Vater zweierTöchter besonders – vier Frauen. Mehrals 800 Fachveröffentlichungen weisenihn aus. 1980 wurde Eversheim Direk-tor des Fraunhofer-Instituts für Pro-duktionstechnologie, seit 1990 ist er Di-rektor des Forschungsinstituts für Ratio-nalisierung, leitet nebenbei eine eigeneFirma und ist Gastprofessor an der Univon St. Gallen. In China ist er Ehren-und Honorarprofessor, in Norwegen Eh-rendoktor. Als seinen größten berufli-chen Erfolg wertet er den Ausbau desLaboratoriums für Werkzeugmaschinenund Betriebslehre (WZL), das er von Pro-fessor Herwart Opitz im Alter von 35 Jah-ren übernommen hatte. „In Lehre undForschung sind wir im weltweitenRanking die Nummer zwei“, ist Evers-heim stolz, darüber hinaus mit gut 900Mitarbeitern nicht einer der kleinsten Ar-beitgeber in der Region zu sein. Für dietut er aber noch mehr: Seit 1983 ist erSenatsbeauftragter für Technologietrans-fer der RWTH, und ohne seine Initiativegäbe es die AGIT, die Aachener Gesell-schaft für Innnovation und Technolo-gietransfer, vielleicht nicht, deren Auf-sichtsrat er noch bis zu seinem Geburts-tag leitet.[...]

Aachener Nachrichten Nr. 180. Diens-tag, 6. August 2002Prof. Walter Eversheim wird 65 undbeendet seine Hochschullaufbahn.Wechsel von Pflicht zu Kür.[...] Anderswo macht der agile Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. mult. Dipl.-Wirt.-Ing. Prof.h.c. weiter: Eversheim wird ab dem Win-tersemester als Gastprofessor an der Uni-versität im südafrikanischen Stellenboschlehren. „Ich möchte noch etwas vonmeinen reichen Erfahrungen weiterge-

Georg Becker hat als Redakteurder MitarbeiterzeitschriftFIR+IAW-Intern den Pressespiegelzusammengestellt.

Tel.: 02 41/4 77 05-152E-Mail: [email protected]

ben“, sagt der Wissenschaftler. [...] Prof.Eversheim sieht seinen 65. Geburtstagam 10. August und die damit verbun-dene Emeritierung zwar als Zäsur, dochnicht als Ausstieg: neben der Lehr-tätigkeit in Südafrika will er dem WZLnoch mit Rat und Tat zur Seite stehen,wann immer es gewünscht wird“.

Aachener Nachrichten Nr. 184. Sams-tag, 10. August 2002Prof. Eversheim verabschiedete sichin den Ruhestand - „Aushänge-schild“ der Hochschule. Der RegionImpulse gegeben.Aachen. Mit einem feierlichen Kolloqui-um hat die RWTH Aachen gestern einesihrer „Aushängeschilder“ in den Ruhe-stand verabschiedet: Professor WalterEversheim lehrte und forschte rund 30Jahre am Werkzeugmaschinenlabor(WZL) der Hochschule. Heute feiert erseinen 65. Geburtstag. [...] Früh habeEversheim die Zeichen der Zeit erkannt:Ohne den guten Draht zur Wirtschaftkann eine praxisbezogene Lehre kaummehr funktionieren“, sagte JoachimMilberg, Aufsichtsratsmitglied und ehe-maliger Chef der bayrischen Auto-schmiede BMW. Mit Hilfe seiner weit rei-chenden Kontakte habe Eversheim sei-ne Ideen stets umzusetzen gewusst, undden Namen „WZL“ zu einer Marke ent-wickelt, die seit langem hervorragendeMitarbeiter anziehe. [...]

Wirtschaftliche Nachrichten 9/2002Von der Pflicht zur Kür. ProfessorWalter Eversheim geht in den „Un-Ruhestand“[...] 1988 erhielt er den Verdienstordendes Landes NRW. Die älteste chinesischeUniversität, die Tianjin-Universität, ehrteihn 1992 mit dem Titel eines Honorar-professors, die Universität Trondheim inNorwegen verlieh ihm im gleichen Jahrdie Ehrendoktorwürde. 1997 wurdeProfessor Eversheim vom Verein Deut-scher Ingenieure VDI mit der Herwart-Opitz-Ehrenmedaille ausgezeichnet. ImJahr 2000 erhielt er die Ehrendoktor-würde der Universität St. Gallen, Schweiz,und die Ehrenprofessur der Huazhong-Universität, China. [...] Die „Wirtschaftli-chen Nachrichten“ (WN) sprachen mitdem agilen 65-Jährigen über Schwer-

punkte seiner beruflichen Laufbahn,über seinen Blick in die Zukunft, überTätigkeiten, die das Leben des Pensio-närs kurz und knapp als „Un-Ruhe-stand“ definieren lassen. [...] WN: Siehaben sich immer sehr stark in der aka-demischen Selbstverwaltung der Hoch-schule engagiert. Welche Ämter werdenSie auch zukünftig wahrnehmen?Eversheim: Hier werde ich auch weiterhinden Vorsitz im Beirat der ‘Aachen GlobalAcademy’ innehaben, ebenso werde ichmich im Forum ‘Technik und Gesellschaft’weiterhin betätigen. In Zusammenarbeitmit dem Aachener Demonstrations-zentrum für integrierte Produktions-technik ADITEC planen wir, über die Glo-bal Academy Ingenieuren, die in das Top-Management wollen, eine spezielle Wei-terbildung anzubieten, um Manage-ment-Methoden zu erlernen. Die 100-tägige Weiterbildung wird von einemhochkarätigen Kuratorium gefördert. [...]Ich werde auch in Zukunft einige meinerderzeitigen Aufsichtsratposten undBeiratsfunktionen wahrnehmen. Auchdie Gastprofessur an der ETH Zürich bleibt

bestehen. Neu ist seit Anfang Juni die-sen Jahres eine dreijährige Gastprofessuran der Universität Stellenbosch in Süd-afrika, was bedeutet, dass ich künftigeinmal im Jahr dort für einige Zeit lehrenwerde. [...] Ich werde weiterhin gern imKarlspreis-Direktorium mitarbeiten, denVorsitz des AGIT-Aufsichtrates werde ich– ebenso wie mein Vorgänger Dr.Malangré – mit dem Erreichen derPensionsgrenze abgeben. [...]



Veranstaltungskalender 2002 / 2003 23.10.2002 Assessment Center: Aufbau, Funktion, Hintergrund 04.11.2002 ... und wie ich es bestehe. Ort: Arbeitsamt Aachen, Kontakt: 17.01.2003 Dirk Rösler, IAW, [email protected]

23.10.2002 Dialogforum „Mentoring als Instrument der Personal-entwicklung“. Ort: FIR, Rm. AW1, Kontakt: Ingrid Schmidt,IAW, [email protected]

25.10.2002 Dialogforum „Erfolgreiche Weiterbildung durch geziel-te Planung – Die Qualifizierungsbedarfsanalyse als In-strument der Personalentwicklung“. Ort: FIR, Rm. AW1,Kontakt: Ingrid Schmidt, IAW, [email protected]

25.10.2002 Themennetzwerk Elektronische Marktplätze (TNEM)„Automobilzulieferindustrie im Wandel – Optimierungder Supply-Chain mittels EM“. Ort: TechnologiezentrumAachen, Kontakt: Tomaso Forzi, FIR, [email protected]

06.11.2002 Dialogforum „Kunden - Lieferanten-Beziehungen –Kundenzufriedenheit als Innovationsmotor“. Ort: FIR,Kontakt: Dana Schroeder, IAW, [email protected]

08.11.2002 Dialogforum „Systemische Intervention“. Ort: Dalli-Werk,Stolberg/Rhld., Kontakt: Kirstin Lenzen, IAW, [email protected]

08.11.2002 Themennetzwerk Elektronische Marktplätze (TNEM)„Elektronische Marktplätze in der Logistik“. Ort: Tech-nologiezentrum Aachen, Kontakt: Tomaso Forzi, FIR, [email protected]

14.11.2002 Dialogforum „Leistungs- und erfolgsorientierte Entgelt-systeme“. Ort: FIR, Rm. AW1, Kontakt: Dirk Rösler, IAW,[email protected]

19.11.2002 Themennetzwerk Elektronische Marktplätze (TNEM)„Elektronische Marktplätze im Maschinen- und Anlagen-bau“. Ort: IHK Bonn Rhein Sieg, Bonn, Kontakt: Tomaso Forzi,FIR, [email protected]

19.11.2002 Gründung der AWF-Arbeitsgemeinschaft „GanzheitlicheProduktionssysteme“. Ort: Kelsterbach bei Frankf/M, Kontakt:Sven Hinrichsen, IAW, [email protected];www.awf.de

20.11.2002 10. FIR-Unternehmerabend. Ort: FIR, Kontakt: Bruno Kloubert,FIR, [email protected]

21.11.2002 Themennetzwerk Elektronische Marktplätze (TNEM)„Elektronische Marktplätze im Maschinen- undAnlagenbau“. Ort: IHK Hannover, Kontakt: Tomaso Forzi, FIR,[email protected]

22.11.2002 Seminar „Zukunftsfähigkeit durch zertifizierten Service“MEDICA Düsseldorf. Ort: MEDICA Düsseldorf, R15; Kontakt:Gerald Pötzsch, FIR, [email protected]; www.guetesiegel.org

26./27.11.02 VDI-KfIT Fachtagung – Wissensmanagement im Ingeni-eursalltag. Ort: VDI-Haus, Düsseldorf, Kontakt: Monika Frei,[email protected]; www.vdi.de/km-ing

April 2003 Aachener Dienstleistungs-Forum. Ort: Aachen, Kontakt:André Corsten, FIR, [email protected]

04.-05.06.03 Aachener PPS-Tage. Ort: Aachen, Kontakt: Carsten Schmidt,FIR, [email protected]

06.06.2003 FIR-Jubiläumsveranstaltung

29./30.09.03 GfA-Herbstkonferenz – Kooperation und Arbeit in ver-netzten Welten Ort: Aachen, www.gfa2003.net

01.-03.10.03 Internationales Symposium: ODAM 7 – Seventh Interna-tional Symposium on Human Factors in OrganizationalDesign and Management Ort: Aachen, www.odam.net

Einladungen erhalten Sie, wenn Sie die gewünschten Veranstaltungenankreuzen und die Seite an das FIR faxen. Fax: 02 41/4 77 05-199

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