Unternehmensnachfolge für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) · 2018-04-03 · 2. Steuerliche...

UNTERNEHMENSNACHFOLGEFÜR KLEINE UND MITTLEREUNTERNEHMEN

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GENERATION

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[1]

E-Book „Unternehmensnachfolge für KMU“ / Dezember 2011www.cramer-mueller-partner.de – Die UnternehmensentwicklerAutor: Edmund Cramer/ [email protected]

Inhaltsverzeichnis

Einleitung ................................................................................................................................................ 2

1. Was bedeutet Unternehmensnachfolge überhaupt? ..................................................................... 3

2. Steuerliche Aspekte......................................................................................................................... 5

3. Die möglichen Beteiligten an einer Unternehmensnachfolge ........................................................ 7

4. Gestaltungsmodelle der Nachfolge ................................................................................................. 8

5. Der Fahrplan für eine Nachfolge ................................................................................................... 12

6. Ein Praxismodell: Der 5-Jahresplan zur Nachfolge........................................................................ 13

7. Was ist mein Unternehmen eigentlich wert? ............................................................................... 16

8. Kritische Punkte............................................................................................................................. 17

9. Zusammenfassung......................................................................................................................... 19

Autorenprofil ........................................................................................................................................ 20

Impressum ............................................................................................................................................ 21

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Einleitung

Von 100 Firmen kamen in der Vergangenheit 67% in die zweite Generation, 27% in die dritte

Generation und 6% in die vierte Generation. Fritz B. Simon, Professor an der Universität

Witten-Herdecke, hält den Übergang von der zweiten in die dritte Generation für am

Schwierigsten. Der Grund dafür ist, dass die dritte Generation sich emotional, nicht mehr so

wie die zweite Generation, dem Gründer verpflichtet fühlt und diesen oftmals nicht mehr in

der Firma arbeitend erlebt hat.

Hieraus resultiert, gerade in kleinen und mittleren Unternehmen, den sogenannten KMU,

zugleich das Risiko der hohen emotionalen Verpflichtung von Tochter oder Sohn gegenüber

dem Gründer und die Vernachlässigung der rationalen Aspekte einer Nachfolge.

Mit beidem – der rationalen und emotionalen Seite – möchte ich Sie heute ein wenig

vertrauter machen und Ihnen dazu außerdem ein Phasenmodell an die Hand geben, mit dem

Sie ganz pragmatisch die ersten Schritte einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge

einleiten können.

Wenn wir heute über das Thema Unternehmensnachfolge sprechen, dann konzentrieren wir

uns auf den betriebswirtschaftlichen Teil-Aspekt. In einem kurzen Block verweise ich auch

auf steuerliche und rechtliche Rahmenbedingungen. Generell empfehle ich aber Allen, die

sich mit dem Thema Unternehmensnachfolge in nächster Zeit beschäftigen wollen, einen

spezialisierten Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Anwalt mit in das Projekt zu nehmen.

(Dieses e-book ist aus einem Vortrag am 04.12.2011 beim DCHV, dem Deutschen Caravaning Handelsverband in Stuttgart,entstanden. Deshalb wurde es in der „Sie-Form“ geschrieben“. Alle Informationen in diesem e-book wurden nach bestemWissen und Gewissen recherchiert. Dennoch übernimmt der Autor keine Haftung für den Inhalt.)

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1. Was bedeutet Unternehmensnachfolge überhaupt?

Auf diesen Punkt möchte ich einige Zeit verwenden. Er ist wichtig, um einen – vielleicht

neuen, vielleicht geänderten – Blick auf das Thema zu erhalten.

Starten wir also mit einer Einordnung des Themas: was ist Unternehmensnachfolge

überhaupt. Zur Erklärung soll ein Perspektiven-Wechsel herangezogen werden:

„Unternehmensnachfolge ist ein strategischer Baustein zur unternehmerischen

Vermögensentwicklung und dient dem abgebenden Unternehmer zur Sicherung seiner

Vermögensbasis.“

Die Entwicklung des Firmenvermögens verläuft den unternehmerischen und gesamt-

wirtschaftlichen Zyklen angepasst und somit schwankend. Sofern der Unternehmer seinen

privaten Vermögensaufbau an der unteren, durchschnittlichen Ertragslage der Firma

orientiert, sollte ein linearer Vermögensaufbau im Privatbereich möglich sein. Mit Verkauf

des Unternehmens erfolgt die Übertragung des (gesamten) Firmenvermögens in das

Privatvermögen.

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Insofern reiht sich die Unternehmensnachfolge in den ganz normalen unternehmerischen

Weg ein: Gründung, Wachstum, unternehmerische Veränderung in ihrer ganzen Bandbreite

von der Betriebsverlagerung über die Neueröffnung von Standorten bis hin zum kompletten

Strategiewechsel, ggf. Krise und eben die Unternehmensnachfolge.

Unternehmensnachfolge ist demnach also etwas „ganz Normales“ und zwar schon zu einer

Zeit, in der Sie als Unternehmer in voller fachlicher und persönlicher Blüte stehen. Und nicht

erst dann, wenn Sie kurz vor der Rente stehen.

Wenn Sie das Unternehmen nicht gegründet oder übernommen haben, mit dem Ziel es zu

einem späteren Zeitpunkt zu schließen (die Liquidation ist übrigens eine Unterform der

Unternehmensnachfolge), dann sollten Sie deshalb von Beginn an langfristig-tragfähige

Rahmenbedingungen für ein Mehr-Generationen-Unternehmen herstellen. Dazu gehören

folgende Punkte:

Schaffung einer geeignete Management-Struktur bzw. Regeln zur Herstellung derManagement-Qualität definieren

Sicherung des Vermögenserhalts in Familienhand

Absicherung der Versorgungsbasis der Familie durch geeignete Vermögensstruktur

Ganz wesentlich ist die Regelung der Kommunikation innerhalb der Familie. Es muss eine

tragfähige Familienkultur geschaffen und gepflegt werden:

Wer weiß was? Wer erhält welche Infos?

Wer wirkt bei welchen Entscheidungen mit?

Wie werden Führungsrollen besetzt?

Wer darf mit über die Vermögenswerte der Familie bestimmen?

Die Unternehmensnachfolge beruht damit auf 2 Strategien:

1. Der Unternehmensstrategie, die sich auf Dauer bestmöglich an den externen undinternen Rahmenbedingungen des Marktes orientiert u n d

2. Der Familienstrategie, in die die Firma bestmöglich eingegliedert ist.

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„Am Anfang schon das Ende im Sinn haben“ – getreu diesem Motto sollten Sie als

Unternehmer an das Thema Nachfolge herangehen. Der beste Zeitpunkt, um damit zu

beginnen, ist die Gründung des Unternehmens. Unter anderem deshalb arbeiten z.B. in

unserem Berufsverband Die KMU-Berater (www.kmu-berater.de) die Fachgruppen

Existenzgründung und Unternehmensnachfolge sehr eng zusammen. Dort können wir auch

Kontakte zu spezialisierten Anwälten sowie Steuerberatern und -fachwirten vermitteln, die

Sie fachlich begleiten. Wenn Sie Interesse daran haben, dann sprechen Sie mich bitte an.

2. Steuerliche Aspekte

Wie eingangs erwähnt, wollen wir uns heute auf die betriebswirtschaftlichen Aspekte der

Nachfolge konzentrieren. Dennoch möchte ich an dieser Stelle auch einen ganz kurzen

Einblick in die steuerlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen geben.

Für eine Unternehmensnachfolge sind folgende Gesetze von besonderer Bedeutung:

Das Handels- und Gesellschaftsrecht, wenn es um die Auswahl oder Anpassung der

Rechtsform im Hinblick auf die Nachfolge geht. Dabei spielen die je nach Rechtsform

unterschiedlichen Antworten auf folgende Fragen eine Rolle:

o Welche Haftung ist für Übergeber und Nachfolger angemessen?

o Wie können wir den Familieneinfluss sichern?

o Wie lassen sich am leichtesten Gesellschafteranteilen vererben oderveräußern?

o Wie kann der Verkäufer nach Übergabe noch Einfluss nehmen?

o Welche Rechtsform erleichtert die Finanzierung?

o Wie gehen wir mit Pensionszusagen um?

o Welche Rechtsform ist die Beste im Hinblick auf Stabilität beiGesellschafterwechsel bzw. Aufnahme weiterer Gesellschafter (weitereKinder, nächste Generation etc…)

o Wie flexibel ist die Rechtsform im Hinblick auf Veränderungen?

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o Welche Auswirkungen hat die gewählte Rechtsform im Hinblick aufSozialversicherungspflichten?

o Was ist bezüglich der Mitbestimmungsrechte zu beachten?

o Welche Rechtsform hat welche steuerlichen Auswirkungen?

Dies ist eine Auswahl von Fragen, die betriebsindividuell angepasst werden müssen.

Das Erb- und Familienrecht ist für Sie gerade dann wichtig, wenn Sie die familien-

interne Nachfolge anstreben. Da geht es dann um Fragen wie:

o Welche Schenkungsfreigrenzen gibt es?

o In welchen Zeiträumen kann ich welche Anteile abgeben?

o Wie integriere ich testamentarische Verfügungen in die Übergabe?

o Welche Rolle spielen Pflichtanteile?

o Wie sollte ich meinen Güterstand wählen?

o Wie sind ggf. Unterhaltsansprüche zu regeln?

o Welche Vollmachten benötige ich?

Und natürlich das gesamte Steuerrecht hinsichtlich der Versteuerung von

möglicherweise aufzudeckenden stillen Reserven im Firmenvermögen über die

Geltendmachung von Verlustvorträgen bis hin zur Versteuerung von

Veräußerungsgewinnen.

Darüber hinaus gibt es zahlreiche Verordnungen und Einzelvorschriften, die im

Rahmen einer Nachfolge individuell berücksichtigt werden müssen.

Das soll es dann an dieser Stelle zu den steuerlichen und rechtlichen Themen auch gewesen

sein. Messen Sie insbesondere den steuerlichen Gestaltungs-Spielräumen bei Ihrer

Nachfolge von Anfang an einen großen Stellenwert bei. Und holen Sie sich fachlichen

Beistand hinzu.

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3. Die möglichen Beteiligten an einer Unternehmensnachfolge

Es gibt 6 mögliche Beteiligungskreise an einer Unternehmensnachfolge:

(Der sechste Kreis soll hier heute keine Rolle spielen und ist nur der Vollständigkeit halber aufgeführt).

Je nach Größe und Struktur definieren sich die einzelnen Kreise unterschiedlich groß und

schwer. Die unterschiedlichen Ausprägungen der einzelnen Kreise führen bei einer

Unternehmensnachfolge gleichfalls zu einer differenzierten Vorgehensweise. Das macht die

Unternehmensnachfolge selbst so wenig vorhersehbar.

Bei der Durchführung einer Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen müssen

die Systeme Familie und Unternehmen im Zusammenhang gesehen werden. Die

Wechselwirkungen zwischen beiden Systemen müssen erkannt und die Folgen in die

Entscheidung mit einbezogen werden.

Sofern es familien-fremde Gesellschafter gibt, werden diese – genauso wie die externen

Kapitalgeber – ein großes Interesse daran haben, in die Überlegungen zur Nachfolge

frühzeitig und umfassend eingebunden zu werden. Extrem stark beeinflussend ist am langen

Ende natürlich der Käufer selbst. Er hat eine dem Verkäufer entgegen stehende

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Verhandlungsposition und wird versuchen, diese durchzusetzen. Diese Vorgehensweise

muss den zuvor genannten Beteiligten nicht immer gefallen.

4. Gestaltungsmodelle der Nachfolge

Grundsätzlich wird unterschieden zwischen einer familien-internen und einer familien-

externen Nachfolge. Das nachfolgende Schaubild zeigt die unterschiedlichen Ausprägungen

der beiden Grundmodelle:

Intern

Bei der internen Nachfolge nutzen Sie als Übergeber die Möglichkeit, die Firma in

Familienhänden zu belassen und zumeist an den Sohn und/oder die Tochter zu übertragen.

Sie einigen sich auf einen Kaufpreis und lassen sich diesen als Einmalbetrag oder gegen eine

wiederkehrende Leistung auszahlen.

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Aber auch die Veräußerung ohne Gegenleistung ist im Rahmen einer Schenkung möglich. In

der Praxis sind häufig Mischformen anzutreffen. Einzelne Werte werden verschenkt,

einzelne verkauft, einzelne gegen Rente abgegeben.

Bei dem Punkt der wiederkehrenden Zahlungen erleben wir immer wieder folgendes

Problem: Der Unternehmer weiß, welchen Betrag er persönlich jeden Monat zum Leben

benötigt. Das ist seine Ausgangslage zur Ermittlung der Pacht oder Kaufpreisrate, die der

Nachfolger künftig jeden Monat zu leisten hat. Wenn Sie bisher auch so gedacht haben,

dann stellen Sie sich kurz folgende Frage: hätte Ihr Unternehmen eine solche

wiederkehrende Leistung in den letzten 5 Jahren regelmäßig erbringen können? Das ist

nichts anderes als die Prüfung der Kapitaldienstfähigkeit durch die Bank. Prüfen Sie diese

Frage ehrlich und auch in Verantwortung für Ihr Kind, den potentiellen Nachfolger. Belasten

Sie das Unternehmen mit der Rente übermäßig? Kann das Unternehmen dauerhaft Ihre

Rente erwirtschaften?

Generell ist auch bei einer internen Lösung unbedingt zu empfehlen, dass sich der

Nachfolger einen eigenen Berater dazu holt. Auch bei einer internen

Unternehmensübertragung prallen die unterschiedlichen Interessen von Verkäufer und

Käufer aufeinander. Eine überparteiliche Begleitung durch den bisherigen Steuerberater ist

systemisch nicht möglich und auch rational nicht ratsam, da dieser in der Regel emotional

auf der Seite des abgebenden Unternehmers steht.

Extern

Neben einem vollständigen Verkauf bieten sich noch die grundsätzlichen Möglichkeiten der

Fremd-Geschäftsführung, der Verpachtung und der Liquidation an.

Fremd-Geschäftsführung bedeutet, dass Sie einen Dritten mit der Wahrnehmung Ihrer

„Management-Interessen“ beauftragen. Diese Vorgehensweise bietet sich insbesondere als

Übergangslösung an, wenn Sie zu einem späteren Zeitpunkt die Firma an die Kinder

übertragen wollen.

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Beim Pacht-Modell übertragen Sie einem Dritten die Nutzungsrechte an Ihrer Firma. Der

Pachtvertrag kann ganz individuellen Umfang haben, z.B. könnten Sie nur Fahrzeughandel

und –vermietung verpachten, den Service-Bereich aber selber fortführen.

Die bereits eingangs erwähnte Liquidation ist ebenfalls eine Möglichkeit zur Regelung der

Unternehmensnachfolge. In diesem Fall wird das Unternehmen planmäßig aufgelöst und der

Unternehmer erhält den Firmenwert in Form von Zerschlagungserlösen.

Bei dem Verkauf (ganz oder teilweise) bieten sich grundsätzlich drei Zielgruppen an.

Wenn Ihr Unternehmen eine strategisch herausgehobene Position im Markt hat, könnte es

für einen strategischen Investor interessant werden. Ein strategischer Investor ist eine

Person oder ein Unternehmen, das – über das finanzielle Interesse hinaus – einen

übergeordneten Nutzen aus der Übernahme Ihres Unternehmens hat. Das könnte z.B. der

Fall sein, wenn Ihr Unternehmen alle Marken eines Herstellers in einem sehr wichtigen

Geschäftsgebiet professionell repräsentiert und der Hersteller sicher gehen möchte, dass

diese Marktpräsenz auch nach einer Nachfolge noch gewährleistet ist.

Wenn Sie Ihr Unternehmen für einen strategischen Investor interessant machen wollen,

dann müssen Sie es strategisch aufbauen und führen. Nur wenn Sie dem Investor einen über

den finanziellen Nutzen hinausgehenden nachweisbaren Mehrwert stiften, werden Sie für

Ihn interessant. Unserer Erfahrung nach überschätzen viele KMU ihren strategischen

Mehrwert.

Eine noch häufig unterschätzte Vorgehensweise in KMU ist die Veräußerung an Mitarbeiter

und/oder Führungskräfte (MBI/MBO = Management-Buy-In oder Management-Buy-Out).

Statt an einen fremden Dritten verkaufen Sie hier Ihr Unternehmen an die Ihnen bekannten

Mitarbeiter. Der Vorteil ist, dass die Mitarbeiter das Unternehmen und die Kunden kennen

und sofort starten können. Der Nachteil ist die häufig geringe Kapitalkraft der Mitarbeiter im

Hinblick auf die Finanzierung des Kaufpreises.

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Als dritte – zumeist theoretische - Möglichkeit kommt der Verkauf an einen reinen Finanz-

Investor in Betracht. Hierfür müssen Sie dem Investor die Aussicht auf eine lukrative Rendite

bieten - auch dann, wenn Sie selbst das Unternehmen nicht mehr führen. Für KMU bietet

sich diese Möglichkeit eher selten an.

Genau wie bei einer Veräußerung im internen Familien-Bereich, haben Sie auch bei einer

externen Lösung die Möglichkeit, gegen eine Einmal-Zahlung oder ratierlich zu verkaufen.

Ratierlich bedeutet, entweder in Form einer gestundeten Kaufpreiszahlung (Ratenzahlung)

oder in Form einer monatlichen Rente. In beiden Fällen tragen Sie als Veräußerer das Risiko,

den Kaufpreis vollständig zu erhalten. Hierzu benötigen Sie zusätzliche Absicherungen wie

z.B. die Einflussnahme auf das Unternehmen durch eine Beiratstätigkeit, den Erhalt einer

privaten Sicherheit des Käufers etc...

Sollte der Verkauf an einen externen Dritten Ihre bevorzugte Lösung sein, dann sollten Sie

sich mit folgenden Fragen im Vorfeld beschäftigen:

Will ich das gesamte Unternehmen verkaufen oder nur teilweise?

Sind Umstrukturierungen (z.B. Formwechsel, Spaltung) bzw. sonstige „schmückende“

Maßnahmen erforderlich?

Sind Entscheidungen / Zustimmungen von Dritten einzuholen – sowohl formeller als

auch moralischer Art?

Müssen Dritte für das Vorhaben gewonnen werden?

Wie sieht der vorläufige (interne) Zeit- und Maßnahmenplan aus?

Zum Schluss ist es noch wichtig festzulegen, ob Sie das Unternehmen als solches verkaufen

wollen (Share-Deal = Verkauf der Firma mit allen ihr verbundenen Rechten und Pflichten)

oder nur die Vermögenswerte (Asset-Deal = Verkauf der mit einer Sache verbundenen

Rechte und Pflichten).

Wenn Sie Ihr Unternehmen extern verkaufen sind die formellen Anforderungen an die

Offenlegung von Unterlagen ungleich größer als bei einer internen Lösung. Typischerweise

wird der Käufer eine „due diligence“ (Unternehmensbewertung) durchführen wollen.

[12]


Eine solche „due diligence“ umfasst die vollständige Offenlegung aller Vermögenswerte,

Verträge, Rechte und Pflichten, der Ertragslage der letzten Jahre, der steuerlichen Situation

etc... Der Käufer wird alle diese Positionen bewerten und auf dieser Basis ein Kaufpreis-

Angebot abgeben (s.a. Punkt .7 „Was ist mein Unternehmen eigentlich wert?“).

5. Der Fahrplan für eine Nachfolge

Typischerweise führen die meisten Unternehmen in ihrem Unternehmer-Leben nur einmal

eine Nachfolge durch. Insofern ist das dafür erforderliche Know-How dafür in der Regel nicht

vorhanden. Umso wichtiger ist es, die fehlende Erfahrung durch eine strukturierte

Vorgehensweise zumindest teilweise zu kompensieren. Dafür bietet sich das folgende

Phasenmodell an.

Im Zuge der Bestandsaufnahme wird zunächst einmal ermittelt, wie die Ausgangslage des

Unternehmens ist, welche Ziele der Unternehmer mit der Nachfolge verfolgt und wer die

Beteiligten sind. In der Vorbereitungsphase muss das Unternehmen auf den Ausstieg des

Unternehmers fachlich vorbereitet werden (Qualifizierungsplanung), die Finanzplanung muss

begonnen werden und – häufig vernachlässigt – die Planung für den „Fall der Fälle“ ist

aufzusetzen (Notfallplanung). In der dritten Phase wird das eigentliche

Übertragungskonzept erarbeitet: wann und wie sollen Führungsverantwortung und

Eigentum übertragen werden, wie sieht der Gesamtzeitplan für die Nachfolge aus?

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Die vierte und letzte Phase schließlich umfasst die gesamte Umsetzung der zuvor

erarbeiteten Teil-Maßnahmen, die Erfolgskontrolle und gegebenenfalls die Anpassung des

Maßnahmenplans.

6. Ein Praxismodell: Der 5-Jahresplan zur Nachfolge

In der Caravaning-Branche – wie auch bei den meisten anderen KMU’s – ist die familien-

interne Nachfolgeregelung diejenige, welche zuerst angedacht wird. Aus diesem Grund wird

nachfolgend ein Leitfaden zur Unternehmensübertragung auf ein, in der Firma arbeitendes,

Familienmitglied dargestellt.

Stufe 1: Erkennen der 3 Einarbeitungsbereiche

Im ersten Schritt muss der Nachfolger fachlich/inhaltlich fit werden. Besprechen Sie mit

ihm/ihr, welche Aufgaben er/sie noch lernen soll. Setzen Sie dafür einen Einarbeitungsplan

auf und setzen Sie diesen konsequent um.

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Legen Sie Meilensteine fest, welches Know-How bis wann erworben werden soll. In der

Caravaning-Branche könnte es folgende Fachbereiche geben, in denen der Nachfolger

Wissen aufbauen muss:

Shop Kundendienst und Aftersales Vermietung Fahrzeugverkauf und -ankauf Faktura In-/Ausland Branchen-Warenwirtschaft

Ggf. ist für diese Bereiche der Besuch von Seminaren erforderlich. Das sollte von Anfang an

mit eingeplant werden.

Im zweiten Schritt übertragen Sie die den Aufgaben jeweils zuzuordnende Verantwortung.

Welche Vollmachten soll der Nachfolger bis wann erhalten, wie sieht es bezüglich

Zahlungsverkehr, Bestellvollmachten, Bankvollmachten, Führungsverantwortung etc. aus?

Der Junior ist fachlich fit? Er hat bewiesen, dass er Verantwortung übernimmt und führen

kann? Dann steht jetzt im dritten Schritt die Regelung der Kapitalübernahme an, mit den

entsprechenden vertraglichen Regelungen, der Ermittlung des Kaufpreises und

gegebenenfalls Handelsregister Eintragungen etc…

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Stufe 2: Die Umsetzung gemäß 5-Jahresplan

Erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihrem Nachfolger und den externen Beratern den Fahrplan

zur Nachfolge. Definieren Sie anhand des obigen Beispiels konkrete Meilensteine und halten

Sie sich daran.

Wenn festgelegt wurde, dass bei Erreichung eines bestimmten Wissenstandes eine

bestimmte Vollmacht erteilt werden soll, dann erteilen Sie diese auch vereinbarungsgemäß.

Lernen Sie als Übergeber das Loslassen und als Übernehmer die Verantwortung zu

übernehmen und zu tragen.

Und danach bitte nicht vergessen: Feiern Sie die professionelle Übertragung und

kommunizieren Sie es!

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7. Was ist mein Unternehmen eigentlich wert?

Gleich zu Beginn müssen wir mit einem Fehlurteil aufräumen: der Wert Ihres Unternehmens

muss nicht dem Preis Ihres Unternehmens entsprechen. Der Wert Ihres Unternehmens ist

abhängig vom Betrachter und der Situation in der sich dieser gerade befindet. Deswegen ist

es wichtig, vor dem Einstieg in dieses Thema für sich selbst 3 Fragen zu beantworten:

Meine Situation: Wo stehe ich als Unternehmer gerade?

Die Situation der Firma: Wo steht mein Unternehmen gerade?

Welchen Wert hat das aktuelle Unternehmertum für mich gerade?

Jede an einer Unternehmensbewertung teilnehmende Partei hat unterschiedliche

Wertmaßstäbe und kommt deshalb auch zu unterschiedlichen Preisen. Kauf- und

Verkaufspreise sind deshalb immer das Ergebnis von Verhandlungsprozessen. Den

„richtigen“ Preis für Ihr Unternehmen gibt es nicht.

(Auch hier gilt: bei den nachfolgenden Ausführungen spielen steuerliche Aspekte keine Rolle. Es wird nur derkaufmännische Aspekt der Unternehmensbewertung dargestellt.)

Wenn Sie überschlägig und als Anhaltspunkt den Wert Ihres Unternehmens ermitteln

wollen, dann können Sie gut mit sogenannten „Multiples“ arbeiten. Nehmen Sie als

Caravaning-Händler zum Beispiel den „Multiple“ für Handelsunternehmen, der auf

http://www.finance-research.de/multiples/ veröffentlicht wird. Gehen Sie in die Spalte

„Experten-Multiples Small-Cap“ und nehmen dort den Wert aus der Spalte EBIT. Im

November 2011 lag dieser bei 5,1. Multiplizieren Sie nun diesen Wert mit Ihrem

durchschnittlichen EBIT der letzten 3 Jahre.

Beispiel: angenommen Sie hatten in den letzten 3 Jahren ein durchschnittliches

Betriebsergebnis vor Steuern von 60 TEUR und Zinsaufwendungen von durchschnittlich 80

TEUR. Addiert ergibt dies ein EBIT von 140 TEUR. Diesen Wert vervielfältigen Sie mit dem

Multiple von 5,1 und erhalten somit einen überschlägigen Unternehmenswert von ca. 700

TEUR.

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Wenn Sie einen genaueren Wert ermitteln wollen, dann empfehlen wir das modifizierte

Ertragswertverfahren. Vereinfacht dargestellt, funktioniert dieses Verfahren wie folgt: Die

durchschnittlichen Gewinne der letzten x Jahre zuzüglich der prognostizierten Gewinne der

nächsten x Jahre werden gemittelt. Das Ergebnis wird auf eine Laufzeit von x Jahren mit

einem Zinssatz von x% diskontiert. Der zugrunde gelegte Zinssatz setzt sich zusammen aus

einem Kapitalmarktzins + Risikoaufschlag. Der Ermittlung des Risikoaufschlags kommt im

modifizierten Ertragswertverfahren der größte Stellenwert bei, da hierin die Besonderheiten

des Unternehmens ausgedrückt werden (z.B. Abhängigkeit im Vertrieb vom abgebenden

Unternehmer, Finanzierungsrisiken, persönliche Sicherheiten etc.). Eine solche Ermittlung ist

ohne externe Unterstützung für den Unternehmer zumeist nicht mehr durchführbar.

8. Kritische Punkte

Aus unserer Erfahrung gibt es fünf besonders kritische Punkte in der Unternehmensnach-

folge. Widmen Sie diesen bitte ein besonderes Augenmerk und nehmen Sie sie in Ihre

Nachfolgeplanung auf.

Kritischer Faktor 1: Die wachsende Familie:

Bisher hat das Unternehmen die Gründer-Familie ernährt. Künftig soll das gleiche

Unternehmen die beiden Kinder-Familien ernähren und dem Senior noch eine

auskömmliche Rente abliefern. Das geht nicht. Werden Sie sich deshalb frühzeitig

bewusst darüber, welche Familienstämme das Unternehmen künftig noch ernähren soll

und kann.

Kritischer Faktor 2: Fehlende Zeit:

Der Unternehmer steht in der Blüte seines Lebens, die Kinder machen gerade Abitur. Die

Nachfolge wird entspannt angegangen und damit meistens zu spät. Faustformel: starten

Sie 10 Jahre vor dem geplanten Ausstieg mit den ersten Überlegungen dazu, werden Sie

5 Jahre vor dem Ausstieg konkret. So geraten Sie nicht unter Druck und haben zu

jederzeit das Heft des Handelns in der Hand.

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Kritischer Faktor 3: Kaufpreis ungleich Firmenwert:

Der übernehmende Junior soll dem Senior monatlich eine stattliche Rente zahlen, ohne

dass das Unternehmen in der Vergangenheit in der Lage gewesen wäre, den

entsprechenden Kapitaldienst zu leisten. Der Junior erkennt diese Dauerbelastung nicht

bzw. traut sich nicht, diese anzusprechen. Deshalb: seien Sie fair zu Ihren Kindern!

Kritischer Faktor 4: Fehlendes Know-How:

Der Ablauf der Unternehmensnachfolge ist ja ganz einfach: mein Sohn übernimmt die

Firma und zahlt mir einen Kaufpreis dafür. Ganz so einfach ist es nicht, wie Sie jetzt

wissen. Sprechen Sie deshalb frühzeitig mit Profis über das Thema und machen Sie sich

mit den Fallstricken vertraut (für den Nachfolger gilt das Gleiche: er benötigt eigene

Berater).

Kritischer Faktor 5: Keine Notfallplanung:

Eine Unternehmensnachfolge muss nicht immer geordnet erfolgen. Auch eine

zwangsweise Nachfolge aufgrund von schwerer Krankheit oder Tod des Unternehmers ist

eine Unterform der Unternehmensnachfolge. Die jedoch selten geregelt ist.

Vernachlässigen Sie also bitte die Themenbereiche Vollmachten und Testament nicht.

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9. Zusammenfassung

Mit diesem e-book haben Sie eine gute Grundlage, um sich an Ihre Unternehmensnachfolge

heran zu wagen. Als weiterführende Literatur empfehlen wir Ihnen das Buch

„Unternehmensnachfolge“ von Birgit Felden / Annekatrin Klaus, erschienen im Schäffer-

Poeschel-Verlag.

Wenn Sie das Thema Unternehmensnachfolge angehen wollen, dann stehen wir Ihnen für

ein erstes unverbindliches Gespräch gerne zur Verfügung. Rufen Sie uns an:

069 / 15 04 35 28 0 - Wir zeigen Ihnen auf, was Sie heute tun können.

In vielen Fällen ist Experten-Wissen gefragt. In unserem Netzwerk befinden sich die

Spezialisten, die Sie benötigen. In erster Linie kooperieren wir mit den Beratern aus der

Fachgruppe Unternehmensnachfolge des KMU-Beraterverbandes. Zusammen finden wir den

Experten, der für Ihren Fall der Richtige ist – vom Unternehmensbewerter über den

Steuerexperten bis hin zum Anwalt.

Zum Schluss nochmal die kurze Zusammenfassung der wesentlichen inhaltlichen Punkte:

(1) Betrachten Sie Unternehmensnachfolge ganz sachlich als einen Baustein in der

Gesamtunternehmenssteuerung.

(2) Integrieren Sie die Unternehmensnachfolge in Ihre Gesamtvermögensplanung.

(3) Starten Sie frühzeitig mit der Vorbereitung dazu. Mindestens 5 Jahre sollten Sie

einplanen.

(4) Analysieren Sie ganz vorurteilsfrei alle Möglichkeiten einer Nachfolge und legen Sie sich

nicht zu früh auf die familien-interne Nachfolge fest.

(5) Machen Sie sich einen Plan – er hilft Ihnen.

(6) Holen Sie sich externe Unterstützung dazu.

(7) Und zu guter Letzt: Der Verkaufspreis für Ihr Unternehmen ist der Wert, den ihm der

Verkäufer zuschreibt und nicht der Wert, den Sie gerne hätten.

Wenn Sie sich an diese 7 Punkte halten, dann haben Sie eine gute Start-Position für die

Unternehmensnachfolge geschaffen.

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Autorenprofil

Edmund Cramer, geb. 1966

Nach mittlerer Reife Beginn einer Bankausbildung mit 16 Jahren. ZuletztBereichsleiter und Prokurist einer Spezialbank im Firmenkreditgeschäft.

Nach 21 Bankjahren, viel beruflicher und persönlicher Erfahrung sowie zahlreichenSeminaren ausgestiegen und selbständig gemacht.

Bankkaufmann, Sparkassenbetriebswirt, BDVTzertifizierter Trainer und Berater, Certified-Rating-Advisor (BdRA), zertifizierter Coach (ebs).

Seit 2003 geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Cramer Müller &Partner in Frankfurt am Main. Spezialisiert auf die Bereiche Unternehmensstrategie,Unternehmensentwicklung und Vertriebssteuerung, Vertriebscontrolling mit demSchwerpunkt Handel/Händlernetze, Filialisten und Verbundgruppen.

Weiterführende Informationen finden Sie unter


www.unternehmer-partner.com

www.xing.com/profile/Edmund_Cramer

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Impressum

Trotz sorgfältiger Recherche übernimmt der Autor keine Haftung für den Inhalt dieses Buches.Insbesondere übernimmt er keine Haftung für durch den Leser getroffene Entscheidungen.

Alle Angaben in diesem Buch sind persönliche Meinungsäußerungen des Autors. Sie ersetzen keinerechtliche, steuerliche, finanzielle oder auch anders geartete individuelle Beratung.

Kontaktdaten des Autors:Edmund Cramer

cramer & müller service GmbH & Co. KG (cm&p)cramer müller & partner consulting PartG (cm&p)


Schäfergasse 3360313 Frankfurt am MainTelefon: +49 69 / 15 04 35 28 0Mail: [email protected]

Entdecken Sie auf unserer Website, was wir sonst noch für Sie tun können:www.cramer-mueller-partner.de

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