ECONOMY

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Prozesse oPtimierenOutsourcing und neue Technologien schaffen Freiräume für das Kerngeschäft

Flottenmanagement

www.visavis.de  · September 2014

Win-Win-SituationBetriebsrenten sichern den Lebensstandard im Alter und erhöhen die Attraktivität des Arbeitgebers

Werte schaffenAlternative Kapitalanlagen bringen Rendite und beruhigen das Gewissen

NeupositionierungDie Digitalisierung der Gesellschaft stellt den Kundenservice vor neue Herausforderungen

Betriebliche Altersvorsorge

Nachhaltiges Investment

Customer Care

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Die kürzesten Wörter, nämlich „Ja“ und „Nein“, erfordern das meiste Nachden­ken – so brachte Pythagoras einst die Herausforderung der Entscheidungs­

findung auf einen einfachen Nenner. Das „Für“ und „Wider“ muss sorgfältig abgewägt werden, denn Entscheidungen zu treffen bedeutet vor allem Verantwortung zu übernehmen.

Exemplarisch beschreibt unsere Redaktion dieses Spannungsfeld in der Reportage zur nach­haltigen Geldanlage. Immer mehr private und in­stitutionelle Anleger verbinden ihr Renditestre­ben mit ökologischen, sozialen und ethischen Zie­len. Verstanden als Investition in die Zukunft soll die Kapitalanlage einen Mehrwert mit positiven Auswirkungen auf Gesellschaft, Umwelt und Wirt­schaft bieten. Gleichzeitig wird verdeutlicht, dass ein verantwortungsvolles Investment nicht auto­matisch zu Ertragseinbußen führt.

Verantwortungsbewusstes Handeln ist auch dann gefragt, wenn es um die rechtzeitige Absicher­ung unseres Lebensstandards im Alter geht – un­sere Altersvorsorge. Versorgungslücke, Altersarmut – bei diesen Szenarien kommt jeder ins Grübeln. Wäre eine betriebliche Altersvorsorge als Ergän­zung zu privaten Vorsorgemaßnahmen nicht sinn­voll? Kann ich sie bei meinem Arbeitgeber einfor­dern, auch wenn sie in der Firma nicht üblich ist? Bringt ein betriebliches Versorgungswerk nicht auch dem Unternehmen selbst Pluspunkte?

Auch im Rahmen unserer Titelreportage zum Thema „Flottenmanagement“ greift VISAVIS Economy das „Für“ und „Wider“ von Entscheidungen auf. Wel­che Vorteile bringt es dem Unternehmen, das Ma­nagement des Fuhrparks an spezialisierte Dienstleis­ter auszulagern? Wo lassen sich Abläufe optimieren und Kosten sparen? Welche technischen Möglich­keiten gibt es, um auch im Transport­ und Speditions­wesen eine bessere Effizienz und Kostenkontrolle zu gewährleisten? Die Investition in innovative Telema­tik­Systeme erhöht die Transparenz und Sicherheit von Unternehmen der Logistikbranche und Betrei­ber von Fahrzeugflotten und erhält damit zugleich ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Unsere Redaktion beschreibt die aktuellen Trends, will zum Nachdenken anregen und gleich­zeitig Lösungsalternativen vorstellen – denn täg­lich sind zukunftsweisende und weitreichende Entscheidungen zu treffen.

Haben Sie Anregungen oder Kritik zu unserer Themenauswahl oder eigene Themenwünsche? Las­sen Sie es uns wissen unter redaktion@visavis.de.

Ihre Redaktion

editorial inhalt

Betriebliche AltersvorsorgeDie Attraktivität steigernDie Politik will Betriebsrenten zukünftig stärker fördern, denn gerade in KMU machen nur wenige Mitarbeiter von ihrem gesetzlichen Anspruch auf Entgeltumwandlung Gebrauch. Doch nicht nur Arbeitnehmer, auch Arbeitgeber unterschätzen das Potenzial der betrieblichen Altersvorsorge. Seite 3

Logistik

Effizient und transparentDie zunehmende Bedeutung des Onlinehandels sorgt für stetig wachsende Transportleistungen und Verkehrsströme. Damit Tranporte weiterhin zuverlässig und bezahlbar bleiben, muss die Logistikwirtschaft nicht nur Technologien ausbauen, sondern sich zukünftig intelligenter vernetzen. Seite 6

FlottenmanagementAuf AugenhöheUm bestehende Prozesse im Fuhrparkmanagement zu verschlanken, setzen immer mehr Verantwortliche auf das Know-how und die innovativen Technologien spezialisierter Dienstleister und beziehen sie als Partner mit ein. Davon profitiert vor allen das Transportwesen. Telematik-Systeme helfen hier Transportabläufe effizienter zu überwachen und sicherer zu gestalten. Seite 8

Customer CareKeine EinbahnstraßeDer Kunde wird immer selbstständiger und selbst-bewusster, stellt komplexere Anfragen als je zuvor. Facebook, Twitter und Co. sorgen für zusätzliche Herausforderungen im Service, ebenso wie sich ständig verändernde Technologien eine Vielfalt an neuen Optionen in der Kundenkommunikation bieten. Contact Center müssen ihren Kundenservice deshalb neu ausrichten. Seite 12

Nachhaltiges InvestmentMit gutem GewissenDas Segment nachhaltige Kapitalanlagen wächst seit Jahren und nichts deutet darauf hin, dass sich daran etwas ändern wird. Anders als konventionelle Geldanlagen erheben sie nicht nur den Anspruch rentabel zu sein, sondern verfolgen zugleich ökologische, soziale oder ethische Ziele. Seite 14

impressum Ver­lag:­visAvis­Ver­lags­GmbH;­Endenicher­Straße­282,­53121­Bonn;­Tel.:­0228­/ 33­88­34-­0,­Fax:­02­28­/ 33­88­34­-­10,­Va­nity:­07000 / visavis,­E-Mail:­visavis@visavis.de,­www.visavis.de;­

Ge­­schäfts­füh­rer:­Walter­Metzinger;­Verlagsleiter:­Stefan­Jendrusch­von­Schnakenburg;­Schlussredaktion:­Britta­Müller­und­Markus­Heinen;­V.i.S.d.P.­redaktionelle­Inhalte:­Britta­Müller,­redaktion@visavis.de;­Themen-­und­Projektleitung:­Markus­Heinen,­Meline­Stemmler,­Britta­Müller,­Mario­Gollob,­Stefan­Jendrusch­von­Schnakenburg;­Layout:­Rolf­Claus;­Bildmaterial:­pixelio.de,fotolia.com­und­nach­Angabe;­Druckauflage:­120.000­Exemplare,­Vollbelegung­im­Handelsblatt;­ISSN:­0942-8615

Inhalte­von­Unternehmens-­und­Produktporträts,­Interviews,­Gastbeiträgen­sowie­Advertorials­und­Anzeigen­geben­die­Meinung­der­beteiligten­Unternehmen­wieder.­Die­Redaktion­ist­für­die­Richtigkeit­der­Beiträge­nicht­verantwortlich.­Die­rechtliche­Haftung­liegt­bei­den­jeweiligen­Unternehmen.

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visAvis economy  |   betriebliche altersvorsorge 3

Eine Hiobsbotschaft für alle Sparer: Die Europäische Zen-tralbank hat Anfang Septem-ber 2014 den Leitzins auf

0,05 % abgesenkt. Die private Ruhe-standsplanung dürfte dadurch noch schwieriger werden, denn eine Zins-wende ist nicht in Sicht. Zwar ist auch die betriebliche Altersvorsorge (bAV) betroffen, doch neue Produkte und kostengünstiges Sparen über Kollek-tivverträge dürften ihr zu neuem Auf-wind verhelfen. Zudem will laut dem Koalitionsvertrag auch die Politik Be-triebsrenten stärker fördern. So hält Bundesarbeitsministerin Andrea Nah-les (SPD) die Betriebsrente für den „wichtigsten kapitalgedeckten Bau-stein“ in unserem Rentensystem, wie sie auf einem Kongress in Berlin be-tonte. Doch auch die Betriebsrente

kann sich wie die Privatrente derzeit der niedrigen Zinsentwicklung am Ka-pitalmarkt nicht entziehen. „Das wird immer wieder übersehen“, warnte Fe-lix Hufeld, Exekutivdirektor bei der Finanzaufsicht BaFin auf einer Fach-tagung in Bergisch-Gladbach. Die Be-triebsrente sollte daher dringend re-formiert werden.

Derzeit haben immer noch rund 40 % aller Beschäftigten keinen An-spruch auf eine Betriebsrente erwor-ben. Ein großes Problem ist, dass ge-rade in kleineren und mittleren Un-ternehmen nur wenige Mitarbeiter ei-nen Teil ihres Gehalts für den späte-ren Ruhestand zurücklegen. Welche Ursachen für diese Misere verantwort-lich sind, prüft derzeit das Bundesmi-nisterium für Finanzen in einem For-schungsprojekt. Ergebnisse sind je-

doch erst Ende des Jahres zu erwar-ten. Dann könnte ein sogenanntes „Op-ting-Out“ eingeführt werden – eine Pflicht zur Betriebsrente für alle. Wer das nicht möchte, darf aber eine Aus-stiegserklärung abgeben. Favorisiert wird diese Lösung beispielsweise vom Gesamtverband der Deutschen Ver-sicherungswirtschaft (GDV), aber auch andere Kreise diskutieren diese Idee, wie zum Beispiel die Arbeitnehmer-gruppe von CDU/CSU unter Vorsitz von Peter Weiß (MdB).

Recht auf EntgeltumwandlungDas gesetzliche Recht auf Entgeltum-wandlung gibt es bereits seit 2002. Je-der Arbeitnehmer kann verlangen, dass ein Teil seines Gehalts direkt in eine Betriebsrente eingezahlt wird. Mög-lich sind bis vier Prozent der sogenann-ten Beitragsbemessungsgrenze für die Rentenversicherung. In Westdeutsch-land sind das derzeit 2.856 Euro pro Jahr. Betriebsrenten werden vom Staat in der Ansparphase gefördert, indem sie von der Lohnsteuer und den Sozi-alabgaben befreit sind. Damit wird der volle Bruttobeitrag für den Aufbau der Rente genutzt. Es gibt aber auch Nach-teile: Der Anspruch auf die gesetzli-che Rente wird dadurch leicht geschmä-lert, dass der Bezug von Betriebsren-te im Alter dann voll versteuert wer-den muss und gleichzeitig auch noch Beiträge für die Kranken- und Pflege-versicherung abgehen. Gerade diese Beitragsabzüge sind umstritten. Doch bisher wurden alle Prozesse gegen die-se Abgabenpflicht verloren. Nur die Politik kann hier etwas ändern.

Lukrativ wird die Betriebsrente allerdings immer dann, wenn das Un-ternehmen etwas dazu zahlt oder die Zahlungen voll übernimmt. Arbeitge-ber sind frei, in welcher Form sie die Betriebsrente organisieren, Haupt sache sie ist kostengünstig. Vertriebskosten sollten dabei niemals am Anfang – bei Privatrenten ist das in den ersten fünf Jahren möglich – einkassiert werden. Vermieden wird das durch sogenann-te „ungezillmerte“ Tarife, wo sich die Kosten über die gesamte Laufzeit des Vertrages verteilen.

Pflicht zur AufklärungDas Gesetz erlaubt insgesamt fünf ver-schiedene Wege für die betriebliche Altersvorsoge. So kann die Betriebs-rente über eine Direktzusage, Unter-stützungskasse, Direktversicherung, Pensionskasse oder einen Pensions-fonds organisiert werden. Die fünf Durchführungswege unterscheiden sich in der Art der Finanzierung, der Kapitalanlage, der steuer- und sozial-versicherungsrechtlichen Behandlung von Beiträgen und Leistungen sowie in der Insolvenzsicherung. Hat das Unternehmen bisher keinen Weg zur Betriebsrente eingerichtet, kann der

AusbAufähig Noch immer praktizieren viele Unternehmen keine betriebliche Altersvorsorge (bAV). Und selbst dort, wo es sie längst gibt, ist die Durchdringungsquote vielfach mangelhaft. Ebenso wenig werden die Förderungsmöglichkeiten voll ausgeschöpft. Dabei gilt die bAV längst als ein wichtiges Instrument im Kampf um Talente. Arbeitgeber sollten sich daher regelmäßig mit diesem Thema auseinandersetzen.

Die Attraktivität steigern

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von uwe schmidt-Kasparek

ExpErtE Rechtsanwalt Dr. Peter Doetschbetreibt in Wiesbaden eine Spezialkanzlei für betriebliche Altersvorsorge, Vergütungs-systeme und Konflikte.

betriebliche altersvorsorge  |  visAvis economy 4

Mitarbeiter den Abschluss einer Di-rektversicherung verlangen.

In jedem Fall gilt: „Arbeitgeber müs-sen umfassend und klar über die Ent-geltumwandlung aufklären“, sagt Björn Heilck von der Unternehmensbera-tung Kenston. Diese Pflicht gelte auch für kleinere Unternehmen, selbst wenn bisher kein Durchführungsweg für die bAV eingerichtet wurde. Hier patzen viele Arbeitgeber. Fast die Hälfte der Deutschen ist noch nie von ihrem Ar-beitgeber über die Möglichkeiten der betrieblichen Altersversorgung infor-miert worden, stellte 2012 das Kölner Forschungsunternehmen YouGov in einer repräsentativen Umfrage fest. Nachdem es die bAV-Förderung per Gesetz bereits seit 12 Jahren gibt, ist dieses Ergebnis ein kleiner Skandal.

Neue Angebote notwendigEine kritische Untersuchung von ÖKO-TEST Mitte 2014 zeigt, dass die Brutto-rendite, die prognostizierte Überschüs-se einbezieht, bei klassischen bAV-Kol-lektivtarifen immer noch zwischen 2,21 % und 3,29 % liegt. Untersucht wurden die Tarife von 26 Lebensver-sicherern. Doch die Zukunft der bAV-Klassiker sieht düster aus. Seit Jahren sinken die Überschüsse, weil sich auch die Assekuranzen der Niedrigzinspha-se nicht entziehen können. „Bei der Auswahl der Produkte und des An-bieters muss der Arbeitgeber auf die Zahlungsfähigkeit des Versicherers und die richtige Tarifauswahl achten“, mahnt Dr. Johannes Fiala, spezialisier-ter Rechtsanwalt für Versicherungs-recht und bAV (München). Aus seiner

Fürsorgepflicht heraus müsse der Ar-beitgeber dafür Sorge tragen, dass bei Rentenbeginn mindestens die einge-zahlte Summe zur Verfügung stehe. Diese Beitragsgarantie dürfte bei klas-sischen Tarifen immer schwerer wer-den. Vor allem, wenn ältere Mitarbei-ter sie abschließen wollen und die Ver-träge daher nur noch relativ kurz lau-fen. Ab 2015 müssen die Versicherer ihren Garantiezins für dann neu ab-geschlossene Verträge auf 1,25 % sen-ken, wie es die Bundesregierung ge-rade in einem neuen Gesetz zur Sta-bilisierung der Vorsorgebranche be-schlossen hat.

Der Ausweg: bAV-Produkte, die stärker in den Aktienmarkt investie-ren und gleichzeitig die bisherigen Ga-rantien reduzieren. So gibt es mittler-

weile Tarife, für die die Beitragsgaran-tie nur noch am Ende der Laufzeit gilt. Drei Größen der bAV-Branche, Allianz, Ergo und Axa, haben schon neue Pro-dukte mit weniger Garantien und mehr Chancen vorgestellt. Mit einer neuen Fondspolice will auch Swiss Life punk-ten. Je nach Risikoneigung werden bei der Direktversicherung „Maximo“ ver-schiedene Anlagestrategien angeboten. Dabei ist neben der laufenden Gewinn-sicherung ein Ablaufmanagement vor-gesehen, das bei näher rückendem Ren-tenbeginn Gewinne sukzessive sichert.

Nach Einschätzung von Manfred Poweleit, Herausgeber des Branchen-blatts „map-report“, wird es für die bAV bald weitere Angebote in dieser Rich-tung geben. Davon ist auch Thorsten Teichmann, Geschäftsführer der Pen-sions Insurance Broker bei Aon Hewitt in Hamburg überzeugt. Gleichzeitig ist er sicher, dass die Lebensversicherung ihre dominante Rolle in der bAV be-hält. „Sie dient nicht nur der Kapital-absicherung, sondern versichert auch Invalidität und Todesfall, zeichnet sich durch eine einfache Verwaltung aus und wirft wenig externe Kosten auf“, so Teichmann. Ein Vorteil sei zudem, dass nach dem neuen Lebensversiche-rungsrecht die Kosten transparenter werden. Die Assekuranzen müssen künftig veröffentlichen, wie stark die Kosten die Rendite mindern. Laut Adel-heid Marscheider, Vizepräsidentin des Verbandes Deutscher Versicherungs-makler (VDVM), würden die Provisi-onen bei Produkten der betrieblichen Altersvorsorge nur ungefähr halb so hoch sein wie beim Verkauf von pri-vaten Rentenversicherungen. Für Ar-beitgeber gilt für solche Produkte mit eingeschränkter Garantie natürlich ei-ne erhöhte Warnpflicht. Sie müssen den Arbeitnehmern genau erläutert wer-den. „Andernfalls können die Verträge später angefochten und müssen im schlimmsten Fall rückabgewickelt wer-den“, so Experte Dr. Johannes Fiala.

BAV besser erklärenGeregelt werden Rechte und Pflich-ten der Betriebsrente in einer Versor-gungsordnung. Damit eine solche Ver-sorgungsordnung auch notfalls vor dem Kadi Bestand hat, sollte sie nie-mals von einem Versicherungsvermitt-ler, sondern immer von einem spezi-alisierten und unabhängigen Berater oder Rechtsanwalt erstellt werden. Ei-ne intelligente Lösung hat die Nürn-berger Versicherung mit ihrer Vorsor-gepyramide entwickelt. Eine „Iststruktur“-Analyse zeigt den Unter-nehmen Chancen, Risiken und Poten-ziale des betriebsinternen Versorgungs-werks auf und erstellt darüber hinaus auf Basis einer Fragenanalyse ein Mus-ter einer neuen Versorgungsordnung. Das individualisierte Endergebnis wird über Fachanwälte erstellt, die die Nürn-

Im Interview mit der VISAVIS-Redaktion nahm Hubertus Harenberg, Direktor be-triebliche Altersversorgung bei Swiss Life Deutschland, Stellung zu Vorbehalten und Vorzügen der betrieblichen Altersversor-gung in deutschen Unternehmen.

In mittelständischen Unternehmen ist die betriebliche Altersversorgung (bAV) längst nicht so etabliert wie in Großunternehmen. Woran liegt das? Anders als Großunternehmen bieten mit-telständische Unternehmen nur selten ar-beitgeberfi nanzierte Versorgungsmodelle an. Viele räumen ihren Arbeitnehmernlediglich die Möglichkeit einer Entgelt-umwandlung ein. Das bedeutet, die Arbeit-nehmer entscheiden selbst, ob sie einebetriebliche Altersversorgung abschließen wollen, und fi nanzieren sie eigenständig, wenn auch staatlich gefördert.Grund für die Zurückhaltung sind oft Vorbehalte hinsichtlich Aufwand, Kosten und Haftungsfragen. Mit Hilfe eines professionellen Anbieters lässt sich eine bAV mit wenig Aufwand zu exakt plan-baren Kosten und unter Ausschluss von Haftungsrisiken einrichten.

Was sollten Arbeitgeber berück-sichtigen, wenn sie eine betriebli-che Altersversorgung neu einrich-ten oder weiter ausbauen wollen? Wichtig ist, dass die arbeitsvertraglichen Zusagen des Arbeitgebers komplett über die hierfür abzuschließenden Vorsorgeverträge gedeckt sind. Jeder Arbeitgeber sollte sich vor der Einrichtung oder Veränderung einer betrieblichen Altersversorgung von Spezialisten beraten lassen. Erfahrene Anbieter wie Swiss

Life managen die gesamte Palette der betrieblichen Altersversorgung. Damit tragen sie wesentlich dazu bei, Haftungs-risiken des Arbeitgebers auszuschließen.

Wie sieht der rechtliche Rahmen für die Einrichtung einer bAV aus? Das Betriebsrentengesetz bildet die recht-liche Basis, aber auch andere gesetzliche Regelungen wie das Steuer- und Sozial-versicherungsrecht sind zu beachten. Dennoch hat jeder Arbeitgeber vielfältige Gestaltungsspielräume. Beispielsweise

bestimmt er, welche Personenkreise versorgt werden sollen, wie hoch der Beitragsaufwand sein soll, welche Ver-sorgungsleistungen wann gezahlt werden und welcher Anbieter gewählt wird.

Was passiert mit den abgeschlos-senen bAV-Verträgen bei einem Arbeitgeberwechsel? Bei Direktversicherungen, Pensionskassen und Pensionsfonds kann der bAV-Vertrag entweder durch den Arbeitnehmer privat oder beim neuen Arbeitgeber weiterge-führt werden. Diese Mitnahmemöglich-keit sorgt dafür, dass ein Arbeitnehmer beim Arbeitgeberwechsel nicht verschie-denste Versorgungen aufbaut.

Mit welchen bAV-Modellen kann der Arbeitgeber bei seinen Mitar-beitern auch in Zukunft punkten?Mit solchen, die transparent sind und entweder vollständig oder sehr stark durch den Arbeitgeber fi nanziert werden. Mitarbeiter können nur solche Versor-gungsmodelle wertschätzen, die sie ver-stehen. Daher sollten sie regelmäßig und leicht verständlich über die betrieblichen Leistungen und ihre individuellen Ansprü-che informiert werden. Bei bAV durch Entgeltumwandlung sollten Arbeitgeber zumindest einen Teil ihrer Ersparnis bei den Sozialversicherungsbeiträgen alsZuschuss an ihre Arbeitnehmer weitergeben. Auch Berufsunfähigkeitsleistungen sollten in der bAV enthalten sein. Insgesamt betrachtet wird die betrieb-liche Altersversorgung heute von vielen Mitarbeitern vorausgesetzt und ist ein wertvoller Vergütungsbestandteil – ohne Lohnnebenkosten für den Arbeitgeber. Richtig umgesetzt trägt sie dazu bei, Fachkräfte zu gewinnen und ans Unter-nehmen zu binden.

Weitere Informationen unter:www.swisslife.de

PLANUNGSSICHERHEIT | Arbeitgeber� nanzierte Versorgungsmodelle ohne Haftungsrisiken

GESTALTUNGSSPIELRÄUME NUTZEN

PLUSPUNKT „Betriebliche Altersversorgung ist heute ein wertvoller Vergütungsbe-standteil zur Gewinnung von quali� zierten Mitarbeitern“, weiß Hubertus Harenberg.

visAvis economy  |   betriebliche altersvorsorge 5

berger vermittelt. Wichtig ist dabei, eine für die Belegschaft verständliche Versorgungsordnung zu formulieren. Hier gibt es ein erhebliches Manko. Denn viele Mitarbeiter verstehen ih-ren Pensionsplan nicht. Das ist eines

der bemerkenswertesten Ergebnisse der Towers-Watson-Studie „Altersver-sorgung und bAV aus der Arbeitneh-merperspektive“. Damit erklärt sich nach Meinung der Autoren der Wi-derspruch zwischen Nachfragewunsch und realisierten Vertragsabschlüssen. So sind laut der Befragung zwei Drit-tel aller Mitarbeiter bereit, auf einen

Teil ihres Gehalts zugunsten einer Be-triebsrente zu verzichten. Der Wille zur zusätzlichen privaten Vorsorge über den Betrieb ist bei jüngeren Menschen sogar noch stärker ausgeprägt. Bei den unter 35-Jährigen sind sogar 83 % für den Lohnverzicht zugunsten eines bes-seren Lebensabends bereit. Doch in der Praxis sind die Durchdringungs-quoten in den Betrieben immer noch mau. Sie liegen oft gerade einmal bei 10 % der Belegschaft. Thomas Jasper, Leiter der bAV-Beratung bei Towers Watson: „In unserer Beratungspraxis stellen wir immer wieder fest, dass in vielen Unternehmen nur ein kleiner Teil der Mitarbeiter die Entgeltumwand-lung in die Tat umgesetzt hat.“ Seiner Meinung nach sollen die Unternehmen daher die Pensionspläne besser erläu-tern. Mit 64 % wünschen sich deutlich mehr als die Hälfte der Befragten, in-dividuell im Einzelgespräch beraten zu werden. Auch aus Haftungsgründen sollte der Arbeitgeber dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Möglichkei-ten zur Betriebsrente verstehen.

Eine gute und leicht verständliche betriebliche Altersvorsorge hilft Un-ternehmen zudem Mitarbeiter zu ge-winnen. Rund die Hälfte aller Mitar-beiter achten auf diesen Punkt bei der Auswahl ihres Arbeitgebers. Wer mit

seiner Versorgung zufrieden ist, will seinem Arbeitgeber besonders treu bleiben: 46 % der Mitarbeiter, die mit ihrem Pensionsplan zufrieden sind, stimmen dieser Aussage zu, während diese Quote bei denjenigen, die mit ihrer Betriebsrente unzufrieden sind nur bei 12 % liegt. „Arbeitgeber soll-ten aus Fairnessgründen mindestens die Hälfte der eingesparten Sozialver-sicherungsbeiträge dem Arbeitnehmer als ergänzenden Beitrag oder in bar zugute kommen lassen“, fordert Rechts-anwalt Peter Doetsch, der in Wiesba-den die Spezialkanzlei für betriebliche Altersvorsorge, Vergütungssysteme und Konflikte betreibt. Diese Förde-rung koste den Arbeitgeber nichts, brin-ge ihm aber den Dank der Mitarbei-ter ein. Dabei nimmt der Experte den Arbeitgebern gleichzeitig die Angst vor einer langjährigen oder gar ewigen Ver-pflichtung. „Durch eine rollierende Verlängerung beispielsweise am En-de eines Jahres um ein Jahr bleibt die gewünschte Auslauffrist dauerhaft er-halten“, so Doetsch. Bisher sei das Mo-dell, dass für große und kleine Arbeit-geber geeignet sei, erst selten im Ein-satz. Ein bekannter Vorreiter hierfür ist die Firma Bosch.

u.schmidt-kasparek@visavis.de

Opting-Out

Für die betriebliche Altersvorsorge könnten mehr Mitarbeiter mit Opting-Out-Modellen gewonnen werden. Dabei werden die Arbeit -nehmer automatisch in einen betrieblichen Vorsorgeplan aufgenommen. Aus dem Gehalt der Mitarbeiter können dann automatisch Beiträge für eine Betriebsrente angespart werden – es sei denn, sie entscheiden sich explizit dagegen. Rund 60 % der Unternehmen könnten sich die Einführung von betrieblichenOpting-Out-Lösungen vorstellen, wie eine Umfrage von Towers Watson unter bAV-Verantwort-lichen aus deutschen Unter-nehmen ergab. Und die große Mehrheit der Mitarbeiter (74 %), die in einen solchen Plan aufge-nommen wurden, sei mit dieser Lösung durchaus zufrieden. Was zur Umsetzung fehlt, ist eine klare gesetzliche Grundlage, fordert die Arbeitsgemeinschaft für betriebli-che Altersversorgung (aba).

Die betriebliche Altersversorgung (bAV) hat in den letzten Jahren an Bedeutung ge-wonnen. Doch hinsichtlich der Verbreitung gibt es große Unterschiede: Während 98 % der Großunternehmen Versorgungswerke anbieten, sind es im Mittelstand mit seinen über 15,7 Mio. sozialversicherungspfl ich-tigen Arbeitnehmern nur rund die Hälfte. Die Entscheider begründen den Verzicht meist mit hohen administrativen und fi nanziellen Hürden. Durch rechtzeitiges Handeln können sie minimiert werden.

Die größten Schwierigkeiten bereitet häu-fi g das Fehlen einer einheitlichen arbeits-rechtlichen Grundlage. Nicht selten werden Arbeitgeber nämlich erst tätig, wenn ein Arbeitnehmer beim Jobwechsel eine bestehende Direktversicherung mitbringt oder er einen neuen Vertrag abschließen möchte. Der Arbeitgeber wird dabei Versi-cherungsnehmer und ist zukünftig für die Korrespondenz mit dem Versicherer und die korrekte Lohnabrechnung verantwort-lich. An diesem Punkt übersehen viele Arbeitgeber, dass nicht die Anzahl der Versicherungsverträge den Aufwand in der

Personalabteilung bestimmt, sondern die Zahl der Anbieter. In der Praxis ist es auch bei kleinen und mittleren Unternehmen keine Seltenheit, dass Personalabteilungen zu mehr als einem Dutzend Versicherungs-unternehmen Kontakt halten müssen. Dabei nutzt jeder Versicherer eigene Ver-

tragsbedingungen oder Formulare. Genau diese Konstellation wollte der Gesetzgeber eigentlich vermeiden und hat deshalb allei-ne dem Arbeitgeber das Recht eingeräumt, den Anbieter auszusuchen.

Um diese Möglichkeit zu nutzen, sollten Arbeitgeber bereits im Vorfeld einen geeigneten Anbieter auswählen. Es empfi ehlt sich, eine Versorgungsordnung einzurichten, die quasi als „Hausordnung“ der bAV neben dem Anbieter auch die weiteren Grundlagen wie beispielsweise die Gewährung von Arbeitgeberzuschüs-sen regelt. Bringt in der Folge ein neuer Mitarbeiter eine bestehende bAV mit, so kann der Arbeitgeber zur Verringerung seines Verwaltungsaufwands auf die Übertragung des Vertragswertes an seinen Anbieter bestehen. Ähnlich sieht es bei einem Neuabschluss aus. Dieses Vorgehen vermeidet unnötigen Personalaufwand.

Die NÜRNBERGER Versicherungsgruppe ist bereits seit Jahren Schulungspartner der DATEV eG. Aus den Praxisberichten der teilnehmenden Lohnsachbearbeiter lässt

sich ableiten, dass sich die Lohnabrech-nung mit bAV-Komponenten (mit DATEV-Software) einfach handhaben lässt, wenn es eine klare Regelung gibt. Arbeitgeber sollten deshalb uneinheitliche vertragliche Unterlagen mehrerer Anbieter oder unter-schiedliche Förderungen vermeiden und ihr Regelungsrecht nutzen, um verbindlich im Rahmen einer Versorgungsordnung Standards festzulegen.

Die betriebliche Altersversorgung wird nicht zuletzt aufgrund des Fachkräftemangels gerade für den Mittelstand noch wichtiger werden. Ihre Einführung im Unternehmen sollte immer mit der Einrichtung einer Versorgungsordnung begleitet werden. Dadurch können administrative Belastungen vermieden und ein leistungsstarkes Ver-sorgungswerk für die eigenen Mitarbeiter geschaffen werden. Die NÜRNBERGER bietet dabei als erfahrener und etablierter Partner Unternehmen in Zusammenarbeit mit renommierten Rechtsanwaltskanzleien vollumfänglichen Service „aus einer Hand“.

Infos unter: www.nuernberger.de

OPTIMIEREN | BAV in der Unternehmenspraxis

ADMINISTRATIVE UND FINANZIELLE HÜRDEN ÜBERWINDEN

HANDLUNGSBEDARF Dr. Stefanie Alt, Expertin für betriebliche Altersversorgung, weiß, wie sich Haftungsrisiken und Per-sonalaufwand minimieren lassen.

»Arbeitgeber sollten aus Fairnessgründen

mindestens die Hälfte der eingesparten Sozialver-sicherungsbeiträge dem Arbeitnehmer zugute kommen lassen. «

logistik� |� visAvis economy�6

Speed ist in der heutigen Zeit ein Schlagwort, das beinahe durch alle Branchen geht. Die angespannte Wettbewerbs­

situation in Branchen wie der Auto­mobil­ oder der Unterhaltungsindus­trie treibt die Marktteilnehmer an, ständige Produktüberarbeitungen oder Modellwechsel zu vollziehen. Für dieMode­Industrie gilt ein ähn­liches Credo. Die meisten Fashion­labels arbeiten daran, innerhalb ei­nes Jahres mindestens acht Mode­kollektionenauf den Markt zu brin­gen. Selbst im Handel ticken die Uh­ren gegenüber früher mit weitaus er­höhter Frequenz. Der amerikanische Handelsriese Amazon arbeitet zum Beispiel schon seit einiger Zeit an ei­nem Konzept, um Waren versand­fertig zu machen, noch bevor der Kun­de sie überhaupt bestellt.

Die Verfügbarkeit der Ware ist in der vom globalen Wettbewerb gepräg­ten Welt das Einzige, was zählt. Bevor ein Produktionsband für mehrere Stun­den still steht, spielt es kaum eine Rol­le, aus welcher Region der Welt ein Unternehmen ein fehlendes Bauteil binnen Stunden erhält. Die Folgen die­ser Entwicklung sind schnell ausge­macht: Straßen und Hafenterminals stehen kurz vor dem Verkehrsinfarkt. Speditionen müssen erhebliche Stand­zeiten an den Rampen von Industrie und Handel in Kauf nehmen. Leer­fahrten von Lkws stehen immer mehr auf der Tagesordnung. All diese Inef­

fizienzen wirken sich schädlich auf Infrastruktur und Umwelt aus – vor allem aber kosten sie die Unterneh­men eine Menge Geld.

Im europäischen Binnenverkehr ist die Problematik der Leerfahrten in den vergangenen Jahren auf ein beachtliches Maß angestiegen: Laut einer Erhebung der EU­Kommission aus diesem Jahr ist in Europa zurzeit jeder fünfte Lkw ohne Ladung an Bord unterwegs – betrachtet man nur In­landsfahrten machen die Leerfahrten bereits 25 % der gesamten Leistung

im Straßengüterverkehr aus. Mitschuld daran trägt die seit dem Jahr 2009 gel­tende Kabotage­Regelung. Ausländi­sche Anbieter dürfen danach auf dem Rückweg von einem internationalen Transport innerhalb von sieben Ta­gen höchstens drei inländische Ladun­gen übernehmen. Hat ein Lkw das Kontingent ausgeschöpft, provoziert er – zum Schutz der einheimischen Transporteure vor Lohn­ und Preis­dumping – automatisch eine Leerfahrt.

Angesichts der Kosten in Höhe von 50 Millionen Euro, die die EU für Leerfahrten Jahr für Jahr bezif­fert, haben die Wettbewerbshüter in Brüssel bereits angekündigt, über ei­ne Lockerung des Regelwerkes sowie eine stärkere Öffnung der nationalen Güterkraftverkehrsmärkte nachzu­denken. Davon könnte insbesonde­re die Infrastruktur in Deutschland profitieren, auf die zuletzt fast 40 Pro­zent aller Kabotage­Transporte ent­fielen. Experten sind sich aber einig: Die europäische Politik kann mit ih­ren Bemühungen, den Unternehmen mehr Freiräume bei grenzüberschrei­tenden Transporten einzuräumen, al­lenfalls korrigierend auf das Problem der Leerfahrten einwirken. Das Po­tenzial, sämtliche Ineffizienzen im eu­ropäischen Güterverkehr zu elimi­nieren, haben die politischen Bemü­hungen aber sicherlich nicht.

Bleibt die Frage nach technischen und konzeptionellen Ansätzen, um die Nutzung der Verkehrswege in Eu­

ropa umweltverträglicher und effizi­enter zu gestalten. Der Nutzfahrzeug­hersteller Daimler bringt eine techni­sche Innovation ins Spiel, die dem drohenden Verkehrsinfarkt auf Euro­pas Straßen Einhalt gebieten soll. Der kürzlich vorgestellte Prototyp des Fu­ture Truck 2025 ist mit Kameras, Um­feldsensoren und einem intelligenten Assistenzsystem ausgestattet, welches das Fahrzeug in die Lage versetzt, künf­tig insbesondere auf Autobahnen und Fernstraßen selbstständig und ohne jeglichen Fahrereingriff zu fahren. Der Truck findet sich auf der Autobahn vollständig allein zurecht. Er hält den nötigen Abstand zum Vordermann, bremst automatisch und folgt ohne Lenkeingriff seiner Spur. Der Fahrer kann während der Fahrt liegen ge­bliebene Büroarbeiten erledigen oder die nächsten Aufträge disponieren. In der Vision der Mercedes­Benz­Strate­gen ist der Ansatz mit einer Reihe von Vorteilen verbunden: Den Speditio­nen steht die Möglichkeit offen, in Zukunft noch wirtschaftlicher und flexibler zu arbeiten, heißt es von dem Stuttgarter Konzern. Zudem würden menschliche Fehler, die im heutigen personengesteuerten Verkehr noch zu Staus und Unfällen führen, nach­haltig vermieden.

Als Mitglied eines Kernteams von mehr als 20 Wissenschaftlern beschäf­tigt sich Prof. Heike Flämig vom In­stitut für Verkehrsplanung und Lo­gistik der Technischen Universität

Effizient und transparentumdenken Logistiker stecken in einem immensen Spannungsfeld zwischen Zeitdruck und hohen Qualitätsanforde-rungen sowie niedrigem Kostenniveau durch globa-len Wettbewerbsdruck. Es gibt nur einen Ausweg aus diesem Dilemma: Es gilt, die Komplexität des Geschäftes zu reduzieren.

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von katrin Walter

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Hamburg­Harburg zurzeit intensiv mit der Frage, ob in Zukunft auch vollständig fahrerlose Güterverkeh­re möglich sind. In einem ersten State­ment geht sie mit dem Ansatz eher kritisch ins Gericht: „Nicht alles, was technisch möglich ist, ist in der Pra­xis umsetzbar“, meint die Wissen­schaftlerin. „Der Wegfall des Fahrers stellt einen starken Eingriff in die ge­samte logistische Prozesskette dar – vor allem dann, wenn er nicht nur das Be­ und Entladen des Fahrzeugs übernimmt.“ Prozesse wie die End­zustellung von Gütern, Waren oder Paketen seien ohne den Menschen kaum denkbar. Um hier weiterzu­kommen, sei es nötig grundlegend neue Konzepte auf den Weg zu brin­gen, mahnt Flämig.

Auch Prof. Rod Franklin von der Hamburger Kühne Logistics Univer­sity (KLU) beschäftigt sich mit neuen Wegen der Transportorganisation. Die richtige Lösung sieht er nicht nur im Gebrauch neuer Technologien, son­dern im Wesentlichen in allen Formen der Vernetzung. Seine These: Nicht die Transportmittel und Routen müs­sen optimiert werden, sondern die Art und Weise, wie wir unsere Waren trans­portieren. Staus auf den Straßen könn­ten vermieden werden, indem die Lo­

gik des Internets auf die physische Welt übertragen wird. Um den Güterver­kehr effizienter zu gestalten, sind nach Ansicht des Logistikforschers zum ei­nen standardisierte kleinere Contai­nerformate nötig, damit die Lieferket­te vom Erzeuger bis zum Verbraucher in Zukunft – unabhängig von Schiff, Bahn und Lkw – ungestört funktio­niert. Zum anderen braucht es Open Source Softwaresysteme, mit denen sichergestellt ist, dass nur Waren trans­portiert werden, die auf der Route durch andere Logistikstützpunkte un­verzüglich weiterverteilt werden kön­nen. „Das Physical Internet ist die zu Ende gedachte Grüne Logistik“, fol­gert Prof. Franklin. „Es ist eine völlig neue Form der Kooperation innerhalb der Logistikwirtschaft. Wichtig ist da­bei nicht mehr die Route oder die Fra­ge, wem die Transportmittel gehören, interessant sind nur noch Geschwin­digkeit, Kosten und die Qualität der Dienstleistung.“

In der Umsetzung neuer Koope­rationsformen hat sich in den vergan­genen Jahren schon einiges bewegt. Besonders in den Ballungszentren so­wie an den logistischen Verkehrskno­tenpunkten in Europa wird die un­ternehmensübergreifende Zusammen­arbeit innerhalb von Güterverkehrs­

zentren heute bereits sehr intensiv ge­lebt. Standorte an den Schnittstellen der wichtigsten europäischen Ver­kehrsachsen bündeln ihre Kräfte, um Warentransporte effizienter zu gestal­ten. Erste Erfolge haben sich längst eingespielt. Ein Beispiel ist das im Her­zen Europas gelegene Logistik­Zent­rum ALPLOG in Kärnten. Über die Logistikplattform in Villach/Fürnitz erreichen Waren aus Asien, die frü­her noch umständlich über die euro­päischen Westhäfen und anschließen­de Lkw­Transporte ins europäische Binnenland verfrachtet werden muss­ten, auf leistungsfähigen Straßen­ und Schienen­Verbindungen deutlich kos­tengünstiger und umweltschonender ihre Empfänger.

Kooperationsformen, die die Logistik voranbringen, sind heute noch die Ausnahmen. Die Verkehrs­ströme werden weiter zunehmen, Lieferungen und Lösungen für Kom­plikationen werden von Logistikern noch kurzfristiger zu erledigen sein. Unternehmen sollten den Anschluss nicht verpassen. Zuverlässige und bezahlbare Transporte werden in ab­sehbarer Zeit nur noch innerhalb in­telligenter Netzwerkstrukturen zu steuern sein.

k.walter@visavis.de

Kärnten, das südlichste Bundesland Österreichs, positioniert sich als Umschlags- und Logistikzentrum in der Alpen-Adria- Region. Prädestiniert durch seine geografi sche Lage am Schnittpunkt der beiden wichtigen Verkehrsachsen Tauernachse und Baltisch-Adriatische Achse, profi tiert der Standort von der aufstrebenden Infrastruktur und investiert in den Ausbau der Logistikdienstleistungen in Kärnten.

Über die Baltisch-Adriatische Achse, die von der Ostsee in Polen bis nach Italien verläuft, werden knapp 40 Millionen Menschen in fünf EU-Mitgliedsstaaten verbunden. Bereits heute zählt die Baltisch-Adriatische Achse mit rund 24 Millionen Tonnen Güteraufkommen pro Jahr zu den wich-tigsten Alpenquerungen. Dem trägt auch die Europäische Union Rechnung und gab Ende 2011 bekannt, die Baltisch-Adriatische Achse in das Kernnetz der EU aufzunehmen und damit zu einem der zehn wichtigsten europäischen Verkehrskorridore zu machen (TEN-T Core Network).

Im Logistikzentrum sind neben der Rail Cargo Austria, die hier einen Combi Cargo Terminal betreibt, 35 weitere Logis-tiker bzw. Logistikdienstleister ansässig. Wichtiger Partner beim Ausbau des Logistikzentrums sind die NAPA-Häfen (Nord-Adriatic-Port-Association), mit denen bereits eine Ko-operationsvereinbarung geschlossen wurde. Übergeordne-tes Ziel der NAPA ist es, vor dem Hintergrund der Strategie Europe 2020 (Verringerung der Treibhausgasemissionen und Steigerung der Energieeffi zienz um je 20 %) insbesondere

im Warenverkehr mit den boomenden asiatischen Märkten zukünftig durch kürzere Transportwege zum ost- und südosteuropäischen Markt eine „grüne“ Alternative zu den nord europäischen Häfen Rotterdam, Hamburg, Bremerhaven und Antwerpen anzubieten. Dazu werden diese in den

kommenden Jahren Entwicklungsprojekte im Wert von 3,4 Milliarden Euro fördern und in den Ausbau der Häfen und der damit verbundenen Infrastruktur investieren.

Mit dem weiteren Ausbau des Logistik-Zentrums ALPLOG in Villach/Fürnitz stärkt Kärnten seine Position im euro-päischen und globalen Logistikmarkt. Durch die zentrale geographische Lage bildet Villach als Logistikdrehscheibe eine wichtige Verbindung für den Güterverkehr zwischen Süd-, Südost- und Mittel- bzw. Westeuropa. Damit können Arbeitsplätze vor Ort gesichert und geschaffen, aber auch zusätzliche positive Effekte erzielt werden. Ein Beispiel hierfür ist die umweltfreundliche und zeitspa-rende Abwicklung von Gütertransporten zwischen Asien und Europa. Werden die meisten Güter heute erst um Europa herum gefahren, in den Nord-Range-Häfen (z.B. Hamburg, Rotterdam) gelöscht und dann per LKW zu ihrem Bestimmungsort gefahren, bieten die NAPA-Häfen mit Verbindungen über das Mittelmeer ca. 3 bis 5 Tage Zeitersparnis. Durch kürzere Transportzeiten und -wege entstehen nicht nur Kostenvorteile, sondern ebenso positive Umwelteffekte durch die Verkürzung der Wasser- und Straßentransportwege.

Mit der Erweiterung des Logistikstandorts ALPLOG wird man den Anforderungen und der wachsendenBedeutung des Logistikstandorts Villach/Fürnitzgerecht und gewinnt die Möglichkeit, sich langfristig zu einer wichtigen Logistikdrehscheibe im Alpen-Adria-Raum zu positionieren.

Infos unter: www.madeinkaernten.at

KÄRNTEN | Logistikdrehscheibe im Alpen-Adria-Raum

EIN WIRTSCHAFTSSTANDORT IM AUFWIND

KNOTENPUNKT Durch seine geographische Lage an der Schnittstelle wichtiger Verkehrsachsen positioniert sich Kärnten zunehmend als aufstrebender Logistik- und Wirtschaftsstandort in Europa.

Logistik-kongress

Auf keiner anderen Veranstaltung in Deutschland ist „der Logistik-markt“ so greifbar wie auf dem Deutschen Logistik-Kongress. Seit 1985 wird er von einer Fach-ausstellung begleitet. Die Zahl der Stände verzehnfachte sich in dieser Zeit von 20 auf zuletzt rund 200.

Heute ist der Deutsche Logistik-Kongress die wichtigste jährlich ausgerichtete Logistikveranstal-tung Europas. Er hat sich zum zentralen Treffpunkt der Wirt-schaft in Deutschland entwickelt. Jedes Jahr kommen mehr ausländische Gäste, um vom Wissensaustausch und den konzentrierten Kommunikations-möglichkeiten zu profitieren.

31. Deutscher Logistik-Kongress22. - 24. Oktober 2014 in Berlinwww.bvl.de/dlk

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Keine Frage: Wer als Fuhr-parkverantwortlicher fit ist in Verbrauchsanalysen, Preisverhandlungen, Rech-

nungskontrolle oder bei der Optimie-rung des Fahrzeug-Ersatzzeitpunkts, spart für sein Unternehmen bares Geld. Eine Fehlentscheidung bei der Fahrzeugwahl oder Wissenslücken im Leasinggeschäft jedoch verschlingen ebenso schnell wie unnötig große Sum-men. Nicht zu vergessen: Die ständig geänderten Sicherheitsbestimmungen,

Steuergesetze und Abgas-Richtlinien erfordern, permanent auf dem Lau-fenden zu bleiben, genauso wie bei den neuen Technologien der Fahrzeug- und Softwarehersteller.

Wer in Firmenfuhrparks die Ver-antwortung für die Flotte trägt, sollte in allen Bereichen auf dem neuesten Stand sein, um sie wirtschaftlich und sicher zu führen. Doch im hektischen Berufsalltag fehlt vielfach die Zeit, sich dieses Wissen zu erarbeiten bzw. zu ak-tualisieren. Oft fehlt den zuständigen

Auf AugenhöheUNTERSTÜTZUNG Der immer weiter steigende Kostendruck und die zunehmende Komplexität der Aufgaben rund um die Flottenverwaltung erfordern ganzheitliche Mobilitätskonzepte. Dabei macht es durchaus Sinn, externe Dienstleister mit ins Boot zu nehmen.

von Matthias Gaul

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Mitarbeitern mangels Basiswissen auch das Bewusstsein für die Probleme und Chancen des modernen Flottenmana-gements. In vielen Fällen werden die Verantwortlichen freilich ins kalte Was-ser geworfen. Denn „Fuhrparkleiter“ ist kein offizieller Beruf, sondern häu-fig nur eine von mehreren Aufgaben.

Um die Wissenslücken zu schlie-ßen, besteht die Möglichkeit entspre-chende Seminare zu besuchen. So bie-tet zum Beispiel die Dekra Akademie ihren Kunden in Kooperation mit dem Bundesverband Fuhrparkmanage-ment e. V. und gemeinsam mit dem Deutschen Institut für Betriebswirt-schaft sowie der Fachzeitschrift „Fir-menauto“ eine Qualifizierung zum zertifizierten Fuhrparkmanager an. In sieben Modulen erfahren die Teil-nehmer dabei alles Wichtige über ope-rative Aufgaben, Führungstechniken, Controlling, Beschaffung und Finan-zierung. Auf dem Lehrplan stehen darüber hinaus Themen wie Versi-cherungs- und Schadenmanagement, Dienstwagenmanagement und Nach-haltigkeit im Fuhrpark sowie die recht-lichen Rahmenbedingungen.

Externe Dienstleister hinzuziehenDas Angebot kommt nicht von unge-fähr, wenn man bedenkt, welches Bün-

del an Kenntnissen verlangt wird, so-fern Unternehmen ihre Flotte im ei-genen Haus verwalten. Wie umfang-reich der Job eines Fuhrparkmanagers ist, wird häufig erst klar, wenn die Stel-le neu besetzt oder das Aufgabenge-biet klar definiert wird. Wie soll die Car-Policy aussehen? Wer handelt die Kauf-, Finanzierungs- und Versiche-rungsverträge aus? Ist Leasing besser als klassische Finanzierung? Wie hoch ist überhaupt der Fahrzeugbedarf? Wel-che Laufleistung und Haltedauer ma-chen Sinn? Lohnt es sich, Poolfahrzeu-ge anzuschaffen? Wer verwaltet die Fahrzeugdaten? Wer kümmert sich um Reparatur und Wartung? Wer prüft Werkstattrechnungen und Tankbele-ge? Wer übernimmt das Kostencont-rolling? Wer kontrolliert regelmäßig die Führerscheine? Wer ist für die kor-rekte Ladungssicherung verantwort-lich? Dies sind nur ein paar wenige Fragen, die auf Fuhrparkleiter zukom-men. Zwar lässt sich im Rahmen von Full Service-Leasing viel auslagern. Aber je mehr der Fuhrparkleiter darüber weiß, desto bessere Karten hat er.

Damit sich Unternehmen ganz auf ihre Kernkompetenz konzentrie-ren, werden mit dem Management der Flotte häufig externe Dienstleis-ter beauftragt. „Das macht vor allem

dann Sinn, wenn das Know-how und die Kapazitäten im eigenen Unterneh-men nicht oder nicht ausreichend vor-handen sind“, empfiehlt Marc-Oliver Prinzing, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbandes Fuhrparkmanage-ment. Der Verband wurde im Okto-ber 2010 als Initiative von Fuhrpark-verantwortlichen gegründet. Er vertritt die Interessen seiner Mitglieder, die Fuhrparks zwischen fünf und 3.000 Fahrzeugen betreiben.

Viele Anbieter koordinieren und übernehmen im Abgleich mit der zu-vor festgelegten Car-Policy vom Ein-kauf über logistische Fragen, der Ver-sicherung und Führerscheinkontrolle bis hin zum Servicecheck und der Fahr-zeugrückgabe alle Arbeiten, die mit dem Fahrzeug zusammenhängen. „Sofern die Prozesse mit dem Unternehmen gut koordiniert sind, kann dies eine wert-volle Entlastung sein“, meint Prinzing.

Tatsache ist: Externe Dienstleis-ter stecken mehr in der Materie als ein unternehmensinterner Mitarbeiter. Da-rüber hinaus verfügen sie meist über eine große Menge an Referenzdaten bereits analysierter Fuhrparks und kön-nen somit gezielte Optimierungsvor-schläge ausarbeiten. Erfahrungsgemäß liegen die Einsparpotenziale vor allem im Bereich der Organisation und des

Transporte sind dann effi zient, wenn alle Prozesse von der Disposition über die Verladung bis hin zur Beförderung perfekt aufeinander abgestimmt sind und Truck und Trailer zuverlässig, wirt-schaftlich und kalkulierbar rollen. Mit innovativen Telematik-Lösungen schafft BPW als Mobilitätspartner für Spedi-tionen und Flottenbetreiber die Basis für mehr Transparenz, Sicherheit und Effi zienz beim Fuhrparkmanagement.

Alles im BlickMit der Zusammenführung der Telematik-Lösungen für Truck und Trailer von idem telematics bietet die BPW Gruppe als erster Anbieter am Markt ein System, das als Komplettlösung den gesamten Last-zug abdeckt. So werden Informationen aus dem Fahrzeug genau dahin gebracht, wo sie gebraucht werden: zum Fahrer und in die Spedition. Die Daten werden ausgewertet und so aufbereitet, dass der Transportunternehmer gezielt die für ihn relevanten Informationen erhält. Die Integration von Telematik in die Ge-schäftsprozesse ermöglicht Transport- und

Logistikunternehmen die Sicherheit und Transparenz ihrer Transport- und Verlade-prozesse zu erhöhen. Ein Beispiel dafür ist die elektromechanische Türverriegelung, mit der die Türaktivitäten überwacht werden können: Einerseits liefert die Telematik-An-wendung in Echtzeit Informationen darüber, wo sich das Fahrzeug gerade befi ndet, an-dererseits kann darüber auch die Ver- oder Entriegelung der Tür vorgenommen werden, um die Ladung vor unbefugten Zugriffen zu schützen. Alle Daten zur Türaktivität stehen außerdem online über einen Zeitraum von bis zu 18 Monaten zur Verfügung.

Individuelle LösungenDa jede Branche andere Anforderungen hat, stellt sich die BPW Gruppe speziell darauf ein, wie zum Beispiel mit einer kontinuierlichen Temperaturüberwachung im Trailer für Lebensmittel- oder Pharma-transporte. Hinzu kommen Logistik-anwendungen für die Fahrer rund um Aufträge und Navigation. Auch im Rahmen der vorausschauenden Instandhaltung erhalten Speditionen Unter-stützung. Die Basis hierfür ist das „Wissen“

von Truck und Trailer: Informa tionen, die aus sensierten Fahrwerken und Aufbauten ge-wonnen werden, lassen sich über Telematik nutzbar machen. Unter anderem messen die Sensoren kontinuierlich den Verschleiß des Bremsbelags an jedem Rad. Wird die Ver-schleißgrenze erreicht, erhalten Fahrer und Spedition eine Alarmmeldung und können rechtzeitig reagieren. Die Benachrichtung für den Fahrer erfolgt über ein Display im Cockpit. Die Spedition wird über das Portal

von idem telematics oder ein kundeneige-nes IT-System informiert. Zusätzlich können die Alarmmeldungen als Push-Nachricht per SMS, E-Mail oder über eine mobile App empfangen werden. In diesem Fall garan-tiert das weltweite Servicenetz der BPW mit mehr als 3.200 Service-Partnern kurze Reaktionszeiten sowie eine zuverlässige und schnelle Verfügbarkeit von Ersatzteilen.

Infos unter: www.bpw.de

MEHRWERT | Mit Telematik die Wirtschaftlichkeit erhöhen

EFFIZIENZ UND SICHERHEIT IM TRANSPORTPROZESS

Branchentermine

Internationale Automobil-Ausstellung (IAA) 25. September - 2. Oktober 2014 in Hannoverwww.iaa.de

6. Dialogforum Fuhrpark- und Flottenmanagement14. Oktober 2014 in München16. Oktober 2014 in Köln21. Oktober 2014 in Frankfurt/M.www.dialogforum-fuhrpark.de

Bundesverband Fuhrpark management RegioTreff20. Oktober 2014 in Stuttgart13. Verbandsmeeting29. - 30. Oktober 2014 in Sindelfingenwww.fuhrparkverband.de

3. Tagung Fuhrpark WEST 201430. Oktober 2014 in Innsbruck/Tirolwww.cci-congresse.com

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Professionelles Fuhrparkmanagement ist kein Kinderspiel. Denn Flotten-manager müssen heute den verschie-densten Anforderungen gerecht wer-den. Zum einen existiert ein immer stärkerer Kostendruck im Bereich des Flottenmanagements. Zum anderen müssen sich Fuhrparkverantwortli-che zunehmend mit dem ganzheitli-chen Gedanken des Mobilitätsma-nagements auseinandersetzen. Da-bei geht es nicht mehr alleine darum, die notwendigen Fahrzeuge zu mög-lichst günstigen Konditionen zu be-schaffen, den Versicherungsschutz sowie Wartungs- und Reparaturleis-tungen zu organisieren und die Ab-rechnung der Kraftstoffkosten vorzu-nehmen. Umfassendes Mobilitätsma-nagement beinhaltet heute auch weit-reichende administrative Tätigkeiten wie die Überwachung der Total Cost of Ownership (TCO) oder die Rech-nungsprüfung. Hier ist neben umfas-sendem Wissen im Automotive-Be-reich auch betriebswirtschaftliches und juristisches Know-how gefragt. Der Umfang und die Komplexität der Aufgaben nehmen damit immer mehr zu. Eine weitere Herausforderung: Bereits bei kleinen Fuhrparks beste-hen häufig verschiedenste Lieferan-tenbeziehungen, die es zu überbli-cken und zu steuern gilt. Fehlt es bei alldem an Know-how oder Zeit, kann das bares Geld kosten. Deshalb set-zen immer mehr Flottenverantwort-liche auf die Unterstützung von Fuhr-parkmanagement-Dienstleistern, um die vielfältigen Prozesse und Ge-schäftsbeziehungen in den Griff zu bekommen.

Zeitdiebe entlarvenEntscheidendes Kriterium im mo-dernen Fuhrparkmanagement ist eine saubere Strukturierung der an-fallenden Tätigkeiten und die Kos-tenkontrolle. Dabei sind die größ-ten Kosten treiber auf den ersten Blick die Kraftstoffkosten, gefolgt von Versicherungen sowie Wartung und Verschleiß der Fahrzeuge. Geht man etwas tiefer ins Detail, ist es aber auch die gesamte Administra-tion der Flotte, die immense inter-ne Ressourcen verbraucht. „Dabei müssen sich Fuhrparkmanager häu-fig mit echten Zeitdieben herum-schlagen, die viel organisatorischen Aufwand verursachen, aber wenig mit dem eigentlichen Management der Fahrzeugflotte zu tun haben“, sagt Knut Krösche, Geschäftsfüh-rer beim Fuhrparkmanagement-Dienstleister CarMobility. Ein gu-tes Beispiel dafür ist die Rechnungs-prüfung und -konsolidierung. Ein-gehende Rechnungen von mehre-ren Leasinggesellschaften, Tankkar-tenprovidern oder Reifenanbietern müssen geprüft, verbucht und über-

sichtlich dargestellt werden. Je grö-ßer der Fuhrpark, desto komplexer die Aufgabe. Am Ende des Monats müssen Flottenmanager schließlich wissen, was der Fuhrpark gekostet hat. Hier kommen die professionel-len Dienstleister ins Spiel. Sie un-terstützen die Fuhrparkverantwort-lichen dabei, alle Rechnungen, die innerhalb eines gewissen Turnus entstehen, in einer Gesamtrechnung zu bündeln und diese in übersicht-

licher Form bereitzustellen. Somit erhält der Manager ein fertiges, ein-heitliches Reporting und wird von zwar wichtigen, aber zeitintensi-ven Tätigkeiten entlastet, die ihn von seinen eigentlichen Aufgaben abhalten. Aus gutem Grund stehen diese Dienstleistungen entsprechend häufig im Zentrum des Angebots der Dienstleister. Diese können dann je nach Bedarf um vielfältige wei-tere Angebote ergänzt werden.

Alles aus einer HandNeben der Rechnungsprüfung und -konsolidierung bieten Fuhrpark-management-Dienstleister in der Regel Produkte für jede Phase des Fahrzeugzyklus an. „Wir überneh-men beispielsweise auf Wunsch be-reits die Bestellprozesse und das Lieferantenmanagement für unse-re Kunden und unterstützen bei der Ausschreibung“, erklärt Knut Krö-sche, „dafür haben wir bei CarM-obility einen eigenen Marken und Leasinggesellschaften übergreifen-den Fahrzeugkonfigurator entwi-ckelt“. Zu Beginn des Flottenzyklus reicht die Palette dann von der Zu-lassung über die Fahrzeuglogistik bis zur Berechnung des geldwerten Vorteils oder des Eigenanteils für Mitarbeiter. Während das Fahrzeug aktiv im Bestand ist, werden be-sonders die Themen Schaden- und Vertragsmanagement relevant. Zu-sätzlich werden auf Wunsch die Ab-wicklung von Reifenwechsel, War-tung, Tankkarten, Glasreparaturen und der Kfz-Steuer übernommen. Auch die Führerscheinkontrolle oder die Bearbeitung von Ordnungswid-rigkeiten bieten die Dienstleister an. Für das Ende des Fahrzeugzy-klus haben diese dann Angebote rund um die Fahrzeugrückgabe mit der entsprechenden Logistik und der Analyse der Rückgaberech-nungsschäden im Portfolio. Zentra-ler Vorteil von Fuhrparkmanage-ment-Dienstleistern ist dabei, dass diese ihre Dienstleistungen grund-sätzlich unabhängig von den Mar-ken und den Leasinggebern im Be-stand oder der zugrunde liegenden Finanzierungsform für die gesam-te Flotte anbieten.

Mehr Freiraum für das Wesentliche„Das Outsourcing von Tätigkeiten des Fuhrparkmanagements verfolgt dabei aber nie den Zweck, Flotten-manager ersetzen zu wollen. Viel-mehr geht es darum, Arbeiten ab-zunehmen, die diese von ihrer ei-gentlichen Kernaufgabe abhalten, nämlich dem Management der Flot-te“, betont Krösche. Als Schnittstel-le zum Fuhrpark, sei es für exter-ne Dienstleister oder die dienstwa-genberechtigten Mitarbeiter, ist der hausinterne Fuhrparkmanager beim Kunden sowieso unersetzbar. Ge-zieltes und individuell angepasstes Outsourcing kann ihnen dabei hel-fen, den Schritt vom reinen Verwal-ten hin zum Managen in gemein-samer Zusammenarbeit zu gehen. Insofern sehen sich Fuhrparkma-nagement-Dienstleister als Partner auf Augenhöhe.

Weitere Informationen unter: www.car-mobility.com

Managen statt verwaltenOUTSOURCING Mobilitätsmanagement ist eine verantwortungsvolle und zeitintensive Aufgabe, die zunehmend komplexer wird und professionelles Know-how erfordert. Spezialisierte Dienstleister unterstützen Fuhrparkinhaber und ver-antwortliche Mitarbeiter umfassend und schaffen notwendige Freiräume für das Kerngeschäft.

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Einkaufs von Fahrzeugen, in Finanzie-rungsentscheidungen und der durch konsequentes Controlling verbesser-ten Kostensituation. Anbieter gibt es in diesem Segment mittlerweile genü-gend, neben reinen Flottenmanagern werden die entsprechenden Aufgaben unter anderem auch von Leasingge-sellschaften übernommen.

Vom Verwalten zum ManagenSo können sich Fuhrparkbetreiber mit Hilfe des sogenannten Full Service-Leasings über die Finanzierung hin-aus zahlreiche weitere Dienstleistun-gen rund um den Einsatz und Unter-halt ihrer Fahrzeuge sichern. „Die größ-te Stärke von Leasingkonzepten liegt meiner Meinung nach gar nicht in der Finanzierungsfunktion, sondern in den Kombinationsmöglichkeiten mit Full Service-Bausteinen“, sagt Prinzing. Das betreffe insbesondere Themen der nachgelagerten Administration wie Tankkartenmanagement, Reparatu-ren und Wartung.

Durch die monatlich fixen Raten bedeutet Full Service-Leasing unter anderem auch im Hinblick auf die Er-stellung der Gesamtkostenbilanz eine

deutliche Erleichterung. Hintergrund: Die in der Fachsprache Total Cost of Ownership (TCO) genannte Analyse fasst alle Aufwendungen zusammen, die ein Fahrzeug im Unternehmen ver-ursacht. Im Idealfall hat der Kunde damit eine Abrechnung in Händen, die eben nicht nur die reinen Anschaf-fungs- beziehungsweise Finanzierungs-kosten enthält, sondern auch die spä-tere Nutzung berücksichtigt.

Wichtig: Schon vor Beginn der Zu-sammenarbeit sollte man genau fest-

legen, welche Ziele mit dem Outsour-cing verfolgt werden und welche Dienstleistung tatsächlich erforderlich ist. Damit vermeidet man schon mal für Dinge zu bezahlen, die vielleicht gar nicht nötig sind. Dasselbe gilt fürs Reporting: Zu definieren ist, welche Daten von Bedeutung sind und wer sie zu bekommen hat. Bestehen soll-te man zudem auf einer Analyse, um eventuelle Änderungen im Fuhrpark oder bei der Vertragsgestaltung vor-nehmen zu können.

Nach Ansicht von Knut Krösche, Geschäftsführer beim Fuhrparkmanage-ment-Dienstleister CarMobility, sollte das Outsourcing aber nie den Zweck verfolgen, unternehmenseigene Flot-tenmanager ersetzen zu wollen. „Viel-mehr geht es darum, Arbeiten abzu-nehmen, die diese von ihrer eigentlichen Kernaufgabe abhalten, nämlich dem Management der Flotte“, so Krösche. Gezieltes und individuell angepasstes Outsourcing kann in diesem Fall dabei helfen, den Schritt vom reinen Verwal-ten hin zum Managen in gemeinsamer Zusammenarbeit zu gehen. Unabhän-gige Anbieter wie CarMobility sehen sich daher auch als Partner auf Au-genhöhe. Als Partner, der neben der Prüfung und übersichtlichen Bereit-stellung von Rechnungen Produkte für jede Phase des Fahrzeugzyklus’ parat hält – von der Beschaffung über das Schaden- und Vertragsmanagement bis hin zur Fahrzeugrückgabe.

IT-Lösungen für optimale MobilitätMehr Effizienz in den Fuhrpark be-kommt man neben dem eventuellen Outsourcing auch durch eine mittler-weile stattliche Anzahl hervorragender Tools und IT-Lösungen. Hier muss je-des Unternehmen freilich ebenfalls zu-nächst in Vorleistung gehen und ein Pflichtenheft erstellen beziehungswei-se prüfen, welche Möglichkeiten sinn-voll einzusetzen sind. Also zum Beispiel Telematik-Anwendungen, elektroni-sches Fahrtenbuch und Führerschein-kontrolle, integriertes Tankkartenma-nagement, Reifenmanagement, Fahrer- und Schadensakten und vieles mehr.

Ein aktuelles Beispiel in Sachen Telematik aus dem Nutzfahrzeug-bereich ist etwa das von der BPW Gruppe in Form von „idem telema-tics“ angebotene System, das als Tele-matik-Komplettlösung den gesam-ten Lastzug abdeckt. Damit bringt BPW Informationen aus Truck und Trailer genau dahin, wo sie ge-braucht werden: zum Fahrer und in die Spedition. Die Daten werden ausgewertet und so aufbereitet, dass der Transportunternehmer gezielt die für ihn relevanten Informatio-nen erhält. So zum Beispiel die In-formation darüber, wo sich das Fahr-zeug gerade befindet. Auch im Rahmen der vorausschauenden In-

standhaltung unterstützt die BPW Gruppe Speditionen. Im Hinblick auf die optimale Mobilität der Fahr-zeuge messen spezielle Sensoren kontinuierlich den Verschleiß des Bremsbelags an jedem Rad und in-formieren über das Erreichen der Verschleißgrenze.

Ein weiteres wichtiges Thema rund um das Fuhrparkmanagement ist auch die Unterweisung der Fahrer. Hier müssen Unternehmen und da-mit in der Regel der Fuhrparkverant-wortliche viele rechtliche Vorgaben erfüllen. Dazu hat der Bundesverband Fuhrparkmanagement beispielsweise das Tool „Fleetinstruct“ ins Leben ge-rufen, mit dem sich eine Routine-Un-terweisung umsetzen lässt. Das Tool wird ganz nach Bedarf in die betrieb-lichen Anforderungen und Gesamt-Maßnahmen zur Unterweisung inte-griert. Themen wie Ladungssicherung sind zum Beispiel nur grundlegend skizziert und müssen je nach Fuhr-parkanforderung durch zusätzliche Maßnahmen ergänzt werden.

Poolfahrzeuge für MitarbeiterDie bisherigen Ausführungen machen deutlich, dass beim Fuhrparkmanage-ment insbesondere Kosten- und Effi-zienzthemen im Vordergrund stehen. Flottenexperten wie Marc-Oliver Prin-zing verweisen aber auch darauf, dass sich die Verantwortlichen in den Un-ternehmen nicht alleine auf die auto-mobile Mobilität konzentrieren dür-fen. „Vielmehr müssen sie die über-geordnete Sichtweise des Mobilitäts-managements nutzen, um die Weichen für die Zukunft zu stellen.“ Hieraus folgen dann klare Plan ungsprämissen für den Fuhrpark – und zwar nicht nur im Hinblick auf die Anzahl der benötigten Fahrzeuge, sondern auch, was die verschiedenen Bereitstellungs-szenarien anbelangt. Also etwa die Ent-scheidung für Poolfahrzeuge, Car Sha-ring oder Miete.

Unterstützung können die Un-ternehmen auch in diesem Punkt von

externer Seite erfahren. So haben Au-tomobilhersteller und Leasinggesell-schaften zum Beispiel spezielle Car Sharing-Lösungen entwickelt, um die Auslastung der Fahrzeugflotte zu op-timieren und gleichzeitig die Kosten zu senken. Ein Beispiel hierfür ist das erst 2013 von PSA Peugeot Citroën und Sixt auf Leasingbasis entwickel-te System „Share your fleet“. Das ver-setzt Fuhrparkbetreiber in die Lage, ihren Mitarbeitern gegen Entgelt at-traktive Fahrzeuge flexibel für den ge-werblichen und privaten Gebrauch zur Verfügung stellen. Tarife und Zeit-räume für die private Nutzung wer-den vom jeweiligen Unternehmen da-bei selbst definiert. Ein Reporting über die tatsächliche Nutzung der Poolfahr-zeuge schafft darüber hinaus mehr Transparenz für Flottenmanager. Ein ähnliches Modell gibt es unter dem Namen „AlphaCity“ von BMW und seiner Leasingtochter Alphabet.

Wenn es darum geht, die Fuhr-parkkosten im Unternehmen zu sen-ken, gibt es freilich noch eine ganze Reihe weiterer Ansätze. Zum Beispiel regelmäßige Fahrertrainings zur Sen-kung der Schadenquoten wie auch der Spritkosten. Damit das Geld hier-für aber nicht unnötig in die Hand genommen wird, empfiehlt es sich, speziell in Bezug auf die Fahrsicher-heitstrainings vorab den jeweiligen Bedarf beziehungsweise den Scha-denverlauf und die Ursachen zu ana-lysieren. Denn mit Standardlösun-gen erreicht man unterm Strich nur sehr wenig.

Fazit: Für einen ökonomisch wie ökologisch nachhaltigen Fuhrpark kön-nen Unternehmen an den unterschied-lichsten Stellschrauben drehen. Die Herausforderung besteht vor allem darin, den Bedarf im Unternehmens-fuhrpark so konkret wie möglich zu analysieren. Davon ausgehend lässt sich dann auch der beste Finanzie-rungs- und Mobilitätsmix ableiten.

m.gaul@visavis.de

KoopERATIon “Sofern die Prozesse mit dem Unternehmen gut koordiniert sind, kann Outsourcing eine wertvolle Entlastung sein“, empfiehlt Marc-Oliver Prinzing.

2010 2011 2012 2013

Autokostenindex 100 104,5 107,1 106,5

Personenkraftwagen (neu und gebraucht) 100 100,8 100,9 100,7

Kraftstoffe / Schmierstoffe 100 111,3 117,5 113,5

100 103,5 106,6 107,2

Reparaturen, Wartung 100 102,1 104,8 107,6

Lebenshaltungskosten 100 102,1 104,1 105,7

Ersatzteile, Zubehör, Pflegemittel

Quellen: VDA, KBA, Institut für Automobilwirtschaft

customer care | visAvis economy 12

Mit der Schnelligkeit des Internets und der Un-kompliziertheit der neu-en Kommunikations-

möglichkeiten wächst das Selbstver-ständnis und Selbstbewusstsein der Kunden. Sie warten nicht mehr, bis man ihnen die Informationen liefert, sondern holen sie sich selbst ab und erwarten, dies spontan und ohne Bar-rieren tun zu können. Und falls sie doch einmal Hilfe benötigen, sollte diese ebenso schnell, kompetent und über den von ihnen gewählten Kanal erfolgen. Die Rede ist hier von Social CRM (CRM – Customer Relationship Management) und Self Service.

Während Social Media-Anwen-dungen im privaten Bereich schon längst angekommen sind, insbesonde-re in der Altersgruppe der 14- bis 29-Jäh-rigen werden sie oft und gern genutzt, fremdeln die Unternehmen noch. Le-diglich jedes siebte setzt laut einer Stu-die von TNS Infratest die sozialen Me-dien für seine Öffentlichkeitsarbeit ein und tritt über Twitter, Facebook, Blogs & Co. in den direkten Kontakt mit sei-nen Kunden. Es verwundert nicht, dass vor allem Unternehmen aus der Han-dels- (16 %) und Dienstleistungsbran-che (22 %) die neuen Kanäle am häu-figsten nutzen. Dabei profitieren Un-ternehmen mit privaten Endverbrau-chern gleichermaßen wie Unterneh-men mit Firmenkunden von den neu-en digitalen Medien.

Für die Einführung von Social CRM gibt es natürlich nicht die eine Lösung. Vielmehr muss jeder Verantwortliche für sich entscheiden, welche Aufgaben und Prozesse in seinem Unternehmen bzw. in dem beauftragten Contact oder Service Center zu bewältigen sind und auf welchen technischen Voraussetzun-gen aufgebaut werden kann. Zum ei-

nen können spezialisierte Insellösun-gen für den jeweiligen gewünschten Kontaktkanal parallel zu den bereits bestehenden Contact Center-Lösun-gen implementiert werden. Das geht relativ einfach und ist kurzfristig zu re-alisieren. Inkompatibilitäten mit dem bestehenden System dürften nicht zu befürchten sein. Zum anderen könnte Social CRM in das schon bestehende „klassische“ CRM-System integriert werden. Das ist auf alle Fälle kompli-zierter, denn, so Holger Gumbrecht, Director Sales DACH bei Dimelo, „die Social Media-Kanäle werden tief in vor-handene und eingespielte Systeme und Prozesse eingebunden“, mit dem Vor-teil, dass „sich die CRM-Aktivitäten ei-nes Unternehmens auf einer Plattform standardisieren lassen“.

Am umfassendsten aber stellt sich ein Unternehmen mit einer Mul-tichannel-Lösung auf, die die gesam-te schriftliche Kommunikation über E-Mail, Self Service, Chat und Social Media mit einer übergreifenden Wis-

sensdatenbank und Kontakthistorie kombiniert. So erfasst und klassifiziert beispielsweise die voll integrierbare Social CRM-Lösung SocialCom von Telenet automatisiert alle in Facebook, Twitter & Co. direkt oder indirekt an das Unternehmen adressierten Mel-dungen, Nachrichten oder Kommen-tare und stellt diese den zuständigen Abteilungen oder Personen inklusive fast aller vom jeweiligen Netzwerk an-gebotenen Möglichkeiten zu. Dazu ge-hört auch ein Rückkanal inklusive der Abdeckung einer Vielzahl von Con-tact Center-üblichen Prozessen. Die

Kommunikation ist in Echtzeit auf meh-reren Kanälen möglich. Aktuelles Wis-sen kann direkt an den Kunden ver-mittelt werden.

Die Kunden von heute sind zu-nehmend aufgeklärt, informiert und anspruchsvoll bei der Gestaltung ih-rer Kommunikation mit den Unter-nehmen. Auch sind sie weit weniger zurückhaltend beim Kundtun sowohl positiver als auch negativer Erfahrun-gen mit Produkten und Unternehmen im sozialen Netz als früher. Ihnen ei-nen optimalen, lösungsorientierten und barrierefreien Kundendialog über alle Kanäle zu bieten, ist daher eine grundlegende Aufgabe. Das fängt bei einer schnellen und zufriedenstellen-den Bearbeitung von Beschwerden unter Berücksichtigung des bevorzug-ten Kontaktkanals an und findet in ei-nem optimal funktionierenden Self Service seine Fortsetzung. Die Vor-aussetzungen dafür sind gut: 78 % der von Detecon für eine Studie zur Effi-zienz und Kundenbindung von Cus-tomer Self Services befragten Kunden stehen grundsätzlich den Self Servi-ces aufgeschlossen und positiv gegen-über. 85 % der Befragten wünschen sich einfache bzw. übersichtliche Ser-vices, 69 % legen hohen Wert auf Si-cherheit und Datenschutz. Aspekte wie Funktionsvielfalt und Design, die viele Unternehmen gern betonen, spie-len für die Basisanforderungen des Verbrauchers mit 3 bzw. 2 % nur ei-ne untergeordnete Rolle.

Gerade in der Finanzbranche ist der Wunsch nach Einfachheit und Ge-radlinigkeit im Self Service besonders hoch. Die dort eingesetzten Lösungen sollen es den Kunden ermöglichen, ihre Transaktionen und Serviceanfra-gen zügig und ohne Inanspruchnah-me von Hilfe erledigen zu können. Hier sind insbesondere Systeme hilf-

AUFGESCHLOSSEN Kein gesellschaftlicher Bereich bleibt von den neuen Kom-munikationsmöglichkeiten digitaler Medien unberührt. Auch nicht der Kundenservice. Er steht vor der Herausfor-derung, die verschiedensten Kommunikationskanäle und -ansprüche der Kunden unter einen Hut zu bringen.

Keine Einbahnstraße

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von Brigitte Kasper

»Von einem ge-lungenden Social

CRM profitieren Kunden, Unternehmen und Partner gleichermaßen. «

visAvis economy | customer care 13

reich, die die natürliche Spracherken-nung unterstützen. Beispielsweise kann ein System, das die Software Speech Attendant von Nuance einsetzt, An-rufe automatisch und problemlos an Mitarbeiter, Services oder Standorte weiterleiten, sobald der Anrufer den entsprechenden Namen bzw. die Ab-teilung sagt. Selbst komplexe Anruf-weiterleitungsanfragen, die Kommu-nikation in vollständigen Sätzen sowie die Abwicklung von Anrufen in frem-den Sprachen sind mit ihr möglich.

Trotz aller technischen Möglich-keiten wird das Potenzial der sozialen Medien von den Unternehmen derzeit nicht voll ausgeschöpft. Die Marktfor-scher von PwC stellten in der aktuel-len Analyse „Wachstumsfaktor Social Media“ fest, dass zwar die große Mehr-heit der Unternehmen bereits soziale Medien nutzt, doch dies hauptsächlich zur klassischen Informationsvermitt-lung zum Unternehmen oder seinen Produkten, weniger jedoch für den in-teraktiven Austausch mit Kunden, In-teressenten oder Mitarbeitern. So bie-ten lediglich 40 % der Befragten einen aktiven Dialog und nur 21 % lassen ih-re Produkte von den Kunden mit ge-stalten. Nur gut ein Viertel der Befrag-ten (28 %) setzt Social Media für inter-

aktive Zwecke wie Marktforschung ein. Von der Möglichkeit, Social Media für personalisierte Angebote zu nutzen, um höhere Umsätze zu erzielen, machen nur 14 % der Unternehmen Gebrauch. Auch sei Social Media zu oft noch kei-ne Chefsache: „Weniger als vier von zehn Befragten haben sich unterneh-mensweit auf Ziele und Kernbotschaf-ten für ihre Social Media-Maßnahmen verständigt. Zwei Drittel haben keine Planungs- und Umsetzungsmaßnahmen zur Integration von Social Media in die Unternehmensprozesse aufgesetzt. 55 % arbeiten ohne Social Media-Budget.“

Was also sind die Aufgaben für die nähere Zukunft? Für die PwC-Markt-forscher ist „ein klares Bekenntnis der Unternehmensleitungen zu Social Me-dia unverzichtbar – inhaltlich und auch finanziell.“ Dabei müssen alle im Un-ternehmen an einem Strang ziehen: CRM-Team, IT-Abteilung und Kunden-service, weiß Holger Gumbrecht. Wider-sprüchliche Prioritäten, Konkurrenz-denken der Abteilungen und siloarti-ge Strukturen stehen einer modernen Kundenkommunikation im Weg. Die Detecon-Forscher wiederum plädie-ren für konsistente Gesamtkonzepte des Customer Self Services (CSS) und entwickelten eine branchenübergrei-

fende modellartige IT-Zielarchitektur für CSS. Diese setzt auf einer modu-lar aufgebauten Multi Layer-Architek-tur auf und ermöglicht ein übergrei-fendes, konsistentes und kohärentes Datenmanagement.

Klar ist, die Umstellung in den Con-tact und Service Centern sowie im un-ternehmenseigenen Kundenservice auf die neuen technischen Möglichkeiten und die Digitalisierung der Gesellschaft braucht Zeit. Die meisten Unternehmen aber fangen im Kundenservice nicht bei Null an und müssen ihre bestehenden Systeme nur an die neuen Gegebenhei-ten anpassen. Doch sie haben keine Wahl, können sich nur zwischen heu-te und später und für den Umfang der Maßnahmen entscheiden. Dabei dür-fen sie aber nicht aus den Augen ver-lieren, dass eine Social CRM-Lösung kein normales CRM ersetzen kann. Viel-mehr kumuliert sie aus den Informati-onen, die ein Kunde im sozialen Netz von sich preis gibt, zu einem Bild, wel-ches das bereits in Fragmenten vorhan-dene zu einem Gesamtbild ergänzt. Ge-lingt dies, haben alle etwas davon – Kun-den, Partner, Unternehmen. Dann ist Social CRM keine Einbahnstraße.

b.kasper@visavis.de

Im Interview mit der VISAVIS-Redaktion erklärt Heiko Körfer, Senior ManagerBusiness Consulting bei Nuance Communications, wie Contact Center insbesondere in der Finanzbranche zu einer Steigerung der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit beitragen.

Inwiefern haben sich Contact Cen-ter und Kundenerwartungen in den vergangenen Jahren verändert?Kunden wollen zeitgemäße Kanäle ihrer Wahl benutzen. Das geschieht heute via Telefon, Web, Apps aber auch Social Media. Dabei wollen Menschen gemäß ihrem individuellen Zeitfenster agieren. Das Anliegen muss schnell und einfach erledigt werden. Simple Dinge, wie z. B.den Abruf von Informationen ohne Beraterkontakt, will man eigenständig durchführen. Bei Bedarf sollte ein per-sönlicher Berater zur Verfügung stehen, um Kunden gezielt zu unterstützen.Dieser veränderten Erwartung möchte und muss der Kundenservice gerecht werden. Dies führt neben der klassi-schen telefonischen Beratung unter

anderem zu einem starken Zuwachs in den Bereichen Chat und Social Media.Multi-Channeling wird verstärkt in die Kundenservice-Strategie aufgenommen und nun sukzessive umgesetzt.

Gibt es Unterschiede im Customer Care der Finanzbranche? Wo liegen Schwerpunkte in den Anforderungen?Ja, die Unterschiede gibt es, da hier ein Großteil der Kunden schon heute keinen persönlichen Kontakt mehr zu seinem Finanzinstitut hat. Der Self Service ist im Finanzbereich bereits sehr ausgeprägt über die Nutzung von Geldautomaten, Online-Banking, Online-Depotverwaltung, Trading etc. Das Finanzinstitut möchte aber in der Regel den individuellen Kundendialog, um zusätzliche Produkte/Leistungen gezielt anzubieten. Da die Produkte der Finanzinstitute größtenteils austauschbar sind, muss der Mehrwert für den einzelnen Kunden anders geschaffen werden. Man muss sich den Gewohnhei-ten der Kunden anpassen und die erfor-derlichen personalisierten Kontaktmög-lichkeiten anbieten. Einige werden das

Telefon bevorzugen, andere werden sich lieber online mit Beratern austauschen.

Welche Produkte bieten Sie an, die auf eine höhere Wertschöpfung abzielen?Wir sind spezialisiert auf Lösungen und Technologien, die Kunden helfen, ihr

Anliegen möglichst schnell und einfach zu erledigen und die den natürlich-sprachlichen Dialog mit dem Finanz-institut unterstützen. Unser virtueller Assistent für den Kunden dialog NINA (Nuance Interactive Natural Assistant) ermöglicht eine qualifizierte Anliegen-erkennung und einen intelligenten Selbstbedienungsservice. Gleiches gilt für die Spracherkennung im telefonischen Kundenkontakt. Durch die kanalübergreifende Erkennung natürlicher Sprache erreichen wir eine intelligente und (teil-)automatisierte Sprachkommunikation vom gesproche-nen und geschriebenen Wort. Sprach-biometrie sorgt zudem für eine sichere und komfortable Authentifizierung des Kunden in den verfügbaren Kanälen. Der gezielte Einsatz dieser Techno-logien enspricht dem veränderten Verhalten und der anspruchsvolleren Erwartungen der Kunden, die den Weg in der Kundenbetreuung vorgeben.

Weitere Informationen unter:www.nuance.de

INDIVIDUELL | Contact Center schaffen umfassenden Self Service

STÄRKERE KUNDENBINDUNG IN DER FINANZBRANCHE

ANSPRUCHSVOLL “Kunden wollen zeit-gemäße Kanäle ihrer Wahl benutzen“, so Heiko Körfer.

Herausforderung social crM

Social CRM zielt darauf ab, mit den Kunden in einen Dialog zu treten. Dabei reicht es nicht mehr aus, nur festzustellen, was Kunden von Produkt und Service halten. Statt dessen sollte der Dialog einen echten Mehrwert bieten, der das Unternehmen voran bringt. Es gilt, aus den einzelnen Rückmeldungen eine Marktstimmung abzuleiten, diese zu analysieren und in der Weiterentwicklung von Produkten und Services zu berücksichtigen. Marketingteams nutzen so die Erkenntnisse aus sozialen Netz-werken, um ihre Kampagnen zu optimieren.Unterstützt durch den Einsatz von Monitoring-Tools, Call-Centern und dem Social Web lässt sich eine riesige Menge an Daten generieren. Doch erst durch ihre qualitative Auswertung erhalten sie eine grundlegende Bedeutung für strategische Entscheidungen des Managements.

nachhaltiges investment | visAvis economy 14

Spätestens seit der Finanzkrise gehen Anleger kritischer mit ihren Investments um: Diese sollen nicht nur möglichst

risikoarm und dennoch renditeträch-tig sein, nein, zunehmend werden Investments auch auf ökologische, soziale und ethische Standards hin abgeklopft. Hierzulande bedienen al-ternative Kreditinstitute diesen Markt schon lange, nun ziehen immer mehr große Geldhäuser mit nachhaltigen Anlagemöglichkeiten nach. Diese fol-gen meist klaren Ausschlusskriteri-en: Demnach ist kein Platz im Port-folio für Unternehmen, die Rüstungs-geschäfte betreiben oder in Nahrungs-mittelspekulationen, Tabak, Porno-grafie und Glücksspiel investieren, ebenso wie Betreiber von Atomkraft-werken gemieden werden. Gleich-wohl ausgeschlossen sind Firmen,

die Tierversuche durchführen lassen oder im Ruch stehen, Kinderarbeit Vorschub zu leisten. Herstellern von Streumunition wird auf diese Weise am häufigsten der Zugang zum Ka-pitalmarkt erschwert.

Direkt und nachweisbar lässt sich mit sogenannten Impact Investments sozial und ökologisch Sinnvolles tun, denn hiermit wird unmittelbar in Mi-krofinanz, soziale Unternehmen oder kommunale Einrichtungen investiert. Der Zusammenschluss der G8 unter-stützt diese Form der Geldanlage und hat bei seinem Gipfel im Jahr 2013 ei-ne „Social Impact Investment Taskforce“ eingerichtet. Mit ihr soll das Thema öffentlich verbreitet, neue Wege der Finanzierung sozialer Projekte aufge-zeigt und erforscht werden.

Mitunter wird auch die Mischung der Fonds von der Klimapolitik be-

stimmt. So schauen sich die Fonds-manager der Steyler Ethik-Bank aus Sankt Augustin einmal jährlich die Treibhausgas-Emissionen aller Unter-nehmen an, in die der Fair- und Nach-

haltig-Fonds der Missionsbank inves-tiert hat. Derzeit verursachen die in dem Papier gebündelten Unterneh-men fast vier Mal weniger CO2-Emis-sionen als die Unternehmen des deut-schen Aktienindex Dax. Nachhaltig Geld anlegen hat also nichts mit Green-washing zu tun.

Weltweit, schätzt die US-ameri-kanische Global Sustainable Invest-ment Alliance, werden 13,6 Billio-nen Dollar entsprechend nachhalti-ger Kriterien verwaltet. Der deutsch-sprachige Markt für ethische Inves-titionen wuchs nach Angaben des Ver-bandes „Forum Nachhaltige Geldan-lagen“ (FNG) im Jahr 2013 um 12 % auf ein Volumen von knapp 135 Mil-liarden Euro. Daneben werden bei fast 2,5 Billionen Euro Investitionen in Streumunition und Antipersonen-Minen ausgeschlossen. Der größte Teil der Anlagen sind Kundeneinla-gen und Eigenanlagen (38 %), gefolgt von den Mandaten (32 %) und Invest-mentfonds (30 %). Zu den Kunden- und Eigenanlagen trägt überdurch-schnittlich stark der deutsche Markt bei (97 %), während bei den Manda-ten (52 %) und Investmentfonds (58 %) jeweils das Gros auf die Schweiz ent-fällt, registriert der FNG. „In den drei Ländern ist nach wie vor eine hohe Wachstumsdynamik festzustellen“, bilanziert der Verband.

Transparenz in einem unüber-sichtlichen WachtumsmarktDas Segment wächst seit Jahren – und nichts deutet darauf, dass sich daran etwas ändern wird. Laut der „Social-Banking“-Studie des Beratungsunter-nehmens ZEB von 2012 sind rund 16 Millionen Anleger Alternativbanken gegenüber aufgeschlossen. Immer neue Umweltskandale, kriegerische Ausei-nandersetzungen, Verstöße gegen Men-schenrechte und ausbeuterische Ver-hältnisse in der globalen Arbeitstei-lung lassen private und institutionel-le Anleger kritischer werden. „In den vergangenen fünfzehn Jahren haben viele Unternehmen den Mehrwert ei-nes bewussten Managements von öko-logischen und sozialen Ressourcen er-kannt“, berichtet Frank Wettlauffer, Geschäftsführer der Notenstein Finan-cial Services GmbH. Das verschaffe nachhaltigen Vermögensverwaltern inzwischen mehr Gehör bei Mana-gern. Vorreiter in Deutschland seien Kirchen und Stiftungen, doch auch Pensionskassen wendeten sich immer mehr diesem Thema zu.

Fündig werden Privatanleger bei Instituten wie der genossenschaft-lichen Ethikbank, der Gemeinschafts-bank für Leihen und Schenken (GLS), der Triodos Bank, der Umweltbank, der pbb direkt, der ProCredit Bank oder auch bei der Sparkasse Pforz-heim-Calw. Die Assetklassen sind

AlternAtiv Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen sind solider aufgestellt als ihre Wettbewerber. Das honoriert nicht nur die Börse und widerlegt damit ein altes Vorurteil. Für private wie institutionelle Anleger bedeutet das: Nachhaltige Investments sind durchaus rentabel.

Mit gutem Gewissen

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von Chris löwer

»Ein Gütesiegel für nachhaltige

Publikumsfonds soll Verbrauchern zukünftig eine verlässliche Orien-tierung geben. «

visAvis economy | nachhaltiges investment 15

breit aufgestellt: von Aktien, Staats-anleihen, Unternehmensanleihen, Geldmarkt-/Bankeinlagen über Ven-ture Capital/Direktbeteiligungen, Im-mobilien/Grundbesitz bis hin zu Hedgefonds und Rohstoffen. „Die Pa-lette ist inzwischen groß und deckt eigentlich alle Bedürfnisse ab: Ange-fangen vom Girokonto, über Termin-geld, Anleihen- und Aktienfonds bis hin zu Private Equity, Immobilien-fonds und Mikrofinanzierungen“, er-läutert Wettlauffer. „Wichtig ist bei all der Auswahl, dass sich der priva-te Anleger einerseits mit dem jeweils verwendeten Nachhaltigkeitsansatz eines seriösen Anbieters identifizie-ren kann. Und andererseits natür-lich, dass diese Anlagen zu seiner Ri-sikowilligkeit und -fähigkeit passen“, betont er.

Gut, dass die Zahl der Anbieter und Produkte wächst. Weniger gut, dass Privatanleger den Überblick ver-lieren – zumal die Produkte erklärungs-bedürftiger als übliche sind und sie sich mit dem ethisch-moralischen An-spruch des Anlegers decken müssen.

Gute Engagements folgen den UN-Grundsätzen für verantwortungs-bewusstes Investment, die unter der Abkürzung ESG zusammengefasst werden: Sie steht für Umwelt (Envi-ronment), Soziales (Social) und gute Unternehmensführung (Governance). Analysten bewerten, inwieweit Fir-men verantwortungsvoller agieren als ihre Wettbewerber und erstellen daraus Nachhaltigkeits-Ratings. Ins-titutionelle Investoren verpflichten sich nach den ESG-Kriterien „im bes-ten und langfristigen Interesse ihrer Nutznießer zu agieren“. Außerdem dient die Einhaltung klarer Grund-sätze der besseren Vereinbarung von Investoreninteressen mit gesellschaft-lichen Zielvorstellungen. Diese Grundsätze für verantwortungsbe-

wusste Investments sind von einer internationalen Gruppe institutionel-ler Anleger entwickelt worden. Un-ter anderem verlangen sie, dass ESG-Themen in die Analyse- und Entschei-dungsprozesse im Investmentbereich sowie die Aktionärspolitik einbezo-gen werden. Außerdem müssen Un-ternehmen und Körperschaften, in die investiert wird, in standardisier-ter Form über ESG-Themen berich-ten. Und schließlich sollen Institute, die sich den ESG-Grundsätzen ver-pflichtet sehen, deren Akzeptanz und Verbreitung in der Investmentbran-che vorantreiben. Etwa, indem bei Ausschreibungen entsprechende An-forderungen berücksichtigt werden oder Mandate, Monitoring-Verfah-ren, Leistungsindikatoren und An-reizstrukturen an die Grundsätze an-gepasst werden.

Mittlerweile fordern die Anbie-ter selbst ein Gütesiegel für nachhal-tige Publikumsfonds, um Verbrau-chern eine verlässliche Orientierung zu bieten. Damit soll sichergestellt werden, dass nachhaltige Fonds be-stimmte Mindestkriterien erfüllen. Welche das sein werden, erarbeitet derzeit der Branchenverband FNG. Bereits im nächsten Jahr soll das Sie-gel für Transparenz im nachhaltigen Anlagemarkt sorgen, den mancher Sparer als „unüberschaubaren Pro-dukte-Dschungel“ wahrnimmt, meint Volker Weber, Vorstandsvorsitzender des FNG. „Das Siegel bleibt Fonds vorbehalten, die bestimmte Mindest-kriterien erfüllen können. Grundla-ge hierfür sind allgemein akzeptier-te Regelwerke, allen voran der Glo-bal Compact der Vereinten Nationen, der die Bereiche Menschenrechte, Ar-beitsrechte, Umweltschutz und Kor-ruption abdeckt“, erklärt Weber. „Wei-tere Mindestkriterien betreffen kon-troverse und geächtete Waffen sowie

die in Deutschland mehrheitlich ab-gelehnte Kernkraft. Absolute Basis ist daneben immer ein Höchstmaß an Transparenz.“

Nachhaltigkeitsansatz verstärkt Wirtschaftlichkeit und RenditeDas dürfte es erleichtern, mit reinem Gewissen Geld anzulegen. Doch ob darunter nicht die Rendite leidet, be-fürchten immer noch viele, vor allem Privatanleger. Verständlich, denn vie-le grüne, thematisch eng umrissene Fonds, die Banken jahrelang verkauf-ten, waren ein veritabler Reinfall – sei es, weil die Solarindustrie aufgrund zusammengestrichener Subventionen kollabierte oder sich Investments in Windkraft als zu früh herausstellten oder windige Anbieter mit großen Ver-sprechen Anleger prellten. Das hat viele verschreckt.

Doch nachhaltig zu investieren muss nicht heißen, den Horizont zu beschneiden und damit die Rendite-möglichkeiten. Sicher sind die Anla-gemöglichkeiten übersichtlicher. „Und das ist auch gut so“, sagt Wettlauffer, „Denn eine langfristige Perspektive, die um die Themen Umwelt, Gesell-schaft und gute Unternehmensführung ergänzt ist, schärft den Blick für die Qualität von Anlagen – und bewahrt gleichzeitig vor kurzfristigen Spekula-tionen.“ Das habe sich zuletzt deutlich

während der Finanzkrise gezeigt: Nach-haltige Anleihenfonds seien besser durch die Krise gekommen, weil Griechen-land, Spanien und Italien bei den seri-ösen Nachhaltigkeitsfondsanbietern als nicht nachhaltig bewertet und dem-entsprechend auch nicht in deren Port-folios zu finden waren. „Wer kurzfris-tig denkt und investiert, spielt mit dem Feuer – und verbrennt sich meistens dabei die Finger“, warnt Wettlauffer.

Gute Investments und Rendite sind kein Widerspruch. Das ist inzwi-schen auch wissenschaftlich belegt, wie unter anderem eine Meta-Studie des Research Center for Financial Ser-vices der Steinbeis-Hochschule Ber-lin zeigt. Die Wissenschaftler haben dafür fast 200 Studien zu den Chan-cen und Risiken nachhaltiger Geldan-lagen ausgewertet und eigene Berech-nungen angestellt. Ergebnis: Nachhal-tige Anlagen bringen keine Performan-cenachteile mit sich, sondern stehen in der Wertentwicklung gleichberech-tigt oder sogar besser da.

„Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsfaktoren bei der Geldanlage geht nicht zu Lasten der Rendite“, resümiert FNG-Chef Vol-ker Weber. „So belegen Untersu-chungen, dass nachhaltigere Unter-nehmen auch finanziell profitieren und nicht – wie vermutet – mit er-tragsmindernden Mehrkosten zu kämpfen haben.“ Aus einer aktuel-len Umfrage von Union Investment geht hervor, dass 54 % der befrag-ten institutionellen Investoren als ein Motiv für das Einbeziehen von Nachhaltigkeit die „Optimierung des Risikomanagements“ betrachten. Auch das ist ein Grund, weshalb sich Großinvestoren zunehmend für das vermeintliche Nischenprodukt interessieren. Längst engagiert sind Investmentgesellschaften wie DWS, First State, ING Diba oder die Alli-anz. Ihnen allen ist klar: Firmen, die sich um Umweltschutz, Arbeits-bedingungen und gute Unterneh-mensführung kümmern, sind lang-fristig erfolgreicher und steigern ihren Wert. Auch hierfür liefern Wis-senschaftler Belege: Eine Studie des Centre for Responsible Banking and Finance im britischen St. Andrews fand heraus, dass die global nach-haltigsten Firmen, die jährlich beim Weltwirtschaftsforum in Davos ge-würdigt werden, tatsächlich weit-aus bessere Kennzahlen aufweisen als ihre Konkurrenten. Denn diese Unternehmen verfügen über moti-viertere Mitarbeiter und glänzen zu-dem durch effizienten Ressourcen-einsatz. Eine Untersuchung der Uni-versität Maastricht kommt zu dem Schluss, dass nachhaltig wirtschaf-tende Unternehmen weniger Schul-den anhäufen und in der Regel über eine gute Bonität verfügen.

Von ertragsmindernden Mehr-kosten für gute Taten kann also nicht die Rede sein. Damit wird klar: Ein nachhaltiges Investment lohnt nicht nur, es vermindert auch die Risiken. Wer finanzielle Ziele mit sozialen, öko-logischen oder ethischen Anliegen verknüpft schafft damit eine klassi-sche Win-Win-Situation.

c.loewer@visavis.de

NachhaltigkeitsfondsAlle Publikumsfonds

Einheit: Indexierte Volumen- entwicklung 2004=100) Quelle: BVI

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

600

500

400

300

200

100

0

Wachstumsraten bei Investmentfonds

Transparenz Laut Volker Weber erarbeitet der Branchenverband FNG zurzeit einen Kriterienkatalog für ein Nachhaltigkeits-Gütesiegel.

GastbeitraG  |  Frank Wettlauffer, Geschäftsführer der Notenstein Financial Services in München

nachhaltiges investment | visAvis economy 16

Viele Anleger befürchten, dass Nachhaltigkeit Rendite kostet. Zwar lassen sich in der Theorie hierfür Argumente finden, in der Praxis haben sie jedoch wenig Relevanz. Umso stärker sind psychologische Faktoren daranbeteiligt, dass sich dieses Vorurteil gegen nachhaltige Investments hartnäckig hält.

Das anlagerisiko minimierenDie Auffassung, nachhaltige Investments zeigten ein schlechteres Rendite-Risiko-Profil als konventionelleAnlageprodukte, hält sich unvermindert am Kapital-markt, obwohl viele gegenteilige empirische Beweise vorliegen. Gemäß moderner Portfoliotheorie senkt jedes zusätzliche Wert papier, das mit den anderen nicht zu 100 % korreliert, das Risiko eines Portfolios. Angesichts der Tatsache, dass der Grenznutzen zusätzlicher Wert-papiere ab 25 Aktien stark zurück- und ab 60 Titeln gegen Null geht, ist dieses Argument theoretisch richtig, in der Praxis jedoch nicht relevant. Entsprechend analysieren und halten die meisten Fondsmanager auch nur eine begrenzte Anzahl Aktien.

Aus dieser Menge muss der Fondsmanager das Portfolio auswählen, das in der Zukunft das geringste Risiko auf-weist. Häufig werden hierfür die Aktien ausgewählt, die in der Vergangenheit risikominimal waren (sogenanntes Minimum-Varianz-Portfolio) – in der Erwartung, dass dies auch für die Zukunft gilt. Bei diesem Vorgehen zeigt sich jedoch, dass ein Nachhaltigkeitsfilter nicht zu einer Erhö-hung, sondern zu einer Senkung des Risikos führt (Abb. 1). So weist das entsprechend optimierte nachhaltige Portfo-lio für den Zeitraum September 2011 bis August 2014 ein um 0,5 Prozentpunkte geringeres Risiko auf als ein nach den gleichen Regeln optimiertes Portfolio, welches aus konventionellen Aktien besteht. Und dies bei einer um 3,1 Prozentpunkte höheren Rendite.

Das theoretische Argument, dass die Einschränkung des Anlageuniversums das Risiko erhöht, hat also in der Praxis keinen Bestand. Aufgrund der Ergebnisse sollte eher der Umkehrschluss gezogen werden: Risikoarme Portfolios las-sen sich besser aus einem nachhaltigen Anlageuniversum erstellen als aus dem Gesamtuniversum. Dies gilt beson-

ders für Anleihenportfolios: So waren und sind die Staats-anleihen von Portugal, Italien, Griechenland und Spanien (PIGS) allesamt nicht nachhaltig.

Das anlageuniversum optimal verkleinernNicht nur nachhaltigkeitsorientierte, sondern auch konven-tionelle Fondsmanager beschränken sich auf Teile des Anla-geuniversums und investieren nur in vergleichsweise weni-ge Aktien. So orientiert sich die Mehrheit der aktiven Fonds-manager an einer Benchmark, die das Anlageuniversum ebenso – wenn nicht sogar stärker – einschränkt als ein Nachhaltigkeitsfilter. Beispielsweise umfasst der beliebte

EuroStoxx 50 offensichtlich nur 50 Titel. Dadurch werden nicht nur die Renditechancen aller Aktien außerhalb der Eurozone prinzipiell ausgeschlossen, sondern auch alle Aktien mit einer geringeren Marktkapitalisierung als die der 50 größten Unternehmen im Euroraum. Einem nachhaltig und global anlegenden Fondsmanager stehen hingegen rund 1.200 Titel zur Auswahl (Abb. 2), um ein optimales Portfolio zusammenzustellen. Zur Aktie eines Tellerminenherstellers gibt es also genügend nachhaltige Alternativen.

ein hartnäckiges VorurteilWenn – so kann man sich fragen – die theoretischenArgumente in der Praxis schnell zu widerlegen sind, warum hält sich dann das Vorurteil gegenüber nachhaltigen Invest-ments so hartnäckig? Der Grund dürfte in der Vermeidung von kognitiven Dissonanzen liegen: Gemäß diesem psy-chologischen Effekt wird der Widerspruch zweier Erkennt-nisse durch Uminterpretation einer Erkenntnis aufgelöst. Den Spruch: «Es gibt nichts umsonst im Leben» hat wohl jeder verinnerlicht. Dementsprechend erscheint es logisch, dass die Vorteile einer nachhaltigen Geldanlage «etwas kosten» müssen. Auf der Suche nach diesen Kosten gerät die Rendite (fälschlicherweise) unter Verdacht.

Schon Schopenhauer erkannte dieses psychologische Phänomen, als er sagte, dass eine Wahrheit drei Stufen durchläuft: Zuerst wird sie ignoriert und belächelt, dann bekämpft und letztendlich als allgemeingültig angesehen. Angesichts der breiten Vorzüge nachhaltiger Kapitalanla-gen ist zu wünschen, dass das Performanceargument möglichst bald die dritte Stufe erreicht.

Kontakt & Infos: frank.wettlauffer@notensteinfs.de

Der AutorFrank Wettlauffer betreut institutionelle Anleger bei Fragen der Vermögensanlage. Seit 15 Jahren ist er auf nachhaltige Kapitalanlagen speziali-siert. Die Notenstein Financial Services ist eine 100 %ige Tochter der Schweizer NotensteinPrivatbank AG, welche über eines der erfahrensten Nachhaltigkeitsteams Europas verfügt.

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

0 %

Positive Wirkung des Ausschlusses von nicht nachhaltigen Aktien auf Risiko und Rendite

Risikominimales Portfolio Nachhaltig Risikominimales Portfolio Konventionell

Rendite Risiko

22,1 %

19,0 %

7,2 % 7,7 %

Quelle: Notenstein 2014

(Abb. 1)

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

0

Einschränkungen von verschiedenen Universen (Anzahl der Aktien)

Alle börsennotierten

Aktien

MSCI Welt Nachhaltiges Anlageuniversum

Nachhaltiges Portfolio

EuroStoxx 50

Quelle: Notenstein 2014

(Abb. 2)

ca. 10.000

1.610 1.202

65 50

risikominimierung Warum ein verkleinertes Universum nach haltiger Kapitalanlagen vorteilhaft ist.

Vor(ur)teile Nachhaltiger KapitalaNlageN