VDI-Studie zum Angebotsmanagement - Uni Siegen · Gestaltung des Angebotsdokuments und der...

1

VDI-Studie zum Angebotsmanagement Ergebnisse einer Umfrage bei ca. 300 Industrieunternehmen im B2B-Geschäft

Der VDI-Fachbereich „Technischer Vertrieb und Produktmanagement“ dankt Frau Prof. Dr.

Herrad Schmidt und Ihrem Team vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Sie-

gen für die Unterstützung bei der Ausarbeitung der Umfrage und für die Auswertung der Er-

gebnisse.

Düsseldorf, Juli 2008

Autorin: Prof. Dr. Herrad Schmidt

Universität Siegen

[email protected]

Inhaltsverzeichnis

1 Anlass .................................................................................................................................. 2

2 Basis der Studie ................................................................................................................... 2

3 Struktur der Unternehmen ................................................................................................... 3

4 Organisation des Angebotsmanagement ............................................................................. 5

5 Externe Einflüsse auf den Angebotsprozess ..................................................................... 11

6 Interne Einflüsse auf den Angebotsprozess ...................................................................... 14

7 Gestaltung des Angebotsdokuments ................................................................................. 17

8 Erfolgsfaktoren ................................................................................................................. 22

9 Software-Unterstützung .................................................................................................... 25

10 Einzelprofile .................................................................................................................. 27

11 Schlussfolgerungen ....................................................................................................... 33

2

1 Anlass

Die Anforderungen an ein effizientes Angebotsmanagement haben sich in den letzten Jahren

gewandelt. Zum einen hat sich der Wettbewerbsdruck erhöht und zum anderen sind die An-

forderungen von Seiten der Kunden gestiegen. Der Kunde erwartet in kurzer Zeit ein indivi-

duelles Lösungsangebot in transparenter Form, das technologische Kompetenz erkennen lässt.

Außerdem bereichern neue Konzepte aus dem Customer-Relationship-Management (CRM)

auch das Angebotsmanagement.

Damit war für den VDI-Fachausschuss „Operativer Vertrieb“ der Anlass gegeben, neue VDI-

Richtlinien für die optimale Gestaltung der Angebotsprozesse und Angebotsdokumente zu

erstellen (Richtlinie VDI 4504, Blatt 1 und 2).

Der Begriff Angebotsmanagement umfasst die Gestaltung der Geschäftsprozesse der Ange-

botsbearbeitung von der Anfrage bis zur Nachverfolgung einschließlich der Erstellung des

Angebotsdokuments sowie die IT-Unterstützung der damit verbundenen Tätigkeiten.

Die Betrachtung beschränkt sich im folgenden auf Business-to-Business-Projekte.

2 Basis der Studie

Um die Richtlinien empirisch zu untermauern, wurde im September 2007 durch den VDI-

Fachausschuss „Operativer Vertrieb“ eine Online-Umfrage unter Mitgliedern des VDI durch-

geführt. Vertriebsführungskräfte wurden gebeten, Fragen zu Vorgehensweisen und Erfahrun-

gen beim Angebotsmanagement und zu Erfolgsfaktoren für den Auftragsgewinn zu beantwor-

ten. Die Ergebnisse sind in die Gestaltung der VDI-Richtlinien 4504 eingeflossen.

Folgende Fragenkomplexe standen im Mittelpunkt der Befragung:

Organisation des Angebotsmanagement,

Externe Einflüsse auf den Angebotsprozess,

Interne Einflüsse auf den Angebotsprozess,

Gestaltung des Angebotsdokuments und der Angebotspräsentation,

Erfolgsfaktoren,

Software-Unterstützung.

Die Einzelfragen zu jedem Fragenkomplex konnten in den meisten Fällen mit vier Bewer-

tungsvorgaben (trifft nicht zu, trifft teilweise zu, trifft häufig zu, trifft generell zu) oder ande-

ren vorgegebenen Auswahlalternativen beantwortet werden.

Zusätzlich gab es zu jeder Frage eine offene Frage, um eine differenzierte Aussage und Anre-

gungen für die Gestaltung des Angebotsmanagements zu erhalten. Diese Fragen, die mit ei-

nem freien Text beantwortet wurden, erschweren zwar aggregierte Aussagen, lassen aber viel

Spielraum für Beurteilungen, Einschätzungen und Tendenzaussagen. Diese Antworten und

Aussagen werden im Folgenden entsprechend den zu erkennenden Tendenzen und Häufigkei-

ten zusammengefasst dargestellt, wobei die Formulierungen der Teilnehmer beibehalten wur-

den.

Es haben 281 Personen an der Umfrage teilgenommen. Die Teilnehmer repräsentieren Unter-

nehmen unterschiedlicher Größenordnungen und Branchen. Die Auswertungen beziehen sich

auf die Gesamtheit der Antworten. Eine Segmentierung der Aussagen nach Branchen oder

Größenklassen erbringen nicht grundsätzlich andere Ergebnisse. Deswegen wird bei den

Auswertungen auf eine aufgeschlüsselte Betrachtung verzichtet.

3

3 Struktur der Unternehmen

Die Unternehmen der Teilnehmer stammen aus sehr unterschiedlichen Branchen, wenn auch

durch den Bezug zum VDI der Maschinen- und Anlagenbau deutlich überwiegt.

Abbildung 1: Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden Unternehmen

Die Teilnehmer setzen sich relativ gleichmäßig aus Unternehmen aller Größenklassen zu-

sammen:

Abbildung 2: Größenklassen

Dadurch werden die Ergebnisse nicht durch den überwiegenden Einfluss einer bestimmten

Größenordnung verzerrt.

Zusätzlich wurde die Anzahl der Mitarbeiter speziell im Vertrieb abgefragt. Bei 45 % der be-

teiligten Unternehmen arbeiten weniger als 10 Mitarbeiter im Vertrieb und bei 15 % der Un-

ternehmen mehr als 100.

Die an der Umfrage teilnehmenden Personen waren auch um die Angabe ihrer Funktion gebe-

ten worden. Die Angaben lassen sich wie folgt gruppieren:

2

13

16

19

22

23

31

31

31

93

0 20 40 60 80 100

keine Angabe

Bau und Gebäudetechnik

Energie- und Wasserversorgung, Umwelttechnik, Verkehrstechnik

Information und Kommunikation

Fahrzeugbau

Chemie und Verfahrenstechnik, Bio-/Medizintechnik, Pharma

Andere

Dienstleistung

Elektroindustrie

Maschinen- und Anlagenbau

Anzahl der Nennungen

10

69

76

62

64

keine Angabe

< 50 Mitarbeiter

50 - 250 Mitarbeiter

251 - 1000 Mitarbeiter

> 1000 Mitarbeiter

0 20 40 60 80


4

Abbildung 3: Funktion der Teilnehmer

178 der 281 Teilnehmer (63 %) nehmen eine leitende Funktion wahr, wobei die Vertriebslei-

ter dominieren.

Eine Aufschlüsselung nach der Geschäftsart zeigt folgende Struktur:

Abbildung 4: Geschäftsart der teilnehmenden Unternehmen

Wie zu erwarten ist davon auszugehen, dass bei den beteiligten Unternehmen das Angebots-

wesen komplexer Natur ist. Dieser Eindruck wird unterstützt, wenn man das durchschnittliche

Auftragsvolumen betrachtet:

Abbildung 5: durchschnittliches Auftragsvolumen der beteiligten Unternehmen

134

711

1415

2124

2735

4277

0 20 40 60 80 100

keine AngabeLeiter Produktmanagement

Business Development ManagerProjektleiter

ProduktmanagerBereichs-/Niederlassungs-/Regionalleiter

SonstigeVertriebsingenieur

Vertrieb, Angebot, Projektierung, Marketing(Senior) (Key) Account/Sales Manager

Sonstige leitende PositionGeschäftsführer/Inhaber

Leiter Vertrieb, Verkauf, Angebote oder Marketing


12

62

63

64

80

0 20 40 60 80 100

keine Angabe

Dienstleistungsgeschäft (Reine Dienstleistungen ohne Produktbindung)

Produktgeschäft (Einzelmaschinen und Systeme)

Anlagengeschäft (komplexe Systeme aus Produkten und Komponenten)

Komponentengeschäft (Einbauteile / Zulieferteile)


8

58

71

57

40

47

keine Angabe

< 10.000

10.000 - 50.000

50.001 - 150.000

150.001 - 500.000

> 500.000

0 10 20 30 40 50 60 70 80


5

Es werden damit zum überwiegenden Teil Unternehmen mit erheblichem durchschnittlichem

Auftragsvolumen erfasst. Berücksichtigt man darüber hinaus, dass 45 % der befragten Unter-

nehmen im Anlagengeschäft (komplexe Systeme aus Produkten und Komponenten) bzw. im

Produktgeschäft (Einzelmaschinen und Systeme) tätig sind, so lässt sich schließen, dass der

Prozess der Angebotserstellung bei den meisten Beteiligten komplex, technologisch ans-

pruchsvoll und zeitaufwendig ist. Damit kommt dem Angebotsmanagement eine signifikante

und wettbewerbswirksame Bedeutung zu.

4 Organisation des Angebotsmanagement

Über diesen Fragenkomplex sollte ermittelt werden, inwieweit der Prozess der Angebotsers-

tellung und –verfolgung systematisch gestaltet und durch Verfahrensvorschriften bestimmt

wird. Auch wurde nach der Kommunikation mit dem Kunden gefragt. Durch offene Fragen

ergeben sich aufschlussreiche Hinweise auf Verbesserungen und Empfehlungen.

Inwieweit überhaupt ein bewusster Gestaltungsprozess für die Angebotsbearbeitung bestim-

mend ist bzw. welche Faktoren maßgeblich sind, wurde durch die Antworten der ersten Frage

deutlich:

Abbildung 6: Bestimmungsfaktoren für den Prozess der Angebotserstellung und –

verfolgung

Bei drei Viertel der Unternehmen ist der Prozess der Angebotsbearbeitung als überwiegend

gewachsener Prozess zu betrachten, d.h. er ist nicht aus einem systematischen Gestaltungs-

oder Optimierungsverfahren entstanden. Das heißt natürlich nicht, dass er ungeordnet, unsys-

tematisch oder unprofessionell erfolgt (s.a. nächster Fragenkomplex). Es ist zu erwarten, dass

er im Tagesgeschäft entwickelt und den laufenden Anforderungen angepasst wird. Aber unter

dem Gesichtspunkt eines modernen Geschäftsprozessmanagements lässt sich ein erhebliches

2,8%

27,8%

33,1%

36,7%

20,3%

32,0%

31,7%

24,2%

42,0%

22,1%

17,4%

15,7%

33,5%

14,6%

13,5%

19,9%

1,4%

3,6%

4,3%

3,6%

Der Prozess der Angebotsbearbeitung erfolgt gemäß einer Verfahrensweise, die sich aus der Praxis heraus ergeben

hat (gewachsener Prozess)

Im Rahmen der Zertifizierung sind verbesserte Verfahrensregeln für den Prozess der

Angebotsbearbeitung entwickelt worden.

Der Prozess der Angebotsbearbeitung ist im Rahmen einer Umstrukturierung neu gestaltet und optimiert worden.

Der Prozess der Angebotsbearbeitung wird wesentlich bestimmt durch das unterstützende IT-System (z.B. ERP-

System, Angebotskonfigurator, CRM-System).

Was bestimmt maßgeblich den Prozess Ihrer Angebotserstellung und –verfolgung?

Trifft nicht zu Trifft teilweise zu Trifft häufig zu Trifft generell zu Keine Angabe

6

Optimierungspotenzial vermuten, da dieses erst durch einen systematischen Gestaltungspro-

zess aus strategischer Sicht in Gänze erschlossen wird.

Die Zertifizierungsverfahren scheint zwar für den Angebotsprozess eine gewisse Rolle zu

spielen, doch bei 28 % der Befragten ist das überhaupt nicht der Fall. Bei einem Fünftel ist

das IT-System bestimmend für den Angebotsprozess.

Bei der offenen Frage nach dem Verbesserungspotenzial wurde von 231 der 281 Befragten

sehr differenziert geantwortet. Folgende Tendenzen waren den – hier inhaltlich zusammenge-

fassten – Freitexten zu entnehmen:

Frage: Wo sehen Sie Verbesserungspotenziale beim Angebotsprozess?

Bessere IT-Unterstützung (CRM, ERP, Angebotsmanagementsysteme, Produktkonfi-

guratoren)

Standardisierungen / Modulbauweisen / Baukastensysteme

Reduzierung der Durchlaufzeit

Transparenz und Kommunikation (intern und extern)

Zusammentragen der erforderlichen Informationen, Dokumentation der Angebote

Angebotscontrolling / besseres Projektcontrolling nach Auftragsvergabe

Organisation/klare Prozesse/Systematisierung des Ablaufs

Erstellung von neuen vereinheitlichten Prozessen (innerhalb des Unternehmens), die

dem neuesten Stand und Erkenntnissen unterliegen und IT unterstützt sind

Angebotsanpassung gegenüber den Kundenwünschen / Verbesserung der Kunden-

orientierung

Bessere Kalkulationsgrundlagen / Hinterlegung von Standardkalkulationen

Einheitliche Form, Nachverfolgung, Statistiken

Aktive Angebotsverfolgung

Nachfolgegeschäfte durch Kundenbetreuung erhöhen

Durchgängiger Informationsfluss; Workflow

Stärkere Selektion der Anfragen

Erfassung von Projektrisiken, Ermittlung der Liefertermine

Professionalisierung in der Angebotserstellung

Durch die Antworten wird deutlich, dass die Teilnehmer durchaus Handlungsbedarf und Op-

timierungspotenzial sehen. Das Bestreben zur Standardisierung und Modularisierung wird

deutlich. Die Reduzierung der Bearbeitungszeit zwischen Anfrage und Abgabe des Angebots

wurde von vielen als notwendig angesehen. Ein weiterer Schwerpunkt bildete der Ruf nach

besserer IT-Unterstützung (siehe Kapitel 9). Auch die Kundenorientierung sollte verbessert

werden, vor allem in Form einer stärkeren Berücksichtigung der individuellen Kundenanfor-

derungen.

7

Nach dieser zunächst grundsätzlichen Frage zum Angebotsprozess wurde nach speziellen

Verfahrensvorschriften gefragt, wobei fünf Gegenstandsbereiche für Richtlinien herausgegrif-

fen wurden.

Abbildung 7: Verfahrensvorschriften

Aus diesen Antworten wird deutlich, dass das Angebotsmanagement durchaus geregelt ist,

jedoch mit unterschiedlichen Reifegraden. Nur bei 15,7 % der Befragten erfolgt keine syste-

matische Anfragenbewertung.

Auch handelt der Großteil der Mitarbeiter nach Verfahrensanweisungen. Bei über einem Drit-

tel trifft diese Aussage sogar generell zu. Der systematischen Nachverfolgung kommt bei den

Teilnehmern große Bedeutung zu.

Dagegen ist das Controlling noch nicht durchgängig Bestandteil des Angebotsmanagements.

Knapp ein Viertel verneint diese Frage. Nur bei 37,8 % der Befragten sind häufig oder gene-

rell Controlling-Maßnahmen etabliert.

Auf die offene Frage nach Empfehlungen für Verfahrensvorschriften, zu der sich 143 Teil-

nehmer äußerten, wurde sehr konstruktiv geantwortet und durchaus auch Selbstkritik geäu-

ßert. Zusammenfassend ergibt sich die folgende Aufstellung von Antworten:

Frage: Welche Empfehlung können Sie für Verfahrensvorschriften geben?

Redaktionsleitfaden für Angebote erstellen, Angebotserstellung systematisieren,

Nachverfolgung organisieren und systematisieren

Einfach, kurz, klar strukturiert (möglichst mit Ablaufdiagrammen), übersichtlich do-

kumentiert, prägnant, pragmatisch, transparent, praktische Anwendbarkeit und gute

Orientierung

15,7%

29,2%

9,6%

5,3%

23,5%

33,5%

33,1%

27,8%

33,5%

37,7%

30,2%

15,7%

25,3%

38,8%

21,4%

19,6%

20,6%

34,2%

21,0%

16,4%

1,1%

1,4%

3,2%

1,4%

1,1%

Die Bewertung von Anfragen erfolgt systematisch und standardisiert

Es gibt eine Regel über den Ausstieg aus Angebotsverfahren (No-go-Entscheid)

Zur Gestaltung von Angeboten existieren Richtlinien, Arbeitsanweisungen oder

Checklisten

Die Nachverfolgung von Angeboten erfolgt kontrolliert und systematisch

Controlling ist ein fester Bestandteil des Angebotsmanagements

Gibt es Verfahrensvorschriften?


8

Individualität/Flexibilität und Handlungsspielraum zulassen!

Vorschriften sollten einfach und prozessorientiert sein; keine überzogenen Vorschrif-

ten definieren!

Kurze Checklisten, die einfach abzuarbeiten und flexibel sind

Organisatorische Richtlinien, Ablauf- und Zeitpläne erarbeiten und einhalten!

Checklisten über den ganzen Prozess, um effizienteres Arbeiten zu gewährleisten, ein-

deutige Checklisten und Entscheidungskriterien vorgeben

Die Einhaltung von Verfahrensvorschriften muss gewährleistet sein.

Kontinuierliche Verbesserung der Ablaufprozesse, aus Fehlern lernen und neu organi-

siert in den Ablauf bringen, KVP anwenden

Definition von KPIs und Monitoring der KPIs

Checklisten-Controlling, Controlling als Fokus der Auswertung der Angebote benut-

zen, Standardisierung und Definition eines Controllings

Qualitätsmanagement Handbuch nach ISO 900:2000 erstellen

Vertriebsingenieure sind häufig prozessresistent

Best Practice gemeinsam erarbeiten und implementieren

Alle Beteiligten sind bei der Erstellung mit einzubeziehen.

Objektivierung durch CRM

Vorschriften müssen einen Nutzen haben für den Verkäufer und nicht notwendiges

Übel sein

Es wird der Wunsch nach einfachen und klar strukturierten Richtlinien deutlich, die aus den

Praxiserfahrungen abgeleitet werden. Die Notwendigkeit eines Controllings wird durchaus

gesehen.

9

Der Kommunikation zum Kunden kommt während der Angebotsphase eine große Bedeutung

zu. Wie das Ergebnis zur Frage der Kommunikation zeigt, ist diese von unterschiedlicher

Qualität.

Abbildung 8: Kommunikation mit dem Kunden

Wie zu erwarten, ist die telefonische oder schriftliche Kommunikation an der Tagesordnung.

Doch wird auch deutlich, dass aufwendige Kommunikationsformen wie Beratungsgespräche

und Präsentationen beim Kunden oft als notwendig angesehen werden. So führen ca. 80 % der

Teilnehmer häufig oder immer ein Beratungsgespräch beim Kunden. Angebotspräsentationen

finden bei 52 % der Befragten häufig oder generell statt.

Damit wird deutlich, dass das Beratungsgespräch und die Präsentation beim Kunden wichtige

Bestandteile des Angebotsprozesses sind und als wesentliche Faktoren für den Erfolg eines

Angebots gesehen werden können.

Das Nachfassen eines Angebots ist für alle Beteiligten gängige Praxis geworden. Eine

Buying-Center-Analyse scheint sich dagegen noch nicht durchgesetzt zu haben.

Die Kommunikation mit dem Kunden dient vor allem auch der Ermittlung der Kundenbe-

dürfnisse und der Nutzenorientierung des Angebots. Um diesen Punkt zu vertiefen, folgte

dazu eine offene Frage, auf die 171 Teilnehmer antworteten.

0,7%

0,0%

0,4%

5,7%

0,0%

68,7%

9,6%

12,1%

18,9%

41,3%

17,4%

19,6%

40,2%

35,2%

45,6%

35,6%

44,1%

3,9%

49,1%

50,9%

34,9%

16,7%

37,4%

1,8%

0,4%

1,8%

0,4%

0,7%

1,1%

6,0%

telefonisch oder schriftlich zur Klärung der Anfrage

telefonisch oder schriftlich bei Rückfragen des Kunden

Beratungsgespräch beim Kunden

Angebotspräsentation beim Kunden

telefonisches oder schriftliches Nachfassen

Buying-Center-Analyse

Wie kommuniziert Ihr Vertrieb mit dem Kunden während der Angebotsphase?


10

Frage: Auf welche Art und Weise ermitteln Sie sonst noch Bedürfnisse Ihrer Kunden bzw. den

Nutzen Ihres Angebots für Ihre Kunden?

Gut funktionierender Akquisitions-Workshop, Key Account Management

Seminare, Foren / Veranstaltungen

Marktbeobachtung, -analyse, Wertstromanalysen, Recherchen bei Drittquellen

Gemeinsame Problemanalyse und Prozessentwicklung, brainstorming während der

Angebotserstellung, laufende Produktaudits der OEMs, gemeinsame Workshops, stra-

tegische Partnerschaften, Proaktivität, Durchführung von Vorleistungen

Einsatz eines Lead-Bewertungs- und -Verfolgungswerkzeugs integriert in ein firmen-

internes Informationswerkzeug, enge, schrittweise Abstimmung mit dem Kunden

Messen, Kundenbesuche, Vor-Ort-Begehung, Kundentage, QM-Gespräche, Bera-

tungsgespräche, laufender Kontakt

Bedarfsanalysen, Projektanalyse, Umfragen, Nutzenanalysen, Kundenzufriedenheits-

analysen, Kontakte aus dem Kundenumfeld

Telefonakquise, Telefongespräche, ausführliche Analyse mit Datentest und Probear-

beiten

Nachfassen über Gründe der Entscheidung

Nutzen des Angebotes wird intern in den Selling Teams bestehend aus allen Beteilig-

ten (Vertrieb, Fertigung, kaufmännische Betreuung) erarbeitet.

Cross selling, Synergien mit anderen Produkten

Internetauftritt, allgemeine Informationen über das Unternehmen

Pflichtenheft, Ausschreibung, Ermittlung der Anforderungen, Bedarfsanalysen

Wirtschaftlichkeitsanalyse aus Sicht des Kunden (Spezialität für das Contracting Ge-

schäft)

Erstellung des Branchenprofils/ Vergleich mit deren Wettbewerbern / Ermittlung der

Kundenbewertung bei seinen Kunden

konsequentes CRM

7 äußerten sich dahingehend, dass keine weitere Nutzenermittlung erfolge, wobei 2 dem ein

„leider“ hinzufügten.

Die Antworten der übrigen zeigen ein breites Spektrum von Aktivitäten. Die Gespräche mit

dem Kunden auf allen Ebenen stehen dabei deutlich im Vordergrund, doch gibt es auch stra-

tegische Ansätze, wie systematische Lead- und Kundenbewertung, Erstellung von Branchen-

profilen, Kundenzufriedenheits-, Potenzial- und Wettbewerbsanalysen, etc. Dieser Gruppe

von Befragten scheint die Bedeutung der Nutzenermittlung sehr bewusst zu sein.

11

5 Externe Einflüsse auf den Angebotsprozess

Der Angebotsprozess unterliegt externen, sich wandelnden Anforderungen, die Veränderun-

gen bei der Angebotsabgabe bedingen. Wie sich die Anforderungen des Kunden verändert

haben, wurde durch die erste Frage ermittelt, deren Ergebnisse die folgende Abbildung wie-

dergibt:

Abbildung 9: Veränderte Anforderungen oder Erwartungen der Kunden

Aus den Antworten wird sehr deutlich, dass die Anbieter einem veränderten Kundenverhalten

bezüglich aller vorgegebenen Erscheinungsformen gegenüberstehen. Beim Thema „Kunden-

loyalität“ ist diese Aussage allerdings nicht ganz so gravierend.

Weitere Aufschlüsse sind durch die offene Frage nach den weiteren Veränderungen, die durch

die Befragten wahrgenommen werden, zu erlangen. 148 Teilnehmer haben sich dazu geäu-

ßert, deren Antworten im folgenden zusammenfassend dargestellt werden.

Frage: Welche weiteren Veränderungen nehmen Sie wahr?

Höherer Zeitdruck, immer kürzere Termine für Angebotserstellung und Ausführung,

flexible Einsätze sind selbstverständlich, kürzere Lieferzeiten, Anforderungen an das

Angebot steigen immens, bei sehr kurzer Zeit zur Erarbeitung

4,3%

2,8%

6,8%

8,9%

6,0%

3,2%

8,5%

22,1%

30,6%

34,5%

44,5%

25,6%

34,2%

31,0%

39,9%

48,4%

44,8%

37,0%

43,8%

46,3%

42,7%

33,5%

17,8%

13,5%

8,9%

23,8%

15,7%

17,4%

0,4%

0,4%

0,4%

0,7%

0,7%

0,7%

0,4%

Die Kunden sind preissensibler

Die Kunden sind qualitätsbewußter

Die Kunden sind besser informiert

Die Kunden sind weniger loyal

Die Kunden erwarten mehr Individualität

Die Kunden führen Lieferantenbewertungen durch

Die Kunden erwarten eine stärkere Integration in ihre Prozesse

Registrieren Sie veränderte Anforderungen oder Erwartungen Ihrer Kunden?


12

Fokus auf Systempartner, Lieferantenreduzierung, Wunsch nach Rahmenverträgen

und Preferred-Supplier-Programme, Partnerschaft Kunde/Lieferant verstärkt sich,

Kunden möchten einen Ansprechpartner im Unternehmen der sich um Ihre Belange

kümmert (Account Manager).

Es wird wieder gekauft! Entscheidungsprozesse verlängern sich. Käuferzusammen-

schlüsse (Einkaufsgemeinschaften) bilden sich verstärkt.

Kostendruck durch Wettbewerb aus Asien. Speziell im internationalen Umfeld (z.B.

Südostasien, Indien) bestimmt der Preis die Kaufentscheidung, weniger die technische

Ausstattung.

Die Entscheidung für einen Hersteller wandert immer mehr von der Technik ab in den

Einkauf, Kunden verlieren an Applikations-Know-how, sinkende (technische) Kompe-

tenz auf Kundenseite, Überforderung des Kunden bei den Angebotsbewertungen

Der Kunde erwartet maßgeschneiderte Lösungen, individuelle Ausrichtung auf die

Kunden wird stärker erwartet.

Sinkende Preise, Preisdruck, oft geht es nur um den Preis ohne Rücksicht auf Qualität,

Preisdruck durchläuft alle Ebenen der Supply Chain, das Preis-Leistungsverhältnis

passt nicht mehr zusammen.

Es wird mehr auf Qualität der Arbeit geachtet und nicht nur mehr auf den Preis.

Entscheidungsprozesse beim Kunden dauern länger, Kunden entscheiden heute wenig

aus dem Bauch heraus, daher lange Entscheidungsphasen.

Kunden haben weniger Zeit für komplexe Entscheidungen, schnellere, kurzfristigere

Entscheidungen, mehr als früher reine Preisentscheidungen, Kunden treffen zur Zeit

relativ schnell eine Entscheidung, kürzere Projektlaufzeiten

Zunehmende Komplexität beim Kunden (Prozesse, Produkte). Outsourcing von

Know-how und immer mehr Übernahme von Verantwortung für das System des Kun-

den.

Die Kunden werden kompetenter, die Kunden werden professioneller (technisch und

kaufmännisch), direkter Informationsaustausch unter den Kunden nimmt zu.

Die Kunden erwarten mehr Service/Logistikleistung, Termindruck, Überlastung der

Mitarbeiter, Wunsch nach einem verlässlichen Partner, Vertrauensverhältnis wird ge-

fordert, mehr Offenheit für Partnerschaften

Anzahl der Vergleichsanfragen steigt, höhere Markttransparenz

Kunden schätzen hohe Beratungskompetenz.

Im komplexen Anlagengeschäft wird der Kunde immer treu bleiben solange er zufrie-

den ist. Zuverlässigkeit geht vor Preis.

„gut genug“-Attitüde, Mehrwert wird negiert, besonderer Service / Entgegenkommen

wird beim nächsten Projekt nicht honoriert.

Vielfach werden der höhere Preis- und Termindruck erwähnt. Es gibt aber auch durchaus ge-

genläufige Aussagen. So wird von mehreren Teilnehmern festgestellt, dass die technischen

Produktkenntnisse beim Kunden nachlassen, manche meinen aber auch, die Kunden würden

professioneller und kompetenter. Vereinzelt wird eine stärkere Qualitäts- statt Preisorientie-

rung wahrgenommen. Generell kann man den Antworten entnehmen, dass die Verhandlungs-

situation schwieriger und die Kundenanforderungen höher geworden sind. Es wird der Druck

deutlich, dem die Anbieter sich ausgesetzt sehen, wenn nicht sogar Frustration spürbar wird.

Daran anschließend erhebt sich dann natürlich die Frage, welche Auswirkungen die veränder-

ten Anforderungen und Erwartungen speziell auf die Angebotsabgabe haben.

13

Abbildung 10: Veränderte Anforderungen oder Erwartungen in Bezug auf die Ange-

botsabgabe

Es wird vom Kunden vielfach mehr Beratung und eine höhere Beratungskompetenz erwartet.

80 % der Befragten sehen sich mit der Forderung nach individuellerer und schnellerer Lö-

sungsfindung konfrontiert. Diese Faktoren erhöhen den Aufwand für die Angebotserstellung

nicht unwesentlich. Die elektronische Angebotsabgabe, die gegenüber der schriftlichen an

Gewicht zunimmt, führt nur zu einem kleinen Entlastungseffekt.

Auch hier schloss sich die offene Frage nach weiteren Veränderungen an, auf die allerdings

nur 98 geantwortet haben, weil vermutlich die Aspekte schon in der vorherigen Frage ange-

sprochen wurden.

Frage: Welche weiteren Veränderungen nehmen Sie wahr?

Abgabefristen werden immer kürzer.

Detaillierter und individueller, komplexere Angebote in kürzerer Zeit

Der Kunde erwartet eine offene Kalkulation, spielt die Lieferanten aber gegeneinander

aus; Trend zur absoluten Kostentransparenz; Preis beeinflusst die Entscheidung immer

stärker.

Kunden kalkulieren Produkt im Vorfeld selber, und geben den Preis vor.

Verwendung kundenseitiger Angebotsformulare zu Vergleichs- und Analysezwecken

Klare Angebotstransparenz schafft mehr Aufträge

12,1%

3,2%

4,3%

2,5%

6,0%

3,9%

35,9%

29,5%

17,1%

16,4%

32,4%

30,2%

35,6%

48,4%

44,5%

46,6%

46,6%

45,9%

15,7%

18,5%

33,1%

33,8%

14,2%

19,2%

0,7%

0,4%

1,1%

0,7%

0,7%

0,7%

Produktinformationen via Internet

Mehr Beratung

Höhere Beratungskompetenz

Individuellere und schnellere Lösungsfindung

Angebotsabgabe elektronisch statt schriftlich

Transparente Preisgestaltung

Wie haben sich Anforderungen oder Erwartungen Ihrer Kunden in Bezug auf die Angebotsabgabe verändert?


14

Optionale Varianten werden erwartet, maßgeschneiderte Problemlösungen, flexibles

Eingehen auf Prozesswünsche, mehr Kompetenzerwartung

Der Kunde erwartet komplette Lösungen, die einfach in seine Anlagen integriert wer-

den können ohne zusätzlichen Planungsaufwand.

Verlagerung von Konstruktions- und Designverantwortung zum Zulieferer

Kostenlose Projekt-/Prozessanalyse oder Pre-Engineering wird erwartet.

Kosten-Nutzen Rechnung / ROI-Berechnung

Internetausschreibungen / Vergabeplattformen über Internet / E-Mail; elektronische

Kommunikation nimmt zu.

Mehr Verständnis für Strategie, Technik und Organisation des Kunden wird gefordert

Longterm Commercial&Technical Contracts, Partnerschaften gewinnen an Bedeu-

tung.

Kosten-Nutzen-Rechnungen werden häufiger erwartet, manchmal sogar eine kostenlose Pro-

jektanalyse. Die Forderung nach Offenlegung der Kostenstruktur wird gelegentlich genannt.

Einige stellen fest, dass diese dazu führt, dass die Lieferanten gegeneinander ausgespielt wer-

den. Es entsteht also eine Dilemma-Situation für den Anbieter.

6 Interne Einflüsse auf den Angebotsprozess

Neben den externen Einflüssen führen aber auch interne Veränderungen zu neuen Anforde-

rungen an das Angebotsmanagement. Dazu wurden zwei Aspekte aufgegriffen. Zum einen

wurde gefragt, inwieweit Maßnahmen zur Verbesserung des Kundenbeziehungsmanagements

(Customer Relationship Management, CRM) das Angebotsmanagement beeinflussen und zum

anderen wurde ermittelt, ob im Unternehmen übergreifende Ansätze zur Prozessverbesserung

(Geschäftsprozessmanagement) eingeführt wurden, die dann letztendlich auch das Angebots-

management betreffen.

15

Abbildung 11: Einfluss des Kundenbeziehungsmanagements auf das Angebotsmanage-

ment

Angesichts der weitverbreiteten Diskussion um das CRM-Thema hätte man bei dieser Frage

andere Tendenzen erwartet. Gut ein Fünftel der Befragten gab an, dass überhaupt keine spe-

ziellen Kundenbindungsmaßnahmen eingeführt wurden. Dann können bei diesen natürlich

auch keine Änderungen beim Angebotsmanagement erwartet werden. Aber bei dieser zweiten

Frage gab sogar ein Drittel an, dass durch eventuell eingeführte CRM-Maßnahmen keine

Auswirkungen auf das Angebotsmanagement zu bemerken sind. Obwohl der Angebotsbereich

ein wesentliches Terrain für CRM ist, scheinen die CRM-Konzepte in der Praxis noch nicht

oder nur relativ wenig realisiert zu sein.

Besonders auffallend ist, dass knapp die Hälfte der beteiligten Unternehmen überhaupt noch

kein CRM-System einsetzt. Selbst die Einführung hat aber nicht unbedingt eine positive

Auswirkung auf das Angebotsmanagement. Nur ca. 20 % der Befragten sehen häufig oder

generell eine Verbesserung im Angebotswesen aufgrund der Einführung eines CRM-Systems.

Es hat den Anschein, dass das Potenzial von CRM-Systemen im Angebotsmanagement ent-

weder nicht ausgenutzt wird oder dass die CRM-Systeme als wenig nützlich angesehen wer-

den.

Zur Vertiefung wurde die folgende offene Frage gestellt, auf die allerdings nur 92 Teilnehmer

antworteten:

Frage: Welche konkreten Änderungen durch Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbe-

ziehung erfahren Sie bei Ihrem Angebotsmanagement?

Mehr gute Anfragen, Auftragswahrscheinlichkeit steigt, Erfolgsrate steigt deutlich.

Vorgang wird beschleunigt, Angebotsabgabe ist schneller

21,4%

33,8%

31,0%

48,4%

59,1%

39,9%

39,9%

35,6%

17,4%

18,5%

24,2%

18,9%

25,3%

11,7%

10,0%

14,2%

6,4%

6,8%

20,6%

10,7%

0,4%

1,1%

1,4%

1,8%

1,8%

Im Unternehmen sind spezielle Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbindung

eingeführt worden

Die Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbindung haben Änderungen beim

Angebotsmanagement bewirkt

Der Service wird stärker in das Angebotsmanagement integriert

Zur Verbesserung der Kundenbeziehungen wird ein CRM-System genutzt

Die Einführung eines CRM-Systems hat auch das Angebotsmanagement verbessert

Welche Einflüsse hat das Kundenbeziehungsmanagement auf Ihr Angebotsmanagement?


16

Gezielte und individuelle Angebotsabgabe, Bewertung und Analyse durch das CRM.

Durch das CRM System hat man einen besseren Überblick über die bereits erstellten

Angebote und Vorgänge zum jeweiligen Kunden.

CRM System hat eine Überarbeitung des Angebotsmanagements zur Folge

Verbessertes Beziehungsmanagement, regelmäßiger Kundenkontakt, Transparenz

durch mehr Kundenbesuche, Betreuung der Kunden durch Besuche intensiviert, per-

sönliche Kontakte entscheiden sehr oft; mehr Transparenz/besseres Vertrauen

Möglichkeiten des Cross selling, besseres Follow-Up

Individueller auf den jeweiligen Interessenten abgestimmt, Kundenprozesse verstehen,

frühe Bedürfniserfassung, höhere Einbindung der Kunden

Schnellerer, unkomplizierterer Informationsfluss, höhere Informationsqualität, bessere

Informationen über den Kunden durch das CRM-System, verbesserte Hintergrundin-

formationen, Vor allem die lückenlose Dokumentation, Lost-Order-Analyse

Ein vernünftiges CRM System kann sehr effektiv sein

Es gibt keine praxisgerechten CRM-Systeme am Markt

Kunden lassen sich dadurch nicht halten.

keine oder auch: keine, da CRM bis dato unbekannte Vokabel im Unternehmen

Aus den Antworten wird deutlich, dass die Vorstellung über Maßnahmen zur Verbesserung

der Kundenbeziehung oftmals mit dem Einsatz eines CRM-Systems eng verknüpft ist. Der

Nutzen eines CRM-Systems wird teilweise kritisch gesehen.

Von den 92 Personen, die geantwortet haben, geben 23 an, dass sie keine konkreten Änderun-

gen durch entsprechende Maßnahmen erfahren. Die anderen sehen durchaus den Erfolg, vor

allem auch, um den oben geschilderten Herausforderungen zu begegnen. So wird angegeben,

dass sich der Vorgang beschleunigen ließe und mehr individuelle Beratung und Angebotsge-

staltung möglich sei. Von einigen wird angegeben, dass die Anzahl der Anfragen, die Erfolgs-

rate bzw. Auftragswahrscheinlichkeit gestiegen sei.

Bei den strategischen Maßnahmen der Unternehmen spielt das Prozessmanagement eine zu-

nehmende Rolle. Im zweiten Teil dieses Fragenkomplexes steht die Realisierung der Prozess-

verbesserung im Vordergrund, die auch Auswirkungen auf das Angebotsmanagement hat.

Durch ein modernes Geschäftsprozessmanagement lassen sich erhebliche Effizienzvorteile

erreichen. Auch dadurch könnte den erhöhten Anforderungen besser begegnet werden.

17

Abbildung 12: Übergreifende Ansätze zur Prozessverbesserung

Diese Ergebnisse legen den Schluss nahe, dass auch in der Prozessverbesserung noch Spiel-

raum besteht, auch wenn 56 % der Befragten angibt, dass es nicht zutrifft, dass es keine be-

wusst gestalteten Prozessverbesserungen gäbe, d.h. bei ihnen wird an dem Thema gearbeitet;

aber bei den anderen 44 % ist das nicht generell zu verzeichnen. Bei einem Viertel der Unter-

nehmen finden generell kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) statt, bei 15 % aber

überhaupt nicht.

Durch die offenen Frage zur Prozessverbesserung, die sehr heterogen beantwortet wurde und

hier nicht weiter vertieft werden soll, wird deutlich, dass einige der Teilnehmer verschiedene

Ansätze, meist sehr pragmatischer Art, zur Verbesserung der Prozesse diskutieren und zum

Teil auch umsetzen. Ein strategisches Geschäftsprozessmanagement wird nicht erwähnt.

7 Gestaltung des Angebotsdokuments

Nachdem in den vorhergehenden Aufgabenkomplexen die Rahmenbedingungen und der Pro-

zess der Angebotsbearbeitung im Vordergrund standen, folgten drei Fragen speziell zum An-

gebotsdokument. Zunächst wurde nach der Bedeutung ausgewählter Qualitätsmerkmale ge-

fragt.

31,3%

15,3%

56,2%

36,7%

29,5%

22,1%

20,6%

28,5%

14,9%

9,6%

24,9%

4,3%

1,8%

1,8%

2,5%

Prozessverbesserungen erfolgen im Rahmen der Zertifizierung

Es gibt kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)

Es gibt keine bewußt gestalteten Prozessverbesserungen

Gibt es übergreifende Ansätze zur Prozessverbesserung in Ihrem Unternehmen/Geschäftsbereich?


18

Abbildung 13: Qualitätsmerkmale für das schriftliche Angebot

Die Antworten passen zu den früheren Angaben über die Kundenanforderungen. So werden

der guten Strukturierung sowie Transparenz und Verständlichkeit große Bedeutung zugemes-

sen. Auch eine Preisübersicht ist wichtig.

Dass eine Zusammenfassung für das Management sinnvoll sei, wird nicht von allen Beteilig-

ten so gesehen, was natürlich auch mit der unterschiedlichen Komplexität des Angebots zu-

sammenhängt. Erstaunlich jedoch ist, dass 21 % der Befragten einer zielgruppenbezogenen

Nutzendarstellung keine Bedeutung zumessen, bzw. 36 % diese nur teilweise als bedeutend

ansehen. Denn zu den modernen Konzepten des Angebotsmanagements zählt als wesentlicher

Erfolgsfaktor die Hervorhebung der Nutzeneffekte für den Kunden.

In der offenen Frage nach besonders wichtigen Qualitätsmerkmalen antworteten 169 Teil-

nehmern.

Frage: Welches Qualitätsmerkmal ist Ihnen bei Ihren Angebotsdokumenten besonders wich-

tig?

0,7%

0,7%

25,3%

21,4%

7,1%

5,3%

22,1%

8,9%

7,5%

5,7%

35,2%

35,6%

41,6%

14,6%

34,9%

32,0%

37,0%

35,2%

22,8%

27,4%

38,1%

43,4%

26,3%

33,5%

54,1%

57,7%

15,7%

14,9%

11,4%

35,9%

15,7%

24,6%

0,7%

0,7%

1,1%

0,7%

1,8%

0,7%

1,1%

1,1%

gute Strukturierung

Transparenz und Verständlichkeit

Zusammenfassung für das Management

Zielgruppenbezogene Nutzendarstellung

Flexibilität des Kunden durch alternative Lösungen

Preisübersicht

bildliche Darstellungen

Layout

Die folgenden Qualitätsmerkmale sind für Ihre schriftlichen Angebote von besonderer Bedeutung:


19

Verständlichkeit, Transparenz des Angebotes, Produktklarheit (technische Daten) und

Preis, Korrektheit, technische Nachvollziehbarkeit, Vollständigkeit

Übersichtlichkeit, Identifizierbarkeit der angebotenen Komponenten nach Teile-

/Zeichnungsnummer, Änderungsstand, Stückzahl, Leistung gut und übersichtlich be-

schreiben

Übersichtliche Struktur, klarer Aufbau, schnelles Erkennen der Fakten, gute Gliede-

rung, strukturiert nach den Anfragen

Darstellung des Kundennutzens, Kundenlösung, Bezug zu den Anforderungen und

Bedarf des Kunden, Bezug zur Anfrage

Ausführliche Beschreibung des geplanten Lösungsansatzes, additive Optionen (wie

Wartung, Unterstützung, Inbetriebnahme,...) müssen verständlich dargestellt werden.

Preisübersicht / Zusammenfassung für Management, Zusammenfassung kaufmännisch

und Details und Anhänge technisch

Gute technische Dokumentation, technische Randbedingungen

Wertigkeit der Angebotsunterlagen muss im Verhältnis zum Wert der Maschine/der

Anlage passen

Ansprechend, personalisiert, kompakt gebündelt

Technische Kompetenz, Seriosität, Professionalität

Einheitliches Erscheinungsbild, Corporate Identity, Orthografie, Aussehen, Verzicht

auf englisch klingende Wörter

Es muss individuell und edel aussehen, optisch ansprechende Form, Qualität von

Sprache und Ausdruck, gute Lesbarkeit

Transparenz hinsichtlich angebotener Qualität, Lieferumfänge und Lieferausschlüsse

Die Antworten waren relativ homogen. Es wurden besonders oft genannt: Transparenz und

Verständlichkeit (39), klare Strukturierung (29), Kundennutzen und Wiedererkennung der

angefragten Leistung (7).

20

Es schloss sich eine mehr organisatorische Frage an:

Abbildung 14: Gestaltungsvorschriften für das Angebotsdokument

Zwar existieren bei den meisten Unternehmen interne allgemeine Richtlinien für die Gestal-

tung des Angebotsdokuments, doch spielen Qualitätsstandards bei 44 % der Befragten eine

nur untergeordnete Rolle. Bei über einem Viertel wird die Gestaltung generell durch das IT-

System bestimmt. Damit werden die individuellen Möglichkeiten eingeschränkt und damit

auch die Unterscheidung vom Wettbewerber. Der relativ hohe Anteil derjenigen, die mit Vor-

lagen und Checklisten arbeiten, weist auf ein pragmatisches Vorgehen hin.

Befragt nach sonstigen Gestaltungsvorschriften, wird auf Briefkopf, Textbausteine, Vorlagen,

SAP-Erstellung und Corporate Identity/Design hingewiesen. Gelegentlich wird die Gestaltung

durch ein Kundenformular bestimmt.

Die Unterscheidung vom Wettbewerber kann durch die Herausarbeitung von Alleinstel-

lungsmerkmalen erreicht werden. Im Angebotsdokument muss dieses verdeutlich werden. Es

wurden einige Alleinstellungsmerkmale vorgegeben und nach der Bedeutung gefragt.

22,1%

9,3%

32,7%

15,7%

21,7%

21,4%

20,6%

28,5%

24,6%

27,0%

17,4%

27,8%

30,2%

40,9%

27,8%

26,3%

1,4%

1,4%

1,4%

1,8%

Qualitätsstandards

Interne allgemeine Richtlinien

Vorgaben durch das IT-System

Individuelle Vorlagen / Checklisten

Gibt es in Ihrem Unternehmen Gestaltungsvorschriften für das Angebotsdokument?


21

Abbildung 15: Alleinstellungsmerkmale der schriftlichen Angebote

Die größte Bedeutung als Alleinstellungsmerkmal hat die technologische Unterstützung des

Kunden. Ein Aussage, die durch die Beantwortung nach den Erfolgsfaktoren unterstützt wird.

Finanzierungs- oder spezielle Geschäftsmodelle sind nicht sehr verbreitet. Die Quantifizie-

rung des Kundennutzens bzw. das Angebot von Mehrwerten kommt teilweise zur Anwen-

dung.

Auch hier wurden wieder sonstige Besonderheiten bzw. Alleinstellungsmerkmale über eine

offene Frage eruiert, auf die 78 Teilnehmer zum Teil durchaus originell geantwortet haben:

Frage: Welche sonstigen Besonderheiten bzw. Alleinstellungsmerkmale weisen Ihre schriftli-

chen Angebote auf?

Wir können (und wollen) zuhören.

Optimale Einbindung der Kundenwünsche; Angebot ist auf Kunden zugeschnitten;

Kundengespräche zur Definition des Lastenheftes, Kundenlösungen, Mass-

Customization, Individualität; persönliche, individuelle Betreuung, Bindung des Kun-

den durch spezielle Prozessentwicklung

Technologieführerschaft, technische Merkmale, zusätzliche technische Hinweise, be-

sondere Technologie, technologische Alleinstellungsmerkmale, Nischenkompetenz,

27,0%

20,3%

7,5%

60,9%

55,5%

39,5%

40,6%

40,6%

26,0%

26,7%

27,0%

33,5%

23,5%

28,5%

43,8%

7,5%

12,1%

19,9%

7,1%

9,3%

20,6%

3,2%

2,8%

5,7%

1,8%

1,4%

2,1%

1,8%

2,5%

1,4%

Quantifizierung des Kundennutzens?

Angebot von Mehrwerten?

technologische Unterstützung des Kunden?

Finanzierungsmodelle?

Besondere individuelle Geschäftsmodelle?

Auswahl vergleichbarer Referenzkunden statt einer Standardliste?

Welche Besonderheiten bzw. Alleinstellungsmerkmale weisen Ihre schriftlichen Angebote auf?


22

Nischenproduktpolitik und Sonderlösungen, Produktspezifikation, Unterstützung mit

Konstruktion, Performance-Garantien

Derzeit noch allein im Markt; regionale Monopolstellung, Weltmarktführer

Zuverlässigkeit, Qualität, Schnelligkeit, Flexibilität, Zusicherung fristgerechter Liefe-

rung

Know-how Darstellung durch Layouts, Schemen; Leihgeräte, zertifizierter Teststand,

schnelle Reaktionszeiten

Preisgültigkeit, -gleitklauseln, Zeitschiene und Kosten

Vollversorgung/Systemlieferant

Muster, Erprobungen beim Kunden

Kunde sieht die neue Anlage beim Lesen.

Know-how, Kundenspezifische Lösungen, Service und Ansprechbarkeit

Unterstützung in der Entwicklungsphase des Produktes

Komplexität aller relevanten Angebotsbestandteile

Spezialverfahren, die preisreduzierend wirken

Keine; Nicht vorhanden, dadurch Wettbewerbsnachteil

Die meisten Antworten verweisen auf die spezifischen technologischen Alleinstellungsmerk-

male. 13 von 78 gaben an, dass sie über keine Alleinstellungsmerkmale verfügen.

8 Erfolgsfaktoren

Angesichts der meist schwierigen Wettbewerbssituationen und der höheren Anforderungen

ist es für den Anbieter wichtig, die Erfolgsfaktoren zu kennen, die zum Auftrag führen. Ge-

nauso wichtig ist die Erkenntnis, in welchen Bereichen er nicht konkurrieren kann. Deswegen

wurde in diesem Fragenkomplex ermittelt, welche Gründe für die Auftragsgewinnung bzw.

den Auftragsverlust maßgeblich sind.

23

Die vorgegebenen Gründe wurden wie folgt bewertet:

Abbildung 16: Gründe für die Auftragsgewinnung bzw. für den Auftragsverlust

Interessanterweise wird der Qualität und Leistung des Produkts tendenziell eine leicht höhere

Bedeutung beigemessen als dem Preis, auch wenn dieser ein gewichtiger Grund ist. Die Kon-

zentration auf innovative Technologie scheint sich im Erfolg widerzuspiegeln. Das gilt eben-

falls für den individuellen Zuschnitt auf die Kundenanforderungen.

122 Teilnehmer beantworteten die folgende Frage:

Frage: Welche weiteren entscheidenden Gründe für die Auftragsvergabe/den Auftragsverlust

gibt es?

Preis

Rasche Auftragsabwicklung, Lieferzeiten, Termintreue, Garantien, Zahlungsbedin-

gungen

Persönliche Beziehungen und Kundenbetreuung, soft skills, persönliche Präferenzen

des Einkaufs, kulturelle Gepflogenheiten

Kundennutzen, Erfassen der Kundenanforderung bei Individuallösungen, Vertrauen

1,4%

13,9%

10,3%

2,5%

2,5%

5,7%

2,1%

10,3%

16,0%

23,1%

32,7%

11,0%

17,4%

28,1%

15,7%

32,7%

53,0%

36,3%

36,7%

43,1%

43,8%

47,0%

47,3%

34,5%

27,8%

23,8%

17,8%

42,0%

34,9%

17,4%

33,8%

19,9%

1,8%

2,8%

2,5%

1,4%

1,4%

1,8%

1,1%

2,5%

Die eigene Marktposition / Der Wettbewerb

Verfügbarkeit des Produktes in der Produktion des Kunden

Gesamtkosten des Produktes im Produktlebenszyklus

Qualität und Leistung des Produktes

Der Preis

Innovative Technologie

Individueller Zuschnitt auf die Kundenanforderungen

Verbesserung der Marktposition des Kunden

Was sind Ihrer Erfahrung nach entscheidende Gründe für die Auftragsgewinnung bzw. im Umkehrschluss für den Auftragsverlust?


24

Leistung, Gesamtpaket der Leistungen ist entscheidend. Gesamtsystem passend auf

Kundenanforderungen, Komplettlösung

Auftragsgewinn: technisches Alleinstellungsmerkmal; -Verlust: Preis

Kapazitäten

Zertifizierungen, Lieferantenbewertung

Bedienfreundlichkeit, Servicequalität, weltweiter Service, Reaktionszeit

Fach- und Problemlösungskompetenz, Zuverlässigkeit, Seriosität

Referenzen, Referenzanlagen

Mehrwert, Alleinstellungsmerkmale

rasche Angebotserstellung, Nachverfolgung

Flexibilität in der Realisierung kundenspezifischer Ausführungen

Investitionssicherheit

Ist mein Geheimnis (!)

Besonders häufig (26) wurden die persönlichen Beziehungen und Vertrauen genannt. Die

Lieferzeit wurde von 10 Befragten hervorgehoben.

Neben den Gründen gehört die Messung des Erfolgs zur Beurteilung des Angebotsmanage-

ments. Darauf wurde geantwortet:

Abbildung 17: Messung des Erfolgs der Vertriebs-/Angebotsaktivitäten

22,8%

18,9%

1,8%

6,0%

43,1%

31,7%

25,3%

33,1%

11,0%

16,0%

39,5%

42,3%

23,5%

28,5%

28,8%

29,2%

9,3%

19,6%

27,0%

18,1%

56,6%

47,0%

6,4%

5,0%

1,4%

1,4%

1,8%

1,8%

1,8%

1,4%

Hitrate (Verhältnis Aufträge/Angeboten)

Kundenzufriedenheitsanalysen

Umsatz

Gewinn / Deckungsbeitrag

Anzahl der Kundenbesuche (pro Tag/Monat)

Benchmarking / Wettbewerbsvergleiche

Wie messen Sie den Erfolg Ihrer Vertriebs-/Angebotsaktivitäten?


25

Es fällt auf, dass in fast 23 % der Unternehmen die Hitrate nicht gemessen wird. Dagegen

werden öfters Kundenzufriedenheitsanalysen durchgeführt, was vermutlich im Zusammen-

hang mit Zertifizierungen erfolgt. Benchmarking und Wettbewerbsvergleiche werden gar

nicht (32 %) oder nur teilweise (42 %) durchgeführt.

Auf die Frage nach weiteren Messinstrumenten wurde nur von 71 geantwortet, wobei 9 mit

„keine“ antworteten. Die oben aufgeführten Instrumente wurden noch weiter differenziert in

Umsatz pro Kunde, etc. oder spezielle Kundenzufriedenheitsumfragen. Dazu kommen noch

Kennzahlen wie Erreichen von Zielvorgaben, Anzahl Neukunden, Folgeaufträge, Auftrags-

eingang, Präsentationen, etc.

9 Software-Unterstützung

Bei den Antworten zur Softwareunterstützung ergibt sich ein sehr heterogenes Bild. In erster

Linie wird die Software zur Erstellung des Angebotsdokuments bzw. zur Bereitstellung der

benötigten Daten genutzt. Sicherlich wird auch ein Mix von Systemen eingesetzt, aber diese

Differenzierung war bei der Umfrage nicht intendiert. Es wurde nach Arten von betrieblichen

Anwendungssystemen (ERP, CRM, ...) gefragt, die im Rahmen der Angebotsbearbeitung zur

Unterstützung herangezogen werden können.

Die für die Angebotserstellung eingesetzten Systeme sind entweder Teil integrierter Systeme

(i.d.R. ERP) oder spezifische Systeme (CRM, Konfigurator), oder sie haben eher Tool-

Charakter (Word, etc.).

Im Vergleich zu den anderen Fragen wurden die nach der Softwareunterstützung seltener be-

antwortet.

Die Frage, ob ein Enterprise-Ressource-Planning-System (ERP) eingesetzt würde, haben 152

Teilnehmer nicht beantwortet. Die Antworten aller ergeben folgendes Bild:

Abbildung 18: ERP-System

Gut ein Drittel setzt eines der weit verbreiteten Standard-ERP-Systeme sein, 14 % SAP. Die

ERP-Systeme scheinen also nur bedingt für die Erstellung anspruchsvoller Angebote geeignet

zu sein.

Keine Angabe/nein

62%SAP14%

Sonstige ERP20%

Andere SW4%

ERP-System

26

Bei den Customer-Relationship-Systemen (CRM) ergibt sich ein ähnliches Bild.

Abbildung 19: CRM-System

157 machen zu dieser Frage keine Angabe. 7 % der Befragten benutzen das CRM-Modul des

ERP-Systems und nur 51 setzen spezifische CRM-Systeme ein (Siebel, MS CRM, ACT, Sa-

lesforce, Cobra, CAS Genesis World, etc.).

Ein Produktkonfigurator ist nur für diejenigen Anbieter relevant, die als Variantenfertiger am

Markt auftreten und deren Produkt sich baukastenartig konfigurieren lässt.

Nur 105 Teilnehmer machten dazu eine Aussage, 32 verneinten die Frage nach dem Einsatz

eines Produktkonfigurators.

Abbildung 20: Produkt-/Angebotskonfigurator

In erheblichem Ausmaß kommen MS Excel und MS Word zum Einsatz. 66 % der Befragten

setzen Excel zur Unterstützung der Angebotserstellung ein und 74 % Word.

Für die Kommunikation wird durchgängig (bei 234 Nennungen) ein E-Mail-System genutzt,

wobei MS Outlook mit 123 Nennungen überwiegt.

Workflow-Systeme werden von den Befragten nur sehr selten verwendet, nur 21 bejahten

diese Frage. Auch Dokumentenmanagementsysteme sind noch unterpräsentiert. Nur 42 setzen

diese ein und bei vier Unternehmen sind sie in der Planung. Projektmanagementsysteme

Keine Angabe/nein

69%

Siebel3%

ERP-Modul7%

Sonstige CRM-Systeme

15%

Andere SW6%

CRM-System

Keine Angabe/nein

74%

ERP-Modul7%

Eigenentwicklung6%

div. Produkte6%

Sonstige SW7%

Produkt-/Angebotskonfigurator

27

kommen bei einem Viertel der Teilnehmer zur Anwendung, wobei 21 das Produkt MS Project

nutzen.

10 Einzelprofile

Aus den Antworten der 281 Teilnehmer lässt sich keine Typisierung oder Clusterung erzeu-

gen, doch kann durch die Zusammenstellung der Gesamtaussagen einzelner Teilnehmer die

Situation desjenigen in exemplarischer Weise verdeutlicht werden, was in diesem Kapitel

ansatzweise erfolgt.

Drei Teilnehmer werden für eine solche Profildarstellung ausgewählt. Die Einzelnen stehen

nicht stellvertretend für eine Gruppe, sind aber als nicht untypisch anzusehen.

Ein Profil verdeutlicht in welchem Aktionsraum sich die Person bewegt und wie sie den He-

rausforderungen begegnet. Die Profildarstellung bleibt bezüglich der persönlichen Angaben

anonym, so dass kein Rückschluss auf die Person oder das Unternehmen möglich ist.

Um den Umfang nicht zu sprengen, werden die drei Profile auf wenige Fragen und Antworten

eingeschränkt.

Profil 1:

Branche: Maschinen- und Anlagenbau

Größenklasse: 50 - 250 Mitarbeiter

Geschäftsart: Anlagengeschäft (komplexe Systeme aus Produkten und Komponenten)

Ø Auftragsvolumen: zwischen 150.000 und 500.000 €

Funktion: Vertriebsleiter

Aus der Beantwortung zur Frage nach den veränderten Anforderungen bzw. Erwartungen der

Kunden ergibt sich folgendes Bild:


0

1

2

3

Die Kunden sind preissensibler



Die Kunden sind weniger loyal Die Kunden erwarten mehr

Individualität

Die Kunden führen Lieferantenbewertungen

durch

Die Kunden erwarten eine stärkere Integration in ihre

Prozesse

0 – trifft nicht zu 1 – trifft teilweise zu 2 – trifft häufig zu 3 – trifft generell zu

28

Darüber hinaus registriert der Vertriebsleiter, dass die Anforderungen an das Angebot immens

steigen, bei sehr kurzer Zeit zu Erarbeitung. Die Wahrscheinlichkeiten einer Realisierung sin-

ken.

Es wurden in seinem Unternehmen zwar Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbindung

eingeführt, diese haben aber nicht zu Änderungen beim Angebotsmanagement geführt. Es

wird kein CRM-System eingesetzt.

Die Wichtigkeit der vorgegebenen Qualitätsmerkmale für das schriftliche Angebot, wird von

ihm wie folgt eingeschätzt:


Darüber hinaus verweist er auf die Bedeutung der Orthografie, das Aussehen und den Ver-

zicht auf englisch klingende Wörter.

Die folgende Abbildung zeigt, wie er der Wichtigkeit vorgegebener Alleinstellungsmerkma-

len zustimmt:

Abbildung 23: Besonderheiten bzw. Alleinstellungsmerkmale im schriftlichen Angebot

Für die Angebotserstellung wird außer MS Word keine weitere Software eingesetzt.

0

1

2

3gute Strukturierung




Flexibilität des Kunden durch

alternative Lösungen

Preisübersicht


Layout

0

1

2

3

Quantifizierung des Kundennutzens

Angebot von Mehrwerten

technologische Unterstützung des Kunden

Finanzierungsmodelle

Besondere individuelle Geschäftsmodelle

Auswahl vergleichbarer Referenzkunden statt einer

Standardliste



29

Profil 2:

Branche: Elektroindustrie

Größenklasse: 251 – 1.000 Mitarbeiter

Geschäftsart: Anlagengeschäft (komplexe Systeme aus Produkten und Komponenten)

Ø Auftragsvolumen: unter 10.000 €

Funktion: Technischer Vertrieb

Der Teilnehmer gibt an, dass der Prozess der Angebotsbearbeitung generell gemäß einer Ver-

fahrensweise erfolgt, die sich aus der Praxis heraus ergeben hat und keine Verbesserungspro-

zesse durch Zertifizierung, Umstrukturierung oder IT-Systeme erfolgten. Allerdings existieren

Richtlinien, Arbeitsanweisungen oder Checklisten zur Gestaltung von Angeboten. Angebote

werden generell systematisch nachverfolgt und das Controlling ist ein fester Bestandteil des

Angebotsmanagements.

Den Aussagen zu den veränderten Anforderungen der Kunden stimmt er wie folgt zu:


Die Gewichte liegen bei ihm etwas anders als beim ersten Profil. Der Teilnehmer fügt noch

hinzu, dass der Kunde sowohl maßgeschneiderte als auch komplette Lösungen erwartet, die

ohne zusätzlichen Planungsaufwand in seine Anlagen integriert werden können.

Die Einschätzung der Wichtigkeit der Qualitätskriterien ist dem folgenden Diagramm zu ent-

nehmen:

0

1

2

3Die Kunden sind preissensibler



Die Kunden sind weniger loyal Die Kunden erwarten mehr

Individualität

Die Kunden führen Lieferantenbewertungen

durch

Die Kunden erwarten eine stärkere Integration in ihre

Prozesse


30


Bei der Frage nach den Alleinstellungsmerkmalen betont der Teilnehmer die technologische

Unterstützung des Kunden. Eine Quantifizierung des Kundennutzens oder ein Angebot von

Mehrwerten findet nicht statt. Er sieht die optimale Einbindung der Kundenwünsche und die

langjährige Produkterfahrung als Erfolgsfaktoren an.

Zur IT-Unterstützung werden Eigenentwicklungen eingesetzt.

Profil 3:

Branche: Maschinen- und Anlagenbau

Größenklasse: mehr als 1.000 Mitarbeiter

Geschäftsart: Produktgeschäft (Einzelmaschinen und Systeme)

Ø Auftragsvolumen: zwischen 10.000 bis 50.000 €

Funktion: Vertriebsleiter Deutschland

Zu den Fragen nach der maßgeblichen Bestimmung des Prozesses der Angebotserstellung und

–verfolgung sowie zu den Verfahrensvorschriften, antwortet der Teilnehmer wie folgt:

0

1

2





Flexibilität des Kunden durch

alternative Lösungen

Preisübersicht


Layout


31

Abbildung 26: Bestimmungsfaktoren für den Prozess der Angebotserstellung und -

verfolgung

Im Unternehmen gibt es kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP).

Abbildung 27: Verfahrensvorschriften für den Angebotsprozess

Der Teilnehmer schlägt vor, Projektverfolgung als Teil des Vergütungssystems zu integrieren.

Bei den Veränderungen der Kundenanforderungen nimmt er vor allem die höhere Preissensi-

bilität wahr.

Zur Nutzenermittlung beim Kunden werden Befragungen und Zufriedenheitsanalysen durch-

geführt. Die Frage zum Kundenbeziehungsmanagement zeitigt folgende Ergebnisse:

0

1

2

3

Der Prozess der Angebotsbearbeitung erfolgt gemäß einer Verfahrensweise, die

sich aus der Praxis heraus ergeben hat (gewachsener Prozess)

Im Rahmen der Zertifizierung sind verbesserte Verfahrensregeln für den

Prozess der Angebotsbearbeitung entwickelt worden.

Der Prozess der Angebotsbearbeitung ist im Rahmen einer Umstrukturierung neu

gestaltet und optimiert worden.

Der Prozess der Angebotsbearbeitung wird wesentlich bestimmt durch das unterstützende IT-System (z.B. ERP-

System, Angebotskonfigurator, CRM-System).

0

1

2

3

Die Bewertung von Anfragen erfolgt systematisch und standardisiert

Es gibt eine Regel über den Ausstieg aus Angebotsverfahren (No-go-Entscheid)

Zur Gestaltung von Angeboten existieren Richtlinien, Arbeitsanweisungen oder

Checklisten

Die Nachverfolgung von Angeboten erfolgt kontrolliert und systematisch

Controlling ist ein fester Bestandteil des Angebotsmanagements



32

Abbildung 28: Einfluss des Kundenbeziehungsmanagements auf das Angebotsmanage-

ment

Zur Wichtigkeit der Qualitätskriterien für das schriftliche Angebot machte der Teilnehmer

folgende Aussagen:


0

1

2

3

Im Unternehmen sind spezielle Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbindung eingeführt worden

Die Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbindung haben

Änderungen beim Angebotsmanagement bewirkt

Der Service wird stärker in das Angebotsmanagement integriert

Zur Verbesserung der Kundenbeziehungen wird ein CRM-

System genutzt

Die Einführung eines CRM-Systems hat auch das Angebotsmanagement

verbessert

0

1

2





Flexibilität des Kunden durch alternative Lösungen

Preisübersicht


Layout



33

Die vorgegebenen Alleinstellungsmerkmale werden in der Wichtigkeit wie folgt beurteilt:


Als relevantes Alleinstellungsmerkmal benennt er darüber hinaus die Komplexität aller rele-

vanten Angebotsbestandteile.

Es werden ein eigener Angebotskonfigurator und ein Standard-CRM-System mit der Integra-

tion von Excel und Word eingesetzt.

11 Schlussfolgerungen

Die Antworten der 281 Teilnehmer ergeben ein heterogenes und differenziertes Bild des An-

gebotsmanagements im B2B-Bereich. Die Situation ist je nach Wettbewerbslage, Branche,

Größe und Geschäftsart unterschiedlich, doch lassen sich gewisse Tendenzaussagen aus den

aggregierten Auswertungen ableiten.

Auch wenn in den meisten Unternehmen Verfahrensvorschriften für das Angebotsmanage-

ment existieren, so scheint doch der Angebotsprozess bei den meisten beteiligten Unterneh-

men nicht nach den neuesten Erkenntnissen des Geschäftsprozessmanagements optimiert zu

sein. Die Antworten lassen den Schluss zu, dass Verbesserungspotenzial beim Angebotspro-

zess vorhanden ist. Die Verbesserungsvorschläge zielen in die Richtung Systematisierung des

Ablaufs, Modularisierung, Standardisierung sowie eine bessere IT-Unterstützung. Auch

schlagen die Teilnehmer pragmatische Verfahrensvorschriften und kontinuierliche Verbesse-

rungsprozesse vor.

Ein systematisches Controlling ist bei einer Mehrheit der Unternehmen nicht zu verzeichnen,

auch wenn die Teilnehmer die Notwendigkeit durchaus sehen und als Verbesserungsvor-

schlag einbringen. Dieses Ergebnis zeigt sich auch bei der Erfolgsmessung. Zwar haben die

Teilnehmer Vorstellungen von den Gründen für den Auftragsgewinn bzw. –verlust, doch füh-

0

1

2

3

Quantifizierung des Kundennutzens

Angebot von Mehrwerten

technologische Unterstützung des Kunden

Finanzierungsmodelle

Besondere individuelle Geschäftsmodelle

Auswahl vergleichbarer Referenzkunden statt einer

Standardliste


34

ren eine Vielzahl von Unternehmen keine differenzierten Messungen zum Erfolg ihrer Ange-

botserstellung durch. Damit wird ein Lerneffekt und Verbesserungsprozess erschwert.

Neuere Konzepte zum Kundenbeziehungsmanagement scheinen für das Angebotswesen eher

von untergeordneter Bedeutung zu sein. Knapp die Hälfte der Unternehmen setzt noch kein

CRM-System ein. Dabei können die Instrumente und Erkenntnisse eines modernen Kunden-

beziehungsmanagements verknüpft mit einem praktikablen CRM-System auch im Bereich des

Angebotswesens als wesentliche Erfolgsfaktoren angesehen werden. Bei Unternehmen, die

ein CRM-System einsetzen, wird diese Einschätzung durch eine Reihe von Einzelaussagen

unterstützt.

Über die Qualititätsmerkmale für schriftliche Angebote herrscht weitgehend Einigkeit, aller-

dings arbeiten ein nicht unerheblicher Teil der Unternehmen ohne Qualitätsstandards. Die

Richtlinien scheinen sich oftmals nur auf die Verwendung des Corporate Design oder Text-

bausteine und Formatvorlagen zu beziehen. In vielen Fällen ist das IT-System bestimmend für

die Angebotsgestaltung.

Bei den Alleinstellungsmerkmalen steht die technologische Kompetenz und Unterstützung im

Vordergrund, auch wenn eine Vielzahl anderer ebenfalls genannt wird. Da eine überwiegende

Mehrheit auf die entsprechende offene Frage nicht geantwortet hat und einige explizit anga-

ben, sie könnten keine vorweisen, entsteht der Eindruck, dass die Herausarbeitung von Allein-

stellungsmerkmalen von vielen Unternehmen nicht strategisch angegangen wird. In diesem

Punkt liegt noch ein erhebliches Erfolgspotenzial, das es wahrzunehmen gilt.

Die Softwareunterstützung für das Angebotsmanagement ist sicherlich noch ausbaufähig.

Hier sind auch die Softwareersteller gefordert, den Bedürfnissen der Vertriebsabteilungen

besser gerecht zu werden.

Die Ergebnisse der Umfrage zeigen ein breites Spektrum von Strategien und Aktivitäten im

Angebotsmanagement, um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, machen aber

auch deutlich, dass das Angebotsmanagement in den Unternehmen unterschiedliche Reife-

grade aufweist. So konnten mit Hilfe der Auswertungen noch Potenziale zur Erfolgsverbesse-

rung aufgezeigt werden.

VDI-Studie zum Angebotsmanagement - Uni Siegen · Gestaltung des Angebotsdokuments und der...

Documents

Transcript of VDI-Studie zum Angebotsmanagement - Uni Siegen · Gestaltung des Angebotsdokuments und der...