Von Anfang an in guten Händen - Sana.de · Waren/Müritz Dernbach Fehmarn Oldenburg Eutin ......

sanaGeschäftsbericht 2004

Ges

chäf

tsb

eric

ht

2004

Gustav-Heinemann-Ring 13381739 München

www.sana.de

06 Vorwort10 Gesundheitspolitische Weichenstellungen18 Leistungspartner Sana 34 Sana praktiziert Spitzenmedizin 48 Neue Investitionsanforderungen52 Lagebericht60 Bericht des Aufsichtsrates62 Finanzbericht

Von Anfang an in guten Händen

Kliniken in Sana-Trägerschaft

Managementvertragspartner

Alten- und Pflegeheime

Standorte Kooperationspartner

Stand: März 2005

Oberstdorf

Rügen

Hamburg

HelmstedtWolfenbüttel

Hürth Freiberg

Esslingen a.N.

Dietenbronn

Ochsenhausen

Albstadt

NortorfJevenstedt

Cottbus

Husum

Niebüll

Tönning

Wyk/Föhr

Rendsburg

MünsingenBad UrachReutlingen

SonthofenImmenstadt

Remscheid

BadWildbad

München

Ulm

Kempten

Eckernförde

Bad Kreuznach

Stuttgart

Bremervörde

Zeven

Nürnberg

Erding

Bad Mergentheim

Bad Bevensen

Dresden

Lübeck

Halle

Falkenstein

Chemnitz

Kiel

NeumünsterItzehoe

Brunsbüttel

Heide

BremenOldenburg

Düsseldorf

BochumDuisburg

Frankfurt

Ludwigshafen

Tübingen

Herrsching

MurnauTutzing

Bad Reichenhall

Dingolfing

Dachau

FreisingMarkt

Indersdorf

Ebersberg

Landau/Isar

Lahr

Bad Rappenau

Gernsbach

Bad Hersfeld

Lübben

Königs Wusterhausen

Warendorf

Waren/Müritz

Dernbach

Fehmarn

Oldenburg

Eutin

MelsungenHomberg

Schwalmstadt

Bad Hönningen

Brüggen

Brühl

Mönchen-gladbach

Mühlheim

Rheinbrohl

Zell /Mosel

Koblenz

Gangelt

Gräfelfing

Hückelhoven

Dorfen

Varel

Neumarkt

Rotenburg

Fritzlar

Hofgeismar

Braunfels

Hannover

Kaufungen

Berlin

Demmin

Furth im Wald

Hof

Bad Tölz

Aschaffenburg

Bad Bertrich

Bad Münder

Bad Pyrmont

Berchtesgaden

Deggendorf-Mainkofen

Freilassing

Heinsberg-Oberbruch

Hilden

Laufen

Nördlingen

Stadthagen

Traunstein

Trostberg

Ingolstadt

Teterow

Süderholz

Grevesmühlen

Neustrelitz

Sommerfeld/Nordbrandenburg

Gransee

Templin


Herzzentrum Dresden GmbHUniversitätsklinik

Fetscherstraße 7601307 DresdenTelefon (03 51) 4 50-0Telefax (03 51) 4 50-15 52E-Mail [email protected]

Sana-Herzzentrum Cottbus GmbHLeipziger Straße 5003048 CottbusTelefon (03 55) 4 80-0Telefax (03 55) 4 80-10 01E-Mail [email protected]

Paritätischer Unternehmensverbund gGmbH

Paritätisches Krankenhaus LichtenbergFanningerstraße 3210365 BerlinTelefon (0 30) 55 18-0Telefax (030) 55 58-429E-Mail [email protected]

Hellmuth-Ulrici-Kliniken SommerfeldKlinik für Endoprothetik und Klinik fürManuelle MedizinWaldhausstraße16766 Kremmen/SommerfeldTelefon (03 30 55) 5-0Telefax (03 30 55) 5-11 10E-Mail [email protected]

Hellmuth-Ulrici-Kliniken Sommerfeld

Paritätische Rehabilitationsklinik

für Orthopädie und Pneumologie

Waldhausstraße

16766 Kremmen/Sommerfeld

Telefon (033055)5-0

Telefax (033055)5-1111

E-Mail [email protected]

Paritätisches Krankenhaus GranseeMeseberger Weg 12-1316775 GranseeTelefon (0 33 06) 7 59-0Telefax (0 33 06) 24 48E-Mail [email protected]

Paritätisches Krankenhaus TemplinRobert-Koch-Straße 2417268 TemplinTelefon (0 39 87) 42-0Telefax (0 39 87) 42-249E-Mail [email protected]

Sana-Krankenhaus Rügen GmbHCalandstraße 7/818528 Bergen/RügenTelefon (0 38 38) 39-0Telefax (0 38 38) 39-10 15E-Mail [email protected]

Sana Kliniken Lübeck GmbH

Sana-Krankenhaus SüdKronsforder Allee 71-7323560 LübeckTelefon (04 51) 5 85-01Telefax (04 51) 5 85-15 55E-Mail [email protected]

Sana-Krankenhaus TravemündeMecklenburger Landstraße 49-5923570 Lübeck-TravemündeTelefon (0 45 02) 8 00-0Telefax (0 45 02) 8 00-100E-Mail [email protected]

Sana Kliniken Ostholstein GmbH

Klinik EutinHospitalstraße 2223701 EutinTelefon (0 45 21) 787-0Telefax (0 45 21) 787-21 79E-Mail [email protected]

Klinik OldenburgMühlenkamp 523758 OldenburgTelefon (0 43 61) 5 13-0Telefax (0 43 61) 13 59E-Mail [email protected]

Inselklinik FehmarnBürgermeister-Lafrenz-Straße 423769 FehmarnTelefon (0 43 71) 5 04-0Telefax (0 43 71) 5 04-165E-Mail [email protected]

OsteMed Kliniken und Pflege GmbH

OsteMed Martin-Luther-Krankenhaus ZevenDr.-Otto-Straße 227404 ZevenTelefon (0 42 81) 7 11-0Telefax (0 42 81) 7 11-203E-Mail [email protected]

OsteMed Klinik BremervördeGnarrenburger Straße 11727432 BremervördeTelefon (0 4761) 9 80-0Telefax (0 4761) 9 80-210E-Mail [email protected]

Sana-Klinikum Remscheid GmbHBurger Straße 21142859 RemscheidTelefon (0 21 91) 13-0Telefax (0 21 91) 13-30 09E-Mail [email protected]

Sana-Krankenhaus Hürth GmbHKrankenhausstraße 4250354 HürthTelefon (0 22 33) 5 94-0Telefax (0 22 33) 5 94-357E-Mail [email protected]

Sana Rheumazentrum Rheinland-Pfalz AG

RheumakrankenhausKaiser-Wilhelm-Straße 9-1155543 Bad KreuznachTelefon (06 71) 93-0Telefax (06 71) 93-29 99


Karl Aschoff Klinik mit Dependance Prieger KlinikKaiser-Wilhelm-Straße 19a55543 Bad KreuznachTelefon (06 71) 93-45 52Telefax (06 71) 93-49 99E-Mail verwaltung@

sana-rheumazentrum-rlp.de

Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart GmbHHerdweg 270174 Stuttgart Telefon (07 11) 2 78-1Telefax (07 11) 2 78-61 59E-Mail [email protected]

Karl-Olga-Krankenhaus GmbHHackstraße 6170190 StuttgartTelefon (07 11) 26 39-0Telefax (07 11) 26 39-22 12E-Mail [email protected]

Krankenhaus vom Roten Kreuz GmbHBadstraße 35-3770372 StuttgartTelefon (07 11) 55 33-0Telefax (07 11) 55 33-1249E-Mail [email protected]

Sana-Klinik Zollernalb GmbHRobert-Koch-Straße 2672461 AlbstadtTelefon (0 74 32) 1 69-0Telefax (0 74 32) 1 69-10 09E-Mail [email protected]

Sana Kliniken Bad Wildbad GmbHKuranlagenallee 275323 Bad WildbadTelefon (0 70 81) 1 73-0Telefax (0 70 81) 1 73-200E-Mail [email protected]

Neurologisches RehabilitationszentrumQuellenhof in Bad Wildbad GmbHKuranlagenallee 275323 Bad WildbadTelefon (0 70 81) 1 73-0Telefax (0 70 81) 1 73-200E-Mail [email protected]

Sana-Klinik München-Sendling GmbHPlinganserstraße 122 81369 MünchenTelefon (0 89) 7 24 03-0Telefax (0 89) 7 24 03-260


Sana-Klinik München-Solln GmbHBertelestraße 7581479 München Telefon (0 89) 7 91 01-0Telefax (0 89) 7 91 01-112


Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH88477 SchwendiTelefon (0 73 53) 9 89-0Telefax (0 73 53) 9 89-112E-Mail [email protected]

Rehabilitationskrankenhaus Ulm gGmbHOberer Eselsberg 4589081 UlmTelefon (07 31) 1 77-0Telefax (07 31) 1 77-10 05E-Mail [email protected]

Sana-Klinik Nürnberg GmbHAm BirkenwaldWeiltinger Straße 1190449 NürnbergTelefon (09 11) 68 08-0Telefax (09 11) 68 08-110E-Mail [email protected]

Sana Klinikum Hof GmbHEppenreuther Straße 995032 Hof, SaaleTelefon (0 92 81) 98-0Telefax (0 92 81) 98-26 27E-Mail [email protected]

Klinik Herrental GmbH & Co. KGZentrum für Diabetes-,Orthopädie-, ErnährungsmedizinBismarckstraße 3-797980 Bad MergentheimTelefon (0 79 31) 9 63-0Telefax (0 79 31) 9 63-199E-Mail [email protected]

Kliniken im Sana-Management

Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbHDonatsring 2009599 FreibergTelefon (0 37 31) 77-0Telefax (0 37 31) 77-22 99E-Mail [email protected]

Klinikum Dahme-Spreewald GmbH

Achenbach-KrankenhausKönigs WusterhausenKöpenicker Straße 2915711 Königs WusterhausenTelefon (0 33 75) 2 88-0Telefax (0 33 75) 2 88-702E-Mail [email protected]

Spreewaldklinik LübbenSchillerstraße 2915907 LübbenTelefon (0 35 46) 75-0Telefax (0 35 46) 75-802E-Mail [email protected]

Kreiskrankenhaus EckernfördeSchleswiger Straße 114-11624340 EckernfördeTelefon (0 43 51) 8 82-0Telefax (0 43 51) 8 82-228E-Mail [email protected]

Kreiskrankenhaus RendsburgLilienstraße 20-2824768 RendsburgTelefon (0 43 31) 2 00-0Telefax (0 43 31) 2 00-90 10E-Mail [email protected]

Herz- und Gefäßzentrum Bad BevensenRömstedter Straße 2529549 Bad BevensenTelefon (0 58 21) 82-0Telefax (0 58 21) 82-16 66E-Mail [email protected]

Schwalm-Eder-Kliniken GmbH

Klinikum MelsungenKasseler Straße 8034212 MelsungenTelefon (0 56 61) 7 77-0Telefax (0 56 61) 7 77-162


Klinikum HombergMelsunger Straße 1134576 HombergTelefon (0 56 81) 9 89-0Telefax (0 56 81) 9 89-193


Klinikum SchwalmstadtKrankenhausstraße 2034613 SchwalmstadtTelefon (0 66 91) 7 99-0Telefax (0 66 91) 7 99-540


Städtisches Klinikum Wolfenbüttel gGmbHAlter Weg 8038302 WolfenbüttelTelefon (0 53 31) 9 34-0Telefax (0 53 31) 9 34-15 02E-Mail [email protected]

Kreiskrankenhaus St. MarienbergConringstraße 2638350 HelmstedtTelefon (0 53 51) 14-0Telefax (0 53 51) 14-82 00E-Mail [email protected]

Städtische Kliniken EsslingenHirschlandstraße 9773730 EsslingenTelefon (07 11) 31 03-0Telefax (07 11) 31 03-20 04E-Mail [email protected]

Kraichgau-Klinik AG (Sitz Bad Rappenau)

Vitalisklinik Bad Hersfeld GmbH & Co. KGKlinik und Rehabilitationszentrum für Verdauungs- und Stoffwechselerkrankung, Lehrklinik für ErnährungsmedizinAm Weinberg 336251 Bad HersfeldTelefon (0 66 21) 2 05-0Telefax (0 66 21) 2 05-399


Kraichgau-KlinikFachklinik für Rehabilitation und PräventivmedizinFritz-Hagner-Promenade 1574906 Bad RappenauTelefon (0 72 64) 8 02-0Telefax (0 72 64) 8 02-111


RehabilitationszentrumGernsbach/Schwarzwald GmbH & Co. KGLanger Weg 376593 GernsbachTelefon (0 72 24) 9 92-0Telefax (0 72 24) 9 92-410


Herzzentrum Lahr/BadenKlinik für Herz-, Thorax-, Gefäßchirurgie, Innere Medizin und Kardiologie sowie AnästhesieHohbergweg 277933 LahrTelefon (0 78 21) 9 25-0Telefax (0 78 21) 9 25-166


Isar Klinik Betriebs GmbHPrinz-Ludwig-Straße 6a80333 München Telefon (0 89) 2 86 36-0Telefax (0 89) 2 86 36-199E-Mail [email protected]

Deutsches Herzzentrum MünchenLazarettstraße 3680636 MünchenTelefon (0 89) 12 18-0Telefax (0 89) 12 18-17 03E-Mail [email protected]

Buchberg-Klinik Bad TölzWengleinstraße 2083646 Bad TölzTelefon (0 80 41) 8 03-0Telefax (0 80 41) 8 03-793E-Mail [email protected]

Kreiskrankenhaus ErdingBajuwarenstraße 585435 ErdingTelefon (0 81 22) 59-0Telefax (0 81 22) 59-748E-Mail [email protected]

Klinikum Kempten-Oberallgäu gGmbHRobert-Weixler-Straße 5087439 KemptenTelefon (08 31) 5 30-0Telefax (08 31) 5 30-34 50E-Mail [email protected]

Kliniken Oberallgäu gGmbH

Klinik ImmenstadtIm Stillen 2-487509 ImmenstadtTelefon (0 83 23) 9 10-0Telefax (0 83 23) 9 10-350


Klinik SonthofenPrinz-Luitpold-Straße 187527 SonthofenTelefon (0 83 21) 8 04-0Telefax (0 83 21) 8 04-119


Klinik OberstdorfTrettachstraße 1687561 OberstdorfTelefon (0 83 22) 7 03-0Telefax (0 83 22) 7 03-402


SanadermFachklinik für Hautkrankheiten, AllergologieLöffelstelzer Straße 3697980 Bad MergentheimTelefon (0 79 31) 5 38-0Telefax (0 79 31) 5 38-150E-Mail [email protected]

Sonstige Einrichtungen im Sana-Verbund

Paritätisches Gesundheitszentrum GmbHRummelsburger Straße 1310315 BerlinTelefon (0 30) 51 53-53 09Telefax (0 30) 5 10 11 00E-Mail [email protected]

Kreisseniorenheim EckernfördeSchleswiger Straße 114-11624340 EckernfördeTelefon (0 43 51) 8 82-0Telefax (0 43 51) 8 82-228


Kreisseniorenheim NortorfGroße Mühlenstaße 5224589 NortorfTelefon (04392)4026-0

Telefax (04392)4026-15


Kreisseniorenheim JevenstedtAm Altenheim 124808 JevenstedtTelefon (04337)91913

Telefax (04337)9191-49


OsteMed Haus im Park–Wohnen und PflegenBremer Straße 2927432 BremervördeTelefon (0 4761) 8 64-0Telefax (0 4761) 8 64-220E-Mail [email protected]

OsteMed Seniorensitz und PflegeheimDr.-Otto-Straße 227404 ZevenTelefon (0 42 81) 71 1550Telefax (0 42 81) 71 15 55


Alten- und Pflegeheime der Stadt Remscheid

Haus Lennep

Hackenberger Straße 14

42897 Remscheid

Telefon (02191)69440-0

Telefax (02191)69440-12


Stockder Stiftung

Vieringhausen 64

42857 Remscheid

Telefon 02191/7820-90

Telefax 02191/7820-940


Eigenbetrieb Leben & Wohnen, StuttgartZamenhofstraße 3270197 StuttgartTelefon (07 11) 2 16-29 76Telefax (07 11) 2 16-43 61E-Mail [email protected]

Altenwohnanlage Hans-Rehn-Stiftung

Haus am Feldrand

Haus Tannenhof

Haus Rohrer Höhe

Parkheim Berg

Haus Sonnenberg

Generationenhaus Heslach

Altenzentrum Zamenhof

Haus Hasenberg

Pflegeheim Filderhof

Neeffhaus – Wohnheim für wohnungslose Frauen

Nordbahnhofstraße 21 – Wohnheim für wohnungslose Männer

Alten- und Pflegeheim WiblingenSchloßstraße 3489079 UlmTelefon (07 31) 9 46 25-0Telefax (07 31) 9 46 25-19E-Mail [email protected]

Altenzentrum GoldbachAltenzentrum Goldbach GmbHBahnhofstraße 1588416 OchsenhausenTelefon (0 73 52) 9 49-0Telefax (0 73 52) 9 49-112

Sana Klinikenverbund 2004/2005Der Sana-Verbund

Stand: 31.12.2004

Stand: 31.12.2004

Stand: 31.12.2004

Anzahl Betten / Stationäre Beschäftigte Umsatz*Einrichtungen Plätze Fälle / Vollkräfte Mio. Y

Betreute

Eigene Krankenhäuser 25 4.700 141.000 6.000 510

Management-Kranken-häuser 32 7.900 270.000 10.800 830

Zwischensumme I 57 12.600 411.000 16.800 1.340

Eigene Seniorenpflegeheime 2 200 200 70 5

Management-Senioren-pflegeheime und sonstigeEinrichtungen 19 1.800 1.800 900 50

Zwischensumme II 78 14.600 413.000 17.770 1.395

Sana-Holding und eigeneDienstleistungs-gesellschaften 15 930 70

93 14.600 413.000 18.700 1.465

Entwicklung Sana-Konzern

2003 2004

Krankenhäuser 21 25

Pflegeheime 2 2

Sana-Holding mit Dienstleistungsgesellschaften 12 15

Einrichtungen gesamt 35 42

Betten Krankenhäuser 4.200 4.700

Plätze Pflegeheime 200 200

Betten/Plätze gesamt 4.400 4.900

Patienten stationär 124.000 141.000

Patienten ambulant 42.400 44.500

Stationär Betreute in Pflegeheimen 200 200

Patienten/Betreute gesamt 166.600 185.700

Umsatz* in Mio. T Krankenhäuser 440 510

Umsatz* in Mio. T Pflegeheime 5 5

Umsatz* in Mio. T Holding/Dienstleistungstöchter 70 70

Umsatz* in Mio. T gesamt 515 585

Mitarbeiter (Vollkräfte) Krankenhäuser 5.400 6.000

Mitarbeiter (Vollkräfte) Pflegeheime 100 70

Mitarbeiter (Vollkräfte) Holding/Dienstleistungstöchter 900 930

Mitarbeiter (VK) gesamt 6.400 7.000

*vor Konsolidierung

*vor Konsolidierung

Eckdaten der Geschäftsentwicklung

Sana-Konzern 2003 2004 Einheiten

Bilanzsumme 680 798 Mio. x

Eigenkapital 143 145 Mio. x

Umsatz (konsolidiert) 478 546 Mio. x

Mitarbeiter 8.500 9.400 Anzahl

Mitarbeiter 6.400 7.000 Vollkräfte

Investitionen 33 48 Mio. x

Anlagevermögen 464 546 Mio. x

Abschreibungen 38 41 Mio. x

EBIT 10 24 Mio. x

Jahresüberschuss 2 10 Mio. x

Nutzungsgrad 75 73 %

Verweildauer 9,2 8,6 Tage

Reihenfolge der Einrichtungen nach PLZ

Vorwort 06Gesundheitspolitische Weichenstellungen 10

Leistungspartner Sana 18 Sana praktiziert Spitzenmedizin 34Neue Investitionsanforderungen 48

Lagebericht 52Bericht des Aufsichtsrates 60

Finanzbericht 62

Geschäftsbericht 2004

„ „Der beste Weg, dieZukunft vorauszu-sagen, ist, sie selbst zu gestalten.

Dr. Reinhard Schwarz, Vorsitzender der Geschäftsführung

Vorwort

6

7




Finanzbericht 62

Die tiefgreifenden Umbrüche im deutschen Gesundheitswesen haben sich auch 2004fortgesetzt. Die veränderten sozialpolitischen und demographischen Rahmenbedingungen,die Notwendigkeit einer noch höheren Kosteneffizienz und der medizinische Fortschritthaben den hohen Wettbewerbsdruck zwischen den Kliniken nochmals verschärft. Mit demAbschluss des Geschäftsjahres endet nun auch die budgetneutrale Phase bei der Einfüh-rung des neuen Abrechnungssystems nach Fallpauschalen.

Fest steht: Der Konsolidierungsprozess im deutschen Krankenhauswesen mit dem ein-deutigen Privatisierungstrend schreitet unvermindert fort, ein Ende ist noch nicht abzuse-hen. Ebenso klar ist: Die Etablierung effizienter Managementmethoden und die Optimie-rung medizinisch-pflegerischer Prozesse für eine moderne, ökonomische Krankenhaus-führung reichen alleine nicht mehr aus. Nur wer gleichzeitig Spitzenmedizin zur hohenZufriedenheit des Patienten anbietet, wird auf Dauer bestehen können.

Das Geschäftsjahr 2004 war in diesem Sinne für Sana – neben den wirtschaftlichenErfolgskriterien – ein gutes Jahr. Wir haben im Rahmen unseres Qualitätsmanagements dieTransparenz der medizinischen Leistungen nochmals erhöhen und damit die Wettbewerbs-fähigkeit unserer Häuser verbessern können. Mittlerweile haben viele unserer Häuser Vor-bildcharakter. Unsere Kliniken orientieren sich konsequent an den Bedürfnissen der Patien-ten und sorgen bereits heute für eine enge Vernetzung der medizinischen Versorgungzwischen dem Krankenhaus und weiteren Sektoren des Gesundheitswesens. Durch dieinterdisziplinäre und sektorenübergreifende Verzahnung erhalten Patienten die bestmögli-che Behandlung.

„Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, sie selbst zu gestalten.“ Für uns istdies kein Lippenbekenntnis, sondern gelebte Unternehmenspolitik. Unser Geschäftsbericht2004 steht deswegen ebenso im Zeichen wirtschaftlichen Handelns wie der Dokumentationmedizinischer Leistungen.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre.

Dr. Reinhard SchwarzVorsitzender der Geschäftsführung

Die Zukunft gestalten




Finanzbericht 62

Mit ruhiger Hand gegen den Schmerz: Das schmerzfreie Krankenhaus ist keine Utopie– in den Sana Kliniken werden im Rahmen einer ganzheitlichen Konzeption klassische undalternative Verfahren der Medizin für einehochwirksame Schmerztherapie eingesetzt.

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Gesundheitspolitische Weichenstellungen

11




Finanzbericht 62

11

Schlüsselstellung Krankenhaus –

Problem Investitionsrückstau

Krankenhäuser als zentrale Träger des Ge-sundheitssystems befinden sich in einemUmbruchprozess, bei dem die Transparenzder medizinischen Leistung permanent er-höht und organisatorische Abläufe im Rah-men eines effizienten Kostenmanage-ments gestrafft werden. Überkapazitätenwerden abgebaut. So hat sich die Zahl derKrankenhäuser von 2.221 im Jahr 2002 auf2.197 im Jahr 2003 verringert, die Zahl derBetten ging um ein Prozent auf 542.000zurück. Die Belegungstage sanken gegen-über dem Vorjahr von 212,044 Mio. auf202,722 Mio., die durchschnittliche Ver-weildauer lag bei 8,9 Tagen nach 9,2 Tagenim Vorjahr. Über den Kapazitätsabbau hin-aus erfordert der rasante medizinisch-tech-nologische Fortschritt hohe finanzielle Mit-tel, um Innovationen zum Wohle desPatienten voranzutreiben. Angesichts derFinanzknappheit vieler Kommunen könnendiese Gelder aber nicht in ausreichendemMaße bereitgestellt werden. Nach aktuel-len Schätzungen von Experten beträgt deraktuelle Investitionsrückstau bei Klinikenderzeit 44 Mrd. Euro.

Faktoren der gesundheitspolitischen

Weichenstellung

Kliniken in privater, öffentlicher und freige-meinnütziger Trägerschaft müssen sichfünf zentralen Herausforderungen stellen:

• Standardisierung des medizinischen An-gebots: Die Entwicklung von GeplantenBehandlungsabläufen und insbesonderevon Disease-Management-Programmen(DMP) für chronisch Kranke muss die

Steigende Ausgabeni

Das Gesundheitssystem nimmt inDeutschland einen hohen und weiterwachsenden Stellenwert ein. Allein im Jahr 2003 stiegen die Ausgabenim Gesundheitswesen laut Statisti-schem Bundesamt im Vergleich zumVorjahr um zwei Prozent auf insge-samt 239,7 Mrd. Euro an. Sie betru-gen damit 11,3 Prozent des Brutto-inlandsprodukts (BIP). Die Leistungs-erbringer für die stationäre und teilstationäre Versorgung verursach-ten im Jahr 2003 Kosten in Höhe von 64,688 Mrd. Euro. das entsprichteinem Plus von 0,9 Prozent.

Effizienz der medizinischen Versorgungnachhaltig steigern.

• Einsatz von moderner Informationstech-nologie in der Medizin und in der Organi-sation: E-Health ist das Thema der Zu-kunft. Dahinter verbirgt sich unter anderemder Einsatz von Telemedizin, die Etablie-rung der Elektronischen Patientenakte,die Abläufe vereinfacht und die Effizienzerhöht, sowie die Zentralisierung von Be-schaffungsprozessen über eine Internet-plattform.

• Die Fähigkeit zu investieren in die Moder-nisierung von Gebäuden und die medizini-sche Geräteausstattung.

• Die Emanzipation der Patienten als aufge-klärte Verbraucher: Patienten sind heutzu-tage gut informiert, kritisch und wählen

12

über geografische Grenzen hinweg nur diebesten medizinischen Anbieter aus. Des-halb müssen Klinikbetreiber in innovativemedizinische und pflegerische Leistungeninvestieren, um die Patientenzufriedenheitzu gewährleisten. Daneben müssen sichdie Kliniken durch den Aufbau eines attrak-tiven medizinischen Leistungsprogramms(Markenbildung) profilieren.

• Demographische Entwicklung: Bis zumJahr 2050 soll sich die Bevölkerungszahlauf das Niveau des Jahres 1963, also aufgut 75 Millionen Einwohner verringern.Parallel dazu ändert sich die Altersstruktur.So wird im Jahr 2050 jeder Dritte inDeutschland 60 Jahre oder älter sein.Damit nimmt sowohl die Intensität derBehandlung als auch die Komplexitätweiter zu.

Privatisierung als Chance

Klinikbetreiber, die die hohen ökonomischenAnforderungen nicht erfüllen und im Rah-men der Patientenorientierung hochwertigemedizinische Versorgung nicht gewährleis-ten können, werden auf lange Sicht vomMarkt verdrängt. Dieser Prozess wird durchverschärfte Bedingungen bei der Unterneh-mensfinanzierung von Krankenhäusernnoch beschleunigt. Er verdeutlicht aber ein-mal mehr, dass höchste medizinische Quali-tät mit innovativen Behandlungsmethodenund effiziente betriebswirtschaftliche Kran-kenhausführung miteinander vereinbar seinmüssen. Durch die Integration in ein priva-tes Krankenhausnetzwerk haben kommunaleKliniken die Chance, von markterprobtenStrategien zu profitieren. Medizinisches undbetriebswirtschaftliches Know-how wird

Alte BundesländerNeue Bundesländer

-50

14,9

-40 -30 -20 -10 0 +10 +20 +30 +40 +50 +60 +70 +80

6–15

16–19

20–25

26–39

40–59

60–74

< 6

75+

20,5

27,9

20,7

40,7

7,7

24

5,2

20,6

21,9

0,8

11,5

17,9

15,1

75,9

47,1

1999 bis 2020: Abnahme/Zunahme in den Altersklassen in Prozent

Alter inJahren

Demographische Entwicklung

Quelle: Statistisches Bundesamt

13




Finanzbericht 62

Auch im Jahr 2004 hatsich der tiefe Wandel desKrankenhaussektors fort-gesetzt. Er ist geprägtvon den Auswirkungendes neuen DRG-Vergü-tungssystems und denSparzwängen der öffent-lichen Hand. Wirtschaft-lichkeit, hohe medizini-sche Qualität undpatientenorientierteBehandlungsabläufe sinddeshalb mehr denn jeentscheidend für den Er-folg einer Klinik. DieKrankenhäuser werdenzukünftig beim Angebotmedizinischer Leistungenneue Wege gehen müssen.

i hier zentral zur Verfügung gestellt. DieErweiterung des medizinischen Leistungs-angebots kann zusätzlich zu mehr Patientenführen. Der Anteil privat getragener Kran-kenhäuser steigt deshalb seit Jahren konti-nuierlich und lag 2003 bei 24,8 Prozent.Daneben ging der Anteil der öffentlichenHäuser auf 36,2 Prozent zurück. Der Anteilfreigemeinnütziger Krankenhäuser blieb mit39 Prozent relativ stabil.

Umstellung auf ein neues

Vergütungssystem

Am 1. Januar 2005 begann die so genann-te Konvergenzphase des neuen Vergü-tungssystems, in der Fallpauschalen direktwirksam werden. Im Rahmen der Konver-genzphase bis zum Jahr 2009 werden dieunterschiedlichen Krankenhausbudgets stu-fenweise auf landeseinheitliche Preisni-veaus angeglichen. Zukünftig werden alsonicht mehr die Verweildauern, sondern dieerbrachten Leistungen vergütet und zwarpauschaliert und gewichtet nach der ent-sprechenden Diagnose mit einheitlichenSätzen für alle Krankenhäuser in einemBundesland. Diese Fallpauschalen (DRGs)sind ein wesentlicher Schritt zur Öffnungdes Krankenhausmarktes und führen zueinem deutlichen Wettbewerb zwischenden Kliniken.

Bereits bei der budgetneutralen Einfüh-rung des neuen Abrechnungssystems inden Jahren 2003 und 2004 wurden die Wei-chen für ein leistungsorientiertes Vergü-tungssystem gestellt. Kosteneffiziente Ein-richtungen mit einem guten medizinischenLeistungsangebot erhalten einen Anreiz, dieZahl der Behandlungen zu steigern.

Krankenhäuser im Dialog –

neue Versorgungsformen für den

Strukturwandel

Die Kernkompetenzen einer Klinik beste-hen in der medizinischen Behandlung undder Pflege der Patienten. Der schnelleTransfer neuer medizinischer Problemlö-sungen ist ein Schlüssel, um die Qualitätvon Behandlungen kontinuierlich zu verbes-sern. Doch aufgrund des rasanten wissen-schaftlichen Fortschritts wird diese Versor-gung immer komplexer. In Zukunft wird esganz entscheidend darauf ankommen,Behandlungen sowohl interdisziplinär unterden unterschiedlichen Fachärzten als auchtranssektoral über das Krankenhaus hinausmit den ambulanten Versorgungseinrich-tungen und den Rehabilitationskliniken zuverzahnen. Das führt dazu, dass die Gren-zen zwischen stationärem und ambulantemBereich aufgeweicht werden. Der Gewin-ner in diesem Prozess ist der Patient. Fürihn werden Behandlungswege klarer undweniger belastend.

Private Träger legen zui

796856

545

2000 2004

744813

446

Quelle: Statistisches Bundesamt

Allgemeine Krankenhäuser:• in öffentlicher Trägerschaft• in freigemeinnütziger Trägerschaft• in privater Trägerschaft

14

Modell Integrierte Versorgung –

im Mittelpunkt steht der Patient

Die Integrierte Versorgung soll erreichen,dass der Patient von der Untersuchungüber den stationären Aufenthalt in einer Kli-nik bis hin zur ambulanten Nachversorgungquasi „in einer Hand“ bleibt. Dafür schlie-ßen sich die Versorger integrierter Leistun-gen zusammen, um ein einheitliches Ver-sorgungsangebot zu gestalten.

Kooperationsangebote können beispiels-weise Krankenhäuser, Rehabilitationsein-richtungen, niedergelassene Ärzte und The-rapeuten umfassen. Für den Patientenbringt dies wesentliche Vorteile, denn Mehr-fachuntersuchungen und Abstimmungspro-bleme zwischen verschiedenen medizi-nischen Leistungserbringern können besservermieden werden. Außerdem verbessertsich die Qualität der medizinischen Versor-gung. Mit den neuen Strukturen wird da-rüber hinaus eine bessere Koordination und

Kooperation der verschiedenen Kostenträ-ger und Leistungserbringer geschaffen.

Medizinische Versorgungszentren –

eine Chance für die Öffnung der

Krankenhäuser

Medizinische Versorgungszentren (MVZ)bieten fachübergreifende Versorgungen derPatienten aus einer Hand. Zu MVZs gehörenbeispielsweise Polikliniken und Gemein-schaftspraxen. Die Etablierung von MVZsbietet große Chancen für die Krankenhäuser.Sie können über Kooperationen mit MVZsumfassende ambulante Leistungen anbie-ten. Nicht nur die interdisziplinäre Kom-munikation zwischen den Fachärzten wirddadurch verbessert, auch eine IntegrierteVersorgung kann effektiv über eine Zusam-menarbeit mit MVZs etabliert werden.

15




Finanzbericht 62

Standardisierte Angebote –

Disease-Management-Programme für

chronisch Kranke

Fast 20 Prozent der Bundesbürger leidenan chronischen Krankheiten wie koronarerHerzkrankheit, Asthma oder chronisch ob-struktiven Atemwegserkrankungen. Siebenötigen eine gut abgestimmte kontinuier-liche Behandlung und Betreuung. Darumwerden sowohl in der gesetzlichen als auchin der privaten Krankenversicherung seit2002 spezielle strukturierte Behandlungs-programme, so genannte Chronikerpro-gramme bzw. Disease-Management-Pro-gramme entwickelt und im Risikoausgleichder Krankenkassen finanziell gefördert.

Kliniken müssen aber die notwendigenstrengen strukturellen und personellen Vor-aussetzungen erfüllen, um an Disease-Management-Programmen teilnehmen zukönnen. Dazu müssen nicht nur entspre-chende Fachabteilungen, Spitzentechnolo-gie und intensivmedizinische Betten vor-handen sein, sondern auch hochspeziali-sierte Ärzte unterschiedlicher Fachrich-tungen eingebunden werden.

Bildung von Kompetenzzentren für das

Angebot von spezialisierter Versorgung

Viele Bereiche wie die Behandlung vonHerz-Kreislauferkrankungen und Bruster-krankungen erfordern eine übergreifendeZusammenarbeit von medizinischen Spe-zialisten. Krankenhäuser, die medizinischeKompetenz in bestimmten Fachdisziplinenbündeln, können zukünftig als Kompetenz-zentrum in der jeweiligen Fachdisziplin diepolitische Anerkennung bekommen undzertifiziert werden. Die Auflagen für dieZertifizierung sind jedoch hoch. Dazu gehö-

ren Qualitätsstandards wie die Etablierunggut strukturierter medizinischer Behand-lungsabläufe, die Einrichtung von Manage-mentprozessen, die Einbindung von Selbst-hilfegruppen, die Einrichtung einesBeschwerdemanagements, eine straffe Pla-nung und Durchführung der Behandlung, dieSchaffung von Schnittstellen zu weiterenSektoren des Gesundheitswesens und dieLösung von Schnittstellenproblemen sowieinterdisziplinäre Kommunikation. Für denPatienten bedeutet das viele Vorteile. Fürihn werden Behandlungsstrukturen transpa-renter und weniger belastend. Darüber hin-aus entfallen viele Doppeluntersuchungen.




Finanzbericht 62

Lernen am Modell: Neue Ansätze werden in einzelnen Häusern des Sana-Verbunds erprobt.Bewährt sich ein Konzept, kann es rasch auchin den anderen Einrichtungen eingesetzt werden – das Lernen von den Besten ist beiSana als permanenter Prozess etabliert.

18

Leistungspartner Sana

Dr. Michael Philippi,Geschäftsführer

Dr. Reinhard Schwarz,Vorsitzender derGeschäftsführung

Ulrich Bosch,Geschäftsführer

19




Finanzbericht 62

Erweiterte Geschäftsführung sorgt für

kurze Entscheidungswege

Zum 1. Juni 2004 haben die Sana Klinikenfünf Generalbevollmächtigte berufen.Gemeinsam mit den drei GeschäftsführernDr. Reinhard Schwarz (Vorsitzender), UlrichBosch und Dr. Michael Philippi bilden dieGeneralbevollmächtigen Hans-JürgenMichal (Finanzen) und regionalverantwort-lich Jacob A. Bijkerk (Nordwest), Horst A.Jeschke (Süd), Otto Melchert (Nordost)und Gerhard Straub (Südwest) die erwei-terte Geschäftsführung von Sana. Die fürdie verschiedenen Regionen verantwortli-chen Generalbevollmächtigten sind dieVorgesetzten der Führungskräfte in denKrankenhäusern. Sie tragen dafür Sorge,dass einerseits gemeinsam abgestimmteMaßnahmen in den Kliniken des Verbun-

des umgesetzt werden, und andererseits,dass die Belange der Krankenhäuser undzentrale Notwendigkeiten in einem perma-nenten Dialog aufeinander abgestimmtwerden.

Die funktionale Ausrichtung und Verant-wortung der Geschäftsführung, des Gene-ralbevollmächtigten Finanzen und der Spe-zialisten in der Konzernzentrale, verknüpftmit der regionalen Verantwortung derGeneralbevollmächtigten für die Klinikengewährleisten kurze Entscheidungswegeund ein hohes Maß an Flexibilität.

Mit dieser Matrixorganisation sind wei-tere Voraussetzungen für ein kontinuier-liches Wachstum des Unternehmensgeschaffen worden. Die Sana Klinikenhaben mit der erweiterten Geschäfts-führung Weichen für die Zukunft gestellt.

Jacob A. Bijkerk,Generalbevoll-mächtigter Region Nordwest

Otto Melchert,Generalbevoll-mächtigter Region Nordost

Gerhard Straub,Generalbevoll-mächtigter Region Südwest

Horst A. Jeschke,Generalbevoll-mächtigter Region Süd

Hans-Jürgen Michal,Generalbevollmäch-tigter Finanzen

20

Patientenzufriedenheit im Fokus des

medizinischen Angebots

Der Umwälzungsprozess des deutschenGesundheitssystems hat sich durch dieBeendigung der budgetneutralen Phase desneuen Entgeltsystems für Krankenhäusernach Fallpauschalen (DRG) zum Ende 2004weiter verschärft. Mit dem Start der Kon-vergenzphase wird das individuelle Budgetjeder Klinik bis zum Jahr 2009 an landesein-heitliche Preisniveaus angeglichen. Der Kli-nikbetreiber Sana, dessen Kommandit-aktionäre im Jahr 2004 die 33 führendendeutschen privaten Krankenversichererwaren, hat sich bereits intensiv auf dieKonvergenzphase vorbereitet und ist fürden tiefgreifenden Strukturwandel gutgerüstet. Der Anbieter von Spitzenmedizinbei der Behandlung von gesetztlich Versi-cherten und Privatpatienten hat bei der Ent-wicklung des medizinischen Angebotssowie bei der Betriebsführung und Etablie-rung von Managementprozessen 2004 ent-scheidende Weichen gestellt.

Die nachweisliche Patientenzufrieden-heit, effiziente Behandlungsabläufe, der Auf-bau von Integrierten Versorgungssystemenund die Förderung von interdisziplinären Be-handlungen standen 2004 im Fokus. Sanahat damit seine Marktposition gefestigt.

Parallel dazu wurden kaufmännischeund betriebliche Abläufe bei einem hohenKostenbewusstsein auf ihre Effizienz ge-prüft und gestrafft.

Erfolgreiche Entwicklung der

Geschäftsbereiche

Im Jahr 2004 konnte die strategische Aus-richtung erfolgreich vorangetrieben wer-den. Erklärtes Ziel des Sana-Managements

ist es, den Anteil von Einrichtungen ineigener Trägerschaft auszubauen, denn ineigenen Häusern können die notwendigenstrukturellen Veränderungen schneller undnoch konsequenter umgesetzt werden. Pa-rallel dazu wird aber der Managementver-trag weiter eine wichtige Rolle im Leistungs-angebot des Unternehmens einnehmen,wenn auch differenzierter als bisher. Spezi-fische Angebote sind beispielsweise Sanie-rungs-Management-Konzepte.

Die medizinischen Dienstleistungstöch-ter sollen dabei das Kerngeschäft der Sanaunterstützen und eine gleich bleibend hoheQualität in den Einrichtungen gewährleisten.

Patientenbefragung 2004i

Im Jahr 2004 wurden erstmalig inallen Sana-eigenen Häusern und invielen Krankenhäusern im Sana-Management umfangreiche Patien-tenbefragungen nach der Picker-Methode durchgeführt. Das PickerInstitut ist international führend inder Durchführung von Patienten- undMitarbeiterbefragungen und bekanntfür eine hohe Messlatte an die Quali-tät der Befragungen. Die Gesamtda-tenbasis von Pickerbefragungen inDeutschland umfasst derzeit 80.000Patienten. Die Ergebnisse zeigen,dass bei 90 Prozent aller Fragen zurPatientenzufriedenheit die Sana Klini-niken Werte über dem Bundesdurch-schnitt erzielen. Die restlichen zehnProzent entsprechen dem Bundes-durchschnitt. Sana wird auch inZukunft regelmäßig Patientenbefra-gungen durchführen und für ein über-regionales Benchmarking nutzen.

21




Finanzbericht 62

Stark im Verbund

Mit der langjährigen Managementerfahrung,dem umfangreichen betriebswirtschaftlichenKnow-how, den besonderen Dienstleistungs-angeboten und den vielfältigen Synergienim Verbund zeichnet sich Sana durch einehohe Leistungskraft und Kompetenz aus.

Mit den im Management geführten Ein-richtungen umfasste der Sana-Verbund amEnde des zurückliegenden Geschäftsjahres57 Krankenhäuser und 21 Pflegeheime. ImVergleich zum Vorjahr stieg die Zahl der eige-

Krankenhaus vomRoten Kreuz, Stuttgart(55%)

KreiskrankenhausFreiberg (26%)

Sana Klinikum Hof(100%)

Buchberg-KlinikBad Tölz(Managementvertrag)

AltenpflegeheimeRemscheid(Managementvertrag)

Sana Kliniken Ostholstein(95%)Inselklinik FehmarnKlinik OldenburgKlinik Eutin

Paritätisches KrankenhausLichtenberg, Berlin

Rehaklinik, Sommerfeld/Nordbrandenburg

Hellmuth-Ulrici-Klinik,Sommerfeld/Nord-brandenburgKlinik Gransee

ParitätischerUnternehmensverbund (75,1%)

Klinik Templin

Akquisitionen 2004/2005i

nen Häuser von 21 auf 25. Gleichzeitig sankdie Zahl der Häuser unter Managementver-trag von 39 auf 32. Die Zahl der Pflegehei-me im Verbund blieb konstant. Der Verbundbeschäftigte 2004 rund 18.700 Mitarbeiternach 23.400 im Vorjahr. Das verantworteteUmsatzvolumen lag bei 1,465 Mrd. Euro.2003 waren es 1,755 Mrd. Euro. Durch diezeitliche Befristung von Managementverträ-gen unterliegt dieses Geschäftsfeld erheb-lichen Schwankungen. Dies wird sich auchin der Zukunft fortsetzen.

22

Neben den Häusern unter Managementver-trag und den eigenen Kliniken gehörten imvergangenen Geschäftsjahr 15 Dienstleis-tungsgesellschaften inklusive der Holding-gesellschaft zum Verbund.

Akquisitionen 2004/2005

Betrieb eigener Krankenhäuser

Mit Wirkung zum 1. Januar 2004 wurdendie Sana Kliniken Ostholstein in den Konzernintegriert. Außerdem beteiligte sich Sanaim ersten Halbjahr mit 26 Prozent am Kreis-krankenhaus Freiberg und übernahm 55 Prozent der Anteile des Krankenhausesvom Roten Kreuz in Stuttgart. Mit derAkquisition des Klinikums Hof im Dezem-ber 2004 und der Beteiligung an dem Paritä-tischen Unternehmensverbund (PUV) imFebruar 2005 mit 75,1 Prozent wurden dieWeichen für das laufende Geschäftsjahr be-reits gestellt. Die Beteiligung am PUV istbislang die größte Transaktion in der Ge-schichte der Sana und wird zu einer 30-pro-zentigen Umsatzsteigerung des Konzernsauf über 700 Mio. Euro im Geschäftsjahr2005 beitragen.

Festigung Marktposition

218

247

354

456

‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04

478

546

Akquisitionen 2004/2005

im Rahmen von Managementverträgen

Die Betriebsführung von Krankenhäusernim Rahmen von Managementverträgenbehält ihre Bedeutung als Zwischenschrittbei der Privatisierung von Häusern in öf-fentlicher Trägerschaft. Mit Wirkung zum1. Januar 2005 übernahm Sana das Mana-gement der Buchberg-Klinik Bad Tölz, einerVorsorge- und Rehabilitationseinrichtungmit 246 Betten. Darüber hinaus zeigt dieVerlängerung des Krisen- und Sanierungs-Managements für drei Kliniken der hessi-schen Schwalm-Eder-Kliniken GmbH,Schwalmstadt, im Jahr 2004 einmal mehrdas Vertrauen in den Sana-Verbund bei derEtablierung moderner Krankenhausmanage-ment-Prozesse.

Umsatzentwicklung Sana-Konzern in Mio. Euro

(Konsolidiert)

23




Finanzbericht 62

Entwicklung Dienstleistungen

Die Dienstleistungsgesellschaften habendurch konstante Leistungen und Umsätzeihre Position im Sana-Verbund 2004 gefes-tigt. Nicht nur die klassischen Bereiche wieCatering und Reinigung, sondern auch dieEinführung neuer Dienstleistungsprodukteund Leistungsbereiche, wie Facility Mana-gement, Komplettbetreuung bei Ausschrei-bungen für Investitionsvorhaben oder Arti-kelstandardisierungen im Rahmen derLogistikdienstleistungen, haben zu weite-ren Entlastungen der Krankenhäuser imVerbund geführt.

Die clinic.log GmbH gewann 2004 zweiexterne Unternehmen aus dem BereichLogistik- und Krankenhausbeschaffung alsGesellschafter hinzu, wodurch die ZieleWachstum und Eröffnung neuer Zentren inden kommenden Jahren fachlich unter-stützt werden sollen.

Die Zentrale Einkaufsorganisation vonSana trug zudem zur weiteren Wirtschaft-lichkeitsverbesserung der Kliniken bei. DieZahl der Einkaufs-Kooperationspartner stieg2004 deutlich von 153 auf 177 Einrichtun-gen. Der Zentrale Einkauf von Sana betreu-te dabei Krankenhäuser mit insgesamt33.700 Betten. Im bisherigen Verlauf desJahres 2005 schlossen sich weitere Klinikendem Zentralen Einkauf an, so dass der Ein-kaufsverbund im März 2005 insgesamt 182Kliniken mit 37.600 Betten umfasst.

Optimierung der Beschaffungskosten

im Fokus

Der strategische Einkauf der Sana KlinikenGmbH & Co. KGaA hat zum Anfang desJahres die größte Einkaufsplattform für Kli-niken im Business-to-Business-Bereich(B2B) „Sana e.Eins“ etabliert. Erklärtes Zielvon Sana ist es, durch den Einsatz derinternetbasierten e-Procurement-Plattformdie Prozesskosten für die Beschaffung ins-besondere für Materialien mit hoher Bestell-häufigkeit wie Binden und Spritzen deutlichzu senken. Das System unterstützt insbe-sondere die zeitaufwendige manuelle Erfas-sung der Artikelstammdaten und reduziertden Aufwand für die Rechnungsprüfung.Dabei entfallen unter anderem unzähligeTelefonate und papiergebundener Schrift-verkehr mit Krankenhausstationen, Groß-händlern und Herstellern von medizinischenProdukten. Der zeitliche Aufwand für dieAbwicklung der Bestellungen sowohl in denKrankenhäusern als auch bei den Lieferan-ten wird damit deutlich reduziert.

24

Teams von Spezialisten

Neben den zentralen Dienstleistungsbereichen verfügt Sana über Tochterunterneh-men, die mit ihrem hohen speziellen Branchen-Know-how fest im Markt verankertsind und neben den Sana-Häusern auch eine Vielzahl anderer Einrichtungen betreuen.

i

clinic.log Logistik- und Dienst-leistungsgesellschaft mbH

Umfassendes Beschaffungs- und Logistik-Management für die medizini-schen Verbrauchsgüter

Sana-MedizintechnischesServicezentrum GmbH

Durchführung von Wartungs- und Re-paraturarbeiten sowie sicherheitstech-nische Kontrollen nach dem Medizin-produktegesetz, Bewirtschaftung derMedizintechnik mit Übernahme derBudgetverantwortung, Beratung undSchulung

Sana-Textil- und Wäsche-service GmbH

Wäscherei mit modernsten Arbeits-und Hygienebedingungen, Mietwäsche-system zur Vollversorgung (u.a. Schleu-senwäsche, OP-Kittel, OP-Tücher)

Sana Fort- und Weiterbildungs-gesellschaft mbH

Planung, Organisation und Durchfüh-rung von Fort- und Weiterbildungsver-anstaltungen für Mitarbeiter aus demärztlichen, pflegerischen und kauf-männischen Bereich

DGS GmbHUnterhaltsreinigung, OP-Reini-

gung, Bettendesinfektion, Betreiben vonZentralsterilisationen, Hol- und Bring-dienste, Pfortendienste, Fahrdienste

Hospitalia GmbHBeschaffung, Vermittlung, Bera-

tung sowie Planung bei der Anschaffungvon Krankenhaus-Investitionsgütern

Sana-Catering-Service GmbHBewirtschaftung von Verpfle-

gungsbereichen und Cafeterien, Kü-chenorganisation, Warenbeschaffung

Sana e.med GmbHRealisierung und Betrieb von Kran-

kenhaus-Informationssystemen und spe-ziellen DV-Lösungen, EDV-Betreiberzen-trum als spezielle Form des Outsourcings

TGmed GmbHErbringung und Management

von Dienstleistungen an Gebäuden undhaustechnischen Anlagen

OKAZ GmbHBetrieb einer Krankenpflege-

schule sowie die Aus-, Fort- und Weiter-bildung im Gesundheitswesen

OKDUS Ostholstein Kliniken

Dienstleistung- und Service GmbHBetrieb einer Cook&Chill-Zentralküche,Bewirtschaftung von Cafeterien, Hol-und Bringdienste, Erbringung von Reini-gungsdienstleistungen

25




Finanzbericht 62

Angebot von Spitzenmedizin durch

umfassendes Qualitätsmanagement

Medizinische Versorgung nach weltweitneuesten wissenschaftlichen Erkenntnissenist eine zentrale Zielsetztung von Sana. Dasim Sana-Verbund eingeführte Qualitätsma-nagement nach dem Modell der EuropeanFoundation for Quality Management(EFQM) – eine Plattform, die den Gesamt-komplex Krankenhaus abbilden kann – för-dert den Wissensaustausch zwischen denExperten. Durch Selbstbewertung, Bench-marking und die Arbeit von Projektteamswerden Prozesse kontinuierlich verbessert.Ein wichtiges Projekt im Qualitätsmanage-mentprozess ist beispielsweise die Erarbei-tung Geplanter Behandlungsabläufe.

Sana Medizin Board

Das 2004 gegründete Sana Medizin Board,ein hochkarätig besetztes Gremium unterder Leitung des für Personal, medizinischeProzesse und Entwicklung zuständigenGeschäftsführers bei Sana, Dr. Michael Phi-lippi, hat das Ziel, die Entwicklung zukunfts-fähiger, medizinischer Angebote und dieOptimierung medizinisch-pflegerischer Pro-zesse zu forcieren. Die Expertenrundebesteht aus 14 Ärztlichen Direktoren undChefärzten, zwei Pflegedirektoren sowieeinem Leitenden Apotheker aus den Ein-richtungen des Sana Klinken-Verbunds.

Geplante Behandlungsabläufe geben

Sicherheit

Ein Geplanter Behandlungsablauf ist ein In-strument, mit dem der wahrscheinlicheAblauf einer Behandlung vorausgeplantwerden kann. Diese Behandlungsabläufebilden damit für den individuellen Patienteneine wesentliche Grundlage für eine opti-male Therapieführung und das bestmöglicheBehandlungsergebnis. In den Sana Klinikenhaben sich bisher 500 Ärzte, Pflegekräfteund Therapeuten mit der Ausarbeitung die-ser Abläufe beschäftigt. So entstanden in2004 neue Behandlungsabläufe für diespontane Geburt, für die Implantation desHerzschrittmachers, für Patientinnen mitMammakarziom, für Blasenoperationen beiKrebs, für das Schlaf-Apnoe-Syndromsowie der Schmerztherapie nach Operatio-nen. Mit der Entwicklung und der tatsächli-chen Implementierung Geplanter Behand-lungsabläufe haben die Sana Kliniken imdeutschen Gesundheitswesen eine Vorrei-terrolle übernommen.

26

Spitzenmedizin durch die Bildung von

Kompetenz-Centern

Die Bildung medizinischer Kompetenz-Cen-ter gehört zu den entscheidenden Eckpunk-ten der Sana-Strategie. Insbesondere dieHäuser mit ihrer fachlichen Ausrichtung imHerz-Kreislauf-Bereich und für Erkrankun-gen des Bewegungsapparates haben Vor-bildcharakter in der deutschen Krankenhaus-landschaft. Sie zeichnen sich aus durcheinen hohen wissenschaftlich-fachlichenAustausch und stehen für höchste medizi-nische Qualität. Die Bildung weiterer Kom-petenz-Center ist auch 2005 geplant.

Integrierte Versorgung sichert optimale

Behandlungswege

Die Integrierte Versorgung hat das Ziel, re-gionale Versorgungsnetzwerke zu schaffen,die ambulante, stationär akutmedizinischeund rehabilitative Einrichtungen umfassen.Dadurch sollen Patienten aus einer Handversorgt werden. Doppeluntersuchungenund lange Wartezeiten für Patienten entfal-len, die Versorgungsqualität steigt. DasBehandlungsergebnis ist nachhaltig undkann besser gesichert werden.

Im Jahr 2004 hat das Stuttgarter Karl-Olga-Krankenhaus zusammen mit denReha-Partnern Sana-Klinik Zollernalb undKlinik Herrental in Bad Mergentheim alserste Einrichtung im Sana-Verbund einenVertrag über die Integrierte Versorgung von Patienten mit künstlichen Knie- undHüftgelenken mit der Barmer Ersatzkasseabgeschlossen. Ein weiteres Beispiel sinddie Sana Klinken Bad Wildbad, die einenentsprechenden Vertrag zur IntegriertenVersorgung für Knie- und Hüftgelenkendo-prothetik mit der BKK/IKK abschließenkonnten.

27




Finanzbericht 62

Erfahrungswerte zeigen,dass bis zu zwei Drittelder Krankenhausleistun-gen standardisierbar sind.Deshalb hat Sana eineVorreiterrolle bei der Ent-wicklung von GeplantenBehandlungsabläufennach definierten Stan-dards eingenommen mitdem Ziel, alle Patientennach den gleichen hohenQualitätsmaßstäben zuversorgen. Die Standardssind evidenzbasiert undentsprechen den neues-ten wissenschaftlichenErkenntnissen.

i Elektronische Patientenakte EPA für die

perfekte Vernetzung

Die stärkere Vernetzung der Krankenhäu-ser ist eine der entscheidenden Vorausset-zungen für eine effiziente Patientenversor-gung. Die Elektronische Patientenakte (EPA)hat hierbei eine Schlüsselfunktion. Sanaführte die EPA 2004 bereits im Sana-Kran-kenhaus Rügen in Bergen ein. Bei der EPAsind auch die Geplanten Behandlungsab-läufe hinterlegt. Der Arzt speichert seineDaten auf einem Minicomputer und über-trägt sie in das Krankenhausinformations-system. Der Verzicht auf dicke Patienten-dossiers aus Papier erleichtert zum Beispieldie Kontrolle der Medikamentation. DieZahl der fehlerhaften Verschreibungen gehtzurück, die bessere Aufzeichnung der Pa-tientendaten verringert die Zahl unnötigerDoppeluntersuchungen. Lange Wartezei-ten auf Befunde gehören der Vergangen-heit an. Experten erwarten, dass die Ver-waltungskosten der Krankenhäuser mit derEinführung der EPA um 30 Prozent fallen.

Sana-Klinikum Remscheid

setzt Maßstäbe

Wie Kliniken den schwierigen Verände-rungsprozess im Gesundheitsbereichmeistern können, verdeutlich das Sana-Kli-nikum Remscheid. In Remscheid entstandinnerhalb von vier Jahren mit einem Inves-titionsvolumen von über 70 Mio. Euro das„Klinikum der kurzen Wege” mit Modell-charakter in der deutschen Krankenhaus-landschaft. Es wurde im Mai 2005 einge-weiht. Die bauliche Struktur wurde dabeikonsequent an moderne medizinischeBehandlungsprozesse und den Bedürfnis-sen der Patienten angepasst. Intelligente

Patientensteuerungssysteme werden zu-künftig helfen, Wartezeiten der Patientenvor Untersuchungen oder Therapien wei-testgehend zu vermeiden. Daneben über-nimmt eine zentrale Ambulanz für die Auf-nahme- und Notfallversorgung die Rolleeines Gatekeepers für den Patientenstrom.Auch in die Informationstechnologie wurdeinvestiert und damit eine Vernetzung er-reicht, die sowohl den administrativen alsauch den medizinisch-pflegerischen Bereichvollständig durchdringt.

28

Transparenz im Leistungs-prozess – Schlüssel-kriterium im Wettbewerb

Bereits im Jahr 2002, das heißt vor derEinführung des G-DRG-Systems in Deutsch-land, hat Sana ein verbundweites DRG-Benchmarking-Projekt gestartet. DasHauptziel des Projektes bestand in der Be-reitstellung einer umfassenden Benchmar-king-Plattform für die Durchführung vonkomplexen Analysen und Vergleichen ba-sierend auf den DRG-Daten des Verbundes.

Die Krankenhäuser des Sana-Verbundesextrahieren monatlich aus ihren Kranken-hausinformationssystemen (KIS) die fürdas Benchmarking-Projekt erforderlichenDatensätze. Mit Hilfe einer speziellen Soft-ware werden die Daten vor Ort validiert.Damit wird die Qualität der Daten nicht nurfür die Gesamtauswertung, sondern auchin den einzelnen Häusern optimiert. DieVerbund-Kliniken senden im nächstenSchritt die validierten Daten an die Sana-Projektstelle in München. Hier werden dieDRG-Datensätze automatisch weiterverar-beitet. Als Ergebnis des Prozesses ent-steht schließlich eine multidimensionaleOLAP-Datenbank: der Sana-DRG-Würfel.Diese Datenbasis wird den beteiligten Kli-niken monatlich aktuell zur Verfügunggestellt. Die Software des Sana-Benchmar-king-Projektes erlaubt es den Kliniken,jederzeit interne DRG-Berichte zu generie-ren. Das Krankenhaus-Controlling ist in derLage, mit definierten DRG-Kennzahleninterne Leistungsprozesse zu analysierenund zu überwachen. Gleichzeitig bzw. „aufKnopfdruck“ können die eigenen Kennzah-

len mit denen der anderen Krankenhäuserverglichen werden.

Mit dem Sana-DRG-Würfel ist es gelun-gen, eine stabile, verbundweite Datenplatt-form zu etablieren und eine hohe Leis-tungstransparenz herzustellen. Inzwischenbeteiligen sich alle Sana-eigenen Klinikenund die meisten Management-Krankenhäu-ser an dem Projekt, das es erlaubt, zeitnahdie „Best-Practices-Krankenhäuser“ zuidentifizieren.

29




Finanzbericht 62

i

Leistungsspektrum 2004 nach Casemix*

MDC Bezeichnung Sana 2004

Fehler- DRG 0,45

Prä-MDC 4,58

MDC 01 Krankheiten und Störungen des Nervensystems 6,02

MDC 02 Krankheiten und Störungen des Auges 0,06

MDC 03 Krankheiten und Störungen des Ohres, der Nase, des Mundes und des Halses 2,34

MDC 04 Krankheiten und Störungen der Atmungsorgane 4,08

MDC 05 Krankheiten und Störungen des Kreislaufsystems 32,53

MDC 06 Krankheiten und Störungen der Verdauungsorgane 7,71

MDC 07 Krankheiten und Störungen an hepatobiliärem System und Pankreas 2,49

MDC 08 Krankheiten und Störungen an Muskel-Skelett-System und Bindegewebe 23,64

MDC 09 Krankheiten und Störungen an Haut, Unterhaut und Mamma 1,92

MDC 10 Endokrine, Ernährungs- und Stoffwechselkrankheiten 1,46

MDC 11 Krankheiten und Störungen der Harnorgane 1,60

MDC 12 Krankheiten und Störungen der männlichen Geschlechtsorgane 0,90

MDC 13 Krankheiten und Störungen der weiblichen Geschlechtsorgane 1,54

MDC 14 Schwangerschaft, Geburt und Wochenbett 2,05

MDC 15 Neugeborene 1,57

MDC 16 Krankheiten des Blutes, der blutbildenden Organe und des Immunsystems 0,65

MDC 17 Hämatologische und solide Neubildungen 1,30

MDC 18A HIV 0,02

MDC 18B Infektiöse und parasitäre Erkrankungen 0,99

MDC 19 Psychische Krankheiten 0,29

MDC 20 Alkohol- und Drogengebrauch und alkohol- und drogeninduzierte psychische Störungen 0,72

MDC 21A Polytrauma 0,08

MDC 21B Verletzungen, Vergiftungen und toxische Wirkungen von Drogen und Medikamenten 0,76

MDC 22 Verbrennungen 0,06

MDC 23 Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen, und andere Inanspruchnahme des Gesundheitswesens 0,18

Gesamt (GDRG 2004) 100

Die Zahlen beziehen sich auf die Krankenhäuser des Konzerns.

* Der relative Casemix beschreibt die Summe der Kostengewichte aller Behandlungsfälle ohne Zu- und Abschläge. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann der Casemix mit dem Umsatz gleichgesetzt werden.

Mehr als 65 Prozent der Umsätze des Sana-Konzerns wurden in vier Hauptdiagnose-gruppen (MDC) generiert:• MDC 05 Krankheiten und Störungen des Kreislaufsystems (32,53 Prozent)• MDC 08 Krankheiten und Störungen an Muskel-Skelett-System und Bindegewebe

(23,64 Prozent)• MDC 06 Krankheiten und Störungen der Verdauungsorgane (7,71 Prozent)• MDC 04 Krankheiten und Störungen der Atmungsorgane (4,08 Prozent)

Casemix-Anteil(bezogen auf rel. CM; in %)

30

iIn fast allen MDC-Gruppen war die durchschnittliche Verweildauer im Jahr 2004 niedri-ger als die auf Basis des DRG-Kataloges errechnete mittlere Verweildauer. Bezogen aufalle MDC-Gruppen wurde die mittlere Verweildauer um ca. 1 Tag unterschritten. Im Ver-gleich zum Vorjahr konnte die durchschnittliche Verweildauer von 7,8 auf 7,6 Tagegesenkt werden.

Durchschnittliche Verweildauer 2004 in den MDC-Gruppen

MDC Bezeichnung Sana 2004

Fehler-DRG 8,5 5,5

Prä-MDC 27,4 27,3

MDC 01 Krankheiten und Störungen des Nervensystems 8,2 8,5

MDC 02 Krankheiten und Störungen des Auges 5,7 6,4

MDC 03 Krankheiten und Störungen des Ohres, der Nase, des Mundes und des Halses 4,6 5,4

MDC 04 Krankheiten und Störungen der Atmungsorgane 8,1 8,8

MDC 05 Krankheiten und Störungen des Kreislaufsystems 7,4 9,1

MDC 06 Krankheiten und Störungen der Verdauungsorgane 6,6 6,9

MDC 07 Krankheiten und Störungen an hepatobiliärem System und Pankreas 9 8,9

MDC 08 Krankheiten und Störungen an Muskel-Skelett-System und Bindegewebe 9,8 11

MDC 09 Krankheiten und Störungen an Haut, Unterhaut und Mamma 6,2 7,2

MDC 10 Endokrine, Ernährungs- und Stoffwechselkrankheiten 8,6 9,5

MDC 11 Krankheiten und Störungen der Harnorgane 5,9 6,9

MDC 12 Krankheiten und Störungen der männlichen Geschlechtsorgane 6 7,3

MDC 13 Krankheiten und Störungen der weiblichen Geschlechtsorgan 6,3 6,6

MDC 14 Schwangerschaft, Geburt und Wochenbett 4,8 5,2

MDC 15 Neugeborene 5,6 5,6

MDC 16 Krankheiten des Blutes, der blutbildenden Organe und desImmunsystems 7 8,7

MDC 17 Hämatologische und solide Neubildungen 6,2 6,8

MDC 18A HIV 9,8 14,2

MDC 18B Infektiöse und parasitäre Erkrankungen 9,7 10,7

MDC 19 Psychische Krankheiten 6,1 8

MDC 20 Alkohol- und Drogengebrauch und alkohol- und drogeninduzierte psychische Störungen 3,3 6,7

MDC 21A Polytrauma 20,2 18,7

MDC 21B Verletzungen, Vergiftungen, und toxische Wirkungen von Drogen und Medikamenten 3,7 5

MDC 22 Verbrennungen 9,7 8,2

MDC 23 Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen, und andere Inanspruchnahme des Gesundheitswesens 4,8 6,7

Gesamt 7,6 8,5

Mittlere Verweildauer (basierend auf dem DRGKatalog 2004; in Tagen)


DurchschnittlicheVerweildauer

(in Tagen)

31




Finanzbericht 62

Mit den 30 umsatzstärksten Basis-DRGs wurden im Jahr 50,38 Prozent des eff. Case-mix des Sana-Konzerns generiert. Dabei handelt es sich vor allem um kadiochirurgi-sche, kardiologische und endoprothetische Leistungen.

Top 30 der Basis-DRG im Jahr 2004*Position Anteil

(nach CM eff.) (bez. auf eff. CMin %)

Basis-DRG Bezeichnung (abgekürzt)

F06 Koronare Bypass-Operation ohne invasive kardiologische Diagnostik 1 5,83

F04 Herzklappeneingriff mit Herz-Lungen-Maschine ohne invasive kardiologische Diagnostik 2 4,90

I04 Ersatz des Kniegelenkes und Replantation am Kniegelenk 3 4,51

I03 Eingriffe am Hüftgelenk 4 4,31

F43 Invasive kardiologische Diagnostik, außer bei koronarer Herzerkrankung 5 1,97

B70 Apoplexie 6 1,71

F62 Herzinsuffizienz und Schock 7 1,55

G02 Große Eingriffe an Dünn- und Dickdarm 8 1,50

E62 Infektionen und Entzündungen der Atmungsorgane 9 1,47

F10 Perkutane Koronarangioplastie bei akutem Myokardinfarkt 10 1,47

I13 Eingriffe an Humerus, Tibia, Fibula und Sprunggelenk 11 1,44

I08 Andere Eingriffe an Hüftgelenk und Femur 12 1,39

I68 Nicht operativ behandelte Erkrankungen und Verletzungen im Wirbelsäulenbereich 13 1,32

F08 Große rekonstruktive Gefäßeingriffe ohne Herz-Lungen-Maschine 14 1,30

F05 Koronare Bypass-Operation mit invasiver kardiologischer Diagnostik 15 1,25

F15 Perkutane Koronarangioplastie außer bei akutem Myokardinfarkt, Stentimplantation 16 1,24

F07 Andere kardiothorakale oder Gefäßeingriffe mit Herz-Lungen-Maschine 17 1,21

I18 Andere Eingriffe an Kniegelenk, Ellenbogengelenk und Unterarm 18 1,12

A11 Langzeitbeatmung > 263 und < 480 Stunden 19 1,08

I69 Knochenkrankheiten und spezifische Arthropathien 20 1,07

F03 Herzklappeneingriff mit Herz-Lungen-Maschine mit invasiver kardiologischer Diagnostik 21 1,00

I30 Komplexe Eingriffe am Kniegelenk 22 0,96


G47 Andere Gastroskopie bei schweren Krankheiten der Verdauungsorgane 24 0,89

I29 Komplexe Eingriffe am Schultergelenk 25 0,87

P67 Neugeborenes, Aufnahmegewicht > 2499 g ohne signifikante Prozedur oder Langzeitbeatmung 26 0,86

O60 Vaginale Entbindung 27 0,85


F71 Nicht schwere kardiale Arrhythmie und Erregungsleitungsstörungen 29 0,82

F24 Implantation eines Herzschrittmachers, Zweikammersystem 30 0,76

Top 30 50,38


*bezogen auf den effektiven Casemix, der die Summe der Kostengewichte aller Behandlungsfälle mit Zu- und Abschlägen beschreibt.

i


Leistungspartner Sana 18Sana praktiziert Spitzenmedizin 34Neue Investitionsanforderungen 48


Finanzbericht 62

Impulse für den medizinischen Fortschritt: Sana Kliniken beteiligen sich an nationalen undinternationalen Studien und Forschungs-projekten – und transferieren wissenschaftlicheErkenntnisse in die klinische Praxis.

„

Sana praktiziert Spitzenmedizin

„Exzellente medizinischeLeistungen und patientenorientierteBehandlungen habenPriorität.

Dr. Michael Philippi, Geschäftsführer

35




Finanzbericht 62

Qualität, Forschung, Innovationen

Im vergangenen Jahr wurde eine Vielzahlinnovativer Untersuchungs- und Behand-lungsmethoden in den Sana Kliniken eta-bliert und weiter entwickelt:

• Weltweit erstmalig setzten zum Beispieldie Spezialisten vom Referenzzentrum fürEndosonographie der Sana Kliniken Lü-beck die endosonographische Cholangio-drainage bei Patienten mit Verschluss derGallenwege ein.

• Im Herzzentrum Lahr/Baden wurde dieweltweit größte Serie gerüstloser Biopro-thesen, die sich in der Größe besser anden Patienten anpassen lassen, implan-tiert.

• Die Orthopäden im Rehabilitationskran-kenhaus Ulm schufen mit der „UlmerWoche“ einen einzigartigen interaktivenWirbelsäulenoperationskurs mit interna-tionaler Beteiligung und täglicher Video-übertragung der Operationen.

Im Folgenden werden exemplarisch her-ausragende Leistungen der Sana Klinkenbeschrieben, wobei neben neuen medizi-nischen Verfahren und aktuellen Studienauch interdisziplinäre Projekte sowie be-sondere Maßnahmen zur Prävention undNachsorge skizziert werden. Diese Pro-jekte zeigen auf, wie Sana teilnimmt an derEntwicklung exzellenter medizinischer Leis-tungen und patientenorientierter Behand-lungen in den zentralen Bereichen der Ge-sundheitsversorgung.

36

Herz- und Kreislauferkrankungen sind in Deutschland die Todesursache Nummer Eins. DieTendenz ist steigend. Der Sana-Verbund unterstützt und fördert deshalb die Entwicklunginnovativer und Patienten schonender Behandlungsmethoden zum Beispiel von Herz-rhythmusstörungen oder in der Herzklappenmedizin. Im Verbund sind sechs Kliniken mitunterschiedlicher Ausrichtung auf Herzmedizin spezialisiert. Dies sind die Sana Herzchirur-gische Klinik Stuttgart, das Herzzentrum Lahr/Baden, das Deutsche Herzzentrum Mün-chen, das Sana-Herzzentrum Cottbus, das Herz- und Gefäßzentrum Bad Bevensen unddas Herzzentrum Dresden Universitätsklinik. Ihr Leistungsangebot umfasst das gesamteSpektrum der Thorax-, Herz- und Gefäßchirurgie an Erwachsenen und Kindern.

Die Sana-Zentren führten im Jahr 2004 rund 9.300 herzchirurgische Operationen inDeutschland durch. Ihr Marktanteil liegt damit bei 9,5 Prozent. Hinzu kamen 22.400 kardio-logische Eingriffe mit Hilfe von minimal-invasiven Operationstechniken. Medizinische Zentren wie das Sana-Herzzentrum Cottbus, das Herzzentrum Dresden Universitätskliniksowie die beiden Krankenhäuser des Klinikums Dahme-Spreewald haben Verträge überdie Behandlung von Patienten mit Erkrankungen der Herzkranzgefäße im Rahmen desDisease-Management-Programms „koronare Herzkrankheiten“ geschlossen.

Darüber hinaus haben sich alle Zentren im vergangenen Jahr durch besonders innova-tive Behandlungsmethoden hervorgetan. Beispielhaft sind:

Kompetenz mit Herz

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Finanzbericht 62

Mikrowellenablation am Herzen — Therapie bei Herzrhythmusstörungen

Das Verfahren basiert auf zwei Pilotstudien und wurde im Herzzentrum Dresden Universi-tätsklinik entwickelt. Seither wurden rund 300 Patienten behandelt. Bei dem Patientenschonenden Verfahren werden durch nicht gesundheitsschädliche Mikrowellen im HerzenVerschorfungslinien gezogen, die zu einer Vernarbung von Strukturen in der Herzmuskula-tur führen. Die kreisenden Erregungen der Herzvorhöfe, die die Rhythmusstörungen verur-sachen, werden so gestoppt. Im Gegensatz zu anderen Verödungstechniken entstehendabei deutlich weniger Komplikationen. Die Verabreichung von Medikamenten wie Blut-verdünnern ist nicht mehr erforderlich.

Ross-Operation — optimale Hämodynamik bei voller Belastbarkeit des Patienten

Bei diesem Operationsverfahren wird die defekte Aortenklappe des Patienten durch des-sen eigene Pulmonalklappe ersetzt, an deren Stelle wiederum die biologische Klappeeines Organspenders eingesetzt wird. Die Vorteile dieses nach seinem Begründer als„Ross-OP” bezeichneten Verfahrens, bei dem die Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgartführend ist, bestehen in einer optimalen Hämodynamik bei voller Belastbarkeit des Patien-ten, einer ausgezeichneten Langzeitfunktion und der Vermeidung von Einschränkungen imLebensstil u.a. durch eine unproblematische berufliche Wiedereingliederung. Gemeinsammit der Universitätsklinik Lübeck wurde ein deutsches Ross-Register aufgebaut.

Anerkanntes Gefäßzentrum der Sana Kliniken Lübeck

Rund 1.700 Patienten lassen sich jährlich stationär im Gefäßzentrum Lübeck behandeln.Die deutsche Gesellschaft für Gefäßchirurgie zeichnete im März 2004 die Sana KlinikenLübeck als erstes Krankenhaus in Schleswig-Holstein mit dem Zertifikat „AnerkanntesGefäßzentrum der DGG“ aus. Die Federführung in diesem interdisziplinären Projekt hattedie Klinik für Gefäßchirurgie. Neben den Gefäßchirurgen nahmen auch Diabetologen, Kar-diologen, Nephrologen und Radiologen an der Entwicklung gemeinsamer Therapiestrate-gien teil. Voraussetzung für die Zertifizierung als Gefäßzentrum waren neben modernenUntersuchungsverfahren auch eine große Patientenzahl, eine hohe Operationsfrequenz undeine 24-stündige Versorgungsmöglichkeit für Elektiv- und Notfallpatienten.

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Innovative Behandlungsmethoden in der Orthopädieund Unfallchirurgie

Zur Orthopädie gehören zahlreiche Krankheitsbilder wie Arthrose, Osteoperose, Rheuma-toide Arthritis, Schäden der Wirbelsäule bei Erwachsenen und Deformitäten der Bewe-gungsorgane bei Kindern. Weltweit leiden mehrere hundert Millionen Menschen unterdiesen Krankheiten. Durch die deutliche Zunahme der älteren Bevölkerung wird dieserTrend verstärkt. Deshalb setzt Sana mit innovativen Behandlungsmethoden in der Ortho-pädie einen wichtigen Schwerpunkt. Durch die Verbindung bewährter konservativerMethoden mit modernsten Operationsverfahren stellen die orthopädischen Fachklinikenim Sana-Verbund eine umfassende Behandlung der Krankheiten und Verletzungen desBewegungsapparates sicher. Zum Verbund gehören derzeit sechs orthopädische Fachkli-niken mit jeweils landesweitem Versorgungsauftrag. Ihre zentralen Schwerpunkte sinddie Endoprothetik an Hüft-, Knie- und Schultergelenken und die Arthroskopie (Gelenkspie-gelung) von Knie-, Schulter-, Sprung- und Ellbogengelenk. Auch im Jahr 2004 wurdeninnerhalb des Sana-Verbundes richtungsweisende Projekte durchgeführt und die Weichenfür die Etablierung innovativer Behandlungsmethoden in allen Fachkliniken gestellt.

Integrierte Versorgung für Knie- und Hüftgelenke verbessert Behandlungsqualität

Als erste Kliniken des Sana-Verbundes haben das Karl-Olga-Krankenhaus (Stuttgart), dieSana-Klinik Zolleralb (Albstadt) und die Klinik Herrental (Bad Mergentheim) mit der BarmerErsatzkasse einen Vertrag zur integrierten Behandlung von Patienten mit Knie- und Hüft-gelenkserkrankungen geschlossen. Die Verzahnung von stationärer Versorgung, Rehabili-tation und Nachsorge gilt als vorbildlich. Vereinbart wurde eine Zehn-Jahres-Garantie fürdie endoprothetischen Leistungen.

Neuer Orthopädie-Report für die Gesundheitsberichterstattung des Bundes

Im Auftrag des Robert-Koch-Instituts erarbeitet eine Arbeitsgruppe unter Federführungder Orthopädischen Abteilung des Rehabilitationskrankenhauses in Ulm erstmals einenReport für die Gesundheitsberichterstattung des Bundes. Daneben werden dort im Rah-men der von der UNO und Weltgesundheitsorganisation ausgerufenen Bone and JointDecade (Jahrzehnt der Knochen- und Gelenkerkrankungen) Präventivprogramme entwickelt.Deutschland ist dabei federführend, das Projekt wird vom Gesundheitsministerium unterstüzt.

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Finanzbericht 62

Schmerztherapie im Mittelpunkt der operativen Tätigkeit

Eine effektive postoperative Schmerztherapie steht im Mittelpunkt der anästhesiologischenAbteilung des Rehabilitationskrankenhauses Ulm. Die Fachklinik für Orthopädie setztdabei auf eine postoperative regionale Schmerztherapie, die weitgehend schmerzfreieÜbungs- und Bewegungstherapie ermöglicht. Die Methode fand große nationale undinternationale Anerkennung. Deshalb veranstaltet das Klinikum in Ulm gemeinsam mitdem Anatomischen Institut der Universität jährlich ein Tutorium zu diesem Thema.

Minimal-invasives Verfahren zur Implantation künstlicher Hüften setzt Maßstäbe

In der Sana-Klinik München-Sendling wurde ein Patienten schonendes Verfahren zurImplantation künstlicher Hüften entwickelt, bei dem die gesamte Muskulatur intakt bleibt.Bei dem Verfahren – in der medizinischen Fachwelt auch „Intermuskulärer anterolateralerZugang“ genannt – kann der Arzt auf das intraoperative Röntgen verzichten, denn bei diesem neuartigen Hüftzugang ist das Arbeitsfeld gut einsehbar. Zudem benötigt der Arztlediglich einen kleinen Schnitt von maximal zehn Zentimeter Länge als Zugang. Der Blut-verlust ist für die Patienten gering. Patienten müssen weniger Schmerzen und Bewe-gungseinschränkungen bei einer deutlich verkürzten Heilungsdauer in Kauf nehmen, wasihnen eine raschere Mobilität und mehr Lebensqualität beschert.

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Zertifizierte Brustzentren

Brustkrebs ist eine der häufigsten Todesursachen bei Frauen in Deutschland. Jedes Jahrsterben rund 19.000 Frauen an dieser Krankheit. Bereits jede zehnte Frau erkrankt daran.Im Jahr wird rund 46.000 mal diese Diagnose gestellt. Neben den Kostenträgern fordernauch medizinische Fachgesellschaften wie die Deutsche Krebsgesellschaft oder die Deut-sche Gesellschaft für Senologie eine Bündelung der medizinischen Kompetenz. Sana Kli-niken verfügen über ein breites medizinisches Know-how bei Brusterkrankungen, dennsie haben frühzeitig begonnen, die Bildung eigener Brustzentren voranzutreiben.

Derzeit befinden sich 17 zertifizierte Zentren im Verbund, die eine Mindestzahl anBrustoperationen und ein überragendes fachliches Know-how, u.a. dokumentiert durchGeplante Behandlungsabläufe auf der Basis evidenzbasierter Medizin, vorweisen. DieZentren garantieren eine Zusammenarbeit zwischen allen Ärzten, spezifische fachlicheQualifikationen und den Einsatz hochwertiger Geräte. Ärzte in Brustzentren betreuenFrauen psychologisch ganz individuell und begleiten sie während des gesamten Verlaufsder Krankheit. Auch Kooperationen wurden geschlossen: So arbeitet das Sana-Kranken-haus Rügen zukünftig mit dem Universitätsklinikum Greifswald zusammen.

Interdisziplinäres Brustzentrum sichert effektive Behandlung

Für Patientinnen mit Brustkrebs bietet z.B. das Karl-Olga-Krankenhaus in Stuttgart eineumfassende Betreuung von der Diagnose über die Therapie bis zur Nachsorge und derpsychologischen Begleitung. Das besondere Konzept: Mit Ausnahme der Operation erfol-gen alle Behandlungsschritte weitgehend ambulant. Patientinnen werden dabei durchgän-gig von einem hochspezialisierten Ärzteteam begleitet. Der stationäre Aufenthalt wird aufein Minimum reduziert.

Brustkrebsnachsorge-Schwester hilft bei individuellen psychosozialen Problemen

Das Sana-Klinikum Remscheid hat in den vergangenen Jahren ein Kompetenz-Netzwerkaufgebaut, um Patientinnen umfassend zu versorgen und Spitzenmedizin anzubieten. Es besteht aus niedergelassenen Frauenärzten, Radiologen, Strahlentherapeuten und Sani-tätshäusern. Einzigartig ist dabei, dass eine dafür speziell in den USA geschulte Nachsor-geschwester für die Patientinnen als Gesprächspartnerin zur Verfügung steht. Allein imvergangenen Jahr betreute die Expertin über 300 Patientinnen. Das Klinikum in Rem-scheid hat Anfang 2005 die Anerkennung der Landesregierung Nordrhein-Westfalen alsBrustzentrum erhalten.

41




Finanzbericht 62

Tumorboard als Gesprächsplattform für umfassenden Austausch

Die Sana Klinik Eutin bildet gemeinsam mit den Kooperationspartnern Klinikum Neustadt,dem Marienkrankenhaus in Lübeck und der Sana Klinik Oldenburg das Brustzentrum Ost-holstein. Durch die Kooperation werden die Kompetenzen der einzelnen beteiligten Diszi-plinen und Experten gebündelt. Die Gesprächs- und Austauschplattform ist das sogenannte Tumorboard, das als Schnittstelle die Behandlungsqualität durch den festgeleg-ten Geplanten Behandlungsablauf „Brustkrebs“ und die konsequente Anwendung wis-senschaftlich abgesicherter Standards sichert.

Qualitätskriterien für die Zertifizierung von Brustzentren

• Die Behandlung verläuft nach einheitlichen, wissenschaftlich abgesicherten medizini-schen Leitlinien.

• Die Zentren müssen eine Mindestzahl von 150 Operationen bei Brustkrebspatientinnenjährlich vorweisen.

• Jeder Chirurg muss jährlich mindestens 50 Brustkrebsoperationen ausgeführt haben.• Die interdisziplinäre Zusammenarbeit von der Diagnose über die Therapie bis hin zur

Nachsorge und psychologischen Betreuung muss gewährleistet sein.• Es muss eine Informations- und Austauschplattform für unterschiedliche Fachärzte

etabliert sein („Tumorboard“).

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Die Neurologie umfasst die Vorbeugung, Erkennung und Behandlung sowie Rehabilitationder Erkrankungen des vegetativen, peripheren und zentralen Nervensystems einschließ-lich der Muskulatur. Meist leiden Patienten unter Lähmungen, Gefühls-, Seh-, Sprach- undBewegungsstörungen sowie Anfällen, Gangstörungen, Schwindel, Kopfschmerzen undBewusstseinstrübungen.

Schlaganfälle unterschiedlicher Ursachen, Anfallsleiden, gutartige und bösartige Tumo-re des Nervensystems oder der benachbarten Gewebe, entzündliche Erkrankungen anden Hirnhäuten oder in Hirn und Rückenmark, die Parkinsonsche Erkrankung, die MultipleSklerose und Schäden an den Hirnnerven oder peripheren Nerven sind die häufigstenDiagnosen in der Neurologie.

In vielen Fällen führt das sorgfältige Gespräch und die neurologische Untersuchungmit einfachen Mitteln schon zur richtigen Diagnose. Reicht dies nicht, können die kompli-zierten Nervenbahnen von Kopf bis Fuß mit aufwendigen elektrophysiologischen Metho-den (EEG, mobiles 24-Stunden EEG, Video-EEG, Elektroneugraphie, Magnet-, Visuell-, Aku-stisch- und Somatosensorisch-evozierte Potenziale, Reflexbahnen) untersucht werden.Darüber hinaus etablieren viele Krankenhäuser Stroke-Units für die sachgerechte Behand-lung von Schlaganfällen. Im Sana-Verbund besitzen derzeit acht Kliniken eine Stroke-Unit,die Patienten nach neuesten Standards optimal betreuen.

Neurologie – Versorgung nach neuesten Standards

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Finanzbericht 62

Kooperationsmodell Schlaganfallversorgung Kreis Ostholstein

Die Sana-Klinik Eutin hat 2004 durch die Anwendung des einheitlichen Behandlungsab-laufs „Schlaganfall“ im Sana-Verbund die Diagnostik, Therapie und die Betreuung ineinem breiten interdisziplinären Spektrum weiter verbessert. Die Akutbehandlung findetzukünftig in einem speziellen Bereich der Klinik statt.

Schwerpunkt Multiple Sklerose

Die neurologischen Zentren im Sana-Verbund haben im vergangenen Jahr ihre Forschungs-aktivitäten, insbesondere bei Multipler Sklerose, verstärkt.

Erforschung neuer Medikamente für Multiple-Sklerose-Patienten

Seit August nimmt die Fachklinik für Neurologie Dietenbronn an einer Studie teil, die zurBewertung der Sicherheit, Verträglichkeit und Wirkung eines neuen Medikamentes aufden Krankheitsverlauf und die MRT-Läsionen bei MS-Kranken dient. Das Studiendesignentspricht anspruchsvollsten internationalen Standards. Bei dem getesteten Medikamenthandelt es sich um eine vollkommen neue Substanzgruppe, die das Spektrum der bishervorhandenen Therapeutika wirkungsvoll erweitern dürfte.

Virenforschung in der Neurologie

Die Fachklinik für Neurologie Dietenbronn und die Universitätsklinik Ulm haben 2004 ineiner aufwendigen Studie untersucht, welche Bedeutung Viren für die Verursachung undden Verlauf der Multiplen Sklerose haben.

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Stroke-Unit sichert umfassende Versorgung von Schlaganfall-Patienten

Die Stroke-Unit (Schlaganfall-Behandlungseinheit) ist nicht nur eine Spezial-Station fürSchlaganfall-Patienten. Hinter der Stroke-Unit verbirgt sich ein Konzept, das außer derAkut-Behandlung der Patienten Maßnahmen zur Aufklärung der Bevölkerung, von Ret-tungsdiensten und Ärzten über Schlaganfälle, Risiken und therapeutische Möglichkeiten,Maßnahmen zur Vermeidung von Schlaganfällen (Primärprophylaxe), die Rehabilitation,die Nachbehandlung und Maßnahmen zur Vermeidung erneuter Schlaganfälle (Sekundär-prophylaxe) umfasst. Alle diagnostischen Schritte und Behandlungsmaßnahmen sindstandardisiert, damit alles möglichst rasch, innerhalb von Minuten, fehlerfrei abläuft.Wertvolle Hirnsubstanz bleibt so intakt.

Behandelt werden in der Stroke-Unit Patienten mit Hirninfarkten, Hirnblutungen undSubarachnoidalblutungen (Blutungen unterhalb der Hirnhaut), bei denen der Beginn derBeschwerden nicht länger als 24 Stunden zurückliegt. Die Schlaganfallpatienten solltenmöglichst rasch hier aufgenommen werden, denn dann ist die Chance, den Schaden soklein wie möglich zu halten, am größten. Hier wird innerhalb von Minuten der Schlaganfalldiagnostiziert und erste Maßnahmen eingeleitet. Die Vorteile: Weniger Patienten sterben,viele haben ein deutlich geringeres neurologisches Defizit, die Patienten haben schneller,häufiger und individuell auf ihre Bedürfnisse abgestimmten Kontakt zu zahlreichen Thera-peuten. Dadurch verbessert sich rasch ihr Zustand und die Krankenhausaufenthalte verkür-zen sich. Immer mehr Patienten werden direkt nach Hause entlassen und nicht zu einemPflegefall. Kliniken im Sana-Verbund mit einer Stroke-Unit sind das Sana-Klinikum Rem-scheid, die Klinik Eutin, das Kreiskrankenhaus Rendsburg, das Sana Klinikum Hof, dasKrankenhaus vom Roten Kreuz in Stuttgart und die Sana Kliniken Lübeck.

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Finanzbericht 62

Der Magen-Darm-Trakt ist für die Gesundheit und das Wohlbefinden ein sehr wichtigesOrgansystem, schließlich werden hier die Nahrung und Flüssigkeit aufgenommen und fürden Körper in eine verwertbare Form gebracht. So verarbeitet der Mensch im Laufe sei-nes Lebens rund 30 Tonnen Nahrung und 50.000 Liter Flüssigkeit. Krankheiten desMagen-Darm-Traktes können das Wohlbefinden eines Menschen nachhaltig beeinträchti-gen. Für den Sana-Verbund spielte deshalb die Forschung in diesem Bereich im Jahr 2004eine wichtige Rolle.

Entwicklung Patienten schonender OP-Methoden

Beispielhaft sind die Sana Kliniken Lübeck, die mit einer Serie von Operationen am Duo-denum nach einer neuen Methode international an zweiter Stelle lagen. Im Karl-Olga-Kran-kenhaus in Stuttgart wurden gute Erfahrungen mit der Kapsel-Endoskopie des Dünn-darms gemacht. An Stelle eines Schlauches schluckt der Patient bei dieser Untersuchungnur eine tablettengroße Kapsel. Diese sendet Funksignale zu einem Aufzeichnungsgerätaußerhalb des Körpers, aus denen ein diagnostisch auswertbarer Videofilm erstellt wird.

Erfolgreiche Forschung in der Magen-Darm-Medizin




Finanzbericht 62

Klaviatur der therapeutischen Möglichkeiten: In den Sana Kompetenz-Centern für Orthopädiewerden innovative Verfahren eingesetzt wie zumBeispiel eine Bandscheibenprothese, bei der dieBeweglichkeit der Wirbelsäule erhalten bleibt.

„

Lösungen für neue Investitionsanforderungen

„Angesichts der hohenInvestitionserfordernisseim Klinikbereich sindintelligente Finanzie-rungskonzepte gefragt.Ulrich Bosch, Geschäftsführer

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Finanzbericht 62

Diese Effekte sind auch vor dem Hinter-grund der Einführung von Basel II voraus-sichtlich im Jahr 2007 zu sehen. Die Eigen-kapitalvorschriften für Banken verteuerndie Finanzierungskonditionen des Mittel-stands und der Kliniken. Unternehmenmüssen ihre Bonität deutlich verbessern,um zukünftige Kredite zu günstigeren Konditionen von den Kreditinstituten zu er-halten. Sana hat hierfür durch neue Investi-tionsmodelle und Verbesserung der Renta-bilität bereits 2004 die Weichen gestellt. 49

Permanente Investitionen sind in der Ge-samtwirtschaft wesentlich, um aktuellenund künftigen Marktanforderungen gerechtzu werden.

Im Gesundheitswesen und insbesonde-re im Klinikbereich gilt dies in besondershohem Maße: Der rasante medizinischeFortschritt erfordert kontinuierlich dieBereitstellung erheblicher Mittel, um Inno-vationen zum Wohle der Patienten möglichstrasch in den Kliniken umsetzen zu können.Zunehmender wirtschaftlicher Druck undsinkende Fördermittel verringern die dafürnotwendigen finanziellen Ressourcen. Sobeträgt der Investitionsrückstau in deut-schen Krankenhäusern nach Experten-schätzungen aktuell 44 Mrd. Euro. Vonzentraler Bedeutung ist deswegen nichtnur der gezielte Einsatz knapper Mittel,sondern darüber hinaus die Entwicklungneuartiger Investitionsmodelle.

Im Rahmen der Investitionsstrategie ent-wickelt Sana gemeinsam mit Herstellernmedizinischer und technischer Systeme undAnlagen solche neuen, intelligenten Finan-zierungskonzepte. Ein Beispiel ist das Ener-gie- und Facility-Contracting für das Sana-Klinikum Remscheid. Hierbei finanzierenIndustrie und Banken die Anlagen vor undgeben eine langfristige Garantie bezüglichder Höhe der Betriebskosten. Die Vorteile:Die Investitionsbudgets der einzelnen Klini-ken werden trotz der sinkenden KHG-För-dermittel entlastet. Pauschale Fördermittelkönnen gezielter für Patienten bezogeneInvestitionen eingesetzt werden.

Vorwort 06Gesundheitspolitische Weichenstellung 10



Finanzbericht 62

Unsichtbares sichtbar machen: Mit Hilfe vonbildgebenden Verfahren der neuesten Generati-on gewinnen Spezialisten Einblicke in komplexeStrukturen und Abläufe des Körpers – die Bilderdes Kernspintomografen helfen den Neurologenzum Beispiel bei der Diagnostik von Verände-rungen im Innern des Gehirns.

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Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA, MünchenKonzernlagebericht 2004

Von links: Dr. Michael Philippi, Geschäftsführer, Ulrich Bosch, Geschäftsführer,

Dr. Reinhard Schwarz, Vorsitzender der Geschäftsführung

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Finanzbericht 62

das Leistungsangebot von der universitärenMaximalversorgung bis hin zu Grund- undRegelversorgung, vom breit gefächertenLeistungsangebot eines Großkrankenhau-ses bis hin zu hoch spezialisierten Ange-boten von Fachkliniken, insbesondere fürkardiochirurgische und orthopädische Indi-kationen.

Der Anteil von Einrichtungen in eigenerTrägerschaft hat im abgelaufenen Geschäfts-jahr weiter zugenommen. In diesem Ge-schäftsfeld strebt Sana auch in den kom-menden Jahren ein kontinuierliches Wachs-tum an. Der Erwerb großer Akutkranken-häuser rückt in den Vordergrund.

Um diesen Prozess erfolgreich zu be-wältigen, sind im Jahr 2004 wesentlicheGrundlagen geschaffen worden. Zum einensetzt Wachstum eine entsprechendeErtragskraft voraus. Um diese zu stärken,sind die Anforderungen an die Konzern-unternehmen darauf ausgerichtet worden.Bereits im Jahr 2004 zeigt dies Wirkung.Die mittelfristige Planung des Unternehmensgeht von einer weiteren Steigerung derErtragsstärke aus.

Zum anderen wurde eine grundlegendeorganisatorische Veränderung im Unterneh-men vollzogen. Mit der Berufung von fünfGeneralbevollmächtigten in die erweiterteGeschäftsführung hat sich Sana auf derersten Führungsebene eine Matrixorganisa-tion gegeben, die funktionale und regionaleVerantwortung miteinander verknüpft. DieIntegration neuer Kliniken, die Umsetzungkonzernweiter Projekte und die Abstimmungzwischen den Zielen und Aufgaben der ein-zelnen Konzerneinrichtungen mit den Zielendes gesamten Unternehmens ist durch dieneue Struktur erheblich verbessert worden.

1. Positionierung auf dem Gesundheitsmarkt

Die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA istzum einen als Träger von Akut-Krankenhäu-sern, Rehabilitationseinrichtungen und Se-nioreneinrichtungen tätig, zum anderennimmt sie auf der Grundlage von Manage-mentverträgen die Geschäftsführungsfunkti-on von Einrichtungen in öffentlicher, privaterund frei gemeinnütziger Trägerschaft wahr.Zur Unterstützung dieses Kerngeschäftswird ein umfangreiches Dienstleistungs- undBeratungsangebot bereit gestellt.

Kommanditaktionäre der Sana, die 1976gegründet wurde, sind 33 (Vorjahr 30) pri-vate Krankenversicherungen, deren gesund-heits- und sozialpolitische Anliegen und öko-nomische Interessen durch die Sana aktivunterstützt werden.

Zielsetzung ist es, qualitativ hochwertigemedizinische und pflegerische Dienstleis-tungen bei wirtschaftlichem Ressourcen-einsatz und effizienter Krankenhausführungzu erbringen.

Dabei konnten sich die Kliniken des Verbundes im Jahr 2004 in einem sich ver-schärfenden Wettbewerb positiv positio-nieren. Erreicht wurde dies durch die per-manente Verbesserung der medizinischenund pflegerischen Behandlungsabläufe,durch die Optimierung der baulich-funktio-nalen Strukturen – beispielhaft sei das Bau-vorhaben am Sana-Klinikum Remscheidgenannt – und durch eine verbesserteErtragslage als Voraussetzung für weitereInvestitionen in innovative Projekte undKonzepte.

Entsprechend dem Versorgungsauftragder Kliniken des Verbundes erstreckt sich

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• Die Karl-Olga-Krankenhaus GmbH, Stuttgarthat eine Mehrheitsbeteiligung in Höhe von74,0 Prozent an der seit 2002 im Manage-ment geführten Einrichtung Krankenhausvom Roten Kreuz gGmbH mit Sitz inStuttgart übernommen. Darüber hinaushält die Karl-Olga-Krankenhaus GmbH51,0 Prozent an der im Geschäftsjahr neugegründeten TGmed GmbH, Stuttgart,die vor allem Gebäudemanagementdienst-leistungen erbringt.

• Die 100-prozentigen Dienstleistungstoch-tergesellschaften der Sana Kliniken Ost-holstein GmbH, Eutin, Ostholstein Klini-ken Ausbildungszentrum für Berufe imGesundheitswesen GmbH, Eutin, sowiedie im Bereich Essensversorgung, Reini-gung und Hol- und Bringdienst tätigeOKDUS - Ostholstein Kliniken Dienstleis-tungs- und Service GmbH, Lehnsahn,werden erstmals in den Konzernabschlusseinbezogen.

• Zum Betrieb ihrer Senioreneinrichtungenund weiterer Dienstleistungen im Gesund-heitswesen hat die OsteMed Kliniken undPflege GmbH, Bremervörde die OsteMedService GmbH, Zeven gegründet.

• Zum Ende des Geschäftsjahres 2004wurde das Klinikum Hof mit Wirkung zum01.01.2005 übernommen.

Im Geschäftsbereich Managementverträgeist der Vertrag mit dem Saale-Orla-Kreis(Kreiskrankenhäuser Schleiz und Pößneck)im abgelaufenen Geschäftsjahr beendetworden. Mit Wirkung zum 01.01.2005 wur-den die bis dahin mit dem Landkreis Reut-

Sana hat auch hier Grundlagen geschaffen,um die notwendigen Veränderungsprozes-se mit der gebotenen Schnelligkeit einleitenzu können.

2. Geschäftsverlauf 2004 und wesentlicheEreignisse

Die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA blicktauf eines ihrer erfolgreichsten Geschäfts-jahre zurück.

Gekennzeichnet ist das Geschäftsjahr2004 durch die Integration der in Vorjahrenerworbenen Krankenhäuser und den Um-stieg auf die neue DRG-Abrechnungssyste-matik. Dabei wurden die Umstrukturie-rungskonzepte weiterentwickelt und derenUmsetzung zielorientiert vorangetrieben.

Besonderes Augenmerk verdient dabeidie Tatsache, dass weitere Wirtschaftlich-keitspotentiale kurzfristig gehoben werdenkonnten. Nahezu alle Krankenhäuser konn-ten ihre Rentabilität im Vergleich zum Vor-jahr erheblich steigern oder noch bestehen-de Verluste deutlich reduzieren.

Folgende Gesellschaften kamen neuzum Sana Konzern hinzu:

• Mit den Beteiligungserwerben in Höhevon 94,8 Prozent an den Sana Kliniken Ost-holstein GmbH, Eutin (vormals Ostholstein-Kliniken GmbH, Eutin) und in Höhe von26,0 Prozent an der seit dem Jahr 1995im Rahmen eines Managementvertragesgeführten Kreiskrankenhaus FreiberggGmbH, Freiberg wurden zwei weiterePrivate-Public-Partnerships eingegangen.

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Finanzbericht 62

men Sana Kliniken Ostholstein GmbH mitSitz in Eutin und dem Krankenhaus vomRoten Kreuz gGmbH, Stuttgart. Aus demgleichen Grund erhöhte sich die Bettenka-pazität auf 4.740 Betten. Die Verkürzung derdurchschnittlichen Verweildauer auf 8,6 Tage(Vorjahr 9,2) führte im Wesentlichen zu ei-nem Rückgang der Auslastung auf 73 Pro-zent, nach 75 Prozent im Vorjahr.

Die Anzahl der Plätze im Altenheim- undPflegebereich konnte durch den Neubaueines Altenpflegeheims in Zeven auf 198(Vorjahr 141) zum Jahresende gesteigertwerden. Die Auslastung betrug wie im Vor-jahr 87 Prozent.

3.2 Umsatz- und Ertragsentwicklung

Bei einem Umsatz in Höhe von 546 Mio.Euro (Vorjahr 478 Mio. Euro) – dies ent-spricht einer Steigerung von 68 Mio. Eurooder 14 Prozent gegenüber dem Vorjahr –erzielte der Konzern im Geschäftsjahr 2004einen deutlich höheren Jahresüberschuss inHöhe von 10 Mio. Euro (Vorjahr 2 Mio.Euro). Insbesondere die im Geschäftsjahrerworbenen Unternehmen Sana KlinikenOstholstein GmbH mit Sitz in Eutin und dieKrankenhaus vom Roten Kreuz gGmbH,Stuttgart trugen zusammen mit 60 Mio.Euro zur Umsatzsteigerung bei. Ohne dieNeuakquisitionen betrug das Umsatzwachs-tum 1,5 Prozent. Die sonstigen betriebli-chen Erträge in Höhe von 35 Mio. Euro(Vorjahr 28 Mio. Euro) umfassen vor allemErträge aus Hilfs- und Nebenbetrieben,Miet- und Pachteinnahmen und Erträge ausdem Abgang von Gegenständen des Anla-gevermögens sowie aus der Auflösung vonRückstellungen.

Die steigende Anzahl der Konzern-

lingen und der Klinik Amsee GmbH beste-henden Managementverträge in Kooperati-onsverträge umgewandelt. Fristgemäß zumEnde des Geschäftsjahres wurde darüberhinaus der Managementvertrag mit denStädtischen Kliniken Esslingen gekündigt.Er endet zum 31.12.2005.

Im Januar 2005 wurde auf der Basiseines Managementvertrages die Geschäfts-führung der Buchberg-Klinik, Bad Tölz, vonderen Träger, Alpen-Sanatorium HoeningGmbH & Co., übernommen.

Am 02.01.2004 ist die Rechtsformum-wandlung in die Sana Kliniken GmbH & Co.KGaA (vormals Sana Kliniken GmbH) auchim Handelsregister vollzogen worden. Diezu diesem Zeitpunkt bestehende Aktionärs-struktur der 30 privaten Krankenversiche-rungsunternehmen hat sich in 2004 auf 33private Krankenversicherungsunternehmen(Kommanditaktionäre) erhöht. Persönlichhaftende Gesellschafterin ist die Sana Ma-nagementgesellschaft mbH. Den Kapitalan-lagevorschriften der privaten Krankenversi-cherer wurde Rechnung getragen und derEinstieg neuer Gesellschafter/Kommandit-aktionäre aus dem Kreis der privaten Kran-kenversicherer erleichtert. Ein Börsengangist nach wie vor nicht geplant.

3. Ertragslage

3.1 Entwicklung des Leistungsgeschehens

Im Geschäftsjahr 2004 wurden in den Klini-ken des Konzerns 140.869 (Vorjahr 124.058)Patienten stationär behandelt. Die deutlicheSteigerung gegenüber dem Vorjahr ergibtsich in erster Linie aus den erstmals in denKonzernabschluss einbezogenen Unterneh-

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gesellschaften führte dazu, dass der Perso-nalaufwand 2004 um 15 Prozent und derMaterialaufwand um 13 Prozent stieg. DiePersonalaufwandsquote erhöhte sich ge-genüber dem Vorjahr um 0,4 Prozentpunk-te auf 63,3 Prozent; die Materialaufwands-quote verringerte sich um 0,4 Prozentpunkteauf 25,7 Prozent der Umsatzerlöse. Ohnedie neuen Gesellschaften wäre die Perso-nalaufwandsquote gegenüber dem Vorjahrum 0,8 Prozentpunkte auf 62,1 Prozent ge-sunken, die Materialaufwandsquote hättesich um 0,2 Prozentpunkte auf 26,3 Pro-zent der Umsatzerlöse erhöht.

Die sonstigen betrieblichen Aufwendun-gen erhöhten sich im Vergleich zu 2003 um3,3 Prozent bzw. 2 Mio. Euro.

4. Vermögens- undFinanzlage

Das Anlagevermögen des Konzerns stieg imGeschäftsjahr 2004 auf 546 Mio. Euro. Da–von sind 296 Mio. Euro aus Fördermittelnnach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz,Zuweisungen und Zuschüssen der öffentli-chen Hand sowie Zuweisungen Dritter fi-nanziert. Aus Eigenmitteln wurden 93 Mio.Euro und mit Fremdmitteln 157 Mio. Eurofinanziert. Der Fördermitteldeckungsgradstieg auf 54,2 Prozent (Vorjahr 52,6 Prozent).

Insgesamt wurden im Geschäftsjahr2004 Investitionen in Höhe von 48 Mio. Euro(Vorjahr 33 Mio. Euro) vorgenommen. We-sentliche Investitionen betreffen den Kran-kenhausneubau des Klinikums Remscheid(18 Mio. Euro), Erweiterungs- und Umbau-maßnahmen beim RKU (7 Mio. Euro), denNeubau des Altenpflegeheims in Zeven

(4 Mio. Euro) sowie die Gebäudeerweite-rungen in Hürth (2 Mio. Euro). Mit 5 Mio.Euro ging dem Konzernanlagevermögen dieBeteiligung am Kreiskrankenhaus FreiberggGmbH, Freiberg zu. Darüber hinaus wurdenin verschiedenen anderen Tochtergesell-schaften umfangreiche Neuanschaffungennotwendiger medizinischer Einrichtungenund Ausstattungen vorgenommen.

Die Erhöhung der Liquidität um 24 Mio.Euro ist zum einen auf die verbesserte Er-tragslage und die Verkürzung des Forde-rungsumschlages zurückzuführen. Zum an-deren stiegen die Verbindlichkeiten gegen-über Kreditinstituten, was vor allem im Zu-sammenhang mit der Finanzierung von Bau-maßnahmen, Akquisitionen und der Erwei-terung des Konsolidierungskreises steht.

Zur Mitfinanzierung des Teilkaufpreisesfür den Anteilserwerb an der HerzzentrumDresden GmbH, Universitätsklinik, wurdeein langfristiges Darlehen aufgenommen.Dieses Darlehen wird variabel verzinst. ZurAbsicherung des Zinsrisikos wurde ein Zins-sicherungsgeschäft (Zinssatzswap) abge-schlossen.

5. Mitarbeiter

Zur Versorgung der Patienten engagiertensich insgesamt 9.382 Mitarbeiter (6.980Vollkräfte). Die Erhöhung gegenüber demVorjahr um 919 Mitarbeiter resultiert imWesentlichen aus den Zukäufen von Klini-ken. Von den 5.987 Vollkräften (Vorjahr5.444), die direkt in den Kliniken tätigwaren, gehörten 56,0 Prozent zum ärztli-chen und pflegerischen Bereich. Der Kon-zern beschäftigte zudem 546 Auszubilden-de/Schüler und 361 Schwerbehinderte.

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Finanzbericht 62

6. Risikomanagement

Die Sana versteht die Erfassung, Analyseund den Umgang mit Risiken als eine konti-nuierliche Aufgabe für alle Einheiten desKonzerns; Risikomanagement ist damit Teilder Unternehmensstrategie.

Zur frühzeitigen Erfassung und Kommu-nikation von Risiken sind die operativen Ein-heiten in ein einheitliches und verbindlichesBerichtswesen eingebunden. Daneben exi-stiert ein internes Kontrollsystem, das dieRegelung wesentlicher interner Geschäfts-abläufe durch Organisationsanweisungenim Sinne der Risikoreduktion sowie den Ein-satz der Konzernrevision umfasst.

Zur rechtzeitigen Erkennung zukünftigerRisiken und Chancen werden darüber hinausunterschiedliche Planungs- und Kontrollin-strumente eingesetzt, wie die regelmäßigeMehrjahresplanung aller Konzernunterneh-men oder ein umfassendes DRG-Bench-marking.

7. Risiken der künftigen Entwicklung

Insbesondere das Gesetz zur Modernisier-ung der gesetzlichen Krankenversicherung(GMG) und die Auswirkungen des zum01.01.2005 angepassten und in Kraft getre-tenen 2. Fallpauschalenänderungsgesetzeswerden kurz- und mittelfristig erheblicheAuswirkungen auf die deutsche Kranken-hauslandschaft haben. Die quantitativen undqualitativen Veränderungen im deutschenGesundheitswesen werden sich in dennächsten Jahren beschleunigen. Die vorden Krankenhäusern liegende Konvergenz-

phase mit der Anpassung der krankenhaus-individuellen Fallerlöse an landesweite„Preise“ wird massive strukturelle Verän-derungen mit sich bringen. DiejenigenKrankenhäuser werden von diesen Verän-derungen profitieren, denen es gelingt, sichdurch eine gezielte Ausweitung ihres Leis-tungsangebotes Marktanteile zu sichernund dabei Wettbewerbsvorteile zu ver-schaffen. Einige Einrichtungen werden vomMarkt verschwinden, andere gestärkt ausdem Umgestaltungsprozess hervorgehen.

Eine seriöse Einschätzung der zukünfti-gen Risiken unterstellt, dass eine solideAusgangsbasis für die Einschätzung derkünftigen Entwicklung gegeben ist. Derzeitbestehen aber noch erhebliche Unsicher-heitsfaktoren, weil zum Beispiel die Kon-zern-Krankenhäuser bisher keine Budget-verhandlungen für das Jahr 2005 abge-schlossen haben. Zudem sind die Verhand-lungen über die Landesbasisfallwerte nochnicht beendet. Auch deshalb sind derzeitdie Auswirkungen der Gesetzesanpassun-gen noch nicht in allen Konsequenzen abzu-schätzen. In jedem Fall ist mit einer sehrkonfliktträchtigen Verhandlungsrunde 2005zu rechnen, die sich nach Lage der Dingebis weit in das laufende Jahr hinziehen kann.

Auch wenn das GMG massive Ände-rungen und Einschnitte mit sich bringenwird, sieht sich Sana gut aufgestellt. Auf-grund der eingeleiteten Maßnahmen undaufbauend auf der Stärke des Verbundeswerden die Chancen des Unternehmensfür die Zukunft positiv eingeschätzt. DasHauptaugenmerk muss dafür aber noch ge-zielter darauf ausgerichtet sein, Verbund-synergien zu nutzen, Wirtschaftlichkeitspo-tenziale zu realisieren und kurzfristig die

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der Bone and Joint Decade für Deutsch-land erfolgt ebenfalls vom RKU aus. Im Be-reich der Herz-Kreislauf-Erkrankungen wirdForschung auf höchstem Niveau in den uni-versitären Einrichtungen in Dresden undMünchen betrieben. Auch die nichtuniversi-tären Zentren beteiligen sich im Rahmenvon Studien an der klinischen Forschung.Kardiochirurgische Forschungsschwerpunk-te sind unter anderem innovative und vielversprechende Operationsverfahren amoffenen Herzen ohne Herz-Lungen-Maschinesowie die Weiterentwicklung von Herzklap-penersatzverfahren. Darüber hinaus wirdintensiv die Verbesserung der Versorgungvon angeborenen Herzfehlern bei Kindernbetrieben.

Gefördert wird die Verbindung zumHochschulbereich auch auf dem Gebiet derPflegewissenschaft sowie im betriebswirt-schaftlichen Sektor. So halten Führungs-kräfte der Sana Vorlesungen/Lehrveranstal-tungen zu Themen der Betriebsführung unddes Qualitätsmanagements. Ferner bringensie sich in Fachgesellschaften ein und be-stimmen dort die aktuelle Entwicklung mit.

9. Ausblick

Ganz wesentlichen Einfluss werden die imabgelaufenen Geschäftsjahr geschaffenengesundheits- und krankenhauspolitischenRahmenbedingungen haben. Der Gesetz-geber hat die Konvergenzphase auf 5 Jahre– 2005 bis 2009 – verlängert, den Einstiegs-winkel der Konvergenz abgeflacht und einegestaffelte Kappungsgrenze für Budgetre-duzierungen des jeweiligen Anpassungsbe-trages eingeführt. Damit sind die Risiken

Rentabilität über Leistungs-, Kosten undStrukturanpassungen, Kooperationen undQualitätsverbesserungen vor allem beiunseren Tochtergesellschaften weiter zusteigern.

Ansonsten sind im bisherigen Verlaufdes Geschäftsjahres 2005 Ereignisse mitwesentlichem Einfluss auf die laufendeGeschäftsentwicklung nicht eingetreten.Bestandsgefährdende Risiken bestehenderzeit nicht.

8. Forschung und Lehre

Entsprechend dem Anspruch der Sana,hoch stehende medizinische und pflegeri-sche Leistungen im gesamten Verbund zuerbringen, werden vielfältige Anknüpfungs-punkte zu Hochschulen und Wissenschaftgepflegt. Dazu zählen neben Forschungund Lehre in universitären Einrichtungendes Konzerns und akademischen Lehrkran-kenhäusern auch die Weitergabe der dortgewonnenen Kenntnisse bei Veranstaltun-gen der Sana und ihre Implementierung ingeplante Behandlungsabläufe (clinical path-ways) des Verbundes.

Die Sana fokussiert ihr Wachstum beiFachkliniken insbesondere auf die BereicheOrthopädie und Herz-Kreislauf-Erkrankun-gen. In beiden Fachrichtungen sind bereitsKliniken mit internationaler Reputation imVerbund. In diesen Einrichtungen werdenbahnbrechende Innovationen vorangetrie-ben. So ist beispielsweise die Forschungim Rehabilitationskrankenhaus Ulm (RKU)weltweit mit federführend in der Behand-lung von Wirbelsäulen- und Knorpelerkran-kungen. Die Koordination der Aktivitäten

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Finanzbericht 62

für Krankenhäuser, deren individueller Ba-sisfallwert über dem landesweiten Basis-fallwert liegt, abgemildert. Dadurch stehenaber auch Mittel in einer sich abzeichnendenGrößenordnung von ca. 4 Prozent des Ge-samtbudgets nicht zur „Umverteilung“ zurVerfügung, so dass die Landesbasisfallwer-te insgesamt sinken und die Budgetsteige-rung der Krankenhäuser mit niedrigen Basis-fallwerten entsprechend geringer ausfällt.

Im Februar 2005 gelang mit der 75,1-prozentigen Übernahme der Einrichtungendes Paritätischen Wohlfahrtsverbandes inBerlin und Brandenburg, zusammengefasstim Paritätischen UnternehmensverbundgGmbH, Berlin (PUV), die bisher größte Un-ternehmenstransaktion. Sie umfasst fünfKrankenhäuser: das Krankenhaus Lichten-berg in Berlin, zwei Häuser in Sommer-feld/Nordbrandenburg sowie die Nordbran-denburgische Krankenhausgesellschaft mitden Kliniken in Gransee und Templin. Dane-ben erfolgte eine Beteiligung mit Poliklini-ken und Arztsitzen in Berlin und nichtgemeinnützigen Dienstleistungs-Servicege-sellschaften. Die Unternehmenstransaktionist ein Meilenstein in der über 25-jährigenGeschichte der Sana, der Einstieg in dieBerliner Gesundheitsversorgung undzugleich der Beginn einer wichtigen strate-gischen Partnerschaft.

München, 01. April 2005

Geschäftsführung der Sana Managementgesellschaft mbH

Dr. Reinhard Schwarz - Vorsitzender -, Ulrich Bosch, Dr. Michael Philippi

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Die Geschäftsführung hat den Aufsichtsratin mündlichen und schriftlichen Berichtenwährend des Geschäftsjahres über dieLage des Unternehmens und bedeutsameVorgänge unterrichtet. In Aufsichtsratssit-zungen am 09. Februar, 30. April und 16.November 2004 wurden diese Informationeneingehend behandelt. Insbesondere befasstesich der Aufsichtsrat mit der Neustrukturie-rung der Geschäftsführung, der mittelfristi-gen Planung und dem Wachstum der Unter-nehmensgruppe, der Ertragslage und denVeränderungen am Markt. Geschäftsvorgän-ge, die nach Gesetz oder Satzung der Zu-stimmung des Aufsichtsrats bedurften, wur-den ihm vorgetragen und ordnungsgemäß

Bericht des Aufsichtsrates

Josef Beutelmann,Vorsitzender desAufsichtsrates SanaKliniken GmbH & Co.KGaA

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Finanzbericht 62

Mit Eintragung des Formwechsels der SanaKlinken GmbH & Co. KGaA am 02. Januar2004 in das Handelsregister fand auch einWechsel des Aufsichtsrates statt. In derSitzung des nominierten Aufsichtsrates vom16. Oktober 2003 wurden Herr Dipl.-Kfm.Josef Beutelmann zum Vorsitzenden desAufsichtsrates und Herr Dipl.-Kfm. Dr.Horst Hoffmann und Herr Dipl.-Vw. GünterDibbern zu stellvertretenden Aufsichtsrats-vorsitzenden gewählt. Weitere Mitgliederdes Aufsichtsrates sind Herr WilfriedJohannßen, Herr Dipl.-Kfm. Michael Johnigkund Herr Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-WilhelmZachow.

Der Aufsichtsrat dankt der Geschäfts-führung sowie allen Mitarbeiterinnen undMitarbeitern für die im Berichtsjahr geleis-tete erfolgreiche und engagierte Arbeit.

München, im Mai 2005

Für den Aufsichtsrat

Josef Beutelmann (Vorsitzender)

abgewickelt. Die Überwachung der Ge-schäftsführung erfolgte in den turnusgemäßabgehaltenen Sitzungen. Der Aufsichtsrat,insbesondere der Aufsichtsratsvorsitzendeund seine Stellvertreter standen darüberhinaus mit den Geschäftsführern über Fragen der Geschäftsführung in laufenderVerbindung.

Der Jahresabschluss, der Konzernab-schluss sowie die Berichte über die Lageder Gesellschaft und des Konzerns für dasGeschäftsjahr vom 1.1.2004 bis zum31.12.2004 sind vom Abschlussprüfer, derErnst & Young AG Wirtschaftsprüfungsge-sellschaft, Stuttgart, mit dem uneinge-schränkten Bestätigungsvermerk versehenworden, dass sie den gesetzlichen Vor-schriften entsprechen und ein den tatsäch-lichen Verhältnissen entsprechendes Bildder Vermögens-, Finanz- und Ertragslagevermitteln. Die Prüfungsberichte habendem Aufsichtsrat vorgelegen, der das Er-gebnis zustimmend zur Kenntnis genom-men hat. Der Abschlussprüfer berichtete inder Aufsichtsratssitzung am 03. Mai 2005über das Ergebnis seiner Prüfung undstand für Auskünfte zur Verfügung.

Die Prüfung des Jahresabschlusses,des Konzernabschlusses sowie der Berich-te über die Lage der Gesellschaft und desKonzerns für das Geschäftsjahr vom1.1.2004 bis zum 31.12.2004 und des Vor-schlages zur Verwendung des Bilanzge-winns durch den Aufsichtsrat hat keinenAnlass zu Beanstandungen gegeben.

Der Aufsichtsrat empfiehlt, den von derGeschäftsführung aufgestellten Jahresab-schluss festzustellen und schließt sich demVorschlag der Geschäftsführung für die Ver-wendung des Bilanzgewinns an.

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Finanzbericht

Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA Konzernabschluss Geschäftsjahr 2004

Inhalt Seite

Vorbemerkung 63

Konsolidierungskreis 63

Konsolidierungsmethoden 66

Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 66

Erläuterung zur Konzernbilanz 67

Erläuterung zur Gewinn- und Verlustrechnung 76

Segmentberichterstattung 78

Sonstige Angaben 81

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Finanzbericht 62

Vorbemerkungen

Die Aufstellung des Konzernabschlusses erfolgt nach den Vorschriften der §§ 290 ff. HGB.Entsprechend dem überwiegenden Tätigkeitsfeld des Sana-Konzerns, dem Betrieb vonKrankenhäusern, ist die Konzernbilanz und Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung nach demGliederungsschema von Anlage 1 bis 2 zu § 4 der Krankenhausbuchführungsverordnungaufgestellt worden, unter Beachtung der Vorschriften nach §§ 266 und 275 HGB. Stichtagdes Konzernabschlusses und der Jahresabschlüsse der einbezogenen Einzelgesellschaftenist der 31. Dezember 2004. Aufgrund der Darstellung in Tausend Euro (To) können sichgeringfügige Rundungsdifferenzen ergeben.

Konsolidierungskreis

Der Konsolidierungskreis umfasst neben dem Mutterunternehmen sämtliche in derenAnteilsbesitz befindliche Tochtergesellschaften, bei denen sie unmittelbar und mittelbarmit mehr als 50 % beteiligt ist, die Stimmenmehrheitsanteile besitzt bzw. einen beherr-schenden Einfluss im Sinne des § 290 Absatz 2 HGB ausübt. Eine Einbeziehung der Beteiligungen in den Konzernabschluss wurde gemäß §§ 290, 310, 311 HGB nicht vor-genommen.

Erstmals wurden die neugegründeten und erworbenen Gesellschaften Sana KlinikenOstholstein GmbH, Eutin, Krankenhaus vom Roten Kreuz gGmbH, Stuttgart, OstholsteinKliniken Ausbildungszentrum für Berufe im Gesundheitswesen GmbH, Eutin, OKDUS-Ostholstein Kliniken Dienstleistungs- und Service GmbH, Lehnsahn, OsteMed ServiceGmbH, Zeven und TGmed GmbH, Stuttgart konsolidiert.

Im Geschäftsjahr wurde eine Beteiligung an der Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH,Freiberg erworben, die nach der Equity-Methode bilanziert wurde.

Anteilsbesitznicht gemeinnützige Kliniken

Nicht gemeinnützige Kliniken Anteil am Kapital Stammkapital TQ

Karl-Olga-Krankenhaus GmbH, Stuttgart 74% 3.500

Sana-Klinik München-Sendling GmbH, München 100% 1.500

Sana-Klinik München-Solln GmbH, München 100% 2.600

Sana-Krankenhaus Hürth GmbH, Hürth 100% 1.300

Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH, Bad Wildbad 100% 972

Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH 60% 500Akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Ulm,Schwendi-Dietenbronn

Sana-Klinik Zollernalb GmbH, Albstadt-Truchtelfingen 100% 800

Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart GmbH, Stuttgart 100% 600

Sana-Krankenhaus Rügen GmbH, Bergen/Rügen 100% 1.300

Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof 55% 1.030in Bad Wildbad GmbH, Bad Wildbad

Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH, Cottbus 100% 1.000

OsteMed Kliniken und Pflege GmbH, Bremervörde 49,9% 4.100(Der Geschäftsanteil gewährt der Sana 411 unddem Mitgesellschafter 409 Stimmen)

Klinik Herrental GmbH & Co. KG, Bad Mergentheim 90% 4.090

Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Dresden 100% 1.500

Sana Kliniken Lübeck GmbH, Lübeck 74,8% 25

Sana Kliniken Ostholstein GmbH, Eutin 94,8% 1.023

AnteilsbesitzGemeinnützige Kliniken

Gemeinnützige Kliniken Anteil am Kapital Stammkapital TQ

Sana Klinik Nürnberg GmbH – Am Birkenwald, Nürnberg 100% 450

Rehabilitationskrankenhaus Ulm gGmbH, Ulm 50% 100

Sana Rheumazentrum Rheinland-Pfalz AG Bad Kreuznach, 88,84% 3.546Bad Kreuznach

Sana-Klinikum Remscheid GmbH, Remscheid 75% 3.100

Krankenhaus vom Roten Kreuz gGmbH, Stuttgart 54,76% 30

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Finanzbericht 62

AnteilsbesitzDienstleistungs-unternehmen

Dienstleistungsunternehmen Anteil am Kapital Stammkapital TQ

Hospitalia GmbH Handels-, Vermittlungs- und Beratungs- 100% 50gesellschaft für Krankenhausbedarf, München

DGS GmbH Reinigung für Krankenhäuser, Singen 54% 200

Sana-Catering-Service GmbH, München 54% 500

Sana-Textil- und Wäscheservice Rügen GmbH, Bergen/Rügen 52% 30

Sana-Medikom Media- und Werbetechnik GmbH, München 100% 26

Sana-Fort- und Weiterbildungsgesellschaft mbH, München 100% 26

Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH, Stuttgart 100% 50

Sana e.med GmbH, München 100% 350

clinic.log Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft mbH, München 54% 500

Sana Realinvest GmbH, Bad Wildbad 100% 528

Klinik Herrental Verwaltungs-GmbH, Bad Mergentheim 100% 51

Ostholstein Kliniken Ausbildungszentrum für Berufe 94,8% 25im Gesundheitswesen GmbH, Eutin

OKDUS-Ostholstein Kliniken Dienstleistungs- und 94,8% 370Service GmbH, Lehnsahn

OsteMed Service GmbH, Zeven 49,9% 25

TGmed GmbH, Stuttgart 37,74% 100

AnteilsbesitzSonstige Beteiligungen

Sonstige Beteiligungen Anteil am Kapital Stammkapital TQ

PCG pro consilio AG, Hamburg 8,73% 450

BeteiligungenEquity Konsolidierung

Beteiligungen Equity Konsolidierung Anteil am Kapital Stammkapital TQ

Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH, Freiberg 26% 260

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Konsolidierungsmethoden

Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach derBuchwertmethode durch Verrechnung derAnschaffungskosten der erworbenen An-teile mit dem Buchwert des anteiligen Ei-genkapitals zum Zeitpunkt der erstmaligenKonsolidierung. Die nach Aufdeckung stillerReserven verbleibenden aktivischen Unter-schiedsbeträge wurden als Firmenwerteaktiviert und nach § 309 HGB planmäßigüber 15 Jahre aufgelöst. Passivische Unter-schiedsbeträge werden entsprechend ihresCharakters den Rücklagen oder den sonsti-gen Rückstellungen zugewiesen.

Konzerninterne Umsätze, Aufwendun-gen und Erträge sowie alle Forderungen,Verbindlichkeiten und Zwischenergebnissezwischen konsolidierten Gesellschaftenwurden eliminiert. Auf ergebniswirksameKonsolidierungsmaßnahmen wurden Steu-erabgrenzungen vorgenommen, soweit sichder abweichende Steueraufwand in späte-ren Jahren voraussichtlich ausgleicht. ImVorjahr wurden latente Steuern auf steuer-liche Verlustvorträge aktiviert. Im Berichts-jahr wurde erstmals eine Beteiligung atEquity konsolidiert und als Aktivposten aus-gewiesen.

Bilanzierungs- und Bewertungs-

grundsätze

Die Bilanzierungs- und Bewertungsgrund-sätze werden einheitlich für den Konzern-abschluss und die Jahresabschlüsse dereinbezogenen Einzelgesellschaften ange-wendet, mit der Abweichung, dass aufGrund steuerlicher Vorschriften bei denTochterunternehmen vorgenommeneaußerplanmäßige Abschreibungen gemäß § 7f EStG und § 4 FGG im Konzernab-schluss eliminiert worden sind. WeitereBewertungsmethoden werden bei den ent-sprechenden Positionen der Bilanz undGewinn- und Verlustrechnung erläutert.

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Finanzbericht 62

Erläuterungen zur Konzernbilanz

Die Konzernbilanz stellt sich zum 31.12.2004 wie folgt dar:

AKTIVA 31.12.2004 Vorjahr TQ TQ

A. Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital 30.000 30.000

B. Anlagevermögenl. Immaterielle Vermögensgegenstände 45.615 48.271ll. Sachanlagen 494.859 415.924lll. Finanzanlagen 5.242 82

545.716 464.277

C. Umlaufvermögenl. Vorräte 19.936 16.611ll. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 116.973 108.499lll. Wertpapiere des Umlaufvermögens 1.987 1.999lV. Liquide Mittel 80.473 56.045

219.369 183.154

D. Rechnungsabgrenzungsposten 544 421

E. Latente Steuern 2.000 2.000

797.629 679.852

PASSIVA 31.12.2004 Vorjahr TQ TQ

A. Eigenkapitall. Gezeichnetes Kapital 80.000 80.000ll. Kapitalrücklagen 19.173 19.173lll. Gewinnrücklagen 18.619 13.131lV. Konzernbilanzgewinn 6.373 5.201V. Anteile in Fremdbesitz 20.389 25.011

144.554 142.516

B. Sonderposten aus Zuwendungen zur 295.693 244.326Finanzierung des Sachanlagevermögens

C. Rückstellungen 84.768 67.097

D. Verbindlichkeiten 272.562 225.769

E. Rechnungsabgrenzungsposten 52 144

797.629 679.852

Aktiva

Passiva

Anlagevermögen

Entgeltlich erworbene immaterielle Vermö-genswerte und Sachanlagevermögen wer-den zu Anschaffungskosten aktiviert.

Die Firmenwerte aus der Erstkonsoli-dierung im Konzernabschluss werden übereine angenommene Nutzungsdauer von 15Jahren abgeschrieben.

Abschreibungen erfolgen linear bzw.degressiv nach steuerlich vorgegebenenSätzen. Gebäude werden mit einer Nut-zungsdauer von 25 bis 50 Jahren, techni-sche Anlagen sowie Einrichtungen undAusstattungen in 2 bis 15 Jahren abge-schrieben. Bei geringwertigen Wirtschafts-gütern wird konzerneinheitlich von derBewertungsfreiheit nach § 6 Abs. 2 EStGGebrauch gemacht und der Abgang imZugangsjahr unterstellt.

In das Anlagevermögen wurden insge-samt 47,8 Mio. e investiert (ohne Erstkon-solidierungseffekte). Dies entspricht einerSteigerung von 46 % im Vergleich zumVorjahr.

Bei den Immateriellen Vermögensgegen-ständen handelt es sich insbesondere umdie Geschäftswerte aus der Erstkonsoli-dierung von Konzerngesellschaften (39,3Mio. e) sowie um Software (6,2 Mio. e).

Die Zugänge des Sachanlagevermögensergeben sich hauptsächlich aus der Erwei-terung des Konsolidierungskreises (76,3Mio. e). Im Geschäftsjahr wurden beimRehabilitationskrankenhaus Ulm gGmbH inden Erweiterungsbau OP, Zentralsterilisati-on und Trainingstherapie 4,4 Mio. e inves-tiert. Die Zugänge bei den Anlagen im Baubetreffen mit ca. 14 Mio. e den Neubaubeim Klinikum in Remscheid, mit 2,2 Mio.eden Erweiterungsbau des Sana-Kranken-hauses Hürth GmbH sowie mit 2,1 Mio. eden Neubau Pflegeheim der OsteMed Klini-ken und Pflege GmbH in Bremervörde. Dadiverse Bauprojekte in 2004 in Betriebgenommen wurden, ergaben sich innerhalbder Sachanlagen Umbuchungen in Höhevon 4,3 Mio. e.

Die Zugänge bei den genannten Bau-maßnahmen wurden überwiegend ausEigenmitteln finanziert.

Die Finanzanlagen sind zu Anschaf-fungskosten bzw. dem niedrigeren beizule-genden Wert angesetzt; unverzinslicheAusleihungen mit einer Laufzeit von übereinem Jahr werden abgezinst.

Die Zusammensetzung des Anlagever-mögens zum Stichtag ist aus nachfolgenderTabelle zu entnehmen:

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Finanzbericht 62

Zusammensetzung Konzern-Anlagenspiegel

Entwicklung der Anschaffungskosten Entwicklung der Abschreibungen Buchwerte

01.01.04 Zugänge Abgänge Umbu- 31.12.04 01.01.04 Zugänge Abgänge 31.12.04 31.12.04 31.12.03chungen

To To To To To To To To To To To

l. Immaterielle 69.714 4.378 703 14 73.403 21.443 6.732 387 22.788 45.615 48.271Vermögens-gegenstände

ll. Sachanlagen 755.867 154.708 10.360 -14 900.201 339.943 74.248 8.849 405.342 494.859 415.924lll. Finanzanlagen 627 5.230 558 0 5.299 545 0 488 57 5.242 82

826.208 164.316 11.621 0 978.903 361.931 80.980 9.724 433.187 545.716 464.277

Umlaufvermögen

Vorräte

Vorräte 31.12.2004 31.12.2003 TQ TQ

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 10.235 8.910Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen 7.210 5.145Fertige Erzeugnisse und Waren 660 651Geleistete Anzahlungen 1.831 1.905Gesamt 19.936 16.611

Konzern-Forderungen Forderungen mit Restlaufzeit Gesamt bis 1 Jahr über 1 Jahr 31.12.2004

TQ TQ TQ

aus Lieferungen und Leistungen 72.317 23 72.340Vorjahr 70.352 150 70.502

gegen Gesellschafter 553 0 553Vorjahr 506 0 506

nach dem KHG 13.644 20.205 33.849Vorjahr 6.356 23.480 29.836

gegen Unternehmen, mit denenein Beteiligungsverhältnis besteht 44 0 44Vorjahr 33 0 33

Sonstige Vermögensgegenstände 8.249 1.937 10.186Vorjahr 5.365 2.257 7.622

Gesamt 94.807 22.165 116.972Vorjahr 82.612 25.887 108.499

Die Unfertigen Leistungen betreffen überwiegend den Wertansatz bei Patienten, derenstationäre Krankenhausbehandlung sich über den Abschlussstichtag erstreckt (sog. Über-lieger).

Forderungen

Die Konzernforderungen gliedern sich nach Laufzeiten wie folgt auf:

Die Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände sowie die liquiden Mittel sind zuNennwerten bilanziert. Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz liegenbewilligte Bescheide zu Grunde. In den sonstigen Vermögensgegenständen sind nebenSteuerforderungen Ansprüche aus verschiedenen Rechtsgründen an Ärzte, Krankenkas-sen, Mitarbeiter und andere enthalten.

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Finanzbericht 62

Latente Steuern

Die Position betrifft die Aktivierung latenter Steuern im Konzern auf steuerliche Verlust-vorträge.

Eigenkapital 31.12.2004 31.12.2003 TQ TQ

Gezeichnetes Kapital des Mutterunternehmens 80.000 80.000

– Nicht eingeforderte ausstehende Einlagen -30.000 -30.000 des Mutterunternehmens

+ Kapitalrücklagen 19.173 19.173+ Erwirtschaftetes Konzerneigenkapital 24.992 18.332= Eigenkapital des Mutterunternehmens 94.165 87.505

+ Eigenkapital der Minderheitsgesellschafter 20.389 25.011

= Konzerneigenkapital 114.554 112.516

Das gezeichnete Kapital der Sana Kliniken GmbH Co.KGaA wurde 2003 um 40.000 Te auf80.000 Te erhöht. Von der Kapitalerhöhung in 2003 sind derzeit 10.000 Te eingefordertund geleistet worden. Die nicht eingeforderten Einlagen in Höhe von 30.000 Te werdenauf der Aktivseite unter „Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital“ ausgewiesen.

Eigenkapital

Sonderposten Sonderposten aus Zuwendungen zur Finanzierung des Sachanlagevermögens

Der Posten entspricht in seiner Höhe dem durch die öffentliche Hand oder sonstigen Zu-wendungen geförderten Anteil des Anlagevermögens. Der Ertrag aus der Auflösung desSonderpostens dient der Neutralisierung anfallender Abschreibungen geförderter Wirt-schaftsgüter. Die planmäßigen Abschreibungen auf nicht geförderte Wirtschaftsgüter wur-den zu Lasten des Jahresergebnisses erfasst. Im Geschäftsjahr wirkte sich unter anderemdie in der OsteMed Kliniken und Pflege GmbH, Bremervörde vorgenommene Umfinanzie-rung (Umbuchung von Kapitalrücklagen zu den Sonderposten) von 7 Mio. e aus.

Rückstellungen 31.12.2004 31.12.2003 TQ TQ

lang- und mittelfristigPensionen, Altersteilzeit und Betriebsrisiken 21.082 16.870

kurzfristigSteuern 5.548 3.521Sonstige Rückstellungen 58.138 46.706

63.686 50.227

Gesamt 84.768 67.097

Die Pensionsrückstellungen werden nach den Vorschriften des § 6a EStG unter Zugrunde-legung eines Rechenzinsfußes von 6 % nach versicherungsmathematischen Grundsätzenermittelt. Zur Anwendung kommen die „Richttafeln 1998“ von Dr. Klaus Heubeck.

Die sonstigen Rückstellungen beinhalten im Wesentlichen Rückstellungen für Perso-nalaufwendungen, unterlassene Instandhaltung und für ausstehende Rechnungen.

Rückstellungen

72

73

Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten Gesamt mittel- und Besicherung31.12.2004 kurzfristig langfristig Grundschuld

TQ TQ TQ TQ

gegenüber Kreditinstituten 182.343 42.835 139.508 100.108Vorjahr 134.426 31.151 103.275 98.624

aus Lieferungen und Leistungen 17.500 12.290 5.210 0Vorjahr 17.264 11.801 5.463 0

gegenüber Gesellschafternbzw. Krankenhaus-Trägern 22.429 1.067 21.362 0Vorjahr 23.282 2.282 21.000 0

nach dem KHG 25.851 21.367 4.484 0Vorjahr 29.273 23.165 6.108 0

aus sonstigen Zuwendungenzur Finanzierung des Anlagevermögens 183 183 0 0Vorjahr 107 107 0 0

gegen Unternehmen mit Beteiligungsverhältnis 1.525 1.525 0 0Vorjahr 0 0 0 0

gegenüber Sonstigen, sowie erhaltene Anzahlungen 22.731 19.102 3.629 908Vorjahr 21.417 18.742 2.675 1.079

Gesamt 272.562 98.369 174.193 101.016Vorjahr 225.769 87.248 138.521 99.703

Verbindlichkeiten

Die Verbindlichkeiten teilen sich nach Restlaufzeiten und Art der Besicherung wie folgt auf:




Finanzbericht 62

74

Haftungsverhältnisse

Sonstige finanzielleVerpflichtungen

Haftungsverhältnisse 31.12.2004 Vorjahr TQ TQ

Avalkredit 3.763 2.757Bürgschaften 4.082 4.500Gewährleistungsverpflichtungen 36 15.134

7.881 22.391

Sonstige finanzielle Verpflichtungen 31.12.2004 Vorjahr TQ TQ

Leasingverträge p.a. 5.434 905Erbbaurechtsverträge p.a. 442 443Miete p.a. 10.014 11.391Übrige vertragliche Verpflichtungen 74.448 84.355

90.338 97.094

75




Finanzbericht 62

Konzern-Kapitalflussrechnung

Konzern-Kapitalflussrechnung 2004 2003 TQ TQ

1. Mittelzufluss-/abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit1.1 Periodenergebnis (einschließlich Ergebnisanteilen von

Minderheitsgesellschaftern) +10.258 +1.6971.2 +/- Abschreibungen/Zuschreibungen auf Gegenstände des

Sachanlagevermögens sowie immaterielle Vermögens-gegenstände +41.405 +37.684

1.3 - Erträge aus der Auflösung von Sonderposten (soweit Aufwendungen zu 1.2 kompensiert werden) -29.734 -24.529

1.4 +/- Zunahme/Abnahme der wirtschaftlich langfristig zur Verfügung stehenden Rückstellungen +3.361 -194

1.5 +/- Andere aktivierte Eigenleistungen +105 +980Zwischensumme Cash Flow (nach DVFA und SG) 25.395 15.638

1.6 -/+ Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Anlagevermögen -876 -671.7 -/+ Zunahme/Abnahme von Vorräten, Forderungen aus

Lieferungen und Leistungen sowie anderen Aktiva +14.168 +421.8 +/- Zunahme/Abnahme der wirtschaftlich kurzfristig

zur Verfügung stehenden Rückstellungen +11.314 +10.2191.9 +/- Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus

Lieferungen und Leistungen sowie anderer Passiva -8.286 -22.9311.10 - Erträge aus der Auflösung von Verbindlichkeiten/

Sonderposten nach KHG -1.603 -935= Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit 40.112 1.966

2. Mittelzufluss/-abfluss aus der Investitionstätigkeit2.1 + Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des

Anlagevermögens sowie immateriellen Vermögens-gegenständen +2.875 +4.145

2.2 - Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlage-vermögen/immaterielle Vermögensgegenstände/ Finanzanlagen -47.788 -32.838

2.3 - Auszahlungen aus dem Erwerb von konsolidierten Unternehmen (Ratenzahlung) 0 -8.417

= Cashflow aus der Investitionstätigkeit -44.913 -37.110

3. Mittelzufluss/-abfluss aus der Finanzierungstätigkeit3.1 +/- Einzahlungen/Auszahlungen aus Kapitalerhöhungen/

Kapitalherabsetzungen und Zuschüssen der Gesellschafter 0 +9.1733.2 - Auszahlungen an Gesellschafter

(Ausschüttung der Gesellschaft) -4.000 -3.2003.3 - Auszahlung an Minderheitsgesellschafter -403 -4153.4 + Zunahme Sonderposten/Verbindlichkeiten nach KHG

(soweit nicht unter 1.3 und 1.10 auszuweisen) +17.024 +15.0033.5. -/+ Zunahme/Abnahme Forderungen nach KHG -575 +6.0223.6. + Veränderung von (Finanz-)Krediten +22.183 +27.718

= Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit 34.229 54.301

4. Zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelfonds +29.428 +19.157

5. + Finanzmittelfonds am Anfang der Periode +56.045 +36.888

6. = Finanzmittelfonds am Ende der Periode 85.473 56.045

76

Umsatzerlöse 545.795 477.770Bestandsveränderungen der Erzeugnisse 1.899 3.307Andere aktivierte Eigenleistungen 105 979Zuweisungen und Zuschüsse der Öffentlichen Hand 1.345 1.352Sonstige betriebliche Erträge 34.744 27.724

583.888 511.132

Personalaufwand 345.453 300.614Materialaufwand 140.468 124.590

Zwischenergebnis 97.967 85.928

Ergebnis aus den krankenhausspezifischen Positionendes Fördermittelbereichs 29.655 24.440Abschreibungen• auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen 41.405 37.725• auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens soweit

diese die in der Kapitalgesellschaft üblichen Abschreibungenüberschreiten 0 603

Sonstige betriebliche Aufwendungen 63.666 61.609

Zwischenergebnis 22.550 10.431

Finanzergebnis -5.799 -6.263

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 16.751 4.168

außerordentliches Ergebnis 0 -161Steuern vom Einkommen und Ertrag 6.375 2.035Sonstige Steuern 118 275

Jahresüberschuss 10.258 1.697

auf konzernfremde Gesellschafter entfallender Ergebnisteil -1.127 +166Zuführung zu den Gewinnrücklagen -2.758 0Entnahmen aus den Gewinnrücklagen 0 +3.338

Konzernbilanzgewinn 6.373 5.201

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 2004 2003 TQ TQ

Erläuterungen zurKonzern-Gewinn- undVerlustrechnung

77




Finanzbericht 62

Die Umsätze betreffen im Inland erbrachteKrankenhausleistungen, Erlöse aus Alten-heim- und Pflegeleistungen sowie sonstigeUmsatzerlöse der Dienstleistungsgesell-schaften. Die Umsatzsteigerung gegenüberdem Vorjahr betreffen vor allem Erlöse ausKrankenhausleistungen.

Die Zunahme ergibt sich aus der Erwei-terung des Konsolidierungskreises in Höhevon 55 Mio. e sowie aus dem Anstieg desvereinbarten Erlösbudgets in Höhe von 6,5Mio. e.

In den sonstigen betrieblichen Erträgensind periodenfremde Erträge in Höhe von3,8 Mio. e, Erträge aus der Auflösung vonRückstellungen von 10,9 Mio. e sowieAusgleichsbeträge nach der Bundespflege-satzverordnung für frühere Geschäftsjahrein Höhe von 1 Mio. e enthalten.

Der Anstieg der Personalkosten resul-tiert vor allem aus der Erweiterung desKonsolidierungskreises (43,5 Mio. e).

Die Erhöhung der Materialaufwendun-gen ist im Wesentlichen auf die Erweiterungdes Konsolidierungskreises (13,6 Mio. e)zurückzuführen, die übrigen Kliniken undDienstleistungsunternehmen haben sichinsgesamt nur unwesentlich erhöht.

Abschreibungen auf immaterielle Ver-mögensgegenstände und Sachanlagever-mögen beinhalten sowohl den gefördertenals auch den nicht geförderten Anteil.

Bei der Entwicklung der sonstigen be-trieblichen Aufwendungen gegenüber demVorjahr ist zu berücksichtigen, dass auf-grund der Erstkonsolidierung zusätzlicheSachaufwendungen von 4,8 Mio. e zu ver-

zeichnen sind. Bezogen auf den Konsolidie-rungskreis des Vorjahres haben sich dieSonstigen Sachaufwendungen um 6,9 Mio.e (13 %) verringert. Wesentliche Ursachehierfür ist vor allem der Rückgang der Instand-haltungsaufwendungen der Kliniken und derSachaufwendungen der Dienstleistungsun-ternehmen. Weiterhin sind periodenfremdeAufwendungen im Umfang von 2,8 Mio. eund Ausgleichsbeträge nach der Bundes-pflegesatzverordnung für frühere Geschäfts-jahre in Höhe von 0,2 Mio. e enthalten.

Die deutliche Erhöhung der Betriebser-gebnisse der Tochterunternehmen beruhtim Wesentlichen auf Einsparmaßnahmen beiSach- und Personalkosten sowie auf positi-ve Auswirkungen aus Budgetvereinbarungen(Strukturmaßnahmen und Sondereffekteaus Ausgleichsregelungen) im Bereich derKliniken.

Die in den Fünf-Jahresplanungen ange-strebten Plan-Betriebsergebnisse für dasBerichtsjahr wurden von fast allen Tochter-unternehmen realisiert und teilweise deut-lich überschritten.

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Segmentberichterstattung

Im Rahmen der Segmentberichterstattungwerden die Aktivitäten der Sana gemäß denRegeln Deutscher Rechnungslegungs-Stan-dard Nr. 3 (DRS 3) in die Segmente Klinikenund Dienstleister unterteilt. Die Segmentie-rung folgt der internen Organisations- undBerichtsstruktur des Konzerns. Die Sana istausschließlich auf dem deutschen Markttätig. Da die Risiken und Chancen in allenBundesländern in etwa gleich sind, wurdeeine geographische Segmentierung nichtvorgenommen.

Das Segment „Kliniken“ beinhaltet alleAkut-, Fach- und Rehabilitationskliniken derSana. Zwei Seniorenpflegeheime sind gesell-schaftsrechtlich mit Akutkliniken verbun-den. Sie sind ebenfalls dem Segment „Kli-niken“ zugeordnet.

Die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA,die eigene Dienstleistungen wie z. B. Bauund Technik, EDV, Controlling, Finanzenund Rechnungswesen, Revision, Zentraler Einkauf, Marketing, Medizin und Qualitäts-management, Personal und Recht vorhält,wird zusammen mit den Dienstleistungsge-sellschaften im Segment „Dienstleister“zusammengefasst.

Den Segmentinformationen liegen grund-sätzlich dieselben Ausweis- und Bewer-tungsmethoden wie dem Konzernabschlusszugrunde. Forderungen und Verbindlich-keiten, Rückstellungen, Erträge und Auf-wendungen sowie Ergebnisse zwischenden Segmenten werden in der Überleitungeliminiert.

Konzerninterne Umsätze erfolgen zumarktgerechten Verrechnungspreisen.

Die Umsatzerlöse beider Segmentezusammengefasst erfolgen zu 93 % mitexternen Kunden. Nachdem 88 % der Um-sätze auf das Segment Kliniken entfallen,sind als externe Kunden vor allem öffentli-che Kostenträger, Selbstzahler und Ärzte zu nennen.

Als Segmentergebnis ist das Perioden-ergebnis vor Gewinnabführungsverträgegewählt.

Segmentierung

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Finanzbericht 62

Segmentierung Kliniken Dienstleister Gesamt Überleitung Konzern

2004 Vorjahr 2004 Vorjahr 2004 Vorjahr 2004 Vorjahr 2004 VorjahrTQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ

Umsatzerlöse 513.212 444.543 70.987 66.591 584.199 511.134 -38.404 -33.364 545.795 477.770davon:mit externen Dritten 513.206 444.543 32.589 33.227 545.795 477.770 0 0 545.795 477.770Intersegmenterlöse 6 0 38.398 33.364 38.404 33.364 -38.404 -33.364 0 0

im Segmentergebnis enthalten:Personalaufwendungen 315.107 273.684 30.602 28.934 345.709 302.618 -256 -2.004 345.453 300.614Materialaufwendungen 141.567 124.211 23.062 20.691 164.629 144.902 -24.161 -20.312 140.468 124.590Abschreibungen 35.557 32.748 2.315 2.261 37.872 35.009 3.533 3.319 41.405 38.328Erträge aus der Auflösung von Sonderposten 29.717 25.442 17 0 29.734 25.442 0 22 29.734 25.464Erträge aus Beteiligungen 0 0 3.466 3.255 3.466 3.255 -3.466 -3.255 0 0Zinsertrag 1.247 1.095 2.474 352 3.721 1.447 -2.313 -582 1.408 865Zinsaufwand 6.839 6.156 3.925 2.633 10.764 8.789 -2.289 -1.767 8.475 7.022Steuern vom Einkommen und Ertrag 4.325 3.044 2.070 1.620 6.395 4.664 -20 -2.629 6.375 2.035

Segmentergebnis 10.832 1.473 1.255 2.036 12.087 3.509 -1.829 -1.812 10.258 1.697

Aktiva nach Segmenten Kliniken Dienstleister Summe Überleitung Konzern


A. Ausstehende Einlagenauf das gezeichnete Kapital 0 0 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0 30.000 30.000

B. Anlagevermögen 474.332 398.202 143.731 118.774 618.063 516.976 -72.347 -52.699 545.716 464.277C. Umlaufvermögen 193.305 164.610 47.617 35.918 240.922 200.528 -21.554 -17.374 219.368 183.154D. Ausgleichsposten

nach dem KHG 9.309 6.306 0 0 9.309 6.306 -9.309 -6.306 0 0E. Rechnungsabgrenzungsposten 425 348 119 79 544 427 0 -6 544 421F. Latente Steuern 0 0 0 0 0 0 2.000 2.000 2.000 2.000

677.371 569.466 221.467 184.771 898.838 754.237 -101.209 -74.385 797.629 679.852

Passiva nach Segmenten Kliniken Dienstleister Summe Überleitung Konzern


A. Eigenkapital 77.043 70.377 114.074 110.238 191.117 180.615 -46.563 -38.099 144.554 142.516B. Sonderposten aus

Zuwendungen zurFinanzierung desSachanlagevermögens 295.416 244.032 277 294 295.693 244.326 0 0 295.693 244.326

C. Rückstellungen 63.287 51.754 19.459 15.350 82.746 67.104 2.022 -7 84.768 67.097D. Verbindlichkeiten 239.071 201.492 87.614 58.793 326.685 260.285 -54.123 -34.516 272.562 225.769E. Ausgleichsposten aus

Darlehensförderung 2.545 1.763 0 0 2.545 1.763 -2.545 -1.763 0 0F. Rechnungsabgrenzungsposten 9 48 43 96 52 144 0 0 52 144

677.371 569.466 221.467 184.771 898.839 754.237 -101.209 -74.385 797.629 679.852

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Finanzbericht 62

Sonstige Angaben

Organe

Geschäftsführung

Dr. Reinhard Schwarz, Stuttgart (Vorsitzender der Geschäftsführung) Dipl.-Kfm. Ulrich Bosch, WolfratshausenDr. Michael Philippi, Köln (ab 1. Juni 2004)Dr. Andreas Tecklenburg, München (bis 31. Mai 2004)

Aufsichtsrat der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA ab dem 2. Januar 2004

Generaldirektor Dipl.-Kfm. Josef Beutelmann, Wuppertal, Vorsitzender Generaldirektor i. R. Dipl.-Kfm. Dr. Horst Hoffmann, Dortmund, stellv. Vorsitzender Direktor Dipl.-Vw. Günter Dibbern, Köln, stellv. VorsitzenderDirektor Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, LüneburgDirektor Wilfried Johannßen, MünchenDirektor Dipl.-Kfm. Michael Johnigk, Dortmund

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Mitarbeiter

Im Jahresdurchschnitt waren im Konzern9.382 Mitarbeiter (Vj. 8.463) beschäftigt.

Von der Offenlegung befreite

Tochterunternehmen

Die in den Konzernabschluss einbezogenenSana-Klinik Zollernalb GmbH, AlbstadtTruchtelfingen, und die Sana-KrankenhausRügen GmbH, Bergen/Rügen, Sana-Herz-zentrum Cottbus GmbH, Cottbus und Herz-zentrum Dresden GmbH Universitätsklinik,Dresden, als 100 %ige Tochterunternehmender Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA, Mün-chen, machen von der Befreiung zur Offen-legung gemäß § 264 Abs. 3 HGB i.V.m. § 325 HGB für den Jahresabschluss zum31. Dezember 2004 Gebrauch.

München, den 1. April 2005Die Geschäftsführung

83




Finanzbericht 62

84

Die in den Geschäftsbericht aufgenom-menen Daten zum Konzernabschluss2004 stellen lediglich einen Auszug ausdem vom Wirtschaftsprüfer testiertenJahresabschluss dar. Nachfolgend gebenwir den uns erteilten Bestätigungsver-merk des Jahresabschlussprüfers, dendieser auf Grund der von uns dem Prüfereingereichten vollständigen Jahresab-schlussunterlagen erteilt hat, in verkürz-ter Form wieder.

Bestätigungsvermerk des Abschluss-

prüfers

Zu dem Konzernabschluss und dem Kon-zernlagebericht haben wir folgenden Bestä-tigungsvermerk erteilt:

„Wir haben den von der Sana KlinikenGmbH & Co. KGaA, München, aufgestelltenKonzernabschluss und den Konzernlagebe-richt für das Geschäftsjahr vom 1. Januarbis 31. Dezember 2004 geprüft. Die Aufstel-lung von Konzernabschluss und Konzernla-gebericht nach den deutschen handels-rechtlichen Vorschriften liegt in der Verant-wortung der gesetzlichen Vertreter derGesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf derGrundlage der von uns durchgeführten Prü-fung eine Beurteilung über den Konzernab-schluss und über den Konzernlageberichtabzugeben.

Wir haben unsere Konzernabschlussprü-fung nach § 317 HGB unter Beachtung dervom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW)

festgestellten deutschen Grundsätze ord-nungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenom-men. Danach ist die Prüfung so zu planenund durchzuführen, dass Unrichtigkeitenund Verstöße, die sich auf die Darstellungdes durch den Konzernabschluss unterBeachtung der Grundsätze ordnungsmäßi-ger Buchführung und durch den Konzern-lagebericht vermittelten Bildes der Vermö-gens-, Finanz- und Ertragslage wesentlichauswirken, mit hinreichender Sicherheiterkannt werden. Bei der Festlegung derPrüfungshandlungen werden die Kenntnisseüber die Geschäftstätigkeit und über daswirtschaftliche und rechtliche Umfeld desKonzerns sowie die Erwartungen über mög-liche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen derPrüfung werden die Wirksamkeit des rech-nungslegungsbezogenen internen Kontroll-systems sowie Nachweise für die Angabenim Konzernabschluss und Konzernlagebe-richt überwiegend auf der Basis von Stich-proben beurteilt. Die Prüfung umfasst dieBeurteilung der Jahresabschlüsse der inden Konzernabschluss einbezogenen Unter-nehmen, der Abgrenzung des Konsolidie-rungskreises, der angewandten Bilanzie-rungs- und Konsolidierungsgrundsätze undder wesentlichen Einschätzungen der ge-setzlichen Vertreter sowie die Würdigungder Gesamtdarstellung des Konzernab-schlusses und des Konzernlageberichts. Wirsind der Auffassung, dass unsere Prüfungeine hinreichend sichere Grundlage fürunsere Beurteilung bildet.

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwen-dungen geführt.

Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers

85




Finanzbericht 62

Nach unserer Überzeugung vermitteln derKonzernabschluss unter Beachtung derGrundsätze ordnungsmäßiger Buchführungein den tatsächlichen Verhältnissen entspre-chendes Bild der Vermögens-, Finanz- undErtragslage des Konzerns. Der Konzernlage-bericht gibt insgesamt eine zutreffende Vor-stellung von der Lage des Konzerns undstellt die Risiken der künftigen Entwicklungzutreffend dar.“

Stuttgart, 1. April 2005

Ernst & Young AGWirtschaftsprüfungsgesellschaft

Söhnle SchillWirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

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Kommanditaktionäre der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA

Allianz PrivateVermögensverwaltungsgesellschaft mbHwww.gesundheit.allianz.de

ALTE OLDENBURGER KrankenversicherungV.V.a.G.www.alte-oldenburger.de

ARAG Krankenversicherungs-AGwww.aragkrankenversicherungen.de

AXA Krankenversicherung AGwww.axa.de

Barmenia Krankenversicherung a.G.www.barmenia.de

Bayerische Beamtenkrankenkasse AGwww.vkb.de

BBV Krankenversicherung AGwww.bbv.de

CENTRAL KRANKENVERSICHERUNG AGwww.central.de

CONCORDIA Krankenversicherungs-AGwww.concordia.de

Continentale Krankenversicherung a.G.www.continentale.de

Debeka Krankenversicherungsverein a.G.www.debeka.de

DEUTSCHER RINGKrankenversicherungsverein a.G. www.deutscherring.de

DEVK Krankenversicherungs-AGwww.devk.de

DKV Deutsche Krankenversicherung AGwww.dkv.com

Gothaer Krankenversicherung AGwww.gothaer-krankenversicherung.de

HALLESCHE Krankenversicherung a.G.www.hallesche-nationale.de

HanseMerkur Holding AGwww.hanse-merkur.de

HUK-COBURG-Krankenversicherung AGwww.huk24.de, www.huk.de

INTER Krankenversicherung aGwww.inter.deLandeskrankenhilfe V.V.a.G.www.lkh.de

LIGA Krankenversicherung Kath. PriesterV.V.a.G.

LVM Krankenversicherungs-AGwww.lvm.de

Mannheimer Krankenversicherung AGwww.mannheimer.de

Mecklenburgische Versicherungs-Gesellschaftwww.mecklenburgische.de

MÜNCHENER VEREIN Krankenversicherunga.G.www.muenchener-verein.de

PAX-Familienfürsorge Krankenversicherung AGwww.familienfuersorge.de

Provinzial Krankenversicherung Hannover AGwww.vgh.de

R+V Krankenversicherung AGwww.ruv.de

SIGNAL Krankenversicherung a.G.www.signal.de

Süddeutsche Krankenversicherung a.G. www.sdk.de

UKV - UNION KRANKENVERSICHERUNG AG www.ukv.de uniVersa Krankenversicherung a.G.www.universa.de

VICTORIA Krankenversicherung AGwww.victoria.de





Stand: März 2005

Oberstdorf

Rügen

Hamburg


Hürth Freiberg

Esslingen a.N.

Dietenbronn

Ochsenhausen

Albstadt

NortorfJevenstedt

Cottbus

Husum

Niebüll

Tönning

Wyk/Föhr

Rendsburg


SonthofenImmenstadt

Remscheid

BadWildbad

München

Ulm

Kempten

Eckernförde

Bad Kreuznach

Stuttgart

Bremervörde

Zeven

Nürnberg

Erding

Bad Mergentheim

Bad Bevensen

Dresden

Lübeck

Halle

Falkenstein

Chemnitz

Kiel

NeumünsterItzehoe

Brunsbüttel

Heide

BremenOldenburg

Düsseldorf

BochumDuisburg

Frankfurt

Ludwigshafen

Tübingen

Herrsching

MurnauTutzing

Bad Reichenhall

Dingolfing

Dachau

FreisingMarkt

Indersdorf

Ebersberg

Landau/Isar

Lahr

Bad Rappenau

Gernsbach

Bad Hersfeld

Lübben


Warendorf

Waren/Müritz

Dernbach

Fehmarn

Oldenburg

Eutin

MelsungenHomberg

Schwalmstadt

Bad Hönningen

Brüggen

Brühl

Mönchen-gladbach

Mühlheim

Rheinbrohl

Zell /Mosel

Koblenz

Gangelt

Gräfelfing

Hückelhoven

Dorfen

Varel

Neumarkt

Rotenburg

Fritzlar

Hofgeismar

Braunfels

Hannover

Kaufungen

Berlin

Demmin

Furth im Wald

Hof

Bad Tölz

Aschaffenburg

Bad Bertrich

Bad Münder

Bad Pyrmont

Berchtesgaden


Freilassing

Heinsberg-Oberbruch

Hilden

Laufen

Nördlingen

Stadthagen

Traunstein

Trostberg

Ingolstadt

Teterow

Süderholz

Grevesmühlen

Neustrelitz


Gransee

Templin











Waldhausstraße


Telefon (033055)5-0

Telefax (033055)5-1111
































Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH88477 SchwendiTelefon (0 73 53) 9 89-0Telefax (0 73 53) 9 89-112E-Mail [email protected]


















































Telefax (04392)4026-15



Telefax (04337)9191-49






Haus Lennep


42897 Remscheid

Telefon (02191)69440-0

Telefax (02191)69440-12


Stockder Stiftung

Vieringhausen 64

42857 Remscheid

Telefon 02191/7820-90

Telefax 02191/7820-940




Haus am Feldrand

Haus Tannenhof

Haus Rohrer Höhe

Parkheim Berg

Haus Sonnenberg



Haus Hasenberg







Stand: 31.12.2004

Stand: 31.12.2004

Stand: 31.12.2004


Betreute



Zwischensumme I 57 12.600 411.000 16.800 1.340





93 14.600 413.000 18.700 1.465


2003 2004


Pflegeheime 2 2


















*vor Konsolidierung

*vor Konsolidierung











EBIT 10 24 Mio. x









Stand: März 2005

Oberstdorf

Rügen

Hamburg


Hürth Freiberg

Esslingen a.N.

Dietenbronn

Ochsenhausen

Albstadt

NortorfJevenstedt

Cottbus

Husum

Niebüll

Tönning

Wyk/Föhr

Rendsburg


SonthofenImmenstadt

Remscheid

BadWildbad

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Eckernförde

Bad Kreuznach

Stuttgart

Bremervörde

Zeven

Nürnberg

Erding

Bad Mergentheim

Bad Bevensen

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Lübeck

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Falkenstein

Chemnitz

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NeumünsterItzehoe

Brunsbüttel

Heide

BremenOldenburg

Düsseldorf

BochumDuisburg

Frankfurt

Ludwigshafen

Tübingen

Herrsching

MurnauTutzing

Bad Reichenhall

Dingolfing

Dachau

FreisingMarkt

Indersdorf

Ebersberg

Landau/Isar

Lahr

Bad Rappenau

Gernsbach

Bad Hersfeld

Lübben


Warendorf

Waren/Müritz

Dernbach

Fehmarn

Oldenburg

Eutin

MelsungenHomberg

Schwalmstadt

Bad Hönningen

Brüggen

Brühl

Mönchen-gladbach

Mühlheim

Rheinbrohl

Zell /Mosel

Koblenz

Gangelt

Gräfelfing

Hückelhoven

Dorfen

Varel

Neumarkt

Rotenburg

Fritzlar

Hofgeismar

Braunfels

Hannover

Kaufungen

Berlin

Demmin

Furth im Wald

Hof

Bad Tölz

Aschaffenburg

Bad Bertrich

Bad Münder

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Berchtesgaden


Freilassing

Heinsberg-Oberbruch

Hilden

Laufen

Nördlingen

Stadthagen

Traunstein

Trostberg

Ingolstadt

Teterow

Süderholz

Grevesmühlen

Neustrelitz


Gransee

Templin











Waldhausstraße


Telefon (033055)5-0

Telefax (033055)5-1111
































Fachklinik für Neurologie Dietenbron88477 SchwendiTelefon (0 73 53) 9 89-0Telefax (0 73 53) 9 89-112E-Mail [email protected]


















































Telefax (04392)4026-15



Telefax (04337)9191-49






Haus Lennep


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Stand: 31.12.2004

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Betreute



Zwischensumme I 57 12.600 411.000 16.800 1.340





93 14.600 413.000 18.700 1.465


2003 2004


Pflegeheime 2 2


















*vor Konsolidierung

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EBIT 10 24 Mio. x





sanaGeschäftsbericht 2004

Ges

chäf

tsb

eric

ht

2004

Gustav-Heinemann-Ring 13381739 München

www.sana.de

06 Vorwort10 Gesundheitspolitische Weichenstellungen18 Leistungspartner Sana 34 Sana praktiziert Spitzenmedizin 48 Neue Investitionsanforderungen52 Lagebericht60 Bericht des Aufsichtsrates62 Finanzbericht

Von Anfang an in guten Händen

Von Anfang an in guten Händen - Sana.de · Waren/Müritz Dernbach Fehmarn Oldenburg Eutin ......

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