Voneinander lernen … Personal- und Organisationsentwicklung in sozialen und profitorientierten...
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Voneinander lernen …Personal- und Organisationsentwicklung in sozialenund profitorientierten Unternehmen
Personalentwicklung…ist (AUCH) Führungsaufgabe
Wolf R. BöhnischWilma Ebner
Johannes Kepler Universität LinzInstitut für Unternehmensführung und Personalwirtschaft
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Human Resources … DER kritische Erfolgsfaktor
Thesen Stimuli wie z.B. Expansion, Merger &
Acquisition, Arbeitsmarkt, Konkurrenzdruck erzeugen einen komplexen und dynamischen Organisationskontext.
Der MENSCH (als kritischer Erfolgsfaktor) trägt wesentlich zum • langfristigen Unternehmenserfolg• und damit zur nachhaltigen Unternehmenssicherung bei.
„Es sind die Menschen, die über den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden.“
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Human Resource Management - Funktionsübersicht
• Personaladministration
- Verträge- Arbeitsrecht- Lohnverrechnung
Personalverwaltung
Personalführung
Leitbild des Unternehmens
Vision / Mission / Werte
Unternehmensstrategie
(Mögliche) Funktionen / Tätigkeitsbereiche des HRM
Postulat- Strategiekonformität- Wertekongruenz
• Personalbedarfsplanung• Funktionsbeschreibung• Personalmarketing• Recruiting
• Organisational Entry
• Personalbindung- mat. Anreizgest.- imm. Anreizgest.- …
• Personalentwicklung
• Outplacement
Nachhaltiger Erfolg durch langfristige Wertschöpfung
Gezielte Entwicklung von Humankapital, um
Unternehmensziele noch besser zu erreichen
HR-Strategie
• Arbeitsplatzbedingungen• Arbeitnehmerschutz• Arbeitsmedizin• …
KULTUR
STRUKTUR
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Personalentwicklung - Interventionsebenen
Individualebene
z.B. Potenzialanalyse, Weiterbildung (on the job/off the job),
Führungskräfteentwicklung,Mitarbeiterbindung
Mikroebene (Interaktion,
ZusammenarbeitSoziale Kompetenz)
z.B. T-Groups, ERFA Gruppen, Lernnetzwerke
Makroebenegesamte Organisation
(Struktur, Prozesse, Kultur)
Systeme wie z.B. Leitlinien & Führungsgrundsätze,
MbO – Führen mit Zielen360° Feedback,
Leitlinien & Führungsgrundsätze
∑strategiekonforme & wertekongruente
systemische Vorgehensweisebei der Entwicklung der Mitarbeiter
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Strukturelle Gestaltung / Personalentwicklung (1)
1. Personalentwicklung als Top-Managment Funktion
Commitment erforderlich ist (Ressourcen, Entscheidungen, Selbstverständnis).
2. Strukturelle Trennung zwischen Personalverwaltung und Personalentwicklung, da
Inkompatibilität aufgrund des Rollenkonfliktes Administration vs. Beratung / Serviceleistung.
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Strukturelle Gestaltung / Personalentwicklung (2)
ZENTRAL DEZENTRAL
Expertenfunktion
Interne Dienstleistungsfunktion
WAS liegt im Verantwortungsbereich der Führungskraft?
Berücksichtigung kontextabhängiger Spezifikas Berücksichtigung der Individualität des Menschen Personalentwicklung als Führungsaufgabe???
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Personalentwicklung als FührungsaufgabeExemplarische Beispiele
Zentrale Funktion PE Führungsverantwortung PE
Werte: Leitlinien & Führungsgrundsätze inkl. Umsetzungsmaßnahmen entwickeln
Umsetzungsmaßnahmen vereinbaren und evaluieren
MbO System entwickeln und einführen Führungskraft führt mit seinen Mitarbeitern jährlich das MbO Gespräch und vereinbart Entwicklungsschwerpunkte und -maßnahmen
Weiterbildungsmaßnahmen konzipieren und durchführen
Identifikation: WER braucht WAS und WOFÜR?(Bedarf- / Bedürfnisabgleich)
Instrumente / Vorgehensweisen zur Potenzialanalyse entwickeln und Führungskräfte beim Einsatz unterstützen
Potenziale der Mitarbeiter erkennen und entwickeln
ERFA Gruppen installieren: z.B. Gruppenzusammensetzungen, Ablauf, Spielregeln, Dokumentation, Evaluierungen
Durchführung der ERFA Gruppen nach der vereinbarten Vorgehensweise
Abstimmungsprozesse / Rückkoppelung / Feedback
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Thema Messbarkeit / Evaluierung
„Nur was gemessen wird, geschieht auch.“ (M. Hilti)
WAS / WARUM Überprüfung der Zielerreichung
Werden mit Maßnahmen / Instrumenten die operationalisierten Ziele erreicht?
Nutzen aufzeigen Welche(r) Mehrwert / Wertschöpfung wird erzielt?
Strategieumsetzung nachweisen Welchen Beitrag leistet die PE zur Strategieumsetzung?
Legitimation von HR / PEWIE Kennzahlensysteme
• Mitarbeiterzufriedenheitserhebungen (MAZ)• Balanced Scorecard (BSC)
Prozess der permanenten Reflexion und Weiterentwicklung• Finden geeigneter Kennzahlen• Interpretation der Kennzahlen• Ursachen- Wirkungszusammenhänge aufzeigen
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… and the winner is …
Eine exzellente Führungskraft sollte (auch) an der Anzahl der „entwickelten Stars“ gemessen werden.
Voneinander lernen …Personal- und Organisationsentwicklung in sozialenund profitorientierten Unternehmen