Vorwort

Claudia Kostka, Sebastian Kostka

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess

Methoden des KVP

ISBN: 978-3-446-41611-6

Weitere Informationen oder Bestellungen unter

http://www.hanser.de/978-3-446-41611-6

sowie im Buchhandel.

© Carl Hanser Verlag, München

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1 Einleitung

1.1 Der Kontinuierliche Verbesserungs- prozess (KVP)

„GutDingwillWeilehaben“,besagteindeutschesSprich-wortundbringtdasGrundprinzipdesKontinuierlichenVer-besserungsprozesses(KVP)aufdenPunkt.UmimHerbstdieErnteeinzubringen,legtderBauerimFrühjahrdieSaat,mussentsprechenddenBodenvorbereiten,planen,waserpflanzt,um langfristig seinFeldbestellenzukönnenundanschlie-ßenddenentsprechendenSamenfachgerechtindenBodenzu bringen. Für die vielen weiteren kleinen Schritte vomDüngen, Jäten, Gießen bis zum Einholen braucht es vielErfahrung,DisziplinundGeduld.

DerBegriffKontinuierlicherVerbesserungsprozesswurdeEndeder80er-JahrealsdeutscheAntwortaufdasjapanischeKaizen(=dasGuteverbessern)geprägt.Dieseswiederumistseitüber60JahrendasLeitprinzipdesinzwischenweltweiterfolgreichstenAutomobilherstellersToyota.

VieleUnternehmenhabendiesesBeispielmitmehroderauch weniger großer Wirkung imitiert. Erfolgreich warendiejenigen,diedasPrinzipkonsequentverfolgtenundgedul-diganderQualitätfeilten.FürdieQualitätderProduktegiltes jeden Schritt in der Wertschöpfung zu berücksichtigen;den Kunden, die Prozesse, dieAusstattung, die Mitarbeiteretc.

KaizenoderKVPistnichtfürkurzfristigeErfolgeausge-legt.EserfordertZeitundNachhaltigkeit,einklaresZielundTransparenz. Vor allem aber funktioniert es nur mit demEngagementallerMitarbeiter einesUnternehmensvonderoberstenSpitzebiszurTeilzeitkraft.Eskommtaufdenkon-

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tinuierlichen Einsatz jedes Einzelnen an. Genauso wie esnichtausreicht,dieSaatauszulegenunddannaufdieErntezuhoffen.MitSicherheitnimmtsodasUnkrautüberhand.

Mehrals40Jahrehatesgedauert,bisdieAutosvonToyotadenen der deutschen Premiummarkenhersteller ebenbürtigwaren.Qualitätwirdnichtvonheuteaufmorgenproduziert.SieentwickeltsichausdenErfahrungenjedeseinzelnenMit-arbeiters,aufwelcheWeiseetwasgut funktioniertunddenBedürfnissendesKundenentspricht.

DochKaizenistkeinejapanischeErfindung,sonderneineuniverselleErfahrung.EsistdasGrundprinzipunsererEvo-lution, das Erfolgreiche bleibt erhalten. Aus der Erfahrungdessen, was sich weniger bewährt, werden ständig über-lebensfähigereLösungengesuchtundgeformt.

GeradediedeutscheWirtschafthathierihreKVP-Erfolgs-geschichte.DasSiegel„madeinGermany“sollteab1887bri-tischeKundenvorbilligenFälschungenausDeutschlandunddem Kauf mangelhafter Produkte warnen. Doch bereitseinige Jahre zuvor hatten die deutschen Hersteller an derQualität ihrer Produkte gearbeitet. Sie erforschten die bri-tischen Produktionsmethoden, investierten in bessere Ma-schinenundsorgtenfüreinefundierteAnleitungihrerArbei-ter.DerAufwandlohntesich.DieKennzeichnungdeutscherProdukte,derenQualitätnundeutlicherkennbarwar,wiesdie Kunden auf die Herkunft der Produkte hin. Bis heutewerdenProdukte„madeinGermany“weltweitalsqualitativhochwertigassoziiert.

KVPerfordertdieEinbindungdesgesamtenMitarbeiter-potenzials,dieEliminierungvonVerschwendungenallerArt,denachtsamenEinsatzvonRessourcensowiedieBerücksich-tigungderNachhaltigkeitallerTätigkeiten.

DieKundensinddabeistetsdiewichtigsteOrientierung.

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SieentscheidenletztlichüberdieQualitätderProdukteundLeistungen.DahermüssenalleimUnternehmenablaufendenProzesseaufdieBedürfnissederKundenausgerichtetsein.

DieProzessesinddannklarstrukturiert,wennjederMit-arbeiter seine Ziele und Verantwortlichkeiten kennt, denGesamtprozessverstehtundseinenBeitragzurGesamtzieler-reichungerkennenkann.DafürbedarfeseinererheblichenTransparenzundgeeigneterKommunikationsstrukturen.

KVPhateinenAnfang,aberkeinEnde.JemehrTranspa-renz geschaffen wird, desto schneller lassen sich Verbesse-rungeninalleunternehmerischenundindividuellenProzesseintegrieren.

Von der Unternehmensführung ausgehend liegen demKVPfolgendePrinzipien(Geisteshaltungen)zugrunde:

Mitarbeiter-undKundenorientierung,Ziel-undErgebnisorientierung,Prozess-undQualitätsorientierung,Transparenz-undFaktenorientierung,Verbesserungs-undNachhaltigkeitsorientierung.

KVP ist dabei kein starres Konzept, sondern bietet dieMöglichkeit,verschiedeneMethodenwiez.B.Kanban,justintime,PokaYoke,BalancedScorecardoderanderewieTeam-entwicklungundModerationentsprechenddenaufgedeck-ten Potenzialen einzusetzen, sodass in einem stetigen undimmerwiederablaufendenProzesshöhereStandardsgesetztunddiesevonNeuemverbessertwerdenkönnen.

DiefürKVPgrundsätzlichenMethodenwerdenindiesemPocketPowerbeschrieben.

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)

Einleitung8

1.2 Aufbau des Buches

ImerstenSchrittwerdenzunächstÜberlegungenzuVer-änderungsprozessen in Unternehmen angestellt, um danndiewesentlichenGrundlagendesKontinuierlichenVerbesse-rungsprozesses darzustellen.Anschließend wird ein prinzi-piellerLeitfadenzurEinführungvonKVPvorgestellt.

OhneentsprechendeMethodenistjedochauchderbesteLeitfaden nutzlos. Daher werden in einem zweiten TeilMethoden zur erfolgreichen Umsetzung und zum dauer-haftenEtablierenvonKVPausführlicherläutert. InAnleh-nungandieVeröffentlichungen inderReihePocketPowerwerdenfolgendesiebenMethodenvorgestellt:

ModeratorentrainingVerschwendungssuche5-A-AktionProzessmappingZielvereinbarungVisuellesManagementTeamentwicklung

Es wird zunächst die prinzipielle Vorgehensweise dieserMethodenbeschrieben.AnschließendwerdenHinweisezurAnwendung einzelner Instrumente gegeben. Die theore-tischenGrundlagensowiedieMethodendesKVPwerdeninfolgendendreiTeilschrittenerläutert.

W o R u M G E H T E S ?

UnterdieserFragestellungwerdendiederjeweiligenMe-thodezugrundeliegendenTheorienerläutert.

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W A S B R I N G T E S ?

UnterdieserFragestellungwerdendieMöglichkeitenundGrenzen des Konzeptes von KVP oder der jeweiligen Me-thodeaufgezeigt.

W I E G E H E I c H V o R ?

Unter dieser Fragestellung wird die zugrunde liegendeVorgehensweise beschrieben. Für den praktischen EinsatzwerdenausgewählteInstrumenteaufgeführt.

UnterdiesemSymbolwerdenHinweiseundTippsgegeben,diebeiderEinführungvonKVPsowiebeiderAnwendungderMethodenbesondersbeachtetwerdensollten.

Dieses Symbol weist auf besondere Stolpersteinehin.

WirwünschenIhnenvielSpaßbeimLesendiesesPocketPowerundfürdieEin-bzw.WeiterführungIhresKVPvielErfolg,aberauchetwasGeduld,dennVerhaltensweisenlas-sensichnurmitKonsequenzundKontinuitätverändern.

Aufbau des Buches

Leseprobe

Claudia Kostka, Sebastian Kostka

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess

Methoden des KVP

ISBN: 978-3-446-41611-6

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2 Grundlagen von KVP

2.1 Historie

1992erschieninDeutschlandunterdemTitel„DiezweiteRevolutioninderAutomobilindustrie“dieMIT-StudievonWomack,JonesundRoos.DarinwerdendieProduktions-systeme der Automobilindustrie weltweit untersucht undwirdüberprüft,aufwelcheWeiseProduktivitätundQualitätderProdukteerreichtwerden.DiejapanischeAutomobilin-dustrie schien mit ihrem „schlanken“, auf kontinuierlicheVerbesserungbasierendenProduktionssystemendeneuropä-ischen und amerikanischenAutobauern überlegen zu sein.DiehoheProduktivitätbeigleichzeitighoherQualitätkorre-liertemiteinerbeica.60ProzentliegendenTeamarbeit.DarinwurdendieMitarbeiterinProblemlösungsprozesse,dieihrenunmittelbarenAufgabenbereichbetrafen,integriert.

Zu diesem Zeitpunkt galten japanische Autos noch alsqualitativ minderwertig. Demzufolge lösten die ErgebnissederMIT-StudiehierzulandeeinegroßeAufregung,teilweiseEmpörungundAblehnungaus.

VielenachdenklichgewordeneManagermachtensichje-dochaufdenWegnachJapanundschautensichvorOrtinUnternehmen wie Toyota deren Produktionsweisen an.Schnellerkanntensie,dassdasGeheimnisfürhoheProduk-tivitätbeigleichzeitighoherQualitätderProdukteimPrin-zipder„kontinuierlichenVerbesserung“,inJapanKaizenge-nannt,wurzelte.

AufgrundderwirtschaftlichschwierigenLageJapansnachdemZweitenWeltkrieghattesichbereitsEndeder40er-JahreeineInitiativezurVerbesserungderQualitätentwickelt.Seit1951leitetederindenUSAdamalsweitgehendunbeachtete

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US-amerikanischeProfessorWilliamEdwardDeminginJa-panzahlreicheKurseinsbesonderefürdasTopmanagement.Dasführtedazu,dassseineIdeenundVerfahrendesprozess-orientiertenunternehmensweitenEinsatzesstatistischerVer-fahrenzurQualitätssicherungschnelleAnwendunginJapanfanden.

1954wurdederUS-AmerikanerJuranfürmehrereVor-träge nach Japan eingeladen. Dieser erweiterte die statisti-schenKenntnisseDemingsdurcheinenkundenorientiertenQualitätsbegriff.UmdasFehlerniveauzusenken,empfiehlter,kleineressortübergreifendeTeamszurschrittweisenQua-litätsverbesserungeinzusetzen.

Die ab Anfang der 50er-Jahre schwierige wirtschaftlicheSituationderToyotaMotorCompanyveranlassteinsbeson-deredenIngenieurTaiichiOhno zurEntwicklungeineskon-sequent schlanken Produktionssystems. Da keinerlei Res-sourcenz.B.zurNeuanschaffungvonMaschinenvorhandenwaren,konzentriertemansichaufdiekontinuierliche Ver-besserung derProduktionimKundentaktmitmöglichstge-ringerVerschwendungvonRessourcenjeglicherArtimPro-duktionsprozess.

Als Basis diente das heute wichtigste Steuerungsinstru-mentzurständigenVerbesserung,dervonShew­hartentwi-ckelt und von Deming verbreitete PDCA-Verbesserungs-zyklus (Plan-Do-Check-Act).

ErstAnfangder90er-Jahre,angeregtdurchdieMIT-Stu-die,fanddasKonzeptderständigenVerbesserunginwestli-chenOrganisationenBeachtung.

Historie

Grundlagen von KVP12

2.2 KVP und Kaizen

DerjapanischeBegriffKaizen (改 kai=ändern;善 zen=dasGute)bedeutet„dasGuteverbessern“oder„Verände-rungzumBesseren“,womitdieForderungnacheinemstän-digenVerbesserungsprozesszumAusdruckgebrachtwird.

Die Botschaft von Kaizen lautet, dass kein Tag ohne eine Ver­besserung im Unternehmen bzw. am Arbeitsplatz vergehen soll. Kaizen ist somit die Philosophie der ewigen Verände­rung zum Besseren. Sie bedarf einer konkreten Zielrichtung sowie Transparenz und Flexibilität, um auf die Verände­rungen der Umwelt zu reagieren. Deren konsequente Anwendung seit ca. 60 Jahren führte z. B. bei Toyota zu einem überdurchschnittlichen und andau­ernden Unternehmenserfolg.

KaizenbasiertaufderAnnahme,dassjedesSystemabdemZeitpunkt seiner Errichtung dem Verfall preisgegeben ist,wennesnichtständigerneuertbzw.verbessertwird.

Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Kaizen in derdeutschenÜbersetzungalsKontinuierlicherVerbesserungs-prozess(KVP)bezeichnet.

KVP wurde häufig auf ein Gruppenarbeitskonzept reduziert und damit grundsätzlich missverstanden. Denn es ist eine Geschäftsführungsphilosophie, der eine klare Methodik zu­grunde liegt.

Die Philosophie besagt ganz einfach:„Verbesserung derQualitätundProduktivität,kontinuierlichundkonsequentinkleinenSchritten,sodassderKundenachhaltigzufriedenist.“

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Die Methodik ist die systematische Vorgehensweise desPlanens, Durchführens, Checkensund Agierens, sodassdieArbeitsabläufe und -verfahren kontinuierlich und konse-quentverbessertwerdenkönnen(Bild1).

Die in Bild 1 dargestellte Methodik ist im Grunde das Urprin­zip des Problemlösens. Ihr liegt das Prinzip der Evolution zu­grunde; der Weg der kleinen Schritte bringt dauerhaft eine große Veränderung hervor.

KVPbrauchtdaherauchkeineneuenInstrumente,vielevonihnensindbereitsseitJahrenbzw.Jahrzehntenbekannt.Entscheidend fürdenErfolgvonKVP istderganzheitlicheAnsatzzurUnternehmensverbesserung,dennKVPverpflich-tetzukonsequentemundmethodischemEinsatzdesbereitsimUnternehmenvorhandenenWissensundKönnens.

KVP basiert auf der Erkenntnis, dass nicht nur einzelne Leit­linien, Methoden, Werkzeuge und Unternehmensziele zu berücksichtigen sind, sondern dass alle Komponenten in einen Gesamtzusammenhang gebracht und konsequent eingesetzt werden müssen.

Dabei liegt die Betonung auf kontinuierlicher Verbesse-rung.DasToyota-Produktionssystem(TPS)wurdeineinemZeitraumvonüber60Jahrenkultiviert.DiedarinenthaltenenMethodenwieKanban,justintimeetc.wurdenausderNot-wendigkeitzurVerbesserungderProduktivitätundQualitätentwickelt, eingesetzt und wiederum kontinuierlich verbes-sert.DieNotwendigkeitzumEinsatzdieserMethodenergabsich aus entdeckten Verschwendungen in den Prozessen.

KVP und Kaizen

Grundlagen von KVP14

Bild 1:  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Alles, was die Wertschöpfung behindert oder die Kosten der Wertschöpfung ohne Aussicht auf einen adäquaten Mehr­erlös erhöht, ist Verschwendung. Zentrales Anliegen des KVP ist es daher, Verschwendungen aller Art zu reduzieren.

NichtwertschöpfendsindalleAktivitäten,diekeineWerteschaffenbzw.dasSchaffenvonWertenbe-oderverhindern.Dazu gehören Lagerbestände, Abfall, Unordnung und In-transparenzgenausowieunklareAbsprachenundZiele.AuchFunktionen des Produktes, die vom Kunden nicht genutztwerden,geltenalsVerschwendung.

Eswirdakzeptiert,dassmanVerschwendungindieserDe-finitionnichtvollkommenbeseitigenkann,derBlick,diesezuverringern,mussabergeschärftbleiben.

Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung ist vor allem das Prinzip der kontinuierlichen Minimierung von Ver­schwendungen. Der Blick aller ist auf das Vereinfachen ge­richtet. Nur so können auch alle im Unternehmen bestehen­den Prozesse entschlackt und vereinfacht werden. Die Simplifizierung stimuliert und koordiniert die Kreativität der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele.

Da das Entschlacken und Vereinfachen auch für alle administrativen Prozesse gilt, erfordert KVP von den Führungskräften klare Zielformulierungen, re­

alistische Zielvereinbarungen, eine für alle Mitarbeiter ver­ständliche Kommunikation und eine konsequente Präsenz am Ort der Wertschöp­fung, um dort den Verbesserungspro­zess in Gang zu setzen, zu stabilisieren und nachhaltig zu unterstützen.

KVP und Kaizen 15

Grundlagen von KVP16

DamitistdieerfolgreicheUmsetzungvonKVPimUnter-nehmeninersterLinieabhängigvonderDisziplinallerBe-teiligtenundinsbesonderevonderVorbildwirkungderFüh-rungskräfte. Diese müssen die Grundprinzipien des KVPvorleben,sonstbleibtderVerbesserungsprozesseinekurzfris-tigeAktion.

2.3 KVP-Prinzipien

UmgangssprachlichhandeltessichbeieinemPrinzipumeinefesteRegel,andiemansichhält.Wörtlichgenommenverstehen wir unter Prinzip (lat.: principium) Anfang, Ur-sprung,GrundlageoderGrundsatz.InderPhilosophieisteinPrinzipderAusgangspunkt,woraufallesDenken,BegründenundArgumentierenberuht.

KVP-Prinzipien sind somitdieGrundlageundderAus-gangspunkt der KVP-Geschäftsführungsphilosophie. Diekonsequent verfolgten KVP-Prinzipien formen die Geistes-haltung. Diese wiederum beeinflusst die Handlungen allerMitarbeiter und das zusammen mündet in eine entspre-chendeUnternehmenskulturwiebeiToyota.

KVPliegenfolgendePrinzipienzugrunde:

Mitarbeiter-undKundenorientierung,Ziel-undErgebnisorientierung,Prozess-undQualitätsorientierung,Transparenz-undFaktenorientierung,Verbesserungs-undNachhaltigkeitsorientierung.

Diese Prinzipien in einem Unternehmen dauerhaft zuverankern entspricht einem tief greifenden Veränderungs-prozess. Der in unserem Kulturkreis noch immer vorherr-schendenOrientierungamkurzfristigsichtbarenErfolgvon

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Aktionen wird ein auf Nachhaltigkeit angelegter Verände-rungsprozessvonVerhaltensweisenallerMitarbeiteraufallenhierarchischenEbenenzurSeitegestellt.

Eine verbale Unterstützung seitens des Managements reicht für einen dauerhaft angelegten KVP nicht aus. Die beson­dere Herausforderung für alle Führungskräfte besteht darin, mit gutem Beispiel voranzugehen und diese Prinzipien glaubhaft vorzuleben.

DiesePrinzipiengreifenineinander,ergänzensichundbe-findensichineinemWechselspielwieinBild2abgebildet.

Bild 2:  KVP-Prinzipien oder das Yin und Yang des KVP

Ziele

Ereignisse

Prozesse

Qualität

Transparenz

Fakten

Verbesserung

Nachhaltigkeit

Mitarbeiter

Kunde

KVP-Prinzipien