EXECUTIVE SUMMARY

9. November 2011 | im uniTurm, Universität Zürich

OFFICE AKADEMIE

ROUNDTABLE: LEAN OFFICEHilft KVP/KAIZEN der Unternehmenskultur und -entwicklung?

«Lean Office ist die Fähig-

keit einer Organisation, sich

an veränderte Bedingungen

anzupassen.»

Klaus Bieber

«Es zählen nur die weichen

Faktoren!»

Dr. Markus Sulzberger

«Ohne die Unterstützung des

Managements geht es nicht.»

Beat Schürpf

Am Mittwoch, 9. November 2011, fand der zweite ROUNDTABLE zum Thema «Lean Offi ce» statt.

Im Rahmen der OFFICE AKADEMIE bietet Witzig The Offi ce Company führenden Fachexperten die

Möglichkeit zum gezielten Austausch.

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OFFICE A K A DEMIE

Beat Schürpf

Zentrum für ganzheitliche Büroeffi zienz/

Leiter Lean Offi ce, Witzig The Offi ce Company

Dr. Markus Sulzberger

Präsident SGO, Schweizerische Gesellschaft für

Organisation & Management

Prof. Lukas Windlinger

Life Sciences & Facility Management, zhaw – Zürcher

Hochschule für Angewandte Wissenschaften

Martin Witzig

CEO, Witzig The Offi ce Company

Moderiert wurde der Anlass von Claudia Schuler und

das Protokoll führte Charles Imbacher (beide balanced

performance agency).

Teilgenommen haben folgende Experten:

Reto von Atzigen

Leiter KVP/KAIZEN, Swiss International Air Lines Ltd.

Xaver Baiges

Associate Director, Senior Process Engineer,

Head of Lean DIT, SIX Group AG

Klaus Bieber

Kaizen, TPM und Lean Management Berater, Pforzheim

Bruno Rohner

Verantwortlicher Kaizen Vertrieb&Services Personenverkehr,

Schweizerische Bundesbahnen SBB

Die OFFICE AKADEMIE bringt Vordenker im Bereich Büro- und Arbeitswelten am ROUNDTABLE

zusammen. Zu verschiedenen, aktuellen Themen treffen sich Wissenschaftler, Anwender und

Experten aus der Praxis, um neue Bedürfnisse von heute und morgen zu diskutieren.

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OFFICE A K A DEMIE

Claudia Schuler

Moderation, OFFICE AKADEMIE

Abstract

Beim zweiten Lean Office – ROUNDTABLE

wurde ergründet, was KVP und Kaizen eigent-

lich genau ist. Je nach Unternehmen fiel die

Antwort darauf unterschiedlich aus: für die

einen ist es ein Teil der Unternehmenskultur

oder sogar die Unternehmenskultur selbst, für

andere ist es schlicht ein Effizienzsteigerungs-

tool. Allen waren das Vertrauen und eine Life-

Domain-Balance allerdings sehr wichtig und

entscheidend sei auch, die Unternehmenswer-

te authentisch zu leben. Sehr kontrovers wur-

de jedoch die Führungsrolle diskutiert. Für die

einen ist die Unterstützung des Managements

unerlässlich. Andere waren der Meinung, dass

Lean Office keine Chefsache sei.

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OFFICE A K A DEMIE

Was ist KVP und Lean Offi ce eigentlich? Ist es ein Be-

standteil der Unternehmenskultur oder ein Effi zienz-

steigerungstool?

«Einerseits gibt es Insellösungen, andererseits haben

wir in der gesamten Firma etwas mit Kaizen gemacht.»

Dieses Statement verdeutlicht, dass es keine einheitliche

Beantwortung dieser Frage gab. Für einige Unternehmen

ist Lean Offi ce Teil der Unternehmenskultur oder sogar

die Unternehmenskultur selbst, bei anderen ist es hinge-

gen sehr stark kostengetrieben: «Man will sehen, was es

bringt». Entscheidend dafür sei auch, ob die Führung hin-

ter Lean Offi ce stehe oder nicht, denn oftmals fehle das

Verständnis. «Interessanterweise sagen die Mitarbeiten-

den jetzt vermehrt, dass es nicht nur einen fi nanziellen

Erfolg bringt», berichtete ein Experte, der eine Bottom-

up-Bewegung feststellen konnte.

«Die Seele geht zu Fuss.»

Dr. Markus Sulzberger

Präsident SGO, Schweizerische Gesell-

schaft für Organisation & Management

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OFFICE A K A DEMIE

Ist der Kaizen-Erfolg messbar?

Alle Experten waren sich einig, dass die Messbarkeit eine

der grössten Herausforderungen darstellt: «Team-Kli-

mas, Innovation, Verhalten und Führungsqualität sind

schwer messbar». Doch um das Management zu über-

zeugen, seien Kennzahlen wichtig, denn sie seien sich ge-

wohnt, mittels Reports zu führen. Die Kennzahlen würden

allerdings sofort an Wert verlieren, sobald sie bestimmt

seien, weil dann die Mitarbeitenden wüssten, woran sie

gemessen werden. Ein weiteres Problem sei der Zeit-

aufwand, welcher für die Messungen erforderlich sei.

Manchmal sei dieser grösser als für die Erhebung selbst.

Deshalb empfahl beispielsweise ein Experte, Controlling

in Form von Feedbacks zu betreiben. Wichtig war auf je-

den Fall allen, dass auf die Qualität und die Durchlaufzeit

geachtet wird.

Wie entscheidend ist das Management?

Die Führungsrolle wurde sehr kontrovers diskutiert:

«Meine innerste Überzeugung ist, dass es falsch ist zu sa-

gen, Lean sei Chefsache», denn das Problem sei, dass die

Chefs nichts davon verstünden und nur mit Zahlen über-

zeugt werden könnten. Wichtig seien hingegen die Linien-

manager, welche von den Vorteilen überzeugt werden

müssten, um die Projekte selbst durchzuführen. Andere

waren der Meinung, dass es ohne Führung nicht gehe und

dass man beim Management ansetzen müsse. Ansonsten

würde man die notwendigen Ressourcen gar nicht erhal-

ten: «Ich fi nde es fast fahrlässig ein Lean-Programm auf-

zustellen, ohne den Rückhalt des Managements. Das ist

Geldvernichtung. Das Management ist der entscheidende

Faktor. Vorher darf ich nicht beginnen.»

«Ich brauche aus Führungssicht Menschen,

die Menschen entwickeln wollen.»

Klaus Bieber

Kaizen, TPM und Lean Management

Berater, Pforzheim

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OFFICE A K A DEMIE

Welche Rolle spielt die Ausbildung?

Die Ausbildung lag allen Experten sehr am Herzen. Sie

stellten fest, dass es hilfreich ist, wenn bereits die Lehr-

linge Kaizen in praktischer Art und Weise kennenlernten,

denn sie würden ihr Wissen nachher auch einsetzen. An-

dererseits wurde ein Mangel in der Managementlehre

festgestellt. Diese sei viel zu stark Kosten fokussiert. Sie

müsste stärker Potenzial orientiert und interdisziplinärer

sein. Kenntnisse aus den Natur- und Sozialwissenschaften

sollten eingebaut werden. «Eine Führungskraft sollte nur 6

bis 8 Menschen führen und nicht als Manager, sondern als

Coach», fügte ein Experte an. Dafür benötige er aber sozi-

alpädagogische Fähigkeiten, die er zurzeit nirgends lerne.

Für ihn bedeute Führung, die Aufmerksamkeit zu fokus-

sieren, Sinn zu stiften und Intelligenzen zu moderieren.

«Das Ziel müsste es sein, mehr Zeit zu

schaffen für das Wesentliche: die internen

und externen Kunden.»

Beat Schürpf

Zentrum für ganzheitliche Büroeffizienz/

Leiter Lean Office,

Witzig The Office Company

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OFFICE A K A DEMIE

«Kaizen heisst auch beobachten.»

Bruno Rohner

Verantwortlicher Kaizen Vertrieb&Services

Personenverkehr,

Schweizerische Bundesbahnen SBB

Wie vereinbar sind Kaizen und Vertrauen?

Vertrauen zu schaffen sei enorm wichtig, waren sich die

Experten einig. Wesentlich sei, dass die Mitarbeitenden

immer wieder an den Kaizen-Workshops teilnehmen und

die guten Beispiele lebten. Wichtig sei zudem, dass bei den

finalen Präsentationen, jemand aus der Geschäftsleitung

dabei sei. Allein die Präsenz eines Geschäftsleitungsmit-

gliedes schaffe Wertschätzung und zeige die Wichtigkeit

des Themas auf. Eine Herausforderung sei zudem, sich

die Zeit zu nehmen und überhaupt zusammenzusitzen.

Zusätzlich stellte ein Experte fest, dass in den Unterneh-

men eine Entsorgungsfunktion fehlt. Dabei fühlten sich

die Unternehmen jeweils nach einem Lean-Workshop

erleichtert, sozusagen «gesund gefastet». Doch niemand

wolle die Verantwortung für die Entsorgung übernehmen.

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«Die Veränderung der Bürowelt ist eine

Erweiterung der Freiheitsgrade und

Wahlmöglichkeiten.»

Prof. Lukas Windlinger

Life Sciences & Facility Management,

zhaw – ZH Hochschule für Angewandte Wissenschaften

Befinden wir uns in einer neuen Management-Ära?

Die Experten waren sich diesbezüglich uneinig. Jemand

war der Meinung, dass sich die Geschichte immer wieder

wiederhole: «Ich sehe nichts Neues, auch in Zukunft».

Andere waren vom Gegenteil überzeugt: «Zum Beispiel

Wisdom of the Crowds im Sinne der Schwarm-/Kollek-

tiv-Intelligenz hat es früher nicht gegeben». Die Welt sei

im Begriff, sich zu ändern. Früher sei das Instrument der

Führung der Wissensvorsprung gewesen, heute sei dies

anders: «Die Mitarbeitenden wissen mehr als die Chefs».

Auch die Kundenorientierung funktioniere anders: «Ent-

täuschungen werden auf Facebook kommuniziert».

Das werde uns revolutionieren. Der Blickwinkel habe

sich durch Open Innovation und Open Space geändert.

OFFICE A K A DEMIE

Die Gegenseite fand wiederum: «2.0 ist ein Tool, wie je-

des andere auch». Schon früher hätten soziale Menschen

einen intensiven Austausch betrieben, wenn auch mit we-

niger Personen und über andere Kanäle. Die Unterneh-

men würden ja auch bereits «falsche» Kundenbeiträge

ins Internet stellen. «Die Geschwindigkeit der Vernetzun-

gen, deren Dichte und Dynamik ist heute höher», fügte ein

anderer an. Auch die Unkontrollierbarkeit der Netze sei

dramatisch gestiegen. Diese Unkontrollierbarkeit bereite

den Menschen Probleme. Man könne ihr fast nur mit ei-

ner inneren Haltung des Mitfliessens begegnen. Nur noch

Rahmen und Bedingungen könnten heute vorgegeben

werden.

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OFFICE A K A DEMIE

Welches sind die Werte, welche das Arbeiten in Zukunft

bestimmen?

«Es ist eine Unternehmenskulturfrage», waren sich die

Experten einig. Die Mitwirkung der Mitarbeitenden sei

nicht nur erwünscht, sondern Voraussetzung, denn die

Effizienz am Arbeitsplatz werde von den Mitarbeitenden

bestimmt. Bekannter Weise setzten sie nur ca. 60% ihres

Potenzials ein. Dieser Prozentsatz könne nur mittels Mit-

wirkung erhöht werden. Allerdings hänge dies vom Chef

ab: «Er muss Macht abgeben, um den Menschen Raum zu

geben». Bei Veränderungen sei überdies ein Change-Mana-

gement für die Betreuung des Transformationsprozesses

entscheidend. Ansonsten sei die Life-Domain-Balance

nicht mehr gegeben. Jeder habe drei Domains: privat, be-

ruflich und gesellschaftlich/sozial. «Wenn eine oder zwei

aus dem Gleichgewicht geraten, stimmt das ganze Gebäu-

de nicht mehr.» Mittels moderner Arbeitsplätze würden

heute Wahlmöglichkeiten und Freiheitsgrade geschaffen,

welche die Life-Domain-Balance förderten. Es gehe darum,

dass das Büro zum Unternehmen, zu den Leuten, den

Werten und Prozessen passe. Die Menschen würden in

Zukunft jenen Arbeitgeber auswählen, der eine inspirie-

rende Atmosphäre biete, eine wo man sich wohl fühle.

«Wir sollten von der quantitativen

Messbarkeit hin zur qualitativen

Besprechbarkeit.»

Martin Witzig

CEO, Witzig The Office Company

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OFFICE A K A DEMIE

Kann man sich auch mit Kaizen wohl fühlen oder ist dies

ein Gegensatz?

«Richtet euch nach dem Kunden aus, schaut, dass der Mit-

arbeitende möglichst gut arbeiten kann und macht die Ar-

beit für den Mitarbeitenden möglichst einfach», erläuterte

ein Spezialist. «Es geht nicht um entweder oder», waren

sich die Experten einig, «die Kunst liegt darin, das eine

mit dem anderen zu verbinden. Egal, welche Werte das

Unternehmen hat. Es geht darum, die Werte, die man hat,

authentisch zu leben». Das Problem sei jedoch, dass es

heute bestenfalls noch KMUs gebe, welche starke unter-

nehmenskulturelle Werte besässen. So waren die Exper-

ten überzeugt, dass die KMUs die Zukunft prägen werden.

Für die Grossen werde der zukünftige Weg schwierig.

Xaver Baiges

Associate Director, Senior Process Engineer,

Head of Lean DIT, SIX Group AG

«Heute erlebe ich: Führen durch Reports,

Vertrauen durch Reports.»

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OFFICE A K A DEMIE

Was ist für die Implementation von Kaizen wichtig?

«Ich brauche aus Führungssicht Menschen, die Menschen

entwickeln wollen.» Es gehe um den Potentialentwick-

lungsansatz: Potenziale in den Menschen, den Produk-

ten, etc. ermöglichen. Dabei sei das Vertrauen wichtig,

denn man gehe Wege, die nicht gefestigt seien. «Zeit,

Geld, Wertschätzung und Offenheit sind notwendig.» Man

müsse auch die Möglichkeit haben, zu scheitern. Bei der

Umsetzung sei schliesslich Konstanz entscheidend, denn

sehr oft würden die Methoden gewechselt, bevor sie rich-

tig verankert seien.

Reto von Atzigen

Leiter KVP/KAIZEN,

Swiss International Air Lines Ltd.

«Die Mitarbeitenden spüren, es wird

geschätzt und macht Sinn.»

Wann war die Implementation erfolgreich?

«Wenn wir Hirnbahnen dazu angelegt haben.» Wir hätten

es dann so lange geübt, bis es Teil der Kultur geworden

sei. Das Schwierige sei jedoch, die alte Handlungsweise

und Reflexe zu verlernen. Dies müsse eingeübt werden.

Ein anderes Wort dafür sei «Musterbruch». Uneinig wa-

ren sich die Experten, ob es Sinn mache, Kontrahenten zu

inspirieren und motivieren oder nicht. Einige waren aller-

dings überzeugt, dass manchmal ein derartiger Schnitt

notwendig sei, um Prozesse wirklich zu verändern, vor

allem wenn jemand aktiv dagegen arbeite.

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OFFICE A K A DEMIE

Konklusion

Die zweite ROUNDTABLE-Gesprächsrunde hat das Bedürfnis nach einer Plattform zum Gedanken-

austausch zwischen Wissenschaft und Praxis bestätigt. Wiederum konnten neue Einsichten und

Praxiserkenntnisse gewonnen werden. Auch Erfolgsrezepte wurden ausgetauscht und Probleme

diskutiert.

N ÄCHS TER LE A N OFFICE-ROUNDTA BLE

Mittwoch, 7. März 2012

uniTurm, Universität Zürich

OFFICE AKADEMIE | Witzig The Office Company | www.witzig.ch/officeakademie