Warum Sie mit Scrum keinen Erfolg haben werden - Marc Bless - OOP 2015

coach.deagile

Warum Sie mit Scrum keinen Erfolg haben werden!

Marc Bless

OOP 2015, München

coach.deagileAgenda

• Vorstellung

• Motivation

• Beobachtbare Wirkungen

• Ursachen

• Aufbrechen des Zyklus

coach.deagile

Vorstellung

Wer ist dieser Mann dort vorne?

Scrumund die

IEC 62304

Marc Bless

coach.deagile

Medizinische Software mit agilen Methoden

normkonform entwickeln

Medizinische Software mit agilen Methoden normkonform entwickeln

Im regulierten Umfeld der Medizintechnik stellen sich viele Unternehmen

immer häufiger die Frage, ob und wie agile Methoden für die Entwicklung

medizinischer Softwareprodukte eingesetzt werden können. Dieses Buch

betrachtet diese Problemstellung im Detail und beantwortet folgende Fra-

gen:

• Wie passen Scrum und die IEC 62304 zusammen?

• Mit welchen agilen Methoden kann die Normkonformität mit der IEC

62304 hergestellt werden?• An welchen Stellen kann ein Software-Entwicklungsprozess ganz agil ge-

staltet werden und wo muss auf klassische Methoden zurückgegriffen

werden?

Neben einer ausführlichen Beschreibung aller notwendigen agilen und

nicht-agilen Elemente (wie z.B. Methoden, Praktiken und Dokumente), wird

aus diesen direkt in die entsprechenden Stellen der IEC 62304 referenziert.

Der Einsatz agiler Methodik im Bezug auf die Norm wird damit für Auditoren,

Qualitätsmanager und Prozessverantwortliche nachvollziehbar und greifbar.

Scru

m u

nd

die

IE

C 6

2304

Mar

c B

less

ISBN 978-3-8442-7354-0

coach.deagile

coach.deagile

Motivation

coach.deagileSituation

Begeisterung Ernüchterung?!

coach.deagileProblem

„SCRUM hat uns mit Problemen konfrontiert, die wir vorher gar nicht

hatten.“

„Agil haben wir schon probiert, das hat ja auch nicht funktioniert.“„Agil hat bei uns alles nur

schlimmer gemacht.“

coach.deagileUrsachen und Anti-Patterns

Welche Ursachen führen dazu, dass Sie mit Scrum

keinen Erfolg haben werden? ?

coach.deagileUrsachen und Anti-Patterns

Problem/Symptom Ursache Lösung

Anti-Pattern !

coach.deagileKreislauf des Scheiterns

Problem/Symptom

Ursache

Lösung

Anti-Pattern

Beobachtbares Verhalten, Situation, Zustand

Tieferliegende Ursache des Problems

Mögliche Beseitigung der Ursache

Beibehaltung der Ursache

coach.deagile

Ursachen & Wirkungen

coach.deagileBeobachtbare Wirkungen

wirkungslose Retrospektiven

Lokale Optimierung

100% Auslastung Späte Integration

Multitasking Verwaltung von Fehlern

Geringe Leistung = kein Erfolg

coach.deagileStammtisch-Retrospektiven


Problem/Symptom • In den Retrospektiven wird wiederholt über die gleichen

Probleme gesprochen, ohne dass sich grundlegend etwas verändert. Es folgen der Retrospektive keine konkreten Aktionen, um Verbesserungen umzusetzen.

• Ein Team, welches schlecht moderierte und/oder ergebnislose Retrospektiven durchführt, wird die positiven Effekte von Scrum nur marginal spüren, da es nicht in der Lage ist, sein eigenes Verhalten zu reflektieren und entsprechend anzupassen bzw. zu verbessern.


Ursache • Scrum Master hat keine Ausbildung/Fähigkeit, um

Retrospektiven effektiv durch zu führen • Kontinuierliche Verbesserung findet nicht statt (Action Items

bleiben unangetastet liegen)


Lösung • Investionen in Ausbildung/Weiterbildung der Scrum Master • Externen Moderator/Facilitator engagieren • Konkrete Action Items im nächsten Sprint Planning in den

Sprint aufnehmen

coach.deagileStammtisch-RetrospektivenAnti-Pattern

• Am falschen Ende sparen: "Die Scrum Master Zertifizierung hat schon 2.000€ gekostet, der muss das jetzt können."

• Am falschen Ende sparen: "Ich zahle meinen Mitarbeitern doch nicht die Aufbesserung ihres Lebenslaufes, damit sie sich danach wegbewerben."

• Am falschen Ende sparen: "Die Tagessätze von externen Experten sind viel zu überzogen, dafür mache ich das lieber selbst."

• Bäume fällen statt Säge schärfen: „Wir müssen jetzt erst mal das laufende Projekt erfolgreich beenden, dann können wir uns um Verbesserungsmaßnahmen kümmern.“

coach.deagileStammtisch-RetrospektivenWitz

CFO und CTO treffen sich.

Meint der CFO: "Stell dir mal vor, wir bilden unsere Mitarbeiter aus

und dann kündigen sie!“

Sagt der CTO: "Stell dir mal vor, wir bilden unsere Mitarbeiter nicht aus

und sie bleiben!"

coach.deagileLokale Optimierung


Problem/Symptom

• jedes einzelne Team und jede einzelne Abteilung versucht, das für sich optimale Ergebnis zu erzielen. Dabei wird oft völlig außer Acht gelassen, welche übergreifenden Ziele dadurch teilweise sogar aktiv bedroht werden.

• Am Ende weiß keiner vom Anderen und alle wundern sich, warum der Termin immer wieder verschoben werden muss.


Ursache

• Teams und Abteilungen werden gemessen mit voneinander unabhängigen Team- und Abteilungszielen

• jede Abteilung und jeder Bereich ist nur für das von ihm verantwortete Ergebnis zuständig. Entwickler kümmern sich nicht um das Testen, Tester haben mit der Anforderungsermittlung nichts zu tun, das Produktmanagement spricht nach dem Abladen von Anforderungen nie wieder mit den Entwicklern.


Lösung

• eine ganzheitliche Sichtweise auf Projekt- und Produktentwicklung etablieren.

• Value-Stream-Analyse mit allen Beteiligten aufstellen

• Workflow-Visualisierung a la Kanban mit allen Beteiligten aufstellen

coach.deagileLokale OptimierungAnti-Pattern

• fehlendes Vertrauen: "wenn die Abteilung keine klaren Ziele hat, macht jeder, was er will, und es wird am Ende nichts erreicht"

• Suche nach dem Schuldigen: "wenn die Verantwortung für Thema X auf viele Abteilungen verteilt ist, dann ist am Ende niemand verantwortlich"

• Effizienz statt Effektivität: "es ist überhaupt nicht effizient, wenn sich jeder Bereich mit anderen Themen beschäftigt, die gar nicht in seinen Know-How-Bereich fallen."

coach.deagileSchlechtes Multitasking / Bestehende Termine

coach.deagileBestehende Termine

Problem/Symptom • Spontane Teambesprechungen sind nicht möglich und

benötigen teilweise wochenlange Vorlaufzeiten.


Ursache • Teammitglieder haben noch alte Termine für andere

Arbeitsgruppen, Gremien und Abteilungsrunden bzw. ihr "eigentliches Team".


Lösung • Projektprioritäten organisatorisch klären und kommunizieren

lassen.


Anti-Pattern

• Zweifel an der Methodik: "Scrum muss jetzt erstmal Erfolge zeigen, dann können die Mitarbeiter auch organisatorisch zu 100% in das Scrum-Team wechseln"

• Fehlende Fokussierung/Multitasking: "Es ist aber auch wichtig, den Kontakt/Anschluss zum alten Team nicht zu verlieren."

coach.deagileVerwaltung von Fehlern


Problem/Symptom • Dies führt in vielen Projekten dazu, dass sich hunderte oder

tausende von Einträgen entstehen und niemand mehr den Durchblick hat, was davon wichtig ist.


Ursache • zu behebende Fehler werden in einem Fehlerverwaltungstool

erfasst, um sie später im Projekt zu beseitigen. Jetzt müssen erstmal neue Features entwickelt werden.


Lösung • Fehler nicht verwalten, sondern sofort beseitigen.


Anti-Pattern

• Umfang vor Qualität: "Wir müssen jetzt erst mal den Termin halten. Fehler können wir in der nächsten Projekt-Phase korrigieren."

• Angst: "Wir dürfen keine Fehler aus dem Bug-Tracker löschen, da wir alles dokumentieren müssen."

• Illusion: "Wir müssen alle Fehler im Bug-Tracker lassen, da wir daraus für zukünftige Projekte lernen werden."

coach.deagile100% Auslastung der Mitarbeiter


Problem/Symptom

• Unnötiges Inventar: Aufgaben werden erledigt, die zu diesem Zeitpunkt noch überhaupt nicht durchgeführt werden müssen und im schlimmsten Fall durch Abhängigkeiten zu anderen Mitarbeitern dafür sorgen, dass sich die eigentlich dringlichen Aufgaben verzögern.

• Schlechtes Multitasking: Mitarbeiter haben mehrere Projekte/Teams/Rollen gleichzeitig und können sich nicht mehr auf die wichtigste Aufgabe fokussieren


Ursache

• Jeder bezahlte Mitarbeiter wird als Resource betrachtet, die zu 100% ihrer Anwesenheit Leistung erbringen muss.


Lösung

• klare Prioritäten auf Basis von Wertschöpfung (Business Value) einführen und Freiräume der Mitarbeiter zulassen

• Awareness schaffen bzgl. Auslastungsgrenzen (>80% gefüllte Autobahn = Stau)

• Engpässe im gesamten Entwicklungsprozess finden und diese erst auflösen


Anti-Pattern

• Aufschieben: "jetzt müssen wir erst mal dieses Projekt abschließen, im nächsten Projekt entlasten wir dann die Mitarbeiter"

• Effizienz statt Effektivität: "Ich bezahle die Leute doch nicht dafür, herum zu sitzen"

• kein Vertrauen: "Ich bezahle die Leute doch nicht dafür, sich hier weiter zu bilden und sich dann weg zu bewerben"

coach.deagileSpäte Integration


Problem/Symptom • Im Regelfall passt leider nichts reibungslos zusammen und

hohe Aufwände und Verzögerungen entstehen am Ende des Projektes.


Ursache • während des Projektes immer wieder zu integrieren, kostet viel

zu viel Zeit, und wenn jeder sein Modul richtig baut, muss es am Ende ja zusammen passen.


Lösung • kontinuierliche, iterative Integration etablieren.


Anti-Pattern

• Aufschieben: "das geht bei uns gar nicht - Firmware und Software waren schon immer getrennt und jetzt während des laufenden Projektes können wir das nicht auch noch verändern"

• technische Abhängigkeiten: "die Komponenten haben viel zu große Abhängigkeiten, als dass wir regelmäßig integrieren könnten"

coach.deagileStory-Abhak-Meetings


Problem/Symptom • Der eigentliche Sinn und Zweck des Review-Meetings kommt

nicht zum Tragen. Es entsteht kein Feedback von den Anwendern, das Backlog erfährt keine Anpassung, das Team bekommt keine Anerkennung.


Ursache • Das Review-Meeting wird dazu missbraucht, sämtliche fertigen

und unfertigen Ergebnisse des Sprints zu präsentieren und vom Product Owner abnehmen zu lassen.


Lösung • Zweck und Mechanik des Review-Meetings trainieren und

coachen.


Anti-Pattern

• Angst: "Wir haben gar keinen Zugriff auf die Anwender des Systems."

• Komponenten-Teams: "Wir können in diesem (technischen/Komponenten-) Team für die echten Anwender gar nichts präsentieren."

• Angst/kein Vertrauen: "Wenn wir unseren Fachbereichen eine halbfertige Lösung zeigen, dann reißen die uns die Köpfe ab."

coach.deagileKernarbeitszeiten


Problem/Symptom • In vielen Teams erstrecken sich die wenigen, agilen

Besprechungen von 6 Nettostunden über drei Tage.


Ursache • Besprechungen im Team können vor 10 Uhr nicht stattfinden,

Montags und Freitags sowieso nicht und ab 15 Uhr müssen die ersten wieder gehen.


Lösung • Iterationslänge drastisch verkürzen und damit auch die

Besprechungsdauer. • Team-Spirit fordern und fördern / Druck aus dem Team heraus


Anti-Pattern

• Old-Habits: "Wir können den Mitarbeitern diese Freiheit nicht wegnehmen, die durften schon immer selbst entscheiden, wann sie im Büro sind und wann nicht."

• Heldentum: "Wir sind auf Mitarbeiter X angewiesen, den dürfen wir auf keinen Fall vergraulen."

coach.deagileUrsachen

Fehlerkultur

Erwartungshaltung: schnelle Erfolge

fehlende Management-Unterstützung


Lokale Optimierung

coach.deagileFehlerkultur


Problem/Symptom

• Probleme werden verschwiegen und der wahre Zustand wird schöngeredet. Der große Knall kommt dann ganz am Ende, wenn es zu spät ist.


Ursache

• Fehler dürfen hier nicht gemacht werden und dem Überbringer schlechter Nachrichten ergeht es nicht sonderlich gut.

• Konsequenterweise werden hier auch niemals Fehler gemacht!


Lösung

• den konstruktiven Umgang mit Schwierigkeiten positiv annehmen und zur Kultur machen.

• Führungskräfte müssen selbst Fehler zugeben und damit zum Rollenmodell werden.


Anti-Pattern

• Verschleierung: "Wir berichten ab sofort den wahren Zustand des Projektes. Lass uns für rot ein Häkchen, für gelb zwei Häkchen und für grün drei Häkchen verwenden."

• Einzelkämpfertum: "Ich kann nichts dafür, andere Kollegen, Teams oder Umstände sind schuld."

coach.deagileKein Management-Support


Problem/Symptom • Organisatorische Probleme, die in der Retrospektive adressiert

werden, bleiben bestehen und werden nicht beseitigt


Ursache • Die Einführung von Scrum “von unten”, also durch einzelne

Entwicklungs-Teams oder eine -Abteilung, wird früher oder später scheitern, wenn der Management Support nicht gegeben ist. Die lokale Optimierung in der Entwicklung kann noch so groß sein – wenn das Management nicht zulässt, das gesamte Unternehmen zu verändern, dann stößt solch ein Ansatz schnell an die gläsernen Decken der Organisation.


Lösung • Die in einer Organisation herrschende Kultur muss dem agilen

Wertesystem gegenüber aufgeschlossen sein, sonst ist der Einsatz von Scrum zum Scheitern verurteilt!

coach.deagileKein Management-SupportAnti-Pattern

• Angst/kein Vertrauen: "wir haben ja schon Scrum eingeführt, jetzt können wir nicht gleich die nächste Veränderung in der Organisation durchführen, das würden die Mitarbeiter nicht verkraften"

• Zweifel an der Methodik: "Scrum muss in den Entwicklungsteams erstmal Erfolge zeigen, dann können wir weiter überlegen."

• Suche nach dem Schuldigen: "Das Management hat kein Problem, die restliche Organisation auch nicht. Die Software-Entwicklung muss beweisen, dass sie überhaupt liefern kann."

coach.deagileAufbrechen des Zyklus

Fehlerkultur

Erwartungshaltung: schnelle Erfolge

fehlende Management-Unterstützung


Lokale Optimierung

Auflösung stärkt nicht länger die Fehlerkultur

Veränderung der Kultur benötigt viel Zeit

Ist eine Wirkung bestehender Prinzipien

Bewusstsein schaffen: agile &

lean Prinzipien,

schnelles Scheitern

coach.deagile

Transparenz?

Vertrauen?

Wollen wir das wirklich?

Scheitern?

coach.deagile

Ende. Fragen?

Marc Bless [email protected]

mailto:[email protected]

Warum Sie mit Scrum keinen Erfolg haben werden - Marc Bless - OOP 2015

Business

Transcript of Warum Sie mit Scrum keinen Erfolg haben werden - Marc Bless - OOP 2015