WE WORK

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Im Dialog

Was braucht es Ihrer Meinung nach, damit kreative Keimzellen entstehen?

Welche fallen Ihnen in Ihrer Umgebung ein, wo ein Spirit entstanden ist?

Was gibt es Ihrerseits für brennende Fragen zum Thema, die Sie beantwortet haben möchten?

@ursuladella

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Klassische Kollaboration befindet sich im Wandel • Modernen Informations- und

Kommunikations-Technologien schaffen eine Welt der Verbindungen und Vernetzungen

• Digitalisierung, Mobilität und Vernetzung weichen klassische Grenzen der Zusammenarbeit auf. Teams setzen sich in neuen Formen zusammen (agile Teams, selbstorganisierte Teams)

• Der Umstieg ist ein tiefgreifender Change-prozess – nicht alle Organisationen sind für die neue Art von Zusammenarbeit gerüstet

• Benötigt wird ein neues Toolset für future Collaboration, für future mindset

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Organisationen entwickeln neue Organisationsdesigns und werden resilient

• Unternehmen befinden sich wie das gesamte System Arbeit in einem Spannungsfeld – Innovation, Vertrauen und Selbstverantwortung trifft auf Planung und Kontrolle

• In einem resilienten System braucht es »Flexicurity«: Flexibilität und Anpassungsfähigkeit und gleichzeitig Kontinuität als Rahmen, in dem agiert und innoviert werden kann.

• Es ist nicht genug, Hierarchien in Frage zu stellen. Es braucht auch eine neue Arbeitsumgebung, SMART SPACE, die die kollektive Intelligenz in der Kollaboration fördert

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Evolution of Work

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The BIG FIVE

1) Verhaltensveränderung durch den Socialatwork in ihrem Unternehmen

2) Neue Socialkollaborationtechnologien

3) Arbeiten in der Wolke

4) Generationsübergreifen, technologieaffine Lebensweise, always on, Mobilität und Vernetzung ist selbstverständlich.

5)Digitaler Darwinismus

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Agiles Arbeiten erfordert ein neues Mindset von Mitarbeitern und Führungskräften

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• Mensch und Interaktion untereinander wird wichtiger als Produktplacement & Prozessketten

• Agile Werte wie Vertrauen, Motivation oder Selbstorganisation sind mehr als Schlagworte

• Wesentliche Erfolgsfaktoren sind: • Leute zusammenbringen

• Selbstorganisation im Team

• Gelebte Kontinuität

• (in)formelle Meetingkultur, die gelebt wird

• Transparenz in Information

• Einsatz geeigneter Collaboration Tools

• Methodologien aus dem IT Umfeld werden in Teamprozessen angewandt

Trendstudie Agile – SwissQ Consulting AG 54% von agilen Projekten scheitern aufgrund von Schwierigkeiten beim Verknüpfen der UN Philosophie mit agilen Werten

• Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller Software

• Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

• Lieferung von funktionierender Software in regelmäßigen, bevorzugt kurzen Zeitspannen (wenige Wochen oder Monate)

• Nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes (Bsp.: Gemeinsamer Code-Besitz (Collective Code Ownership))

• Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird

• Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht

• Als wichtigstes Fortschrittsmaß gilt die Funktionsfähigkeit der Software

• Einhalten eines gleichmäßigen Arbeitstempos von Auftraggebern, Entwicklern und Benutzern für eine nachhaltige Entwicklung

• Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design

• Einfachheit ist essenziell (KISS-Prinzip)

• Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung

• Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung

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Einsatz von Prozessframework aus dem IT Umfeld ermöglichen das neue Arbeiten

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SCRUM KANBAN

Hybride Kommunikation als Treiber der Kollaboration • Klassische Formen der Zusammenarbeit (Projektarbeit,

klare Zuständigkeiten und Prozesse) haben Seltenheitswert

• Aus starren werden informelle Strukturen möglichst ohne Hierarchien

• Fokussierung, Transparenz, Flexibilität und Respekt zentrale Elemente

• Kollektive Intelligenz und socialatwork ersetzt alte Führungs- und Organisationsstrukturen – nur gemeinsam ist man stark – virtuell, digital, online

• Artificial Intelligence wird in spätestens 2 Dekaden 60% aller unserer derzeitigen Arbeitsprozesse durch Maschinen ersetzen (medium-skilled jobs fallen weg Sekretariate und Assistenzen werden durch smartphones ersetzt)

• Social Collaboration (Newsfeeds, Business Chat, Video-Calls und -Konferenzen

• Arbeit wird lebendig und Höchstleistung entsteht

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Future Trends Kollaboration

• BYOD everywhere – Sicherheitsrichtlinien

• Augmented Collaboration: Bringeverythingtogetherfromtheceilingtothefloor Solutions

• Unterschied Share und Send – Social Solutions lösen Emails immer mehr ab

• Wölkchen: embracing cloud, mobile & social solutions für Arbeitstag 24/7

• Kulturschock: Vertrauen nicht länger die Basis für gute Zusammenarbeit – constant connection, community (Community led knowledge), and Flash Teams geben Sicherheit .

• Asynchrone vs. Synchrone Kollaboration: nahtlose Integration

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Persönlichkeitstypologieverständnis fördert das Teamverständnis

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• Einteilung der Persönlichkeit in Typologien zum besseren Verständnis des „Wunder Mensch“

• Ableitung von Learnings und Handlungsempfehlungen um die Zusammenarbeit im Unternehmen künftig erfolgreich zu gestalten

• Art der Kommunikation, Kollaborationsräume und Verhalten differieren je nach Persönlichkeitstyp

• Herausforderung: Erschaffung eines SMART Space JE NACH TYPUS der konstruktives Zusammenarbeiten

Historische Perspektive der Entwicklung der Persönlichkeitstheorien

Know your Team: identifizierten Rollen ergeben sich aus Persönlichkeit und Charakterzügen

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• Klassische Methode zur Team-Steuerung (Dr. Belbin):

• Verhalten der Team-Mitglieder lässt sich 8 verschiedenen Rollen zuordnen

• Beschreibung jedes Typs nach Eigenschaften, Aufgaben und Schwächen

• Rollenverhalten im Team aufgrund des Modells vorhersehbar

• Neue Team-Modelle („Flash Teams“) bringen Mitarbeiter (intern & extern) komplexen Aufgabenstellungen zusammen.

• Teams von heute sind modular, autonom, flexibel und selbstorganisiert

• Erschaffen von hybriden Modellen in Organisation als Key Challenge für futureofwork

Unterschiedliche Virtuelle Teams

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• KOORDINATOREN: starke interne Abhängigkeiten, Teamfusion wird angestrebt

• Horizontale Zusammenarbeit • Spezialisierung der Teams, Koordination notwendig

• 24h TEAM: werden eingesetzt um produktiver zu arbeiten

• arbeiten in Teamfusion und vertikaler Arbeitsteilung zusammen

• Bei Übergabe intensive Interaktion notwendig

• KOMMUNIKATOREN: arbeiten in Form von Teamkontakt zusammen

• Geregelter Informationsaustausch • Vorleistungen entgegennehmen

• UNABHÄNGIGEN: kooperieren in Form von Teamkontakt

• vertikale Aufgabenverteilung (lokale Teams können autonom arbeiten)

• Hauptziel Synchronisation der Aufgabenerfüllung

Persönlichkeitstypologien: Fünf Faktoren Modell

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Typ Implikationen

Offen F2F Meetings, brainstorming Meetings, stimulierende, neue Räume

Verschlossen Formale, familiäre Meetings, konforme und traditionelle Räume

Gewissenhaft Geplante, formale und gut organisierte Meetings

Ungeleitet Improvisierte und informelle Meetings, Ideenwerkstatt und schnelle Interaktionen

Extravertiert F2F Meetings und Sozialisierung, große Gruppen und improvisierte, informelle, Off Site Meetings

Introvertiert Schriftliche Kommunikation, verteilte Information, kleinere Gruppen, Telekonferenzen und geschützte Plätze

Verträglich Große Meetings mit Struktur und verteilter Information, helfen Gruppenkonsens zu finden

Antagonistisch Unstrukturierte F2F Meetings wo sie herausfordern können

Neurotisch Gut organsierte Meetings mit Informationen, geschützte Umgebung

Emotional stabil

Groß, improvisierte informelle Meetings

• Leadership der Zukunft: Selbstorganisation, Selbstmanagement und Motivation bedingen neue Arbeitsformen

• Prinzip der Selbstorganisation wird für Innovationsorganisationen ein Muss sein

• Mitarbeiter melden sich freiwillig zu Projekten

• Hat keiner Interesse, wird das Projekt nicht angenommen

• Statt Abteilungen gibt es Kreise, die sich bestimmten Themen und Aufgaben widmen, jeder kann mitarbeiten

• Es wird nicht auf Führung verzichtet, sondern auf die FührungsSKRAFT: einzelne Führungsaufgaben werden auf die Mitarbeiter verteilt.

Unterschiedliche Teamsettings prägen die Zukunft - kraftvolle Impulse zur agilen Transformation

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Leading Teams: Setting the Stage

Selbst-gesteuert Selbst-designt Manager-geführt Selbst-organisiert • Lineare Hierarchie • Manager gibt

Richtung vor • Team führt Tasks aus

• Zielsetzung & Aufgaben extern bestimmt

• Team beobachtet & managt eigene Performance

• Team entscheidet wie Tasks organisiert und ausgeführt werden

• Team trifft MA Entscheidungen

• Team setzt sich selbst zusammen

• Team gibt langfrist-Ziele / Richtung vor

INDIVIDUALITÄT & VERANTWORTUNG

“Managers do things right, leaders do the right thing” - Essenz des Agilen Managements

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• Zusammenarbeit in Projektteams wird künftig immer mehr in einem solidarischen Umgang miteinander aufgehen

• Vertrauensvollen Kooperation aller Beteiligten (sowohl intern als auch extern)

• Die aus dem Taylorismus herausgegangene Trennung von Kopf- und Handarbeit hat sich überholt

• Manager arbeiten mit ihren Mitarbeitern mit, das Team muss enger zusammenrücken und als solches auch im Fokus der Aufmerksamkeit liegen

• Agiles Management ist wahres LEADERSHIP: strategische ausrichten, Bälle zuspielen, rasches entscheiden und umsetzen, fördern der Selbstverantwortlichkeit

• Der agile Manager als Champion im Team

Führen mit Stil - authentisches Leadership glänzt versus trained Leadership • Behavioraler und kultureller Change im

Führungsstil. Mehr Transparenz, schnelles (Re-) Agieren damit Business „on track“ bleibt

• Schaffen eines Arbeitsumfeldes, in dem agile Teams selbstständige ihre Aufgaben erledigen können

• Multiple Persönlichkeit FührungsKRAFT:

• Administrator: Tagesgeschäft effizient abwickeln

• Co-Architekt: Unternehmenskultur aufbauen/ leben

• Business-Partner: Fokus auf Kunde und Geschäft

• Performance-Coach: Entwicklung smart workers

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Langzeitstudie identifiziert 7 Leadership-Typen mit verschiedenen Charakteristika & Handlungslogik

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• Hypothese: Leadership-Typ und UN Leistung stehen in Zusammenhang:

• Strategen und Alchemisten eignen sich am Besten für die Organisationsführung, Opportunisten und Diplomaten am wenigsten

• Bei 3 Typen (Opportunisten, Diplomaten, Experten=55%) wurde eine unterdurchschnittliche UN Leistung festgestellt

• 15% der Manager (Individualisten, Strategen, und Alchemisten) zeigen konstantes Innovations- und Veränderungspotential zur Organisationstransformation Evolutionäre Entwicklung

• Evolution möglich – vom Expert zum Überflieger, vom Überflieger zum Individualisten und vom Individualisten zum Strategen

• Typologien lassen sich ebenso auf Teams anwenden, am effektivsten arbeiten strategische Teams die Herausforderungen zur persönlichen Weiterentwicklung suchen

START

Der agile Manager – Checkliste

• Vorgeben der Zielrichtung

• Projektabgrenzung

• Managen des Projektportfolios

• Entscheidungshilfe bei schwierigen Entscheidungen

• Führen der Leute

• wöchentliches / 2 wöchentliches 1-1 Meeting mit jedem Teammitglied

• Geben von Metafeedback and Metacoaching

• Mut und Neugier die Organisation zu ändern

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Quizfragen – wie kollaborativ ist die Organisation

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Zellenforschung – Paradigmenwechsel OfficeSpace

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• Alte Bürokonzepte haben im Zeitalter der kreativen Ökonomie ausgedient

• Paradigmenwechsel in der Rolle des Büros bedingt die Integration verschiedener Raumformate

• Flexibilität als Leitlinie

• Kommunikation und Kooperation als Fundament für Kooperation, Innovation und als Treiber von Kreativität

• Das Büro als Kristallisationspunkt der immer virtueller & mobiler werdenden Arbeitswelt als FILTER und MEDIUM für Wissen und Austausch

Design Thinking - das neue Arbeiten braucht eine innovative Umgebung

• Arbeitsplätze haben sich in den letzten Jahren stark verändert – vom Zellenbüro zum non-territorialen Büro

• Von „Funktionsgerichteten Raumtyplogien zu Design Thinking: Co-Creation, Team- und projektbezogene Arbeit, auch in der „analogen“ Welt, durch SMART SPACES ermöglichen.

• ME-Space als individueller Rückzugsraum- THINK/WORK/CALL, WE Räume als kollaborative Spaces, Supportspace, Customer Space

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Räume der Arbeit statt Arbeitsplatz – mit dem Arbeitsraumdesign Kollaboration beflügeln • Das Future Office funktioniert unterschiedlichen

Zonen – MultiSpace Konzepte bieten Ruckzugsorte (Touchdown Arbeitsplätze, Think Tanks) und Kommunikations Stationen (ME/WE Places)

• Humane Technologie: Bereitstellen von Infrastruktur für kollektiven Austausch

• Keep it Green: höchsten Anspruche an Nachhaltigkeit

• Gesundheit: Bereitstellen von Third Places und mannigfaltige Work-Life-Balance-Modelle

• Entscheidende Erfolgsfaktoren sind Wandelbarkeit und Affinität fur Veränderungen des Konzepts und Einbindung der Mitarbeiter in den Change Prozess

Virtuelle Räume

• http://www.tricat.net/news/

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Transformation

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AGILE PRINZIPIEN: ist die Aussicht, Ziele flexibler, unbürokratischer und mit weniger Regeln zu erreichen als bei klassischen Vorgehensweisen. wann ihre Organisation wirklich agil ist, was Ihr Tun vom agilen, wie der Rollenwechsel der Führungskraft vom Chef zum Coach gelingt, wie Sie mit agilen Prinzipien und Methoden Ihr Führungsverhalten, ihr Mitarbeiterverhalten, ihr Teamverhalten hinterfragen und verbessern können. habits, beliefs, passion, flexibility and attitude.

Ready for change?

• Agile Coaching • Holen Sie sich Begleitung in ihrem Veränderungsprozess, den

die Einführung von agilen Werten, Prinzipien und Methoden auslöst. Sei es einen Scrum Master, einen Kanban-Coach, einen Coach für Ihre Coaches oder als Teil Ihres agile Transition Teams.

• Holen Sie sich knowhow zum Aufbau Ihres agilen Teams, trainieren Sie Ihre Teams in soft-Skills und digital mindsetchange.

• iMinds, kollaborativeTechnologien und collaborationskills (zukünftige Denk- Verhaltens- und Arbeitsweise).

• Collaborationsmap- Muster der Collaboration

• Der Collaborationblueprint

• Spielregeln der Collaboration gestalten,

• Selbstorganisierte Teams, die situative oder Ad-hoc-Prozesse handeln

• Toolbox Communication, Collaboration, Coordination für digitale Nomaden

• Cocreationformate

• Neue Buisnessmodelle für smarte Organisationen

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Viel Erfolg und fruchtbare Ideen fürs neue Arbeiten ….

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Ursula della Schiava-Winkler

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