Wetware Bugs and Refactoring

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Die wichtigste Komponente bei der Entwicklung von Software besteht zu 70 Prozent aus Wasser: den beteiligten Personen. Während wir bei den Komponenten Hard- und speziell Software sehr genau über die Fehler, Probleme und Defekte Bescheid wissen, stehen wir bei der Wetware noch am Anfang – dabei haben wir im Alltag die ganze Zeit mit seltsamen Argumenten, Fehlschlüssen, kognitiven Verzerrungen und seltsamen Effekten in Teams zu tun. Der Talk stellt die häufigsten Streiche vor, die unser Gehirn uns spielt und wie man damit umgehen kann.

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  • 1. Kennt jemanden diesen Menschen? Das ist Peter F Drucker, einer der Ppste der Betriebswirtschaftslehre schlechthin. Er hat uns erfunden. Wir, das sind nmlich Wissensarbeiter - wir arbeiten mit geistigen Moves, nicht mit krperlicher Arbeit. Er hat Worte wie Wissensarbeiter oder Kernkompetenz berhaupt erst erfunden. Und er hat nicht nur das Wort erfunden, er ist auch massgeblich, wie man mit diesen Sachen umzugehen hat.

2. Die wichtigste und wahrlich einzigartige Leistung des Managements im 20. Jahrhundert bestand darin, die Produktivt des manuellen Arbeiters in der Fertigung um das 50fache zu steigern.Peter Drucker hat folgenden Satz gesagt: ... 3. Die wichtigste und wahrlich einzigartige Leistung des Managements im 20. Jahrhundert bestand darin, die Produktivt des manuellen Arbeiters in der Fertigung um das 50fache zu steigern.?Ist das wirklich passiert? Ja, ist es - durch die Industrialisierung oder konkreter, durch die Automatisierung. Die Zerlegung der Arbeit in kleine Schritte, die Fliessbandarbeit, die Spezialisierung und die Maschinen haben dazu gefhrt, dass pro Arbeiter heute tatschlich mehr als das 50fache von dem produziert wird, was 1900 der Fall war. 4. Die wichtigste und wahrlich einzigartige Leistung des Managements im 20. Jahrhundert bestand darin, die Produktivt des manuellen Arbeiters in der Fertigung um das 50fache zu steigern.Automatisierung Spezialisierung?Ist das wirklich passiert? Ja, ist es - durch die Industrialisierung oder konkreter, durch die Automatisierung. Die Zerlegung der Arbeit in kleine Schritte, die Fliessbandarbeit, die Spezialisierung und die Maschinen haben dazu gefhrt, dass pro Arbeiter heute tatschlich mehr als das 50fache von dem produziert wird, was 1900 der Fall war. 5. Die wichtigste und wahrlich einzigartige Leistung des Managements im 20. Jahrhundert bestand darin, die Produktivt des manuellen Arbeiters in der Fertigung um das 50fache zu steigern. Die wichtigste Leistung, die das Management im 21. Jahrhundert erbringen muss, besteht darin, auf hnliche Weise die Produktivitt der Wissensarbeit und der Wissensarbeiter zu steigern. Das Zitat hat aber eine zweite Hlfte, und die ist fr uns, und fr unser Jahrhundert. Den Satz muss man erst mal verdauen. Auf hnliche Weise, das heisst um Faktor 50. Wir sind die Wissensarbeiter, der Satz knnte also genauso gut heissen ... 6. Knnt Ihr Eure Produktivitt um Faktor 50 steigern? Aber mal im Ernst - knnen wir das? In der Industrialisierung haben die das mit den beiden Tricks Arbeitsteilung und Automatisierung hinbekommen. Wer glaubt, dass das mglich ist? Welche Tricks sind das, die zu solchen Steigerungen fhren knnen? 7. Dann wrde Faktor 25 mehr Gehalt OK sein, oder? Stellen wir uns mal vor, ich knnte das heute schon, mit meinem Team. Und wre Faktor 50 effektiver als die Durchnittsteams da draussen. Dann wre es in Ordnung, Faktor 25 mehr Gehalt zu bekommen, oder? Der Auftraggeber wrde immer noch nur die Hlfte bezahlen und damit ein Bombengeschft machen ... 8. Kennt jemand diesen Herren? Das ist Jeff Sutherland, einer der Vter von Scrum. 9. The highest performing (SCRUM)Team ever recorded was a Borland Team auditedbyBell Labs. They were 50 times faster than waterfallTeam industry average.Und der hat folgendes gesagt. Das ist echt gemessen, das ist echt untersucht worden. Weder Borland, noch Bell Labs, noch Jeff Sutherland sind als Amateure oder Lgner verschrien. 10. The highest performing (SCRUM)Team ever recorded was a Borland Team auditedbyBell Labs. They were 50 times faster than waterfallTeam industry average.?Weder Jeff Sutherland selbst, noch Bell Labs oder Borland sind als Lgner oder Spinner verschrien. Trotzdem behaupten die das. Mal ehrlich, Hand aufs Herz: Wer von Euch glaubt das? 11. The highest performing (SCRUM)Team ever recorded was a Borland Team auditedbyBell Labs. They were 50 times faster than waterfallTeam industry average.?WTFAls ich das das erste Mal gesehen habe, habe ich gedacht: WTF? Wie kann das zustande gekommen sein? Ich habe sogar auf dem CTO-Stammtisch in Mnchen eine Umfrage gemacht, wer das fr echt hlt - und niemand von ihnen hat das fr mglich gehalten. Das ist eine Motivation fr diesen Vortrag. Wie geht das? Was haben die gemacht? Ich will das auch, wo muss ich anfangen? 12. Wetware Vermutlich liegt der Grund in der Komponente von IT-Systemen, die zu 70% aus Wasser besteht. Nmlich den biologischen Teilen eines Softwaresystems, also schlicht uns, den Developern, den Stakeholdern, den Nutzern. Aber was passiert mit der Wetware, dass sie 50 mal produktiver wird? 13. Warum sind wir heute nicht so produktiv?Drehen wir die Frage doch einmal um. Warum sind wir heute 50 mal weniger produktiv? Was hindert uns daran, wie das Team bei Borland damals 50 mal produktiver als der Branchenschnitt zu sein? 14. "Im Angebot fehlt noch, dass wir den Release nicht per Puppet deployen.Das machen wir auf keinen Fall, da schreiben wir rein, dass es auf jeden Fall wie gehabt .tar.gz und entpacken bleibt. Die Fachabteilung nutzt das sonst skrupellos aus und will gleich alles haben."Schauen wir uns doch einmal eine typische Situation in unserer Arbeit an. Das ist eine typische Situation, wie sie bei uns vorkommen knnte. Hier der Kollege, der offensichtlich schlechte Erfahrungen mit Kunden gemacht hat. 15. Du immer mit Deinem Misstrauen. Selbst wenn die Puppet wollen habe ich Dir das in 2 Stunden hinkonguriert.Das zahlt sich schon whrend der Entwicklung 3 mal aus.Und hier der Kollege, der auch schlechte Erfahrungen mit Kunden hat, aber mit ungebremsten Optimismus weitersegelt. 16. "Poah, du weisst genau, dass Deine Schtzungen nie stimmen.Wenn wir schon SCM machen, dann lieber Chef, und nicht Puppet".Entgegnet wird daraufhin das hier. Offensichtlich kennen sich die beiden schon lnger, und kennen die gegenseitigen Vorlieben und Schwchen. 17. "Im Angebot fehlt noch, dass wir den Release nicht per Puppet deployen.Need for ClosureWir steigen direkt ein mit der Diskussion eines Features, das nicht im Angebot ist, dessen Abwesenheit aber explizit in das Angebot genommen werden soll. Warum will ich das haben? Weil mir als Mensch Unsicherheiten nicht gefallen, ich mchte lieber die Dinge unter Dach & Fach haben. Alles sollte so frh wie mglich festgelegt werden, Unsicherheiten mchte ich gerne vermeiden. 18. Das machen wir auf keinen Fall, da schreiben wir rein, dass es auf jeden Fall wie gehabt .tar.gz und entpacken bleibt.Status Quo BiasEine bevorzugte Variante Closure zu erreichen ist einfach - es bleibt so wie es ist. Wir mgen Dinge, die so bleiben wie sie sind, das nden wir im Default erst mal gut, weil wir damit Risiko vermeiden. Das heisst Status Quo Bias und hat erst mal nichts mit der Band zu tun. So whlen wir hug auch da den gleichen Platz, wo wir freie Platzwahl haben. 19. Nave CynismDie Fachabteilung nutzt das sonst skrupellos aus und will gleich alles haben."Das ist naiver Zynismus. Wir neigen dazu, die anderen fr Egoisten zu halten. Uns selbst aber nicht. 20. Theory X Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie mglich.Vielleicht mal ein konkretes Beispiel: Wer kennt McGregors Theory X und Theory Y? Theory X sagt: der Mensch arbeitet nur, weil er Geld bekommt. Wenn er kein Geld bekommen wrde, wrde er nicht arbeiten, und ohne Kontrolle wrde er vermutlich die Zeit mit irgendwas verbringen. 21. Theory X Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie mglich.Theory YFr den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellenwert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert.Die Theory Y wiederum besagt, dass jeder Mensch gerne arbeitet, und seine Zufriedenheit daher kommt. Er ist von Natur aus leistungsbereit und arbeitet auch dann effektiv, wenn die Tr zu ist. 22. Theory X Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie mglich.Theory YFr den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellenwert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert.Welche Gruppe haltet Ihr fr weiter verbreitet? Wer denkt es wre Theory X? Wer denkt es wre Theory Y? 23. Theory X Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie mglich.Theory YFr den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellenwert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert.Zu welcher Gruppe zhlt ihr Euch selbst? Wer ist selbst eher Theory X? Wer ist eher Theory Y? 24. Nave Cynism Ganze Management-Strategien basieren auf dieser kognitiven Verzerrung.Im Regelfall sehe ich die anderen als Egoistisch, mich selbst aber nicht. Deshalb kontrolliere ich, halte es aber fr unntig, selbst in umgekehrter Richtung kontrolliert zu werden. 25. Du immer mit Deinem Misstrauen.Attribution errorSituativ versus VerhaltenDu immer mit Deinem Misstrauen - das ist der Attribution Error, wir neigen dazu, die Standpunkte anderer eher als ihr typisches Verhalten zu sehen, und wenig dem aktuellen Kontext geschuldet. Fr uns selbst gilt das Gegenteil: wir erleben uns als situativ, urteilen aber faktisch sehr hug verhaltensbasiert. 26. Selbst wenn die Puppet wollen habe ich Dir das in 2 Stunden hinkonguriert.Planning FallacyBei einem eigenen Plan neigt man dazu die Zeit die er braucht zu unterschtzen. Wir werden in dem Moment zu Optimisten und nehmen das beste fr uns selbst an. Und, mal ehrlich wem von uns ist das schon passiert? Mir durchaus hug. Meine plne gehen immer ganz erstaunlich schnell, whrend ich bei denen von den Kollegen immer etwas konservativ bin. 27. Das zahlt sich schon whrend der Entwicklung 3 mal aus.Optimism BiasDas gilt auch fr die Auswirkungen des Plans. Ich erwarte viel mehr Benet als der Plan realistischerweise realisieren kann. Wem ist das hier schon passiert? 28. "Poah, du weisst genau, dass Deine Schtzungen nie stimmen.Illusory superiorityNoch so eine Macke von unserem Gehirn: wir halten uns zunchst einmal fr schlauer als die anderen. Irgendwie, sagt uns das Bauchgefhl, sind wir vermutlich ein bischen berlegen. Wer von Euch nutzt ein eigenes Framework? Wer von Euch hat schon selbst einen Shop, ein CMS etc entwickelt, das nicht auch von vielen anderen genutzt wird? Dazu kommt meist Post-Purchase-Rationalization: Nachtrglich erklre ich mir die Entscheidung durch Zeiteinsparung, Einlernaufwand oder Spezialisierungsaufwand. 29. Wer glaubt, dass er zu den schlechteren 50% Autofahrern hier im Raum gehrt?Schauen wir doch einfach einmal nach. Wer von Euch glaubt, dass er zur schwcheren Hlfte der Autofahrer hier im Raum gehrt, von denen, die einen Fhrerschein haben? 30. Lake Wobegon Effekt: 80% der Leute denken sie wren berdurchschnittlich. Statistisch glauben 80% der Leute, sie persnlich wren berdurchschnittlich. 31. Wenn wir schon SCM machen, dann lieber Chef, und nicht Puppet".ReactanceUnd hier wirds endgltig unsinnig. Reactance ist das Widerstand auf eine einschrnkung meiner Mglichkeiten. Einfach nur weil ich mich einschrnkt fhle mchte ich das Gegenteil von dem tun, was der andere will. Hier haben wir also einen Kollegen der gerade eben noch gar kein Kongurationsmanagement wollte, jetzt aber dafr gleich die dickere Lsung. 32. WTF?Warum macht unser Gehirn so einen Unsinn? Warum macht es nicht einfach seinen Job und eine schlaue Lsung? Hey, so kompliziert kann das doch nicht sein. Warum mach das so einen Unsinn? 33. Urteilsheuristiken Die Welt ist kompliziert/komplex, ich habe nicht die Zeit alles zu verstehen, ich kann mich nicht um alles kmmern.Das Hirn macht das aus einem einfachen Grund: es hat nur begrenzt viel Ressourcen, und es will seine Arbeit trotzdem schaffen. Also werden Heuristiken eingesetzt, die ein schnelles Urteil erlauben, und das schon irgendwie oft klappt. 34. Wir haben gar nicht die Wahl, immer rational zu agieren, denn unsere Welt ist komplex. Wir Softwareentwickler arbeiten zum Beispiel immer mit einem nicht zusammegesetzten Puzzle denn wir knnen immer nur Teile vom Code sehen, und sind geistig gar nicht in der Lage, alle Code-Teile gleichzeitig parat zu haben. Sondern wir schauen uns Puzzleteil fr Puzzleteil an, um dann an den Teilen des Puzzles etwas zu korrigieren, wo der Fehler war. Es ist also gar nicht mglich, immer alle Faktoren zu bercksichtigen. 35. Urteilsheuristiken Defaultsind der : unbewusst, absichtslos, unwillkrlich und mhelosDas gemeine: Das ist der Default, das ist das Normalverhalten unseres Hirns. Das machen wir die ganze Zeit ber. Das kontrollierte Denken passiert nur, wenn ein Problem deutlich mehr Aufmerksamkeit will, erst da werden wir reektiert und vernnftig. 36. Wir sind also nur in Ausnahmesituationen vernnftig. Das muss man sich mal verdeutlichen - wir ticken die meiste Zeit auf Basis einfacher Heuristiken, die weder situation noch rational begrndet sind - und nur in Ausnahmesituationen bemht sich unser Gehirn berhaupt, vernnftig zu agieren. 37. Urteilsheuristiken Aber natrlich bei jedem anders.Und, um das ganze noch gemeiner zu machen, verhalten wir uns da natrlich alle anders. Wir haben alle unsere Erfahrungen, unsere Schwerpunkte, unsere Hirnchemie belohnt andere Dinge. Wer von Euch luft, jogged, macht Marathons? Wer auf gar keine Fall? Weil uns die Hirne unterschiedliche belohnen, und unsere Erfahrunge anders aussieht. 38. Psychologische TypenWie unterschiedlich das aussehen kann hat dieser schon lnger ziemlich tote Mann, Carl Gustav Jung, in seinen psychologischen Typen mal untersucht. Ich nutze hier die Typisierung von Myers Briggs, die zwar als vllig pseudowissenschaftlich verschrien ist, aber mir immer hilft, Dinge zu verstehen. 39. IntroversionExtroversion Sensorik: Die machen das ber 4 Achsen, bei denen man sich jeweils immer mehr auf der einen als auf der anderen bendet. Die erste Achse ist Introversion zu Extroversion als Motivation, Dinge zu erfahren. Die extrovertierten sind vor allem an der Aussenwelt und breiter interessiert, und wollen neue Informationen. Die Introvertierten mgen eher ruhige und selbstdenkend, sie bekommen ihren input durch das verfolgen der eigenen Ideen. Etwa gleichverteilt. 40. IntuitionSensing Die nchste Achse kmmert sich um die Verarbeitung der Sinneseindrcke: Wer Intuitionmssig unterwegs ist verlsst sich auf seinen sechsten Sinn, ob es in sein Gesamtbild passt. Der sensorische Geist interessiert sich fr die Details, und ist eher konkret. Sensing macht den grsseren Teil aus. 41. FeelingThinking Nchste Achse Entscheidungsndung- von Feeling zu Thinking. Der Feeling-Mensch orientiert sich an seinem persnlichen Wertesystem - an seiner Moral. Er mchte die anderen mitnehmen und versucht Konsens zu erzeugen. Der Thinker ist der Vulkanier unter den Persnlichkeitstypen, und eher an richtigen Resultaten interessiert. Frauen sind deutlich huger Feeling-orientiert. 42. JudgingPerceiving Hier geht es um Strukturierung: Judging-Typen entscheiden sich gerne frh und bleiben bei Ihrer Meinung. Sie sind kalkulierbar und verlsslich, der dominiert und kontrolliert gerne. Die Perceiving-Typen lassen sich gerne Tren offen und sind lange offen fr neue Eindrcke und nderungen. Etwa gleichverteilt. 43. Agent J Extravert78%Sensing38%Feeling81%Judging11%Ich habe mal einfach zwei Kollegen genommen, um die Verhaltensmuster anzugucken. Agent J ist klar am usseren interessiert, kmmert sich eher um die Details, hat klare persnliche moralische Werte und neigt vernachlssigbar mehr zur Planung als zur Adaption. Es ist auffllig, wie sehr er sich um alle anderen sorgt, und seine Werte sind 100% klar und verlsslich. Hat jemand eine Ahnung, was er als 17jhriger gemacht hat? 44. Agent F Introvert67%Intuition38%Thinking12%Perceiving33%Agent F ist eher der Typ frs tiefe durchdenken von Themen, er macht die schlauesten Puppet-Manifeste, ist Haskell-Guru und hat als 16jhriger den ersten Commit in den LinuxKernel gemacht, spricht aber nicht selbst davon. Er verfolgt die Vision vom richtigen System gerne ausdauernd, ist eher rational unterwegs und hat kein Problem damit seine Meinung zu ndern. 45. Introvert67%Extravert78%Intuition38%Sensing38%Thinking12%Feeling81%Perceiving33%Judging11%Technik richtigPersonen glcklichWeil die Schwerpunkte so unterschiedlich sind, gibt es bei den beiden auch Divergenzen. Bei allen technischen Themen will Agent F natrlich die technisch richtige Lsung. Die ist Agent J egal - so lange die Leute zufrieden sind. Sobald beide Punkte in Widerspruch stehen sind sie sich nicht einig. Agent J will den Leuten entgegenkommen, Agent F die technisch konsistente Lsung liefern. 46. Introvert67%Extravert78%Intuition38%Sensing38%Thinking12%Feeling81%Perceiving33%Judging11%Meetings nervenMeetings entscheidenWhrend Agent F denkt, dass Meetings nur stren und ihn aus der Arbeit holen freut sich Agent J auf sie, weil fr ihn da der wichtigste Teil vom Geschft passiert - gemeinsamer Abgleich, Planung, Entscheidungen. Die technischen Aspekte werden immer schlecht abgebildet, die Konzeptteile whrenddessen gut, weil Agent J sich in den Meetings natrlich bewegt. 47. Introvert67%Extravert78%Intuition38%Sensing38%Thinking12%Feeling81%Perceiving33%Judging11%Adaptieren!Planen!Agent J will planen, er will sich verlassen knnen und die Details mglichst sauber vorbereitet haben. Das geht Agent F vllig ab. Er will beginnt einfach und bewegt sich auf sein Gesamtziel vor, das er schon vor Augen hat. Agent F ist genervt, weil Agent J so viele Dinge schon im voraus festlegen mchte, Agent J geht es auf den nerv, dass die Ansagen von F immer vage und unverlsslich sind. 48. Wir werden von gegenstzlichen Heuristiken gesteuert. Fazit also: wir werden sogar von sich widersprechenden Heuristiken gesteuert. Das eine Gehirn wird fr Objektivitt belohnt, das zweite fr Emotionalitt. Das eine fr das Festhalten an einem Plan, das zweite fr Adaptionsfhigkeit. 49. Kann man alleine agil arbeiten? Mal eine Frage in die Runde: Kann man alleine agil arbeiten? Nein, kann man nicht, nur einige wenige agile Praktiken - wie TDD oder Continuous Integration - lassen sich berhaupt alleine anwenden. Agiles Arbeiten ist das aber noch nicht. Warum wollen die agilen Jungs, dass man in einem Team arbeitet, und nicht alleine? 50. Anforderungen unvorhersagbarChaotischKo mplAnforderungen vorhersagbariEinfach Lsung vorhersagbarKomplexzi er t Lsung unvorhersagbarDas hngt mit unserer Sorte Probleme zusammen. Das hier ist das Stacey-Diagramm, und mit ihm lassen sich Problemwelten beschreiben. Die X-Achse sind die Anforderungen, wie weit sind die vorhersagbar? Die Y-Achse wiederum beschreibt die Lsungen, wie weit diese vorhersagbar sind. Je nachdem, wo sich unsere Aufgaben hier verteilen haben wir es mit einfachen, komplizierten, komplexen oder chaotischen Welten zu tun. 51. Anforderungen unvorhersagbarChaotischKo mplAnforderungen vorhersagbariEinfach Lsung vorhersagbarKomplexzi er t Lsung unvorhersagbarUnsere Probleme benden sich im Webdevelopmentbereich meist hier, sprich: sie sind mit etwas glck nur kompliziert, im Regelfall aber komplex. Und komplex heisst, dass wir das alleine nicht lsen knnen. 52. Anforderungen unvorhersagbarChaotischKo mplAnforderungen vorhersagbariEinfach Lsung vorhersagbar Komplexzi er tLsung unvorhersagbarEinfach knnen wir alleine, kompliziert manchmal, komplex nicht. Da sind zu viele Abhngigkeiten, Schleifen, unbekannte Kausalketten etc, als dass ich als Einzelkmpfer wirklich gut vorankommen knnte. 53. Mglichst groes mentales Modell des Systems: Zusammenhnge erkennen Vernderungen wahrnehmen Chancen erkennen Risiken erkennen Konkret arbeite ich mit einem mentalen Modell des Systems. Ich habe meine eigenen Bilder ber die Strukturen, die Zusammenhnge des Systems - und die brauche ich, um berhaupt agieren zu knnen, weil ich zum Beispiel eine neue Komponente entwickle. Aber nicht nur bei allen planerischen Ttigkeiten brauche ich das - ich brauche es auch um dazulerne zu knnen. Im Stacey-Diagram sind viele Dinge unbekannt, und genau diese Unbekannten muss ich in Wissen berfhren - und das bedeutet die Vernderungen wahrzunehmen und die Zusammenhnge zu verstehen. 54. Um so grer das gemeinsame Mental Model ist, um so effektiver ist die Zusammenarbeit. Die Armee von Singapur hat sich mal angeschaut, wie sich diese Mentalen Modelle auf Teamarbeit auswirken. Sie haben die bereinstimmung der Mental Models gemessen, und dann die Teams auf Missionen mit komplizierten Aufgaben geschickt. Und tatschlich sind die Teams deutlich effektiver, wenn sie ein gemeinsames Mental Model haben, also von den gleichen Bildern reden und gemeinsam Wissen erarbeiten knnen. 55. Frontend BackendUnd genau deshalb gibt es cross-funktionale Teams, die eben nicht nach Frontend und Backend getrennt sind, sondern gemeinsam arbeiten. Durch die direkte Zusammenarbeit berschneiden sich die mentalen Modelle stark, und das Team wird effizienter. Ihr kennt vermutlich die Konkurrenz zwischen den Frontend- und Backend-Leuten, oder? Wer ist Backend-Mensch, wer ist Frontend-Mensch? Der Punkt ist: die Zusammenarbeit ist nur dann effektiv, wenn man ein grosses gemeinsames Modell der Realitt hat, allem Spezialwissen zum trotz. Deshalb machen Firmen Feature-Teams, oder Firmen wie Facebook Bootcamps - um von Anfang an, und auch spter, ein gemeinsames Mentales Modell zu haben. 56. Brauchen wir denn berhaupt noch Spezialisten? Wenn das am effizientesten ist, dann stellt sich natrlich die Frage: brauchen wir berhaupt noch Spezialisten? Wre es nicht am besten, wenn man gleiche Leute mit gleichen Fhigkeiten und den gleichen mentalen Modellen htten? 57. Anforderungen unvorhersagbarChaotischJA! Ko mplAnforderungen vorhersagbariEinfach Lsung vorhersagbarKomplexzi er tLsung unvorhersagbarJa, natrlich brauchen wir die. Denn wir sind ja gar nicht mehr in der Lage, alles zu sehen, zu verstehen und zu machen. Und wenn alle gleich wren, wrden sie alle gleich wenig bewirken knnen. 58. Komplementre Fhigkeiten Gemeinsames mentales Modell Wir sind also genau dann effektiv, wenn wir komplementre Fhigkeiten haben, aber mglichst viel gemeinsames mentales Modell. Wenn wir einen mglichst breiten Bereich an Aufgaben mit Skills abdecken, aber gleichzeitig auf einer gemeinsamen Basis stehen. 59. Widerspruch?! Komplementre Fhigkeiten Gemeinsames mentales Modell Das klingt erst mal wie ein Widerspruch, ist aber eigentlich eher eine Frage der Zusammenarbeit und der Kommunikation. Das gemeinsame Modell ist nicht die Schnittmenge der Fhigkeiten, sondern die gleichen Worte und die gleichen Bilder. Ich kann mit jemanden mit hnlichen Skills vllig divergente Bilder haben, die eine Zusammenarbeit unmglich machen. Und ich kann mit jemandem mit vllig anderen Skills trotzdem schnell zu einer guten gemeinsamen Lsung kommen. Kennt das jemand aus der Praxis? 60. Introvert67%Extravert78%Intuition38%Sensing38%Thinking12%Feeling81%Perceiving33%Judging11%Komplementre Fhigkeiten Gemeinsames mentales Modell Kommen wir doch mal zurck auf unsere beiden Agenten. Was fllt Euch hier auf? Exakt, die sind komplementr. Der eine ist gut in technischem Gesamtbild und Adaption, der zweite in Sorgfalt und dem Umgang mit Menschen. Die komplementren Fhigkeiten sind also nicht nur eine Frage der fachlichen Skills, sondern auch der Urteilsheuristiken. Und wir brauchen beides, um unsere Welt beurteilen zu knnen. 61. Introvert67%Extravert78%Intuition38%Sensing38%Thinking12%Feeling81%Perceiving33%Judging11%Gegenstzliche Verhaltensmuster sind eine Strke! Und es ist in Wahrheit ein Vorteil, wenn man dort divergent ist. Wer von Euch hat Leute im Team, bei denen er permanent im Klinch liegt, weil sie einfach anders denken? Genau das sind Eure komplementren Mitspieler, zusammen mit ihnen habt ihr die grte Effektivitt - _wenn_ die mentalen Modelle nahe beeinander sind. Und wenn man eine Methode gefunden hat, die beide Perspektiven mit einbringen. 62. Forming Storming Norming Performing Tuckman Model Das Modell kennt ihr vermutlich schon - das wurde schon 1965 von Bruce Tuckmann entwickelt. Bei Forming ndet das Team sich als Gruppe zusammen, es gibt nicht nur kein gemeinsames Modell, man hat noch nicht mal Ahnung davon, was die anderen gut knnen. Bei Storming ndet man das heraus, man Benchmarkts Skills, Vorlieben und Entscheidungsstratetegien. Bei Norming kommen wir endlich zum gleichen Modell der Realitt, das aber noch nicht gross sein muss, es reicht aber zum Zusammenarbeiten. 63. Forming Storming Norming Performing Tuckman Model Nur ein paar Teams kommen aus dem Norming-Status heraus und landen tatschlich in Performing. Das sind genau die Teams, bei denen es ein grosses gemeinsames Mental Model gibt. Aber was heisst das konkret? 64. Tuckman Model Spannend wird das ganze tatschlich, wenn man es in Performance anschaut, wie es der Herr Katzenbach getan hat. Beginnen wir mit einer einfachen Arbeitsgruppe, dann sind wir so performant wie die Summe der Leute. Jeder macht seinen Teil, auf Basis seines mentalen Modells, im Rahmen seines Teilwissens und seiner kognitiven Ausrichtung. Beim Storming geht es runter, weil man Strken und Schwchen nicht kennt, und die Machtverhltnisse noch nicht klar sind. Erst mit einem shared Goal gibt es wieder Performance, und als richtiges Teams, das eingespielt ist ist man dann auch wieder performanter als die Gruppe von Leuten. High Performance Teams wiederum, mit einem grossen komplementren Fhigkeitenset, guten Teammechanismen und einem gemeinsamen Modell liegen Faktoren darber. 65. Hyperperformance = gemeinsames mentales Modell + komplementre Skills?Reicht es also aus, wenn ich ein gemeinsames Modell habe und komplementre Skills? Bin ich dann schon hyperperformant? Reicht das? Kommt mir irgendwie komisch vor. 66. e po NHyperperformance =gemeinsames mentales Modell + komplementre Skills?Reicht es also aus, wenn ich ein gemeinsames Modell habe und komplementre Skills? Bin ich dann schon hyperperformant? Reicht das? Kommt mir irgendwie komisch vor. 67. Aufgaben und Fhigkeiten zusammenbringen. Das wre ja auch zu einfach gewesen. Was hier noch fehlt ist klar: die Leute mssen nicht nur die Fhigkeiten haben, etwas zu lsen, sie mssen es auch tun. Und hier wird es gemein. Es ist uns selbst in Wahrheit unklar, was wir knnen und was wir nicht knnen. Wie immer hat der Pointy Haired Boss nicht recht, und es ist oft gar nicht das, was man mag oder denkt. 68. Introvert67%Intuition38%Thinking12%Perceiving33%Scrum Master? Eine Geschichte aus unserer Praxis ist ein Scrum-Master, der bei einem hnlichen Prol wie Agent F herauskommt. Er wollte gerne Scrum-Master werden, weil ihm das als logischer Karriereschritt vorkam. Die Kollegen fanden das auch gut, weil er als Entwickler als Senior akzeptiert war, und man sein Wissen und seine Professionalitt schtzte. Und weil er auch noch verantwortungsvoll war, fand das auch die Unternehmensleitung, also unter anderem ich, gut. Und jetzte ratet mal: ist das gut gegangen? (Agent F wrde btw. nicht von selbst auf die Idee kommen :-) ) 69. Extravert78%Sensing38%Feeling81%Judging11%Scrum Master? Und was meint ihr zu Agent J? Sollte der Scrum-Master werden? Wenn es nach mir geht: Extravert: check, sensing: check, feeling: check, Judging: check. Er sorgt sich um die einhaltung von Planung, er kmmert sich um die Details, und, am wichtigsten: er redet mit den Leuten und weiss, was Phase ist. Kann sich trotzdem jemand vorstellen, wo es Probleme geben kann? Ich persnlich wrde davon ausgehen, dass objektive Team-Performance nicht so seine Sache ist, denn er ist deutlich im Feeling-Bereich, und auch Adaption wird anderen einfacher fallen als ihm. 70. With 71. A 72. Little 73. Help 74. From 75. My 76. Friends.Extravert78%Sensing38%Feeling81%Judging11%Scrum Master? Also doch ein schlechter Scrum-Master? Nein, er ist schliesslich teil eines Teams, er muss sich die fehlende Teile einfach von den Kollegen holen, und mit denen Kooperieren, zB mit einem mit Dominanz auf Thinking. Beim realen Agenten J ist das btw. garantiert kein Problem. 77. Es kommt auf die angewandten Fhigkeiten des Teams an, nicht auf die individuellen Fhigkeiten. Und genau das ist der Punkt. Entscheidend ist, was das Team, nicht was das Individuum liefert. Entscheidend ist, was das Team versteht, nicht was das Individuum versteht. In der Psychologie ist das Transactional Knowledge, also das angewandte Wissen. Noch mal zum mitschreiben: Die individuelle Fhigkeit ist egal. Es zhlt nur, was vom gesamten Team auf die Strasse gebracht wird. 78. Team-FhigkeitenIndividuelle 79. FhigkeitenTuckman Model Und zwar genau deshalb. Wenn jemand sich selbst in den Vordergrund stellt, und es ihm / ihr um seine eigenen Fhigkeiten geht, hat er in einer komplexen Welt ein Problem - denn er kann immer nur unten links landen. Wer wiederum versucht Teil eines Teams zu sein kann er deutlich performanter sein - nur dass die Performance dann wieder nicht klar individuell zuzuordnen ist. 80. The highest performing (SCRUM)Team ever recorded was a Borland Team auditedbyBell Labs. They were 50 times faster than waterfallTeam industry average.Der Punkt ist aber - genau da oben rechts in der Ecke wohnen die Hyperperformanten Teams. Die Frage ist natrlich, warum ndet das ausgerechnet in unserer Branche statt, und nicht woanders? 81. Die wichtigste Leistung, die das Management im 21. Jahrhundert erbringen muss, besteht darin, auf hnliche Weise die Produktivitt der Wissensarbeit und der Wissensarbeiter zu steigern.?Und wie machen wir das? Die Antwort ist ganz einfach: wir sind die Maschinenbauer des Informationszeitalter. Die Industrialisierung hat ber Maschinen die manuelle Arbeit automatisiert, wir automatisieren ber Software die Wissensarbeit. Damals war der Preis dafr die Spezialisierung, heute ist der Preis die Komplexitt - und Komplexitt ist etwas, mit dem Individuen nicht umgehen knnen, sehr wohl aber Teams mit kontinuierlicher Verbesserung und Adaption. 82. Die wichtigste Leistung, die das Management im 21. Jahrhundert erbringen muss, besteht darin, auf hnliche Weise die Produktivitt der Wissensarbeit und der Wissensarbeiter zu steigern.Automatisierung Teams fr Komplexitt?Und wie machen wir das? Die Antwort ist ganz einfach: wir sind die Maschinenbauer des Informationszeitalter. Die Industrialisierung hat ber Maschinen die manuelle Arbeit automatisiert, wir automatisieren ber Software die Wissensarbeit. Damals war der Preis dafr die Spezialisierung, heute ist der Preis die Komplexitt - und Komplexitt ist etwas, mit dem Individuen nicht umgehen knnen, sehr wohl aber Teams mit kontinuierlicher Verbesserung und Adaption. 83. Ok, aber jetzt mal in Echt, bekomm ich das auch? Oder ist das nur Theorie-Blah? Die eigentliche Frage fr uns ist aber nicht, ob Peter Drucker am Ende des Tages Recht hatte, sondern ob es daraus fr uns was zu schlussfolgern gibt. Wir wissen jetzt, dass wir komplementre Kompetenzen, mglichst viel gemeinsames mentales Modell und die bewusste Ausnutzung der Teamfhigkeiten bentigt wird. Wie komme ich dahin? 84. Zunchst einmal: wo steht mein Team gerade? Das Buch Tribal Leadership von den Herr Logan und King und Frau Fischer-Wright hat das in mehrere Levels verteilt, und diese beschreiben gut, wie es sich anfhlt, in einem Team diesen Levels zu arbeiten. Der erste Level sind die Leute feindlich eingestellt, alles wird als unfair wahrgenommen, die Gesamtsituation ist doof. Beim zweiten Level ist man auf einem ich kenne das schon und habe es scheitern sehen, Sarkasmus dominiert. Beim dritten Level, der am meisten verbreitet ist, treibt das Ego voran - man gewinnt individuell, und kommt individuell weiter. Man wrde viel mehr leisten, wenn die anderen nur auch so mitziehen wrden.Level 4 ist endlich ein echtes Team. Ich bin nicht besser als meine Kollegen, sie sind nicht besser als ich. Wir gewinnen zusammen, und mein Team ist besser als andere Teams. Level 5 ist der Idealzustand: Es geht uns nicht mehr um Konkurrenz, sondern darum, etwas zu bewegen. Wir machen etwas, was wirklich etwas bewegt, und Konkurrenz wird als Hey, geil, mit denen zusammen knnen wir noch mehr erreichen 85. You 86. are 87. here.Darf ich mal fragen, wer von Euch auf dem Level Personal Domination steht? Statistisch sollten jetzt 50% der Hnde nach oben gehen, dank Illusiory Superiority werden es vermutlich ein paar weniger sein. Aber wie kommen wir auf den nchsten Level? 88. Become a Better Team Wie komme ich einen Level hher? Wie werde ich ein besseres Team? 89. 1. die kognitiven Verzerrungen erkennen 2. sie als Chancen nutzen3. ein gemeinsames Bild formen, Selbstbild===FremdbildBecome a Better Team Erster Schritt: Die Verhaltensmuster der anderen verstehen und als Chance nutzen. Wenn ich wie Agent J und Agend F am Anfang den anderen nicht verstehe, und deshalb in eine persnliche Konkurrenz gehe, kann ich nicht ber Level 3 - Lone Warrior - hinauskommen, wie es in den meisten Teams auch so passiert. Damit ich in den Were great-Modus komme muss ich sie auf Augenhhe wahrnehmen, und dazu brauche ich ein gemeinsames Bild, das ihre Vorteile deutlich macht. 90. Tools: Moving Motivatorshttp://www.happymelly.com/an-easy-way-to-talk-about-serious-things/Become a Better Team Ein schnes Tool dazu sind die Moving Motivators von Happy Melly / Jurgen Appelo von Management 3.0 - da ndet man, analog zu den Myers-Briggs-Bgen, heraus, was den Kollegen wichtig ist und welche Prios sie haben. Daraus muss ich keine Schlsse ziehen, aber ich habe ein gemeinsames Wissen, auf dem ich arbeiten kann. Wenn jemand Mastery fokussiert, dann weiss ich, wen ich fr komplizierte Tasks einsetze. Wenn jemand Ordnung braucht, dann sollte er Prozesse maintainen oder Themen wie Qualitt, Refactoring oder Wartung angehen. Jemand der von Ehre motiviert sind sollte die Erfolge des Teams im Review zeigen. etc. 91. Tools: Pairing Pair Programminghttp://www.ickr.com/photos/rafaelmob/Pair Working mit Nondevs Mob ProgrammingPair Programming Matrix Noch ein Tool, das gut wirkt ist Pairing, oder, noch besser mit noch mehr Leuten. Wer macht hier alles Pair Programming? Wer nur im eigenen Team? Ich habe es selbst schon in der Praxis gesehen, wer noch Front/Backend oder Development/ Grak-Trennung hat: macht Pair Programming - oder eben auch Pair Design. Noch neuer ist Mob Programming, wo wirklich alle - inklusive des Kunden - bei einer Programmiersession sind. Das ist ein perfekter Weg, um ein gemeinsames Mentales Modell zu bekommen. 92. Tools: Peer ReviewFokus: die angewandten Fhigkeiten im Team Das nchste wichtige Tool ist Peer Review. Peer Review heisst: meine Kollegen bewerten mich, und zwar diejenigen, die mich meiner Ansicht nach am besten beurteilen knnen. Und im Fokus stehen weder Fhigkeiten technischer noch Sozialer Natur, sondern die Teilhabe an den angewandten Fhigkeiten im Team. Bei uns gibt es einen Bogen dazu, der nur darauf abzielt, wie jemand im Team wirkt. In der Praxis ist es ja auch egal, was jemand knnte - entscheidend ist, wie er tatschlich wirkt. 93. Tools: Frauen in der ITFrauen sind statistisch besser im Erzeugen und Erhalten von gemeinsamen mentalen Modellen.Ein Tool, was wir in den nchsten Jahre noch deutlich mehr brauchen werden sind Frauen. Das hat mit Geschlechtergerechtigkeit usw gar nichts zu tun, sondern mit einer statischen Strke: Frauen kmmern sich mehr um die gemeinsame Basis, das Mitnehmen von allen bei Entscheidungen. Wer in Level 3 vom Tribale Leadership steckt sollte sein Team mit Frauen bewerfen. 94. Tools: KudosPraise von Kollegen zu Kollegen Ein sehr geiles Tool, vom Kollegen Martin Ruprecht bei uns eingefhrt - die Kudo-Wall. Da steht ffentlich in der Kche, welcher Kollege welche Dinge gut und geil gemacht hat, und warum man ihn schtzt. 95. Tools: KudosPraise von Kollegen zu Kollegen Da gibt es sogar Bcher, aus denen man direkt die Kudos bekommt, um sie mit Stil zu machen. 96. Tools: Selektiere Rollen statt PositionenRollen werden vom Team autonom und selbstorganisiert vergeben und sind auf Zeit. Keine xen Titel und Rechte. Ein Tool was hilft aber Selbstbewusstsein braucht ist der Verzicht auf xe Titel und Positionen. Weil ich nach angewandten Fhigkeiten im Team und mit einem gemeinsamen mentalen Modell vorgehe, muss ich an meinen Problemen entlang vorgehen. Die Rollen werden nach gemeinsamen Kompetenzen verteilt, und sind dynamisch, nach Eignung, Kombination und Verfgbarkeit der Leute. Der Scrum-Master ist also derjenige, von denen das Team denkt, es ist am besten, wenn er/sie in diesem Moment diese Position einnimmt. Wie lange? Bis das Team denkt: es ist am besten, wenn das jemand anderes macht. Daher kommen Ideen wie rotierende Scrum-Master. 97. Keine Architekten! Das heisst im Fazit auch, dass es keine klassische Architekten-Entscheider-Rolle mehr gibt. Damit die Teams zusammen arbeiten knnen, brauchen sie ein gemeinsames Mentales Modell, also mssen sie an der Erstellung beteiligt sein. Und gerade Architekturen sind zu komplex, um sie alleine machen zu knnen- ich brauche sowohl Personen mit Liebe zum Gesamtbild als auch welche mit Liebe zum Detail. Genau aus der Unfhigkeit, das zu vereinen stammt der schlechte Ruf der Architekten, die im Elfenbeinturm etwas konstruieren, was an der Front nur in Katastrophen mnden kann. 98. Tools: Emergente Verfahren Architektur Entscheidungen RollenEine weitere grosse Rolle spielen emergente Verfahren. Emergent heisst, dass es nicht Resultat einer persnlichen Aktion ist, sondern aus dem gesamten System - und damit auch dem Team - entsteht. Emergente Entscheidungen knnen in einer komplexen Welt im Gegensatz zu persnlichen deutlich mehr Wissen abbilden. Konkret: emergente Architektur entsteht durch Verfahren wie ATAM oder durch Agile Modeling. emergente Entscheidungen sind welche, die durch einen Prozess in der Teamarbeit entstehen.Beispiel ist die Integrative Entscheidungsndung aus Holacracy oder die Decision Matrix. Emergente Rollen entstehen durch Experimentieren, zB durch rotierende Scrum-Master oder durch die Pair Programming Matrix. 99. FazitWir sind die meiste Zeit ber irrational. Aber wir knnen das zu unserem Vorteil nutzen, wenn wir es in Teams richtig anwenden. Im Gegenzug werden wir mit Performance belohnt.https://joind.in/talk/view/9511 http://slideshare.net/johannhartmann Hier noch mal im schnellen berblick: wir sind die meiste Zeit ber irrational, wenn auch unterschiedlich. Das macht aber nichts, denn wir knnen das als Vorteil nutzen. Dafr mssen wir uns aber auch aufstellen. Aber, und da wird es spannend, im Gegenzug knnen wir deutlich mehr Performance liefern. Ihr ndet diesen Talk unter slideshare.net/johannhartmann, er enthlt auch alle Texte die ich hier so erzhle als Fliesstext. Und Ihr knnt diesen Text natrlich raten, ich freue mich immer ber Feedback. 100. Input und Feedback von: Jens Broos, Albrecht Gnther, Daniel Hallmann, Franz Pletz, Periklis Tsirakidis und Sebastian Springers AllStars-Team Es wre ja schn seltsam, so einen Vortrag alleine zu machen. Habe ich auch nicht, das gab viele Diskussionen, Input und Ideen von meinen Kollegen, _bevor_ die Slides begonnen wurden. 101. F*ck You, Individuum! Praise You, Team!Danke! https://joind.in/talk/view/9511 http://slideshare.net/johannhartmann