Why You Fail - Die größten Fehler in der E-Commerce-Chefetage

WHY YOU FAIL*: DIE GRÖSSTEN DENKFEHLER IN DER E-COMMERCE-CHEFETAGE

*Ein Vortrag mit animierten GIFs. Wegen Internet und so.

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Präsentationsnotizen

Hallo – und willkommen im Internet! Genauer gesagt, in einem der spannendsten Bereiche des Internets – des E-Commerce. Dem Bereich, in dem man so unendlich viele Fantastilliarden Umsatz machen kann. Von denen allerdings das meiste Geld an Unternehmen geht, die es vor 17 Jahren noch gar nicht gab. Ich möchte heute ein wenig darüber räsonieren, warum das eigentlich so ist.

@DerPloss

Ex-Bereichsleiter Markenführung und Kommunikation bei OTTO

14 Bücher

Keynote Speaker

2 Töchter, 1 Sohn

Hamburg - Leipzig

Online seit 1985

Creative Director

Freelance Evangelist

42 Jahre

Kundenbindung

Dirk Ploss

CMO Lecturio

E-Mail-Marketing

Social Media Marketing

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Aber vorab ganz kurz zu mir. Das hier, das bin ich. Ich komme aus Hamburg, arbeite in Leipzig und lebe im Internet. Online bin ich jetzt seit 1985, da hab‘ ich mein erstes Datenklo noch selbst zusammengelötet. Beruflich komme ich ursprünglich aus der Werbung, war 1996 Deutschlands jüngster Creative Director, hab 14 Bücher geschrieben, nebenbei zwei Familien gegründet und war bis Mai letzten Jahres für die gesamte Werbung von OTTO verantwortlich – auch den gesamten Online-Bereich. Mittlerweile bin ich – Gottseidank! – in einem StartUp in Leipzig, beschäftige mich mit eLearning und quäle Deutschlands Manager mit einer bösartigen Kolumne in der iBusiness. Das ist so meine Art der Trauma-Verarbeitung… Aber kommen wir zum eigentlichen Vortrag…

Die Ausgangssituation.

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So sieht es derzeit – zumindest in der deutschen Versandhandelslandschaft – aus. Die meisten Dinos sind tot, die Überlebenden fressen das Aas der Dahingeschiedenen. Und werden noch fetter und unbeweglicher.

Ehrlich. Sisso.

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Der traditionelle Versandhandel ergeht sich in „Früher-war-alles-besser“ und „die können aber keinen Katalog!“-Nostalgie. Und kommt im E-Commerce über Selbst-Kannibalisierung nicht hinaus. Wachstum – und zwar echtes – gibt es eigentlich nur bei den neuen Anbietern. Denen, die sich nicht darum scheren, dasss die Altvorderen sagen „Das geht nicht!“. Sondern es einfach machen.

Populäre Opfer.

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Hier zwei der besonders dicken Dinos, die es dahingerafft hat: Neckermann… noch heute dafür verantwortlich, dass es keine RTL-Zwei-Sendung ohne Fliesentisch gibt. Bis zum Ableben konsequentester Verfechter der 50er Jahre. Quelle… Politisch künstlich am Leben gehalten, von den Kunden dann aber doch nicht mehr gewollt. Wankt als Zombie nunmehr durch den OTTO-Konzern, macht da aber auch keine allzu gute Figur. Aber egal…

Bleibt eine Frage…

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Die wirklich interessante Frage ist doch: Wa-rum? Warum versagen ausgerechnet die alten Schlachtschiffe, diejenigen, die angeblich schon alles probiert haben, diejenigen, die ihr nächstes Quartal auf den Cent genau berechnen können, diejenigen, die so unfassbar viele Ressourcen zur Verfügung haben? Im folgenden mal einige der Hauptfehler, in vollkommen willkürlicher Reihenfolge.

Fehler Nr. 1: Flexibilität. Fehlende.

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Der Hauptgrund ist die Geschwindigkeit, mit der die meisten Konzerne und Großunternehmen unterwegs sind. Hier sehen wir übrigens, wie ein Konzern nach einem Top-Management-Entscheidungsmeeting das Projekt „Kurswechsel, aber schnell“ umsetzt…

Fehler Nr. 2: Online-Angst.

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Wir leben in Zeiten disruptiver und exponentieller Veränderungen. 90% aller jemals entstandenen Daten sind in den letzten zwei Jahren entstanden. 10% aller _jemals_ erschienenen Bücher erschein im letzten Jahr. Pro Tag werden über 4 Milliarden Inhalte allein auf facebook geteilt, von den rund 150 Milliarden E-Mails, die jeden Tag weltweit versendet werden, mal ganz zu schweigen. Wenn Sie ein junger Mensch sind, wenn Sie etwas bewegen wollen – dann begreifen Sie das alles als eine Welt tatsächlich unbegrenzter Möglichkeiten. Wenn Sie dagegen ein Konzernmanager sind… dann macht es Ihnen Angst. Weil Sie nichts davon verstehen, 99,99% aller Dinge – als quasi alles – verpassen und spüren können, dass all Ihre vergangenheitsbasierten Strategien und Pläne nicht mal mehr den Speicherplatz auf Ihrer Festplatte wert sind.

Fehler Nr. 3: Innovationsangst.

Social Media Kundenbewertungen

CRM Big Data

Chat Versandkosten

Lieferzeiten Empowerment

Echtzeit …

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Innovationen sind böse. Erstens stehen sie nicht im Plan und zweitens – hat es noch keiner gemacht. Also ist ihr Ausgang auch nicht planbar. Deshalb fürchtet sich auch der typische Konzernmanager so vor Innovationen – denn alles, was neu ist, bedeutet ein Risiko. Risiko… Sie erinnern sich? Uägs! Weg damit!

Fehler Nr. 4: Marktforschung.

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Apropos Plan: Mit das Heiligste, was es in einem Konzern gibt, ist der Plan. Denn der besagt auf Basis der Vergangenheit, wie die Zukunft auszusehen hat. Der größte Feind des Plans ist – logisch – die Realität. Also, was macht man? Genau. Marktforschung! Die einem dann ganz genau sagt, warum der Plan toll und richtig ist und die Realität nur das absurde Produkt doofer Kunden (halten sich nicht an den Plan), doofer Wettbewerber (machen einfach Dinge, die unmöglich sind) und doofer Technologien (Internet. Äh-Bäh!). Ha, werden Sie sagen, aber nicht mit wissenschaftlichen Methoden! Hm-hm… Wissenschaft… Die Wissneschaft hat in den letzten Jahrhunderten unter anderem „nachgewiesen“, dass sich das Lesen von Büchern negativ auf die Geschlechtsteile auswirkt Fahrtgeschwindigkeiten von über 30 km/h tödlich sind Atomkraft sicher Plastik eine dolle Sache und die Erderwärmung nur ein Ammenmärchen ist. Sie hat übrigens stets fast zeitgleich das exakte Gegenteil des eben genannten bewiesen – aber genau deshalb setzt man ja auch auf sie und die Mafo: Egal, welche Meinung man vertritt – es gibt mindestens einen Wissenschaftler oder Marktforscher, auf dessen Aussagen man sich stützen kann.

Fehler Nr. 5: Wettbewerbs-Negation.

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Niemand will Bücher im Internet kaufen. Oder sogar – Haha! – auf einem elektronischen Gerät lesen! Schuhe in einem Online-Shop? Aber bitte… wie soll dass denn funktionieren? Eine Suchmaschine. Ohne Nachrichten und Werbung auf der Startseite. Guter Scherz! Es bleibt ein Kernproblem von Goliath: Er nimmt die vielen Davids nicht wahr, bis er einen Stein in der Fresse hat.

Fehler Nr. 6: Benchmarking.

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Beschäftigen sich Konzerne dann doch mal mit ihrem Wettbewerb, dann _natürlich_ mit dem Klassenprimus. Benchmarking. Salopp auch mal „Schwanzvergleich für Manager“ genannt. Benchmarking wird vor allem dafür genutzt, Innovationen abzuwürgen. Kommt irgendsoein übereifriger, besserwisserischer Arbeitsindianer aus dem Fußvolk an und sagt, „Chef, ich hab da eine großartige Idee!“ müssen Sie einfach nur fragen: Und? Macht unser [hier den jeweiligen Marktführer einfügen] das auch? Lautet die Antwort ja… Nun, wir wollen ja kein Me-Too werden oder? Lautet sie dagegen nein… Naja, die werden wohl ihre Gründe haben! Schließlich sind die Marktführer…!

Fehler Nr. 7: Die Hype-Falle.

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Die Alternative zum „Abwürgen“ liegt natürlich im „Hinterherrennen“. Dem aktuellsten Buzzwording-Hype nämlich. Top-Manager in einem Konzern wird man, wenn man ein Maximum an Angst (Risikovermeidung) mit einem Maximum an Beißreflex (Politik) koppelt. Mit Kompetenz hat das im allgemeinen weniger zu tun. Muss es aber auch nicht. Denn dafür gibt es ja Jupp, den Top-Consultant. Der hat zwar auch keine Ahnung – sind ja doch meistens eher so die Eunuchen, die über das Kamasutra reden – das macht aber nix. Weil, er kann Golf. Oder Segeln. Und PowerPoint. Und stellt deshalb die Dependance in SecondLife als Must-Have dar. Oder den facebook-Shop. Oder den blätterbaren Katalog. Das stellt sich zwar alles als Blödsinn heraus, aber hey – unser Manager hat sich ja maximal abgesichert. Nicht seine Schuld, wenn sich die blöden Kunden einfach nicht an Jupps Ratschläge oder *den Plan* halten wollen!

Fehler Nr. 8: Multichannel.

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Einer dieser Hypes heißt immer noch „Multichannel“. Bei diesem Fehler reicht auch wieder ein einfaches Bild… Was Sie hier sehen, ist ein größerer Konzern, der versucht, die für eine neue Technologie notwendige Geschwindigkeit zu erreichen. Natürlich ohne irgendetwas an seinen Standardprozessen zu ändern…

Fehler Nr. 9: Prozesse.

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…die vielleicht den größten Fehler darstellen. Als Beispiel nur einmal kurz der Kundenregistrierungsprozess, nachdem alle Stakeholder im Unternehmen ihre Interessen hinreichend berücksichtigt fanden: Wie heißen Sie? Wie lautet Ihre E-Mail-Adresse? Telefonnumer? Wo wohnen Sie? Wie wohnen Sie, wohnen Sie überhaupt? Und wenn Sie wohnen würden, wo würden Sie wohnen und wie lange würden Sie wohnen? Und wie würden Sie Ihre Miete bezahlen, halbjährlich, vierteljährlich, monatlich, zweiwöchentlich, wöchentlich, täglich oder gar nicht - wenn gar nicht, ist genau anzugeben, ob im Voraus!„ Und der Kunde so: "Aber ich wollte doch bloß ein paar Schuhe..."

Fehler Nr. 10: Silodenken.

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Eng damit verwandt: Die „Abstimmungsprozesse“. Die regeln nämlich, ob ich über etwas überhaupt nachdenken _darf_. Wenn man in einem Konzern arbeitet, dann arbeitet man nicht nur in, sondern für eine Abteilung. Und damit auch automatisch gegen andere. Marketing gegen Vertrieb, Vertrieb gegen Einkauf, Einkauf gegen Logistik, Logistik gegen Service, Service gegen Finance… Im mittleren Management eines Konzerns ist es eine ihrer Kernaufgaben, nachzuweisen, dass die Ideen aus anderen Bereichen schwachsinnig sind. Denn merke: Nur _Sie_ haben die besten Leute, die besten Ideen – und damit auch den automatischen Anspruch auf Weltherrschaft nebst Headcount, Maximalbudget und Firmenparkplatz.

Fehler Nr. 11: Ressourcen.

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Stichwort Headcount… Sollten Sie in einem Großunternehmen tätig sein, sind Sie mit ungefähr 40prozentiger Wahrscheinlichkeit überflüssig. Das macht aber nichts, solange Sie noch einen Vorgesetzten haben, der zu 60% überflüssig ist. Das ist ja das Tolle an Konzernen: Die Überflüssigkeit ist sozusagen systemimmanent. Doch wie kommt es dazu? Ganz einfach… 1. Abteilung xy hat ein neues Projekt erfolgreich „gelauncht“ und in das Tagesgeschäft überführt. 2. Für das Tagesgeschäft benötigte Ressourcen stehen jetzt nicht mehr für neue Projekte zur Verfügung. 3. Das Image der Organisationseinheit droht unter wahrgenommener Innovationsarmut zu leiden. 4. Es werden neue Projektleiter, Projektmanager und Projektkonzeptioner eingestellt, um das nächste große Ding zu entwickeln. 5. Das Unternehmen ist natürlich arbeitsteilig organisiert, daher erfordert jedes Projekt vor allem eine Menge – Abstimmung: Abteilung abc muss plötzlich wesentlich öfter mit den Kollegen aus der Abteilung xy zusammensitzen. 6. Jetzt hat Abteilung abc das Problem, dass „Innovations-Kapazitäten“ nicht mehr zur Verfügung stehen. 7. Also stellt auch Abteilung abc ein paar neue Leute ein. 8. Die neuen Kollegen beider Abteilungen müssen natürlich angeworben, bewertet, erfasst, angelegt, trainiert, eingeschworen und sonstnochwas werden – also braucht auch die Personalabteilung mehr Ressourcen. Dieses wundersame Perpetuum Mobile des Personalaufbaus nennt sich „Ressourcen-Schaukel“. Die wäre auch nicht so schlimm, könnte das Pendel auch einmal in die andere Richtung ausschlagen. Kann es aber nicht. Denn: Headcount wird in deutschen Unternehmen gleichgesetzt mit Wichtigkeit, Macht und Einfluss. Und damit Chancen auf einen Firmenparkplatz.

Fehler Nr. 12: Restrukturierungen.

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Direkte Folge der Ressourcen-Schaukel: Der Restrukturierungswahn. Alle paar Jahre fallen Jupp und seine Consultants scharenweise im Unternehmen ein, führen Interviews mit „Key Playern“, sitzen nächtelang über Excel-Tabellen, Prozessmappings und PowerPoints und kommen nach einigen hunderttausend Euro zu dem überraschenden Ergebnis: Das Unternehmen ist zu langsam, zu aufgebläht und ohne eine umfassende Restrukturierung nicht überlebensfähig. Es wird also ein Projekt mit einem tollen Titel gestartet. Nach der dann folgenden Verkündigung (für die sich die Chefetage übrigens als „starke Macher“ ohne „Angst vor alten Zöpfen“ feiern lässt) geschieht dann im Regelfall folgendes: Zunächst einmal wird beinah das gesamte Tagesgeschäft herunterpriorisiert. Um sich zukünftig vollends auf den Kunden konzentrieren zu können, muss man diesen erst einmal umfassend ignorieren. Oder so. Als zweites werden in jeder Abteilung Projektverantwortliche, Schnittstellen, Jour Fixes, Projektpläne, Business Cases, Templates und Prozessmappings erstellt (oder anders gesagt: Neue, bürokratische Prozesse) geschaffen, die geplant, designt, eingeführt, durchgeführt, umgesetzt und überwacht werden müssen. Und jetzt beginnt das Erstaunliche: An hunderten Stellen im Unternehmen werden Unmengen von Zeit, Papier und Bits investiert, um zu belegen, warum man bitteschön im eigenen Umfeld möglichst gar nichts ändern sollte. Und wenn, dann nur, um mehr Entscheidungskompetenz, Ressourcen, Eckbüros oder Budget zu bekommen. Ja, natürlich kann und muss das Unternehmen schlanker werden. Aber doch nicht bei uns, nicht in meiner Abteilung, in meinem Bereich! Und so nimmt der Wahnsinn seinen Lauf… Und dann? Nun, dann geht es von vorne los…

Fehler Nr. 13: Ja-Sager.

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Womit wir beim Thema „Manager und gefühlte Wichtigkeit“ wären. In jedem Konzern sitzen gute, kluge Leute. Aber wehe, die fangen an, selbst zu denken! Nein sagen ist Gotteslästerung, der Chef hat immer Recht, und wenn mal nicht, dann hatte der Chef-Chef halt recht. Sie haben also die Wahl: Etwas bewegen wollen – oder Karriere machen.� Im letzteren Fall gilt: Hirn ausschalten, Nicken üben!

Fehler Nr. 14: Quartalsplanung.

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Sehr gut für Manager-Positionen geeignet ist ja der gemeine Seestern. Denn Seesterne haben kein Gehirn. Wie überlebt etwas ohne Gehirn? In dem es auf Reize reagiert. Im Falle des Seesterns heißt dieser Reiz „Essen“ oder „Fortpflanzungsmöglichkeit“, im Falle des Konzerns „Marktanteil“ oder „Aktienkurs“ – und im Manager-Fall „Zielvereinbarung“, „Bonus“ oder „Quartalszahlen“. Was beiden, den Seesternen und den Konzernen fehlt, ist ein Horizont. Das einzige, was zählt, ist die Reaktion auf den unmittelbaren Reiz, das nächstliegende Fresschen, die kommende Bilanzpressekonferenz. Und genau deshalb sind beide disruptiv auftretenden Wettbewerbern oder gar Feinden gegenüber hoffnungs- und gnadenlos ausgeliefert. Der eine (Seestern) wird verspeist, der andere (Konzern) überholt. Übrigens haben auch beide – Seesterne wie Konzerne – keinen blassen Schimmer vom Internet. Aber das nur am Rande…

Und eine Ursache: Männer, die auf Parkplätze starren.

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All diese Fehler sind am Ende des Tages zurückzuführen auf eine Ursache. Manager. Ich glaube ja, dass das Wort „Manager“ falsch ausgesprochen wird und eigentlich Man-Ager heißen sollte. Weil man damit nämlich alte Männer bezeichnet. Die schon so lange im Konzern sitzen, dass sie alle anderen ausgetrickst oder ausgesessen haben und nun ihren eignen Firmenparkplatz vor dem gebäude genießen. Und verteidigen. Und alles dafür tun, dass diesem Heiligtum der deutschen Statussymbole nichts, aber auch gar nichts gefährlich werden kann. Vor allem nicht… der gesunde Menschenverstand.

Hefte raus: Test! Welche Linie ist länger?

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Beide gleich lang? Sie kennen den Test schon, hm?

Hefte raus: Test! Welche Linie ist länger?

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Tja… leider falsch! Ich hab nämlich die Regeln geändert. So, wie es die neuen Player im E-Commerce auch jeden Tag tun. Von daher: Vergessen Sie, was Sie früher mal gelernt haben – lernen Sie neu! Jeden Tag.

Dankeschön!

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Vielen Dank!

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