Wie Unternehmen Veränderungen gestalten · Innovationsdruck, Digitalisierung und...

www.cssa-wiesbaden.de 1

Wie Unternehmen Veränderungen gestaltenÜberdasBeteiligungsmanagementinVeränderungsprozessen–ErgebnissederSozialpartner-InitiativeInnovA

Inhalt

Vorwort�� 3

Veränderungskompetenzen nutzen��4

Das InnovA-Konzept�� 6

Statements der Chemie-Sozialpartner

Sebastian�Kautzky,�BAVC��8

Petra�Reinbold-Knape,�IG�BCE�� 9

Gute-Praxis-Beispiele

Infraserv�Logistics�GmbH�� 12

Mineraloelraffinerie�Oberrhein�GmbH�&�Co��KG�� 18

Gesund verändern�� 14

Interview mit Dr. Birgit Thomson

Führung�in�Veränderungsprozessen�� 14

Sozialpartnerschaft braucht Experimente �� 20

Schlusswort��22

Leitfragen für Ihren Veränderungsprozess�� 23

Zu dieser Broschüre

DievorliegendeBroschürefasstdieErgebnissedervomBundesministeriumfürArbeitundSoziales(BMAS)unddesEuropäi-

schenSozialfonds(ESF)gefördertenInitiativeInnovAzusammen.DieZusammenarbeitzwischenBMAS,BAVC,IGBCEund

CSSAzeigte,wiesichklugePolitikundInteressenderUnternehmenmiteinanderverbindenlassen.FürdieBewältigungdes

innovationsgetriebenenStrukturwandelsentstandenindenUnternehmenpassgenauePraxislösungen,dieausdiesemGrund

nachhaltigwaren.BesondererDankgiltderkompetentenundengagiertenArbeitdesTeamsderCSSA.

Dr. Klaus-W. West,

GeschäftsführerderCSSA


Vorwort

beschrieben,� die� Hintergründe� dargestellt,� Auswirkungen�

und�Sorgen�thematisiert�–�und�zusammen�Konzepte�entwi-

ckelt,�angepasst�und�Lösungen�umgesetzt��

Wir�haben�dabei�kein�Korsett�geschnürt,�sondern�individu-

ell� mit� jedem� Unternehmen� ein� eigenes� Vorgehen� entwi-

ckelt��Die�Ergebnisse�haben�wir� laufend� in�den�Betrieben�

reflektiert�und�die�Erkenntnisse�auf�neue�Fragestellungen�

übertragen�� Für� das� Vertrauen� und� die� inspirierende� Zu-

sammenarbeit�danken�wir�unseren�InnovA-Unternehmen�

Unsere�Ansätze�und�Erfahrungen�haben�wir�in�dieser�Bro-

schüre�für�Sie�zusammengestellt�–�angereichert�mit�Inter-

views�und�Unternehmensberichten��Wir�wünschen�Ihnen�

eine� spannende� Lektüre� und� hoffen,� dass� die� beschriebe-

nen�Konzepte� Ihnen�Anregungen� für� Ihre�Veränderungs-

prozesse�geben�

Ihre Ulrike Weiß, �

Leiterin�InnovA

InnovA� steht� für� innovative� Arbeitswelten� in� der� chemi-

schen�Industrie��Die�Initiative�reiht�sich�ein� in�eine� lange�

Geschichte�von�Sozialpartner-Projekten�der�CSSA�und�fasst�

die�Erfahrungen�in�der�Zusammenarbeit�mit�Unternehmen�

der� chemischen� Industrie�zusammen��Seit�2002�begleitet�

die� Stiftung� Unternehmen� in� ihrer� Personalarbeit�� Dabei�

zeichnete� sich� immer� deutlicher� ab,� dass� die� Gewinnung�

von�Akzeptanz�wesentlich�für�den�Erfolg�von�Prozessen�in�

der�Personal-�und�Organisationsentwicklung�ist��In�InnovA�

haben�wir�deshalb�die�Beteiligung�in�Veränderungsprozes-

sen�noch�mehr�in�den�Fokus�gerückt��Die�Ideen,�Erfahrun-

gen�und�das�Wissen�der�Beschäftigten�in�unseren�Partner-

betrieben�sind� für�uns�die�Erfolgsfaktoren,�um�innovative�

und�passende�Lösungen�zu�entwickeln�

Im� Rahmen� der� Initiative� begleitete� die� CSSA� drei� Jahre�

lang�acht�Unternehmen� in� ihren�Veränderungsprozessen��

Gemeinsam� mit� Management,� Betriebsrat,� Führungskräf-

ten� und� Beschäftigten� haben� wir� aktuelle� Entwicklungen�

4 www.cssa-wiesbaden.de

Veränderungen�sind�schwierig��Dem�werden�viele�zustim-

men�können��Meist�muss�sich�mit�einer�organisationalen�

Entwicklung�das�gesamte�Unternehmen�neu�ausrichten��

Wird�z��B��ein�neues�Prozessleitsystem�eingeführt,�muss�

das�Schulungskonzept�überarbeitet,�neue�Arbeitsabläu-

fe�entwickelt,�die�Abstimmung�zwischen�den�Abteilungen�

neu�sortiert�werden��Dazu�kommt:�Veränderungen�lösen�

unterschiedliche�Reaktionen�bei�jedem�Einzelnen�aus��Die�

einen�beschäftigen�sich�gar�nicht�erst�damit�und�hoffen,�

dass�alles�an�ihnen�vorbeizieht��Für�die�anderen�bringt�sie�

alte�Ängste�ans�Tageslicht,�etwa:�Kann�ich�das�noch�leisten?

Wir�sind�bei�vielen�Kontakten�und�Gesprächen�in�Unter-

nehmen�immer�wieder�auf�ein�Phänomen�gestoßen:�Die�

Beteiligten�berichten,�dass�nach�bereits�getätigten�Investi-

tionen�in�eine�Neuerung�die�Umsetzung�auf�Ablehnung�in�

Veränderungskompetenzen nutzen

der�Belegschaft�stößt�oder�buchstäblich�versandet�–�keiner�

mehr�recht�weiß,�was�aus�Projekten�geworden�ist��Dabei�

zeigt�sich�meist�eine�Gemeinsamkeit:�Veränderungsprozes-

se�werden�vor�allem�aus�der�technischen,�organisationalen�

und�qualifikatorischen�Perspektive�geplant��Die�emotiona-

len�Reaktionen�sind�vielen�durchaus�bekannt,�werden�aber�

häufig�nur�bedingt�mit�berücksichtigt��Doch�die�Summe�

aus�individuellen�Reaktionen�kann�ein�Projekt�mitunter�ins�

Wanken�bringen��

Mit�der�Sozialpartner-Initiative�InnovA�ist�die�CSSA�ge-

nau�dieser�Frage�nachgegangen:�Wie�kann�die�Akzeptanz�

in�Veränderungsprozessen�gefördert�werden?�Wir�wollen�

dabei�den�Blickwinkel�aber�nicht�auf�Blockaden,�Hürden�

und�Ablehnungen�richten��Sondern�dazu�ermuntern,�die�

Beschäftigten�intensiv�in�den�Prozess�einzubinden��Mehr�

als�zwei�Drittel�der�Chemiefachkräfte�sind�hoch�qualifiziert�

und�veränderungserfahren��Sie�verbinden�ihr�technisches�

Know-how�mit�der�Erfahrung�aus�der�Umsetzung�betrieb-

licher�Transformationsprozesse��Dabei�entstehen�Kompe-

tenzen,�deren�Potenzial�aktuell�noch�nicht�ausreichend�ge-

nutzt�wird�

Innovationsdruck,�Digitalisierung�und�Internationalisie-

rung�fordern�neue�Strategien�der�Unternehmen��Übergrei-

fende�Kenntnisse�der�Unternehmensprozesse�sowie�der�

spezifischen�Kunden-�und�Produktanforderungen�erlau-

ben�den�Unternehmen,�flexibel�reagieren�zu�können��Dazu�

brauchen�sie�die�Veränderungskompetenzen�ihrer�Mitar-

beiterinnen�und�Mitarbeiter�–�was�die�inhaltliche�Ausge-

staltung,�aber�auch�den�Prozess�selbst�angeht��Viele�Mitar-

beiter�haben�bereits�einige�Entwicklungen�in�ihrem�Betrieb�

durchlaufen��Sie�können�benennen,�was�die�Hürden�sind,�

was�bei�vorherigen�Anpassungen�schiefgelaufen�ist,�was�

besonders�geholfen�hat�–�und�welche�Kommunikations-

strategie�zur�jeweiligen�Abteilung�passt�Interne�und�externe�Auslöser�von�Reorganisationsprojekten�(Befragung�unter�116�Chemieunternehmen)�� ©�Fraunhofer/ISI

0 10 20 30 40 50 %

inte

rne

Au

slö

ser

exte

rne

Au

slö

ser

nachhaltige Wettbewerbsstrategie

Beschäftigungsabbau

Wachstum des Betriebs

technische Veränderungen

gestiegener Qualifikationsbedarf

Anlaufprozesse

flexiblere Arbeitsmodelle

körperliche Belastungen

psychische Belastungen

veränderte Wettbewerbsstruktur

veränderte Kundenanforderungen

Schwankungen in der Marktnachfrage

neue Technologien und Materialien

veränderte Vorschriften oder Standards

47 %

49 %

45 %

29 %

21 %

9 %

39 %

22 %

16 %

12 %

12 %

9 %

9 %

7 %

5%

>KompetenzenimVertriebausbauen

Das�Unternehmen�erweitert�aktuell�sein�Portfolio�auf�mar-

genstärkere�Spezialprodukte��Neben�einer�Modernisierung�

der�Produktionsanlagen�werden�neue�Kompetenzen�im�Ver-

trieb�erforderlich,�insbesondere�bei�einer�gezielten�Neukun-

denansprache��

>TransparenzvonEntwicklungsmöglichkeiten

In�der�Region�besteht�nahezu�Vollbeschäftigung��Um�Fach-

kräfte�zu�gewinnen�und�im�Betrieb�zu�halten,�bedarf�es�at-

traktiver�Entwicklungsmöglichkeiten��Dabei�bekommt�die�

transparente�Kommunikation�von�Angeboten,�Weiterbil-

dungskonzepten,�aber�auch�der�Auswahlprozesse�einen�im-

mer�größeren�Stellenwert�

>WissenstransferBeschäftigte�scheiden�altersbedingt�aus�dem�Unternehmen�

aus��Neue�Verantwortungsträger�werden�aus�der�Belegschaft�

aufgebaut��Um�das�Erfahrungswissen�im�Unternehmen�zu�

halten,�ist�ein�Konzept�für�den�rechtzeitigen�Wissenstrans-

fer�erforderlich�(siehe�Praxisbericht�ISL,�S��12)�

>VereinbarkeitvonFamilieundSchicht

Vor�dem�Hintergrund�der�Fachkräftesicherung�spielen�neue�

Angebote�in�der�Personalarbeit�eine�immer�wichtigere�Rol-

le��Mehr�Frauen�in�der�Produktion,�veränderte�Rollenver-

ständnisse�und�der�gestiegene�Wert�von�Freizeit�erfordern�

innovative�Konzepte�zur�Vereinbarkeit�(siehe�Praxisbericht�

MiRO,�S��18)�

>VorbereitungaufneueTechnologien

Der�Standort�wird�modernisiert��Neue�Technologien�wie�Ro-

botik�werden�in�den�Ablauf�integriert�und�die�Produktions-

prozesse�neu�organisiert��Daraus�ergeben�sich�neue�Anfor-

derungen�an�die�Qualifizierung�und�die�Mitnahme�der�Be-

schäftigten�im�Veränderungsprozess�

>HilfestellungfürdasArbeitenineinerkomplexerenLogistikwelt

Die�Standardisierung�und�Digitalisierung�der�Prozesse�

nimmt�zu��Gleichzeitig�soll�die�Flexibilität�des�Standorts�er-

halten�und�individuelle�Kundenanforderungen�bedient�wer-

den��Der�Logistik�als�Schnittstelle�zwischen�Fertigung�und�

Kunde�kommt�dabei�eine�besondere�Bedeutung�zu�

>Qualifizierungsoffensive

Der�Standort�wächst�stark��Aktuell�wird�eine�neue�Phar-

mafabrik�mit�hochmodernen�Anlagen�aufgebaut��Damit�ver-

bunden�sind�ein�hoher�Personalaufbau�und�neue�Anforde-

rungen�an�die�Qualifizierung�der�Beschäftigten�

�Was beschäftigt die Unternehmen aktuell?

Der Ansatz von InnovA ist inhaltlich offen. Die CSSA hat nicht ein bestimmtes Thema oder einen aktuellen Veränderungsprozess vorgegeben. Sondern gemeinsam mit den Unternehmen analysiert, welche Themenstellung sie aktuell bewegt. Entsprechend groß ist die Bandbreite:



Das InnovA-Konzept

Wie�kann�ein�Konzept�so�verschiedene�Themen�vereinen?�

Die�Vielfalt�an�betrieblichen�Fragestellungen�war�eine�Her-

ausforderung��Aber�sie�hat�zu�jedem�Zeitpunkt�im�Projekt�

für�das�übergeordnete�Ziel�sensibilisiert:�die�Entwicklung�

von�Arbeitsweisen,�die�sich�auf�verschiedene�Veränderungs-

prozesse�übertragen�lassen��Denn�eines�ist�klar:�Hat�ein�Un-

ternehmen�ein�Thema�gelöst,�sind�bereits�drei�neue�Frage-

stellungen�auf�der�Tagesordnung,�noch�bevor�das�eine�kom-

plett�abgeschlossen�ist��

Der�InnovA-Ansatz�lässt�sich�knapp�auf�sein�methodisches�

Kernelement�zusammenfassen:�sechs�bis�zehn�Gruppen-

Workshops,�die�in�ihren�Inhalten�einem�klassischen�Ma-

nagementzirkel�folgen��Von�der�Konstituierung,�der�Analyse��

mit�Führungskräften�und�Mitarbeitern�über�die�Maßnah-

menentwicklung�bis�hin�zur�Auswertung�und�dem�Transfer�

bzw��der�Verstetigung�(siehe�Grafik,�S��10)��Die�Erfolgsfakto-

ren�liegen�jedoch�häufig�außerhalb�der�Agenda��Genau�die-

se�möchten�wir�anhand�der�folgenden�Leitlinien�von�InnovA��

beschreiben��Eine�Steuerungsgruppe�begleitet�dabei�den�

gesamten�Prozess��Sie�setzt�sich�aus�Personalverantwortli-

chen,�Betriebsräten,�der�technischen�und�der�Produktions-

leitung�sowie�Führungskräften�und�Mitarbeitern�zusam-

men��Es�sind�ungefähr�zehn�Teilnehmerinnen�und�Teilneh-

mer,�die�das�Projekt�zusammen�für�ein�Jahr�lang�steuern��

>interneExpertise

Die�CSSA�setzt�auf�das�Wissen�und�die�Erfahrung�der�Ak-

teure�im�Unternehmen��Am�Anfang�jeder�Beratung�steht�

in Zahlen

6Bundesländer 6Sparten 30–1.200BeschäftigteandenStandorten

8 Unternehmen

Erdölprodukte

Klebstoffe

Kunststoffe

Logistik

Pharma

Spezialchemie


30–1.200BeschäftigteandenStandorten

Geschäftsführung,Personalleitung,Betriebsrat,Werkleitung,Produktions-leitung,Abteilungsleitung,Meister,Mitarbeiter/innen,Spezialisten:Arbeits-schutz,Betriebsmedizin,Schwerbehin-dertenvertretung

Steuerungsgruppen

bestehenaus8–12 Akteuren

600 BeteiligteindenUnternehmen

Insgesamt82Workshops>

meist�die�Bitte,�ob�die�CSSA�Lösungen�aus�anderen�Betrie-

ben�empfehlen�kann��Diese�Lösung�kann�jedoch�nie�so�gut�

passen�wie�eine�selbst�entwickelte��Nur�die�Unternehmen�

selbst�können�beschreiben,�was�sie�verbessern�wollen,�wo�

sie�Sorgen�haben�und�was�die�passende�Lösung�ist�–�inhalt-

lich�und�konzeptionell��So�bringen�wir�zum�Beispiel�für�die�

Bedarfsanalyse�keine�vorgefertigten�Fragebögen�mit��

Mit�jedem�Unternehmen�entwickelt�die�CSSA�ihr�individu-

elles�Projektkonzept,�ausgerichtet�auf�die�Fragestellung,�Un-

ternehmenskultur�und�Veränderungserfahrungen��Konkret�

bedeutet�es�zum�Beispiel:�Welche�Fragen�will�ich�meinen�

Führungskräften�und�Mitarbeitern�stellen,�um�Unterstüt-

zungsbedarfe�zu�verstehen?�Wer�sitzt�in�der�Steuerungs-

gruppe?�Wer�nimmt�an�den�Workshops�teil?

>transparenteZusammenhänge

Am�Anfang�steht�die�Beschreibung�der�Neuerungen�im�Un-

ternehmen��Veränderungen�schaffen�Unsicherheiten,�weil�

sie�schwer�einschätzbar�sind��Es�ist�bereits�viel�gewonnen,�

wenn�sie�gemeinsam�diese�Blackbox�auflösen��Was�verändert�

sich?�Welche�Vision,�welche�Begründung�stehen�eigentlich�

dahinter?�Was�bedeutet�es�ganz�konkret�für�die�jeweilige�Ab-

teilung�und�die�Beschäftigten?�In�hierarchieübergreifenden�

Workshops�und�parallel�in�geschützten�Gesprächsräumen�

für�Mitarbeiter�und�für�Führungskräfte�tragen�wir�die�klaren�

und�unklaren�Punkte,�die�Erklärungen�und�Konsequenzen�

zusammen��Das�ist�die�Basis�dafür,�dass�alle�vom�gleichen�

Thema�reden�und�die�Basis�für�Orientierung�und�eine�klare�

Kommunikation�in�die�Belegschaft�

Konstituierung und Kommunikation

Transfer

Analyse mit Führungskräften

Analyse mit Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern

Experten-Interviews

Auswertung

Maßnahmen-entwicklung 5 %

28 %

14 %

15 %

15 %

7 %16 %


Sebastian Kautzky, Geschäftsführer BAVC

DiehoheGeschwindigkeit,mitdersich

dieseVeränderungenvollziehen,erfor-

derteinhohesMaßanAnpassungs-

undEntwicklungsfähigkeit.Hiersetzt

InnovAan:WiekönnenBetriebeunter-

schiedlicherGrößenordnungdenWan-

delerfolgreichgestalten?DieErgebnis-

sezeigen,dassVeränderungdortbesser

funktioniert,woUnternehmenundBe-

schäftigtefrühzeitigmiteinanderspre-

chen,gemeinsamLösungenentwickeln

undauchdieUmsetzungalsPartner

aufAugenhöheangehen.Sozialpartner-

schaftzahltsichaus–fürUnternehmen

undBeschäftigte.

UnserallerLeben,WirtschaftenundAr-

beitenbefindetsichineinertiefgreifen-

denTransformation,vorallemdurchdie

Digitalisierung.DieChemiestelltsich

dieserHerausforderung:„Chemie4.0“

bezeichneteineneueEntwicklungs-

phasederBranche,diesichdurcheine

verstärkteDigitalisierungderProduk-

tionsprozesse,eineErweiterungdes

Wertschöpfungsspektrumsundeinen

höherenStellenwertfürNachhaltigkeit

alsBranchenleitbildauszeichnet.

Zusätzlichstelltunsderdemografische

WandelvorgroßeHerausforderungen.

DieChemie-Sozialpartnerhabeneigens

einenDemografie-Tarifvertragentwi-

ckelt–wirengagierenunsfürFachkräfte-

sicherungundlebensphasengerechte

Arbeitsmodelle.

>moderierterProzess

Die�Diskussionen�zu�Sorgen,�auch�Unverständnissen�aus�

vergangenen�Veränderungsprozessen�sind�durchaus�kon-

trovers�und�emotional��Hier�kann�ein�externer�Moderator�

helfen��Das�Vordringen�in�seit�Langem�unausgesprochene�

Themen�oder�die�Beschreibung�von�Sichtweisen�zu�bereits�

viel�zu�oft�diskutierten�Punkten�kann�die�eine�oder�ande-

re�Grauzone�auflösen��Die�CSSA�moderiert�hierarchieauflö-

send,�schneidet�Nebendiskussionen�ab,�vermeidet�die�Ver-

knüpfung�von�verschiedenen�Themen�und�ist�emotional�

uneingebunden��Am�Ende�von�InnovA�sind�manche�Unter-

nehmen�zu�dem�Schluss�gekommen,�für�zukünftige�Prozes-

se�wieder�einen�neutralen�Moderator�zu�nutzen��Andere�ha-

ben�für�sich�diskutiert,�wer�die�Aufgabe�intern�übernehmen�

kann�–�zum�Beispiel�die�Sozialpartner�oder�eine�Führungs-

kraft�aus�einem�nicht�betroffenen�Bereich�

>LösungenamrundenTisch

Alle�Projekte�zeichnet�aus,�dass�Management,�Betriebs-

rat�und�Beschäftigte�gemeinsam�die�Lösungen�erarbeiten��

Dass�wir�die�Lösungen�in�der�Gruppe�aber�auch�bis�ins�De-

tail�ausarbeiten,�ist�an�mancher�Stelle�auf�Irritation�gesto-

ßen��Wie�sehen�die�Fragen�für�das�Mitarbeitergespräch�aus?�

Wer�sitzt�konkret�im�neuen�Planungsgremium?�Wie�häufig�

trifft�sich�dieses?�Welche�Regeln�sollte�ein�Springermodell�

befolgen?�Zwei�Gründe�stecken�dahinter:�Zum�einen�steckt�

der�Teufel�im�Detail��Viele�Dinge�wirken�nur�auf�den�ersten�

Blick�so�klar�und�einfach��Und�schon�diskutiert�die�Grup-

pe�eine�Stunde�über�Einzelheiten,�die�einer�„nur�mal�eben“�

aufschreiben�sollte��Zum�anderen�muss�man�für�jede�Lö-

sung,�die�außerhalb�der�Projektgruppe�entsteht,�wieder�für�

Akzeptanz�werben��Da�kann�es�an�vielen�Stellen�gut�inves-

tierte�Zeit�sein,�auch�die�Details�gemeinsam�zu�erarbeiten��

Denn�dann�entstehen�Lösungen,�die�genau�passen�



werfungenumgesetztwerden,wenn

auchdieBeschäftigtenundihreInter-

essensvertreterindieWandlungspro-

zesseeingebundenwerden.Geradedie

UmgestaltungvonArbeitsprozessenim

RahmenderDigitalisierungstellteine

besondereAnforderungandiebetriebli-

cheWeiterbildung,damitdieArbeitneh-

merinnenundArbeitnehmerdiedafür

notwendigenQualifikationenerwerben

können.

DiebewährteSozialpartnerschaftinder

ChemieisteineguteVoraussetzung,

umfürdieAnforderungenderArbeits-

weltvonmorgengerüstetzuseinund

inZeitenderVeränderungen,positivin

dieZukunftblickenzukönnen.Mitbe-

stimmung,guteArbeitundTarifverträge

sinddienotwendigeGrundlagedafür.

„NichtsistbeständigeralsderWandel“,

eineWahrheit,diejederkennt.Diekon-

kreteAusgestaltungindenBetriebenist

SchwerpunktdiesesProjektes.

EsistgeradeinZeitenvonDigitalisie-

rung,Globalisierungunddemzuneh-

mendenFachkräftemangelwichtig,die

kommendenUmbrücheaktivanzuge-

henunddieRahmenbedingungenzu

gestalten.DieIGBCEundihreBetriebs-

rätestellensichgemeinsammitihren

SozialpartnerndenHerausforderungen

derzukünftigenArbeitswelt.

EingutesBeispielhierfüristdasIn-

novA-Projekt.HierstehtdieKooperati-

onderbetrieblichenSozialpartnerbei

derGestaltungbetrieblicherVerände-

rungsprozesseimVordergrund.Not-

wendigeVeränderungenkönnennur

dannerfolgreichundohnegrößereVer-

Petra Reinbold-Knape, Mitglied des geschäfts- führenden Hauptvorstands der IG BCE

STECKBRIEF

Laufzeit:01/2016–12/2018

Förderung: BMAS(BundesministeriumfürArbeitundSoziales)undESF(EuropäischerSozialfonds)

Ziele: •Personal-undOrganisationsentwicklung

nachhaltiggestalten

•VeränderungsprozessemitinternerExpertiseerfolgreichumsetzen

•GutePraxisnachhaltigverankern

Teilnehmer: AchtPilotbetriebederchemischenIndustrie

>neueVerantwortungen

Veränderungen�kosten�Ressourcen��Das�Einbeziehen�von�vie-

len�Akteuren�ist�durchaus�aufwendig��Es�schafft�aber�nicht�

nur�Akzeptanz,�sondern�auch�ein�Verantwortungsgefühl�für�

die�Umsetzung��Ist�die�Lösung�gemeinsam�entwickelt,�so�

kann�man�die�Umsetzung�auf�verschiedene�Schultern�vertei-

len��Eine�Meisterin,�die�daran�mitgearbeitet�hat,�stellt�sich�vor�

die�Mannschaft�und�erklärt�die�Veränderungen��Ein�Mitarbei-

ter,�der�mitgestalten�darf,�fragt�in�seiner�Abteilung�alle�Kol-

legen�und�ist�der�erste�Pate�für�das�neue�Schulungskonzept�

Was�den�Prozess�angeht,�war�es�immer�wichtig,�dass�einer�

die�Rolle�des�„Kümmerers“�übernimmt,�der�die�Termine�ver-

einbart,�den�Gesamtprozess�im�Auge�behält,�bei�den�Zustän-

digen�nachfragt,�wie�es�läuft��Denn�haben�viele�Personen�die�

Verantwortung,�geht�jeder�davon�aus,�dass�dies�bereits�je-

mand�anderes�tut�



>organisatorischeInnovationen

Im�Rahmen�der�Zusammenarbeit�entstehen�einerseits�Lö-

sungen�für�die�jeweilige�Fragestellung��Zum�anderen�tra-

gen�die�Projekte�zur�nachhaltigen�Entwicklung�der�Un-

ternehmenskultur,�zur�Stärkung�der�betrieblichen�Sozial-

partnerschaft�und�zur�Entwicklung�von�Arbeitsweisen�für�

zukünftige�Veränderungsprozesse�bei��Es�entstehen�soge-

nannte�organisatorische�Innovationen:�Die�Arbeitskreise�

von�Human�Resources�und�dem�Betriebsrat�werden�zu-

sammengeführt�und�eine�neue�Form�der�Zusammenarbeit�

etabliert��Projektbeteiligte�multiplizieren�die�gemachten�

Erfahrungen�an�andere�Standorte��Sozialpartner�erarbei-

ten�konzernweite�Kommunikationskonzepte��Es�werden�

Schnittstellenakteure�in�verschiedenen�Arbeitsgremien�

installiert,�die�zukünftig�verschiedene�Personal-�und�Or-

ganisationsentwicklungskonzepte� synchronisieren�� Im�

Rahmen�von�Transferprojekten�können�die�Unternehmen�

die�erarbeiteten�Arbeitsweisen,�Erfahrungen�und�Beteili-

gungskonzepte�auf�eine�neue�Fragestellung�anwenden�und�

erproben�

EinigeBeispielefürinInnovAentwickelteLösungen

Ein�neu�gegründetes�Planungsteam�aus�Vertrieb,�Produktion�

und�Logistik�erarbeitet�Angebote�zu�speziellen�Kundenanfra-

gen�–�und�verbindet�dabei�das�Wissen�aller�Abteilungen�ideal�

miteinander��

Im�Rahmen�von�InnovA�gründeten�Mitarbeiter�aus�verschie-

denen�Abteilungen,�ein�Abteilungsleiter�und�der�Betriebsrat�

ein�Redaktionsteam�für�eine�neue�Betriebszeitung��Einmal�

im�Monat�treffen�sie�sich��Die�Zeitung�erscheint�nach�Bedarf��

Ein�Erfolgskriterium:�sich�nicht�auf�einen�festen�Erschei-

nungsturnus�festzulegen,�sondern�der�Zeitung�Zeit�zu�geben,�

damit�sie�sich�entwickeln�kann��Ein�weiteres:�Die�Beiträge�für�

die�Zeitung�kommen�von�den�Beschäftigten�

Bevor�ein�Auftrag�in�der�Produktion�abgewickelt�werden�

kann,�bedarf�es�vieler�vorbereitender�Schritte:�Das�Material�

muss�verfügbar,�das�Rezept�vollständig,�die�Maschine�zuge-

wiesen�sein��Die�Projektgruppe�hat�alle�Arbeitsschritte�in�ei-

nem�Flowchart�zusammengestellt�mit�Zuständigkeiten�und�

den�jeweiligen�Dokumentationssystemen�–�und�dabei�Halte-

punkte�definiert,�die�vermeiden,�dass�unvollständige�Aufträge�

in�die�Produktion�gelangen�

Die�sechs�Schritte�der�InnovA-Methodik�

Entwicklung Umsetzung Transfer

Konstituierung

PriorisierungderaktuellenbetrieblichenHerausforderungen

AnpassungderMethodik

BildeneinerSteuerungsgruppe

Informations-undKommunikationsstrategie

Analyse mit den betrieblichen Experten

HerausforderungenausSichtderFührungs-kräfteundMitarbeiter

BeschreibungvonguterPraxis

BenennungvonVerbesserungspotenzialen

ErarbeitungvonLösungsideen

Entwicklung

ErarbeitungkonkreterMaßnahmen

BenennenvonVerantwortlichkeiten

VerbindlicheTerminierung

Erste Auswertung

AuswertungderAktivitäten

WeiterentwicklungaufMaßnahmen-undProzessebene

Transfer und Verstetigung

ÜbersetzungderErfahrungeninFolgeaktivitäten

AustauschmitanderenUnternehmen

Transfer in die Chemiebranche


Betroffene/Stakeholder/Gremien…

…entscheidenüberdieLösung.

…entwickelnundempfehlenLösungen.

…tragenzurLösungsfindungbei.

…könnenzuEntscheidungenStellungnehmen.

…werdenüberEntscheidungeninformiert.

Stufen�von�Beteiligung�� ©�ComTeam

Für�die�Einarbeitung�und�Weiterbildung�von�Produktions-

mitarbeiterinnen� und� -mitarbeitern� wurde� das� Paten-

modell�weiterentwickelt��Der�Mitarbeiter�hat�einen�festen�

�Ansprechpartner�auf�der�Schicht,�der� ihn�direkt�an�der�

Maschine�einarbeitet��Zusätzlich�geht�er�für�drei�Wochen�

nur�in�die�Frühschicht,�um�alle�Schichtgruppen�und�damit�

wechselnde�Trainer�kennenzulernen��So�nimmt�er�eine�Viel-

zahl�an�Erfahrungswerten�seiner�Kollegen�und�Tipps�mit�

Ein�Vertriebsteam�entwickelt�gemeinsam�mit�den�Auszubil-

denden�einen�neuen�Produktkatalog�für�die�Kundenansprache��

Sie�nehmen�Anregungen�der�Kunden�auf,�aktualisieren�die�

Fotos�und�erweitern�die�Produktbeschreibungen�

Beschäftigte�gestalten�neue�Formen�der�Bewerberansprache��

Quereinsteiger�geben�Anregungen�für�die�Gewinnung�von�

Fachkräften�aus�verwandten�Berufen,�z��B��Braumeister�für�

die�Pharmaproduktion�

Die�betrieblichen�Sozialpartner�transferieren�die�Ergebnisse�

der�InnovA-Maßnahme�aus�dem�Standort�in�die�Konzern-

struktur�–�und�laden�ihre�Kollegen�aus�Personal�und�Be-

triebsrat�zu�einer�Austauschveranstaltung�ein�

VeränderungenbraucheneinBeteiligungsmanagement

Beteiligung�ist�ein�entscheidender�Erfolgsfaktor�in�Verände-

rungsprozessen��Doch�was�Beteiligung�konkret�bedeutet,�da�

gingen�die�Meinungen�in�den�Unternehmen�häufig�ausein-

ander��Geht�es�um�transparente�Information,�um�die�Mög-

lichkeit�von�Rückfragen,�um�ein�Feedback�oder�um�die�Opti-

on,�eine�Lösung�selbst�mitzugestalten?�Die�Anzahl�an�Betei-

ligungsvarianten�ist�groß�(siehe�Grafik�rechts)�

In�InnovA�entwickelte�die�CSSA�mit�den�Unternehmen�Be-

teiligungskonzepte�zu�unterschiedlichen�betrieblichen�The-

menstellungen��Und�ja,�wir�empfehlen,�so�viel�Gestaltungs-

spielraum�wie�möglich�zu�schaffen�und�die�Beschäftigten�bei�

der�Lösung�mitgestalten�zu�lassen��Denn�dabei�entstehen�Lö-

sungen,�die�zum�jeweiligen�Betrieb,�zur�Abteilung�passen,�

die�bereits�vor�der�Einführung�akzeptiert�sind,�die�innovativ�

sind��Im�Umkehrschluss�heißt�das�aber�auch,�eine�ursprüng-

lich�angedachte�Idee�auch�wieder�verwerfen�zu�können�

Zwei�Herausforderungen�ergeben�sich:�Bietet�man�eine�neue�

Form�der�Beteiligung�an,�die�bislang�nicht�im�Unternehmen�

etabliert�ist,�kann�dies�auch�erst�einmal�auf�Unverständnis�

stoßen��Die�Reaktion�kann�dann�eine�Abwehrhaltung�sein��

Frustrierend�für�die�Initiatoren,�wenn�sie�in�Beteiligung�in-

vestieren�und�ihnen�anstelle�von�Engagement�erst�einmal�

Vorbehalte�begegnen��Zweitens�kann�Beteiligung�sogar�ei-

nen�negativen�Effekt�haben:�nämlich�dann,�wenn�die�Erwar-

tungen�an�Beteiligung�nicht�erfüllt�werden��Zurück�bleibt�

das�Gefühl,�dass�die�Beschäftigten�erst�gefragt�und�ihre�Vor-

schläge�dann�doch�nicht�berücksichtigt�werden�

Beteiligung�kostet�und�braucht�Zeit��Umso�wichtiger�ist�es,�

vorab�in�einem�Veränderungsprozess�zu�klären:�Was�heißt�

Beteiligung�für�uns?�Es�geht�nicht�darum,�immer�einen�ma-

ximalen�Gestaltungsspielraum�zu�ermöglichen,�sondern�die-

sen�klar�zu�kommunizieren��Dann�bringt�Beteiligung�vor�al-

lem�eines:�Akzeptanz�


Wissen erhalten, Zukunft gestalten Infraserv Logistics (ISL) über ihr Projekt zum Wissenstransfer in Gersthofen

Herausforderung,dassdieStellenichteinszueinsnachbesetzt,sonderndieAufgabenaufdienächsteHierarchie-stufeverteiltwerdensollten.BegleitetwurdedasaufeinJahrangesetztePro-jektvonderChemie-StiftungSozialpart-ner-Akademie(CSSA),umauchexterneExpertiseneinzubeziehenunddieÜber-tragungaufandereUnternehmenundBereichezugewährleisten.

AmProjektteilgenommenhabenvonISLnebendemausscheidendenMeis-terzweiTeilbereichsmeistersowiederStandortleiterunddessenStellvertreter.AuchdiePersonalabteilungundderBe-triebsratwareneingebunden.DieCSSAwurdeimProjektdurchzweiMitarbeitervertreten.

Wissen und Netzwerke sichern

„DiegrößteHerausforderungwares,diezuübergebendenAufgabenandierich-tigenPersonenineinerangemessenenZeitzuübertragenundgleichzeitigim-Projektgruppe��

UnterdemMotto„Wissenerhalten,Zu-kunftgestalten“hatISLanlässlichdesaltersbedingtenAustrittseinesMeistersamStandortGersthofeneinProjektzumWissenstransferinsLebengerufen.

ZielwardieEntwicklungundErprobungeinesKonzepteszumTransferdesbeimMeistervorhandenenWissensaufdes-senNachfolger–mitderbesonderen


mereinreibungslosesoperativesTages-geschäftsicherzustellen“,soMichaelLandgraf,StandortleiterISLGersthofen.„UmWissenerfolgreichzutransferie-ren,galtes,nichtnurdieTätigkeitenansichanzulernen,sondernvielmehrauchNetzwerkkontaktederMeisterebeneweiteraufrechtzuerhaltensowiehisto-rischesWissennichtzuverlieren–unddavongibteseinigesinüber30JahrenBetriebszugehörigkeit.“

UmdieTeilbereichsmeisterfürdieZu-kunftzuentlastenundnichtnureinzu-sätzlichesPaketArbeitzuverteilen,wirddieMannschaftregelmäßigdurchaus-gelernteAzubisverstärkt,dieübernom-menwurden.SomithatdasModellauchdenVorteilder„Verjüngung“derope-rativenMannschaftundbietetEntwick-lungsperspektivenfüralleHierarchie-ebenen.

„Sehrpositivbewertetwurdenderregel-mäßigeAustauschunddieBegleitungdurchdieCSSAalsneutralerModera-

tor“,resümiertLandgraf.„EinweitererVorteilwar,dassdiegesamteMann-schaftzeitnahindasProjektintegriertundinformiertwurde,umVerände-rungsängstezuminimierenundauchIdeendernichtdirektbetroffenenMitar-beitereinfließenzulassen.“EsgababerauchkonstruktiveKritik:SowurdedieÜbergabezeitalsdeutlichzulangemp-funden,sodassbeiFolgeprojektenderZeitplanstrafferzuorganisierenist.

DerausscheidendeMeistererlebtedieProjektbegleitungdurchExternealsUn-terstützung.DennsolagdieÜbergabenichtalleinaufseinenSchulternundallehattenaufgrunddesÜbergabezeitpla-neseinebessereOrientierungwährenddesweiterlaufendenTagesgeschäfts.HeuteisterinseinemwohlverdientenRuhestandunddieTeilbereichsmeisterarbeitenengagiertinihremneuenTätig-keitsfeld.DieMannschaftwirdauchwei-terhindurcheigeneAuszubildendever-stärkt.

Standortübergreifender Transfer

DiebeidiesemProjektgewonnenenEr-fahrungenlassensichauchaufandereBereicheübertragen,zumaldieDemo-grafieindenkommendenJahrenim-merstärkerdazudrängt,sichüberdenTransfervonWissen,Know-howundKontaktenandiejeweiligenNachfolgerGedankenzumachen.EinrechtzeitigesundsystematischesVorgehenistdabeiempfehlenswert.

DahersetzendieVerantwortlichenaufeinenstandortübergreifendenTransferinnerhalbderHöchst-Gruppe.

Das Unternehmen:

InfraservLogistics(ISL),eineToch-tergesellschaftvonInfraservHöchst,isteinKomplettanbietervonDienst-leistungenfürdieChemiebrancheundPharmaindustrieimBereichLo-gistik.EinederKernkompetenzenliegtimUmgangundderLagerungvonGefahrstoffenundpharmazeuti-schenWirkstoffen.

sinddabei:negativeAuswirkungenaufdasLeistungsvermö-genoderdieEinstellungen,mehrKrankenstände,FriktionenindenAbteilungen,Fluktuation.

Lassen sich die Auswirkungen vermeiden? Was empfehlen Sie?

VermeidenlassensichdiedargestelltenUmsetzungspro-blemenieganz.Aberwirkönnenmittlerweilesagen,wasPrinzipieneiner„gesunden“UmsetzungvonVeränderun-gensind:TransparenzundKlarheitdarüber,waswiewar-umimUnternehmenpassiertundwasesfürdenEinzel-nenbedeutet.BeteiligungderMitarbeiter,woesnurgeht,sieinformativundvorallemkommunikativmitzunehmen.UndumRückmeldungbitten:WosindStolpersteine?Wiekönntemanesmachen?DrittensUnterstützungsangebotederOrganisationschaffen–mitQualifizierungs-oderGesprächsangeboten.JedesUnternehmenmussallerdingsfürsichselbsterarbeiten,wasdiesePrinzipienimEinzelfallfürsiebedeuten.EsgibtkeineallgemeinenKochrezepte.

Bei Veränderungsprozessen denken viele an große Restruk-turierungen. Wir haben vor allem organisationale Entwick-lungen im Blick. Was haben beide gemein?

ZunächstgibteskeineallgemeinstimmigeDefinitionderBegriffe.DerEuropeanRestructuringMonitorfasstunterRestrukturierunggravierendeÄnderungenwieetwaStand-ortverlagerungen,FusionenoderStilllegungen.DerProzessistehervergangenheitsorientiert,diskontinuierlichundaus-gerichtetaufkurzfristigeRettunginProduktivitäts-oderLi-quiditätskrisen.DagegensindOrganisationsentwicklungenzukunftsorientiertundlangfristigangelegt.Siefolgenstrate-

Führung in VeränderungsprozessenInterview mit Dr. Birgit Thomson


Frau Dr. Thomson, viele Unternehmen berichten uns von Problemen bei der Umsetzung von Veränderungen. Was macht es so schwierig?

Veränderungbedeutet,dasssichdasUnternehmenmital-lenEinheitenaufdieneuenZieleausrichtenmuss.Ange-stoßendurcheinestrategischeEntscheidungdesManage-ments,werdenkonkreteVeränderungenderArbeitssituationvorgenommen,zumBeispielneueTechnikeneingeführtoderAbteilungenzusammengelegt.FürdieMitarbeitersinddieseEntscheidungenzunächstschwergreifbar.AusihrerSichtistrelevant,wassichfürsiepersönlichändert.HäufigbetrachtenUnternehmenVeränderungenjedochehertech-nischundplanennichtdieReaktionenderMitarbeiterein.

Welche Auswirkungen haben Veränderungen?

AbgesehenvondenChancenfürOrganisationundMitarbei-terzeigenunsereDatenerhebungen,dassdiepsychischenBelastungeninUnternehmenhöhersind,diesichinVerän-derungsprozessenbefinden.BeschäftigteklagenübermehrTermin-undLeistungsdruck,Multitasking,Unterbrechun-genderArbeitundUnsicherheit.DiesstehtdannauchimZusammenhangmitpsychosomatischenBeschwerdenwieNiedergeschlagenheitundErschöpfung,Kopfschmerzen,RückenschmerzenundSchlafstörungen.

Was bedeutet dies für den Veränderungsprozess?

DieseBelastungenundBeeinträchtigungenkönnenaufdieOrganisationzurückwirkenundzumScheiternderReorga-nisationsmaßnahmenbeitragen.MöglicheMechanismen

Gesund verändern

Bei�Veränderungen�dauert�es,�bis�das�Andere�Einzug�hält,�zur�

neuen�Routine�wird�und�der�Abschied�vom�Schon-immer-

so-Gemachten�vollzogen�ist��Neue�Aufgaben,�neue�Abläufe,�

neue�Anlagen�und�Technik,�neue�Kollegen�–�werde�ich�den�

neuen�Anforderungen�gerecht,�was�ändert�sich�für�mich�kon-

kret?�Welche�Erwartungen�verbinde�ich�mit�der�Entwicklung?

Diese�Fragen�treiben�um,�beschäftigen�während�der�Arbeits-

zeit�und�auch�manchmal�danach��Veränderung�kann�Ein-

fluss�nehmen�auf�Gesundheit�–�körperliches,�psychisches�

und�soziales�Wohlempfinden�beeinflussen��Die�gesundheit-

lichen�Auswirkungen�sind�mittlerweile�gut�dokumentiert:�

psychische�und�psychosomatische�Beschwerden,�Change-

gischenundvisionärenIdeen.WasbeideFormenjedochge-meinhaben:JederVeränderungsprozessmussplanvollge-steuertundumgesetztwerden.DabeiunterstützendieobengenanntenPrinzipienvonTransparenz,BeteiligungundFair-ness.AnsonstensindnegativeRückwirkungenaufdieIndi-viduenunddieOrganisationwahrscheinlich.

Welche Rolle spielt Führung in Veränderungsprozessen?

OhnedieFührungskräftegehtesnicht,dennsiesindletzt-lichdiejenigen,dieVeränderungenaufderoperativenEbe-nemitihrenTeamsumsetzen.SiesindgleichzeitigBetrof-fene,GestalterundOrganisatorendesProzesses.SiesindVermittlerineinerdurchausemotionalenPhaseundmitver-antwortlichfürdieGesundheitderBeschäftigten.DasselbegiltauchfürdieBetriebsräte.InderPlanungundSteuerungvonVeränderungenhabensieeineentscheidendeRolle.SiesolltenvorallemauchdieArbeitssituationnachdenAnpas-sungenimBlickhaben.ZudemsindsieExpertenderBeteili-gungundinderKommunikationmitderBelegschaft.

Wir reden viel von der Unterstützung der Mitarbeiter. Welche Unterstützung brauchen die Steuerer der Prozesse?

WirhabenFührungskräftedazubefragt.IhnenfehlenhäufigselbstdienötigenInformationenüberdenVeränderungs-prozessunddessenBedeutungfürdieeigenenTeams.Des-halbwünschensiesichz.B.einenkonstantenAnsprechpart-ner,derfürFragenzurVerfügungsteht.IhnenfehlengeradeinChange-PhasenzeitlicheRessourcenfürihrTeam,denndasTagesgeschäftläufttrotzderZusatzanforderungenwei-ter.SiewünschensicheinKlimaderOffenheitundeineto-leranteFehlerkultur.FührungskräftesindinderPraxisnachwievoreheraufihreFachrolle,wenigeraufihreFührungsrol-lefokussiert.MitdenAnforderungenanFührung,habensieseltengelerntumzugehen.AufBasisunsererBefragungundweitererVorarbeitenhabenwireinSeminarentwickelt.EsvermitteltdenFührungskräftendasBasiswissenzuAnfor-


Dr. Birgit Thomson ist Senior Scientist der Bundes-anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin in Dortmund. Ihre Schwerpunkte sind der Wandel der Arbeitswelt, Auswirkungen von Restrukturierungen und der Einfluss von Führung in Change-Prozessen.

Zynis�mus,�Veränderungsmüdigkeit��Sie�werden�in�Unter-

nehmen�deutlich,�wenn�Beschäftigte�im�besten�Falle�abwar-

tend�auf�die�angekündigte�Neuerung�reagieren��Nicht�schon�

wieder�eine�Vision��Mal�sehen,�was�davon�überhaupt�umge-

setzt�wird��Was�ist�eigentlich�aus�Projekt�XY�geworden?�Sie�

können�sich�in�einem�Rückgang�der�Vertrauenskultur,�des�

Engagements�oder�auch�im�Betriebsklima�widerspiegeln�–�

der�angestrebten�Veränderung�im�Wege�stehen�

Will�man�Gesundheit�im�Prozess�berücksichtigen,�so�gibt�es�

klare�Empfehlungen�für�Unternehmen�und�Führungskräf-

te:�Transparenz,�Fairness�und�soziale�Unterstützung�(sie-

he�Interview�unten)��Nur�wenige�der�Empfehlungen�bieten�

derungenund„Stolpersteinen“inVeränderungsprozessenundsensibilisiertdafür,welcheReaktionenaufsiezukom-menundwiesiedamitumgehenkönnen.

Welche Erfahrungen haben Sie damit gesammelt?

WirhabenespilothaftineinerOrganisationdesGesund-heitswesensdurchgeführtundevaluiert–mitsehrgutenEr-gebnissenundhoherNutzerzufriedenheit.EinerdergrößtenStolpersteineistundbleibtjedochdieNachhaltigkeit.WirbeobachtenhäufigeineVerantwortungsdiffusion,dieeinernachhaltigenUmsetzungimWegsteht.Esistnichtklarge-regelt,werfürdenweiterenProzessverantwortlichist,werkommuniziertundsteuert.DieseSteuerungistkeinSelbst-läufer,esbrauchteinepermanenteBegleitungundeinelau-fendeKommunikation:Dasistpassiert,dashabenwirer-reichtundsogehtesweiter.

WeitereInfoszumSeminarkonzept:www.baua.de


�darüber�hinaus�beteiligungsorientierte�Instrumente�für�Füh-

rungskräfte�und�Betriebsräte�an,�um�psychische�Belastun-

gen�in�Change-Prozessen�abzumildern��Handlungshilfen�

und�Instrumente�für�Führungskräfte�und�Betriebsräte�bieten�

etwa�das�Landesinstitut�für�Arbeitsgestaltung�LIA�NRW�oder�

das�Dortmunder�Forschungsbüro�für�Arbeit,�Prävention�und�

Politik�DoFAPP�an��In�InnovA�ist�Gesundheit�Querschnitts-

thema�in�allen�Projekten��

Kommunikation–frühzeitig,offen,individualisiert

Die�Entwicklung�einer�Kommunikationskampagne�war�bei-

spielsweise�maßgeblicher�Teil�der�ersten�Workshops�in�den�

Unternehmen��Was�soll�Inhalt�sein?�Was�lässt�sich�bereits�

über�die�Veränderung�in�den�Abteilungen�sagen?�Führungs-

kräfte,�Mitarbeiterinnen�und�Mitarbeiter�erarbeiteten�die�Ba-

sis�für�eine�laufende�und�umfassende�Information�

Qualifikation–individuell,aufgabenbezogen

Dabei�wurden�auch�die�zukünftigen�Tätigkeiten�und�Aufga-

benbereiche�thematisiert��Was�werde�ich�zukünftig�tun?�Wo�

sind�Anknüpfungspunkte?�Wo�brauche�ich�Unterstützung�

oder�Entlastung?�Auf�diese�Weise�wurde�der�Entwicklungs-

bedarf�der�Beschäftigten�bereits�bei�der�Ausarbeitung�der�

konkreten�Neuerungen�erhoben�und�sie�dabei�eingebunden�

Emotion–Raumgeben

Hierbei�zeigte�sich,�wie�wichtig�es�ist,�auch�den�aufgestauten�

negativen�Emotionen�eine�Plattform�zu�bieten��Erst�als�die-

ser�Kommunikationsstau�aufgehoben�wurde,�war�eine�kon-

struktive�Lösungserarbeitung�möglich��Wir�haben�den�Sor-

gen�der�Führungskräfte�und�Mitarbeiter�einen�geschützten�

Raum�eröffnet��Darin�konnten�sie�sich�offen�damit�ausein-

andersetzen,�sich�gegenseitig�von�ihren�Erfahrungen�und�ih-

rem�Umgang�berichten�

Unser�Ziel�sind�informierte,�qualifizierte�Beschäftigte,�die�

sich�in�und�mit�der�neuen�Situation�wohlfühlen��Neu�ent-

wickelte�Arbeitsformen,�Kommunikationskampagnen�und�

der�geschützte�Austausch�in�der�Gruppe�leisten�dann�ebenso�

einen�Beitrag�zur�Gesundheit�wie�zur�Kompetenzentwick-

lung��Von�Kompetenzen,�die�auch�bei�zukünftigen�Verände-

rungen�genutzt�werden�können��Von�Kompetenzen,�die�es�

ermöglichen,�psychisches�und�soziales�Wohlempfinden�zu�

erfahren�–�und�gesund�zu�bleiben��

Kopfschmerzen

Schlafstörungen

allgemeine Müdigkeit,Erschöpfung

Nervosität, Reizbarkeit

Niedergeschlagenheit

0 10 20 30 40 50 60 70 %

30 %

32 %

23 %

35 %

27 %18 %

23 %

39 %

41 %53 %

nicht restrukturiert(n = 11.802)

restrukturiert(n = 8.115)

Gesundheitliche�Beschwerden�von�Beschäftigten�in�Organisationen�mit/ohne�Restrukturierung��

Quelle:�BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung,�2012/BAuA,�2014�

MitdemklarenBekenntnis,mehrFrau-enfürdieProduktionzugewinnen,hatsichdieMineraloelraffinerieOberrhein(MiRO)inKarlsruheaufdenWegge-macht,neueFachkräftepotenzialezuer-schließen.„Wirkönnenundwirwollennichtauf50ProzentderBevölkerungalspotenzielleKolleginnenverzichten“,erklärtBetriebsratsvorsitzenderPeterHauck.

DasbedeutetezunächsteineInvestitionindieBasics.DieInfrastrukturfürFrau-enmussteinderProduktiongeschaffenwerden.IndenAnlagenbereichenwur-denWaschkauenundToilettenanlagenausgebaut.EinespeziellepersönlicheSchutzausrüstungfürFrauenwurdezu-sammenmitdemHerstellerentwickelt.HiervonprofitierennunauchandereBe-triebeausderchemischenIndustrie–sowiemittlerweilealleMitarbeiterbeiMiROmiteinerneuenWinterjacke,dieaufdieserBasisentstand.

MitderInfrastrukturalleinistesabernichtgetan,esbrauchteaucheineVer-änderungderUnternehmenskultur.Die

Ankündigung,vermehrtFrauenindieProduktionzuholen,stießinderBeleg-schaftzunächstnichtnuraufBegeiste-rung.„SindFrauenfürdieArbeiteninderProduktiongeeignet?Waspassiert,wennsieschwangerwerden?“MiROhatdeshalbaufeinKonzeptgesetzt,dassvielRaumfürGesprächeundBeteiligungderMitarbeiterbot.Rund90Beschäf-tigteausunterschiedlichenAbteilungenundAnlagenbereichenwarenimRah-menvonBedarfserhebungenundWork-shopsindenProzesseingebunden–begleitetvoneinerzehnköpfigenProjekt-gruppeausPersonal-undProduktions-leiter,demBetriebsrat,FührungskräftenundMitarbeiternsowiederCSSA.

DieGesprächezeigten,dasssichvieleinsbesondereüberdieVereinbarkeitvonFamilieundBerufimSchichtbetriebGe-dankenmachen.Esistnichtein„Frauen-thema“,sonderneines,dasallebetrifft:veränderteRollenverständnisse,VäterinElternzeit,steigendePflegeanforderun-genundeinzunehmenderWertvonFrei-zeit.„DieRahmenbedingungenhabensichgeändert,demmüssenwirRech-

Familie und Schicht bei MiRORahmenbedingungen innovativ gestalten

Projektgruppe�


nungtragen“,stelltGeschäftsführerMar-kusScheibfest.„WirbrauchenmutigeLösungen,dafürmüssenwirauchmalexperimentieren.“DieProjektgruppere-cherchiertebestehendeLösungen.Per-sonal-,ProduktionsleiterundBetriebsratnutztenihreNetzwerkezuanderenRaf-finerien,dieBetriebsärztinzuKranken-häusernmitSchichtbetrieb,MitarbeitererkundigtensichimBekanntenkreis.GemeinsamhabensieSorgenbespro-chen,Ideenentwickelt,diskutiert,auchwiederverworfenundLösungenausge-arbeitet.

Schnellwurdeklar,esgibtnichtdieeinepassendeLösungfüralle.EsbrauchtvorallemindividuelleLösungen,diedenper-sönlichenFamilien-undBetreuungskon-stellationenderBeschäftigtengerechtwerden.„WirhabeneineVerantwortungalsUnternehmen:WirkönnenjungeMit-arbeiternichtnureinstellen,wirmüssenauchetwastun,damitsienacheineret-waigenElternzeitwiederzurückkehren“,erklärtdiePersonalentwicklerinAntjeWeiss-Dörr.

FrühzeitigführtdiePersonalabteilungvorundwährendderElternzeitGesprä-che,umzusammenmitdenBeschäf-tigtenpassendeArbeitszeitmodellezuentwickeln.BasisistdievorhandeneBe-triebsvereinbarungundeinbewährtesModellzurTeilzeitbeiMiRO.DieBe-triebsärztininformiertüberarbeitsme-dizinischeRegelungenimFalleeinerSchwangerschaftundgeeigneteEinsatz-möglichkeiten.

ArbeitszeitreduktionenwieTeilzeitundAusfallzeitenwährendderSchwanger-schaftoderElternzeitmüssenkompen-siertundorganisiertwerden.FürdieArbeitinVollkonti-WechselschichtstelltdieseineHerausforderungdar,denndieProduktionmussdurchgehenddieMin-destbesetzungderSchichtensicherstel-len.DerglücklicheUmstand,dassgleich-zeitigderSchichtbreakfaktorzwischenGeschäftsführungundBetriebsratver-handeltwurde,führtedazu,dassdiePer-sonaldeckeumeinenVorhaltvon12Mit-arbeiternaufgestocktwurde.DiezehnAnlagenbereicheorganisierenaufihrenkonkretenBedarfhindenVorhaltselbst.

Das Unternehmen:

DieMineraloelraffinerieOberrhein(MiRO)inKarlsruheistDeutsch-landsgrößteRaffinerie.Jedervier-teLiterKraftstoffinDeutschlandkommthierher.FürihreGesellschaf-terPhillips66,Esso,RosneftundShellverarbeitenihre1.000Mitarbei-terdenRohstoffRohölzuMineralöl-produktenwieBenzin,Diesel,Heiz-öl,PropylenundBitumen–rund14MillionenTonnenimJahr.

ZuvorstandenverschiedeneandereMo-dellezurDiskussion:zumBeispielSprin-ger-oderBereitschaftsschichtmodelle.ÜberdieEinführungineinemPilotbe-reichkonntedieBelegschaftabstimmen.„Eswartoll,übereineVeränderungab-stimmenzukönnen,dieMaßnahmehatabernichtgepasst“,soeinMitarbeiterausdemPilotbereich–derAufwandfürFührungskräfteundMitarbeitersowiederBedarfanRegelungenistzugroß.

EshatsicheineoffenereGesprächskul-turentwickelt.InsgesamtstelltProduk-tionsleiterBerndRaabeeine„positiveResonanzaufdieFraueninderProduk-tion“fest.Mittlerweilearbeiten23FraueninderProduktion,achtChemikantinnensindgeradeinderAusbildung,zweiak-tuellimMeisterkurs.„Siesindsehrgutintegriert.WirhabentolleFraueneinge-stellt,diedurchihreArbeitundihrenEin-satzVorbehalteabgebauthaben.“Unddabeihatsichimmerwiedergezeigt:Das,waseinepositiveEntwicklungfürdieFrauenwar,waramEndeeinepositi-veEntwicklungfürallebeiMiRO.



Es�steht�nicht�von�vornherein�fest,�wer�zu�den�Akteuren�

gehört,�die�ein�Projekt�zu�einem�Erfolg�führen��Wer�über-

nimmt�die�Verantwortung?�Mal�ist�es�die�Personalchefin�

oder�der�Vorsitzende�des�Betriebsrates,�ein�anderes�Mal�der�

Leiter�der�Produktion,�im�Idealfall�ein�Tandem�von�Arbeitge-

ber�und�Betriebsrat��Es�sollten�Personen�sein,�die�Kommuni-

kationstalent�und�Autorität�besitzen�

Dieser�Sondierungsprozess�ist�schon�Teil�von�Moderation�

und�Beratung��Die�CSSA�nimmt�für�sich�in�Anspruch,�auf�

diesem�Gebiet�sehr�effektiv�und�effizient�zu�sein��Unsere�

Arbeit�ist�auf�„den�Bedarf�des�Kunden“�zugeschnitten��Das�

heißt,�wenn�etwas�nicht�gut�läuft,�soll�es�verbessert�werden��

Dies�ist�im�Interesse�des�Arbeitgebers�und�der�Beschäftig-

ten��Wir�legen�Wert�darauf,�dass�die�Teilnahme�an�den�Pro-

Sozialpartnerschaft braucht Experimente

jekten�in�einem�bestimmten�Grad�freiwillig�ist��Wir�belehren�

die�Projektteilnehmer�nicht,�sondern�ziehen�sie�zurate��Und�

wir�fördern�ihr�Praxiswissen�zutage��Die�Beteiligten�entwi-

ckeln�praktische�Lösungen�für�die�von�ihnen�benannten�Pro-

bleme��Darüber�hinaus�gewinnen�sie�neue�Einsichten�über�

ihre�eigene�Rolle��Ein�Beispiel:�Wer�bislang�Workshops�als�

„Laberrunden�ohne�Folgen“�wahrgenommen�hat,�erfährt,�

dass�seine�Idee�ernsthaft�geprüft�wird��Er�muss�aber�auch�

gegebenenfalls�erfahren,�dass�sie�sich�als�nicht�praktikabel�

erweist��Wir�erwarten,�dass�er�dennoch�bei�der�Sache�bleibt��

Unser�Vorgehen�erlaubt�keine�strikte�Programmierung�vor-

ab,�sondern�verlangt,�die�besondere�Situation�eines�Unter-

nehmens�von�Anfang�zu�berücksichtigen��Wir�erkennen�

eine�gewisse�Ungleichzeitigkeit�an:�Jedes�Unternehmen�

Mitarbeiter-orientierteKompetenz-entwicklungimTeam

2002–2005 2005–2007 2014–2015 2016–20182007–2009 2010–2013

Make-it-ProjekteinweiterenChemie-betrieben

Demografie-festePersonal-politikinderchemischenIndustrie

Weiter-bildungs-InitiativefürdiechemischeIndustrie

WICI-ProjekteinweiterenChemie-betrieben

InnovativeArbeitswelteninderchemischenIndustrie

Sozialpartner-Initiativen�der�CSSA�

schlägt�sich�mit�unterschiedlichen�Problemen�herum,�wer-

den�sie�nun�als�„modern“�oder�als�eher�„traditionell“�bewer-

tet��Die�Prozessoffenheit�unserer�Beratung�hat�einen�experi-

mentellen�Charakter��Sie�ist�explorativ��Erfolgversprechende�

Ideen�werden�überprüft,�überarbeitet�und�ergänzt��Unsere�

Erfahrung�lautet:�Wer�Arbeitsabläufe�verbessern�will,�aber�

auch�die�Motivation�und�das�Können�der�Mitarbeiter,�muss�

für�eine�gewisse�Zeit�mit�einem�Zustand�unbestimmter�Un-

wissenheit�umgehen�können��Er�muss�ein�Risiko�eingehen,�

aber�ein�kontrolliertes��Ideal�ist�es,�wenn�ein�Unternehmen�

eine�aufgeschlossene,�fördernde�Haltung�besitzt�und�Mitar-

beiter�prämiert,�die�beim�Suchen�und�Finden�von�neuen�An-

sätzen�mitmachen��In�der�Welt�der�Labore�weiß�man:�Nicht�

jedes�Experiment�ist�ein�Erfolg��Und�auch�nicht�jedes�unse-

rer�Projekte�erreicht�das�Ziel,�das�es�sich�vornimmt��Aber�das�

Nichterreichen�ist�kein�Scheitern,�wenn�man�ein�besseres�

Verständnis�der�Probleme�gewonnen�hat��

Auch�die�Frage,�wie�sich�Erkenntnisse�auf�einen�Lebenszu-

sammenhang�ausweiten�lassen,�stammt�aus�der�Laborwelt��

Aber�dort�ist�nur�ein�Bruchteil�der�Experimente�auf�das�tägli-

che�Leben�übertragbar��Wir�versuchen�hingegen,�Lernerfah-

rungen�zu�transferieren��Auch�sie�sind�nicht�eins�zu�eins�auf�

andere�Praxiskontexte�anwendbar��Die�Beispiele�von�Good�

Practice�sind�keine�Prototypen��Deshalb�besteht�die�Kunst�

darin,�die�Erfahrungen�produktiv�zu�nutzen��Idealerweise�

haben�andere�Unternehmensbereiche�oder�andere�Unter-

nehmen�in�der�Branche�daran�Interesse��Mit�einer�intensi-

ven�Kommunikation�lässt�es�sich�herstellen��



Schlusswort

Wir�sind�2016�mit�zwei�ambitionierten�Zielen�in�unsere�Ini-

tiative�InnovA�gestartet:�neue�Möglichkeiten�der�Innovation�

in�Chemieunternehmen�aufzuzeigen�und�neue�Energien�zu�

erschließen�für�ihre�nachhaltige�Verankerung�im�betriebli-

chen�Alltag��Unsere�Ansätze�dabei:�Potenziale�jenseits�der�

technischen�Innovationen�zu�entdecken�und�neue�Unter-

stützer�für�deren�Umsetzung�und�Verankerung�im�Unter-

nehmen�zu�gewinnen��

InnovA�setzte�für�beide�Ansätze�auf�ein�gemeinsames�Er-

folgsrezept:�die�Gewinnung�der�Impulse�und�Energien�der�

Fachkräfte�in�den�Unternehmen��Kein�neuer�Gedanke:�Un-

sere�Fachkräfte�sind�fachlich�kompetent�und�organisatorisch�

veränderungserfahren�–�wesentliche�Grundlagen�für�Inno-

vationskraft��Und�sie�sind�motiviert��Gibt�man�ihnen�Raum�

für�ihre�Kreativität�und�Wertschätzung�für�ihre�Leistungen,�

sogar�hoch�motiviert��Die�Zahl�und�die�Qualität�der�Verbes-

serungsvorschläge,�die�uns�die�Mitarbeiterinnen�und�Mitar-

beiter�in�unseren�Unternehmensprojekten�zuspielten,�legen�

nahe,�dass�sich�hier�mehr�Innovationskraft�akkumuliert,�als�

die�meisten�Veränderungsprozesse�abfordern�können�

Auf�der�anderen�Seite�investieren�die�Unternehmen�viel�in�

das�Wohl�ihrer�Fachkräfte:�Sie�verbessern�die�Arbeitsbedin-

gungen,�schaffen�Karrieremöglichkeiten�und�machen�sozia-

le�Angebote,�die�weit�über�den�Betriebskindergarten�hinaus-

gehen��Leider�oft�mit�gemischten�Erfolgen�für�die�Verände-

rungsbereitschaft�ihrer�Belegschaften�

Um�den�Widerspruch�von�Fähigkeit�und�Bereitschaft�zur�

Veränderung�aufzulösen,�konzentrierte�sich�InnovA�auf�den�

Akzeptanzaspekt��Wir�führten�Erhebungen�der�Interessens-

lagen�und�Potenziale�aller�Akteursgruppen�im�Unternehmen�

durch�und�diskutierten�die�Ergebnisse�in�breit�aufgestellten�

Projektgruppen��InnovA�begleitete�die�Entwicklung�von�Lö-

sungsvorschlägen�im�Konsens�der�beteiligten�Projektakteure�

und�die�Kommunikation�in�den�gesamten�Betrieb�–�und�da-

rüber�hinaus��Dabei�durften�wir�beobachten:�Manche�Verän-

derung�verlor�ihren�Schrecken,�manche�offenbarte�erst�ihren�

Wert,�für�andere�fanden�sich�neue�Alternativen��Und:�Durch�

ein�neues�gemeinsames�Verständnis�entstanden�neue�For-

men�der�Zusammenarbeit�im�Betrieb��

Zu�viel�Aufwand�für�Akzeptanz?�Dies�muss�jedes�Unterneh-

men�letztlich�für�sich�selbst�beantworten��Wir�wollen�Anre-

gungen�aus�der�Betriebspraxis�geben�für�den�Wert�von�Be-

teiligung�und�ermuntern�für�die�Investition�in�diese�orga-

nisatorische�Innovation��Wir�hoffen,�unsere�Beispiele�haben�

Sie�dazu�angeregt��Und�Sie�führen�fort,�was�Aufgabe�von�

InnovA��war:�die�Gestaltung�einer�innovativen�Arbeitswelt�


Leitfragen für Ihren Veränderungsprozess

Zum Abschluss dieser Broschüre wollen wir Ihnen die Reflexionsfragen an die Hand geben, die sich in unseren Unternehmensprojekten als besonders hilfreich herausgestellt haben:

An InnovA beteiligte Unternehmen

> UmwelcheFragestellungengehtes?

Wasgehörtdazu,wasnicht?

> WassindunsereErfahrungen?Wasliefin

früherenVeränderungsprozessengut,

wasliefschief?

> WelcheAuswirkungenerwartenwir?

WasbedeutetdieVeränderungkonkretfür

einzelneAbteilungenundBeschäftigte?

> WasheißtBeteiligungfüruns?

Wieweitwollenwirbeteiligen?

> Wenwollenwirbeteiligen?Weristbetroffen?

Werprofitiert,wersetztum?

> WelchenUnterstützungs-undQualifizierungs-

bedarfgibtes?BrauchtesanandererStelle

Entlastung?

> Waswollenwirkommunizieren?WelcheKom-

munikationskanälehabensichbewährt?

WieinformierenwirüberlaufendeAktivitäten?

> WeristAnsprechpartnerfürFragenund

RückmeldungenderFührungskräfte,Mitarbei-

terinnenundMitarbeiter?

> WelcheRessourcenwollenwirindieBegleitung

investieren?

> WeristderVerantwortlichedesProzesses?

Werkümmertsich?Werunterstützt?

Baerlocher GmbH

Lingen

B. Braun Melsungen AG

BetriebsstättePharmaBerlin

Infraserv Logistics GmbH

IndustrieparkGersthofen

MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein

GmbH&Co.KGKarlsruhe

Omniplast GmbH

Ehringshausen

Synthomer Deutschland GmbH

Marl

Hersteller für Klebstoffe

Nordrhein-Westfalen

Produzent von Spezialchemikalien

Hessen


Chemie-StiftungSozialpartner-Akademie

CSSA

Kreuzberger�Ring�70,�65205�Wiesbaden

Tel�:�0611�-�970098�-�0,�Fax:�0611�-�970098�-�16

service@cssa-wiesbaden�de�|�www�cssa-wiesbaden�de

Verantwortlich: Dr��Klaus-W��West�

Autoren: Dr��Martin�Hingst,�Andreas�Matzke,�Ulrike�Weiß

Redaktion: Christine�Kolodzyck

Gestaltung:�www�grafikbuero�com�

Fotografie:�Steffen�Høeft�(Titel�re�,�S��2,�5,�17,�21,�22),��

Arne�Landwehr�(Titel�li�),�davooda/Fotolia�(S��6,�7),�BAVC�(S��8),�

Stefan�Koch�(S��9),�ISL�(S��12),�privat�(S��15),�MiRO�(S��18)

Wiesbaden,�November�2018

Das�Projekt�InnovA�wird�im�Rahmen�der�Sozialpartner-Richtlinie�

„Fachkräfte�sichern“�durch�das�Bundesministerium�für�Arbeit�und�

Soziales�und�den�Europäischen�Sozialfonds�gefördert�

Eine�Initiative�der�Chemie-Sozialpartner

Wie Unternehmen Veränderungen gestalten · Innovationsdruck, Digitalisierung und...

Documents

Transcript of Wie Unternehmen Veränderungen gestalten · Innovationsdruck, Digitalisierung und...