Wie werde ich noch attraktiver als Arbeitgeber - IHK ...€¦ · SST-Workshop Technikfortbildung...

„Praxistag Arbeitgeberattraktivität:

Wie werde ich noch attraktiver als

Arbeitgeber ?“

Vortrag IHK Saarland 11.6.2014

1

Vortrag IHK Saarland 11.6.2014

Rudolf Kast - Die Personalmanufaktur

Arbeit im 21. Jahrhundert

- Herausforderungen für Arbeitgeber -

2

1. Wandel im Arbeitsmarkt: ZDF (Zahlen Daten, Fakten) zum Arbeitsmarkt 2. Paradigmenwechsel in der Mitarbeiterrekrutierung: das Ende der Stellenanzeige-auf dem Weg

zum „ Guerilla-Recruiting“ 3. „ Aus-und Weiterbildung:

- Landschafts-und Gartenbau- „ Sechs Schwaben-Akademie- Lust am lernen ein Leben lang- „Die Alten kommen „

4. Frauen „in Führung“: Potenziale im Rollenwandel:

Themen

4. Frauen „in Führung“: Potenziale im Rollenwandel:

- Herstellung von Chancengleichheit- Familie und Beruf fördern

5. Veränderung in der Führung:

- Umgang mit Individualisierung - Generation Y und Z: Wollen die noch arbeiten?- Führung über Begeisterung und Emotion - Führung von Teams

6. Lebensphasenorientierte Personalpolitik und die passenden Arbeitszeitmodelle

7. Gesundheit: Der Megatrend

- Resilienz: Individuelle und organisationale Gesundheit stärken- Gesunde Führung- Umgang mit Stress

8. Fazit: Unternehmen der Zukunft3

1. Wandel im Arbeitsmarkt:

4

Drohender Arbeitskräftemangel

5

Arbeitskräfte der Zukunft

6

Unternehmensleistungen der Zukunft

7

Mehr Zuwanderer nach Deutschland

8

9

2. Paradigmenwechsel in der

Mitarbeiterrekrutierung

Employer Branding & Recruiting

10

Employer Branding &

Recruiting

Maßnahmen der Firma xxx

2. Karriere-Web-Site • Employer Brand kommunizieren

• Bewerbungsprozess erklären

• Karrierespezifische Informationen

• Einsatz- und Entwicklungsmöglichkeiten

• Vergütung, Zusatzleistungen

• X

• X

• X

• X

• X• Vergütung, Zusatzleistungen

• Arbeitsklima

• Führungsstil/Teamgedanke

• Attraktivität der Aufgabe,

Gestaltungsspielraum

• Unternehmenswerte/-normen

• Diversity

• Nachhaltigkeit

• Unternehmenskultur

• soziale Verantwortung

• X

• X

• X

• X

• X

• X

• X

• X

• X

• X

11

Markenbotschafter für Pepsi?

12

Markenbotschafter für Pepsi?

13

Die eierlegende Wollmilchsau – der perfekte Bewerber?

14

Aktive und passive Methoden der PersonalgewinnungHoch

Guerilla Recruiting Competitive

Intelligence

TalentScouting

Tribal Recruiting

Abwerbung des Recruiters

Gering Hoch

Stellen-anzeige

Mitarbeiter-empfehlungen

Aktivität der Fachbereiche

Campus Recruiting

SocialCommunity Recruiting

Personal-beratung

Bewerber-messen

Aggressivität

Gering

Netzwerke

15

Guerilla Recruiting - Beispiel Festo

Quelle: Joseph Buschbacher

16

Vakanz- versus Talentfokus

VakanzAus-

schreibungBewerbung Auswahl Angebot

Time to Fill

Suche & Ansprache

BeurteilungLangfristige Beziehung

Vakanz Angebot

Time to Fill

17

Die Senior Ausbildung bei K & U

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Ein Generationensprung zu beiderseitigem Vorteil. Füreinander da sein - voneinander

profitieren – miteinander den demografischen Wandel in der Unternehmenskultur positiv

prägen und somit den wirtschaftlichen Erfolg dauerhaft sichern. Gemeinsam absolvieren

Junior und Senior Azubis die Ausbildung zum Fachverkäufer/in im Lebensmittelhandwerk

Schwerpunkt Bäckerei.

3. Aus-und Weiterbildung

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Firma Albrecht Bühler

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Eine starke Arbeitgebermarke: Wie der Garten- und Landschaftsbau Bühler junge Talentegewinnt.

Der Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte ist in vollem Gange. Kleinbetriebe undMittelständler, gerade im Handwerk, haben dabei oft das Nachsehen. Der Nürtinger Garten-und Landschaftsbau Bühler zeigt: Mit Leidenschaft, originellen Ideen und Beharrlichkeit könnenvermeintliche Nachteile ausgeglichen werden.


vermeintliche Nachteile ausgeglichen werden.

Heute verfügt das Unternehmen über eine junge und engagierte Belegschaft – und istMitinitiator eines Qualitätssiegels für gute Ausbildung.

21


22

23

Kompetenzmanagement

Kompetenzmanagement: Identifikationsphase

Bsp. Kompetenzkatalog Unternehmen N.N.

MerkGedächtnisfähigkeit

Infoverarbeitungs-kapazität

MerkGedächtnisfähigkeit


Belastbarkeit

Zielorientierung

Belastbarkeit

ZielorientierungSoziale Sensitivität

Kundenorientierung

Soziale Sensitivität

Kundenorientierung Betriebswirtschaftliche Kenntnisse

EDV-Kenntnisse

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse

EDV-Kenntnisse

Fachkompetenz MethodenkompetenzSozial - und

FührungskompetenzPersonal-/

Selbstkompetenz

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Beherrschen anderer Landesprachen

Problemlösefähigkeit

Gedächtnisfähigkeit

Konzentrationsfähigkeit

Logisches Denken

PlanungsOrganisationsfähigkeit

Mündliche Kommunikation

Schriftliche Kommunikation



Gedächtnisfähigkeit


Logisches Denken

PlanungsOrganisationsfähigkeit



Entscheidungsfähigkeit

Leistungsmotivation

Eigeninitiative

Durchsetzungsstärke

Integrität

Flexibilität


Leistungsmotivation

Eigeninitiative


Integrität

Flexibilität

Projektmanagement

Moderieration & Präsentation

Coaching

Konfliktmanagement

Gesprächsführung

Motivationsfähigkeit

Teamfähigkeit

Projektmanagement

Coaching

Konfliktmanagement

Gesprächsführung


Teamfähigkeit

Marketing

Rechnungswesen und Controlling

Kenntnisse

Mathematische Kenntnisse

Kenntnisse über Arbeitsmittel und deren

Bedienung

Produktkenntnisse

Rechtliche Kenntnisse

Logistik und Distribution

Marketing


Kenntnisse



Bedienung

Produktkenntnisse



1 2 3 4 5 6 71 - 3 = unterdurchschnittlich3 - 5 = durchschnittlich5 - 7 = überdurchschnittlich

Merk- und


Merk- und


Belastbarkeit

Zielorientierung

Belastbarkeit

ZielorientierungSoziale Sensitivität

Kundenorientierung

Soziale Sensitivität

Kundenorientierung Betriebswirtschaftliche

EDV-Kenntnisse

Betriebswirtschaftliche

EDV-Kenntnisse

Fachkompetenz MethodenkompetenzSozial- und

FührungskompetenzPersonal-/

Selbstkompetenz

Bsp. Kompetenzprofil Organisationseinheit

Kompetenzmanagement: Entwicklungs- und Transferphase

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Merk- und Gedächtnisfähigkeit


Logisches Denken

Planungs- und Organisationsfähigkeit





Merk- und Gedächtnisfähigkeit


Logisches Denken

Planungs- und Organisationsfähigkeit




Leistungsmotivation

Eigeninitiative


Integrität

Flexibilität

Belastbarkeit


Leistungsmotivation

Eigeninitiative


Integrität

Flexibilität

Belastbarkeit

Projektmanagement

Moderieration & Präsentation

Coaching

Konfliktmanagement

Gesprächsführung


Teamfähigkeit

Kundenorientierung

Projektmanagement

Coaching

Konfliktmanagement

Gesprächsführung


Teamfähigkeit

Kundenorientierung

Marketing





Bedienung

Produktkenntnisse



Marketing





Bedienung

Produktkenntnisse



3. Firmenbeispiele

26

Sechsschwaben-Akademie

27


Ausgangslage: Sechs Elektrounternehmen mit insgesam t 70 Beschäftigten schließen sich zu einer Schulungsakad emie zusammen

Gestaltet werden 3 Fortbildungsblöcke:� Pflicht-Fortbildung wie BG-Unterweisung� Berufsbezogene Fortbildungen� Berufsbezogene Fortbildungen� Persönlichkeitsentwicklung

28


Themen Pflicht InhalteAzubi´s AZUBI-Coaching 8 x 2 Stunden

Mitarbeitertraining aus StrategiegruppeETZ-Einweisung ETZ Sicherheitsunterweisung AZUBI Austausch voneinander lernen UVV - BG UnfallverhütungsvorschriftUVV - BG Unfallverhütungsvorschrift

Gesellen Mitarbeitertraining aus StrategiegruppeUVV - BG UnfallverhütungsvorschriftErsthelfer

Meister BaustellenorganisationAufmaß-Rapporte-Abnahme-Protokolle-Allgemeiner Schriftwechsel - Rechtliches

UVV - BG UnfallverhütungsvorschriftMitarbeitertraining aus StrategiegruppeErsthelfer

29

Themen Technik InhalteAzubi´s Projektarbeit-technik 1. Jahr 10 definierte Themen

Projektarbeit-technik 2. Jahr 10 definierte Themen Projektarbeit-technik 3. Jahr 10 definierte Themen Projektarbeit-technik 4. Jahr 4 definierte Themen


Gesellen Schaltpläne lesen/ erstellenMessgeräteschulungSpezialisierung EIBSpezialisierung TelefonSpezialisierung SATSpezialisierung NetzwerkSpezialisierung ÜSSSST-Workshop TechnikfortbildungTechnik-news diverse Hersteller InfosFachübergreifend-Heiz-Sanitär Einweisung Grundlagen SanitärEDV Schulung betriebsinterne softwareSprechanlage 1+N, 6+N, In Home BusAntennenschulung 30

Meister Fachübergreifend-Heiz-Sanitär Einweisung Grundlagen SanitärSpezialisierung s. GesellenTechnik-news diverse Hersteller InfosEDV Schulung betriebsinterne software


Büro Telefonauftritt erfolgreich telefonieren + kommunizierenExcel + Word WeiterbildungOutlook WeiterbildungTechnikschulung diverse Hersteller Infos

Allgemein

GL

Alle

31

Themen Technik InhalteAzubi´s Rhetorik wie schwätz mr richtig

Körpersprache-Auftreten- Ben. Benimm-Training

Gesellen


Meister Mitarbeiterführung

Büro

32

Allgemein Kai - Kundenanalyse Instrumente ec.Kunden-Typen-erkennenBeraten-VerkaufenReklamation bearbeitenTelefonauftritt

Kunden und Kollegen-


Instrumente etc. Kundenanalyse

KommunikationsorganisationKunden und Kollegen-Handy-Nr. etc.

Sport und ErnährungKommunikation intern wie gehen wir miteinander um

GL Betriebl. Gesundheitsförderung Analyse "gesunder Betrieb"

Alle SelbstmanagementGemeinsame Aktivitäten

33

Firma Schuhmann

34

Firma Schuhmann

HINTERGRUND:� Heizung-, Lüftung-, Sanitärinstallation seit 1995� Alternde Belegschaft und mangelhafte Schulkenntnisse der Auszubildenden� 6 von 8 Beschäftigten im Alter von 50+� Schwerpunkt der Maßnahmen: Alterns- und Personalmanagement sowie Wissenstransfer� „Ein soziales Gleichgewicht steigert Qualität, Quantität der Arbeit“

KERNIDEE & AKTIVITÄTEN:� Altersgemischte Montagetrupps zum intergenerationellen Wissenstransfer und um

Kompetenzen im Team zu komplementieren� Aus- und Weiterbildung aller Altersgruppen im Unternehmen für mögliche

Tätigkeitswechsel und längere Beschäftigungsdauer, bswp. auch durch Erschließung neuerGeschäftsfelder als „leichtere Einsatzgebiete“ für ältere Beschäftigte (Solaranlagen,Wärmepumpentechnik)

BESONDERHEITEN:� Seit 2001 im Altersmanagement aktiv, Teilnahme an der „Demografie-Initiative“ in Sachsen-

Anhalt mit anschl. Einführung von regelmäßiger Qualifizierung und Laufbahngestaltung(Umschulung auf weniger belastende Arbeitsplätze)

� Nachwuchsrekrutierung und somit altersgemischte Teams in Ostdeutschland alsHerausforderung angesichts der stark gesunkenen Schülerzahlen

35

3. „ Lust am Lernen ein Leben lang-

Die Alten kommen“

36

Lernen Älterer „Was Hänschen nicht lernt ,…“

37

Qualifizierung und PersonalentwicklungÄltere und ungelernte Mitarbeiter

38

FK

Maßnahmen wurden von der EU und dem BMBF gefördert: Projekt Lernende Region - Landkreis Emmendingen

Rolle der PE:

Berufsbegleitende Qualifizierung zum Logistiker

FK

Berufliche

Bildung Logistik

„ Logistic Potentials“

operative Ebene

Basis (operative Ebene)

Fachkraft / Meister für

Lagerwirtschaft

IHK-Zertifikat

Logistiker (IHK)

IHK-Zertifikat

Basisqualifzierung (IHK)

Rolle der PE:

Konzeptpartner, Impulsgeber, Begleitung, Schnittstelle zur IHK

39

Basisqualifizierung in der Produktion

40

domino-world

„Nur die Unternehmen, die geeignete Mitarbeiter bekommen, können am Ende auch Aufträge annehmen und ihre Kunden bedienen.

Wer das nicht kann, ist weg vom Markt.“

Mentoring für neue MitarbeiterInnen

Mentoring für neue MitarbeiterInnen

Eigens entwickeltesWeiterbildungkonzeoptEigens entwickeltes

Weiterbildungkonzeopt„Wissensbilanz“ machtKompetenzen greifbar „Wissensbilanz“ machtKompetenzen greifbar

Erfolgsfaktoren

09.06.2014 41

- 520 MitarbeiterInnen

- Regelmäßige Supervision und Fortbildung aller

Pflegekräfte durch Geschäftsführung

- domino-world wurde beim Wettbewerb Great Place to

Work 2011 zum zweiten Mal in Folge mit dem 1. Platz

als „Bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen“

ausgezeichnet (2. Platz bei „Deutschlands Beste

Arbeitgeber“). Daneben erreichte das Unternehmen

den

3. Platz beim europäischen Qualitätspreis, dem EFQM-

Excellence-Award.

MitarbeiterInnenMitarbeiterInnenWeiterbildungkonzeoptWeiterbildungkonzeoptKompetenzen greifbar Kompetenzen greifbar

Fakten zu domino-world

Lutz Karnauchow

Vorstand von domino-world

„Gute Mitarbeiter sind anspruchsvoll: Sie erwarten von ihrem Chef, dass er ihnen zuhört und sie unterstützt.“

„Gute Mitarbeiter sind anspruchsvoll: Sie erwarten von ihrem Chef, dass er ihnen zuhört und sie unterstützt.“

Kann man tatsächlich lernen im Alter?

42

70plusFast jederVierte ist

Onliner - 2010

43

Heute fühlen sich die

meisten Menschen 10 bis

15 Jahre jünger als sie sind.

Downaging

44

Altern ist schön, sagen

76% der Gesamtbevölkerung

82% der über 50-Jährigen

Über 50 sein bedeutet: Sparen für die Nachwelt

19942001

2004

2009

74% der 50 bis 79-Jährigen61% der 50 bis 79-Jährigen

50% der 50 bis 79-Jährigen

44% der über 60-Jährigen

43% „Freiheit,Vitalität,Lebensfreude“31% „das Leben geht weiter“

26% „Gesundheitsprobleme etc.“

Quelle: Baromedia: Dossier „Seniorenmarketing“, Lausanne 2002

GfK Consumer Research/Die freie Generation 2009 KQV45

+500%

+200%

+100%

+50%

+14,7 MillionenInternetnutzer50plus

+181%Teilnehmeram Berlin Marathon,60++154% Gasthöreran Unis 65+ in D+97%VerwendungdekorativerKosmetik 60++60%Anteil 65+an

1960 HEUTE`00`70

+50%

+20%

`80 `84 `94 `96

+60%Anteil 65+anGesamtbevölkerungin D+40%Beschäftigungs-quote 60+ in D

46

„Zweite Karriere“

47

Wandel beruflicher Lebensphasen

Die übliche Dreiteilung

� der Jugend gehört die (Aus-)Bildung

� dem Erwachsenenalter die Arbeit und

� dem Alter die Freizeit

ist heute nicht mehr

angemessen.

Quelle: Norbert Hermann (2007): Erfolgspotentiale älterer Mitarbeiter

48

Austritt(A)

employment Ruhestand

Rekrutierung (R)

Förderung(F)

Beschäftigung

Veränderte Erwerbsbiografien – schematische Darstellung:

Wandel beruflicher Lebensphasen

Schule

20 – 30 Jahre

31 – 45Jahre

55 – 65 Jahre

66+ Jahre

20 – 30 Jahre

31 – 45Jahre

55 – 65 Jahre

Beschäftigung

R F A

Beschäftigung

R F A

Beschäftigung

R F A

Quelle: Eigene Darstellung

Ruhestand

Beschäftigung

49

Das konzernweite Diversity Management der Otto Group thematisiert gesellschaftliche Handlungsfelder

Ziele des Diversity Managements der Otto Group nach definierten Fokusgruppen

Vielfalt zuerst - Diversity first

Konzernweites Diversity Management

7. Demographie-Kongress: Zeit für Solidarität | DiversityManagement der Otto Group | Berlin, 4. und 5. September 2012

Fokusgruppe:

VerschiedeneNationalitäten

Ziel:

Ermöglichen

internationalerVielfalt, Ausbauen

interkulturellenAustausches

Fokusgruppe:

Menschen mitund ohne

Behinderung

Ziel:

Ausbau der

Integration vonMenschen mitBehinderung

Fokusgruppe:

Frauen undMänner

Ziel:

Chancengleichheit

der Geschlechterauf allen

Führungsebenen

Fokusgruppe:

Ältere undJüngere

Ziel:

Schaffung eines

Miteinanders vonJung und Alt,

weitergehendeEntwicklungs-

perspektiven

50

• Bei kurzfristig auftauchendem Beratungsbedarf innerhalb der Otto Group Vermittlung ehemaligerMitarbeiter, die sich im Ruhestand befinden.

• Klare Fokussierung auf die fachlichen und sozialen Kompetenzen der ehemaligen Mitarbeiter.

Kurzfristige Beratungsleistung

• Experten sind kurzfristig abrufbar (risikolose Kapazitätsreserve)

• Keine Einarbeitungszeit, kein Einweisungsaufwand, keine Dauerbetreuung

Ziele

Otto Group Senior Expert Consultancy GmbH (OGSEC) hilft bei kurzfristigen

Fachkräfte-Engpässen ausKonzeptionierung der OGSEC nach dem Modell der Bosch Management Support GmbH

7. Demographie-Kongress: Zeit für Solidarität | DiversityManagement der Otto Group | Berlin, 4. und 5. September 2012

Vorteile

• Senior Experts bringen langjährige Erfahrungen mit und werden fair entlohnt

• Sensibles Know-How bleibt im Haus und wird nicht an Wettbewerber „verkauft“

Betriebswirtschaftliche Vorteile

• Verrechnete Tagessätze entsprechen den Gesamt-

Personalkosten vergleichbarer fest angestellter Mitarbeiter

• Externe Dienstleister sind mindestens doppelt so teuer

• Senior Experts sind aufgrund ihrer Erfahrung vom ersten Tag an

effizient

• AusschließlichAbrechnung bestellter/tatsächlich geleisteter Tage

• Ersparen eines eigenen Verwaltungsaufwands für Auftraggeber

• Abdeckung der Sozialbeiträge und Versicherungen der Experten

durch eine Marge

Spezifisches Erfahrungswissen

Erfahrungswissen

Ausprägung

Informations-verarbeitung

Alter

Herkunft: in Anlehnung an Geuß (1998)

51

4. Frauen „in Führung“:

Potenziale im Rollenwandel52

Megatrend Frauen: Zahlen, Daten, Fakten

53

57% Anteil der Abiturientinnen

48% Anteil der Studienanfängerinnen

54% Anteil der Absolventinnen von Hochschulen

40% Anteil der Frauen an Promotionen

Quellen: Statistisches Bundesamt (2007); Hoppenstedt Holding (2007);Bayerisches Staatsministerium für Sozialordnung, Familie und Frauen (2007); IAB (2006); Eurostat (2007).

40% Anteil der Frauen an Promotionen

46% Anteil der Frauen an den Erwerbstätigen

70% aller Frauen sind erwerbstätig. Zum Vergleich: 81,4% aller Männer befinden sich im Erwerbsprozess. Für das Jahr 2020 wird eine Frauenerwerbsbeteiligung von 75% erwartet.

68% der weiblichen Führungskräfte haben keine Kinder. Zum Vergleich: 47% der männlichen Führungskräfte sind kinderlos.

54

⇒ Eine Reihe von qualifizierten Frauen geht auf dem ⇒ Eine Reihe von qualifizierten Frauen geht auf dem

Weg „in die Arbeitswelt und auch nach oben“ verloren.

Wo und warum?

55

Status-Quo-Analyse

56

Eine funktionierende Chancengleichheit ist mehr als Frauenförderung. Vier Felder

bestimmen letztendlich den Erfolg von Chancengleichheit.

Arbeits-

organisationKarrieren

Führungs-

verständnis

Unternehmens-

kultur

In der Realität ist die

tatsächliche Ausprägung eher

konterkarierend.

57

Organisation und Karrieren

Realität:

In der Regel werden zwischen dem 30. und 40. Lebensjahr die relevanten Stufen zum Erreichen der Führungsebene und wichtiger Fach- und Führungspositionen durchlaufen.

� Dies kollidiert mit der Fertilitätsphase und der Notwendigkeit der Vereinbarung von Beruf und Familie.

� Insbesondere junge Mütter und aber auch Väter befinden sich in der Rush Hour des Lebens (die Karriereanforderungen stehen dem veränderten Selbstverständnis und Rollenmodell entgegen).

58

Unternehmenskultur

Realität:

Wenn es um Chancengleichheit geht, ist fast jede Unternehmenskultur in Deutschland durch Stereotypen beeinflusst. Nicht selten bewerten wir unterschiedlich.

Beispiele:

Ein Familienfoto auf SEINEM Schreibtisch. SEIN Schreibtisch ist überladen.ER spricht mit Kollegen.ER ist nicht im Büro.Der Chef hat IHN kritisiert.IHM ist Unrecht geschehen.ER heiratet. Bei IHM gibt es Nachwuchs.ER geht auf Geschäftsreise.ER kündigt und verbessert sich.

Ein Familienfoto auf IHREM Schreibtisch. IHR Schreibtisch ist überladen.SIE spricht mit Kollegen.SIE ist nicht im Büro.Der Chef hat SIE kritisiert.IHR ist Unrecht geschehen.SIE heiratet. Bei IHR gibt es Nachwuchs.SIE geht auf Geschäftsreise.SIE kündigt und verbessert sich.

59

Ein Familienfoto auf SEINEMSchreibtisch: Ein solider, treu sorgender Mann. SEIN Schreibtisch ist überladen:Er ist sehr belastet und fleißig.ER spricht mit Kollegen:Er wälzt geschäftliche ProblemeER ist nicht im Büro:

Ein Familienfoto auf IHREMSchreibtisch:Die Familie kommt vor dem Beruf.IHR Schreibtisch ist überladen:Sie ist unordentlich und zerfahren.SIE spricht mit Kollegen:Sie klatscht.SIE ist nicht im Büro:

Unterschiedliche Wahrnehmung und Interpretation von Verhalten

S60

ER ist nicht im Büro:Er trifft sich mit Kunden.Der Chef hat IHN kritisiert:Er wird sich zusammennehmen.IHM ist Unrecht geschehen :Ist er wütend geworden?ER heiratet: Das gibt ihm mehr Beständigkeit.Bei IHM gibt es Nachwuchs:Grund für eine Gehaltserhöhung.ER geht auf Geschäftsreise :Das ist gut für seine Laufbahn.ER kündigt und verbessert sich:Er weiß, eine Chance zu nutzen.

SIE ist nicht im Büro:Sie wird beim Einkaufen sein.Der Chef hat SIE kritisiert:Das wird IHR zugesetzt haben.IHR ist Unrecht geschehen:Hat sie geweint?SIE heiratet:Dann kommt ein Kind, und sie geht.Bei IHR gibt es Nachwuchs:Sie fällt aus - die Firma zahlt.SIE geht auf Geschäftsreise:Was sagt ihr Mann dazu?SIE kündigt und verbessert sich:Frauen sind unzuverlässig. 60

Soll-Zustand der Chancengleichheit /

Gestaltungsmöglichkeiten

61

Arbeits- Karrieren

Damit Chancengleichheit umgesetzt wird, bedarf es der Abkehr von der bisherigen Praxis.

Arbeits-

organisationKarrieren

Führungs-

verständnis

Unternehmens-

kultur

62

Handlungsmöglichkeiten in der Arbeitsorganisation

� Flexibilisierung der Arbeitsmodelle (Zeit, Ort).

� These: 80% aller Arbeitsplätze lassen sich flexibilisieren.

� Vereinbarkeit von Berufs-, Familien- und Privatleben.

� Chancengleichheit = Nicht nur die Ermöglichung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Mütter / Frauen, sondern auch Vermeidung von Beruf und Familie für Mütter / Frauen, sondern auch Vermeidung einer versteckten Diskriminierung von sogenannten „aktiven Väter“.

63

Vereinbarkeit von Beruf und Familie- und Privatleben

� Unterstützung bei der Betreuung von Kindern / pflegebedürftigen Angehörigen (Informationen, Kooperationen, etc.).

� Etablierung eines Ansprechpartners.

� Flexible Arbeitsmodelle (Zeit, Ort, Prozess), die statusneutral behandelt werden.

� Ausnutzung der Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie.� Ausnutzung der Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie.

� Überprüfung von Führungspositionen auf Teilbarkeit.

� Langfristige Karriereplanung und -entwicklung (unter Berücksichtigung der Verlängerung der Lebensarbeitszeit).

� Sensibilisierung von Vorgesetzten.

� Qualifizierungsangebote auch während Familienzeiten (Eltern-, Pflegezeit etc.).

64

ZUDEM:

Chancengleichheit ist mit Wahlfreiheit verbunden. Und Wahlfreiheit geht

einher mit Toleranz und Offenheit gegenüber jeder Art von Lebensmuster,

unabhängig vom Geschlecht, Alter, Nationalität.unabhängig vom Geschlecht, Alter, Nationalität.

Chancengleichheit = Diversity Management

65

5. Veränderung in der Führung

66

I. Generationale Unterschiede in der Arbeitswelt –

Auswirkungen auf das Führungsverhalten

Agenda

II. Generationenvielfalt erfolgreich managen

67

Agenda


Auswirkungen auf das Führungsverhalten

II. Generationenvielfalt erfolgreich managen

68

Fünf Generationen in der Arbeitswelt

Nachkriegs-generation

(Geburtsjahrgänge

Wirtschafts-

wundergenerationBaby BoomerGeneration

(Geburtsjahrgänge(Geburtsjahrgänge

Generation Golf

(Geburtsjahrgänge

Internet-

generation

(Geburtsjahrgänge

1935-1945)

• Zuverlässig, loyal

1946-1955)

• Idealistisch

1956-1965)

•Durchsetzungsfähig

1966-1980)

•Individualismus und

ab 1981)

1940 1960 1970 19801950

Geburtsjahr

• Zuverlässig, loyal

• Pflichtbewusst

• Respekt für

Hierarchie undVorgesetzte

• Materielle Werte

wichtig

• Idealistisch

• PostmaterielleWerte

• Anspruchsvoll

• Selbstbestim-mung undMitspracherecht

•Durchsetzungsfähig

•Gute Teamfähigkeit

•Konkurrenz- und

konflikterprobt

•Umweltbewusstseinund Emanzipation

•Individualismus und

materielle Werte

•Karriereorientierung

•Pragmatisch undRational

•Nur kurzfristig loyal

•Lernbereit

•Technologieaffin

•Hohe Flexibilität

und Mobilität

•Tolerant

69

Führungsverhaltendes Vorgesetzten

Führungspräferenzendes Mitarbeiters

Überein-

Individualisierte, Generationale und alter(n)sgerechte Führung

Führungsverhaltendes Vorgesetzten

Führungspräferenzendes Mitarbeiters

Überein-stimmung

Erfolgreiche

Führung70

Generationale Führung

Nachkriegs-

generation

(1935-1945)

Erfahrungsorientierte

Führung

Wirtschafts-

wundergeneration

(1946-1955)

Sinnorientiert-

partizipative

Führung

Baby Boomer

Generation

(1956-1965)

Entwicklungsorien-

tiert-kooperative

Führung

Generation Golf

(1966-1980)

Pragmatisch-

zielorientierte

Führung

Internet-

generation

(ab 1981)

Visionsorientierte

Führung

•Kommunikation über

visionäre Führung,

Leistungsbewertung

1940 1960 1970 19801950

Geburtsjahr

•Persönliche

Kommunikation

•Hierarchie wichtig,

aber Einbindung von

Erfahrung in

Entscheidungen

•Individuelle

Leistungsbewertung

•Persönliche

Kommunikation

•Hierarchie wird

kritisch gesehen,

deshalb eher

partizipative

Führung

•Individuelle

Leistungsbewertung

•WeitereEntwicklungschancen

aufzeigen, um

Karrierplateau zu

verhindern

•Konsensorientierte

Führung

•Kompetitive

Leistungsbewertung

•Kommunikationneue Medien über neue Medien

•Klarheit in Zielen und •Starke und

Führungaufgrund geringer

•Kompetitive Lebens- undArbeitserfahrung

•KompetitiveLeistungsbewer-tung

71

Agenda


Auswirkungen auf Führung

II. Generationenvielfalt erfolgreich managenII. Generationenvielfalt erfolgreich managen

72

Generationale Leistungsfähigkeit

von Teams und_

Zusammenhang Generationale Vielfalt und Leistungsfähigkeit

Generationale

Vielfalt von Teams und

Unternehmen+ _

73

Vier unterschiedliche mehrgenerationale Teamarten

Hoch

D

Effektive Teams

C

Konflikt Teams

Generationale

Diversität

Niedrig

B

Konsens Teams

Hoch

A

Dysfunktionale Teams

Niedrig

Kollektive

Zusammenarbeit

(Adaptiert von Jarzabkowski/Searle,2004)74

D

Effektive Teams

Fünf Wege zum Management effektiver mehrgenerationalerTeams

(1) Teamzusammenstellung

(2) Teamentwicklung

(3) Konfliktmanagement

(5) Gestaltung der Teamkultur

Niedrig

Effektive Teams

B

Konsens Teams

Hoch

Dysfunktionale Teams

Niedrig

(3) Konfliktmanagement

(4) Führungsverhalten

Kollektive

Zusammenarbeit 75

Anforderungender Generation Y an Unternehmen

76

Vernetzt, Schnell, Anspruchsvoll

77Generation Y: (potentielle) Arbeitnehmer, heute volljährig bis Mitte 30

Weiterbildung kein Hauptmotivator bei Generation Y

78

Anspruchsvoll, aber nicht zu hart arbeiten

7979

Toller Job, Freiheit - und… Geld

80

Lächeln, Herzen, Fröhlich … und schnell weg sein.

81

Was kann getan werden?

82

Neue Lernformen: Semi-Virtuell

83

Passendes Führungsverständnis: Transformational

84

… und ein Hauch von Strenge

85

6. Lebensphasenorientierte

Personalpolitik und

die passenden Arbeitszeitmodelle86

.

6. Definition

Lebensphasenorientierung ist Teil der Unternehmenspolitik.

Lebensphasenorientierung ist Chefsache.

Lebensphasenorientierung wird in der Personalpolitik umgesetzt.

Lebensphasenorientierung umfasst alle Phasen vom beruflichen Einstieg

bis zum beruflichen Ausstieg sowie alle Lebenssituationen , die

Mitarbeiter während ihres Arbeitslebens erleben.

87

6. Leitfragen

Im Rahmen der lebensphasenorientierten Personalpolitik stehen folgende Fragestellungen imFokus:

� Wie kann die Beschäftigungsfähigkeit der Beschäftigten unter Berücksichtigung der Lebensphasen und der Verlängerung der Lebensarbeitszeit gefördert werden?

� Wie lassen sich Beschäftigte, insbesondere (potenzielle) Fachkräfte für Unternehmen � Wie lassen sich Beschäftigte, insbesondere (potenzielle) Fachkräfte für Unternehmen

gewinnen und in Unternehmen langfristig binden?

� Wie können die unterschiedlichen Werte sowie Denk- und Handlungsmuster der verschiedenen Generationen und Beschäftigtengruppen berücksichtigt werden?

� Wie lassen sich Lebens- und Berufsphasen miteinander vereinbaren?

88

Flexible Arbeitszeitmodelle bei der SICK AG

90

Das Gleitzeit-Rahmenmodell der SICK AG

91

Verwendungsoptionen von Zeitüberschüssen

ZeitWertKonto

betriebliche Altersvorsorge

vorgezogener Ruhestand

92

Regel-AZ

35/40 Std.

Gleitzeit

Stichtage Mai + Oktober:Übertrag(max. 120

Stunden p.a.)

ZeitWertKonto

vorgezogener Ruhestand

befristete Freistellungz.B. Qualifizierung

abgesenkte Arbeitszeit ohne Entgeltreduzierung

Ausgangslage

2,5 Stunden(40 Std.-Vertrag)

Entgelt aus Sonder-zahlung (AT)

93

Direktversicherung

Das Prinzip des ZeitWertKontos

94

Beispiel 1: Sabbatical - Freistellung für 3 Monate

Eine Mitarbeiterin aus der Personalentwicklung lässt sich für eine Neuseeland-Rundreise für 3 Monate freistellen. In dieser Zeit erhält sie ihr Bruttomonatsentgelt (E12) weiterhin - Auszahlung aus dem ZeitWertKonto.

Während des Sabbaticals erfolgt keine Einzahlung in das ZeitWertKonto.

4.000,00 €

95

0,00 €

1.000,00 €

2.000,00 €

3.000,00 €

4.000,00 €

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Entnahme ZWK

Aufbau ZWK

Entgelt auf Basis von 37,5 h / Woche

Monate

Beispiel 2: Teilzeitarbeit für 4 Monate

Ein Mitarbeiter aus der IT arbeitet nach der Geburt seines Sohnes für 4 Monate in Teilzeit auf der Basis von 22,5 Stunden / Woche und erhält während dieser Zeit sein Bruttomonatsentgelt (E15) auf Basis von 37,5 Stunden / Woche – Auszahlung aus dem ZeitWertKonto.

Während der Teilzeittätigkeit erfolgt keine Einzahlung in das ZeitWertKonto.

96

0,00 €

1.000,00 €

2.000,00 €

3.000,00 €

4.000,00 €

5.000,00 €

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Auszahlung auf Basis von 37,5 h / Woche Aufbau ZWK Entnahme ZWK

Monate

7. Gesundheit: Der Megatrend

97

BetrieblichesGesundheitsmanagement, Band 1

98

Belastungen

� Hohe Arbeitslast

� Erwartete Schnelligkeit, Zeitdruck

� Widersprüchliche Informationen

� Informationsüberflutung

� Ständige Veränderungen

� Unklarheit und Unsicherheit

Ressourcen

� Spaß an der Arbeit

� Entscheidungsfreiheit, Vertrauen

� Ermutigung, Fehlertoleranz

� Sinn und Perspektive, Erfolge feiern

� Anerkennung und Wertschätzung

� Pausen, Ruhephasen� Unklarheit und Unsicherheit

� Intransparenz, Willkür

� Ent- grenzung von

Berufs-Privat-

undleben

� Mangelnde Wertschätzung

© 2012 SAP AG. All rights reserved.

� Pausen,

� Frei-

Ruhephasen

räume

� Wert- schätzung

von Ressourcen Familie undHobbies

Belastungen

� Förderung von Lebensbalance und

Gesundheit

Ressourcen stärken 99

Bedeutung von Führung - Vier Felder

Führungskräfte sind selbst gesundheitlichen Risiken ausgesetztselbst betroffen und Übertragungsrisiko

Führung wirkt im Kontakt (direkter Einfluss oder als Puffer)Ressource (Unterstützung, Wertschätzung, Sinnvermittlung)Stressor (Abwertung, Distanz, Bevormundung, Mißachtung)

Felfe

2013

Stressor (Abwertung, Distanz, Bevormundung, Mißachtung)

Führung beeinflußt Arbeitsbedingungen (indirekten Einfluss)Ressourcen (Handlungsspielraum, Kompetenz)Stressoren (Zeitdruck, Überforderung)

Führung wirkt als VorbildGlaubwürdigkeit (transformationale Führung)Umgang mit eigener Gesundheit

1 2

3 4

100

Gesundheitsförderliche Führung - Konzept: Wirkmodell

SelfCare

(MA)

SelfCare

(FK)

Felfe

StaffCare

Gesundheit

(MA)

Gesundheit

(FK)

101

Die BSR investierte in neue Niederflurfahrzeuge , wodurch der Ausstieg einfacher geworden ist. Das schont die Gelenke und senkt den Krankenstand.

• Bei Fußproblemen erhalten die MitarbeiterInnen nach einer computergestützten Fußvermessung speziell angepasstes orthopädisches Schuhwerk.

Die Unternehmensstrategie der Berliner Stadtreinigung (BSR) stellt die Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, besonders in schwierigen Arbeitssituationen , in den Vordergrund

Wie Gesundheitsmanagement in Betrieben konkret gelingen kann:

Gesundheit

Unter der Lupe: Unternehmenspraxis

Berliner Stadtreinigung

.

• Die Berliner Straßenreiniger sind heute mit leichten Aluminium-Karren unterwegs, die sich leicht aus den Kehrichtsammelfahrzeugen aus- und einladen lassen und sich leichter schieben lassen.

Ausgewählte MitarbeiterInnen nehmen an einer intensiven betriebsinternen Weiterbildung zu ehrenamtlichen betrieblichen Gesundheitslotsen teil.

• Sie unterstützen ihrer Kolleginnen und Kollegen bei Themen gesundheitsfördernder Arbeitsorganisation .

• Informieren über Angebote des betrieblichen Gesundheitssports sowie über Freizeitevents der BSR .

102

Wie Gesundheitsmanagement in Betrieben konkret gelingen kann:

Familie

Unter der Lupe: Unternehmenspraxis

Die EURAWASSER Nord GmbH ist der größte Wasserversorger in Mecklenburg-Vorpommern und beschäftigt derzeit rund 400 Mitarbeiter.

Besonders die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist ein zentrales Thema bei der EURAWASSER Nord GmbH. In diesem Bereich gibt es eine Vielzahl von Angeboten für Angestellte mit Kindern oder zu pflegenden Angehörigen:

EURAWASSER Nord GmbH

Das Unternehmen EURAWASSER Nord GmbH stellt in seiner Unternehmensstrategie vor allem das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten.

103

von Angeboten für Angestellte mit Kindern oder zu pflegenden Angehörigen:

• Flexible Arbeitszeiten .

• Hilfe bei der Gestaltung der Kinderbetreuung , sei es durch organisatorische Zusammenarbeit mit den Trägern, sei es durch betrieblich unterstützte oder auch betriebliche Kinderbetreuungsangebote.

• Hilfe bei der Gestaltung der Pflege älterer Familienmitglieder ,

• Weiterbildungsmöglichkeiten während der Elternzeit und Teilzeit für Mütter und Väter.

Wurst Stahlbau GmbH

„Jeder Euro, den wir in das Gesundheitsmanagement investieren, zahlt sich am Ende für das Unternehmen aus.

Die Fehlzeiten sind gesunken, die Produktivität ist gestiegen.“

Weiterbildungs-management für alle

MitarbeiterInnen

Weiterbildungs-management für alle

MitarbeiterInnen

Individuelle Gesundheitsförder-

maßnahmen

Individuelle Gesundheitsförder-

maßnahmen

Aktive Förderung vonKommunikation& Information

Aktive Förderung vonKommunikation& Information

Erfolgsfaktoren

09.06.2014Fußzeile einfügen über "Einfügen" > Kopf- und Fußzeile > „Für alle übernehmen“

104

- 185 MitarbeiterInnen

- Das umfangreiche betriebliche Gesundheits-

management, das der Stahlbau-Betrieb im Jahr 2005

eingeführt hat, wurde mit Unterstützung des AOK-

Instituts für Gesundheitsconsulting erarbeitet. Das

Institut organisiert auch das Netzwerk „KMU-

Kompetenz“, das von der Initiative Neue Qualität der

Arbeit gefördert wird.

MitarbeiterInnenMitarbeiterInnenmaßnahmenmaßnahmen& Information& Information

Fakten zu Wurst Stahlbau GmbH

Thomas Wurst

Geschäftsführer der Wurst Stahlbau GmbH

„Der Schlüssel zum Erfolg ist ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement.“

„Der Schlüssel zum Erfolg ist ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement.“

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Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit!

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