businessWINGISSN 0256-7830; 43. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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Nachhaltigkeitsbe-richterstattung in Österreich

Seite 15

Optimale Nut-zung der Perso-nalressourcen… Seite 6

Produktionsnivellie-rung in der Kleinse-rienfertigung

Seite 11

Nachhaltige Produktion

EIN

LAD

UN

GImpulsreferate

DI Gerald SteinwenderPlattform für Innovationsmanagement

Prof. Dr. Oliver Gassmann Universität St. Gallen

Mag. Michaela Rammel, MBARaiffeisenlandesbank NÖ-Wien AG

Mag. Martin PatteraStrategyn – iip innovation in progress GmbH

INNOVATION LOUNGEMittwoch, 30. März 2011, 17.30 - 22.00 Uhr

Keynote Speaker

DI Johann MarihartAGRANA Beteiligungs AG

Prof. Dr. Oliver Gassmann Universität St. Gallen

Felix Thun-Hohenstein3M Alpine Region

DI Dr. Martin Peruzzi, MScvoestalpine Stahl GmbH

Univ.-Doz. Dipl.-Ing. Dr. Michael HeissSiemens AG

8. FORUM INNOVATIONDonnerstag, 31. März 2011, 8.30 - 18.00 Uhr

Mit freundlicher Unterstützung unserer Kooperationspartner

! Yo u n g I n n ova t i o n

P r o f e s s i o n a l A w a r d

I N N O VAT I O N L O U N G E

30. März 2011 | Wien!8. FORUM INNOVATION

Donnerstag, 31. März 2011 Raiffeisen Forum | Wien

Anmeldung und KontaktPlattform für InnovationsmanagementTagungsleitung: Raphaela PaucknerT: +43 7472 65510-141, F: +43 7472 65510-3095

�WINGbusiness 4/2010

Nachhaltige Produktion

EdItOrIal

Liebe Leserin, lieber Leser,

ich schreibe Ihnen diese Zeilen wenige Wochen vor Weih-nachten. Draußen fallen Schneeflocken vom Himmel und hüllen die Landschaft in eine weiße Schneedecke. Es ist kalt geworden. In der Grazer Innenstadt wärmen sich die Men-schen an Glühweinständen und Maronitüten – unter ihnen erkenne ich auch einige meiner Studenten. Der kalte Dezem-bertag erinnert mich an meinen Studienanfang. Es war im Jahre 1984. In jenem, ebenso kalten Dezember, waren viele Studenten in heller Aufregung über ein Kraftwerksprojekt in Niederösterreich. Die Österreichische Hochschülerschaft organisierte damals einen Sternmarsch von über 8000 Per-sonen in die Hainburger Au, um ein ökologisch wertvolles Naturgebiet vor der Zerstörung durch die Bauarbeiten zu retten. Die darauffolgende Besetzung und massiver öffent-licher Druck erzwangen einen Rodungsstopp bis der Ver-waltungsgerichtshof dem Bauvorhaben 1986 schließlich ein definitives Ende setzte. Heute sind die Hainburger Auen ein Nationalpark und werden hoffentlich noch unseren Kindern als Stück unberührte Natur zur Verfügung stehen.

Zwanzig Jahre später, wir schreiben das Jahr 2004, sind die-se Dinge langsam in Vergessenheit geraten. Ich gehöre mitt-lerweile als frischgebackener Professor zum Establishment einer Technischen Universität deren Vizerektor mir voller Stolz auf dem Unigelände einen grauenvollen, bunkerar-tigen Betonklotzbau zeigt, der von seinen Insassen wenig liebevoll „Alcatraz“ genannt wird. Als ich erfahre, dass der Architekt einen Sonderpreis der Betonindustrie bekommen hat und Beton doch ein Naturbaustoff ist und dass man zu-dem eine möglichst große Fläche damit verbauen will, bricht es aus mir heraus: „Ich verstehe, Sie wollen den letzten Rest Natur, den wir hier noch haben zubetonieren, um ihn so für die Nachwelt aufzubewahren!“ Er hat nicht einmal gelächelt – so ernst war ihm damit.

Heute, vielleicht wegen einiger kleiner und größerer Um-weltkatastrophen und der Diskussion um zu Ende gehende Ressourcen, ändert sich das Bild wieder.Das Wort „Nachhaltigkeit“ taucht heute bei einer Google-Suche über sechs Millionen Mal auf. Das ist sehr erfreulich. Es scheint uns also diesmal damit ernst zu sein. Für unsere Industriegesellschaft beginnt die Nachhaltig-keitsdiskussion wohl am sinnvollsten bei der Produktion

unserer Güter. Auf der Homepage des deutschen Umwelt-bundesamtes finden sich dazu die folgenden Zeilen: …Das Leitbild der nachhaltigen Produktion geht von der Vorstel-lung aus, dass soziale Verantwortung, wirtschaftliche Leistungs-fähigkeit und der Schutz der natürlichen Umwelt untrennbar zusammengehören. Bei der Herstellung von Produkten durch Industrie und Gewerbe werden stets Umweltgüter wie Energie, Rohstoffe oder Flächen in Anspruch genommen, sowie Schadstoffe in die Umweltmedien Boden, Luft und Wasser emittiert. An diesen natürlichen Res-sourcen wird heute weltweit zu Lasten künftiger Generationen Raubbau betrieben. ... Wir müssen, durch produktionsintegrierte Maßnahmen, Schadstoffemissionen soweit wie möglich vermei-den und unvermeidliche Schadstoffemissionen vermindern sowie die Ressourceninanspruchnahme auf ein für die Erde auch lang-fristig verträgliches Maß minimieren. Es ist schon beachtlich, dies als Programm einer Behörde zu lesen. Aus diesem Grund haben wir uns entschlossen, dieses Heft unter das Motto „Nachhaltige Produktion“ zu stellen, und möglichst viele Aspekte dieses Themas zu beleuchten.

Unser erster Beitrag dazu mit dem Titel „Optimale Nutzung der Personalressourcen in der variantenreichen Serienferti-gung“ stammt von Dipl.-Ing Stefan Auer vom Produktions- und Logistikmanagment der Fraunhofer Austria Research GmbH und Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.h.c. Wilfried Sihn vom Institut für Managementwissenschaften der TU Wien und Fraunhofer Austria Research GmbH.Mit Lean Production beschäftigt sich dann der nächste Fachartikel „Produktionsnivellierung in der Kleinserienfer-tigung“ von Dipl.-Wirt.-Ing. Fabian Bohnen und Univ.-Prof. Dr.-Ing. Jochen Deuse vom Lehrstuhl für Arbeits- und Pro-duktionssysteme der TU Dortmund.

Mit dem Controlling oder besser gesagt der Berichterstat-tung zum Thema Nachhaltigkeit in Österreich beschäftigt sich dann der Beitrag von MMag. Dr. Stefan Grbenic und Dr. Michael Litschka, Studiengangsleiter für Media Manage-ment an der FH St.Pölten.In ihrem Artikel „Reduktion des Transportaufkommens durch eine integrierte Planung von Transport und Termi-nierung“ stellen Dipl.-Ing. Markus Florian von Fraunhofer Austria, Dipl.-Wirtsch.-Ing. Jochen Kemper und Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.h.c. Wilfried Sihn ein Konzept für eine transpor-torientierte Terminierung zur Reduzierung des Inbound-Transportaufkommens vor.

Den Abschluss zu diesem Thema bildet ein Beitrag von Dipl.-Ing. René Leitner, Dipl.-Ing. Felix Meizer und Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.h.c. Wilfried Sihn von Fraunhofer Austria, in dem Ansätze für die Initiierung, Gestaltung und Organi-sation von unternehmensübergreifenden Logistiknetzwer-ken vorgestellt werden.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und wünsche Ihnen im Namen des Redaktionsteams ein gesegnetes Weihnachts-fest,

Ihr Sieg fried Vössner

WINGbusiness

o.Univ.-Prof.

dipl.-Ing. dr.

Siegfried Vössner

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tOP-tHEMa: Nachhaltige Produktion

Stefan Auer, Wilfried SihnOptimale Nutzung der Personalressourcen in der variantenreichen Serienfertigung 6

Fabian Bohnen, Jochen DeuseProduktionsnivellierung in der Kleinserienfertigung 11

Stefan Grbenic, Michael LitschkaNachhaltigkeitsberichterstattung in Österreich 15Eine normative Betrachtung im lichte empirischer und ethischer analysen

Markus Florian, Jochen Kemper, Wilfried Sihnreduktion des transportaufkommens durch eine integrierte Planung von transport und terminierung 20Konzept einer transportorientierten terminierung zur reduzierung des Inbound-transportaufkommens

René Leitner, Felix Meizer, Wilfried Sihntransporteffizienz durch horizontale logistik-kooperationen 26ansätze für die Initiierung, Gestaltung und Organisation von unternehmensübergreifenden logistiknetzwerken

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5

Inhaltsverzeichnis

EdItOrIal Nachhaltige Produktion �

Call for PaPErS themenschwerpunkt: Perspektive Führung 10in WINGbusiness Heft 01/2011

themenschwerpunkt: Industrial Management 19in WINGbusiness Heft 02/2011

FaCHartIKEl Norbert Obermayr PrOZESSE BEHErrSCHBar MaCHEN �0 anforderungen erkennen und Möglichkeiten nutzen 1. teil: die anforderungen einer steigenden Volatilität beherrschbar machen

lEUtE/KÖPFE dipl.-Ing. dr. Gernot reiter �� Vorsitzender des Vorstandes der Hypo Versicherung aG

WING-INtErN Josef W. Wohinz alt-Präsident Harald K. Wagner: 70 Jahre �4

Josef W. Wohinz Zum 65er von alt-Präsident Wolfgang Walluch �5

Josef W. Wohinz Zum Gedenken an Manfred Seiffert �7

WING-rEGIONal Bernd Neuner, Alexander Marchner 26. treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten �6 am 7. Oktober 2010, Klagenfurt am Wörthersee

Steuerung moderner Energieversorgung Führung durch die Hauptschaltleitung der KElaG-Kärntner Elektrizitäts-aG

UNINaCHrICHtEN Wolfgang A. Marko Generationenwechsel am UFO �7

S-BPM Contest 2010 41

MEdIENCOrNEr Buchrezensionen �8

WINGNEt WINGnet Wien: das team stellt sich vor 40 EStIEM reCoM Vienna 41

Mit einem look IN der Konkurrenz voraus 42

IMPrESSUM Impressum 42

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tOP-tHEMa

Stefan auer, Wilfried Sihn

Optimale Nutzung der Personalressourcen in der variantenreichen SerienfertigungEuropäische Automobilhersteller investieren kontinuierlich hohe Summen in die Aus- und Weiterbil-dung der Mitarbeiter. Dies führt im internationalen Wettbewerb zu einer überdurchschnittlichen Flexi-bilität des Produktionspersonals. Allerdings wird diese Personalflexibilität derzeit zumeist nicht als Pla-nungsobjekt sondern nur als reaktives Hilfsmittel eingesetzt, um das geplante Produktionsprogramm auch tatsächlich umsetzen zu können. Eine integrierte Planung von Personaleinsatz und Produktionsprogramm ermögli-cht einen optimierten Einsatz der Personalressourcen und eine erhebliche Senkung von Auslastungschwankungen.

1 Einleitung

Die Europäische Automobilindustrie und speziell die deutschen Fahrzeug-hersteller zeichnen sich durch hohe Kundenindividualität ihrer Produkte aus. Die Fahrzeugtypen weisen eine hohe Variantenvielfalt und Komple-xität auf. Dadurch ergibt sich für die Programmplanung die Aufgabe die verschiedenen Varianten der zu mon-tierenden Fahrzeuge im Tagesverlauf in eine Sequenz zu bringen, damit die eingesetzten Mitarbeiter gleichmäßig ausgelastet und Hot-Spots (Takte mit Überlast) bzw. Cold-Spots (Takte mit Wartezeit für die Mitarbeiter) mini-miert werden. Dazu existieren bereits komplexe Planungslogiken und -werk-zeuge. Die derzeitigen Werkzeuge für die Sequenzerstellung berücksichti-gen die Personalkapazität jedoch nur bedingt bzw. als fixe Eingangsgröße und nicht als Planungsobjekt. Da an Montagebändern in der Automobilin-

dustrie das Personal aber eine der be-deutendsten Ressourcen ist, führt dies dazu, dass im Durschnitt ein zu hoher Personalstand vorgehalten wird, um et-waige temporäre Überlasten abdecken zu können.

Der vorliegende Beitrag zeigt ei-nen Ansatz und Potentiale einer Inte-gration von Personaleinsatzplanung und Produktionsprogrammplanung am Beispiel der Automobilendmonta-ge. Der Inhalt des Artikels wurde im Rahmen des Forschungsprojektes „A ProPer Plan - Advanced Production Program and Personnel Assignment Planning“ gemeinsam mit einem Stutt-garter Softwareunternehmen, der flexis AG, im EUREKA Eurostars Programm erarbeitet.

2 Planungsaufgaben in der Automo-bilendmontage

Im Rahmen des Forschungsprojektes wurden in Workshops mit mehreren

OEMs (Original Equipment Manufac-turers) der CEE-Region die einzelnen notwendigen Planungsschritte erarbei-tet.

Als Eingangsgrößen für den Pro-grammplanungsprozess dienen Fore-casts aus dem Vertrieb und Prognosen zu Einbauraten der verschiedenen Aus-tattungsvarianten. Daraus werden in einer rollierenden Jahresplanung ver-einbarte monatliche Produktions- bzw. Absatzmengen definiert. Die Aufgabe der operativen Produktionsprogramm-planung besteht nun darin, für einzelne Fertigungsperioden über die Art und Menge der herzustellenden Varianten aus dem gegebenen Variantenportfolio zu entscheiden (Meyr 2004). Der Auf-tragsbestand für ein Monat wird dabei auf einzelne Tages- oder Schichttöpfe herunter gebrochen. Zum einen muss der von der Fließbandabstimmung vor-gegebene kapazitive Rahmen in Form der Fertigungstakte berücksichtigt und eingehalten werden. Andererseits ist

Bildquelle: Daimler (Produktion der A-Klasse E-CELL im Werk Rastatt)

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die Verfügbarkeit der zu verbauenden Teile zu berücksichtigen.

Die Zuordnung von Aufträgen zu Wochen-/ Tagesperioden bzw. Schich-ten wird in weiterer Folge als Slotting bezeichnet und stellt die erste Pla-nungsaufgabe dar. Ein üblicher Pla-nungshorizont für das Slotting umfasst drei Monate vor Bandauflage. Zu die-sem Zeitpunkt sind meist nur sehr we-nige voll spezifizierte Kundenaufträge bekannt. Deshalb werden oft Planauf-träge mit den Hauptmerkmalen (Mo-tortype, etc.) erzeugt. Geht ein Kun-denauftrag ein, wird ein Planauftrag mit den entsprechenden Merkmalen ersetzt.

An das Slotting schließt sich bis zur Festlegung der genauen Montagerei-henfolge (Sequenzierung) eine rollie-

rende Planung an, die eine Glättung hinsichtlich kapazitiver oder material-bezogener Kriterien durchführt. Dieser Schritt wird als Balancing bezeichnet. Dabei können einzelne Aufträge durch die Berücksichtigung weiterer, detail-lierter Restriktionen in eine andere als die zuvor geplante Produktionsperiode verschoben werden.

Schließlich findet die eigentliche Reihenfolgenbildung statt. Sie ordnet jedem Auftrag aus dem Bestand eines Auftragsvorrats (auch Pool genannt) ei-nen dezidierten Fertigungstakt zu. Die-ser Schritt wird auch als Sequencing bezeichnet. Zu diesem Zeitpunkt müs-sen alle Aufträge voll ausspezifiziert sein. Sind noch Planaufträge im Auf-tragspool enthalten, ist zu entscheiden, ob diese auf Halde produziert werden oder aus dem Auftragspool entfernt werden.

Üblicherweise gibt es nach der Se-quenzierung eine so genannte „Frozen Zone“ von mehreren Tagen, in der eine Änderung der Reihenfolge nicht mehr zulässig ist. Damit wird den Lieferanten ermöglicht ihre Bauteile Just in Sequen-ce, d.h. in der richtigen Verbaureihen-folge, anzuliefern. In Ausnahmefällen, wie zum Beispiel Materialengpässen, kann es zu einem Resequenzierungs-schritt kommen, der mit erhöhtem Aufwand verbunden ist, da die Verfüg-barkeit in den Versorgungsketten der Lieferanten nicht garantiert werden kann.

Zur Sequenzierung findet man in der Literatur drei verschiedene Metho-den, die anhand verschiedener Ziel-kriterien (z.B. Gleichverteilung des Materielbedarfs oder Vermeidung von

Überlast) und der Planungsmethodik klassifiziert werden können. Diese sind das Level-Scheduling, das Mixed-Mo-del Sequencing und Car-Sequencing.

Das sogenannte Level-Scheduling, welches aus dem Toyota-Production-System kommt, zielt auf eine möglichst gleichmäßige Verteilung des Bedarfs der Materialien innerhalb der Ferti-gungsfolge ab.

Das Mixed-Model Sequencing hat das Ziel, Überlastungen der Ressour-cen des Fließsystems zu vermeiden. Mittels einer exakten zeitlichen Ter-minierung der einzelnen Varianten an den Stationen unter Beachtung von variantenbezogenen Bearbeitungsdau-ern, Stationslängen und der Taktzeit sollen reihenfolgebedingte Überlas-tungen der Stationen bzw. Werker ex-akt erfasst und minimiert werden (vgl. Boysen 2005).

Abbildung 1: Planungsablauf bei sequenzierten Produktionslinien

Order Pool

Slotting Balancing Sequencing Re-sequencing

Order Pool Sequenz SequenzProduktions-programm

Identifikation des benötigtenPersonalsAnpassung des

aktuellenPersonalstandes

Montage-start

PersonalAnpassung der Personalkapazität in einem frühen Planungsschritt

Personalzuordnung durch Erfahrung des Planungspersonales

teil- oder vollspezifizierteAufträge VollspezifizierteAufträge

Das Car-Sequencing ist ebenfalls überlastorientiert. Es arbeitet aber nicht mit detaillierten Daten zu den einzelnen Fahrzeugkonfigurationen, sondern versucht Teilsequenzen mit Überlast durch so genannte Ho:No-Rei-henfolgeregeln zu verbieten. Danach dürfen von No aufeinander folgenden Varianten maximal Ho die Option o enthalten, da sonst Überlastungen ent-stehen. Ein Beispiel für eine Reihenfol-geregel von 1:3 bezüglich der Option Schiebedach besagt etwa, dass von drei aufeinander folgenden Fahrzeugen le-diglich eines die Option Schiebedach enthalten darf. Andernfalls tritt eine Überlastung ein. Derzeit wird in den meisten westeuropäischen Unterneh-men das Car-Sequencing angewendet um den Planungs- und Datenhaltungs-saufwand beim Mixed-Model-Sequen-cing zu umgehen.

3 Planungsansatz zur integrierten Planung

Der Planungsansatz sieht vor, die Vor-teile der beiden kapazitätsorientierten Sequenzierungsmethoden zu kom-binieren. Dabei wird mittels Car-Se-quencing anhand der bekannten Ho:No-Regeln eine Sequenzvorschlag er-mittelt. Da diese Regeln jedoch nicht alle Eventualitäten abdecken können und das Erstellen der Regeln sehr von der Erfahrung des Planungspersonales abhängig ist, wird mittels einer simu-lationsbasierten Analyse dieser Sequen-zvorschlag auf Machbarkeit, Engpässe und Hot- bzw. Cold-Spots überprüft. Das Analyseergebnis wird in weiterer Folge dem Planer zur Verfügung ge-stellt. Dieser kann nun nach der Be-wertung die Sequenz freigeben, den Personalstand an einzelnen Stationen anpassen, die Reihenfolge direkt än-dern bzw. falls nötig neue Regeln für den Sequenzierer generieren und einen neuen Sequenzierungslauf starten.

3.1 Simulationsbasierte Auswertung

Das Simulationswerkzeug erhält all-gemeine Inputdaten (Anzahl der Sta-tionen, Länge der Stationen, Perso-nalkapazität, Prozesszeiten, Taktzeit, etc.) und operative Inputdaten. Die operativen Inputdaten werden von der Sequenzierungslösung vorgegeben und beinhalten die spezifizierten Auf-träge und deren Reihenfolge für einen

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Tag oder Schicht. Daraus werden in Verbindung mit den Prozesszeiten die Prozesszeitanforderungen je Station und Takt ermittelt. Die Personalzuord-nung erfolgt zur Simulationslaufzeit, nämlich zum Zeitpunkt an dem die Verrichtung in der Simulation begon-nen werden soll. Es werden die für die Verrichtung vorgesehenen Mitarbeiter, welche in einem Team zusammenge-fasst sind, zugeteilt.

Die Prozesszeitanforderungen wer-den mit dem Kapazitätsangebot je Sta-tion zur Laufzeit abgeglichen. Sollten die vorgesehenen Mitarbeiter an einer Station nicht ausreichend sein, so kön-nen sie, sofern zeitlich möglich, die Ver-richtungen bereits im vorhergehenden Takt beginnen bzw. im nachfolgenden Takt fertigstellen.

Sollten nicht hinreichend freie Mitarbeiter vorhanden sein, so muss das Team auf Springer zurückgreifen. Springer sind Gruppen zugeordnet, die für eine Reihe von Teams zuständig sind. Sollte kein freier Springer vorhan-den sein, so generiert das Simulations-modell einen solchen virtuellen „Über-lauf“-Mitarbeiter. Die in der Laufzeit der Simulation er-mittelten Resultate werden in entspre-chenden Dateien mitgeschrieben und stehen zur Auswertung zur Verfügung. In Abbildung 4 ist eine exemplarische

Abbildung 2:Iterativer Planungsprozess (vgl. März et al. 2010)

Sequenzierung

Constraints

Produktmerkmale

Simulationsergebnis

Spezifikation

teil oder vollspezifiziert

Order pool

voll spezifiziert

Sequenz

Personaleinsatzplanung

Machbarkeits-analyse mittels

Simulation

Sequenzvorschlag

Personalkapazität

Produktions-Planung

Auswertung einer bestimmten Station ersichtlich. In der Auswertung werden 20 Aufträge bzw. Takte an einer Station ausgewertet.

Im ersten Balken eines Taktes ist die Prozesszeitanforderung des jeweiligen Auftrages ersichtlich. Der zweite Bal-ken stellt dar, wie die Mitarbeiteraus-lastung im jeweiligen Takt aussieht. Ist die Prozesszeitanforderung über 100 Prozent, so ist zu prüfen, ob der Auf-trag mit Vorziehen und Nacharbeit abgearbeitet werden kann. Diese Vor- und Nacharbeit ist ebenfalls im zwei-ten Balken ersichtlich. Reicht dies nicht aus wird ein Springer eingesetzt.

Das Ausmaß des Springereinsatzes ist im dritten Balken des Taktes ersicht-

lich. Anhand dieser Auswertung hat der Planer seine Entscheidungen hin-sichtlich des Personalstandes an den Stationen und eventueller Reihenfol-genänderungen zu treffen. Die Simu-lation ist jedenfalls für die endgültige Sequenz durchzuführen und die Aus-wertung wird dann den Gruppenlei-tern für die jeweilige Schicht oder den Tag zur Verfügung gestellt. Durch diese erhöhte Transparenz können sie ihren Mitarbeitern nun im Voraus detaillier-te Informationen über das anstehende Produktionsprogramm geben und ihr Personal richtig zuteilen. Eventuelle Springereinsätze können vorab be-kannt gegeben werden.

4 Mögliche Einsatzfelder der inte-grierten Planlösung

4.1 Einsatz bei der operativen Planung

In erster Linie wurde das Planungs-werkzeug für die operative Planung der Montagereihenfolge und des Per-sonaleinsatzes im Kurzfristbereich ent-wickelt. Hier zeigt es die Stärke in der Visualisierung der typenspezifischen Über- bzw. Unterauslastungen in Be-zug auf die tatsächliche Auftragsrei-henfolge. Es ist nun möglich Mitarbei-ter flexibel zu verplanen und im Voraus zu definieren, ob ein Vorziehen oder Nacharbeiten möglich bzw. notwendig ist.

Damit können die auftretenden Hot- und Cold-Spots und Auslastungs-schwankungen geglättet werden. Auch die vorgehaltene Springerkapazität als festgelegte Reaktionsfähigkeit in Bezug auf Flexibilität kann reduziert werden.

Abbildung 3: Struktur des Simulationsmodelles

Stand 01 Stand 02 Stand …

Verrichtung 1

Stand 01 Stand 02 Stand …

Verrichtung

Verrichtung …

Verrichtung 1

Verrichtung 2

Verrichtung …

Verrichtung 1

Verrichtung 2

Verrichtung …

Auftrag 1Auftrag 2

Auftrag 3

ZuordnungallerProzesse andie Station Prozessanforderungen

Kapazitätsangebot

Team

Gruppe

Standmitarbeiter

Springer

AuslastungVorziehen Nacharbeit

Virtueller Überlauf Mitarbeiter

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tOP-tHEMa

Der Einsatz von flexiblen Personal (Springern) kann nun ebenfalls schon im Vorfeld geplant werden und nicht erst reaktiv beim Auftreten eines Eng-passes.

4.2 Einsatz bei der Gestaltung und An-passung von Montagelinien

Hier kann das entwickelte Werkzeug für verschiedene Aufgaben im Bereich der Planung und Dimensionierung von Montagelinien eingesetzt werden.

Dabei wird aber nur das Simulati-onsmodul des Planungstools benötigt. Die Anbindung an den Sequenzierer ist dabei nicht erforderlich.

Abbildung 4:Auswertung der Auslastung an einer bestimmten Station

Mit den zuvor erwähnten allgemei-nen Inputdaten und dabei besonders mit den Prozesszeiten in den einzel-nen Stationen können Aussagen über die Konsistenz der Arbeitsplanung am Montageband getroffen werden. Dabei ist eine Auswertung besonders Hilfreich. Diese Auswertung vergleicht für eine Station die Prozesszeitanforde-rungen für alle möglichen Fahrzeug-konfigurationen mit der geplanten Taktzeit. Ein Beispiel ist in Abbildung 5 ersichtlich.

Ziel bei der Verteilung von Verrich-tungen auf die einzelnen Stationen soll-te es sein, möglichst viele der Prozess-zeitanforderungen der verschiedenen Fahrzeugkonfigurationen im Bereich

zwischen 80 und 100 % der Taktzeit zu platzieren. Sind viele Typen unter bzw. über diesem Bereich, kommt es unausweichlich zu Stehzeiten bzw. Überlast. Dabei ist auch zu Berücksich-tigen welche der Konfigurationen bzw. Ausstattungsvarianten gehäuft auftre-ten werden und welche eher als Exoten betrachtet werden. Dies muss durch die Analyse von Vergangenheitswerten und Marktstudien bereitgestellt wer-den. Eine genaue Vorhersage ist hier natürlich nur schwer möglich.

Ändern sich die Kundenanforde-rungen und werden einzelne Austat-tungsvarianten vermehrt bestellt, kann dies zu einer Verschiebung der Arbeits-last an einzelnen Stationen führen. Es

können Stationen mit permanenter Überlast oder Unterlast entste-hen. Der Einsatz des Simulationswerkzeuges ermöglicht es schnell und kostengünstig auf diese Veränderungen zu reagieren und eine neue Prozesszuteilung durch-zuführen.

5 Ergebnisse

Die im Rahmen des Forschungsprojektes er-arbeitete Lösung stellt einen marktnahen Pro-totyp der Planungslö-Abbildung 5: Vergleich Prozesszeiten zu Taktzeit

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00% Anteil derVarianten[%]

Prozesszeitzu Taktzeit

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tOP-tHEMa

dipl.-Ing.

Stefan auer

Produktions- und logistikmanagment-Fraunhofer austria research GmbH Wien

sung dar. Bei der Evaluierung des Pla-nungsmodelles konnte mit Echtdaten einer PKW- und einer LKW-Montageli-nie die Performance des Tools ermittelt werden. Die Laufzeiten und Planungs-ergebnisse zeigten, dass das Werkzeug im täglichen operativen Planungsein-satz den Anforderungen entspricht.

Dabei konnten folgende Potentiale einer integrierten Personal- und Pro-duktionsprogrammplanung identifi-ziert werden:

Erhöhung der Transparenz des Per-sonaleinsatzes und des Montagepro-zessesGlättung der Auslastungsschwan-kungen und Reduzierung von Hot- bzw. Cold-Spots um bis zu 30%Erhöhung der Mitarbeiterauslas-tungNachweis der Baubarkeit eines Pro-duktionsprogramms

Während des Projektes wurde auch klar, dass das Simulationswerkzeug einen wertvollen Beitrag bei der Neu- und Umplanung von Montagelinien leisten kann.

Literatur:

Boysen N (2005) Variantenfließferti-gung. Deutscher Universitätsverlag/ GWV, WiesbadenMärz L, Winterer Th, Mayrhofer W, Sihn W (2010): Integrierte Programm- und Personaleinsatzplanung sequen-zierter Produktionslinien. In: März L, Krug W, Rose O, Weigert G (Eds): Si-mulation und Optimierung in Produk-tion und Logistik. SpringerMeyr H (2004) Supply chain planning in the German automotive industry. OR Spectrum 26: S 447-470

Autoren:

Dipl.-Ing. Stefan Auer, geboren 1981, studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau an der Technischen Uni-versität Wien. Seit Anfang 2008 ist er Mitarbeiter im Geschäftsfeld Produk-tions- und Logistikmanagement der Fraunhofer Austria Research GmbH in Wien.In nationalen und internationalen Pro-jekten beschäftigt sich Herr Auer mit

Planungs- und Steuerungsabläufen, Optimierung der Auftragsabwicklung sowie Einsatz und Implementierung von Lean Methoden.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. Wilfried Sihn ist Professor für Betriebstechnik und Systemplanung am Institut für Managementwissenschaften der TU Wien und leitet die Fraunhofer Austria Research GmbH in Wien.Er ist seit mehr als 20 Jahren im Bereich der angewandten Forschung und Bera-tung tätig und hat an weit über 200 Industrieprojekten mitgewirkt. Prof. Sihn ist Vizepräsident der »Internati-onal Society of Agile Manufacturing« und internationaler Herausgeber der Zeitschrift »Agility and Global Com-petiton« sowie Gastherausgeber des »International Journal of Technology Management (IJTM)«. Außerdem ist er Mitglied in mehreren Aufsichtsräten sowie Mitglied in der European Academy for Industrial Ma-nagement. Im Februar 2006 wurde er in die »International Academy for Produc-tion Engineering (CIRP)« aufgenommen.

Univ.-Prof. dr.-Ing.

dr.h.c.

Wilfried Sihn

Institut für Manage-mentwissenschaften der tU WienFraunhofer austria research GmbH Wien

Call for Papers

themenschwerpunkt: Perspektive Führung

Für die Ausgabe 01/2011 laden wir Au-toren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Perspek-tive Führung“ einzureichen.

Dieses Thema soll sich mit aktu-ellen Fragestellungen, Problemen, Lösungsansätzen und empirischen Untersuchungen im Feld der Un-ternehmungs- und Mitarbeiterfüh-rung beschäftigen und dabei aktu-elle Entwicklungen und Visionen

aufzeigen. Der Bogen kann dabei von Erfolgsfaktoren der Unternehmungs-führung, Geschäftsprozessen, Agili-tät, über Wertesysteme in Unterneh-mungen bis hin zu Entwicklungen im Bereich der Mitarbeiterführung, Führung interkultureller Teams, Wil-lensbildung, durchsetzung, Motiva-tion und Anreizsystemen gespannt werden.Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WING-

papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download unter:http://www.wing-online.at/services/wingbusi-ness/medienfolder.html oder per E-Mail ver-fügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Reviewergebnisse werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zuge-stellt.Annahmeschluss: 12.01.2011

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tOP-tHEMa

Fabian Bohnen, Jochen deuse

Produktionsnivellierung in der KleinserienfertigungDie Produktionsnivellierung gilt als Basiselement des Toyota Produktionssystems bzw. der Lean Production. Wesentliche Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung konventioneller Nivellierungsansätze sind eine be-grenzte Produktvarianz in Verbindung mit verhältnismäßig verlässlichen Stückzahlprognosen und regelmäßigen Kundenabrufen. Aus diesem Grund ist gegenwärtig die Großserienfertigung das primäre Anwendungsgebiet der Produktionsnivellierung. Um die Potenziale einer nivellierten Fertigung auch für Kleinserienfertiger nutzbar zu machen, wurde am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme der Technischen Universität Dortmund eine entsprechende Systematik entwickelt. Der nachfolgende Beitrag gibt einen Überblick der entwickelten Systematik.

1. Einleitung

Die Produktionsnivellierung (japan. Heijunka) stellt ein Basiselement des Toyota Produktionssystems bzw. der Lean Production dar [1]. Ziel der Pro-duktionsnivellierung ist eine hinsicht-lich Produktionsmengen und -mix har-monisierte Fertigung. Realisiert wird dies, indem Fertigungsaufträge und Kundenabrufe voneinander entkoppelt werden und das Produktionsvolumen gleichmäßig verteilt in kleinen Losen und in möglichst konstantem Mix ge-fertigt werden [2].

Im Rahmen konventioneller Nivel-lierungsansätze wird so jedes Produkt bzw. jede Produktvariante in einem sich zyklisch wiederholenden Muster gefertigt. Die Frequenz, in der sich dieses Muster wiederholt, spiegelt sich in der Kennzahl EPEI (Every Part Every Interval) wider [2].

Durch die Nivellierung werden die zur Verfügung stehenden Kapazitäten gleichmäßig ausgelastet, Variabilität in

der Produktion reduziert und es entsteht ein stabiler, planbarer Produktions-rhythmus [1]. Primäres Anwendungs-gebiet der Produktionsnivellierung ist gegenwärtig die Großserienfertigung. Grund hierfür ist die dort in der Regel vorzufindende begrenzte Variantenviel-falt in Verbindung mit verhältnismäßig regelmäßigen Kundenabrufen, welche Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung konventioneller Nivellie-rungsansätze ist [3].

2. Systematik zur Nivellierung in der Kleinserienfertigung

Um die positiven Effekte einer nivel-lierten Produktion auch für die varian-tenreiche Kleinserienfertigung nutzbar zu machen, wurde am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme der Technischen Universität Dortmund im Rahmen eines zweijährigen For-schungsvorhabens eine systematische Vorgehensweise entwickelt. Diese ba-siert auf Ansätzen zur Produktionsni-

vellierung, die im Bereich der Groß-serienfertigung bereits als Stand der Technik bezeichnet werden können, passt diese aber an die in der Kleinseri-enfertigung vorzufindenden Rahmen-bedingungen an.

Statt einer Nivellierung auf Pro-duktbasis, wie sie aus der Großserien-fertigung bekannt ist, wird das zu ni-vellierende Produktspektrum in eine handhabbare Anzahl von Produkt-familien zerlegt. Aufbauend darauf wird ein Nivellierungsmuster auf Pro-duktfamilienbasis generiert, in dem ausgewählte Produktfamilien in einem sich zyklisch wiederholenden Intervall gefertigt werden. Analog zur Nivellie-rung in der Großserie wird die Länge dieses Intervalls als EFEI-Wert bezeich-net (Every Family Every Interval). Die entwickelte Vorgehensweise setzt sich aus vier aufeinander aufbauenden Schritten zusammen (vgl. Bild 1), die nachfolgend detaillierter beschrieben werden.

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tOP-tHEMa

2.1 Analyse der Eingangsgrößen und Spe-zifikation des Nivellierungsmodells

Die zentrale Basis der entwickelten Vorgehensweise bildet eine detaillierte Wertstromanalyse. Diese ermöglicht u. a. die transparente Visualisierung von Material- und Informationsflüs-sen im Ist-Zustand und die Entwick-lung eines verbesserten Soll-Zustands. Darüber hinaus können mit Hilfe der Wertstromanalysemethodik Engpässe im Wertstrom identifiziert werden, die mögliche Ansetz- bzw. Einsteuerungs-punkte für eine Nivellierung darstel-len.

Ergänzt wird die Wertstromana-lyse durch eine Kundenabrufanalyse. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus Wertstrom- und Kundeabrufanalyse werden im sog. Nivellierungsmodell wesentliche Zielgrößen spezifiziert. Hierbei werden u. a. der angestrebte Umfang der Nivellierung (bspw. 80% der Gesamtkapazität) sowie Richtgrö-ßen hinsichtlich des Detaillierungs-grades der Nivellierung (bspw. Nivel-lierung auf Stunden-, Schicht- oder Tagesbasis) festgelegt [4].

2.2 Produktfamilienbildung

Mit der Produktfamilienbildung wird das Ziel verfolgt, das variantenreiche Produktspektrum für die Nivellierung

in eine handhabbare Anzahl von Pro-duktfamilien zu zerlegen.

Hierbei ist durch die Auswahl ge-eigneter Gruppierungskriterien sicher-zustellen, dass sich Produkte und Pro-duktvarianten einer Produktfamilie zusammen fertigen lassen, d. h. dass innerhalb der Produktfamilien nur mi-nimale bzw. idealerweise keine Rüst-zeiten anfallen.

Mögliche Kriterien, die sich vor dem Hintergrund dieser Zielsetzung zur Produktfamilienbildung eignen, sind bspw. Gleichteilverwendung bzw. Stücklistenähnlichkeit oder ähnliche Arbeitsinhalte [4].

Die konkrete Auswahl der Gruppie-rungskriterien erfolgt entsprechend des jeweiligen Anwendungsfalls.

Die Produktfamilienbildung erfolgt mit Hilfe von Clusteranalyseverfahren, da mit einer großen Anzahl von Pro-dukten und Produktvarianten zu rech-nen ist, die anhand einer Vielzahl von Attributen zu gruppieren sind. Zudem ist vorab weder die genaue Anzahl der zu bildenden Produktfamilien bekannt, noch eine Zuordnung von Produkten und Produktvarianten zu Produktfa-milien gegeben. Um eine möglichst optimale Aufteilung des Produktspekt-rums auf Familien zu gewährleisten, werden verschiedene Clusteranalyseal-gorithmen angewendet.

Die mit den jeweiligen Algorithmen erzeugten Lösungen werden anhand formaler und aus dem Anwendungs-fall abgeleiteter Kriterien verglichen und bewertet. Hierzu wird ein sog. Wünschbarkeitsindex verwendet, der in diesem Fall als geometrisches Mittel von insgesamt vier Bewertungsfunkti-onen definiert ist [5].

In diesen Funktionen spiegeln sich wesentliche Anforderungen an die Produktfamilienbildung wider. Anfor-derungen, die auf diese Weise berück-sichtigt werden, sind eine möglichst große Homogenität der Produktfami-lien, eine begrenzte Partitionsgröße sowie die gleichmäßige Aufteilung des Produktspektrums auf die Familien in Verbindung mit einer möglichst gerin-gen Anzahl sehr kleiner Familien.

2.3 Erstellung des Nivellierungsmusters

Der entwickelten Systematik liegt die Annahme zugrunde, dass die Nivel-

Analyse der Eingangs-größen und Erstellung des

Nivellierungsmodells

Produktfamilienbildung

Nivellierungsmuster-erstellung auf

Produktfamilienbasis

Umsetzung, Monitoring und kontinuierliche Verbesserung

Auswahl geeigneter Gruppierungskriterien

Anwendung und Bewertung von Clusteranalysealgorithmen

Lösungsauswahl

Auswahl eines geeigneten Steuerungsverfahrens

Überwachung der Einhaltung des Nivellierungsmusters

Kontinuierliche Verbesserung

Wertstromanalyse Kundenabrufanalyse Spezifikation wesentlicher

Zielgrößen

ABC-/XYZ-Analyse Reihenfolgefestlegung EFEI-Berechnung Dimensionierung der

Zeitfenster im Muster

Bild 1: Systematische Vorgehensweise zur Produktionsnivellierung in der variantenreichen Kleinserienfertigung

Bru

ttoka

pazi

täts

ange

bot Pausen

Verfügbarkeits-, Leistungs-, Qualitätsverluste

Kapazitätsbedarf Exoten (Fertigungs- und Rüstzeiten)

Rüstlücke

Kapazitätsbedarf Nivellierungsfamilien (Fertigungszeiten)

Plan

bele

gung

szei

t

Net

toka

pa-

zitä

tsan

gebo

t

Anzahl möglicher Nivellierungszyklen=Rüstlücke

Rüstzeit für einen Nivellierungszyklus

Bild 2: Rüstlücken- und Nivellierungszyklusberechnung (schematisch)

1�WINGbusiness 4/2010

tOP-tHEMa

Rüstlücke ermittelt, die sich aus dem Nettokapazitätsangebot abzüglich des Kapazitätsbedarfs für die Fertigung der Nivellierungs- und der Exotenfamilien berechnet (vgl. Bild 2). Der Quotient aus Rüstlücke und Gesamtrüstzeit für einen Nivellierungszyklus gibt die mög-liche Anzahl von Nivellierungszyklen im Betrachtungszeitraum an. Hieraus ergibt sich ein theoretisch möglicher EFEI-Wert, der ggf. unter Berücksich-tigung von Mindestlosgrößen anzupas-sen ist.

Basierend auf der EFEI-Bestimmung erfolgt die Dimensionierung der Zeit-fenster im Nivellierungsmuster. Hierzu wird der für die jeweiligen Nivellie-rungsfamilien erforderliche Kapazitäts-bedarf gleichmäßig auf die Nivellie-rungszyklen aufgeteilt, deren Anzahl sich wiederum aus dem zuvor festge-legten EFEI-Wert ergibt. Auf diese Wei-se entsteht ein Nivellierungsmuster, das - wie in Bild 3 exemplarisch dargestellt - visualisiert werden kann.

Im Rahmen der Nivellierungsmus-tererstellung besteht zudem die Mög-lichkeit, dass die verfügbare Rüstlücke durch das Nivellierungsmuster nicht vollständig ausgenutzt wird. In diesem Fall kann die verbleibende Rüstlücke

genutzt werden, indem große Zeit-fenster im Nivellierungsmuster geteilt und Nivellierungsfamilien mehrfach in einem Nivellierungszyklus gefertigt werden.

2.4 Umsetzung

Im Rahmen der Umsetzung werden Fertigungsaufträge entsprechend der aktuellen Auftragslage den Produktfa-milien zugeordnet und in das Nivellie-rungsmuster eingeplant. Darüber hin-aus bedarf es unter Berücksichtigung der jeweils vorliegenden Rahmenbe-dingungen ggf. der Auswahl eines Steuerungsverfahrens. Verfahren, die sich grundsätzlich in Verbindung mit einer Produktionsnivellierung eignen, sind das Kanban- oder das Conwip-Verfahren [7]. Ein weiterer Aspekt der Umsetzung ist die Überwachung der Einhaltung des Nivellierungsmusters und das Reagieren auf Abweichungen im Rahmen des Kontinuierlichen Ver-besserungsprozesses (vgl. Bild 4).

3. Zusammenfassung

Die zuvor beschriebene systematische Vorgehensweise ermöglicht es, die Methode der Produktionsnivellierung auch in der variantenreichen Kleinse-rienfertigung anzuwenden. Zur Unter-stützung bei der Umsetzung wurden am Lehrstuhl für Arbeits- und Produk-tionssysteme für die Produktfamilien-bildung und die Nivellierungsmusterer-stellung prototypische DV-Werkzeuge entwickelt. Für die Produktfamilienbil-dung wird die Open-Source-Software RapidMiner genutzt [8].

Die Nivellierungsmustererstellung hingegen wurde in MS Excel program-miertechnisch umgesetzt. Die ent-wickelten DV-Werkzeuge wurden im Rahmen des Forschungsvorhabens mit realen Daten erfolgreich erprobt und werden zusammen mit dem Abschluss-

lierung an exakt einer Stelle im Wert-strom, idealerweise dem Engpass, ansetzt und ein Aggregat bzw. Ar-beitsplatz diesen Engpass darstellt, den sämtliche Fertigungsaufträge einmal passieren. Wesentliche Schritte zur Ni-vellierungsmustererstellung sind eine ABC-/XYZ-Analyse auf Familienbasis, die Festlegung einer rüstzeitoptimalen Reihenfolge für die in das Muster ein-zuplanenden Familien, die Berechnung und Festlegung des EFEI-Wertes sowie die Berechnung der Zeitfenster im Ni-vellierungsmuster.

Die ABC-/XYZ-Analyse dient der Auswahl von Produktfamilien, die zy-klisch in das Nivellierungsmuster ein-geplant werden (nachfolgend als Nivel-lierungsfamilien bezeichnet). Hierzu werden Verbräuche aggregiert und eine volumenbezogene Segmentierung der Familien durchgeführt, die um eine Analyse der Verbrauchsstetigkeit er-gänzt wird. Als Nivellierungsfamilien eignen sich vorwiegend Familien, die mit hoher Stetigkeit ein hohes Produk-tionsvolumen ausmachen, sog. Ren-nerfamilien. Alle weiteren Familien werden als Exotenfamilien im Nivellie-rungsmuster in Form eines pauschalen Zeitfensters berücksichtigt.

Nach der Auswahl der Nivellie-rungsfamilien wird für diese eine rüst-zeitoptimale Reihenfolge festgelegt. Hierdurch wird die Gesamtrüstzeit bestimmt, die für einen Zyklus erfor-derlich ist, in dem alle Nivellierungs-familien einmal gefertigt werden. Ein solcher Zyklus wird nachfolgend als Nivellierungszyklus bezeichnet.

Die Gesamtrüstzeit für einen Ni-vellierungszyklus wird für die EFEI-Berechnung genutzt. Hierzu wird die

Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag

Nivellierungsfamilie A

Nivellierungsfamilie B

Nivellierungsfamilie C

Nivellierungsfamilie D

Nivellierungsfamilie E

Exoten

Nivellierungszyklus (EFEI = 2 Tage)

Produkt 1Produkt 2 Produkt 3 Exoten innerhalb der Produktfamilie

7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00Zeitfenster

Bild 3: Exemplarisches Nivellierungsmuster auf Produktfamilienbasis [6]

Zielzustand Istzustand Abgleich Ziel-und Istzustand

EFEI Rennerfamilien 1 Tag 1 Tag

Fertigung Exoten an fixen Tagen an fixen Tagen

Volumenschwankungen bei Rennerfamilien < 10% 20%

Abweichung erkanntkeine Abweichung

Bild 4: Mögliche Kriterien zur Überwachung der Einhaltung des Nivellierungsmusters [4]

14 WINGbusiness 4/2010

tOP-tHEMa

bericht voraussichtlich ab Januar 2011 frei verfügbar sein.

4. Literatur

[1] Liker, J.K.: The Toyota way. New York: McGraw-Hill, 2004.

[2] Lippolt, C.R.; Furmans, K.: Sizing of Heijunka-Controlled Production Systems with Unreliable Production Processes. Koch, Tomasz (Hrsg.): Lean Business Systems and Beyond. Boston: Interna-tional Federation for Informa-tion Processing, 2008, S. 11-19.

[3] Slomp, J.; Bokhorst, J.A.C.; Germs, R.: A Lean Production Control System for High-Variety/Low-Volume Environments. Production Planing & Control 20 (2009) 7, S. 586-595.

[4] Buhl, M.; Bohnen, F.; Deuse, J.; Schneider, R.: Effiziente Kleinserienfer-tigung durch Produktionsnivellierung. Productivity Management 14 (2009) 4, S. 19-22.

[5] Weihs, C.; Szepannek, G.: Distan-ces in Classification. LNAI (2009), Nr. 5633, S. 1-12.

[6] Deuse, J.; Birkmann, S.; Harms, T.: Einsatz der Gruppentechnologie zur Nivellierung in der vari-antenreichen Kleinserie. Industrie Management 23 (2007) 6, S. 45-48.

dipl.-Wirt.-Ing.

Fabian Bohnen

tU dortmund lehrstuhl für arbeits- und Produktionssysteme

Univ.-Prof. dr.-Ing.

Jochen deuse

tU dortmund leiter d. lehrstuhls für arbeits- und Produkti-onssysteme

[7] Wuthnow, A.: Steuerung und Ni-vellierung von Wertströmen in der Au-tomobilsteuergeräteferti-gung. Aachen: Shaker, 2010.

[8] Mierswa, I.; Wurst, M.; Klinken-berg, R.; Scholz, M.; Euler, T.: Rapid Prototyping for Complex Data Mining Tasks. Proceedings of the 12th ACM SIGKDD International Conference on Knowledge Discovery and Data Mi-ning, August 20 - 23, 2006, Philadel-phia, USA 2006.

Förderhinweis

Das IGF-Vorhaben (15865 N/1) der For-schungsvereinigung Gesellschaft für Verkehrsbetriebswirtschaft und Logis-tik (GVB) e.V. wurde über die AiF im Rahmen des Programms zur Förde-rung der industriellen Gemeinschafts-forschung und -entwicklung (IGF) vom

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie aufgrund eines Be-schlusses des Deutschen Bundestages gefördert.

Autoren:

Dipl.-Wirt.-Ing. Fabian Bohnen arbei-tet seit 2008 als wissenschaftlicher Mit-arbeiter am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme der Technischen Universität Dortmund.Univ.-Prof. Dr.-Ing. Jochen Deuse (Jahrgang 1967) leitet seit 2005 den Lehrstuhl für Arbeits- und Produkti-onssysteme der Technischen Universi-tät Dortmund. Zuvor war er in leiten-der Funktion für die Bosch-Gruppe im In- und Ausland tätig.

Kontakt:

Technische Universität Dortmund, Fakultät MaschinenbauLehrstuhl für Arbeits- und Produkti-onssystemeLeonhard-Euler-Str. 5D-44227 DortmundTel.: 0231 755 4844Fax: 0231 755 2649fabian.bohnen@tu-dortmund.dewww.aps.mb.tu-dortmund.de

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Stefan Grbenic, Michael litschka

Nachhaltigkeitsberichterstattung in Österreich

Eine normative Betrachtung im lichte empirischer und ethischer analysenEine hohe Transparenz ist ein grundlegender Bestandteil effektiver Stakeholder-Beziehungen. Ein we-sentliches Instrument zur Erfüllung dieses Erfordernisses nach erhöhter Transparenz ist der Nach-haltigkeitsbericht, der die Stakeholder neben den ökonomischen auch über ökologische und gesell-schaftliche/soziale Aspekte des Unternehmens (so genanntes 3-Säulen-Modell bzw. Triple Bottom Line) informiert und die erzielten Ergebnisse und Fortschritte in den einzelnen Bereichen fest hält.

Für die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten stellt z. B. die Global Reporting Initiative (GRI) weltweit anwend-bare Richtlinien zur Verfügung. Diese GRI-Richtlinien können freiwillig von allen Unternehmen – unabhängig von der Größe, der Branche oder dem Standort – sowie von Regierungen und von NGOs angewendet werden. Sie ermöglichen es, die Berichterstattung über die Nachhaltigkeitsleistungen zu standardisieren und dadurch die Qualität des Nachhaltigkeitsberichts an das Niveau des Geschäftsberichts bzw. Jahresabschlusses heranzuführen.

1 Wozu eine (kontinuierliche) Nach-haltigkeitsberichterstattung?

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung1 umfasst die Ermittlung, die Veröffent-lichung und die Rechenschaftslegung der unternehmerischen Leistung hin-sichtlich ihrer Nachhaltigkeitsziele ge-genüber internen und externen Stake-holdern. Als Stakeholder werden dabei (in Anlehnung an FREEMAN2 sowie

1 Als synonyme Bezeichnungen werden auch Triple Bottom Line-Reporting oder Corporate Responsibility-Reporting verwendet.2 Vgl. FREEMAN, E.: Strategic Management. A Stakeholder Approach, Boston 1984.

an neuere Stakeholder-Ansätze3) alle Gruppen und Einzelpersonen bezeich-net

von denen angenommen wird, dass sie in beträchtlichem Maße von Aktivitäten und Produkten bzw. Dienstleistungen des berichtenden Unternehmens betroffen sind oderbei denen davon ausgegangen wer-den kann, dass ihre Handlungen die

3 Vgl. z. B. ULRICH, P.: Integrative Wirtschaft-sethik. Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie, 3. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien 2001; PHILLIPS, R.: Stakeholder Theory and Organizational Ethics, San Francisco 2003.

Möglichkeiten des berichtenden Un-ternehmens erheblich beeinflussen, seine eigenen Strategien erfolgreich umzusetzen und seine Zielvorgaben zu erreichen.

Als wesentliche Zwecke der Nachhal-tigkeitsberichterstattung ergeben sich daraus:

die Schaffung der Grundlagen für die Bewertung der Nachhaltigkeits-leistung; v. a. auch für ein entspre-chendes Benchmarking,die Veranschaulichung wie das Un-ternehmen sich Ansprüchen an die

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tOP-tHEMa

Nachhaltigkeit gegenüber sieht und diese selbst mitgestaltet sowiedie Schaffung einer Vergleichsmög-lichkeit der Nachhaltigkeitsleistung im Zeitvergleich sowie im externen Betriebsvergleich.

Der Nachhaltigkeitsbericht ist neben dem Geschäftsbericht ein wesentliches Instrument für den Dialog mit den Sta-keholdern, ein wichtiger Bestandteil der Informationspolitik und zugleich auch ein Instrument des Marketings und des Nachhaltigkeitsmanagements selbst.

Die wesentlichen Berichterstattungs-motive umfassen marktorientierte Mo-tive (v. a. wenn das berichtende Un-ternehmen in einem Marktsegment tätig ist, in dem ökologische und gesellschaftliche/soziale Aspekte ein wichtiges Kaufkriterium darstellen), managementorientierte Motive (v. a. zur Information und Motivation der eigenen Arbeitnehmer) sowie öffent-lichkeitsorientierte Motive (v. a. zur po-sitiven Darstellung der Produkte bzw. Dienstleistungen sowie des Unterneh-mens selbst in der Öffentlichkeit).

Entsprechend ist auch festzustellen, dass das Interesse an diesen Informati-onen seit Jahren wächst. Dies ist eine Folge des gesellschaftlichen Trends, Unternehmen als „quasi-öffentliche

Berichterstatter LetzterBerichtszeitraum Berichterstatter Letzter

BerichtszeitraumAGRARA Altstoff Recycling AustriaARA SystemA.R.Peissig DolderAustropapier

BAWAG P.S.K.Bio LutzBio Schober

City of Waidhofen an der Ybbs

DenkstattDie HoflieferantenDie ÖkoprofisDruckerei Janetschek

EumedicsEVN

Fab4minds

Gebrüder WeissGrünplanGugler GmbH

Hauska & Partner Group GmbHHTL Wien Donaustadt

Illwerke vkwIng. Franz LeitnerIT Management & Coaching (IMC)

20092008200720102007

20082009/102010

2008

2008201020102010

20102008/09

2010

201020102008

2007/082009

200820092010

Kommunalkredit Austria

Mondi Business Paper (Neusiedler AG)

Naturfreunde Internationale (NFI)

Oesterreichische KontrollbankOMVÖsterr. BundesforsteÖsterreichische Zementindustrie

Palfinger ProduktionstechnikPRVA (Public Relations Verband Austria)

Raiffeisen Leasing

SchrenkSteinschalerStöcklin Logistik Servicestone4youStrabag SE

Telekom Austria

VBV Vorsorgekasse AGVerbundVMP

Wiener StadtwerkeWienworkWokatsch felber

2007

2009

2007

200820092009

2008/09

2008/092009

2009

2009201020092010

2005 07

2009/10

200920092009

200920082009

Abbildung 1: Veröffentlichte Nachhaltigkeitsberichte österreichischer Unternehmen in den Jahren2008 bis 2010 (Stichtag 31.10.)

Institutionen“ zu sehen und deren Ziele unter Legitimitätsvorbehalt zu stellen.4 Nicht mehr die rein „legale“ Vorgehensweise von Unternehmen wird beurteilt, sondern die Legitimität der gesamten Unternehmensstrategie.

Folgende österreichische Unterneh-men bzw. Verbände veröffentlichten in den Jahren 2008 bis 2010 (Stichtag 31.10.) einen Nach-haltigkeitsbericht5 (siehe Abbildung 1).

2 Arten der Berichterstat-tung, Berichtszyklus und Berichtszeitraum

Der Nachhaltigkeitsbericht kann sowohl in Papierform, in elektronischer Form (CD-ROM) als auch im Internet publiziert werden. Er kann eigenständig veröffentlicht

4 Siehe STEINMANN, H./LÖHR, A.: Grund-lagen der Unternehmensethik, 2. Auflage, Stuttgart 1994; GÖBEL, E.: Unternehmense-thik. Grundlagen und praktische Umsetzung, Stuttgart 2006; KARMASIN, M./LITSCHKA, M.: Wirtschaftsethik. Theorien, Strategien, Trends, Wien 2008.5 Abruf unter den Adressen www.nachhaltig-keitsbericht.at sowie www.globalreporting.org am 15.11.2010.

Abbildung 2: Berichtszyklus österreichischer Unternehmen (2005 2010)

74%

26%

Berichtszyklus österreichischer Unternehmen (2005 2010)

1 Jahr

2 Jahre

oder direkt in den Ge-schäftsbericht integriert werden.

Der Bericht sollte in regelmäßigen Abständen neu erstellt werden. Öster-reichische Unternehmen wählten in den letzten Jah-ren den Berichtszyklus ge-mäß Abbildung 26.

Als Berichtszeitraum wird ein Zeitraum von einem bis zu 3 oder 4 Jahren empfohlen. Österreichische Unternehmen wählten in den letzten Jahren einen Berichtszeitraum7, wie in Abbildung 3 ersichtlich.

3 Welche Prinzipien sind für die Berichterstattung zu beachten?

Die Prinzipien für die Be-richterstattung spiegeln

die Erwartungen an den Bericht wi-der und dienen während des gesamten Prozesses der Berichterstellung als Ent-scheidungshilfe, welche Themen und Leistungsindikatoren für die Bericht-erstattung ausgewählt und in welcher Form über sie berichtet wird.Die Prinzipien setzen sich aus drei Gruppen zusammen:8

6 In die Berechnung wurden nur Unterneh-men einbezogen, die bis dato mehr als einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht haben. Bei divergierenden Berichtszyklen wurde das häufigste Intervall herangezogen.7 Bei divergierenden Berichtszeiträumen eines Berichterstellers wurde der häufigste Zeitraum herangezogen.8 Im Detail siehe z. B. den GRI-Leitfaden, Seite 8 ff. Dieser ist auf der Webseite der GRI unter der Adresse www.globalreporting.org abruf-bar.

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Abbildung 3: Berichtszeitraum österreichischer Unternehmen (2005 2010)

77%

22%

2%

Berichtszeitraum österreichischer Unternehmen (2005 2010)

1 Jahr

2 Jahre

3 Jahre

3.1 Prinzipien zur Bestimmung des Be-richtsinhalts

Zunächst sind die Themen und die zugehörigen Leistungsindikatoren fest-zulegen, die relevant und somit für die Berichterstattung geeignet sind. Diese Festlegung muss unter Beachtung fol-gender Prinzipien erfolgen:

Relevanz und Wesentlichkeit der Informationen: Die Angaben im Bericht sollen nur solche Themen umfassen, die entweder bedeutende ökonomische, ökologische und ge-sellschaftliche/soziale Einflüsse des Unternehmens widerspiegeln oder maßgeblichen Einfluss auf die Be-urteilungen und Entscheidungen der Stakeholder haben können. Die Relevanz bezeichnet dabei die Schwelle, ab der eine Information so bedeutsam wird, dass über sie zu berichten ist.Einbeziehung von Stakeholdern: Die Erwartungen und Interessen der Stakeholder stellen während des gesamten Prozesses der Be-richterstellung eine maßgebliche Orientierungshilfe für die Entschei-dungen über den Berichtsumfang und die konkret in den Bericht auf-zunehmenden Informationen dar. Zumindest die bedeutendsten Sta-keholder sollten dabei auch direkt in den Prozess der Berichterstellung systematisch eingebunden werden.Nachhaltigkeitskontext: Der Bericht soll zeigen, wie das Unternehmen zur Verbesserung (oder Verschlech-terung) von ökonomischen, ökolo-gischen und gesellschaftlichen/sozi-alen Bedingungen, Entwicklungen sowie Tendenzen auf lokaler, regio-naler oder globaler Ebene beiträgt.Vollständigkeit: Der Bericht muss alle Informationen enthalten, die der Berichtsleser benötigt, um die Nachhaltigkeitsleistung des bericht-

enden Unternehmens beur-teilen zu können.

3.2 Prinzipien zur Qualitätssi-cherung

Nach der Festlegung des Be-richtsinhalts muss die Qua-lität der dargestellten Infor-mationen sichergestellt und deren zielgruppenadäquate Präsentation gewährleistet werden. Dabei sind folgende

Prinzipien zu beachten:

Transparenz und Überprüfbarkeit: Die vollständige Offenlegung der Prozesse, Verfahren und Annahmen der Berichtserstellung ist für die Glaubwürdigkeit des Berichts un-erlässlich. Es muss sowohl internen als auch externen Auditoren mög-lich sein, die Zuverlässigkeit des Be-richtsinhaltes zu attestieren.Ausgewogenheit und Neutralität: Der Bericht muss eine ausgewogene, objektive und angemessene Darstel-lung der Nachhaltigkeitsleistung liefern und daher sowohl positive als auch negative Leistungsaspekte, Ergebnisse und Entwicklungen be-inhalten. Es dürfen folglich weder bestimmte Angaben weggelassen oder Inhalte so ausgewählt bzw. dar-gestellt werden, dass der Berichtsle-ser zu einem verzerrten und/oder unangemessenen Urteil kommt.Vergleichbarkeit: Die einmal ge-wählten Berichtsthemen sind im Zeitablauf so weit wie möglich bei-zubehalten. Unvermeidbare Ver-änderungen (v. a. hinsichtlich der Struktur des Berichts und den an-gewendeten Methoden der Datener-fassung) sind so darzustellen, dass es dem Berichtersteller möglich ist, die Veränderungen in der Nachhaltig-keitsleistung im zeitlichen Verlauf zu erkennen und zu analysieren.Genauigkeit und Klarheit: Die Dar-stellung der Informationen muss ver-ständlich und nachvollziehbar sein. Die Informationen selbst müssen wiederum eine größtmögliche An-zahl von Stakeholdern ansprechen und dabei einen entsprechenden De-taillierungsgrad gewährleisten.Aktualität: Der Grad der Nützlich-keit der Informationen hängt stark von ihrer rechtzeitigen Berichterstat-tung ab. Sie müssen daher so recht-

zeitig verfügbar sein, dass sie den Stakeholdern zeitnah fundierte Ent-scheidungen ermöglichen.

3.3 Prinzipien zur Bestimmung der Berichtsgrenze

Parallel zur Bestimmung des Berichts-inhalts ist auch abzugrenzen, welche Organisationseinheiten mit ihrer Leis-tung im Bericht dargestellt werden sollen. Grundsätzlich sind alle Orga-nisationseinheiten in den Nachhaltig-keitsbericht aufzunehmen, über die das berichtende Unternehmen die Kon-trolle oder auf die es zumindest einen erheblichen Einfluss ausübt sowie all jene, die einen maßgeblichen Beitrag zur Nachhaltigkeit des berichtenden Unternehmens leisten.

4 Welche Standardangaben muss der Nachhaltigkeitsbericht enthalten?

Der Nachhaltigkeitsbericht muss fol-gende nach Kategorien differenzierte Angaben enthalten:9

4.1 Unternehmensprofil

Das Unternehmensprofil stellt das Nachhaltigkeitsverständnis des Un-ternehmens in einem ganzheitlichen Zusammenhang dar und liefert den Hintergrund für das Verständnis der detaillierteren Informationen im Rah-men der Leistungsindikatoren. Die we-sentlichsten Angaben (Kernangaben) sind:

Nachhaltigkeitsstrategie (Erklärung des Leitungsorgans über den Stel-lenwert der Nachhaltigkeit für das Unternehmen und im Rahmen sei-ner strategischen Ausrichtung, Be-schreibung der wesentlichsten aus den Nachhaltigkeitstrends für das Unternehmen resultierenden Chan-cen und Risiken, Priorisierung der zentralen Nachhaltigkeitsthemen für die langfristige Strategie und die Wettbewerbssituation),Organisationsprofil (v. a. Name, wichtigste Marken, Organisations-struktur, Hauptsitz und Hauptbe-triebsstätten, Eigentümerstruktur und Rechtsform, Zielmärkte, Unter-nehmensgröße),

9 Im Detail siehe z. B. den GRI-Leitfaden, Seite 20 ff.

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tOP-tHEMa

Berichtsparametern (v. a. Berichts-zeitraum, Berichtszyklus, Vorge-hensweise bei der Bestimmung des Berichtsinhalts, Berichtsgrenze, besondere Beschränkungen des Be-richtsumfangs),Corporate Governance, externe Ver-pflichtungen und Einbeziehung von Stakeholdern (Zusammensetzung und Mandat des Leitungsorgans ein-schließlich dessen Verantwortung für die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens, Methode zur Be-stimmung der Qualifikation und der Erfahrung der Mitglieder des Lei-tungsorgans sowie deren Leistungs-bewertung, Zusammenhang zwi-schen der Bezahlung der Mitglieder des Leitungsorgans sowie der lei-tenden Angestellten und der Unter-nehmensleistung, Möglichkeiten und Mechanismen der Einflussnahme für Anteilinhaber und Mitarbeiter; Unterzeichnung von Nachhaltig-keitsvereinbarungen, Mitglied-schaft inklusive der Ausübung von leitenden Ämtern in Verbänden sowie nationalen bzw. internatio-nalen Interessenvertretungen von strategischer Bedeutung, über die gewöhnlichen Mitgliedsbeiträge hinausgehende erhebliche finanziel-le Beiträge; Liste der einbezogenen Stakeholdergruppen, Grundlagen für die Auswahl der relevanten Sta-keholder, Umfang der Einbeziehung von Stakeholdern in die Berichter-stellung).

4.2 Ökonomische Leistungsindikatoren

Die ökonomischen Leistungsindika-toren erfassen den Einfluss des Unter-nehmens auf die wirtschaftliche Lage seiner Stakeholder sowie auf das ge-samte Wirtschaftssystem (auf lokaler, nationaler und internationaler Ebene). Die wesentlichsten Angaben (Kernan-gaben) sind:

Wirtschaftliche Leistung (Zah-lungen an Arbeitnehmer, Spenden, Investitionen in die Gemeinde, Zah-lungen an Kapitalgeber und Behör-den, finanzielle Auswirkungen des Klimawandels auf die Aktivitäten des Unternehmens sowie andere mit dem Klimawandel verbundene Risiken und Chancen, Umfang der betrieblichen Sozialleistungen, er-haltene Subventionen),

Marktpräsenz (v. a. Anteil der Zah-lungen an lokale Zulieferer, Anteil von lokalen Arbeitnehmern),Mittelbare wirtschaftliche Auswir-kungen der Unternehmenstätigkeit (v. a. vorrangig im öffentlichen In-teresse liegende Investitionen in die Infrastruktur).

4.3 Ökologische Leistungsindikatoren

Die ökologischen Leistungsindikatoren konkretisieren die Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeit auf leben-de und nicht lebende Natursysteme. Die wesentlichsten Angaben (Kernan-gaben) sind:

Eingesetzte Materialien (Gewicht bzw. Volumen, Anteil von Recyc-lingmaterial),Energieverbrauch (direkt und indi-rekt),Wasserverbrauch,Biodiversität (v. a. wesentliche Aus-wirkungen der unternehmerischen Tätigkeit auf die Biodiversität in Schutzgebieten),Emissionen, Abwasser und Abfall (v. a. direkte und indirekte Treib-hausgasemissionen, Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen, Lufte-missionen, Abwassereinleitungen, Gesamtgewicht des Abfalls),Produkte bzw. Dienstleistungen (eingeleitete und geplante Maß-nahmen zur Minimierung der Aus-wirkungen von den erstellten Pro-dukten bzw. Dienstleistungen auf die Umwelt, Prozentanteil der ver-kauften Produkte mit Rücknahme der Verpackung),Einhaltung von umweltbezogenen Rechtsvorschriften (Höhe der Buß-gelder und Anzahl der nicht-mone-tären Strafen).

4.4 Gesellschaftliche/soziale Leistungsin-dikatoren

Die wesentlichsten Angaben (Kernan-gaben) sind:

Arbeitnehmer und deren Arbeitsbe-dingungen (v. a. Mitarbeiterfluktua-tion, Prozentsatz der von Kollektiv-verträgen erfassten Arbeitnehmer, Abwesenheitszeiten, Berufskrank-heiten, Arbeitsunfälle und arbeits-bedingte Todesfälle, Vorsorge- und Risikokontrollprogramme zur Vor-beugung und Vermeidung ernster

Berufskrankheiten, Aus- und Wei-terbildungszeit pro Mitarbeiter, Zu-sammensetzung des Leitungsorgans und Gliederung der Arbeitnehmer hinsichtlich Geschlecht, Altersgrup-pe und Zugehörigkeit zu einer Min-derheit, Verhältnis des Grundgehalts von Männern und Frauen),Berücksichtigung der Menschen-rechte (v. a. Prozentsatz der unter Menschenrechtsaspekten geprüften wesentlichen Kunden und Liefe-ranten, Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maß-nahmen, Geschäftstätigkeiten mit einem erheblichen Risiko von Kinderarbeit und ergriffene Maß-nahmen zu ihrer Eindämmung),Gesellschaftliche/soziale Leistungen (v. a. Teilnahme an der politischen Willensbildung und am Lobbying, Prozentsatz und Anzahl der auf Korruptionsrisiken untersuchten Geschäftseinheiten, in Reaktion auf Kor-ruptionsvorfälle ergriffene Maß-nahmen),Produktverantwortung (v. a. Pro-zentsatz der auf Möglichkeiten zur Minimierung der negativen Aus-wirkungen auf die Gesundheit und Sicherheit der Kunden hin unter-suchten Produkte bzw. Dienstleis-tungen, Prozentsatz der besonders zu kennzeichnenden Produkte bzw. Dienstleistungen, Programme zur Befolgung von Gesetzen, Standards und freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf die Werbung und auf Sponsoring).

5 Schlussbetrachtung

Unter der Nachhaltigkeitsberichter-stattung versteht man die Ermittlung, Veröffentlichung und Rechenschafts-legung der Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens gegenüber seinen Sta-keholdern. Die Berichterstattung und damit der Dialog mit den Stakeholdern erfolgt mittels eines Nachhaltigkeitsbe-richts.

In den letzten Jahren ist ein steigendes Interesse an derartigen Informationen festzustellen, korrespondierend mit der Diskussion um CSR (Corporate Social Responsibility) und weiteren unterneh-mens- und kommunikationsethischen Strömungen, die die Transparenz und Legitimitätspflicht der Unternehmens-strategien fordern.

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tOP-tHEMa

Autoren:

MMag. Dr. Stefan Grbenic studierte Betriebswirtschaft sowie Wirtschaft-spädagogik an der Wirtschaftsuniversi-tät Wien und promovierte zum Thema „Unternehmensbewertung von Klein- und Mittelunternehmen“.

Er arbeitete mehrere Jahre als Revisi-onsassistent in einer Wirtschaftsprü-fungskanzlei und schlug dann eine Karriere als Lehrbeauftragter an meh-reren universitären und außeruniver-sitären Bildungsinstitutionen ein. Seit dem Jahr 2010 ist Dr. Grbenic Dozent an der Fachhochschule St. Pölten, seine

MMag. dr.

Stefan Grbenic

dozent für Controlling und FinanceFH St. Pölten

dr.

Michael litschka

Studiengangsleiter für Media Management und dozent für Wirt-schaftswissenschaften FH St. Pölten

Tätigkeitsschwerpunkte in Forschung und Lehre sind Unternehmensbewer-tung (insbesondere Transaktionsmul-tiplikatoren), Unternehmensanalyse so-wie Risikomanagement. Neben seiner Lehr- und Forschungstätigkeit ist Dr. Grbenic international zertifizierter Va-luation Analyst und Autor von Fachpu-blikationen aus den Bereichen M&A, Unternehmensbewertung sowie Con-trolling und Steuerrecht.Fachhochschule St. Pölten, Matthias Corvinus-Straße 15, A-3100 St. Pölten. E-Mail: stefan.grbenic@fhstp.ac.at

Dr. Michael Litschka studierte Wirt-schaftswissenschaften an der Wirt-

schaftsuniversität Wien und promo-vierte zum Thema Wirtschaftsethik. Er war an verschiedenen Forschungsinsti-tuten mit sozioökonomischen Fragen beschäftigt und Lehrbeauftragter an mehreren Universitäten und Fachhoch-schulen, bevor er Studiengangsleiter für Media Management und Dozent für Wirtschaftswissenschaften an der FH St. Pölten wurde. Er publiziert re-gelmäßig in den Gebieten Medienethik und Wirtschaftsethik und leitete meh-rere Grundlagen- und angewandte For-schungsprojekte.Fachhochschule St. Pölten, Matthias Corvinus-Straße 15, A-3100 St. Pölten. E-Mail: michael.litschka@fhstp.ac.at

Call for Papers

themenschwerpunkt: Industrial Management

Beschreibung

Für die Ausgabe 02/2011 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Arti-kel (WINGPaper) zum Thema „In-dustrial Management“ einzureichen.Dabei geht es um die Vorstellung von Ansätzen zum Aufbau und Ma-nagement von industriellen Unter-nehmungen und der

darin statt findenden Produktions-prozesse.

Hinweise für Autoren:Vorlagen zur Erstellung eines WING-papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download unter:http://www.wing-online.at/services/wingbusiness/medienfolder.htmloder per E-Mail verfügbar.

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Annahmeschluss: 20.03.2011

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Markus Florian, Jochen Kemper, Wilfried Sihn

reduktion des transportaufkommens durch eine integrierte Planung von transport und terminierung

Konzept einer transportorientierten terminierung zur reduzierung des In-bound-transportaufkommensHeutzutage stellen Konzepte, die zur Reduzierung von Emissionen beitragen, eine hohe Relevanz dar. In der In-dustrie, stellen bereits jetzt modernere Maschinen, Anlagen oder technische Innovationen einen besonderen Stell-hebel zur Verbesserung der ökologischen Bilanz dar. Obwohl häufig der direkte Zusammenhang zwischen Lo-gistik und Ökologie nicht an oberster Stelle der Optimierungsansätze zu finden sind, spielt eine Optimierung in diesem Bereich eine große Rolle für das ökologische System. Aufgrund des hohen Transportaufkommens in der Beschaffungslogistik, wirken sich geringe Planungsänderungen rasch auf die CO2-Bilanz aus. Mithilfe einer trans-portorientierten Terminierung können so ökologische Einsparungen erzielt werden. Hier kann durch eine Glät-tung und Bündelung von Bedarfen, welche bereits in der Terminierung angestoßen wird, die Transportplanung

1 Einleitung

In den letzten zwei Jahrzehnten stieg die Relevanz eines „ökologischen Den-kens“ immer weiter an. Auslöser dafür, stellten vor allem die hohen Betriebs-kosten dar. Unter diesen Gesichtspunk-ten muss ebenso über eine Optimierung der Logistikprozesse nachgedacht wer-den, um hier Emissionsreduzierungen zu erreichen.

Die aufgrund der hohen Kunden-individualität entstehenden großen Bedarfsschwankungen bei Automo-bilherstellern (OEM) verursachen un-gleichmäßige Transportaufkommen

oder geringe Auslastungsgrade der Ver-kehrsmittel. Neben diesen suboptima-len Logistikkennzahlen wird auch die Umweltkennzahl der CO2 Emissionen negativ beeinflusst [2].

Für die Versorgung des Produkti-onswerks, werden in der Automobil-industrie zwei verschiedene Beschaf-fungskonzepte eingesetzt. Das Konzept des Komplettladungsverkehrs (full-truck-load, FTL) kann bei konstanter Bedarfsnachfrage eingesetzt werden.

Dies resultiert in hohe und konstan-te Verkehrsmittelauslastungen. Beim Konzept des Teilladungsverkehrs (less-

truck-load transport, LTL) steht die Ei-genschaft Flexibilität von Auslastung und Lieferzeit im Vordergrund [3]. Eine Übersicht über die Verteilung der ein-gesetzten Konzepte ist in Abbildung 1 dargestellt.

Der hohe Anteil an Teilladungs-verkehren stellt, in Verbindung mit der schwankenden Nachfrage von Zulieferteilen und der resultierenden schwankenden Auslastung, ein ideales Betätigungsfeld zur Optimierung der Logistik dar.

Die Konzepte einer Bedarfsglättung und -bündelung stellen hierbei eine Re-duzierung von CO2-Emissionen und Logistikkosten sicher.

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2 Aktuelle Planungsprozesse in der Automobilindustrie

Eine wichtige Zielvorgabe in der Au-tomobilindustrie stellt die Produktion von Fahrzeugen mit geringen Durch-lauf- und Beschaffungszeiten sowie geringem Lagerbestand und hoher Flexibilität dar. In Bezug auf die Ver-sorgungslogistik ist das primäre Ziel die Beschaffungszeiten gering zu hal-ten um mögliche Wiederbeschaffungs-transporte zeitnah abzuwickeln.

Diese kurzen Beschaffungszeiten wirken sich positiv auf die Bestands-kosten aus. Aufgrund dieser Rahmen-bedingung, sowie diversen andere Anforderungen wie bspw. Auslastungs-erhöhung oder Bündelung, wird die Komplexität der Planungsprozesse sehr hoch.

Die Beziehung zwischen Terminie-rung und Disposition stellt einen sehr wichtigen Aspekt für die Optimierung der Teilelieferung dar, welche in diesem Kapitel dargestellt werden soll.

2.1 Prozesse der Terminierung

Bevor die Terminierung angestoßen wird, werden die gesamten Aufträge eines Automobilherstellers für eine de-finierte Montagelinie einer optimalen

Abbildung 1: Logistikkennzahlen im Wareneingang

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Terminierung und Disposition.

Taktfolge zugeordnet. Hierzu werden die Kundenaufträge über das Produk-tionsvolumen einer Woche gleichver-teilt, die Beschaffungszeiten festgelegt und produktionsrelevante Restriktio-

nen mit berücksichtigt.In einem darauffolgenden Schritt

werden die Aufträge einer ganzen Wo-che gemäß einer baubaren Abfolge ter-miniert [4].

Der OEM verwendet hierfür diverse Algorithmen um die Auftragsreihen-folge festzulegen. Das Ergebnis dieser Algorithmusanwendung sind fest, dem Arbeitstakt zugeordnete Kundenauf-träge.

Diese Algorithmen berücksichti-gen Produktionsrestriktionen (bspw. HoNo-Regel), um aufgrund unter-schiedlicher Ausstattungsvarianten der Kundenaufträge eine Überlastung der Montagestationen zu verhindern [5]. Nach Abschluss des Terminierungspro-zesses wird die Auftragsreihenfolge an die Disposition übergeben.

2.2 Prozesse der Disposition

Die Aufgabe der Disposition besteht in der Zuteilung der Produktionsbe-darfe zu den verfügbaren Transport-kapazitäten. Diese Bedarfe stellen die Grundlage der Transportplanung dar, um das Versorgungsnetzwerk zu pla-nen. Mithilfe der Sicherheitsbestände im Warenlagern und der Bestände in Außenlagern, legt die Disposition die Bedarfe fest, welche beschafft werden müssen (siehe Abbildung 3).

Um die korrekten Bedarfsmengen zu bestimmen, stellt die Disposition die Brutto-Bedarfsmenge, welche aus der Materialbedarfsplanung (MRP) stammen, einer betrachten Periode den aktuellen Lagerbeständen und den

Ressourcen in der Versorgungslogistik gegenüber. Die Brutto-Bedarfsmengen stammen aus der Materialbedarfspla-nung (MRP), in der die Aufträge ge-mäß ihrer Stücklisten aufgeteilt wer-den [6]. Daraufhin werden die daraus resultierenden Netto-Bedarfsmengen gemäß der Kapazität der Ladehilfsmit-tel zusammengetragen und bei Bedarf auf ein volles Los aufgerundet. Im Falle eines FTL oder eines Milkrun werden die Bedarfe ein zweites Mal aufgerun-det, um eine Vollauslastung der Trans-portmittel zu erzielen.

Um den richtigen Zeitpunkt einer Materiallieferung zu bestimmen, wird in der Disposition eine Rückwärts-terminierung angestoßen. Ausgangs-punkt ist der früheste Zeitpunkt des benötigten Teils eines Lieferloses in der Produktion. Neben der Transportdau-er müssen Sicherheitsbestand und ein zeitlicher Puffer in Erwägung gezogen werden um die Versorgungssicherheit nicht zu gefährden.

Die Wahl eines Transportkonzepts stellt einen weiteren Stellhebel dar. Während die Disposition bei LTL-Transporten an keinen fest definierten Liefertag gebunden ist, muss bei FTL-Transporten oder bei Milkruns ein de-

Abbildung 3: Festlegung der Zeit und Menge des Bedarfs

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finierter Liefertag berücksichtigt wer-den. Dies begründet sich daraus, dass bei LTL-Transporten der Abruf flexibel erfolgen kann. Bei FTL-Transporten werden mit dem Spediteur Liefertage definiert, an dem die Lieferanten ange-fahren werden.

2.3 Ineffizienz in aktuellen Planungspro-zessen

Aufgrund des reaktiven Charakters der Disposition können Ineffizienzen in der Inbound-Logistik festgestellt werden. Diese zeigen sich vor allem in schwankenden Transportmittelauslas-tungen. Zusätzlich entstehen neben hohen Logistikkosten überflüssige CO2-Emissionen.

Um das eingehende Transportauf-kommen zu glätten und zu bündeln, muss eine Optimierung der Produkti-onsbedarfe in der Terminierung ange-stoßen werden. Kern der Optimierung stellt eine Verknüpfung der Terminie-rung mit der Disposition dar. Um die Parameter der Disposition in der Ter-minierung zu berücksichtigen, ist eine Erweiterung der Produktionsrestriktio-nen um logistische Parameter notwen-dig.

3 Konzept der Transportorientierten Terminierung zur Reduzierung des Inbound-Transportaufkommens

Die in Abschnitt 2 erwähnten Zielvor-gaben der innerbetrieblichen Logistik stehen in Wechselwirkung zueinander und werden in Abbildung 4 genauer dargestellt. Bei Betrachtung der unter-schiedlichen Strategien, wird ersicht-

lich, dass die Strategien im zweiten Quadranten, welche als aktiv bezeich-net werden, den größten Einfluss auf das System ausüben, jedoch schwach vom System beeinflusst werden kön-nen.

Diese Strategien haben aufgrund dieser Konstellation den höchsten po-sitiven Stelleffekt auf andere Zielvorga-ben und dienen somit als Grundlage für das Konzept einer transportorien-tierten Terminierung.

• Glättung der Bedarfe Glättung bedeutet einen gleichblei-benden Bedarf an Teilen über einen Zeithorizont zu realisieren. Die resul-tierende konstante Lagerbewegung und Warenfluss bilden eine gute Basis für eine gleichbleibende Transportter-minierung.In Anbetracht der kundenindividu-ellen Massenfertigung, existiert eine

Abbildung 4: Abhängigkeiten der Strategien

Abbildung 5: Ablaufbezogene Bedarfe von Teilen und Transportkapazi-täten.

konstante Nachfrage nur für Teile mit einer hohen Einbaurate, wie sie in Ab-bildung 5 dargestellt ist. Generell wird die Beschaffung dieser Teile durch na-heliegende Zulieferparks oder mit Just-in-time Transporten bewerkstelligt.

• Bündelung des BedarfsBündelung bedeutet den Bedarf be-stimmter Teile auf kürzere Zeitab-schnitte aufzuteilen. Eine Bündelung erlaubt hohe Bestellmengen, eine hohe Auslastung und geringe Bestandskos-ten.

Teile mit geringer Einbaurate wie Teil 5 oder 6, aus Abbildung 5, sind durch geringe Bedarfe charakterisiert. Die Zulieferung der resultierenden ge-ringen Bestellmengen können entweder durch voll ausgelastete FTLs (rote Linie = linke Textbox) oder mittels teuren LTLs (blaue Linie = mittlere Textbox) durchgeführt werden. Eine optimale Lösung wäre jedoch, die Gewährleis-tung einer schnellen Lagerbewegung bei hoher Transportmittelauslastung (schwarze Linie = rechte Textbox). Die Differenzierung der verschiedenen An-sätze wird exemplarisch in Abbildung 6 dargestellt.

Um eine Bündelung durchführen zu können, sind im Vorfeld folgende Kri-terien zu definieren:

die Auswahl des Zulieferers und Teile,die Bestimmung der Bündelungs-zeitperioden und die Bestimmung der gebündelten Menge pro Teil.

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Für die Umsetzung einer Bündelung oder einer Glättung, ist eine Definition der Anforderungen von der Disposi-tion durchzuführen. Diese Anforde-rungen beziehen sich auf Relationen,

auf welchen Bedarfe in einer abge-stimmten Menge anfallen sollen. Diese sogenannten logistikorientierten Res-triktionen müssen neben den aktuellen Produktionsrestriktionen in den Ter-minierungsalgorithmus aufgenommen werden, wie Abbildung 7 darstellt.

Werden logistik-relevante Parame-ter in der Terminierung berücksich-tigt, kommt es zu einer veränderten Reihenfolge der Aufträge. Diese Rei-

Abbildung 6: Geringer Bestand, Transportkosten und Transportauf-kommen mittels einer Bündelung

Abbildung 7: Integrierte Prozesse des Transports und der Terminierung.

henfolgenoptimierung hat wiederum Auswirkung auf den Teilebedarf. Die Veränderung des neuen logistikorien-tierten Ansatzes, gegenüber dem kon-ventionellen Ansatzes (Abbildung 5), ist

in Abbildung 8 dargestellt. Als Folge der beschleunigten Lager-

bewegungen und der hoher Bestell-mengen konnte die Anzahl der LKW-Lieferung für die Teile 5 und 6, mittels einer Bündelung von 6 Lieferungen pro Woche auf 2 Lieferungen pro Wo-che reduziert werden.

Um jedoch diese Bündelungspoten-tiale nützen zu können, müssen auf-grund von produktionsrelevanten Restriktionen eine Änderung der Be-

Abbildung 8: Gebündelte Reihefolge der Teile 5 und 6

darfe von Teil 2 und 3 vorgenommen werden.

Eine Optimierung der Auftrags-reihenfolge zur Verbesserung der Logistikleistung, kann nur in einem begrenzten Ausmaß durchgeführt werden. Die Einhaltung von produk-tionsrelevanten Kriterien ist hierbei notwendig um eine Überlastung der Montagestationen zu vermeiden. Zur Steigerung des Potentiales, welches durch eine Bündelung oder Glättung der Bedarfe erreicht werden kann, ist eine zielgerichtete Auswahl der beein-flussenden Teile eine Voraussetzung. Relevante Faktoren sind:

Große Distanzen zwischen Quelle und Senke: Je größer die Distanz, desto höher ist das Einsparungs-potenzial der Transportkosten und umweltschädigender Emissionen.Die Anzahl verschiedener Varianten pro Teil: Je kleiner die Anzahl der Varianten pro Teil, desto kleiner ist die Anzahl ihrer Transport-/ Bauteil bezogener RestriktionenHohe Lagerkosten: Je höher die La-gerkosten, desto höher die aktuellen Transportfrequenz und dadurch das Einsparungspotenzial der Transport-kosten und Emissionen.

Die Umsetzbarkeit wurde in Betracht der transportbezogenen Restriktionen evaluiert. Die Ergebnisse, basieren auf tatsächlichen Daten eines deutschen Automobilherstellers. Die Ergebnisse werden im folgenden Kapitel erläutert.

4 Evaluierung der transportorientie-ren Terminierung

Für die Evaluierung wurde ein Produk-tionswerk heranzogen, welches zwei verschiedene Modelle auf zwei separa-ten Linien fertigt. Das Produktionsvo-lumen des Modells A beträgt 3.000 und des Modells B 1.300 Fahrzeuge pro Wo-che. Der Betrachtungszeitraum liegt bei 5 Wochen. 7 Zulieferer wurden für die Betrachtung ausgewählt, welche folgende Merkmale erfüllen:

Große Distanzen (durchschnittlich 480 km)Kleine Anzahl an verschiedenen Va-rianten pro Teil (2-3)Hohe Einkaufspreise

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Zur Evaluierung des Konzeptes wurden zunächst die Transportbeziehungen für die ausgewählten Lieferanten ge-wählt. Gemäß einer Reihung, wurden die Transportrestriktionen in die Ter-minierung mit einbezogen.

Die Reihung der Lieferanten wurde

anhand von logistikorientierten Pri-oritäten durchgeführt. Nach diesem Schritt wurde die Anzahl an Trans-portrestriktionen in der Terminierung sukzessive erhöht, bis zu dem Punkt an dem ein Konflikt mit aktuellen Restrik-tionen (gesamtes System) auftrat.

Die Auswirkung dieser Optimierung auf die Lieferfrequenz, ist in Tabelle 1 ersichtlich, welche eine Gegenüber-stellung des aktuellen Planungsansatz

und dem transportorientieren Ansatz darstellt.

Wie aus dieser Übersicht zu erken-nen ist, konnte eine deutliche Reduzie-rung der Transportfrequenz für die aus-gewählten Zulieferer erreicht werden.

Tabelle 1: Ausgewählte Zulieferer und Auswirkungen einer transport-orientierten Terminierung

Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Terminierung und Disposition

Bezogen auf alle Transportlieferungen des Automobilherstellers (Modell A und B) konnte mithilfe einer Berück-sichtigung von lediglich 7 Lieferanten eine Reduzierung der Transporte um 2,5 bis 3,0 % erreicht werden (siehe Ab-bildung 9).

Diese Reduktion ist jedoch abhän-

gig von der Anzahl und Priorität der aktuellen Planungsrestriktionen.

Bei der Betrachtung der Emissions-bilanz hat die transportorientierte Ter-minierung eine Abnahme der Emissi-onen zur Folge.

5 Zusammenfassung

Die Evaluierung hat gezeigt, dass eine Berücksichtigung von logistikorien-

tierten Restriktionen in der Termi-nierung möglich ist. Aufgrund einer Vielzahl von Planungsrestriktionen in der heutigen Terminierung, ist eine Er-weiterung um neue logistikorientierte Restriktionen nur beschränkt möglich.

Die Evaluierung des Konzeptes zeigte eine Reduzierung des gesamten Trans-portaufkommens um 3,0 %.

In Anbetracht des Transportaufkom-mens bei einem Automobilhersteller, können durch dieses Konzept deutlich Transportkosten und CO2 Emissionen bei ausgewählten Transportrelationen erzielt werden.

6 Literatur

[1] Ostertag R., 2008, Supply-Chain-Koordination im Auslauf in der Automobilindustrie: Koordinations-modell auf Basis von Fortschrittszahlen zur dezentralen Planung bei zentraler Informationsbereitstellung, Gabler Verlag, 34[2] Wiendahl, H-P., 2007, Betrieb-sorganisation für Ingenieure, 6. Ausga-be, Hanser Verlag, 293[3] Vahrenkamp, R., 2007, Logis-tik – Management und Strategien, Ol-denbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 258-259[4] Volling, T., 2009, Auftragsbe-zogene Planung bei variantenreicher Serienproduktion: Eine Untersuchung mit Fallstudien aus der Automobilin-dustrie, Gabler Verlag, 108-111[5] Boysen, N., Fliedner, M., Scholl, A., Level-Scheduling bei Va-riantenfließfertigung. Klassifikation, Literaturüberblick und Modellkritik, Journal für Betriebswirtschaft, 2[6] Ihme, J., 2006, Logistik im Au-tomobilbau – Logistikkomponenten und Logistiksysteme im Fahrzeugbau, Hanser Verlag, 184-187

Autoren:

Dipl.-Ing. Markus FLORIAN, geboren 1982, studierte Wirtschaftsingenieurwe-sen Maschinenbau an der Technischen Universität Wien.Seit Mitte 2008 ist er als wissenschaft-licher Mitarbeiter bei der Technischen Universität Wien und im Geschäfts-bereich Produktions- und Logistikma-nagement der Fraunhofer Austria Re-search GmbH in Wien tätig.

In den letzten Jahren hat Dipl.-Ing. Flo-rian an mehreren nationalen und in-ternationalen Forschungs- und Indus-trieprojekten in den Themengebieten Lean-Management, Fabrikplanung, Be-

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dipl.-Ing.

Markus Florian

tU Wien,Fraunhofer austria re-search GmbH, Wien

schaffungslogistik und Reorganisation teilgenommen.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Jochen KEMPERJochen Kemper, geboren am 31.03.1980 in Ahlen Westfalen, hat im Juli 2007

das Studium an der Technischen Uni-versität Braunschweig als Diplom Wirt-schaftsingenieur abgeschlossen.

Nach diversen Praktika unter ande-rem bei Daimler-Chrysler und Volks-

dipl.-Wirtsch.-Ing.

Jochen Kemper

Wolfsburg

wagen war er von September 2007 bis August 2010 als Doktorand in der Kon-zern-IT von Volkswagen im Bereich des Kundenauftragsprozesses tätig.Zur Zeit arbeitet er als Systemanalytiker im Bereich ITP Logistik in Wolfsburg.

Postgradualer Universitätslehrgang Geschäftsführung für TechnikerInnen Corporate Governance & Legal Aspects

INHALTE• Gesellschaftsrecht • Unternehmensrecht • Einführung in das Abgabenrecht • Einführung in das Arbeitsrecht• Verhandlungsführung• Human Resource Management • Rechnungswesen und Controlling

ZEITSTRUKTURBerufsbegleitend, 8 Wochenenden (24 Unterrichtstage)

ABSCHLUSSZeugnis und Zertifi kat der TU Wien

ZIELGRUPPEPersonen mit technisch-naturwissenschaftlichem Hintergrund, die• den Problemkreis Geschäftsführung verstehen müssen,• in Aufsichtsgremien tätig sind oder• Verantwortung im Vorstand einer GmbH oder AG tragen

PROGRAMMSTART04. März 2011 (Anmeldeschluss: 31. Jänner 2011)

TU Wien Continuing Education Center • Operngasse 11 • A-1040 Wien • T +43/(0)1/58801-41701 • gft@tuwien.ac.at

Management Competence for Executives

cec.tuwien.ac.at

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Bildquelle: Gebrüder Weiss

rené leitner, Felix Meizer, Wilfried Sihn

transporteffizienz durch horizontale logistik- kooperationen

ansätze für die Initiierung, Gestaltung und Organisation von unterneh-mensübergreifenden logistiknetzwerkenProduktionsstandorte in Osteuropa sehen sich trotz niedriger Produktionskosten einer nachteiligen Entwicklung der Gesamtkostensituation gegenübergestellt. Der fehlende Zugang zu kosteneffizienten und leistungsfähigen Transportnetzwerken führt bei vielen Unternehmen aufgrund geringer Sendungsvolumina zu erhöhten Aufwen-dungen für Logistik und Transport. Horizontale Logistikkooperationen zur regionalen, unternehmensübergrei-fenden Transportbündelung bilden einen neuartigen Ansatz zur Steigerung der Kosten- und Energieeffizienz. Abhängig von der möglichen bzw. gewünschten Intensität der kooperierenden Unternehmen sind bestimmte Aus-prägungsformen der Zusammenarbeit denkbar, von der gemeinsamen Ausschreibung von Transportbedarfen bis hin zur Abstimmung zwischen Logistik und Produktionsplanung bei der gemeinsamen Abwicklung der Trans-porte. In der Regel ist zu erwarten, dass das Potential umso größer ist, je intensiver die Zusammenarbeit zwi-schen den einzelnen Partner stattfindet. Um die Nachhaltigkeit dieser erfolgversprechenden Kooperationen zu gewährleisten, muss das Augenmerk insbesondere auf die organisatorische Verankerung und die Definition geeig-

Aufgrund des sich ständig verschär-fenden Wettbewerbsumfelds und

des steigenden Kostendrucks in der Automobilindustrie sehen sich sowohl Automobilhersteller als auch deren Zu-lieferer seit mehreren Jahren gezwun-gen, Ihre Kostenstrukturen kontinuier-lich zu optimieren.

Auf der Suche nach neuen Stand-orten gilt es vor allem für Unterneh-men mit personalintensiven Arbeits-prozessen, die Produktionskosten zu minimieren. Obwohl eine Befragung deutscher Zulieferbetriebe ergab, dass Standorte mit niedrigen Produktions-kosten Vorteile gegenüber solchen mit

einer guten strategischen Lage besitzen [1], gilt es bei der Standortauswahl eine Abwägung zwischen Faktorkostenvor-teilen und Logistikkostennachteilen durchzuführen [2].

Niedrige Lohnkosten gepaart mit der regionalen Nähe zu Westeuropa und die Hoffnung auf wachsende regionale Absatzmärkte hat der Automotive Re-gion Eastern Europe in den letzten Jah-ren einen regelrechten Boom an Werks-gründungen verschafft. Bei diesen neuen Werken, die zur Verlagerungen bestehender westeuropäischer Werke und aus Gründen der Kapazitätssteige-

rung errichtet wurden, werden oftmals die Liefer- und Kundenstrukturen der Stammwerke übernommen.

Wie aus Abbildung 1 hervorgeht, stammen noch immer ca. 65 % des anzuliefernden Volumens von Liefe-ranten aus den früheren EU15-Staaten. Auf Seiten der Distribution werden gar 70 % des Volumens in das „alte Westeu-ropa“ transportiert [3].

Horizontale Kooperation als Antwort auf erhöhte Logistikaufwendungen

Der durch diese Strukturveränderung entstandene Teiletourismus führte

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zwangsläufig zu einer Erhöhung der Transportintensität und es wurde nachgewiesen, dass die Logistikkos-ten osteuropäischer Standorte oftmals deutlich höher als in deren Schwester-Werken in Westeuropa liegen [4].

Berücksichtigt man zusätzlich die notwendigen Betreuungskosten auslän-discher Werke, erscheint es im Sinne der Wirtschaftlichkeit umso wichtiger, Lösungen zu entwickeln, die möglichst effiziente Logistikabläufe zwischen Ost- und Westeuropa sicherstellen [5]. Reduzierte Sendungsvolumina ver-wehren Unternehmen jedoch oftmals den Zugang zu kosteneffizienten und produktiven Transportnetzwerken. Aus gesamtheitlicher Sicht stellen ak-tuelle Logistikprozesse mit Defiziten

wie teilausgelastete Direktrelationen, Verwendung kleiner Transportträger, Stückguttransporte mit langen Lauf-zeiten oder Mehrfachumschlägen so-wie schlechte Transporttarife kein Op-timum dar.

Eine koordinierte Bündelung der Transporte ist derzeit nicht oder nur ansatzweise vorhanden und wird nicht systematisch betrieben. Auch Koopera-tionen zwischen unterschiedlichen Lo-gistikdienstleistern werden aufgrund der Eigeninteressen der Dienstleister nicht oder in nicht zufriedenstel-

lendem Ausmaß betrieben, da es keine Kooperationsmodelle und Kooperati-onsinstanzen gibt.

Unternehmensübergreifende Logis-tikmodelle zur regionalen Transport-bündelung stellen einen Ansatz mit großem Potential dar. Beim Konzept der horizontalen Logistikkooperation werden Transportbedarfe von Liefe-ranten und Empfängern in örtlicher Nähe erfasst, die Transportvorgänge konsolidiert und die Ziele mit Sammel-ladungen beliefert. Eine regionale Stel-le übernimmt die Koordinierungs- und Konsolidierungsfunktion zwischen den Partnern, mit dem Ziel durch Pooling der Aufträge Teilauslastungen zu ver-meiden und alternative Transportmodi zu ermöglichen.

Ausprägungsformen horizontaler Logistikkooperationen

Unter Berücksichtigung der genannten Hindernisse wurde ein Rahmen erar-beitet, der den Unternehmen eine Aus-wahl aus den zur Verfügung stehenden horizontalen Kooperationsformen zur Optimierung der Transporteffizienz ermöglicht (siehe Abbildung 2). Dies ist notwendig, da nicht jede Koope-rationsform auf jede Branche oder je-des Unternehmen anwendbar ist. In Abhängigkeit des möglichen bzw. des gewünschten Kooperationsgrades der

betrachteten Unternehmenspartner kann so die am besten geeignete Koo-perationsform bestimmt werden.

Während sich Einkaufskooperati-onen zumeist nur durch die Nutzung von Skaleneffekten hinsichtlich Rou-ten- und Auslastungsoptimierung auf Basis geplanter Transporte auszeichnen, werden in Transportkooperationen alle relevanten Transportinformationen als Basis zur Erschließung weiterer Bünde-lungseffekte im Netzwerk genutzt. Die Modifikation der Transportstrukturen und -prozesse ist dabei ebenso Ansatz-punkt wie das Hinterfragen von Abruf- und Planungsprozessen.

Die Abstimmung zwischen Logis-tik und der Produktionsplanung und –steuerung im Rahmen der lateralen Supply Chain Kooperation verspricht das größte Nutzenpotential, erfordert aber einen sehr hohen Aufwand an Ab-stimmung und dynamischer Planung im Netzwerk.

Entwicklung eines unternehmens-übergreifenden Logistikkonzeptes

Insbesondere für die Stufen der Trans-port- und Supply Chain Kooperation, die eine Beeinflussung des Transport-netzwerkes erlauben, bildet die Defini-tion des optimalen Logistikkonzeptes die Basis zur Synergieerschließung. Die Analyse der relevanten Parameter je Transportstreckenabschnitt wie z.B. wöchentliche Transportlast, einge-setzte Verkehrsträger, Auslastung und Frequenz in der individuellen Trans-portabwicklung liefert dabei erste Indi-zien für eine mögliche Optimierung.

Das grundlegende Ziel bei der Ge-staltung des Transportnetzwerkes ist, die Logistikkosten bei gleichzeitiger Erhaltung bzw. Verbesserung der logistischen Qualität (Liefertermin-treue, Lieferzeiten) zu senken. Um die tatsächliche Auswirkung von Ände-rungen im Logistikmodell hinsichtlich Ökonomie, Ökologie und logistischer Wettbewerbsfähigkeit bewerten zu können, ist eine iterative Vorgehens-weise notwendig. Folgende Faktoren werden zur Planung neuer, unterneh-mensübergreifender Logistikmodelle herangezogen:

Homogenität von Quellen und Sen-ken bzw. Umschlagspunkten der Unternehmen

Abbildung 1: Darstellung der Lieferanten- und Kundenstrukturen von in der CEE-Region angesiedelten Zulieferbetriebe

Abbildung 2: Kooperationsrahmen für horizontale Logistik- kooperationen

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Identifizierung von Streckenab-schnitten, die aufgrund der Trans-portlast von effizienteren Verkehrs-trägern bedient werden könnenVorhandensein geeigneter Partner zur Transportbündelung auf Stre-ckenabschnittenMöglichkeit der effizienten Auslas-tung eines Verkehrsträgers durch EinzelunternehmenEntfernung der Quellen und Senken von möglichen neuen Knotenpunk-ten unter Berücksichtigung der Aus-wirkung von Abweichungen von der IdealroutePriorisierung von Ladungen bei be-grenzter Kapazität eines Verkehrs-trägers im Hauptlauf aufgrund un-terschiedlicher Auswirkungen auf die Zielkategorien Möglichkeit zur Änderung von Transportfrequenzen

Organisatorische Herausforderungen horizontaler Kooperationen

Da ähnliche kooperative Ansätze in der Vergangenheit aufgrund einer fehlenden organisatorischen Veranke-rung und mangelnder Berücksichti-gung von Ziel- und Nutzenstrukturen der einzelnen Partner scheiterten, ist die Berücksichtigung der organisato-rischen Anforderungen ein kritischer Erfolgsfaktor zur nachhaltigen Etablie-rung der Kooperation. Beispielsweise kann es vorkommen, dass sich trotz der insgesamt eindeutigen Vorteile des kooperativen Ansatzes der Nutzen nicht für alle teilnehmende Partner im gleichen Ausmaß darstellen lässt. Eine wesentliche Herausforderung in un-ternehmensübergreifenden Modellen ist demnach die Verteilung von Kosten und Nutzen zwischen den Partnern.

Die Definition eines Organisati-onsmodells im Sinne von Verantwort-lichkeiten und Regeln ist eine weitere wesentliche Aufgabe im Zuge der Rea-lisierung und des Betriebs einer solchen Kooperation. Aufgrund der enormen Ausprägungsvielfalt der Kooperations-ziele und –aufgaben wird hier nur ein Ansatz jedoch keine allgemein gültige Empfehlung zur Gestaltung der Orga-nisation für unternehmensübergreifen-de Logistikmodelle gegeben.

Die bei der Entwicklung der Organi-sationsstruktur zu berücksichtigenden

Planungsprämissen, die im Rahmen ei-ner Erhebung der Anforderungen von Automotive-Zulieferbetrieben erhoben wurden, sind die folgenden[6]:

Neutralität in der Behandlung bzw. Priorisierung von TransportaufträgenVertraulichkeit hinsichtlich der zur Verfügung stehenden DatenGemeinsame Definition von „Spiel-regeln“ und ProzessenErrichtung von Schnittstellen (EDV-Anforderungen)Verfügbarkeit eines Ansprechpart-ners bzw. einer lokalen AnlaufstelleGerechte Kosten-Nutzen-Verteilung

Berücksichtigt man zusammen mit diesen allgemeinen Anforderungen die tatsächliche Aufgabe der Planung, Erbringung und Überwachung der logistischen Leistungen für die Trans-portanforderungen sämtlicher Unter-nehmen im Kooperationsnetzwerk, so können Eigenschaften und mögliche Ausprägungen der Koordinationsfunk-tion abgeleitet werden.

Hinsichtlich der Erfüllung der Koor-dinationsfunktion wären generell meh-rere Optionen anzudenken, jedoch hat sich im Rahmen der Erhebungen der Anforderungen der Zulieferbetriebe und damit der potentiellen Koopera-tionspartner vor allem die Neutralität und Vertraulichkeit als Schlüsselfunk-tion herausgestellt. Daher eignet sich vor allem der Ansatz einer unabhän-gigen Stelle in der Funktion des Koor-dinators.

In Abhängigkeit der Anzahl der Sen-dungen sowie der durch unterschied-liche Empfänger mit differenzierten Anlieferrestriktionen bedingten Kom-plexität steigt der Dispositionsaufwand im Netzwerk. Bei hohem Dispositi-onsaufwand erscheint ein Investitions-bedarf in IT-Infrastruktur und die ver-tragliche Absicherung zwischen den Partner und der Koordinationsstelle unvermeidlich.

Obwohl Flexibilität in Form ei-ner geringen Bindungsintensität das Zustandekommen der Kooperation erleichtern würde sind detaillierte Verträge mit den Partnern ab einem bestimmten Kooperationsgrad not-wendig. Zur Wahrung der Neutralität ist seitens der Zulieferbetriebe nur eine Planung der logistischen Leistungen aber keine Erbringung dieser durch die

Koordinationsstelle selbst erwünscht. Im Aufgabenbereich der Koordinati-onsstelle würde sich im idealen Fall je-doch die Verhandlung von Preisen und Rahmenverträgen wiederfinden.

Potentiale von Logistikkooperation am Beispiel rumänischer Zulieferbe-triebe

Im Rahmen des Forschungsprojektes TransAustria wurde das ökonomische und ökologische Potential einer hori-zontalen Logistikkooperation am Bei-spiel mehrerer Automobilzulieferer in der Region Timisoara in Westrumänien von der Technischen Universität Wien und den Projektpartnern V-Research GmbH, Gebrüder Weiss Holding AG und Positec GmbH aufgezeigt.

In der sich für die betrachteten Un-ternehmen eignenden Kooperations-stufe der Transportkooperation wurde ein optimiertes Logistikmodell konzi-piert und mithilfe eines Simulations-modells simuliert und bewertet.

Das Ergebnis der Optimierung zielte auf die intermodale Auslegung der Transportkette ab, um die Kostenvor-teile anderer Verkehrsträger und vor allem die Massenfähigkeit des umwelt-freundlichen Verkehrsträgers Bahn zu nützen.

Obwohl die verschiedenen Unter-nehmen zu einem großen Teil ähnliche Quell- und Zielregionen aufweisen wurden ursprünglich 96 % der Trans-porte im Direktverkehr ohne jegliche Kooperation abgewickelt. Durch eine Transportkooperation und der einher-gehenden Bündelung der Volumina im Hauptlauf würde der sinnvolle und wirtschaftliche Einsatz eines Ganz-zuges auf der Strecke Arad-Frankfurt ermöglicht werden.

Abbildung 3: Oprimiertes Logistik-modell für die Region Timisoara

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Wie in Abbildung 3 dargestellt, wer-den im entwickelten Szenario sowohl die Sammel- als auch die Verteilfahrten - sofern sinnvoll - als Milkrun bzw. im Gebietsspeditionskonzept durchge-führt. Durch den effizienten Einsatz des Ganzzuges im Rahmen der Verkehrs-trägerverlagerung und die gleichzeitige Optimierung der Sammel- und Vertei-lfahrten konnten die Transportkosten in diesem Fall um 15 % im Vergleich zur Ist-Situation reduziert werden.

Die gleichzeitige Reduktion der CO2-Emissionen um 40 % zeigt das Potential des kooperativen Ansatzes in mehr als einer Zieldimension. Nachteilig wirkte sich die Verlagerung auf die Versand-durchlaufzeit aus, welche beinahe ver-doppelt wurde. Die Berücksichtigung der logistischen Restriktionen in der Produktionsprogrammplanung ist ein sinnvoller Ansatz zur Verringerung der Durchlaufzeit und zur weiteren Opti-mierung. [6]

Fazit

Wie die Untersuchungen der Modell-Region in Rumänien ergeben haben, stellen horizontale Transportkoopera-tionen einen leistungsfähigen Ansatz zur positiven Beeinflussung der Trans-porteffizienz dar. Sich überlagernde Transportnetzwerke auf Basis einer ho-hen Ähnlichkeit der Quell- und Zielre-gionen wie sie viele Automobilzuliefe-rer – insbesondere in CEE – aufweisen sind gleichermaßen Voraussetzung und Indiz für die Erschließung möglicher Synergien im Rahmen einer Koopera-tion.

Dabei kann die Transporteffizienz durch den neuartigen kooperativen Ansatz in Abhängigkeit der Intensität der Kooperation in unterschiedlichem Ausmaß gesteigert werden. Für jede der vorgestellten Kooperationsformen lassen sich unterschiedliche organisato-rische Anforderungen darstellen.

Eine neutrale Behandlung der Part-ner und die gerechte Kosten-Nutzen-Verteilung konnten dabei als die wich-tigsten Anforderungen identifiziert werden, denn nur durch die Zufrieden-stellung sämtlicher Partner lässt sich der Kooperationsbetrieb langfristig erhalten und somit eine nachhaltige Schonung der Umweltressourcen bei gleichzeitiger Stärkung der Wettbe-werbsfähigkeit der kooperierenden Un-ternehmen erzielen.

Literatur:

[1] Fuß, P.; Kausch-Blecken von Sch-meling, T. (2004): Automobilstandort Deutschland in Gefahr? Automobil-branche auf dem Weg nach Osteuropa und China. Studie Ernst & Young[2] Abele, E.; Kluge, J.; Näher, U. (2006): Handbuch globale Produktion, Hanser Verlag, München[3] Sihn, W.; Palm, D.; Schmitz, K; Leitner, R. (2009): Automotive Region Central and Eastern Europe – Produk-tionsstrukturen von Automobilherstel-lern und ihrer Zulieferer, Wien[4] Sihn, W. (2006): Detroit des Ostens, Wien[5] Kinkel, S.; Zanker C. (2007): Globale Produktionsstrategien in der Automo-bilzulieferindustrie, Springer, Berlin[6] Endbericht TransAustria (2009)

Autoren:

Dipl.-Ing. René Leitner ist seit 2008 wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Fraunhofer Austria Research GmbH. Angesiedelt im Geschäftsbereich Pro-duktions- und Logistikmanagement fungiert er als Projektmitarbeiter in nationalen und internationalen For-schungs- und Industrieprojekten mit Fokus auf Planung und Optimierung von Auftragsabwicklung, Beschaf-fungs- und Transportlogistik. Logis-tikkooperationen bilden einen Schwer-punkt seiner Forschungstätigkeiten. Zuvor verfasste er seine Diplomarbeit bei einem Automobilhersteller in der Slowakei und beendete damit sein Stu-dium des Wirtschaftsingenieurwesens für Maschinenbau an der TU Wien und der Universidad Politécnica de Madrid.

Dipl.-Ing. Felix Meizer leitet das Ge-schäftsfeld Logistikmanagement der Fraunhofer Austria Research GmbH und ist Mitarbeiter am Institut für Ma-nagementwissenschaften, Bereich Be-triebstechnik und Systemplanung der TU Wien, wo er Wirtschaftsingenieur-wesen-Maschinenbau studierte und im Bereich Prozess- und Logistikmanage-ment lehrt und promoviert. Er war Pro-jektleiter des Forschungsprojekts Trans-Austria. Neben der Forschungstätigkeit hat Hr. Meizer zahlreiche Industriepro-jekte zur integrierten Planung und Op-timierung von Auftragsabwicklungs- und Logistikprozessen in diversen Branchen durchgeführt. Dabei konnte er insbesondere in Unternehmen aus der Elektronik- und Automobil- und metallverarbeitenden Industrie Erfahrung in der operativen Umsetzung sammeln.

dipl.-Ing.

Felix Meizer

Fraunhofer austria research GmbH

dipl.-Ing.

rené leitner

Fraunhofer austria research GmbH

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FaCHartIKEl

Norbert Obermayr

PrOZESSE BEHErrSCHBar MaCHEN

anforderungen erkennen und Möglichkeiten nutzen

1. teil:

die anforderungen einer steigenden Volatilität beherrschbar

Die Veränderungen in der Wirt-schaft finden permanent statt.

Aber die steigende Volatilität zieht ein immer höheres Risiko nach sich. Dieses Risiko beinhaltet einerseits eine Men-genkomponente u.a. in der Kennzahl der Verfügbarkeit und andererseits eine Zeitkomponente u.a. in der Kennzahl des Durchlauffaktors.

Die hohe Volatilität bedeutet hohe Schwankungen in Mengen- und Zeit-werten. Sehr hohe Auftragsschwan-kungen in vielen Märkten verursachen mit hohen Auftragsspitzen und tiefen Einschnitten enormen Stress in der Bewältigung betrieblicher Zielerrei-chungen. Die Zielkonflikte der Ablauf-planung werden durch das Tempo der Veränderungen in den Ergebnissen tra-ditioneller Planungen noch verstärkt; die Anpassungsfähigkeit wird zum be-stimmenden Wettbewerbsfaktor.

Im Grunde geht es um die Beherr-schung von zwei kaskadischen Prozes-sen:

dem Verkaufsprozess unddem Leistungserstellungsprozess (in der Supply Chain)

Der Verkaufsprozess als Input-Lieferant stellt in erster Linie die Frage nach der Menge, und in zweiter Linie die Frage nach dem Zeitpunkt, während beim Leistungserstellungsprozess der Zeit-raum im Vordergrund steht. Wie kann aber die Marktvolatilität für Unterneh-men beherrschbar gemacht werden?

Die Prozesse und der Einfluss der Daten

Die Qualität der Versorgungskette wird neben der effektiven Gestaltung der Leistungserstellung in besonders hohem Maße von der Qualität der

erhobenen und verarbeiteten Daten bestimmt. Es geht dabei um folgende Aufgaben:

Die frühzeitige Datenerfassung am POS und die Weiterverarbeitung der Daten mit der Beachtung der Informationsunsicherheit bzw. der erst zunehmenden Informationssi-cherheit während des gesamten Ver-kaufsprozesses.Die „richtige“ Aufbereitung der In-formationen zu Daten und deren rasche Weiterleitung über alle Ver-sorgungsstufen.Die weitere Datengewinnung über alle technischen und logistischen Entwicklungsstufen zur Planung und Steuerung der Leistungserstel-lungsprozesse. Die Abbildung der Informationen in kaskadischen Regelkreisen und den dezentralen Informationszugang.

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Die Schwierigkeiten bestehen dabei we-niger in der informationstechnischen Gestaltung der Datenprozesse als viel-mehr in der Frage, wie Informationen mit unsicherer Eintrittswahrschein-lichkeit in wahrscheinliche bis sichere Informationen umgewandelt werden können.

Bei näherer Betrachtung aller Infor-mationsprozesse in leistungserstellen-den Unternehmen erkennt der Experte, dass marktorientierte Daten nur in we-nigen Betrieben frühzeitig erfasst wer-den, und dass die weitere Datengewin-nung immer wieder Mängel aufweist, vor allem dann, wenn es sich um kei-ne deterministische Datengewinnung handelt.

Datenverarbeitung beginnt meist erst bei Vorhandensein von „sicheren“ In-formationen. Da bekanntlich jeder das macht, was er besser kann, werden die Schwerpunkte mehr in die technische Gestaltung der Informationsprozesse gelegt als in deren Informationsquali-tät. Anbieter von ERP-Systemen kön-nen die Informationsqualität – weil In-put-Faktor - an sich nicht beeinflussen und haben daher vorwiegend daran Interesse, den Kunden komplexe Pla-nungsinstrumente anzubieten, die den Anschein genauer Planungen liefern.

Die Folge sind komplexe Informati-onsverarbeitungsprogramme mit einer scheinbaren Planungsgenauigkeit; dem verantwortungsvollen Betriebsleiter und Logistiker geht es dann mit den Planungen oft wie dem Betrunkenen am Heimweg mit einer Straßenlater-ne: ‚beide halten sich daran fest, wer-den aber nicht erleuchtet‘. Eine große Marktnähe in Form von hoher Liefer-treue bei kurzen Lieferzeiten und ge-ringen Kosten kann oft vielmehr mit einfachen Mitteln, aber mit genauen Informationen erreicht werden.

Die Gewinnung „richtiger“ Daten

Zwei Datenarten sind relevant und stellen hier eine besondere betriebliche Herausforderung dar:

die frühzeitige Erfassung „richtiger“ Marktdaten, vorwiegend in Form von Mengen und Zeitpunktdaten, und dieErmittlung von „richtigen“ Plan-daten, vorwiegend in Form von

Zeitraumdaten (Dauer) und von Mengen für die Ablaufplanung.

Das Vorhandensein von frühen und guten Marktinformationen würde den Unternehmen ein frühzeitigeres Handeln ermöglichen, und mit „rich-tigen“ Planzeiten wird die Qualität der Durchlaufplanung verbessert; damit wird jedes Leistungserstellungssystem erst wirklich effizient.

Prognoseverfahren werden ger-ne mit einem „Autofahren aus dem Rückspiegel“ verglichen. Daran mag einiges richtig sein. Die Frage ist aber vielmehr: können Daten aus der Ver-gangenheit in die Zukunft übertragen werden, und wenn ja, welche, und mit welchen Methoden? Der verantwor-tungsvolle Kaufmann hat vor allem in den letzten Jahren gelernt, dass die Entwicklung von Märkten aus der Ver-gangenheit nicht mehr ausreichend er-klärt werden können. Verschiedenste Marktforschungsinstitutionen haben sich dieses Themas angenommen und mehr oder weniger geeignete Metho-den entwickelt, die Aussagefähigkeit über die Zukunft wahrscheinlicher zu machen. Eine Restunsicherheit ver-bleibt stets dennoch! Produkte sind sehr oft mehrstufige komplexe Erzeug-nisse; betrachtet der Logistiker bei sei-nen Prognoseverfahren diese auf der Baugruppeneben, oder gelingt es ihm gar, die Bauteilebene als logistische Be-trachtungsebene zu verwenden, dann kann durch geeignete Verfahren die Planungsunsicherheit weiter abgefedert werden. Da sich aber jeder Auftrag aus einem unsicheren Anfragestatus durch ein Angebotsverfahren in immer sicher werdende Informationen ableitet, ge-nügt es vielen Unternehmen, die “si-cheren“ Daten zu „erwarten“.

Anders verhält es sich bei den Plan-daten, die vorwiegend für die Verpla-nung der Leistungserstellungseinheiten herangezogen werden. Mengenmäßig sind sie meist aus Auftrag und Stück-liste deterministisch exakt erfasst; zeit-lich begnügt sich der Arbeitsplaner – vor allem bei Einzel- bis Kleinseri-enfertigung – oft mit Schätzwerten oder mit der ungefähren Ermittlung der Hauptzeiten. Diese stellen aber „nur“ eine Teilzeit von ca. 50 bis 70 % aller Zeitanteile in einem Arbeitsgang dar. Lediglich bei der Fertigung von

größten Stückzahlen unter massiven Kostendruck werden exakte Planzeiten bis auf ein Komma ermittelt. Unge-naue Planzeiten führen in der Praxis zu einem Auseinanderklaffen von Soll und Ist und damit zu unabgestimmten Prozessen mit Leerzeiten oder Überlas-tungen und in weiterer Folge davon zu Terminverzügen. - Eine Verbesserung der Planzeit führt in vielen Betrieben zu einer Verbesserung der Kapazitäts-nutzung von oft mehr als 5% und bis zu 25 %. Bei einem 100-Mann Betrieb ergä-be eine 5 %-ige höhere Kapazitätsnut-zung bereits ein Einsparungspotential von ca. 350.000,00 €.

Bezieht man diese Verbesserung der Planzeiten auch auf die Planbarkeit und auf die Termineinhaltung, so kann diese zwar quantitativ schwer angege-ben werden, aber eine Liefertreue von mehr als 95 % ist nur durch „richtige“ Planzeiten erreichbar. Wenn durch die Gewinnung „richtig“ kalkulierter Auf-träge und durch das Nicht-Verschen-ken von Deckungsbeiträgen durch zu günstig kalkulierter Aufträge der De-ckungsbeitrag ebenfalls um 5% erhöht werden kann, so ergäbe das bereits wei-tere 75.000,00 € an höheren Deckungs-beiträgen.

Marktdaten sind Aktionsauslöser

Marktinformationen lösen für jede Fertigungsart Prozesse aus. Je nach Be-stimmtheitsgrad der Information (Pro-duktspezifikation, Menge, Zeitpunkt) und nach dem Verhältnis von akzep-tierter Lieferzeit zu Fertigungsdurch-laufzeit werden die Aktionen stets an-ders sein. Die einzelnen Informationen bestimmen die Aktionen wie folgt:

Produktspezifikation: Der Grad des Kundeneinflusses bestimmt, ob ganze Produkte oder Baugrup-pen bis Bauteile davon vorgefertigt werden können. Die Möglichkeit der Vorfertigung bedeutet, dass der Faktor „Zeit“ als deterministische Planungsgröße weitgehend wegfällt und somit eine Harmonisierung der Leistungskette ganz oder in Teilbe-reichen möglich wird. Anstatt dem Faktor „Zeit“ tritt dann der Faktor „Bestände“ in den Focus der Be-trachtung.Menge und Zeitpunkt: In Leis-tungserstellungsprozessen kann die Menge nicht isoliert vom Bedarfs-

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zeitpunkt gesehen werden. Dieser Zusammenhang kann sehr gut in den sogenannten Einlauf-Auslauf-Kurven dargestellt werden. Die Ein-laufkurve stellt den kumulierten mengenmäßigen Bedarf (in € oder in Fertigungsstunden) zu den Be-darfszeitpunkten dar, und die Aus-laufkurve zeigt das Leistungsver-mögen (Produktionsvermögen incl. Fremdleistungen) auf. Im Idealfall verlaufen Einlauf- und Auslaufkurve parallel. Geht die Schere auseinan-der, d.h. der Auftragsbestand wächst, dann muss entweder die Einlaufkur-ve abgeflacht werden, d.h. es können nicht alle Aufträge erfüllt und damit angenommen werden, oder es muss das Produktionsvermögen gesteigert werden.

Letzteres ist aber meist schwer mög-lich. Kreuzt die Einlaufkurve aber die Auslaufkurve, dann gibt es prinzipi-ell zwei Möglichkeiten: a) es ist keine Vorfertigung möglich oder sinnvoll: In diesem Fall muss das Fertigungsvermö-gen zurückgenommen werden. b) es ist eine Vorfertigung möglich und sinn-voll: dieser Fall tritt immer dann ein, wenn Marktschwankungen wie u.a. bei saisonalen Produkten eine Vorfer-tigung erzwingen.

Am Ende des Beobachtungszeit-raumes (meist ein Geschäftsjahr) müs-sen die gedachten Linien zwischen Anfangs- und Endpunkt der Einlauf-kurve und Anfangs- und Endpunkt der Auslaufkurve parallel sein. Je kürzer der Vorlauf der Einlaufkurve gegenü-ber der Auslaufkurve dabei ist, desto produktiver und wirtschaftlicher ist der Leistungserstellungsprozess. Ein zunehmendes Auseinanderklaffen der Kurven bedeutet Fehlmengen und Minderlieferungen, ein Kreuzen würde eine Produktion auf Lager anzeigen.

Wie kann ein Unternehmen zu brauchbaren Marktdaten kommen?

Marktdaten stellen, wenn es sich nicht gerade um definitive Aufträge handelt, immer Daten mit einer Unsicherheit dar. Dennoch ist es für den Leistungs-erstellungsprozess immer mehr unab-dingbar, mit Erwartungen zu arbeiten und damit Prozesse wie z. B. Einkaufs-rahmenfestlegungen oder Reservie-rung von Kapazitäten anzustoßen. Die vom Markt geforderte Variabilität und

Volatilität könnte sonst nicht erfüllt werden. Andererseits stellen aber ge-rade die Variabilität in den Produkten und die Volatilität in den Mengen und Zeitpunkten die größte Unsicherheit dar.

Die Gewinnung brauchbarer Markt-informationen ist für Unternehmen in unterschiedlicher Qualität mög-lich. Unternehmen im Segment der Investitionsgüterindustrie in Einzel-anfertigung haben es am schwersten, für sie ist die frühzeitige Gewinnung marktrelevanter Daten praktisch nicht möglich. Sie müssen sich mit einfachen Methoden und der Beachtung des Kon-junkturzyklus und der Wirtschaftsla-ge begnügen. Unternehmen dagegen im Segment der Massenfertigung im Konsumgüterbereich haben es am leichtesten. Dazwischen reihen sich alle anderen Unternehmen mit ihren Möglichkeiten aufgrund der jeweiligen Fertigungsart ein.

Die Beeinflussung der Wirtschaft und damit der jeweilige Bestellein-gang für die einzelne Unternehmung sind multifaktoriell. Da spielen heute Börseentwicklungen ebenso eine Rolle wie die Entwicklung der „kollektiven Intelligenz“ . Wie kann aber kollek-tive Intelligenz erfasst und in ihren Wirkungen messbar gemacht werden? Dazu führt Dr. Peter Kruse, Honorar-professor für Organisationspsychologie an der Universität Bremen, folgende Möglichkeiten an:

Aufbau eines Wissensmanagement-systemsAufbau eines Bewertungssystems Marke „Börse“Involvierung großer Menschengrup-pen in die Ideengenerierung Visualisierung von Wertemustern

Diese Methoden bedürfen einer quan-titativen Begleitrechnung. In trivialen Fällen kann dies eine Prognoserech-nung sein, wobei nach Möglichkeiten eher die Methoden der multifaktoriel-len Regressionsrechnung zum Einsatz kommen sollen, die um qualitative Prognosetechniken ergänzt werden. In weniger trivialen Fällen kann die Anwendung zukunftsorientierter Pro-gnosemodellen wirksam sein. Jede sta-tistische Methode gewinnt ja an Aussa-gefähigkeit und an Aussagekraft, wenn

der statistische Betrachtungsumfang erhöht wird. Betrachten wir ein Unter-nehmen, das kundespezifische, varian-tenreiche und mehrteilige bis komplexe Produkte herstellt: Die Verkaufszahlen auf der Produktebene aufgrund der Variantenvielfalt sind gering bis eins! Betrachten wir aber die Baugruppene-benen bis hin zur Teileebene, so erken-nen wir, dass der Einsatz (Bedarf) der Baugruppen oder gar der Bauteile eine erhebliche Einsatzmenge (Population) aufweisen. Die Produktvariationen drücken sich in der Verwendung der verschiedensten Baugruppen und Bau-teile aus.

Diese statistisch bessere Auswer-temöglichkeit lässt sich in einem zu-kunftsorientierten Prognosemodell qualitativ aussagefähiger gestalten. Ein zukunftsorientiertes Prognosemo-dell orientiert sich an Wahrscheinlich-keiten, die im Verkaufsprozess vom Sta-tus „unverbindliche Anfrage“ bis zum „definitiven Auftrag“ mutieren. Dieses Modell baut demnach auf alle Stufen in einem Verkaufsprozess auf und wird horizontal durch die Entwicklung in diesem Prozess – Verkaufswahrschein-lichkeit in der jeweiligen Spezifikation nimmt zu oder ab – und vertikal über alle Verkaufsaktivitäten verdichtet.

Auf diese Art und Weise kann eine Aussagefähigkeit auf Teileebene bis hin zur Baugrupppenebene n-ter Ordnung in Menge und Zeitpunkt ermittelt wer-den, und sie sind für die Planung und Steuerung der Leistungserstellungsket-te mit hinreichender Genauigkeit fest-gelegt.

Die Gewinnung von Marktdaten in einem 4-stufiger Prozess

Die Marktanforderungen einerseits und der Kostendruck andererseits machen es für immer mehr Unternehmen zur „Causa prima“, sich mit Bedarfsvorher-sagen auseinanderzusetzen. Aufgrund der komplexen Aufagbe empfiehlt sich dazu ein 4-stufiger Prozess:

1. Stufe: Klassische Progno-serechnung aus der Vergangenheit als Orientierungsmodell (kann auch ent-fallen bei zu großer Volatilität).

2. Stufe: Aufbau eines Mo-dells zur Darstellung „kollektiver In-telligenz“ in Form einer Wissensdaten-bank, eines Bewertungssystems Marke „Börse“ und/oder einer Visualisierung von Wertemustern als Basis für einen

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Vergleich der eigenen Wertemuster mit denen des Kollektivs und der Ableitung von möglichen Auswirkungen.

3. Stufe: Aufbau eines hori-zontalen und vertikalen Prognosemo-dells entlang des Verkaufsprozesses mit Marktinformationen.

4. Stufe: Intuitive Bewertung aller Daten durch das Management und letztlich die Festlegung durch die Geschäftsleitung.Die Festlegung von Mengen- und Zeit-punktdaten – Produkt x in der Menge

y zum Zeitpunkt z – werden durch das jeweilige Erforder-nis nach Marktnä-he mehr oder weni-ger notwendig.

Eine Gestaltung der Leistungserstel-lungskette ohne di-ese Daten ist nicht möglich. Es stellt sich aber die Frage, wann und mit wel-

cher Genauigkeit Daten zur Verfügung gestellt werden können. Dabei genügt es eben für sehr viele Unternehmen nicht mehr, auf auftragsbezogene Da-ten zu warten.

Der Leistungserstellungsprozess ver-langt aber zur Planung und Steuerung noch Zeitraumdaten der Arbeitspro-zesse und Logistikdaten der Raum-Zeitüberbrückung. Die Zeitraumdaten werden durch Planzeiten ausgedrückt. Darauf wird im 2. Teil eingegangen werden.

Autor:

Dipl.-Ing. Dr. Norbert ObermayrGF des Ingenieurbüros Dr. Obermayr GmbH. Engineering Consulting und Verwaltungsratspräsident der Dr. Ober-mayr Anstalt für Unternehmensbeglei-tung, FL. Spezialgebiet Gestaltung von Fertigungssystemen und Fabrikpla-nungWerksleiter Fa. Doubrava GmbH., Technischer Vorstand Fa. Palfinger AG, Interimsmanager und Geschäftsführer bei div. Sanierungsfällen, Geschäfts-führer Fa. Schösswender s.r.l. in Rumä-nien.Unternehmensberater und Ingenieur-konsulent, CMC (Certified Manage-ment Consultant) und CTE (Certified Turnaround Expert), Mitglied Experts Group Bonitätsmanagement und Con-trolling sowie Experts Group Unter-nehmensübernahmen und akkredi-tierter Wirtschaftstrainer.Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger,FH-Lehrbeauftragter für Logistik und für Fabrikplanung

dipl.-Ing. dr.

Norbert Obermayr

GF Ingenieurbüro dr. Obermayr GmbH

dipl.-Ing. dr. Gernot reiter

Vorsitzender des Vorstandes der Hypo Versicherung aG

Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens Maschinenbau folgten ers-te Berufserfahrungen als Universitätsassistent am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der TU Graz bei Prof. Veit und Prof. Bauer (1994-1998) sowie während dieser Zeit auch als Chefredakteur der Fachzeitschrift „der wirt-schaftsingenieur“. Die Dissertation behandelte das Thema der Marke im Dienst-leistungsbereich.

Nach einer eineinhalbjährigen Konzerntätigkeit bei EPCOS, München, ist Dr. Reiter seit Ende 1999 im Konzern der Grazer Wechselseitige Versicherung AG tätig. Zunächst als Vorstandsassistent, danach als Abteilungsleiter und Prokurist der GRAWE Österreich. 2004 wechselte Gernot Reiter als Mitglied des Vorstan-des in die größte Auslandstochter des GRAWE Konzerns, die GRAWE Hrvatska, Zagreb.Mitte dieses Jahres übernahm Dr. Reiter nun die Leitung der Konzernlebensver-sicherung der GRAWE Gruppe, Graz, und mit 1. Oktober 2010 zusätzlich den Vorstandsvorsitz der Hypo Versicherung AG, ein auf den Bankenvertrieb der

lEUtE/KÖPFE

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WING-INtErN

alt-Präsident Harald K. Wagner:

70 Jahre

Am 05. November dieses Jahres konnte unser Alt – Präsident (in

den Jahren 1990 bis 1996) Harald K. Wagner seinen 70. Geburtstag bege-hen.

In Knittelfeld geboren, absolvierte er dort auch die Volks- und Mittel-schule. Nach der Matura begann er im Herbst 1958 das Studium des Wirt-schaftsingenieurwesens für Maschi-nenbau an der damaligen Technischen Hochschule in Graz. Er schloss im Juni 1963 mit der Zweiten Staatsprüfung ab. Im Anschluss daran absolvierte er das Doktoratsstudium und promo-vierte zum Doktor der technischen Wissenschaften im Juli 1966. Die von ihm verfasste Dissertation behandelte das Thema: „Der prozessuale Ablauf-rhythmus von Industriebetrieben und seine technischen und ökonomischen Konsequenzen.“ Begutachter waren der hoch angesehene Professor Karl Lechner von der Karl – Franzens – Uni-versität und Professor Max Pietsch von der Technischen Hochschule.

Von Mai 1963 bis August 1967 war Harald K. Wagner als Hochschulas-sistent am Institut für Betriebswirt-schaftslehre und Betriebssoziologie unter der Leitung von Professor Max Pietsch tätig. Harald K. Wagner zählte in dieser Zeit – neben Ulrich Santner

und Walter Veit – zum Kern der legen-dären „ Pietsch – Boys“.

In seiner Zeit als Hochschulassis-tent konnte er wesentliche Beiträge zur wissenschaftlichen Weiterentwicklung der Betriebswirtschaftslehre an der TH Graz leisten. Besonders hervorzuhe-ben sind dabei die Arbeiten an neuen didaktischen Konzepten , wie z. B. der Automatisierten Instruktion.

Darüber hinaus war Harald K. Wag-ner schon immer stark international orientiert. So führte er beispielsweise im Jahre 1966 (!) unter Dekan Profes-sor Robert Musyl als verantwortlicher Organisator eine Fakultätsexkursion in die damalige Sowjetunion (UdSSR). Mit dem Zug wurden die Städte Kiew, Moskau und Leningrad besucht und Hochschuleinrichtungen und Indus-triebetriebe besichtigt.

Im Anschluss an seine Zeit als Hoch-schulassistent absolvierte er von 1967 – 1969 die renommierte Management – Kaderschmiede INSEAD in Fontai-nebleau. In einem mehrsprachigen Stu-dienprogramm erwarb er einen Master of Business Administration (MBA).

Es folgten berufliche Einsätze im in-ternationalen Managment: in London bei der Unternehmensberatung Har-bridge House und in Limburg / Lahn bei der Fa. Eurotherm. Harald K. Wag-ner kehrte schließlich nach Österreich

zurück und war als Geschäftsführer heimischer Unternehmen tätig. Derzeit ist er noch immer als verantwortlicher Inhaber für die Fa. Cash Back Manage-ment GmbH engagiert.

Für den Verband der Wirtschafts-ingenieure kann Harald K. Wagner zu den Schlüsselpersonen der „ersten Stunde“ gezählt werden.

Der Antrag zur Genehmigung der Gründung des „Verband der Wirt-schaftsingenieure der Technischen Hochschule in Graz“ wurde von ihm unterzeichnet und am 19. März 1964

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von seiner damaligen Privatadresse, Wielandgasse 42, abgeschickt. Neben ihm waren als Proponenten genannt: Walter Veit, Horst Assam, Manfred Seiffert und Peter Yaldez.

Diese besondere Verbundenheit blieb während all der nachfolgenden Jahre erhalten. Von 1990 bis 1996 über-nahm er die Funktion des Präsidenten unseres Verbandes. Seine Präsident-schaft war unter anderem durch eine

aktive Mitwirkung im Rahmen der „European Engineering and Manage-ment Association/EEMA“ gekenn-zeichnet.

Derzeit machen Harald K. Wagner die Auswirkungen nach einem Unfall im Herbst des vergangenen Jahres noch zu schaffen. Unterstützt durch ein rüh-rend bemühtes Umfeld sollte aber die schwierigste Phase bereits überwunden sein.

Zum 70. Geburtstag sagen wir an dieser Stelle herzlichen Dank für das besondere persönliche Engagement und die freundschaftliche Verbunden-heit.

Wir wünschen noch möglichst un-beschwerte Jahre im Kreise der Ange-hörigen und der zahlreichen Freunde.

Ad multos annos!Josef W. Wohinz

Zum 65er von alt-Präsident Wolfgang Walluch

Es ist schwer zu glauben, aber Tatsache: Unser nach wie vor sportlich-jugend-licher „Alt-Präsident“ Wolfgang Walluch hat am 01.Oktober dieses Jahres sei-

nen 65.Geburtstag gefeiert.Wolfgang Walluch wurde 1945 in Gmunden geboren. Seine Jugend verbrachte er in Graz, wo er in den Jahren 1965-1973 das Studium des Wirtschaftsingenieurwe-sens für Maschinenbau absolvierte. (1964/65) leistete er auch seinen Militärdienst ab; sein Dienstgrad: Oberleutnant der Reserve.Von 1965 bis 1974 arbeitete er im väterlichen Betrieb, dem Installationsunterneh-men Herbert Walluch KG.1974 trat er eine Stelle als Universitätsassistent am Institut für Betriebswirtschafts-lehre und Betriebssoziologie bei Univ.Prof.Dr. Walter Veit an und blieb bis zum Jahr 1980. In diese Zeit fällt auch seine Promotion zum Doktor der technischen Wissenschaften mit der Dissertation „Die Qualitätskosten – ein Parameter be-trieblicher Entscheidungen.“ 1980 ging er als Marketing-Controller zur HILTI AG nach Liechtenstein und an-schließend als Leiter des Produkt Marketing in die Deutsche HILTI GmbH nach München. 1985 bis 1993 war er in der HOERBIGER Gruppe (Pneumatik, Hydrau-lik) tätig. 1994 bis 1999 war er wiederum in der HILTI AG aktiv, zuletzt als Gene-ral Manager Mining Business.1999 übernahm er als Geschäftsführender Gesellschafter die Firma Novagraphic Druck GmbH in Wien und ist in dieser Rolle auch heute noch engagiert.In unserem Verband der Wirtschaftsingenieure bekleidete Wolfgang Walluch 10 Jahre lang – von 1996 bis 2006 – die Funktion des Präsidenten. In den Jahren 1990 bis 1996 war er bereits als Vizepräsident (zusammen mit Alt-Präsident Harald K. Wagner) tätig. Er lieferte in dieser Zeit wichtige Beiträge zur zukunftsorientierten Weiterentwicklung unseres Verbandes.Wie eingangs erwähnt, ist Wolfgang Walluch Zeit seines Lebens auch sportlich meisterhaft unterwegs: Tennis und Segeln im Sommer bzw. Skifahren im Win-ter seien dazu nur beispielhaft erwähnt. Wir wünschen dem „jugendlichen Ju-bilar“ noch viele erfüllte Jahre im Kreise seiner Familie und seiner zahlreichen Freunde.Ad multos annos!

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WING-rEGIONal

Bernd Neuner, alexander Marchner

Steuerung moderner Energieversorgung

Führung durch die Hauptschaltleitung der KElaG-Kärntner Elektrizitäts-aG 26. treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten 7. Oktober 2010, Klagenfurt am Wörthersee

Dass Strom zu jeder Tages- und Nachtzeit verlässlich aus der

Steckdose kommt, stellt für die meis-ten heutzutage eine absolute Selbstver-ständlichkeit dar. Elektrische Energie ist in „unserer Welt“ nahezu zu jeder Zeit an jedem gewünschten Ort verfüg-bar. Diese Annehmlichkeit ist derart selbstverständlich, dass erst ein Fehler oder Mangel in der Versorgung mit elektrischer Energie diese in die Wahr-nehmung rückt.

Öffentliche Aufmerksamkeit erfuhr elektrische Energie in letzter Zeit in Zusammenhang mit den von der Euro-päischen Union verabschiedeten Klima-schutzzielen zu deren Erreichen umfas-sende Aktionspläne und Maßnahmen in Bezug auf die Stromerzeugung aber auch die Stromverteilung europaweit von absoluter Notwendigkeit sind.

Programm des 26. Treffens der Wirt-schaftsingenieure in Kärnten war es, einen Blick hinter die Kulissen moder-ner Elektrizitätsversorgung zu werfen. Hierzu besuchten wir die Hauptschalt-leitung der KELAG, quasi das Ner-

venzentrum des Kärntner Energiever-sorgungsunternehmens, welche den Mittelpunkt der zentralen Betriebsfüh-rung darstellt.

Zwei erfahrene Experten, Herr Karl Schoaß und Herr Klaus Wernitznig, führten uns in das zur Hochsicher-heitszone modern ausgebaute Herz-stück und erläuterten den versammel-ten Wirtschaftsingenieuren welche Anstrengungen aus energiewirtschaft-licher Sicht sowie hinsichtlich der Stromverteilung mittels Netzen un-ternommen werden müssen, um die gewohnte Versorgungssicherheit mit Strom zu gewährleisten.

Die KELAG Netz GmbH, ein 100 % Tochterunternehmen der KELAG, be-treibt in Kärnten neben einem 110-kV Hochspannungsnetz zur Übertragung der in den Kraftwerken erzeugten Strommengen in die Verbrauchs-zentren ein 20-kV-Stromverteilnetz, welches mit rund 18.200 km Länge mehr als 290.000 Kunden mit Strom versorgt. Zentrale Aufgaben der Haupt-schaltleitung sind neben der Steuerung

und Überwachung der Übertragungs- und Verteilnetze die Eingrenzung von Netz-Störungen mit der daran anschlie-ßenden Koordinierung der Monteure vor Ort.

Ebenfalls direkt bei der Hauptschalt-leitung angeordnet, befindet sich die zentrale Kraftwerkssteuerung.

Auf Basis umfangreicher Analysen energiewirtschaftlicher Parameter, wie beispielsweise der Großhandelsen-ergiepreise an den Strombörsen, der Wasserführung, der Füllstände der Speicherseen, der aktuellen Wind- und Wetterlage und vielen anderen, erfolgt von dieser Stelle das Schalten der ein-zelnen Kraftwerke der KELAG.

Dass Energiewirtschaft ein span-nendes Thema ist, zeigte sich nicht nur in den Ausführungen unserer beiden Referenten und der zahlreichen Teil-nehmer an diesem Treffen sondern auch anhand der vielen Fragen, die an unsere beiden Vortragenden noch über Stunden hinweg bei Brötchen und Ge-tränken gerichtet wurden.

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UNINaCHrICHtEN

Zum Gedenken an Manfred SeiffertAm 01.Oktober 2010 verstarb Manfred Seiffert. Er war einer von insgesamt fünf Proponenten, die mit Datum vom 19.März 1964 die Gründung des „Verbandes der Wirtschaftsingenieure der Technischen Hochschule in Graz“ beantragt hatten.

Darüber hinaus hat er viele Jahre als aufmerksamer Kolumnist „Vom Schlossberg aus“ die Geschehnisse in und um Graz in liebevoller und scharfsinniger Weise kommentiert und damit für unsere Zeitschrift „Der Wirtschaftsingenieur“ groß-artige Beiträge geleistet. Unser Mitgefühl gehört seiner Familie.

Ein dankbares Gedenken ist uns selbstverständliche Verpflichtung.

Josef W. Wohinz

WING-INtErN

Generationenwechsel am UFO

Mit 30.9.2010 war es offiziell: Prof. Reinhard Haberfellner, langjähriger Institutsleiter am Institut für Unternehmungs-führung und Organisation (UFO) der TU Graz, wurde emeritiert. Dies nahm er zum Anlass um am 1.10. seine Ab-

schiedsvorlesung unter dem Titel „Meine Lieblingsmodelle“ zu halten, zu der rund 200 langjährige Weggefährten, Mitstrei-ter, Bekannte, ehemalige Mitarbeiter und Studierende, Freunde, Verwandte und natürlich auch zahlreiche Kollegen anderer Fächer der TU Graz gerne erschienen. Die Schweizer Delegation nahm dabei eine besondere Stelle ein, war doch das BWI (Betriebswissenschaftliche Institut) der ETH Zürich langjährige berufliche Heimat. So kam unter anderem auch Haberfell-ners Doktorvater Prof. Büchel, um ihm die Ehre zu erweisen.

Haberfellner nutze die Gelegenheit den neuen Institutsleiter des UFO, Prof. Dr. Stefan Vorbach, willkommen zu heißen. Dieser wurde mit 1.11.2010 offiziell an die TU Graz berufen. Stefan Vorbach stu-dierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Produk-tionswirtschaft an der Technischen Universität Graz und Umweltschutztechnik an der Technischen Universität in München. Er promovierte 1999 an der Technischen Universität Graz und habilitierte sich 2005 an der Karl-Franzens-Universität Graz im Fach Betriebswirtschaftslehre. Vorbach arbeitete ab 1995 am Institut für In-novations- und Umweltmanagement und seit 2007 am Institut für Systemwissen-schaften, Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung der Karl-Franzens-Universität Graz. Er unterrichtet seit rund 15 Jahren in den Fächern Management und Füh-rung, u.a. Innovations- und Technologiemanagement, Forschung und Entwicklung und Qualitäts- und Nachhaltigkeitsmanagement an der Universität Graz und der Montanuniversität Leoben. Neben der Betreuung einer Vielzahl an wissenschaft-lichen Arbeiten ist er auch für die Durchführung zahlreicher Industrie- und For-schungsprojekte auf dem Gebiet der Unternehmensführung, des Innovations- und Technologiemanagements verantwortlich. Er baute u.a. mehrere Lehrgänge zum nachhaltigen Innovationsmanagement für Teilnehmer aus der Praxis auf und wi-ckelte diese in Kooperation mit Partner aus Wissenschaft und Industrie erfolgreich ab. Seine ausgeprägte Vortragstätigkeit für Wissenschaft und Praxis und zahlreiche Veröffentlichungen im Bereich F&E, Innovations-, Technologie- und Umweltma-nagement runden sein Schaffen ab.

Für die Erfüllung seiner neuen Aufgaben als Institutsvorstand wünschen wir Prof. Vorbach viel Erfolg.Prof. Haberfellner ist nach wie vor sehr aktiv und wird in den nächsten Monaten die 13. Auflage des Buches „Systems Engi-neering“ fertigstellen. Dafür und für seinen Ruhestand, der – wer Haberfellner kennt weiß das – nicht allzu ruhig werden wird, alles Gute. Stellvertretend für die Mitarbeiter des UFO danke ich ihm herzlich für die Unterstützung, Führung, sein offenes Ohr und die zahlreichen Witze zur Mittagsstunde, die er uns entgegenbrachte.

Wolfgang A. Marko

UNINaCHrICHtEN

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Kuhlang, P.:Geschäftsprozessmanagement-Tools - Marktstudie 2010 und AuswahlunterstützungNeuer Wissenschaftlicher Verlag - NWV, Wien 2010, 105 Seiten, € 34.-ISBN 978-3-7083-0726-8

Die Marktstudie bietet neben einer Übersicht über verschiedene Geschäftsprozessmanagement-Tools auch eine erprobte Vorgehensweise zur Auswahl von GPM-Tools. Insgesamt werden mehr als 110 Tools mit Kontakt-Adresse und URL aufgelistet. Ebenso betrachtet diese Veröffentlichung erstmals den Aspekt der automatisierten Generierung von Prozessbeschreibungen. Zielgruppe der Studie sind jene Personen, die sich mit Prozessmanagement im weiteren und engeren Sinne beschäftigen. Zumeist stehen diese sehr schnell vor der Fragestellung „Brauchen wir ein GPM Tool und wenn ja, welches Tool ist für unser Unternehmen das Richtige?“.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertWilfried Sihn

Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.):Serviceorientierung im UnternehmenGabler Verlag, Wiesbaden 2010, 551 Seiten, € 98,00ISBN: 978-3-8349-1773-7

Es ist seit langem bekannt, dass die Serviceorientierung von Mitarbeitern und ein entsprechendes Verhalten im Kontakt mit externen Kunden nur zu erwarten sind, wenn unternehmensintern ent-sprechende Rahmenbedingungen hergestellt werden. In den insgesamt 22 Beiträgen beantworten renommierte Autoren, was genau unter Serviceorientierung im Unternehmen zu verstehen ist und wie ein Konzept der internen Serviceorientierung realitätsgerecht verwirklicht werden kann.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd Zunk

Eckstein, P.P.:Statistik für WirtschaftswissenschafterGabler Verlag, Wiesbaden 2008, 404 Seiten, € 29,90ISBN 978-3-8349-0920-6

Dieses neue Lehrbuch führt umfassend und praxisrelevant in die statistische Methodenlehre für wirtschaftswissenschaftliche Studiengänge ein. Verfahren der Deskriptiven Statistik, der Explo-rativen Datenanalyse, der Stochastik, der Induktiven Statistik sowie der Multivariaten Statistik werden auf der Basis realer Daten mit Hilfe des Statistik-Programm-Pakets SPSS anschaulich und leicht verständlich vermittelt. In seiner konzeptionellen Anlage ist das Lehrbuch in idealer Weise als ein vorlesungsbegleitendes und selbststudienunterstützendes Kompendium geeignet.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertBernd Zunk

MEdIENCOrNEr

�9WINGbusiness 4/2010

Matyas, K.:Instandhaltungslogistik – Qualität und Produktivität steigernCarl Hanser Verlag München Wien, 2010, 301 Seiten, € 29,90.-ISBN 978-3-446-42376-3

Dieses Buch beschreibt in der 4. Auflage neue Methoden zur Steigerung der Produktivität und Quali-tät aus Sicht der Logistik und der Instandhaltung. Aufgrund der hohen Nachfrage wurde das vorma-lige „Taschenbuch Instandhaltungslogistik“ überarbeitet und um das Kapitel „Lean Maintenance“ ergänzt. Darin wird auch die neu entwickelte Methode „Standardisierung und Prozessoptimierung von Instandhaltungsprozessen mit Wertstromdesign“ vorgestellt. Eine weiteres Highlight ist ein neu entwickelter Leitfaden zur praxisorientieren, risikobasieren Instandhaltungs-Strategieauswahl.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertWilfried Sihn

Königstorfer, J.:Akzeptanz von technologischen Innovationen, Nutzungsentscheidungen von Konsu-menten dargestellt am Beispiel von mobilen InternetdienstenGabler Verlag, Wiesbaden 2008, 302 Seiten, € 55,90ISBN 978-3-8349-1240-4

Der Autor entwickelt in dieser Dissertation aufbauend auf schon bestehenden Modellen ein eigenes Akzep-tanzmodell für technologische Innovationen am Beispiel von mobilen Internetdiensten. Dabei erweitert er zuerst das verbreitete Technology Acceptance Model (TAM) um eine hedonistische Komponente und validiert diese Erweiterung in einer ersten Studie. Besonders bemerkenswert an dieser Arbeit ist der Umstand, dass neben den ausgiebig beforschten akzeptanzbestimmenden Determinanten auch die Widerstände, die bei der Annahme von Innovationen auftreten können, beleuchtet und in zwei weiteren Studien erforscht werden. Das Buch schließt mit praxisrelevanten Empfehlungen für die Entwicklung von mobilen Informationssystemen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Wolfgang Vorraber

Völker, R.:Managementkonzepte beurteilen und richtig anwendenCarl Hanser Verlag, München 2008, 286 Seiten, € 34,90ISBN 978-3-446-41497-6

Jeder Manager ist mit einer Flut von Managementmethoden und -konzepten konfrontiert - ein Über-blick ist kaum noch möglich. Alle diese Konzepte und Methoden werden mehr oder weniger aus Theorien und empirischen Befunden abgeleitet. Theorien gelten nur bei bestimmten Annahmen, empirische Befunde nur für bestimmte Situationen. Was können die Managementrezepte also de facto leisten, wo liegen die Möglichkeiten, wo die Grenzen? Antworten liefert dieses Buch. Der Au-tor stellt die einzelnen Elemente dieses komplexen Arbeitsfeldes umfassend dar, beschreibt die wich-tigsten Theorien und Modelle und liefert darüber hinausgehendes Faktenwissen.Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertBernd Zunk

MEdIENCOrNEr

40 WINGbusiness 4/2010

WINGNEt

WINGnet Wien: das team stellt sich vor!Mitte letzten Semesters hat das WINGnet Wien einen neuen Vorstand gewählt. Um vereinsintern einen reibungs-loseren Ablauf zu gewährleisten, haben wir uns dazu entschlossen eine zweite Organisationebene einzuführen, die zusätzlich zu den gewählten Vorstandsposten noch weitere Funktionen und Verantwortungsbereiche zulässt. So war es uns möglich sechs Aufgabenbereiche voneinander abzugrenzen und mit jeweils einem Teamleader zu besetzen. Nachfolgend stellen sich unsere sechs Arbeitsbereiche mit ihren Hauptaufgaben in wenigen Worten vor:

Obmann: Volkan Karabulut

Der Obmann hat die Pflicht den Verein und seine Interessen nach außen zu ver-treten. Neben vielen organisatorischen Aufgaben enthält diese Position auch Führungsaufgaben. Somit sind Kennt-nisse über verschiedene Führungsstile unentbehrlich. Zusätzlich sind zu den technisch - organisatorischen Fähig-keiten, soziale Kompetenzen, die zum Teambuilding beitragen, von großer Bedeutung.

Dadurch ist man in dieser Position maßgeblich damit beschäftigt Ver-einsziele zu definieren, deren Realisie-rungen zu gewährleisten und für ein gutes Klima im Verein zu sorgen.

Finanzen: Lukas Nitsche

Als Finanzreferent ist es wichtig, im-mer den Überblick über alle Aktivi-täten und Veranstaltungen zu bewah-ren. Budgeterstellung, Verwaltung der Finanzen sowie der Jahresabschluss inkl. Rechenschaftsbericht für die Rechnungsprüfer, sind das Core-Busi-ness als Finanz-Verantwortlicher.

Daraus ergibt sich neben Überwei-sungen eine Menge Administration. Und obwohl das nicht besonders span-nend klingt, so ergibt sich für den Tre-asurer doch viel Gestaltungsfreiraum in Bezug auf das Vereinsgeschehen.

Darüber hinaus ist manchmal nicht nur organisatorisches Talent sondern auch etwas Kreativität gefragt, damit allen Anforderungen sprichwörtlich Rechnung getragen wird. Doch gera-de in dieser Position muss man trotz Macht und Verantwortung immer am Boden bleiben, denn der Kassier ist schlussendlich auch nichts weiter als ein Werkzeug des Vereins.

Events: Kathrin Schneidewind

Als Beauftragter im Bereich Events habe ich die Aufgabe, alle vereinsin-ternen Veranstaltungen zu planen, zu organisieren und zu realisieren. Orga-nisations- und Teamfähigkeit gehören zu den Fähigkeiten, die man mitbrin-gen muss, um effektiv in diesem Be-reich arbeiten zu können. Vor jedem Event muss ein Team ausgewählt und Rahmenbedingungen, in Absprache mit anderen Bereichen, definiert wer-den. Sind diese ersten Schritte erledigt, so muss durch Controlling die Reali-sierung des Events überwacht werden. Natürlich ist dies bei größeren Events mit viel Aufwand verbunden, jedoch sammelt das Team viele wertvolle Er-fahrungen.

PR: Salih Gürel

Der PR-Bereich stellt die erste Anlauf-stelle für Firmen und weitere externe Kontakte dar. Zu unseren Hauptaufga-ben zählen die Firmen, Mitgliederak-quise und die Imagepflege des Vereins. In enger Zusammenarbeit mit anderen Bereichen setzen wir Maßnahmen zur Erreichung unserer Vorhaben. Durch meine zweite Position als Obmann Stellvertreten, unterstütze ich auch den Obmann bei seinen Aufgaben. Kom-munikationsstärke zeichnet einen im PR-Bereich arbeitenden Studenten aus. Aufgrund des Kontaktes zu vielen Fir-men ist die PR am Aufbau eines wert-vollen Netzwerkes beteiligt.

Administration: Georg Brunnthaller

Die Hauptverantwortung des Schrift-führers bei WINGnet liegt darin, das Vereinsgeschehen zu dokumentieren und zu archivieren. Wir sind mit der Einrichtung eines Wikis gerade dabei, aktives Knowledge Management zu

betreiben und versuchen so, Informa-tionen für zukünftige Vereinsgenera-tionen besser zugänglich zu machen. Zu den weiteren Aufgaben im Bereich Administration zählen Sitzungen und Wahlen zu protokollieren, Berichte über Veranstaltungen zu verfassen, be-ziehungsweise sie publik zu machen, und die Pflege der Homepage. Es gilt also, alle Informationen durch konti-nuierliche Arbeit, immer am aktuellen Stand zu halten.

ESTIEM – Local Responsible: Christian Fischer-Pauzenberger

Als Local Responsible der ESTIEM Local Group Vienna, ist es mir eine große Ehre die Schnittstelle zwischen WINGnet Wien und Central-ESTIEM zu definieren. Meine Hauptaufgabe im WINGnet besteht darin, europaweite ESTIEM-Events, auf lokaler Ebene zu kommunizieren und Mitglieder dafür zu gewinnen. Aber auch die Organisati-on von internationalen Events in Wien gehört zu den Aufgaben eines Local Responsible. Ein Highlight eines jeden Semesters stellt das ESTIEM Council Meeting dar. Dabei treffen sich 200 der aktivsten ESTIEM-Mitglieder und entscheiden über die Zukunft von ES-TIEM - jedoch auch der Spaß kommt dabei nicht zu kurz. Nicht umsonst lau-tet das Motto von ESTIEM - Work hard - Play hard!

Getreu einem ESTIEM Slogan sind wir Teil eines Netzwerks -An exciting net-work of open-minded students with a professional approach - und freuen uns auf Herausforderungen, sowohl was unsere Ausbildung auf der Universität angeht. als auch was unsere Arbeit für WINGnet und ESTIEM betrifft!

teamwien@wingnet.atwww.wingnet.at

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UNINaCHrICHtEN

S-BPM Contest 2010

das team des Institut für Managementwissenschaften Bereich Betriebs-technik und Systemplanung der tU Wien hat beim S-BPM Contest 2010 die beste lösung erarbeitet und somit den 1. Platz gewonnen.

Der Wettbewerb, veranstaltet von der Firma METASONIC AG

(www.metasonic.de) und SAP Re-search, wurde vom 14. bis 17.10.2010, bei SAP Research in Walldorf ausgetragen.

Die starke Konkurrenz kam aus namhaften deutschen und österrei-chischen Universitätsstätten:

JKU Linz FH Kufstein FH Joanneum GrazKIT KarlsruheTU Darmstadt

Was ist S-BPM?

S-BPM steht für subjektorientiertes Business Process Management und setzt heute neue Maßstäbe im Bereich

BPM. Diese weltweit einzigartige Pro-zessbeschreibungsmethode wurde von Dr. Albert Fleischmann entwickelt. Es ist eine BPM-Revolution mit dem Ziel, schnell und einfach dynamische Busi-ness Applikationen zu erstellen sowie zügig und nahtlos in die bestehende IT zu integrieren. S-BPM fokussiert sich auf die Subjekte, sprich die Handeln-den im Prozess. Einfach und intuitiv mit nur fünf Symbolen modellieren die Fachabteilungen selbst und erstellen ihre Business Applikationen.Ohne spe-zielles IT-Wissen können die Prozesse bzw. die Anwendungslogik dann inter-aktiv getestet und sofort als Workflow ausgeführt werden. Die Software zur Bearbeitung der Prozesse wird aus den Prozessmodellen automatisch erzeugt.

Wir gratulieren:

Christoph FleischmannWolfgang HanserHarald MüllerMax Walchshofer

WINGNEt

Fischer-Pauzenberger Christian, Salletmaier Markus, Wild Susanne

EStIEM reCoM Vienna

The idea of the ReCoM Central Europe in Vienna was born in an

intense working-night at Karlsruhe OlympiXX, when the VP of Finance Se-bastian Geese animated LR of Vienna, Christian Fischer-Pauzenberger to host the ReCoM CE in Vienna this year. So it became that 26 ESTIEMERs from

12 LGs honored us with their visit from 27th October until 30th October in Vienna.

The official beginning of this years ReCoM Central Europe was marked by the arrival of our current VP of Activi-ties, Antti Mattila from Helsinki. After the Registration in our Local Group Office, we introduced the participants from all over Europe to some Austri-an specialties like Stroh 80, Christmas Punch, Vienna Sausages with horsera-dish and sweet mustard. After establi-

shing a satisfying level of physical well-being, the hosts led the participants to their homes to get ready for a long party night at Loco Bar.

The first training-day started with official welcome words from Prof.

Wilfried Sihn, head of the IEM-de-partment at Vienna University of Tech-nology. Afterwards Antti entered the stage to kick-off the training sessions with our beloved Karlsruher trainers Max Steinmetz, Fabian Fischer, Han Che, Andi Schönle and Tobias Hem-merlein.

Lunch was provided at the local Ca-feteria the first two days, the afternoon’s program was dominated by sightseeing at Castle Schönbrunn and a compre-hensive city tour by Solmaz Faal and Dr. Salletmaier.

On Friday night we thanked our grandiose trainers with a bottle of ES-

TIEM LG Vienna wine besides a tra-ditional Austrian Schnitzel (thanks to ESTIEMer and vineyard-owner Karli Schenzel). The formal Dinner was suc-ceeded by an attempt playing Flunky-Can and the Iceberg festival.

The last day was affected by the fi-nal training-session, which concluded at Deewan, a pakistani restaurant with the promising slogan “Eat as you can, Pay as you wish”.

For the participants who decided to stay until Sunday we visited a typical austrian wine-restaurant called ‘Heu-riger’ - afterwards we joined Chelsea Club and let the evening pass out there with a great party.

As the organizers we would like to thank all the participants, the trainers and of course our Boardie Antti as well.

42 WINGbusiness 4/2010

WINGNEt

WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

Österreichischer Verband der WirtschaftsingenieureKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239

Editoro.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at

redaktion/layoutChefin vom Dienst & Marketingleiterin:Mag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at

redakteureDipl.-Ing. Nikolaus Furian, E-Mail: nikolaus.furian@tugraz.atDipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer E-Mail: jochen.kerschenbauer@tugraz.atDipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer E-Mail: elisabeth.plankenauer@tugraz.atDipl.-Ing. Verena Manninger E-Mail: verena.manninger@tugraz.atDipl.-Ing. Wolfgang Marko E-Mail: wolfgang.marko@tugraz.atDipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at

anzeigenleitung/anzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

druckMedienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20Auflage: 2.500 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.atWING-Homepage: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie De-zember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlä-gigen Instituten an den Universitäten und Fachhoch-schulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer be-ruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 0256-7830

Mit einem look IN der Konkurrenz voraus!Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Mög-lichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend - den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unter-nehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträ-gern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qua-lifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeit-nehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Fak-tor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Ange-bot sichern können.Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfs-mittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in wäh-rend der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Ver-anstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fo-tos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmen-profil für ein Jahr aufgenommen.In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ih-rer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zu-künftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet.Wir stehen Ihnen jederzeit unter veranstaltung@wingnet.at zur Verfügung.

DAP2011DiplomarbeitspräsentationVorstellung der besten Diplomarbeiten des Fachbereiches für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften

Mit freundlicher Unterstützung von:

Freitag, 28. Jänner 2011,ab 9:00 UhrTU Graz, FSI-GebäudeInffeldgasse 11, 8010 Graz

Infos und Anmeldung unterwww.dap.tugraz.at

Kontaktaufnahme mit potentiellen Arbeitgebern Informationen über aktuelle Diplomarbeiten Eintritt und Buffet frei