WINGbusiness Heft 04 2008

businessWINGISSN 0256-7830; 41. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

Human Resources

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Personalentwick-lung als Tausch-geschäft

Seite 13

Personalentwick-lung als Instru-ment

Seite 6

Fordern und För-dern an der TU Graz: Interview mit Prof. Bauer

Seite 9

3

Human Resources

EdIToRIal

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

Das Wirtschaftsingenieurwesen beschäftigt sich mit den Themenbereichen, die an der Schnittstelle zwischen Technik und Ökonomie angesiedelt sind – „Technoökonomie“ eben. Dabei geht es direkt oder indirekt auch meist um Menschen – den „Faktor Mensch“ wie es so schön heißt. Es wird Zeit, dass wir die Rolle und Bedeutung des Menschen in unserer technoökonomischen Umwelt beleuchten. „Human Resour-ces“ ist ein schöner Titel, dachte ich mir – hat, ähnlich wie Natürliche Ressourcen, etwas Positives, Wertschätzendes an sich und ist zudem englisch. Die Ernüchterung folgte auf dem Fuß, als ich das allwissende elektronische Internetlexi-kon in seiner deutschen Ausgabe dazu befragte:

Aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie: „Human Re-sources“ > Weiterleitung > Humankapital. Das klingt schon ein wenig nüchterner. Endlich bei Humankapital angelangt steht dort zu lesen: Humankapital bezeichnet in der Wirt-schaftswissenschaft die „personengebundenen Wissensbe-standteile in den Köpfen der Mitarbeiter“. In der Humanka-pitaltheorie der Volkswirtschaftslehre wird Humankapital unter dem Gesichtspunkt von Bildungsinvestitionen be-trachtet. In der betriebswirtschaftlichen Faktorenlehre nach Erich Gutenberg ist Humankapital ebenso ein Produktions-faktor wie physisches Kapital.

Kann man dafür auch buchhalterisch AfA (Absetzung für Abnutzung) berücksichtigen? Mir läuft es kalt den Rü-cken runter… In der neueren Managementliteratur wird das Humankapital dem Intellektuellen Kapital zugeordnet. Na, das klingt schon etwas besser. Angesichts dieses kleinen Ex-kurses bin ich froh, dass wir beim englischen Titel geblieben sind.

In meiner beruflichen Praxis sehe ich den Faktor Mensch durchaus unterschiedlich bewertet. Es gibt sehr erfolgreiche Unternehmen, die Ihre Mitarbeiter als wichtigsten Firmen-wert sehen und sie entsprechend behandeln. Ich hatte das Vergnügen für einige und mit einigen dieser Unternehmen zu arbeiten. Es geht scheinbar auch anders – vielleicht nicht ganz so erfolgreich. Ohne unzulässig verallgemeinern zu wollen, bin ich davon überzeugt, dass Unternehmen nur zu Höchstleistungen fähig sind, wenn sie die besten Mitarbeiter anziehen und behalten können. Das Anziehen und Behalten fällt Unternehmen in Zeiten eines Fachkräfteüberschusses

gefährlich leicht. Das ist wahrscheinlich auch der Grund warum manche Unternehmen diesen Bereich solange ver-nachlässigt haben. Heute herrscht ein brutaler Wettkampf um die besten Mitarbeiter.

Ich erinnere mich noch sehr genau an ein Gespräch mit dem Personalchef eines Grazer Unternehmens, der mir, ich war damals noch Student, von der Internationalität seiner Firma vorschwärmte. Als ich ihn darauf fragte, ob sich diese Internationalität auch in der Bezahlung widerspiegle, ant-wortete er: „Selbstverständlich nicht! Wir zahlen was wir unbedingt müssen und haben uns mit den anderen Unter-nehmen dazu abgesprochen“. Wie sich die Zeiten doch in 20 Jahren geändert haben

Wir haben uns bemüht, neben der Neugier des Editors auch die Ihre zu stillen, indem wir eine Reihe interessanter Beiträge zusammengestellt haben:

Dr. Armin Kreuzthaler, Leiter des Internationalen Perso-nalmanagements bei Magna, beschreibt in einem Interview die Personalentwicklung als Instrument der individuellen und organisatorischen Qualifikation. Unser Betriebssozio-logieexperte, ehemaliger Personalchef in der Industrie und nun Vizerektor für Personal an der TU Graz, Prof. Ulrich Bauer, schildert in einem Interview die Herausforderungen im Bereich des „akademischen Humankapitals“. Mag. Ma-thias Weyrer, ehemaliger Trainer und Berater am Hernstein Institut in Wien und seit 10 Jahren Leiter der Beratungsfirma Conecta, befasst sich in seinem Beitrag „Personalentwick-lung als Tauschgeschäft“ mit dem beiderseitigen Nutzen ei-ner professionellen Personalentwicklung. Mag. Ilse Rapatz und Mag. Maria Lucia Marinho-Schlick von Philips Öster-reich, beschreiben ihre Personalentwicklungsprogramme, die darauf abzielen, mehr Frauen für die Technik zu ge-winnen. Mag. Marlies Kirchsteiger stellt in ihrem Beitrag die BEKO Akademie als Zukunftsinvestition ihrer Firma durch Aus- und Weiterbildung dar. Dipl.-Ing. Erik Körner, Geschäftsführer der international renommierten KNAPP Logistik Automation GmbH, schildert die Fach- & Karrie-repfade in seiner Firma. Den Themenschwerpunkt Human Resources rundet ein Fachartikel von Herrn Dipl.-Ing. Peter Sunitsch über den Regelkreis der Personalentwicklung ab.

Ich wünsche Ihnen im Namen des Redaktionsteams viel Freude beim Lesen, ein gesegnetes Weihnachtsfest und ein gutes Neues Jahr und verbleibe mit lieben Grüßen

Ihr Sieg fried Vössner

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Charles Chaplin 1936, in Modern Times,Picture Copyright (c) Roy Export Company Establishment

o.Univ.-Prof. dI dr.

Siegfried Vössner

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Top-Thema: Human Resources

Interview mit Armin Kreuzthalerdie Personalentwicklung als Instrument der individuellen und organisatorischen Qualifikation 6

Interview mit Ulrich BauerFordern und Fördern an der TU Graz 9

Mathias WeyrerPersonalentwicklung als Tauschgeschäft 13Warum Mitarbeiter Geschäftspartner sind

Ilse Rapatz, Maria Lucia Marinho-SchlickF.I.T. – Frauen in der Technik 16

Marlies Kirchsteigerdie BEKo akademie 19aus- und Weiterbildung als Investition in die Zukunft

Erik KörnerFachkarriere bei KNaPP 21

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Inhaltsverzeichnis

EdIToRIal Human Resources 3

lEUTE/KÖPFE dipl.-Ing. Gernot Pirker 8

dipl.-Ing. dr.techn. Ingo Karl 2�

dipl.-Ing. dr.techn. alexander Wiegele 29

FaCHaRTIKEl Peter Sunitsch Regelkreis der Personalsteuerung 23

Eine effiziente Personaleinsatzplanung

MEdIENCoRNER Buchrezensionen 26

UNINaCHRICHTEN Sabine Hösch die lange Nacht der Forschung in Graz 28

Hannes Fuchs PSM–Welcome–day 2008 30

Berufs- und Informationstag Bau 2009 31

Iris Uitz TechnoÖkonomieForum 2008 32

Forschungskolloquium

Hannes Fuchs daP 2009 33

PRESSE-INFo Presse-Info 34

IMPRESSUM Impressum 34

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ToP-THEMa

Sehr geehrter Herr Dr. Kreuzthaler, sie waren jahrelang als Leiter der Personal-entwicklung bei Magna Steyr tätig. Daher meine Frage: Welche Hauptaufgaben sind seitens der Personalentwicklung zu bewäl-tigen?

Das Personalwesen generell ist mit al-len Angelegenheiten betraut, die mit der Steuerung des Personals zu tun haben. „Trockene“, betriebswirtschaft-liche Steuerungsgrößen wie Budget, Zeitwirtschaft, Gehalt und Ähnliches stehen hier im Mittelpunkt. Die gän-gige Meinung ist, dass die Personalent-wicklung daneben einen Sonderstatus einnimmt, weil sie sozusagen nur mit den positiven Seiten wie Aus- und Wei-terbildung zu tun hat. Diese Sichtwei-se teile ich allerdings nicht. Für mich ist Personalentwicklung, wenn sie gut

Interview mit armin Kreuzthaler

die Personalentwicklung als Instrument der individuellen und organisatorischen QualifikationKurzlebenslauf Dr. Armin Kreuzthaler

Geboren 1960 in Graz, Studium Psychologie / Marketing. Vertragsassistent an der Universität Graz, Mitarbeit in der Geschäftsführung eines Mittelbetriebs, Leiter Personalentwicklung bei Magna Steyr. Seit September 2008 Lei-ter Internationales Personalmanagement bei Magna Steyr. Ausbildungen zum Organisationsentwickler und zum Systemischen Coach.

Lehrtätigkeiten an der Karl-Franzens Universität Graz und an der Technischen Universität Graz. Gründer des Netzwerks für Personalentwicklung und des Vereins „Grazer Gesellschaft für Personalpsychologie“ für Führungs-forschung.

aufgesetzt ist, etwas sehr Notwendiges für die Organisation, die darauf achten muss, dass einerseits die individuelle Qualifikation des einzelnen Mitarbei-ters und andererseits die Qualifikation der gesamten Organisation oder von Organisationseinheiten in Abhängig-keit vom Geschäft gegeben sind. Die Qualifikation der Organisationseinheit wird im hohen Maße durch die Bereit-schaft zur Kooperation und durch eine entsprechende Unternehmenskultur geprägt; auch hier liegen Arbeitsfelder für Personalentwicklung.

Welche persönlichen Vorraussetzungen muss ein guter Personalentwickler mit-bringen?

Gute Personalentwickler verstehen die Strategie des Unternehmens und kön-

nen in diesem Sinne ihre Aufgabe ziel-gerichtet wahrnehmen. Bei uns im Un-ternehmen stehen bei der Suche nach Personalentwicklern im Prinzip fol-gende drei Fähigkeiten im Mittelpunkt: Erstens muss die PersonalentwicklerIn eine kommunikationsfreudige und –begabte Person sein. Zweitens muss eine PersonalentwicklerIn eine große Bandbreite an Aufgaben erledigen, da-mit muss sie umgehen können; gutes Selbstmanagement ist gefragt.

Die dritte wichtige Eigenschaft ist eine ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstrefle-xion. In einem Satz zusammengefasst: Gute kommunikative Fähigkeiten, gute reflektierte Managementfähig-keiten – auch in Bezug auf die weichen Faktoren – und ein Verständnis für wirksame Interventionen befähigen

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ToP-THEMa

Personen, gute Personalentwickler zu werden.

Seit kurzen haben sie eine neue Heraus-forderung innerhalb ihrer Organisation angenommen, sie sind nun Leiter des „In-ternational Human Resources Manage-ment“. Können sie diese Tätigkeit näher beschreiben?

Es geht darum, an allen Standorten von Magna Steyr weltweit das HR Ma-nagement in seiner Art und Qualität zu analysieren, die Entwicklungspotenzi-ale herauszufiltern und auf Unterneh-mensebene zu lukrieren. Hierbei muss sehr Unternehmenskultur-sensibel vor-gegangen werden. Nicht alles kann auf der ganzen Welt einheitlich gestaltet werden, allerdings müssen Minima-lanforderungen des HR Managements etabliert sein.

Ein Beispiel: Es muss gewährleistet sein, dass das jährliche Mitarbeitergespräch überall stattfindet, auch wenn die konkrete Durchführung durchaus dif-ferieren kann. Somit ist die Qualitäts-absicherung beim lokalen HR Manage-ment hier im Fokus. Der zweite Teil unserer Aufgabe ist die Entwicklung von Qualifikation in Abhängigkeit von allen Geschäftsfeldern und Strategien weltweit. Es dauert Jahre, erforderliche Fähigkeiten in Unternehmen zu schaf-fen. Die Qualifizierung erfolgt im Rah-men der laufenden Aktivitäten und des laufenden Geschäfts.

Neben ihrer Tätigkeit bei Magna haben sie auch viele andere Funktionen inne. Unter Anderem sind sie auch Gründer des Vereines für Führungsforschung. Was macht eigentlich einen guten Leader bzw. Führungsstil aus?

Ein Leader muss eine Persönlichkeit sein, die mit effektiven Mitteln die Or-ganisation zum Ziel führen kann. Ich trenne hier die Begriffe Leadership und Management bewusst. Management ist jener Teil der Arbeit, der am Schreib-tisch erledigt werden muss. Leadership beinhaltet jenen Teil der Arbeit, der mit den Mitarbeitern gemeinsam er-ledigt wird. Hierhin gehört neben der Entwicklung von Kommunikation und Vertrauen durch ein kluges Entschei-dungsverhalten auch die Schaffung von Sicherheit und Orientierung und die Absicherung der langfristigen Überle-

bensfähigkeit. Letztlich kann ein guter Leader Verbesserungspotentiale erken-nen und fordert Feedback heraus. Tat-sächlich gibt es viele Führungskräfte, die gute Leadership- und Management-Fähigkeiten besitzen, allerdings nicht lernfähig sind, und damit viel an mög-licher Führungsleistung liegen lassen.

Was wird bei Magna Steyr unternommen um Führungskompetenz zu verbreiten und auf die Shopfloor-Ebene zu übertragen?

Das ist tatsächlich ein wichtiger Punkt! Viele Leute meinen, wenn sie über Lea-dership sprechen nur die oberste Füh-rungsebene; in deren Sichtweise ist das sozusagen Vorstandssache. Genauso es-sentiell ist es aber, Führungskompetenz auf alle Ebenen zu bringen und mit konkreten Methoden zu unterstützen.

Klassisch bei Magna Steyr sind hohe Investitionen in eine systematische, in-tensive und gewissenhafte Ausbildung aller Führungskräfte. In gewissen Ebe-nen ist die Absolvierung dieser Füh-rungsschule eine unabdingbare Vor-aussetzung für die Bekleidung einer Führungsposition.

Es gibt aber weitere Ansätze. Beispiel-haft möchte ich hier den so genannten Meinungsspiegel, ein regelmäßig flä-chendeckend stattfindendes Betriebs-klima-Analyse-Instrument nennen. Darüber hinaus werden in allen Orga-nisationsebenen Feedbacksysteme auf-gesetzt, an dieser Feedback-Kultur wird bei Magna Steyr intensiv gearbeitet.

Ist das nicht eher eine Überprüfung als die Entwicklung von Führungskompetenz?

Das geht tatsächlich fließend ineinan-der über, da jede Überprüfung durch Feedback eine Intervention darstellt und für entsprechend Weiterentwick-lung sorgen kann. Zusammengefasst kann gesagt werden, dass Feedback-systeme und die Führungsschule, zusammen mit dem alt bewährten Mitarbeitergespräch ein umfassendes Instrumentarium für Führungskompe-tenzentwicklung darstellt.

Derzeit ist die wirtschaftliche Lage durch-aus herausfordernd, vor allem in der Au-tomobilindustrie. Welche Maßnahmen können speziell seitens der Personalent-wicklung ergriffen werden, um drohende

Auftragsrückgänge bzw. Freisetzungen von Mitarbeitern möglichst gering zu halten?

Tatsächlich ist die Eingriffsmöglichkeit der Personalentwicklung gering. Aller-dings kann man versuchen, mit guten Systemen einen Wettbewerbsvorteil in der Qualifikation zu generieren, der letztlich hier durchaus positiv wirken kann. Die Möglichkeiten des Personal-wesens und der Personalenwicklung liegen hier in einer proaktiven Inter-pretation der Unternehmensstrategie und des wahrscheinlich kommenden Geschäfts: Welche Aktivitäten können zur Vorbereitung und Unterstützung am sinnvollsten gesetzt werden?

Stichwort Arbeitsstiftung: Können sie kurz die Idee bzw. die Vorteile für Magna bzw. die betroffenen Mitarbeiter beschreiben?

Dieses Instrument wird eingesetzt, wenn Kapazitäten abgebaut werden müssen. Anstelle der Kündigung von Mitarbeitern kommt in diesem Fall das Auffangnetz solch einer Stiftung zum Tragen. Die betroffenen Mitarbeiter bekommen durch Zusatzausbildungen Spezialwissen, welches für mögliche zukünftige Positionen am Arbeits-markt und im Unternehmen benötigt wird. Mitarbeiter bleiben im Nahefeld der Organisation und sind bei Bedarf sofort wieder greifbar und sehr oft be-reit, wieder einzusteigen!

Beispielhaft kann hier speziell die Facharbeiterqualifikation als aktuelles Beispiel bei Magna Steyr erwähnt wer-den. Da derzeit gerade bestimmte Fach-arbeiter am Arbeitsmarkt schwer zu bekommen sind, werden Anlernkräfte hier entsprechend höher qualifiziert.

Sie lehren am PSM Institute der TU Graz „Teambuilding“. Bis zu welchem Grad kann ihrer persönlichen Einschätzung nach das Arbeiten im Team überhaupt er-lernt werden?

Nicht jeder Mensch ist von vornherein ein guter Teamspieler, es wird hier im-mer individuelle Unterschiede geben. Allerdings hat die große Mehrheit al-ler Leute doch eine sehr hohe Grund-Teamfähigkeit. Lernen kann man Teamarbeit, indem man Leute einer Situation aussetzt, wo sie kooperieren müssen, um entsprechende Ergebnisse zu erzielen.


Das können entweder Planspiele oder eben auch Situationen in der betrieb-lichen Praxis sein. Wenn dann Zusam-menarbeit nicht funktioniert, sinkt sofort die Leistung und damit das Er-gebnis, was bei guter grundsätzlicher Teamfähigkeit wiederum ein intensives Lernen und damit Verbesserungsarbeit nach sich zieht.

Wie bereits erwähnt, findet das sowieso überall in der Wirtschaft statt, da jeg-liche Projekt- und Arbeitssituationen Menschen genau mit diesen Rahmen-bedingungen konfrontieren. Daher ist „learning on-the-job“ ist hier wohl der wichtigste Faktor. Die Erfahrung zeigt, dass sobald ein Team etabliert wird, dieses zu funktionieren beginnt. Ein

dr. armin Kreuzthaler

leiter Internationales Personalmanagement Magna Steyr

dipl.-Ing. Gernot Pirker, dEng, Patentanwalt

Ende 2002 nahm G. Pirker nach dem Abschluss des Maschinenbau-Wirtschafts-ingenieurstudiums an der TU-Graz und der erfolgreichen Promotion zum Dr. of Engineering an der Hiroshima University in Japan in der Kanzlei TBK-Patent in München die Ausbildung zum Patentanwalt auf.Die Ausbildung wurde in Sommer 2008 mit den Zulassungen als deutscher und europäischer Patentanwalt erfolgreich abgeschlossen.

Gernot Pirker ist freiberuflich als Patentanwalt in München tätig und führt vor allem Beratungen in Angelegenheiten der technischen Schutzrechte Patente und Gebrauchsmuster wie auch der nichttechnischen Schutzrechte Marken und Ge-schmacksmuster durch. Die Kombination seiner technischen Ausbildung mit den juristischen Rahmenbedingungen ergibt adäquate Lösungen für die Anliegen sei-ner Mandanten.

In Zukunft beabsichtigt er seine Tätigkeit neben der klassischen Arbeit des Patent-anwalts auf den Bereich der Be- und Verwertung von Schutzrechten auszudehnen, um den Anforderungen dieses wachsenden Themenbereichs zu begegnen.

Kontakt: [email protected]

lEUTE/KÖPFE

Team muss nicht entwickelt werden, tatsächlich kann man es von außen – als Führungs-kraft oder Ratgeber – eigentlich nur be-hindern, denn ein Team entwickelt sich im Normalfall von selbst. Man muss also nur je-nen Personen, die die Verantwortung

für das Funktionieren der Team-Arbeit haben, bewusst machen, was ein Team am ehesten stören könnte, um mit ent-sprechender Unterstützungsarbeit Be-hinderungen des natürlichen Entwick-lungsprozesses zu vermeiden.

Noch eine abschließende Frage: Was er-warten sie sich von Absolventen einer Technischen Universität bzw. wo sehen sie Unterschiede zu alternativen Ausbil-dungsformen, allen voran den Fachhoch-schulen?

Aus meiner Erfahrung heraus sind die Unterschiede im Augenblick der Bewerbungssituation gar nicht beson-ders groß. Langfristig gesehen ist das,

was einen Universitätsabsolventen aus-zeichnet, die Fähigkeit selbstständig und konstruktiv zu denken! Das wird in der Wirtschaft dringend gebraucht. Im Übrigen bedarf es hierzu auch ganz speziell der Fähigkeit der Abstraktion. Hier ist eine solide Grundausbildung sicher jene Basis, die speziell an Uni-versitäten im Allgemeinen und auch an Technischen Universitäten im Spezi-ellen besonders gut vermittelt wird. Al-lerdings getraue ich mich nicht detail-liert zu evaluieren, wo eine Uni besser ist als eine Fachhochschule.

Hier bin ich der Überzeugung, dass man das sehr fallspezifisch bewerten muss. Sicher ist, dass die Fachhochschu-le durch ihren Lehrplan deutlich mehr Orientierung gibt, d.h. es ist sicher auch leichter möglich, sich „durchtreiben“ zu lassen, dieses Element fehlt an den Universitäten und zwingt die Studie-renden zu mehr Selbstverantwortung. Selbstorganisation ist an Universitäten und in der Wirtschaft also jedenfalls gefragt.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Herr Dipl.-Ing. Hannes Fuchs

ToP-THEMa

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ToP-THEMa

Interview mit Ulrich Bauer

Fordern und Fördern an der TU GrazKurzlebenslauf O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr Ulrich Bauer

Geboren 1956 in Lebing/Stmk. Berufliche Tätigkeiten: 1983 bis 1989: Vertrags- und Universitätsassistent an der TU Graz, BWL 1989 bis 1991: Steirerbrau, Personalentwicklung 1991 bis 1997: Steiermärkische Elektrizitäts AG, Vorstandsassistent, Personalchef seit 1997: O. Universitätsprofessor am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, TU Graz 2000 bis 2003: Dekan der Fakultät Maschinenbau, TU Graz seit 2003: Vizerektor für Finanzen und Personal, TU Graz

Sehr geehrter Herr Professor Bauer, seit 2003 sind Sie in der Funktion als Vizerek-tor für Finanzen und Personal der TU Graz tätig. Was bedeutet für Sie Human-Ressources, worin sehen Sie die wichtigen Ansatzpunkte für das Universitätspersonal in der TU Graz?

Das ist eine umfassende Frage, dazu muss ich ein bisschen ausholen. Wir ha-ben im universitären Bereich eine ganz spezielle Situation vorgefunden, als am 1. Oktober 2003 das neue Rektorat sei-ne neue Aufgabe aufgenommen hat.

Wir hatten zu diesem Zeitpunkt meh-rere Dienstrechte: ein provisorisches Übergangsdienstrecht seit 2001, Beam-tendienstrecht, Vertragsbediensteten-recht und ein neues Universitätsgesetz, das mit 1. Jänner 2004 in Kraft getre-ten ist und einen Kollektivvertrag zum

Inhalt hatte, der erst ausgestaltet und verhandelt werden musste. Ich war Mit-glied des Verhandlungsteams der Uni-versitäten, das in intensiven Verhand-lungen in den letzten 3 Jahren mit der Gewerkschaft öffentlicher Dienst den Kollektivvertrag ausgehandelt hat.

Dieser Kollektivvertrag ist inhaltlich fertig, aber aufgrund mangelnder fi-nanzieller Zusagen seitens des Bundes bisher noch nicht in Kraft getreten, durch die Regierungsneubildung ist dies frühestens mit 1. Oktober 2009 re-alistisch.

Es gibt eine sehr hohe Nachfrage nach Technikern, und die Bezahlung an Uni-versitäten lag seit 2003 durch das pro-visorische Dienstrecht ungefähr 30 % unter dem marktüblichen Lohnniveau. Das Rektorat hat im Herbst 2003 sehr

kurzfristig ein Karrieremodell entwi-ckelt, das unseren Wissenschaftern ge-wisse Karriereperspektiven geboten hat.

In wenigen Wochen tritt 2009, vor-aussichtlich nach dem Abschluss der Betriebsvereinbarung mit dem Be-triebsrat, unser neues Karrieremodell in Kraft, das für junge Wissenschafter Karrieremöglichkeiten bis zu einem Associate Professor bietet. Die Chan-cen für Techniker in der Wirtschaft sind sehr gut und werden es sicher auch in der Zukunft bleiben. Mit diesem Karrieremodell ist die TU Graz wieder konkurrenzfähig und kann attraktive Bedingungen als Wissenschaftsstand-ort bieten, um die besten Köpfe an Bord halten zu können.

Worin liegen Ihre Schwerpunkte zur Perso-nalentwicklung?


ToP-THEMa

Natürlich ist das Karrieremodell ein wichtiges strukturelles Führungsins-trument, aber es gibt noch wesentlich mehr, das darüber hinaus für ein leis-tungsfähiges Personalmanagement notwendig ist. In den letzten Jahren haben wir einen kompletten Paradig-menwechsel durchgemacht.

Wir haben nach wie vor die unter-schiedlichen Dienstrechte, die wir mit allen arbeitsrechtlichen Auswirkungen gleichzeitig beachten müssen, was teil-

weise auch zu Unsicherheiten führt, die wir bewältigen müssen. Daneben haben wir auch den Bereich Perso-nalentwicklung komplett neu aufge-baut. Die bei uns bereits bestehenden Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen wurden weiterentwickelt, ausgebaut, und dabei in ein Gesamtkonzept ein-gebunden, das von den Mitarbeitern sehr gut angenommen wird. Weitere Instrumente zur Personalentwicklung sind Mitarbeitergespräche, Mitarbei-terbefragungen, interne Jobbörsen und ähnliche Dinge.

Wir haben also eine breite Palette ent-wickelt und sind gerade dabei, das Gan-ze umzusetzen. Das Thema „Führung“ ist natürlich bei uns ein ganz Entschei-dendes. Wir sind ja doch dadurch, dass wir eine Expertenorganisation sind, eine ganz eine besondere Art von „Un-ternehmung“ mit speziellen unterneh-mungskulturellen Ausprägungen. Wir entwickeln gerade ein Professional-Leadership-Programm und haben die erste Pilotphase dieses dreistufigen Pro-gramms durchgeführt. In den nächs-ten Wochen wird es evaluiert, und im

nächsten Jahr und in den Folgejahren für alle Institutleiter, Professoren, Pro-jektleiter, aber auch für die Leiter un-serer Serviceeinrichtungen TU-weit angeboten.

Parallel dazu möchten wir auch ein Management Development Programm entwickeln, es gibt auch schon Kon-zepte dazu. Im Moment müssen wir aber leider aus finanziellen Gründen ein bisschen kürzer treten als wir uns wünschen würden. Soweit einmal grob

zusammengefasst, was wir tun. Ich persönlich bin der Überzeugung, dass unsere Mitarbeiter der zentrale Wettbe-werbsfaktor sind, gerade in einer wis-sensorientierten Organisation wie es eine Universität ist. Dementsprechend müssen wir mit unseren Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern entsprechend sorgfältig umgehen, in allen Schattie-rungen und allen Konsequenzen.

Welche persönlichen Ziele haben Sie be-reits umgesetzt und was haben Sie sich noch vorgenommen?

Die wesentlichen Punkte wurden ei-gentlich schon genannt. Derzeit sind wir dabei, dieses Karrieremodel um-zusetzen, das aus mehreren Modulen besteht. Im Vorfeld müssen wir auch regeln, wie beispielsweise das Recru-iting aussieht, und auch hier haben wir ein Konzept erarbeitet. Wir haben dazu eine Plattform gegründet, die wir Führungsdialog nennen.

Das sehe ich insofern als ganz wichtiges Instrument, als das Thema Führung in allen unterschiedlichen Ausprägungen

thematisiert und mit allen relevanten Interessensgruppen daran gearbeitet wird. Im Führungsdialog sind alle Fa-kultäten vertreten, die Dekane, der Betriebsrat, der Arbeitskreis für Gleich-behandlung, und auch das Rektorat ist direkt beteiligt. In diesem Kreis bear-beiten wir Themen wie beispielsweise das Karrieremodell.

Dieses haben wir heuer sehr intensiv diskutiert und gestaltet, und so gesehen kommen diese Modelle nicht isoliert von einer Fachabteilung. Wir sehen uns in der Funktion von Impulsgebern, von Moderatoren, die dieses Thema hier voran treiben, aber gemeinsam mit den relevanten Gruppen gestalten, sodass wir hier eine sehr hohe Mitarbeiterori-entierung oder auch interne Kundeno-rientierung haben.

Damit entwickeln wir Programme, die auch mit hoher Wahrscheinlich-keit angenommen werden. In diesem Führungsdialog wollen wir einen Mul-tiplikatoreneffekt schaffen, sodass die Inhalte dann auch wirklich im Sinne eines Schneeballsystems intern weiter-gegeben werden. Ich sehe das als ganz zentrale Struktur innerhalb unserer Universität, um „Führung“ langfristig zu thematisieren.

Aus dieser Arbeit ergeben sich dann immer die nächsten Arbeitsschwer-punkte, beispielsweise das Thema „die Aufgaben der Dekane“, oder der „Rec-ruitingprozess“. Es gibt beispielsweise schon Vorschläge für einen Recruiting-prozess für Berufungskommissionen, das beginnt bei der Ausschreibung bis hin zu den Bewerbungsgesprächen. In-nerhalb dieses Karrieremodels gibt es auch so genannte „Professoren-Lauf-bahn-Stellen“. Für diese sind Qualifika-tionsvereinbarungen zu gestalten, Fra-gen z.B. bezüglich der Evaluierung zu klären sowie transparente Prozesse und Verfahren zu beschreiben. Ich denke, da ist in den nächsten Jahren sicher noch viel zu tun.

Überspitzt formuliert produzieren Wis-sensstätten wie die Universitäten Know-How, Erfahrungswerte, Netzwerke und letztendlich auch helle Köpfe. Welche Ak-zente glauben Sie setzen zu können, um hochqualitative WissenschafterInnen und ForscherInnen nicht an so genannte Elite-Universitäten zu verlieren?


ToP-THEMa

Das ist ein sehr spannendes Thema. Ich will es einmal anders formulieren. Was ist dagegen zu sagen, wenn unsere besten hellen Köpfe an die besten Uni-versitäten der Welt gehen? Ich denke, es ist gerade in einer Wissenschaftsge-sellschaft enorm wichtig, dass hier ein Austausch statt findet. Und es kann uns gar nichts Besseres passieren, als dass unsere Leute nach Standfort, Harvard, ETH oder TU München oder wo auch immer hingehen.

Die Frage ist, gelingt es uns, auch in die Gegenrichtung wieder Leute an Bord zu holen. Davon profitiert man dann natürlich. Man darf ja nicht vergessen, dass jeder, der von uns im guten Ein-vernehmen weggeht, natürlich seine Kontakte beibehält und dass sich dieses Netzwerk dadurch immer mehr ver-breitert. Das heißt, ich sehe gerade die-sen Austausch im wissenschaftlichen Bereich als große Chance, an der wir arbeiten müssen.

In unserem neuen Karrieremodel ha-ben wir deshalb ganz bewusst diesen Austausch, diese Auslandserfahrung festgeschrieben, sodass wir hier unsere Wissenschafter wirklich unterstützen und ermutigen möchten, hinaus zu ge-hen. Um andere Sichtweisen und ande-re wissenschaftliche Welten bei uns zu integrieren haben wir uns jetzt darauf geeinigt, bei unserem Karrieremodell einen zumindest halbjährigen For-schungsaufenthalt im Ausland in die Qualifikationsvereinbarung verpflich-tend aufzunehmen. Und ich denke, das wird auch finanziell eine große Her-ausforderung. Die Frage ist immer, wie können wir Stipendien, Einladungen oder Mitarbeit in internationalen For-schungsprojekten damit forcieren und animieren.

Die nächste Frage ist: wie bekommen wir unsere Leute wieder zurück? Das geschieht in erster Linie durch eine Berufungspolitik, die attraktive Be-dingungen schafft. Da sehen wir, dass wir derzeit leider aufgrund der einge-schränkten finanziellen Möglichkeiten und Ressourcen einen enormen Wett-bewerbsnachteil gegenüber anderen Universitäten haben. Das zeigt sich auch bei Berufungsverhandlungen, wo beispielsweise bei der Ausschreibung einer für uns wichtigen Grundlagen-professur alle drei Berufungswerber

abgesagt haben, weil sie von deutschen Universitäten bessere Rahmenbedin-gungen geboten bekommen haben.

Wir hoffen wirklich, dass endlich die Zusagen der Regierung realisiert wer-den, und dass endlich mehr Geld zu den Universitäten kommt. Hier muss einfach der politische Wille endlich einmal umgesetzt werden und sich nicht nur in Lippenbekenntnissen er-schöpfen. Insofern bin ich persönlich schon ein bisschen enttäuscht, dass hier politische Zusagen, die seit Jahren ge-macht werden, so wenig ernst genom-men werden.

In Ihrer Industrielaufbahn bis 1997 wa-ren Sie bei der Steirerbrau AG und bei der Steiermärkischen Elektrizitäts AG für die Personalentwicklung als Personalchef tätig. Welche Erfahrungen haben Sie dort in diesem Bereich gesammelt und welche haben Sie am stärksten geprägt?

Also ich muss sagen, es waren in bei-den Unternehmen für mich sehr lehr-reiche Jahre. Ich durfte in zwei sehr unterschiedlichen, aber wirklich tollen Firmen arbeiten. In der Steirerbrau hatte ich damals, als ich die Universi-tät verließ, das große Glück, das Thema Personalentwicklung neu aufzubau-en und ich hatte dort Vorgesetzte, die mich wirklich unterstützt haben, und die sehr offen waren. Das Ganze war anfangs stark vom Verkauf getragen, weil dort einfach ein hoher operativer Bedarf war, und ich habe sehr viel über Kundenorientierung und Verkauf ge-lernt. Ich war selbst in die Trainingspro-

gramme auch als Trainer involviert und es war eine absolut tolle Zeit. Auch in der Steiermärkischen ElektrizitätsAG (Steg) bin ich in einer ganz spannenden Zeit dazugekommen. Es wurde gerade der Verkauf – die Steg gehörte damals dem schweizerischen Bankverein – vor-bereitet, und der personelle Sektor war von vielen Unsicherheiten geprägt. So konnte ich hautnah miterleben was es bedeutet, wenn plötzlich die Perspekti-ven so unsicher sind.

Ich konnte dann auch erleben welche Energien plötzlich frei geworden sind, als der Verbund den Zuschlag bekam. Der Verbund hatte damals ein kom-plettes Restrukturierungsprogramm über den gesamten Konzern und ein neues großes Corporate Identity Pro-gramm gestartet, um die Strukturen und die gemeinsame Identität neu zu gestalten. Ich hatte damals die ehren-volle Aufgabe, für die STEG als eine der Konzerntöchter für diese Integra-tion verantwortlich zu sein, und das hatte natürlich massive Auswirkungen auf den personellen Bereich. Auch das war für mich eine sehr lehrreiche und spannende Zeit mit Veränderungs-management und Aufbau von neuen Strukturen mit allen Problemen, die damit verbunden sind.

Und inwiefern können Sie jetzt diese Er-fahrungen als Lehrstuhlleiter des Instituts für Betriebswirtschaft mit einfließen las-sen?

Ich versuche unseren Studierenden unmittelbar in Lehrveranstaltungen


ToP-THEMa

in der BWL die Grundzüge und das Grundverständnis mitzugeben, was Personalmanagement bedeutet. Mir ist auch wichtig, dass man hier vor allem die strategische Tragweite und Sicht-weise und auch die strategische Verant-wortung, die das Personalmanagement hat, berücksichtigt, und dass man wirklich klar unterscheidet, was sind strategische Aufgaben und was sind operative Aufgaben.

Es ist leider in der Praxis üblich, dass man sehr stark vom Tagesgeschäft, von den operativen Aufgaben getrie-ben wird und deshalb ist es da beson-ders wichtig dass man weiß, dass das Ganze in eine langfristige Perspektive eingebetet werden muss. Gerade Perso-nal ist eine langfristig zu betrachtende Perspektive, weil die Entwicklung von Know-How, von Kompetenzen – sei es fachlicher Natur oder auch soziale Kompetenz – lange dauert und ich denke Personalmanagement hat die Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich Mitarbeiter per-sönlich weiterentwickeln können.

Ein Personalmanagement kann nicht mehr tun, als Rahmenbedingungen zu schaffen, alles Andere wäre Illusion. „Tun“ müssen die Mitarbeiter selbst. Führungskräfte haben die Führungs-

verantwortung für ihre Mitarbeiter und müssen diesen auch entsprechende Weiterentwicklungsmöglichkeiten bie-ten und sie unterstützen, aber auch Vorbild sein. Das sehe ich als die große Aufgabe aller unserer Professoren, Pro-

o.Univ.-Prof.

dipl.-Ing. dr.

Ulrich Bauer

TU Graz

jektleiter und derer, die hier Führungs-aufgaben übernehmen.

Was erwarten Sie sich von Absolventen ei-ner technischen Universität?

Ich erwarte mir von unseren Absol-venten, dass sie ein gutes Basiswissen haben und so viel gelernt haben, dass sie sich auch an nicht so klar struktu-rierte Problemstellungen herantrauen. Nicht mit einer Überheblichkeit, son-dern mit einer gewissen Demut die Probleme ernst nehmen, aber auch mit dem Wissen, dass sie in der Lage sind, ihre persönliche Kreativität einzuset-zen um befriedigende Lösungen für

diese Probleme zu erreichen.

Weiters erwarte ich, dass unsere Absolventen den Faktor Mensch in ihrer zukünftigen Arbeit entspre-chend berücksich-tigen und da gibt es neben der Be-triebswirtschafts-lehre eine zweite Lehrveranstaltung,

die ich mit großer Begeisterung über-nommen habe.Sie geht noch auf den Lehrstuhlgrün-der Professor Pietsch zurück und wur-de von meinem Vorgänger Professor Veit weiterentwickelt.

Das ist die Betriebsoziologie, die diese soziologische Seite des Produktions-faktors Mensch näher unter die Lupe nimmt. Mit dem Bewusstsein, dass man auf diese Dinge Rücksicht neh-men muss und mit solidem Basiswissen sollten unsere Studierenden rausgehen.

Wenn sie dann auch mit einer Ein-stellung, dass man hart und kon-sequent arbeiten muss, ans Werk gehen, dann bin ich optimistisch, dass sie erfolgreich sein werden. Unsere Absolventen werden von der In-dustrie und von anderen Arbeitgebern geschätzt. Aber letztendlich muss ich dazusagen, muss jeder für sich selbst die Leistung erbringen und sich auch selbst entwickeln. Also ich denke, wir können nur eine Basis mitgeben und was jeder einzelne daraus macht, dass ist seine eigene Entscheidung.

Welchen Leitgedanken können Sie den jetzigen Studierenden mit auf den Weg geben? Haben Sie so etwas wie ein Motto, dass sie den Studierenden mitgeben?

Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und wertschätzende Akzeptanz gegen-über allen, denen sie im Leben begeg-nen, das sind für mich zwei wesentliche Faktoren für den persönlichen Erfolg.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Frau Dipl.-Ing. Sonja Embst


ToP-THEMa

Mathias Weyrer

Personalentwicklung als TauschgeschäftWarum Mitarbeiter Geschäftspartner sind

Zugänge zum Thema Personalentwicklung (PE) sind vielschichtig. Vergleicht man das Verständnis unterschied-licher Unternehmen diesbezüglich, wird das breite Spektrum von Denkweisen und Lösungen zum Thema PE deutlich. Die Bandbreite reicht von Unternehmen, die sich gar nicht explizit mit Fragen der PE beschäftigen bis hin zu jenen, die daraus explizite Managementfunktionen machen sowie Strukturen, Rollen und Prozesse zur Umsetzung definieren. Dieser Artikel dient der Veranschaulichung dieser Zugänge. Weites wird dargelegt wie PE im Wandel der Zeit bestehen und ihrer Funktion im Unternehmen, auf die noch näher eingegangen wird, auch tatsächlich gerecht werden kann.

Personalentwicklung als perma-nente Managementaufgabe in Or-

ganisationen

Management kann als permanente Aufgabe verstanden werden, um ein System (z. B. ein Wirtschaftsunterneh-men, eine Abteilung oder ein Projekt-team) für relevante Austauschpartner im Umfeld dieses Systems funktionsfä-hig zu halten. Wie relevant diese Part-ner für das System sind, hängt von der Art der Austauschbeziehung und deren Bedeutung für die Überlebensfähigkeit des Systems ab. Ein Unternehmen ohne zahlungsfähige Kundschaft wird nicht lange bestehen können, ebenso ist die Reaktion der Umwelt (z. B. Reaktionen der Politik auf die Folgen der Finanz-krise) für Unternehmen (z. B. Banken) essentiell. In Bezug auf seine Umwelt sind System-Umfeld Differenzen zu ge-stalten, was den Prozess des Leistungs-

austausches selbst betrifft (vgl. Wim-mer 1996).

Die zentrale Funktion der Personal-entwicklung liegt in der Gestaltung der Austauschprozesse der Organisation zu Personen in der Umwelt, die in dieser Organisation als Rollenträger tätig wer-den sollen oder bereits sind. Es geht um den Abgleich der Erfordernisse der Or-ganisation, die sich aus Stellenanforde-rungen und Arbeitsprozessen ergeben, mit jenen Interessen, Fähigkeiten und Potentialen von (zukünftigen) Mitar-beiterInnen. Das im Dienstvertrag Ver-einbarte reicht in der Regel nicht aus, um die vielschichtigen Anforderungen beider Seiten abzudecken und zielge-richtet steuern zu können.

So geht es seitens der Personen bei-spielsweise um die Sinnhaftigkeit von Tätigkeiten, um das soziale Klima im Unternehmen, um persönliche Wei-terentwicklungsmöglichkeiten, um so-

ziales Prestige und vieles mehr. Letzt-endlich geht es seitens der Personen um alles, was unter dem Schlagwort „inne-re Karriere“ zusammengefasst werden kann (vgl. E. Schein 1994). Das Konzept der inneren Karriere geht davon aus, dass Personen im Laufe ihrer beruf-lichen Entwicklung ein Selbstkonzept entwickeln, in dem sie definieren, was für sie „beruflicher Erfolg“ eigentlich bedeutet. Das umfasst die Hauptbe-weggründe und Motive, die jeden Ein-zelnen leiten (z. B. Anerkennung, Mög-lichkeit zum Erwerb von Fähigkeiten und Kompetenzen, Arbeitsumfeld, oder der persönliche Stellenwert des Faktors „Gehalt“).

Organisationen wiederum erwarten sich von Personen (das zum Personal wird) Flexibilität, Veränderungsbereit-schaft, Loyalität zum Unternehmen und auch die Fähigkeit der möglichst kostengünstigen Umsetzung zentraler


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strategischer und operativer Zielset-zungen. Hier wird deutlich, wie wider-sprüchlich und ausgeprägt diese – für die Überlebensfähigkeit der Organisati-on notwendige – Differenz sein kann.

Letztendlich soll die Personalent-wicklung und das Personalmanage-ment auch die Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Leistungs-möglichkeit von Personen in Organi-sationen sicherstellen. Daraus können die zentralen Prozesse der PE abgeleitet werden (siehe Abbildung 1).

Personalentwicklung als Tauschge-schäft: Die Austauschprozesse der Personalentwicklung im Sinne des Radikal–Marktwirtschaftlichen Modells

Betrachtet man die Funktion der Per-sonalentwicklung unter dem Aspekt, Organisation und Person zueinander zu führen, so stellt sich die Frage, nach welcher Logik solche Austauschpro-zesse stattfinden. Meine These ist, dass es sich um Tauschgeschäfte im Sinne des radikal marktwirtschaftlichen Mo-dells handelt (vgl. F. Simon und C/O/N/E/C/T/A 1998).

Die Annahme dabei ist, dass das soziale Verhalten sich nach den Geset-zen eines eigenen Verhaltensmarktes richtet, bei dem ganz spezifische Wäh-rungen und Tauschverhältnisse gelten. Zum Beispiel kann eine Organisation flexible Arbeitszeitmodelle für Wie-der-EinsteigerInnen anbieten und wird daher mit Personen dieser Zielgruppe leichter ins Geschäft kommen. Ein an-ders Jobmotiv könnte die totale Her-ausforderung darstellen, wobei Flexibi-lität (z. B. Arbeitsort und Arbeitszeiten) dann kein Problem darstellen darf. Ein dritter Aspekt könnte Sicherheit und Kontinuität sein. Die am Verhaltens-markt geltenden Währungen können im Gegensatz zu Aktien-, Güter- oder Dienstleistungsmärkten, ganz indivi-

duell und subjektiv gestaltet sein. Sie sind aber, wenn es um das Abschließen von Tauschgeschäften im Sinne der Per-sonalentwicklung geht, hoch wirksam. Im Übrigen bin ich der Überzeugung, dass sich Marktverhältnisse in diesem Bereich in naher Zukunft stark verän-dern werden. Bekannte multinationale Unternehmen, die es gewohnt waren Nachwuchsleute aus einer großen Zahl von Bewerbern auszuwählen, müssen zur Kenntnis nehmen, dass das Tausch-geschäft: „Du machst bei uns Karrie-re, wenn du flexibel und ins Ausland

versetzbar bist“ an A t t r a k -t i v i t ä t v e r l i e r t und an-dererseits von der Organisa-tion auch gar nicht mehr ga-

rantiert werden kann (z.B. aufgrund radikaler Änderung der Unterneh-mensstruktur durch Fusion).

Wie auch in anderen Märkten be-stimmen Angebot und Nachfrage die Verhandlungsposition. Jeder potenti-elle Tauschpartner handelt insofern radikal-marktwirtschaftlich, als das er/sie sich für jenes Geschäft entschei-det, das am attraktivsten in Sinne der eigenen Währungen ist. Hat ein Unter-nehmen für eine ausgeschriebene Stelle genügend qualifizierte Bewerber, kann es die organisationsbezogenen Vor-stellungen weitgehend definieren. Das radikale Gegenbeispiel sind fehlende IT-SpezialistInnen, die sogar entgegen dem arbeitsmarktpolitischen Trend aus Indien importiert werden müssen, oder zu astronomischen Summen abge-worben werden. Hier ist es seitens der Organisation notwendig, sich mit den individuellen Bedürfnissen und Bedin-gungen des potentiellen Mitarbeiters zu beschäftigen und dessen Logik zu verstehen.

Mein Eindruck ist, dass die Tausch-geschäfte derzeit tendenziell organi-sationsdefiniert sind und von dem Verständnis getragen wurden, dass in erster Linie Personen „etwas von der Organisation wollen“ und nicht auch umgekehrt. Dementsprechend wurden bis dato auch wenige Überlegungen dahingehend angestellt, personenbezo-

gene Tauschgeschäfte zu forcieren (wie z.B. flexible Karrieremöglichkeiten, in-dividuell Gestaltung von Arbeitszeiten, oder Heimarbeit). Vielmehr wurden kollektiv wirksame, auf die Organi-sationslogik zugeschnittene Schritte gesetzt und Personen mit viel Anpas-sungsaufwand an diese PE-Systeme herangeführt.

Schlüsselprozesse der Personalent-wicklung:

Schlüsselprozess 1: Erhöhung der Mitar-beiterbindung

Viele Unternehmen – besonders in den IT und Dienstleistungsbranchen – klagen über sehr hohe Fluktuation bei MitarbeiterInnen. Diese seien schnell bereit, für ein etwas höheres Gehalt das Unternehmen zu wechseln, auch sei eine viel geringere Frustrationstoleranz (Schwierigkeiten im Unternehmen z.B. mit Vorgesetzten) feststellbar. Sie hätten auch einen viel kürzeren Atem, wenn es um das Abwarten und „Aussit-zen“ von Karriereschritten geht.

Meiner Einschätzung nach stehen folgende Entwicklungen am PE-Tausch-markt hinter diesen Phänomenen:

MitarbeiterInnen werden zuneh-mend zu Unternehmern am Arbeits-markt. Daher müssen sie selbst einen tauschbaren Marktwert schaffen (über Know-how, Flexibilität etc). Karriere und Aufstiegsmöglich-keiten in den Unternehmen sind nicht mehr längerfristig planbar. Das Konzept: “Von der Wiege bis zur Bahre in einem Unternehmen“ löst sich auf.MitarbeiterInnen verhalten sich in Unternehmen zunehmend nach Prinzipien des freien Marktes: Sie investieren dort, wo der größte Ge-winn (radikal marktwirtschaftlich gesehen) für sie zu erwarten ist. MitarbeiterInnen investieren zuneh-mend in unternehmensunabhän-gige Ausbildungswege wie MBA s oder sammeln in kurzer Zeit viel Er-fahrung eben durch jene beklagten Jobwechsel.

Durch den richtigen Einsatz von PE-In-strumenten kann dieser Entwicklung gegengesteuert werden. Beispielhaft bieten sich den Unternehmen hierzu folgende Möglichkeiten an:

Was muss die ORGANISATION in Funktionen und

Prozessen leisten?

Welche Eignungen und Fähigkeiten benötigt

die jeweilig mit der Umsetzung betraute

Person?

Welches Leistungs-vermögen und Potential haben MITARBEITER(INNEN) und BEWERBER?

AUSWAHL

FÖRDERUNG

QUALIFIZIERUNG

KARRIERE

Prozesse der Personalentwicklung

Abbildung 1: Prozesse der Personalentwicklung

1�WINGbusiness 4/2008

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P e r s o n a l m a r k e t i n g Um als Unternehmen attraktiv zu bleiben, können speziell verbes-serte und einzigartige Rahmenbe-dingungen angeboten und am Ar-beitsmarkt kommuniziert werden (Beispiel: Großfirmen wie HP oder Procter&Gamble haben bei Univer-sitäts-Absolventen durch systemati-sche PR Arbeit ein so hohes Image, dass man diese Unternehmen als Sprungbrett sieht). Bindungsenergie entsteht hier über das Marktimage des Unternehmens.W i s s e n s m a n a g e m e n t Implizites Wissen, das bisher in den Köpfen von Personen und in unzu-gänglichen Dateien von Computern existiert, kann unter spezifischen Rahmenbedingungen explizit ge-macht, neu generiert, vernetzt, ge-speichert und bilanziert werden. Damit verändern sich Bilanzen: Per-sonen können schnell lernen und Organisationen verlieren nicht das Wissen, wenn die Person das Unter-nehmen verlässt.P a r a l l e l k a r r i e r e n Die „klassische“ Karriere ist auf-grund mangelnder Planbarkeit zunehmend unattraktiv. Um Per-sonen, die weiterkommen möch-ten, trotzdem zu halten, kann hier das „knappe Gut Karriere“ unter folgenden Tauschbedingungen ge-boten werden: Funktionale Diffe-renzierungen werden aufgelöst, die gebotene Struktur wird auf ein Min-destmaß reduziert. Tätigkeiten wer-den Funktionen übergeordnet, was „schnelleres Weiterkommen“ leich-ter ermöglicht. Hier können Jobs fle-xibel an Bewerber vergeben und mit den entsprechenden Begleitsystemen (wie vergleichbarer Gehalt mit Füh-rungsfunktionen im Unternehmen) attraktiv gestaltet werden.

Schlüsselprozess 2: Integration von PE Instrumenten in die Organisationsrealität

Ein oftmals anzutreffendes Phänomen in Unternehmen ist, dass der Einsatz von PE-Instrumenten – wie Mitarbei-tergespräche, Potentialeinschätzungs- oder Leistungsbeurteilungsverfahren – zwar explizit definiert, aber nicht in die Organisationsrealität integriert ist. So folgen z.B. schlechten Leistungs-beurteilungen keine sichtbaren Kon-sequenzen, Vereinbarungen von Mit-

arbeitergesprächen halten nicht oder werden durch andere Entscheidungs-träger im Unternehmen revidiert. Ein weiteres Spannungsfeld ergibt sich durch Arbeitsprozesse auf Teamarbeit basieren, und dem Einsatz von PE In-strumenten, welche Einzelleistungen analysieren. Hier steht die PE vor der Herausforderung, Verfahren zur Be-wertung von Teamleistungen zu ent-wickeln (vgl. dazu Gerardo Drossos 1998).

In größeren Betrieben geraten PE Instrumente zusätzlich noch in das Spannungsfeld von zentralen Vorga-ben der Zielsetzung und Handhabung von Instrumenten und der dezentralen Anwendung durch die Führungskräfte vor Ort. Auch hier ist eine Brücke zu bauen.

Was bedeuten diese Entwicklungen für die Gestaltung von PE-Tauschge-schäften? Mein Eindruck ist, dass Mit-arbeiterInnen zunehmend höhere An-sprüche stellen, was die Professionalität der Personalführung betrifft. Zur eige-nen Orientierung wird rasches Feed-back erwartet, des Weitern wird die adäquate Honorierung guter Leistun-gen auch kurzfristig erwartet. Organi-sationen können durch ein integriertes Human-Resources Management, d.h. durch die Vernetzung und die organi-sationsrelevante Fokussierung von PE-Instrumenten, hier möglicherweise at-traktive Tauschbedingungen schaffen und so einen entscheidenden Vorteil am beschriebenen Tauschmarkt für MitarbeiterInnen erzielen.

Literatur

Carmann Martin: Was tun? sprach Zeus- Neue Wege in der Personalpoli-tik; in: Hernsteiner 1/2001Drossos Gerardo; Weyrer Mathias: Per-sonalmanagement-Bestandaufnahme und Trends; in: Hernsteiner 1/1997Drossos Gerardo: G r u p p e n a r b e i t und Leistungsbe-wertung: Wege aus dem Dilemma; in: Hernsteiner 1/98Weyrer Mathias: Hernsteiner 1/2001Schein Edgar: Karriere Anker, Die verborgenen Muster Ihrer be-

ruflichen Entwicklung, Skript der Be-ratersozietät Lanzenberger, Dr. Looss, Stadelmann, Darmstadt 1994Simon Fritz; Conecta-Autorengruppe: Radikale Marktwirtschaft, Grundla-gen des systemischen Management, Heidelberg 1998Weyrer Mathias: C/O/N/E/C/T/A Un-ternehmens- und Organisationsbera-tung, WienWimmer Rudolf: Die Zukunft von Führung- Brauchen wir Vorgesetzte im herkömmlichen Sinn? in: Organisati-onsentwicklung 4/1996

Autor

Mag. Mathias WeyrerStudierte Betriebswirtschaft an der Universität Innsbruck und Wien, ist ge-prüfter Transaktionsanalytiker (CTA) für den Anwendungsbereich Organisa-tion und absolvierte Ausbildungen in Systemtheorie und Supervision.Er arbeitete 2 Jahre als Assistent der Geschäftsführung in einer NPO, war 10 Jahre Bildungsmanager, Projekt-leiter, Trainer und Berater am Hern-stein Institut in Wien. Seit 1996 ist er Geschäftsführender Gesellschafter der C/O/N/E/C/T/A Wiener Schule der Organisationsberatung. Er ist weiters Lehrbeauftragter an der PEF Privatuni-versität und der TU Graz (Career Ma-nagement)Seine Arbeitsschwerpunkte sind die Förderung von Führungs,- Sozial und Rollenkompetenz bei Führungskräften und Führungsteams,Selbstmanagement (eigene Leistungs-fähigkeit, Fragen der beruflichen und persönlichen Identität, Work –Life Ba-lance, Karrieremanagement)Teamentwicklungen und strategische Bereichentwicklungen und die Bera-tung von Veränderungs- und Integrati-onsprojekten in Unternehmen.

Mag.

Mathias Weyrer

C/o/N/E/C/T/a


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Ilse Rapatz, Maria lucia Marinho-Schlick

F.I.T. – Frauen in der TechnikEine der großen Herausforderungen unserer Zeit ist es, mehr Frauen in die Technik zu bringen, womit auch Philips Consumer Lifestyle Klagenfurt (Kurz Philips Klagenfurt), wie viele andere Unternehmen in Europa, stark konfrontiert ist. Das gängige Klischee des männlichen Technikers beeinflusst noch immer viele junge Frauen und hindert sie letzt-lich an der Ergreifung eines technischen Berufes. Die Vorurteile fangen schon in der Familie an. Durch Ungewiss-heit und zum Teil auch durch mangelnde Information sowie durch falsche Vorstellungen, wird oft eine Entschei-dung der Mädchen und jungen Frauen zu Gunsten einer technischen Ausbildung verhindert.

Trotz hervorragender Perspektiven, wie einer genügend großen Anzahl

an entsprechenden Ausbildungsplät-zen, guten Chancen am Arbeitsmarkt, höher dotierten Positionen und bes-ten Karrieremöglichkeiten, entschei-den sich nach wie vor acht von zehn Frauen für eine traditionelle, nicht technische Ausbildung, wie der Fach-verband der Elektro- und Elektroni-kindustrie (FEEI) zusammen mit der Fachhochschule Technikum Wien und der Fachhochschule Technikum Kärn-ten in einem Pressegespräch schon im Jahr 2005 feststellte. Auch das Bundes-ministerium für Frauen verkündet seit den 1970er Jahren, dass sich Frauen zu wenig für technische Berufe interes-sieren, woran sich trotz vieler Förde-rungsprogramme für Frauen bis heute leider wenig geändert hat. Aufgrund mangelnder Kinderbetreuungsplätze bleiben viele Frauen lieber zu Hause, denn es zahle sich nicht aus, für wenige Wochenstunden einem Beruf nachzu-gehen – so die gängige Meinung. Das ist brachliegendes Kapital, auf welches

wir, als innovatives Unternehmen, nicht verzichten wollen!

Wie sehen heute technische Berufe tatsächlich aus? Was sind die Anforde-rungen an junge Frauen, die jenseits der gängigen Berufsbilder Karriere machen möchten? Was machen wir bei Philips Klagenfurt um mehr Frauen für unsere technischen Herausforderungen zu begeistern? Es wird versucht, diese Fragen nachfolgend zu beantworten.

Philips Klagenfurt nimmt die Her-ausforderung an. Wir sind stark in der Zusammenarbeit mit Schulen und Universitäten engagiert, um jungen Frauen ein positives Image der Indus-trie zu vermitteln und sie dadurch für die Technik zu begeistern. Wir sind uns bewusst welches Potential Frauen ha-ben und was der gesamten Wirtschaft entgeht, weil sich derzeit zu wenige Frauen in der Technik engagieren.

F.I.T. – In der Schule fängt es an

Philips Klagenfurt hat sich das Ziel ge-setzt, durch Besuche an Ausbildungs-

stätten und Jobbmessen, durch medi-ale Präsenz und Vorträge und durch diverse andere Maßnahmen mit En-gagement dagegen anzukämpfen. Ilse Rapatz ist für den Bereich Recruiting zuständig und engagiert sich stark für dieses ambitionierte Projekt. Auch sie sieht die Wurzel des Problems in der Schule und im Elternhaus.

Grundsätzlich „krankt“ es vielfach am Schulsystem, welches Talente zu wenig fördert und Begabungen nicht herausfiltern kann. Daher werden Mädchen mit naturwissenschaftlicher Begabung oft zu wenig gefördert. Wir setzen hier ein Zeichen mit unserer Lehrwerkstätte (in Zusammenarbeit mit Flextronics) und bieten die Lehre mit Matura für Kunststoffformgebung- und Werkzeugbautechniker oder Be-triebselektrik- und Prozessleittechniker an.

Der Fachkräftemangel erweist sich langfristig als wachstumshemmend für Unternehmen generell und vor allem für innovative, zukunftsorien-tierte Konzerne wie Philips. Trotz stei-

Foto: Philips Klagenfurt; Von links nach rechts Laura, Maria, Claudia, Ilse und Kerstin


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gender Arbeitslosenrate ist es schwie-rig, gut ausgebildete Mitarbeiter zu finden. Diesem Problem ist langfristig nur durch Bildung vorzubeugen. Un-ternehmen alleine können hier keine flächendeckenden Lösungen anbieten, um die Berufswelt langfristig für Frau-en attraktiver zu gestalten.

Philips Klagenfurt ist ein sozial engagiertes Unternehmen welches international viele und vielfältige Möglichkeiten für Frauen bietet. Das global eingesetzte Philips Talent-Ma-nagement System wurde dafür speziell entwickelt, um die Talente und Stärken unserer MitarbeiterInnen hervorzuhe-ben und bestens einzusetzen. In vielen Bereichen der Personalentwicklung ist Philips Pionier, was uns auch als Un-ternehmen sehr attraktiv macht. Wir sind international tätig und unsere MitarbeiterInnen arbeiten mit vielen anderen Philips Niederlassungen sowie auch mit Kunden und Lieferanten aus aller Welt zusammen, um unsere hoch qualitativen Produkte zu entwickeln bzw. auf den Weltmarkt zu bringen. Internationalität spiegelt sich auch in unserem Bild wieder: unsere Mitarbei-terInnen kommen aus vielen Ländern und beherrschen mehrere Sprachen.

Mitarbeiter finden bei uns viele Ar-beitnehmerInnen-freundliche Arbeits-bedingungen vor: so können sie z. B. ihre Arbeitszeit großteils selbst – inner-halb unseres flexiblen Arbeitszeitmo-dells – gestalten. Dennoch haben wir weniger Frauen bei uns im Unterneh-men beschäftigt als wir uns wünschen würden, da sich meistens nur Männer für unsere vakanten Stellen bewer-ben. Für Recruiterin Ilse Rapatz ist es schwierig Frauen zu finden, die sich für eine Stelle als Konstrukteur, Controller oder Elektroniker interessieren.

Gründe dafür gibt es vermutlich sehr viele. Sehr oft ist es das Eltern-haus, welches eine naturwissenschaft-liche Ausbildung wenig fördert oder für aufkeimende technische Berufsin-teressen von jungen Frauen kein Ver-ständnis hat.

Das Problem geht – wie Eingangs erwähnt – in der Schule weiter, wel-che sich nicht oder zu wenig an den Anforderungen des Arbeitsmarktes orientiert. Veraltete Systeme bringen kaum gut ausgebildete Menschen

hervor, die sich im freien Wirtschafts-markt bewähren können. Auch nicht zu vernachlässigen ist das Faktum, dass die Ausbildung an einer HTL oder ei-ner technischen Universität oft als sehr anspruchsvoll und zeitaufwendig emp-funden wird. Mädchen scheuen daher diesen Weg, weil sie für sich daraus we-nige Vorteile ziehen können, zumal sie sich nach dem langen Ausbildungsweg der Kinderbetreuung widmen müssen bzw. wollen.

Die unendliche Diskussion ob, und wie lange Frauen in Karenz bleiben um sich der Kinderbetreuung zu widmen, schadet den Familien und der Wirt-schaft mehr, als es der Gesellschaft im Allgemeinen bewusst ist. Wäre es nicht sinnvoller über Alternativen zu disku-tieren, welche den Frauen tatsächlich die Möglichkeit geben sich dem Beruf zu widmen, ohne ihre Kinder dabei zu vernachlässigen?

In den Skandinavischen Ländern ging die Regierung den umgekehrten Weg: man schuf Alternativen für be-rufstätige Frauen durch hoch qualita-tive Kinderbetreuungseinrichtungen und durch hochwertige Schulen die den modernen Anforderungen ge-wachsen sind. Somit können Mütter ihre berufliche Karriere weiter ver-folgen, während sie ihre Kinder gut aufgehoben wissen. Eurostat berichtet aus Skandinavien ein weitaus größeres Interesse der Mädchen und Frauen für technische Berufe als im EU-Durch-schnitt. Dort steigt im Übrigen auch das Bevölkerungswachstum viel mehr als in anderen europäischen Ländern, was zumindest teilweise darauf hin-deutet, dass die Freiheit zur Berufstä-tigkeit mit der Entscheidung für Kin-der korreliert.

Eurostat hat ebenfalls festegestellt, dass sich bei der Berufswahl der Frauen in den letzten Jahren wenig geändert hat: Nach wie vor interessieren sich Mädchen weitgehend für Berufe im Dienstleistungssektor wie etwa im Ge-sundheits-, Sozial- und Bildungswesen und im Einzelhandel. Weniger als 1% der deutschen Frauen arbeiten etwa im EDV-Bereich oder als Forscherinnen in den Bereichen der Mathematik und Physik. Damit liegt Deutschland weit-gehend im EU-Trend, obwohl laut einer aktuellen Statistik des österreichischen Fachhochschulrates sich immer mehr junge Menschen für eine Ausbildung

an einer Fachhochschule und mitunter auch für technische Studienrichtungen entschließen. Mittlerweile besuchen knapp 24.000 StudentInnen die di-versen Institutionen in ganz Österreich. Dabei stieg der Frauenanteil unter den StudentInnen ingenieurwissenschaft-licher Studienrichtungen von anfäng-lich 21,9 % im Jahr 2001 auf 25,1 % Stu-dienjahr 2007.

Wenn man die naturwissenschaft-lichen Studienrichtungen in Betracht zieht, dann ist der Frauenanteil etwas größer. Allerdings muss hinzugefügt werden, dass hier auch Lehramtstudien berücksichtigt sind: im Jahr 2001 waren 64 % der Studenten in diesem Bereich Frauen, im Jahr 2007 war der Anteil – laut Information der Kärntner Indus-triellenvereinigung – 62 %.

Dem Bundesministerium für Wirt-schaft und Arbeit zufolge ist die Be-schäftigungsrate der Frauen im Alter von 15 bis 64 Jahren in Deutschland und Österreich in den letzten Jahrzehnten zwar gestiegen, diese bleibt aber – in Deutschland mit 61 % und in Österreich mit 64,4 % – weit hinter jener der Män-ner (72 % in Deutschland und 78,4 % in Österreich im Jahr 2007).

F.I.T. – Einige Beispiele

Philips setzt ein Zeichen und bietet jungen Frauen verschiedene Möglich-keiten, erfolgreich den Sprung in ei-nen technischen Beruf zu schaffen. Typische weibliche Eigenschaften wie Fingerspitzengefühl, soziale Intelligenz und Intuition sind in der Technik ge-nauso gefragt wie etwa in sozialwissen-schaftlichen Berufen. Einige unserer Mitarbeiterinnen sind exzellente Bei-spiele dafür:

Kerstin Dorner (26) ist Medizintech-nikerin und leitet am Standort Klagen-furt internationale Projekte. Von der Verbesserung durch Adaptionen an bestehenden Geräten bis hin zur Pro-duktentwicklung neuer Geräte liegt die finanzielle und organisatorische Abwicklung in ihren Händen. Neben ihrer Arbeit bei Philips Klagenfurt hat sie die Ausbildung zur Innovationsas-sistentin (KWF) gemacht. Sie empfiehlt Mädchen eine technische Ausbildung, weil diese Frauen viele Türen öffnet; egal für welches Detailfach sie sich in-teressieren.


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Bettina Mueller (35) leitet das Appli-cation Research Center, in welchem Produkte in allen Phasen und Entwick-lungsstadien von Probanden getestet werden. Nach ihrem Doktoratstudium war sie in der Werbebranche tätig, be-vor Philips sie für das Konsumenten-Testzentrum gewinnen konnte, dessen Leitung sie 2005 übernahm. Täglich spannt sie die Brücke zwischen Tech-nik und Konsumentenbedürfnissen. Sie ist für ein Team verantwortlich, welches jährlich über 450 Tests mit ca. 7.500 Personen durchführt und detail-lierte Berichte und Statistiken erstellt, welche wesentliche Auswirkungen auf dessen Weiterentwicklung haben. Getestet werden Haushaltsgeräte, Kü-chenmaschinen, Stab- und Standmixer, Küchenwaagen, Epilierer, Damenrasie-rer, Hairstyling-Geräte, Mother&Child Care Produkte (Brustpumpen, Baby-phone) und Relationsship Care Pro-dukte.

Das Team von Bettina Müller besteht aus Frauen mit verschiedenster Ausbil-dung, welches sich hauptsächlich mit der Anwendung von Produkten befasst und deren Performance bei Kunden kritisch hinterfragt. Da keine spezielle Ausbildung für solch einen Fachbereich angeboten wird, ist „learning by do-ing“ erforderlich um Kundenwünsche in technische Parameter übersetzen zu können.

Laura Klancnik (33) pendelt täg-lich von Slowenien nach Kärnten und bereichert unser Konzeptentwick-lungs-Team als Senior Architecture & Systems Engineer. Die studierte Elektrotechnikerin und Mutter zweier Töchter nimmt diese Herausforderung gerne an. Bereits im Studium musste sie sich als eine von 5 Frauen unter ca. 400 Männern an der TU Laibach behaup-ten. Obwohl man ihr seitens des Gym-

nasiums nach der Matura von der technischen Aus-bildung abriet, weil es eine männliche Domäne sei, hat sie diesen Weg einge-schlagen. Engagiert entwickelt sie kom-plexe Konzepte für Geräte einer völlig neuen Generation, sucht nach tech-nischen Lösungen und kann noch dazu ihr Talent einbringen, gut mit verschie-denen Menschen in Projekten zusam-men arbeiten zu können. Sie ist sehr begabt in der Kommunikation, was ihr Vorteile gegenüber so manchen männ-lichen Kollegen bringt. „Ich überprüfe Konzepte für neue Geräte. Ich bin ein Teil im Entwicklungsprozess und suche nach Lösungen, indem ich die Koordi-nation der Techniker übernehme. Busi-ness Trips rund um den Erdball sowie der Kontakt zu Kunden und Kollegen aus verschiedensten Kulturen gehören zu meinem Alltag.“

Claudia Sifel (33), Physikerin, ist Teil des kreativen Teams in der Funktions-entwicklung. Sie entschloss sich mit der HAK Matura in der Tasche nach erster Berufserfahrung und Familiengrün-dung zum Studium der Physik. Zuerst arbeitete sie an der Universität Graz im Bereich der Halbleiter-Quantenoptik, wechselte später zu NXP (founded by Philips) nach Gratkorn landete schließ-lich bei Philips Klagenfurt. Dass sie neben dem Studium ihre eigene Fa-milie managte, macht sie heute multi-tasking-fähig. Sie sieht immer die Mög-lichkeiten, Jammern ist nicht ihr Ding. Ihr breites Interesse und ihre kreative Ader kann sie heute voll einbringen. „Mein Aufgabenbereich als Funktions-

entwicklerin bei Philips Klagenfurt ist sehr vielfältig. Das fängt bei der Ident i f i z ie r ung von Funktionspa-rametern für ein Produkt an (an welchen Parame-tern muss gedreht werden, damit das Gerät funktioniert wie ich es haben

möchte) und geht über das Vermessen bis hin zum Erfinden von Geräten und das Bauen neuer Prototypen. Teams, be-stehend aus Technikern verschiedener Bereiche (Elektrotechnik, Modellbau, Physik, Materialwissenschaft, Maschi-nenbau etc.) arbeiten hier zusammen.“

Stephanie Thomazo (34) studierte Wirtschaft und Kommunikation in Frankreich. Sie ist im OEM-Manage-ment tätig und war zuvor im Strate-gischen Einkauf beschäftigt. Vor ihrer Zeit bei Philips hatte sie längere Zeit im Bereich des Einkaufs für die Gastro-nomie gearbeitet und konnte sich sehr rasch an das technische Umfeld anpas-sen. Die quirlige Französin versteht es, sensibel im Umgang mit Lieferanten aus verschiedensten Ländern zu sein, auch für sie ist der tägliche Spagat zwi-schen Kindererziehung und Perfektion im Beruf kein Problem.

Zusammenfassend kann gesagt wer-den, dass wir von Philips Klagenfurt in gut ausgebildeten Technikerinnen eine enorme Chance sehen, den Ar-beitsmarkt in Europa gegenüber dem Weltmarkt wesentlich zu verbessern und attraktiver zu gestalten.

Autorinnen:

Ilse Rapatz (35) ist Betriebswirtin. Sie ist für Recruiting zuständig, sowie für das Philips Competence Management Programm.

Maria Lucia Marinho-Schlick (38) ist ausgebildete Organisations- und Ar-beitspsychologin. Sie ist für den Be-reich Personalentwicklung und Talent Management bei Philips Klagenfurt zuständig und kommt ursprünglich aus Brasilien.

Mag.

Ilse Rapatz

Philips Klagenfurt

Mag.

Maria lucia

Marinho-Schlick

Philips Klagenfurt


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Marlies Kirchsteiger

die BEKo akademieaus- und Weiterbildung als Investition in die Zukunft

Die Autorin studierte BWL mit den Schwerpunkten Personal-, Informations- und Organisationsmanagement so-wie Marketing an der Karl Franzens Universität in Graz und im Rahmen eines Auslandssemesters an der Oklaho-ma University in Norman, USA.

Seit knapp vier Jahren ist sie bei der BEKO Engineering & Informatik AG am Standort Graz für das Personal-marketing zuständig. Zu Ihrem Aufgabegebieten gehören sowohl das gesamte Recruiting, die Präsentation des Unternehmens auf diversen Firmenmessen als auch die Personalentwicklung im Bezug auf die Planung, Organi-sation, Auswahl des Aus- und Weiterbildungsangebots im Rahmen der firmeninternen BEKO Akademie, wo sie auch selbst als Trainerin tätig ist.

Die BEKO Engineering & Informa-tik AG ist ein in Österreich füh-

render Anbieter von Ingenieur- und Informatikdienstleitungen. Zur Auf-rechterhaltung und stetigen Weiterent-wicklung der Angebotspalette ist es un-erlässlich, in Aus- und Weiterbildung von MitarbeiterInnen zu investieren, was seitens BEKO bereits 1996 erkannt, und erfolgreich umgesetzt wurde. In jenem Jahr wurde die konzerneigene BEKO Akademie gegründet und damit der Grundstein für eine effiziente und nachhaltige unternehmensinterne Aus- und Weiterbildung gelegt.

Die Ausbildung im Rahmen der BEKO Akademie beinhaltet vier stra-tegische Schwerpunkte: Neben Tech-nischer Kompetenz werden auch Fremdsprachen, Sozialkompetenz und

aktuell relevante Sachverhalte vermit-telt.

Der erste Schwerpunkt des Ausbil-dungsprogramms der BEKO Akademie beinhaltet die Vermittlung jener tech-nischen Fähigkeiten, die von den Mitar-beitern in erster Linie benötigt werden. Speziell in diesem Bereich wird auf die Erfahrung von Praktikern gesetzt, die Inhalte werden in Form von Tages- und Abendkursen vermittelt.

Den zweiten Schwerpunkt bildet die Ausbildung in Sachen Fremdspra-chen. Englisch, Spanisch, Chinesisch oder Russisch stehen hier an der Ta-gesordnung und dienen dazu um Mit-arbeiterInnen auch in dieser Hinsicht das nötige Rüstzeug zur Bewältigung des beruflichen Alltages zu geben. Der dritte Ausbildungsschwerpunkt liegt im Bereich Persönlichkeitsentwicklung

und Management. Hier wurde bereits vor Jahren erkannt, dass Sozialkompe-tenz („Soft Skills“) ebenso wichtig sind wie relevante Fachkenntnisse. So wer-den z. B. Präsentationstechniken trai-niert, die Rhetorik verbessert, Projekt-managementkenntnisse angeeignet, oder die Bewältigung von Stress geübt. Den letzten Schwerpunkt bildet das Angebot von Informationsveranstal-tungen zu aktuellen Themenstellun-gen in diversen Bereichen wie z. B. der Informationstechnologie, Gesundheit & Bewegung, richtige Ernährung oder Work-Life-Balance.

Bildungszertifikat als erstes Unter-nehmen in Österreich

Diese Bemühungen in Sachen un-ternehmens-interner (Aus-)Bildung


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blieben auch unternehmens-extern nicht unerkannt: 10 Jahre nach der Be-gründung der Akademie erhielt BEKO im Jahr 2006 als erstes österreichisches Unternehmen das „Bildungszertifikat“ von der Wirtschaftskammer Österreich (WKO) und der Gewerkschaft der Pri-vatangestellten (GPA) überreicht. Hier-für musste man sich einer Bildungs-zertifizierung stellen, das Zertifikat ist osterreichweit gültig.

Es bestätigt, dass das Bekenntnis des Unternehmens sowie seiner Mitarbei-terInnen, zum lebenslangen Lernen nachhaltiger Bestandteil der Unterneh-mensstrategie ist. Die Anforderungen zur Erreichung des Bildungszertifikates waren unter anderem:

Die Festlegung von Strategien und Zielen bezüglich Personalentwick-lung und BildungspolitikProzessentwicklung über den Ablauf von Aus- und Weiterbildungen

Durchführung von regelmäßigen Erhebungen der Qualifikationen der MitarbeiterInnenErstellung eines Schulungsplans un-ter Berücksichtigung von sozialer, sprachlicher und fachlicher/tech-nischer KompetenzGarantie der Nachvollziehbarkeit von Aus- und WeiterbildungMessung der Wirksamkeit der durch-geführten Schulungen und der Vor-tragendenBerücksichtigung des Feedbacks der MitarbeiterInnen für die Planung von zukünftigen Schulungspro-grammen

D u r c h f ü h -rung von jähr-lichen Bedarf-s e r h e b u n g e n unter allen Mit-a rbeiterInnen zur Planung des z u k ü n f t i g e n Schulungspro-grammsUmsetzung von Einführungspro-grammen für neue Mitarbeite-rInnen

Das Zertifikat weist somit für BEKO – als wissensbasiertes Unternehmen – die effiziente Fort- und Weiterbildung der MitarbeiterInnen im Rahmen der BEKO Akademie nach. Das Zertifikat dokumentiert weiters, dass Aus- und Weiterbildungsprozesse gelebt werden

und die Grundla-ge für eine nach-haltige Qualifi-zierung bilden.

Gefordert, aber auch gefördert

Die BEKO Akademie steht somit nicht nur für die Weiter-entwicklung im Unt e r n e h m e n sondern auch für die persönliche Horizonterweite-rung jedes einzel-

nen Mitarbeiters.Diesen Benefit schätzen auch unsere

MitarbeiterInnen sehr, die im Übrigen in einer jährlichen Erhebung ihren Weiterbildungsbe-darf angeben und somit direkten Ein-fluss auf das Kurs-angebot haben können. So wird die Kursauswahl noch bedarfsori-entierter und die MitarbeiterInnen werden zielorien-

tiert in jenen Bereichen geschult, wo sie Nachholbedarf identifizieren.

Das gesamte Angebot der BEKO Akademie ist für alle MitarbeiterInnen absolut kostenlos und basiert auf frei-williger Basis. Bei Bedarf gibt es zusätz-lich Individualschulungen, wo Mitar-beiterInnen gezielt auf neue Projekte vorbereitet werden. In der Regel wird dazu ein „Mentor“ aus dem bestehen-den Projekt-Team bestimmt, der so-wohl die Betreuung wie auch die Schu-lung übernimmt.

Neben den Angeboten der Akade-mie wird im Übrigen auch dem Lern-prozess während der Arbeit („Trai-ning-on-the-job“) hohe Bedeutung beigemessen. Frei nach dem Motto „Wissen ist bunt“, wird auf Abwechs-lung und Vielfalt wert gelegt, sowohl in den unterschiedlichsten Projekten als in der Aus- und Weiterbildung, denn das Wissen von MitarbeiterInnen ist speziell in der Ingenieurs-Dienstleis-tung der entscheidende Faktor für den Unternehmenserfolg.

Figure 1: Die Strategischen Schwerpunkte der BEKO Akademie

Mag.

Marlies Kirchsteiger

BEKo Engineering & Informatik aG


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Was macht ein Intralogistiksystem zum High – Tech Produkt? Es

ist nicht der komplizierte Aufbau ei-ner einzelnen Komponente, sondern das perfekte und zuverlässige Zusam-menspiel zwischen tausenden einzel-nen Bausteinen – seien es Förderer, Kommissionier- und Lagerautomaten, Drucker, Steuerungskomponenten und Software, die alles zusammenhält. Die-se Bausteine ergeben erst als Gesamtes einen Sinn: es geht darum, logistische Prozesse in einem Lager zu optimieren, für geregelte und effiziente Abläufe zu sorgen.

Der lebendige Organismus eines Un-ternehmens wie der KNAPP Logistik Automation erfordert das reibungs-lose Zusammenspiel von Mitarbeitern unterschiedlichster Qualifikationen. Handwerkliche, wirtschaftliche, or-ganisatorische und vielfältige andere Fähigkeiten sind für den Erfolg dieser

Erik Körner

Fachkarriere bei KNaPPDie KNAPP Logistik Automation ist einer der weltweit führenden Automatisierungsanbieter für Intralogistik. Der Leistungsumfang umfasst Konzeption, Produktion, Installation, Betrieb und Support vollautomatischer Kommissioniersysteme. Diese Systeme sind im klassischen Sinne interdisziplinär: Mechanik, Elektrik, Elektronik und Softwaretechnik dienen der Verbesserung interner Prozesse und optimieren somit über die Qualität der Auf-tragsbearbeitung die Wettbewerbsfähigkeit der Systembetreiber. Auch heute noch liegt der Kerngeschäftsbereich der KNAPP Logistik Automation in der Automatisierung des pharmazeutischen Großhandels. Im Laufe der mehr als fünfzigjährigen Geschichte des Unternehmens wurde darüber hinaus Lösungskompetenz in Branchen wie der Kosmetikdistribution, der Tabakwarenkommissionierung, des Office Supply und der Mediendistribution entwi-ckelt. Mehr als 900 Systeme tragen weltweit das KNAPP – Logo.

Organisation unerlässlich. Ein wesent-licher Teil dieser Qualifikation liegt in der reichen, langjährigen Erfahrung des Mitarbeiters am Projekt. Diese Er-fahrung lässt es erst zu, dass die Kun-denanforderungen in ihrer Gesamt-heit erfüllt werden, also – nach Kano – auch Basismerkmale und Begeiste-rungsmerkmale, die häufig in der An-forderungsdokumentation unerwähnt bleiben. In der Regel sind diese Merk-male entstehende Eigenschaften, die erst aus dem Zusammenspiel mehrerer Komponenten entstehen und damit Einzelkomponenten nicht zugeordnet werden können.

Das Zusammenwirken von Kompo-nenten erfordert also auch ein Zusam-menwirken erfahrener Fachmitarbeiter, die über den eigenen Aufgabenbereich hinaus wirken. Ein derartiges Netz-werk von Mitarbeitern ist naturgemäß mit der Aufbauorganisation des Unter-

nehmens nicht deckungsgleich. In der KNAPP Logistik Automation besteht also parallel zur Aufbauorganisation ein Netzwerk der Experten, bisher auf informeller Basis.

Ein Fachexperte hat oftmals nicht Ambition, Neigung und vor allem Zeit, sich den vielfältigen Aufgaben der orga-nisatorischen Führung zu widmen. Die Karrieremöglichkeit des Fachexperten war also bisher ebenso eher informeller Natur – beschränkt auf Anerkennung des Vorgesetzten und Erfolg bei Ge-haltsverhandlungen.

In den letzten Jahren erfolgte mit dem Unternehmenswachstum und der Erschließung neuer Kundenkreise eine Wandlung der KNAPP Logistik Au-tomation vom Maschinenbauer zum wissensbasierten Unternehmen. Reines Knowledge Engineering – die Abbil-dung bestehenden Wissens in Doku-menten und EDV - Systemen – ist nicht


ToP-THEMa

hinreichend, es kommt darüber hinaus auf die Geschwindigkeit und die Qua-lität in der Erlangung neuen Wissens, die Bewertung der Qualität und Wich-tigkeit von „dos and don‘ts“ und die Effizienz der Verbreitung bestehenden Wissens im Wettstreit mit Marktbeglei-tern und im laufenden Unternehmens-wachstum an.

Die Rolle des Experten und seines Wissens wird also immer entschei-dender – die Vergrößerung ihrer An-zahl ebenso. Aus diesem Grund wird in der KNAPP Logistik Automation dem Fachexperten ein Karrieremodell ermöglicht, das dem bisherigen aus-schließlich aufbauorganisatorischen Karrierepfad zur Seite gestellt wird:

Die Stufen entsprechen in ihrem Rang jenen der Aufbauorganisation, beruhen aber naturgemäß auf fach-lichen Kriterien:

Die Fachkarriere erlaubt es dem Fachexperten, langfristig unter stän-diger persönlicher Weiterentwicklung im angestammten Tätigkeitsbereich zu verbleiben und seine Erfahrung ein-zubringen, und bindet ihn so an sein Unternehmen. Als entscheidend wird bei KNAPP Logistik Automation die Erweiterung der Aufgabenstellung im Vergleich zum Sachbearbeiter angese-hen:

Graduierte Mitarbeiter verbleiben in ihrem angestammten Tätigkeitsbe-reich. Ein Teil der Arbeitszeit – mit hö-

herer Position steigt der Anteil – wird folgenden Aufgabenbereichen gewid-met, die vor allem der Verbreitung des eigenen Wissens und der Entwicklung des Unternehmens dienen:

Coaching entwickelt neue Mitarbei-ter in ihrem Arbeitsbereich und er-öffnet ihnen ihrerseits die Möglich-keiten der Fachkarriere.Die strategische Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens erfordert die Ein-bringung von Kreativität und Inno-vation.

Neben diesen Aufgaben haben Mitar-beiter in der Fachkarriere auch dem aufbauorganisatorischen Rang ent-sprechende Rechte, darüber hinaus das Recht auf einen individuellen Schu-lungsplan. Der Aufstieg in der Fachkar-riere ist individuell und eigeninitiativ. Er beruht auf Qualifikation, Einsatzbe-reitschaft und Qualität. Dabei geht es um mehr als um Aufgabenerfüllung, das Leben der Unternehmenswerte ge-hört ebenso dazu wie die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Das Expertennetzwerk der KNAPP Logistik Automation besteht parallel zum Organigramm als gleichwertige Organisationsstruktur in der organisa-torischen Dokumentation des Unter-nehmens.

Der Aufbau der Fachkarriere ist als Bestandteil der umfassenden Maß-nahmen zur Mitarbeiterentwicklung zu verstehen, die Unternehmensbin-dung durch indivi-duelle Förderung zum Ziel haben.

Die Lehrlings-initiative der KNAPP Logistik Automation sieht bereits seit Jahren den Abschluss der Berufsmatura vor.

KNAPP hat auch maßgeblich an der Gestaltung der Ausbildungsin-halte zum Mechatroniker mitgewirkt. Berufsbegleitende Hochschulstudien werden vom Unternehmen ermöglicht und gefördert. Die dabei entstehenden Seminar- und Diplomarbeiten tragen wiederum zur Qualität interner und externer Projekte bei und ermöglichen die Bearbeitung von Fragestellungen, wie sie ansonsten in dieser Intensität nicht möglich wären.

Die Fachkarriere trägt dazu bei, dem Wissen im Unternehmen jene Bedeu-tung zu geben, die ihm zusteht. Das ge-lebte Fachkarrieremodell ist demnach Arbeit an Zukunft und Wachstum der KNAPP Logistik Automation.

Autor:

Dipl.-Ing. Erik Körner, Geschäftsführer Studium Elektrotechnik an der Technischen Universität Graz vier Jahre Tätigkeit im Bereich all-gemeine Elektrotechnik und elek-trische Messtechnik 1992 Firmeneintritt bei KNAPP im Bereich Engineering Bereichsleitung Projektmanagement und Entwicklung 2004–2007 Lehre und Forschung an der FH JOANNEUM in den Fach-gebieten Softwareengineering und Automatisierungstechnik seit April 2007 Geschäftsführung KNAPP Logistik Automation GmbH

dipl.-Ing.

Erik Körner

Geschäftsführer KNaPP logistik automation GmbH


FaCHaRTIKEl

Peter Sunitsch

Regelkreis der Personalsteuerung –eine effiziente Personaleinsatzplanung

Stets steigende Personalkosten ließen erwarten, dass das Management auf einen effizienten Personaleinsatz größ-ten Wert legt. Dies ist jedoch nicht der Fall. Der Beitrag zeigt warum und einen Lösungsansatz zur Steigerung der Produktivität des Personals.

I. Einführung

Laut der Proudfootstudie (2006), ist der nichtproduktive Anteil der Arbeitszeit in Österreich über 30 %. Damit liegt Österreich ungefähr gleichauf mit den USA und Deutschland.

Proudfoot ist ein international täti-ges Consultingunternehmen, das die Produktivitätsstudie jährlich durch-führt und veröffentlicht.

Als Gründe für die schlechte Perfor-mance gibt Proudfoot folgende Pro-blemfelder, absteigend gereiht nach Wichtigkeit, an:

unzureichende Planung und Ergeb-niskontrollemangelnde Führungineffektive Kommunikationschlechte Arbeitsmoralunzureichende Ausbildung der Be-schäftigtenIT-Probleme

Laut einer Statistik der EUROSTAT (AK Oberösterreich 2006) beträgt die durchschnittliche Wochenarbeitszeit von Vollzeitbeschäftigten in Österreich

bei 42,5 Stunden, d.h. es werden über 10% Überstunden geleistet. Das war ge-meinsam mit Großbritannien der größ-te Wert in Europa.

Daraus ergibt sich die Frage: „Kön-nen durch Verbesserung der Produkti-vität die teuren Überstunden vermie-den werden?“

II. Verbesserungspotentiale

Durch Verbesserung der Planung kann erreicht werden, dass gemäß des zu er-wartenden Produk-tions- bzw. Dienst-leistungsvolumens Personalkapazitäten in entsprechender Menge und Qualifi-kation zur Verfügung stehen:

langfristig durch Weiterbildung und Rekruting

mittel- und kurzfristig durch Auf- und Abbau von Überstundenmittel- und kurzfristig durch Leih-personalkurzfristig durch Anordnung von Überstunden

Dazu sind klare Vorgaben des Manage-ments und die Kontrolle der Einhal-tung dieser Vorgaben nötig. Für den Auf- und Abbau von Überstunden ist die Vereinbarung von flexiblen Ar-

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Angepasst

Abb. 1. Anpassung des Personalangebots an den Personalbedarf, je Qualifikation


FaCHaRTIKEl

beitszeitmodellen mit langen Durch-rechnungszeiträumen notwendig. Die Länge der Durchrechnungszeiträume richtet sich nach der Periodenlänge von Auftragsspitzen gefolgt von Auftragstä-lern (z.B. saisonale Schwankungen).

III. Lösungsansatz

Um die in Punkt II genannten Verbes-serungspotentiale heben zu können, müssen einige Funktionsbereiche or-ganisatorisch angepasst und vernetzt werden. Je nach Art und Größe des Un-ternehmens, sind davon nicht alle u. g. Funktionsblöcke verpflichtend.

Wegen der Komplexität der einzel-nen Funktionsbereiche müssen diese mit IT-Systemen unterstützt werden. Die Module, die den einzelnen Funkti-onsblöcken entsprechen, müssen auch mit Schnittstellen zueinander ausge-stattet sein.

Im abgebildeten Regelkreis müssen nicht immer alle Funktionen durchlau-fen werden.

A. Budget- und Produktionsgrobplanung

Aus der Budgetplanung muss entweder die Produktionsgrobplanung (= Ka-pazitätsgrobplanung der Schlüsselag-gregate) und aus dieser die Planstellen oder direkt aus dem Budget die Plan-stellen hervorgehen.

B. Strategische Schichtplanung

In der Schichtplanung werden abhän-gig vom Kapazitätsbedarf der Schlüssel-aggregate und der davon abgeleiteten Personalsollbesetzung die optimalen Schichtpläne erstellt. Diese Schichtplä-ne sind Basis für die operative Persona-leinsatzplanung.

Diese Schichtpläne sollen so gestal-tet werden, dass sich dies positiv auf die Gesundheit und Zufriedenheit der Mit-arbeiter auswirkt. Das kann über die Schichtfolge erreicht werden. Damit können die negativen Auswirkungen von Nachtschichten minimiert werden. Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich po-sitiv auf die Produktivität aus.

C. Stellenplanung

In der Stellenplanung werden die Plan-stellen mit den Qualifikationen des Personals abgeglichen. Als Resultat

ergeben sich die offenen Stellen und der Schu-lungsbedarf des Personals. Das sind somit Vor-gaben für das Rekruting (=Be-setzung offener Stellen) und der Personalentwick-lung (=gezielte Schulung).

D. Produktions-planung bzw. Personalbedarfser-mittlung

In diesem Funk-tionsblock muss unter Anderem die Menge der Sollqualif ikati-

onen (z.B. in Mannstunden) als Vor-gabe für die Personaleinsatzplanung ermittelt werden.

E. Personaleinsatzplanung

In der Personaleinsatzplanung wird das Personal auf bestimmte Schichten bzw. Dienste zugeordnet. Dabei werden die benötigten Sollqualifikationen mit den Istqualifikationen der Mitarbeiter abgeglichen. Fehlende Besetzungen müssen unter Umständen nachbesetzt

werden. Abwesenheiten (z.B. Urlaub, Weiterbildung (lang und mittelfristig) und Krankheit (kurzfristig)) müssen ebenfalls geplant bzw. berücksichtigt werden.

Freizeit kann durch Beibehaltung der Schichtplanung aus Punkt B mit-telfristig geplant werden.

F. Personalzeit und Personalkosten

In diesem Modul werden die Personalistzei-ten und die daraus resultierenden Per-sonalkosten ermittelt. Wichtig dabei ist der Detailierungsgrad der Daten. Daraus sollen die Anwesenheits-, Fehl-zeiten und –gründe, sowie die Verweil-dauer an den Kostenstellen (= z.B. Ag-gregat) bzw. die Arbeitszeit pro Projekt resultieren. Softwaretechnisch sollte dieser Modul mit der Personaleinsatz-planung integriert sein, damit wird die Ermittlung der erforderlichen Daten wesentlich erleichtert.

Personalzeiten werden auch über Schnittstellen an das Lohnsystem zur Ermittlung der Personalkosten und der Ermittlung des variablen Gehalts (z.B. Stundenlohn und Überstunden) über-geben.

G. Analyse und Vorgaben

Der Modul Analyse ist als Dataware-housesystem (= System das Daten darstellt und nach unterschiedlichen Gesichtspunkten verdichtet) zu im-plementieren. Dabei werden aus den Personalzeiten und Personalkosten die für das Unternehmen relevanten Kenn-zahlen ermittelt.

Damit ist das Management jederzeit in der Lage, die Effizienz des Persona-leinsatzes über einige wenige Kenn-zahlen zu kontrollieren. Diese sind für das Unternehmen festzulegen, die erlaubte Schwankungsbreite hängt von zu definierenden Rahmenbedingungen ab und sind deshalb neu vorzugeben, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Beispiele für Kennzahlen:

Prozentsatz des Anteils vom Leih-personalUrlaubsstand und Verhältnis des Ur-laubsabbaus zu den geleisteten Ar-beitsstundenVerhältnis des Personalstands zum PersonalbedarfAuf- bzw. Abbau des Gleitzeitvolu-mens

Abb. 2. Regelkreis der Personalsteuerung mit den dazugehörigen Funktionsbereichen


FaCHaRTIKEl

Datawarehousing erlaubt einen so ge-nannten „Drilldown“ (=Analyse der Daten auf einer detailierteren Ebene), d.h. damit können die Verursacher leicht ermittelt werden, wenn die Kenn-zahlen aus den Schranken geraten.

IV. ZUSAMMENFASSUNG

Über die Steigerung der Effizienz des Personaleinsatzes kann der Ertrag eines Unternehmens wesentlich gesteigert werden. Proudfoot führt in seiner Stu-die aus, dass dies erfolgsversprechender ist, als eine Auslagerung der Produkti-on in eines der Billiglohnländer. Dort ist nämlich die Produktivität noch um vieles schlechter.

Für die Umset-zung des in diesem Beitrag beschrie-benen Projektes, ist eine Analyse der Geschäftsprozesse und daraus resultie-rend die Definition der neuen Sollab-läufe erforderlich.

Die Einbindung des Managements ist ebenfalls enorm wichtig.

Für die Umsetzung des Projektes sind geeignete Programmsysteme not-wendig. Wichtig dabei ist die Schnitt-stellenfähigkeit der einzelnen Systeme. Dies ist aus meiner Erfahrung derzeit noch nicht überall gegeben.

REFERENCES

1. Proudfoot Consulting 2006. The Proudfoot Report Produktivitätsstu-die 2006. Retrieved February 29, 2008, www.proudfootconsulting.com/dis-playfile.asp?id=966042. Proudfoot Consulting 2007. The Proudfoot Report 2007Retrieved Feb-ruary 29, 2008,

dipl.-Ing.

Peter Sunitsch

h t t p : / / e n a b l e 0 6 . m y e n a b -l e . c o m / f u s i o n / a p p s / d o c / p u -bl ic / 130 / Produc t iv it y %20St udy/Productivity%20Report.pdf 3. AK Oberösterreich 2006. Die Ar-beitszeit human gestalten. Retrieved February 29, 2008, http://www.arbei-terkammer.com/bilder/d13/Presseun-terlage_Arbeitszeit_08062006.pdf

Autor

Dipl.-Ing. Peter Sunitsch, Jahrgang 1956Studium Technische Mathematik mit Schwerpunkt Informationsverarbei-tung an der TU Graz, Abschluss 1982. Während des Studiums: Ferialprakti-kant bei IBM Österreich. Projekte bei IBM-Kunden. Softwareentwicklungs-leiter beim Steirischen Landwirtever-band in Graz. 1985: SAP-Einführung1988: Unternehmensberater bei SERVO DATA in Graz. Konzept für die Mate-rialflusssteuerung aller Stahlwerke bei Böhler Kapfenberg. Zuliefersteuerung für den Allradmercedes bei MAGNA Steyr in Graz. 2000–2007: IT-Berater bei ATOSS Soft-ware AG in MünchenAb 2007: Ruhestand

dipl.-Ing. dr.techn. Ingo Karl - Kommerzialrat

In Würdigung seiner besonderen Verdienste um die österreichische Seilbahnwirt-schaft wurde Herrn Dipl.-Ing. Dr. Ingo Karl vom Bundesminister für Wirtschaft-liche Angelegenheiten der Berufstitel „Kommerzialrat“ verliehen. Der 66jährige Tiroler ist seit 1982 im Bereich der Wirtschaftskammern als Funkti-onär und seit 1990 als Obmann des Fachverbandes der Seilbahnen tätig.Nach seiner Promotion zum Doktor der technischen Wissenschaft und Zwischen-stopp im universitären Bereich als Assistent am BWL–Institut der TU Graz von 1973–1978, startete Karl seine Karriere innerhalb der österreichischen Seilbahn-branche als Geschäftsführer der Nauderer Bergbahn. Drei Jahre später erfolgte die Wahl in die Fachgruppe der Seilbahnen Tirols und der Wechsel zu den St. Johanner Bergbahnen, wo Karl bis heute für alle Unternehmensbereiche gesamt-verantwortlich ist.1990 wurde Karl Vorsteher der Fachgruppe der Tiroler Seilbahnen, stellvertretender Vorsteher der Sektion Verkehr in der Tiroler Handelskammer und Obmann des Fachverbandes der österreichischen Seilbahnen. In seiner Obmannschaft wurden die strategischen Weichenstellungen für den internationalen Erfolg der österrei-chischen Seilbahnwirtschaft gestellt.Seit 2006 ist Dr. Karl als Präsident des Weltseilbahnverbandes F.I.A.N.E.T. auch auf internationaler Ebene für die Interessen der Seilbahnwirtschaft verantwort-lich.Der WING gratuliert herzlich!

lEUTE/KÖPFE

WINGbusiness 3/200826

Andler, N.:Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting. Ein Kompendium der wich-tigsten Techniken und MethodenPublicis Corporate Publishing, Erlangen, 2008, 304 Seiten, € 39,00ISBN: 978-3895782640

Andlers Methoden-Enzyklopädie listet knapp 100 Projektmanagement-, Problemlösungs- und Stra-tegietools auf und strukturiert diese nach einem einfachen Phasenmodell (Diagnose, Zielformu-lierung, Analyse und Entscheidungsfindung). Das Buch bietet eine ausgezeichnete Übersicht und Hilfestellung bei der Auswahl einer geeigneten Methode für die jeweilige Problemstellung. Die Dar-stellung der einzelnen Methoden erfolgt nach einem einheitlichen Schema und legt starken Wert auf die Anwendbarkeit. Über die Auswahl der Methoden kann aber gestritten werden, z. B. fehlt die Netzplantechnik.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) þoooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertErnst Stelzmann

Bandte, H.:Komplexität in OrganisationenGabler Verlag, Wiesbaden 2007, 373 Seiten, € 55,90ISBN: 978-3-8350-0578-5

Henning Bandte widmet sich in seinem Werk ausführlich Organisationen und ihrem Verhalten als komplexe Systeme. Seine Betrachtungen reichen von einem Exkurs zu den verschiedenen Strö-mungen der Komplexitätswissenschaften über die Gegenüberstellung organisationstheoretischer Ansätze und Theorien bis hin zur Anwendung von Modellierung und Simulation in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Für all jene die sich mit Simulation von komplexen Systemen beschäf-tigen bietet diese Werk einen guten Überblick sowohl über die theoretischen Grundlagen als auch über die Vielfalt der Simulationsmethoden und –ansätze.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswertGerald Lichtenegger

Buber, R.; Holzmüller, H.:Qualitative Marktforschung – Konzepte-Methoden-AnalysenGabler, Wiesbaden 2007, 1152 Seiten, € 49,90ISBN: 978-3-8349-0229-0

Im Marketingmanagement gibt es erkennbare Unsicherheiten im Umgang mit qualitativen Me-thoden der Marktforschung und in der Bewertung der entsprechenden Ergebnisse. In „Qualitative Marktforschung“ decken 79 AutorInnen eine große Bandbreite an methodologischen und metho-dischen Fragen der qualitativen Markt- und Marketingforschung ab. Anhand von Beispielen wird die Leistungsfähigkeit und Vielfältigkeit der Anwendungsmöglichkeiten der qualitativen Methodik bei der Analyse von Fragestellungen aus der Konsumforschung und dem Marketingmanagement demonstriert.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutral Caroline Riemer

MEdIENCoRNER


Hrsg. Deutsche Börse AG:Praxishandbuch BörsegangBetriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler. Wiesbaden 2006, 404 Seiten, € 49,90ISBN: 3-8349-0100-8

Mithilfe des Buches Börsegang gibt der Herausgeber Deutsche Börse dem Leser ein Nachschlagewerk in die Hand, um einen Überblick erlangen zu können was vor, während und nach eines Börsegangs an der Deutschen Börse zu beachten ist. Als einige Beispiele, der im Buch behandelten Bereiche, seien hier die Themen „Umwandlung in eine AG“, „Management- Struktur“ und „erforderliche Do-kumente“ angegeben.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertAlfred Fürst

Langenscheidt, F.:Deutsches Marken LexikonGabler Verlag, Mannheim 2008, 1211 Seiten, € 100,80ISBN: 978-3-8349-0629-8

In dem 1.211 Seiten starken Nachschlagewerk werden 1.548 bekannte Marken in strukturierter Form – umfassend und kompakt zugleich – porträtiert. Neben der Entstehungsgeschichte jeder einzelnen Marke zählen zu den Inhalten der neuen „Markenbibel“ Daten und Fakten (z.B. der Markenregistrie-rung und der Markenbekanntheit), Informationen zum Unternehmen (z. B. Hauptsitz und Vorstand) sowie Kontaktdaten und mehr als 4.000 Bilder. Daneben umfasst das „Deutsche Markenlexikon“ Übersichten mit Meilensteinen herausragender Marken, aktuelle Werbeanzeigen und ausgewählte „Schon gewusst?“-Exkurse sowie ein Personen- und Unternehmensregister zum schnellen Auffinden porträtierter Markenunternehmen, ihrer Gründer sowie heute verantwortlicher Markenmanager.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert Iris Uitz

Schuh, Ch.; Bremicker, M.:Der Einkauf als Margenmotor – Methoden zur KostensenkungGabler, Wiesbaden 2005, 144 Seiten, € 39,90ISBN: 3-8349-0065-6

Der Einkauf bietet noch immer erhebliches unbeachtetes Potential zur Kostenreduzierung. Dieser lebendige Leitfaden ermutigt Unternehmen, dem Einkauf eine größere Priorität einzuräumen und ihn zum Margenmotor zu machen. Zahlreiche Fallbeispiele aus Einkaufsprojekten in verschiedenen Branchen zeigen konkrete Einsparmöglichkeiten auf.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutralAlexander Marchner

MEdIENCoRNER


Das erste Mal fand am 8. November österreichweit die Lange Nacht

der Forschung statt. In sechs Städten an insgesamt 375 Stationen öffneten Wissenschaft und Wirtschaft zum Son-nenuntergang ihre Pforten und prä-sentierten innovative Forschungspro-jekte. Neben Wien, Wiener Neustadt, Salzburg und Innsbruck nahm diesmal auch Graz an diesem Event teil.

Bei freiem Eintritt fanden die unterschiedlichen Standorte der Universitäten, öffentlichen For-schungseinrichtungen und privaten Forschungsinstitutionen regen Zulauf. Das feucht-kühle Novemberwetter hielt die Besucher nicht davon ab, sich an den 58 Stationen in Graz zu infor-mieren. Die TU Graz wartete mit 14 Stationen auf dem Areal Inffeld auf und sorgte auch fürs leibliche Wohl.

Als Außenstation der TU erwartete die Besucher die Forschungsplattform Flugsimulation, eine Zusammenarbeit eines Wirtschaftsinstituts (Instituts für Maschinenbau- und Betriebsinforma-

tik) und dem Institut für Mechanik. Einen Einblick in die Komplexität der Bereiche System Modeling, Flugdy-namik, Software- und Sound System, Triebwerks- und Fahrwerkmodell ver-

schaffte die Vorstellung der Konzepte, die am Flugsimulator Anwendung finden. Interessierte konnten sich über das im Rahmen der Forschungsplatt-form am Institut für Mechanik neu

Sabine Hösch

die lange Nacht der Forschung in Graz

UNINaCHRICHTEN


UNINaCHRICHTEN

entwickelte Kollisionsvermeidungssys-tem TCAS und unterschiedlichste Be-dienkonzepte aus dem Cockpit infor-mieren und diese selbst ausprobieren. Während Prof. Vössner vom Institut für Maschinenbau- und Betriebsinfor-matik die Besucher in die Thematik einführte, betätigte sich Prof. Brauns-tingl als Fluglehrer und weihte die Pi-loten-Neulinge in die Geheimnisse des Fliegens ein. Diese konnten schließlich selbst Hand an das Steuerhorn legen und landeten das Flugzeug mit tatkräf-tiger Unterstützung und Applaus sicher auf dem Boden.

Diejenigen, denen sich nicht die Gelegenheit bot selbst abzuheben, konnten sich auf eine andere Art mit Flugmodellen beschäftigen. Der Papier-fliegerwettbewerb verlockte nicht nur Kinder zum Falten und kreativen Ge-stalten. Unter der Wertung des strengen Teams der Forschungsplattform wurde

anhand der Kriterien Flugtauglichkeit und Design das Siegerobjekt gekürt. Der glückliche Gewinner des Wettbe-werbs durfte sich über eine Flugstunde samt Fluglehrer am Forschungssimula-tor freuen.

Rund 800 Besucher zählte das Team der Forschungsplattform. Aufgrund dieses großartigen Erfolgs der Langen Nacht der Forschung, dürfen sich die Besucher vermutlich auch im nächsten Jahr auf ein tolles Event freuen.

dipl.-Ing. dr. techn. alexander Wiegele Geschäftsführer „bauMax Import & Logistik GmbH“ in Wien

Zur Person:Alexander Wiegele, Jahrgang 1961, verheiratet seit 23 Jahren, 3 KinderZum Werdegang:

Basisausbildung HTLBuVA in Klagenfurt und Studium Wirtschaftsingenieur-wesen für Maschinenbau an der TU Graz, 4 Jahre Universitätsassistent für Lo-gistik & Produktionsplanung/-steuerung am IBL der TU Graz, sowie mehrere Jahre Lehrbeauftragter für oben genannte Themen9,5 Jahre Vogel & Noot Wärmetechnik AG, Konzernlogistik und Werksleiter2 Jahre Infineon Technologies Austria AG, Informationslogistik-Projekte6,5 Jahre Mahle Filtersysteme Austria GmbH, SupplyChainManager, Werks-leiter

Aktuelle Position:Seit Juli 2008 Geschäftsführer des Versorgungsnetzwerkes der bauMax-Grup-pe mit einem Logistikzentrum und einem Import-Großhandel in Wien- Hirschstätten mit ca. 180 Mitarbeitern.Die bauMax-Gruppe (aktuell ca. 9.300 Mitarbeiter in 134 Baumärkten) befindet sich auf einem erfolgreichen Expansionskurs mit dem Ziel in allen vertretenen Regionen unter den 3 größten DIY-Anbietern zu reüssieren.Aufgabenschwerpunkt:Focus auf die logistische CEE-Expansion durch den Aufbau eines Logistiknetz-werkes mit Landes-Hubs und weiteren Zentrallager-Standorten in den Regionen Türkei, Ukraine und Rumänien

lEUTE/KÖPFE


Hannes Fuchs

PSM–WElCoME–daY 2008

Am Freitag, dem 17. Oktober 2008, fand der diesjährige PSM – WEL-

COME – DAY in seiner dritten Auflage statt. Es gaben sich zahlreiche Partner aus der Industrie, Mitwirkende der Leh-re, sowie andere Vertreter der TU Graz und nicht zuletzt zahlreiche interes-sierte Studierende ein Stelldichein. Er-öffnet wurde die Veranstaltung durch den Kurator des Master-Programmes Production Science and Management, Prof. Josef W. Wohinz, welcher als

Gastgeber Grußworte an alle Besucher der Veranstaltung richtete.

Anschließend richtete Fr. Dr. Kathrin Nachbaur, stellvertretend für das MA-GNA Headquaters in Aurora/Kanada, ihre Keynote an die zahlreichen Gäste der Veranstaltung. Hierbei betonte sie die Wichtigkeit eines international ausgerichteten Studienprogramms wie Production Science and Management, für die Industrie generell und für den MAGNA Konzern im Speziellen. Auch

wurde über posi-tive Erfahrungen mit den ausgewähl-ten Praktikanten, welche im Rahmen des PSM-Intern-ships auch diesen Sommer wieder die Möglichkeit eines Praktikums bei MAGNA in Kanada erhielten, berichtet.

Absch l ießend referierte Herr Alexander Pointner über sein PSM-In-ternship bei der Fa. MIBA. Auch Herr Pointner nahm die

Möglichkeit des PSM-Internships in Anspruch um ein Praktikum im Aus-land machen zu können. Er wurde in den Sommermonaten von der Firma Miba in die USA, genauer gesagt nach McConnelsville/OHIO geschickt. Dort konnte er im Bereich des Produktions-Managements wertvolle Erfahrungen sammeln und bedankte sich letztlich ausführlich bei allen Beteiligten.

Die Veranstaltung klang bei einem gemütlichen Mittagsbuffet mit der Möglichkeit der Kontaktaufnahme von Studierenden mit Firmenvertretern sowie dem Lehrkörper des Studien-programms aus. Weiters boten die drei anderen Institute des Frank Stronach Institutes, Automotive Engineering (FTG), Tools and Forming (T&F) sowie Vehicle Safety (VSI) die Möglichkeit einer Führung durch ihre Werkstätten und Laboratorien an.

Auch dieses Angebot wurde von zahlreichen Besuchern gerne in An-spruch genommen. Alles in allem darf erwähnt werden, dass es am Ende der Veranstaltung ausschließlich positives Feedback der Besucher gab, was wohl der Anlass dafür sein wird auch im nächsten Jahr zum Semesterauftakt einen PSM -WELCOME-DAY 2009 zu veranstalten.

UNINaCHRICHTEN


UNINaCHRICHTEN

BIT - BAU 2009Berufs- und Informationstag

12.02.2009

10°° - 16°°

HS I + II Rechbauerstraße 12

www.BIT-Bau.at

Die Fakultät für Bauingenieurwissenschaften der TU Graz veranstaltet am Donnerstag, den 12. Februar 2009 den 2. Berufsinformationstag-Bau.

Informationen zu Programm und Ausstellern fin-den Sie auf der Homepage: www.BIT-Bau.at

Diese Veranstaltung wendet sich einerseits an Stu-dentInnen der TU und FH, um Firmenkontakte her-zustellen.

Andererseits soll dieser Tag auch genutzt wer-den, Schülern ein Studium der Bauingenieurwis-senschaften an der TU Graz nahe zu bringen und frühzeitig erste Kontakte zu ermöglichen.

Die Aussteller präsentieren in der Zeit von 10 Uhrbis 16 Uhr Ihre Firmen und stellen die Jobmöglich-keiten für Studentinnen und Studenten dar.

Begleitet wird die Messe mit Kurzvorträgen undPodiumsdiskussionen zu ausbildungsrelevantenThemen.

Informationen für Besucher aber auch für Ausstel-ler erhalten Sie am Institut für Baubetrieb und Bau-wirtschaft unter:

[email protected] oder Tel.: 0316 / 873 - 4253


Iris Uitz

TechnoÖkonomieForum 2008Forschungskolloquium

UNINaCHRICHTEN

Bereits zum 4. Mal fand am 20. November das interuniversitäre

Forschungskolloquium statt. Ausge-richtet wurde die Veranstaltung vom Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz; als Teilnehmer konnten alle Profes-soren sowie zahlreiche Assistenten und Dissertanten des „Instituts für Manage-mentwissenschaften“ und der „Frau-enhofer Projektgruppe für Produk-tionsmanagement und Logistik“ der TU Wien, des „Department für Wirt-schafts- und Betriebswissenschaften“ der Montanuniversität Leoben, sowie der Institute „Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie“, „Industriebe-triebslehre und Innovationsforschung“,

„Institute of Production Science and Management“, „Maschinenbau- und Betriebsinformatik“ sowie „Unterneh-mensführung und Organisation“ der TU Graz begrüßt werden.

Zentrales Element des Forschungs-kolloquiums ist der Gedankenaus-tausch zwischen den teilnehmenden Instituten und ihre übergreifende Zu-sammenarbeit.

Dieses Mal standen die Themen „Kostenabschätzverfahren im Maschi-nenbau“, „Interdependenzen zwischen Logistikkonzept und Produktinnova-tionsprozess“, ein „Modell zur umfas-senden Instandhaltungsbewertung“, die „Konzeption, Simulation & Bewer-tung von multimodalen, unternehmensüber-greifen-den Logistikmodellen für eine kooperative, regionale Transportbündelung“ sowie „heuristische Optimierungs-algorithmen am Beispiel der Palettenbelegung in der Be-tonfertigteilproduktion“ im Mittelpunkt der Tagung. Zum Abschluss und als Ab-

rundung des Forschungskolloquiums reflektierten zwei „frisch gebackene“ Doktoren über den Dissertationspro-zess selbst.

Neben dem gemeinsamen wis-senschaftlichen Ideenaustausch kam selbstverständlich auch der informelle Erfahrungsaustausch nicht zu kurz. Bereits am Vorabend des Kolloquiums bot ein gemeinsames Abendessen beim Landgasthof Jöbstl den Teilnehmern die Gelegenheit, in lockerer Atmosphä-re alte Bekanntschaften aufleben zu las-sen und neue Kontakte zu knüpfen.

Das nächste Forschungskolloqui-um ist bereits in Planung und wird im Frühjahr 2009 stattfinden.


Hannes Fuchs

daP 2009Vorausschau diplomarbeitspräsentation

UNINaCHRICHTEN

Wie alljährlich ist auch im Jahr 2009 – konkret am 30. Jänner –

die Durchführung der Diplomarbeits-präsentation (DAP) geplant. Nachdem die Veranstaltung im Jahr 2008 ganz im Zeichen des 25-jährigen Jubiläums gestanden ist und einige eingeführte Änderungen bei der Durchführung dieses Events als äußerst positiv emp-funden wurden, sollen diese auch im Jahr 2009 wieder gleichermaßen umge-setzt werden.

So ist auch 2009 – wie ein Jahr zuvor – die Abhaltung der Veranstaltung in den Räumlichkeiten des Frank Stro-nach Institutes geplant, wo in zwei Hörsälen Diplomarbeiten zu interes-santen Themenstellungen aus dem Be-reich Techno-Ökonomie – zu Themen-blöcken zusammengefasst – vorgestellt werden.

Weiters sei an dieser Stelle verraten, dass insgesamt 14 Arbeiten im Rahmen dieser Veranstaltung präsentiert wer-den. Jede wurde von einem, oder meh-reren der fünf wirtschaftswissenschaft-lichen Institute der TU Graz betreut:

Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie (Univ.-Prof. U. Bauer)

Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (Univ.-Prof. J. W. Wohinz)Institut für Maschinenbau- und Betriebsinformatik (Univ.-Prof. S. Vössner)Institute of Production Science and Management, (Curator: Univ.-Prof. J. W. Wohinz)Institut für Unternehmungsführung und Organisation (Univ.-Prof. R. Haberfellner)

Altbewährtes, wie der gemütliche Aus-klang der Veranstaltung bei einem

Mittagsbuffet oder die Möglichkeit der Kontaktaufnahme von Studierenden mit Unternehmensvertretern und Ins-titutsmitarbeitern in den Pausen bei Kaffee und Kuchen, soll beibehalten werden.

So hoffen die Veranstalter auch dieses Jahr wieder auf regen Besuch der Veranstaltung, auch über zahlreiches Erscheinen der Leserschaft des WING-Business würden wir uns freuen!

Das DAP Organisationsteam

WINGbusiness 3/200834

PRESSE-INFo

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Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie De-zember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlä-gigen Instituten an den Universitäten und Fachhoch-schulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer be-ruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 0256-7830

SENSORDYNAMICS PRÄSENTIERT BATTERIELOSE FUNKCHIPS FÜR GEBÄUDEAUTOMATISIERUNG Stark wachsender Markt durch kostenoptimierte und flexi-ble Gebäudeinstallationen Graz/Austria, 11. November 2008 – Der österreichische Halbleiterhersteller SensorDynamics präsentiert gemein-sam mit dem Münchener Unternehmen EnOcean die neueste Generation von batterielosen Funkchips für die Gebäudeautomatisierung. Die rasche Weiterentwicklung dieser bahnbrechenden „wireless sensor“-Technologie wird von der hohen Nachfrage nach kostengünstigeren, fle-xiblen und ressourcenschonenden Gebäudeinstallationen getrieben. Bis heute befinden sich bereits mehr als 500.000 Module der ersten Generation bei 10.000 internationalen Projekten im Einsatz. Ermöglicht wird der Betrieb des Funkchips einzig durch die Nutzung der Umgebungsen-ergie („Energy Harvesting“). Kleine Generatoren wandeln Wärme, Licht und Bewegung in elektrische Energie um. Der intelligente Chip wird mit dieser Energie gespeist und sorgt für eine sichere Datenübertragung. Durch die eingesetzte hochinnovative Energy-Harvesting-Technologie können daher auch umweltgefährdende Knopfzellenbatte-rien vollständig vermieden werden. Die große Marktresonanz führt das Team der SensorDy-namics auf herausragende Performance, den komfortablen und flexiblen Einsatz des Systems, massive Einsparungen bei Verkabelung und E-Planung bei Immobilienprojekten sowie die einfache Handhabung bei der Installation und Inbetriebnahme zurück. Die wichtigsten Vorteile der Tech-nologie sind die Vereinfachung der Schalterinstallation und die flexiblen Einsatzmöglichkeiten. Schließlich benötigt man keine Verkabelung und die verschiedenen Module können rasch und beliebig überall im Gebäude platziert werden. Einsatz findet der Chip auch bei der Steuerung von Jalousie- und Heizungsanlagen. Dabei liefert er Daten wie Temperatur oder Position des Fensters. Aber auch bei der Installation von Lichtschaltern oder Dimmern ist die Nachfrage wegen der optimierten Installation und Inbe-triebnahme sehr gefragt. „Modulare Funksensorlösungen mittels Mikrochips der SensorDynamics ermöglichen wartungsfreie und flexible Lösungen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Der Einsatz dieser Technik bedeutet weni-ger Kabel, weniger Kupfer und PVC und keine Batterien. Neben dem grünen Ansatz ist auch die hohe Flexibilität für Gebäudebetreiber ein Argument. Der weltweite Markt für diese Technologie wird auf mindestens 3 Mrd. € geschätzt.“, so Robert Saurug, Bereichsleiter für Wireless Sensors der SensorDynamics. Die SensorDynamics ist ein schnell wachsendes semi-fabless Halbleiterunternehmen, das sich auf innovative Sensorlö-sungen für den Automobil- und Industriemarkt spezialisiert hat. Das TS16949 qualifizierte Unternehmen entwickelt und liefert ausfallsichere Mikro- und Wireless-Halbleitersensor-systeme für Schlüsselkunden vornehmlich der Automobi-lindustrie. SensorDynamics tritt dabei als unabhängiger Generalunternehmer mit eigener MEMS Fertigung auf und kooperiert mit weltweit führenden Anbietern von Ferti-gungs- und Testtechnologien. Neben dem Firmenhaupt-sitz in Graz-Lebring ist die SensorDynamics mit eigenen Niederlassungen in Italien, Deutschland, Slowenien und Frankreich vertreten. Weitere Informationen unter www.sensordynamics.cc

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Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital.

Das Leistungsspektrum von MAGNA STEYR umfasst die gesamte Bandbreite von Prozessen der Automobilindustrie, von der Entwicklung zur Produktion, vom Konzept bis zum fertigen Fahrzeug.Hinzu kommt ein Produkt- und Dienstleistungsportfolio für Systeme, Fahrzeugkonzepte und Produktionstechnologien. Sämtliche Leistungs-umfänge werden bei MAGNA STEYR durch die Gesamtfahrzeugkompetenz abgesichert.

Unter der Prämisse „Internationalisierung“ ist es unser Ziel, den Wachstumskurs von MAGNA STEYR durch Zugewinn von Marktanteilen, den Gewinn neuer Kunden und die Erschließung neuer Märkte in- und außerhalb Europas konsequent fortzusetzen.

MAGNA STEYR verpfl ichtet sich zu einer Unternehmensphilosophie, die auf Fairness und Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Mitarbeitern beruht. Diese Unternehmensphilosophie ist Bestandteil der Magna-Fair-Enterprise-Kultur, in der Mitarbeiter und Management gemeinsam für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind.

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WINGbusiness Heft 04 2008

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