WINGbusiness Heft 02 2014

WINGISSN 0256-7830; 47. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

2/14

Wirtschafts- ingenieur - Studie 2014

28

Der Weg zur Spitze - Erfolgs-faktoren für den Wirtschafts- ingenieur 16

Unternehmer und Manager - Gleich-klang oder Unter-schied?

21

Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur

business

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�WINGbusiness 2/2014

EDItorIal

Liebe Leserin, lieber Leser,

es war eine sehr schöne und eindrucksvolle Geburtstagsfeier – 50 Jahre Verband der österreichischen Wirtschaftsingeni-eure, welche wir im Rahmen des diesjährigen Kongresses mit dem Thema „Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur“ gefeiert haben. Über die Geschichte und das Geheimnis dieses Erfolgsmodells wird im Anschluß der Präsident des Österreichischen Wirtschaftsingenieurverbandes, Dipl.-Ing. Dr.techn. Hans-Jörg Gress, noch ausführlich berichten.

Wirtschaftsingenieurwesen gehört an allen Universitäten und Fachhochschulen Österreichs zu den erfolgreichsten Studienrichtungen. Unsere Absolventen und Absolven-tinnen bestätigen uns dies seit 50 Jahren. Eine kleine Aus-wahl daraus haben wir heuer als Referenten zu unserem Kongess eingeladen.Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Roland Falb, Managing Partner von Roland Berger Strategy Consultants in Österreich, Dipl.-Ing. Gerhard Krassnig, Managing Partner von Spen-cer Stuart Österreich, Dipl.-Ing. Klaus Pöttinger, geschäfts-führender Gesellschafter der Alois Pöttinger Maschinenfab-rik GesmbH in Grieskirchen, Dipl.-Ing. Dr.techn. Thomas Schachner, Senior Vice President für Global Supply Chain & Purchasing der Grohe AG, Dipl.-Ing. Dr.techn. Thomas Stüger, Vorstand für den Bereich Produkte, Services & IT der Lufthansa Technik AG sowie Vize-Rektor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer, haben in ihren Vorträgen einen breiten Bogen über viele Aspekte des Wirtschaftsin-genieurwesens gespannt und die Wichtigkeit des technoö-konomischen Denkansatzes unterstrichen – nicht zuletzt durch ihre persönlichen Karrieren und Erfolge.Wir haben versucht, alle Beiträge des Kongresses in diesem Heft in schriftlicher Form zusammenzutragen. Mein beson-derer Dank gilt hierbei dem Kongress-Redaktionsteam um Frau Dipl.-Ing. Julia Soos und allen Vortragenden für ihre Unterstützung!

Ich hoffe, dass die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zu-sammengestellt haben, Ihr Interesse finden und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen.

Ihr Sieg fried Vössner

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Siegfried Vössner


Fotos: Teresa Kerschenbauer

4

toP-tHEMa: Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur

Roland FalbInfrastrukturpolitik in Österreich 10Ist die österreichische Infrastruktur (noch) wettbewerbsfähig?

Gerhard Krassnig“WINGS for Success” 16Der Weg zur Spitze – Erfolgsfaktoren für den Wirtschaftsingenieur

Klaus PöttingerUnternehmer und Manager – Gleichklang oder Unterschied? 21

Thomas Stügerlufthansa technik: Von der technik-abteilung zum Weltmarktführer 24

Ulrich Bauer, Christoph Sadei, Julia Soos, Bernd M. Zunkausbildungslandschaft, Kompetenzprofil und Karriereweg von WirtschaftsingenieurInnen - Studie 2014 28

WINGbusiness 2/2014


Inhaltsverzeichnis

EDItorIal Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur �

WING-Kongress Hans-Jörg Gress Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur 6

Jubiläumskongress des WING in Graz

Julia Soos Das war der Jubiläumskongress 2014 8

Call For PaPErS themenschwerpunkt „technoökonomie an der Montanuniversität leoben“ in WINGbusiness Heft 04/2014 2�

EPIEM Volker Koch 7th EPIEM Conference in Graz, 22. - 24. Mai 2014 �1

lEUtE/KÖPFE Dipl.-Ing. Dr. Peter affenzeller �2Neuer Studiengangsleiter Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Kufstein tirol

WINGnet Emil Krehl WINGnet Innsbruck: CoME IN - airbus Helicopters ��

IMPrESSUM Impressum �4

6 WINGbusiness 2/2014

WING-KoNGrESS 2014

Der 20. Kongress des Österrei-chischen Verbands der Wirt-

schaftsingenieure stand ganz im Zeichen des 50-Jahre-Jubiläums der Verbandsgründung. Er wurde dabei zum Treffpunkt vieler Wirtschaftsin-genieurkolleginnen und -kollegen aus nah und fern und zu einer eindrucks-vollen Präsentationsplattform für das Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur.

Rückblick

Nachdem im Jahr 1947 das Wirtschafts-ingenieurstudium an der Fakultät für Bauwesen und Architektur der Tech-nischen Hochschule Graz eingeführt worden war, erfolgte 1963/64 die Tren-nung in die Studienrichtungen Wirt-schaftsingenieurwesen-Maschinenbau (WM) und Wirtschaftsingenieurwe-sen-Bauwesen (WB).

Im selben Studienjahr bemühte sich Karl-Heinz Rüsberg als Student eine „Interessensgemeinschaft der Wirt-schaftsingenieurstudenten an der Tech-nischen Hochschule in Graz“ ins Leben zu rufen und am 19. März 1964 stellten fünf Proponenten den formalen Antrag zur Gründung des Verbands. Es waren dies die Hochschulassistenten Harald

Hans-Jörg Gress


Jubiläumskongress des WING in Graz

Wagner und Walter Veit sowie die Stu-denten Horst Assam, Manfred Seiffert und Peter Yaldez. Nach Genehmigung durch die Vereinsbehörde wurde am 2. Juni 1964 der erste Vereinsvorstand be-kannt gegeben: Präsident Dipl.-Ing. Dr. Heimo Kandolf, A-Vorsitzender (der Absolventen) Dipl.-Ing. Ulrich Sant-ner, B-Vorsitzender (der Studierenden) cand. ing. Hanns Pladerer, Finanzre-ferent cand. ing. Rudolf Jauschowetz. Karl-Heinz Rüsberg, der nach Beendi-gung seines Studiums eine Industrietä-tigkeit in Deutschland begann, erhielt die Mitgliedsnummer 1, auf die er noch heute besonders stolz ist.

In der erfolgreichen Entwicklung des Verbands seither sind vor allem fol-gende Aktivitäten zu erwähnen:

der Aufbau des Berufsbildes „Wirt-schaftsingenieur“ in Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft,die Zulassung des Wirtschaftsinge-nieurs als Ziviltechniker,die Schaffung der Verbandszeit-schrift und ihre Weiterentwicklung zum Fachmagazin WINGbusiness, die Arbeiten in den Regionalkreisen und den WINGnet Studentenverei-nen,

die Zusammenarbeit mit den Wirtschaftsingenieurverbänden in Deutschland und der Schweiz mit dem Ziel, die Qualität und das unverwechselbare Profil des Wirt-schaftsingenieurs sicherzustellen und seinen hohen Arbeitsmarkt-wert durch die Schaffung einer ge-meinsamen Ausbildungsmarke zu fördern.

Heute sind über 1.300 Wirtschaftsin-genieure Mitglieder des Verbands, da-von mehr als 300 Studierende in den WINGnet Gruppen in Graz, Innsbruck und Wien sowie nahezu 1.000 Absolven-tinnen und Absolventen, erfolgreich tätig in Wirtschaft und Wissenschaft.

Das WING-Netzwerk umfasst die Universitäten TU Graz und TU Wien und sieben Fachhochschulen in Kärn-ten, Niederösterreich, Steiermark, Ti-rol und Wien mit ihren Wirtschaftsin-genieur-spezifischen Studienzweigen.

Unser Verband lebt vom Engage-ment der jungen Wirtschaftsingeni-eurkolleginnen und -kollegen an den Hochschulen ebenso wie vom vitalen Interesse der Absolventinnen und Ab-solventen an der Entwicklung dieser Ausbildung und an den für den Wirt-schaftsingenieur relevanten Themen.

Foto: Teresa Kerschenbauer

7WINGbusiness 2/2014

WING-KoNGrESS 2014

Heute wie damals vor 50 Jahren sind die WING-Mitglieder bestrebt, das Be-rufsbild weiter nach außen zu tragen, den Kontakt untereinander und zu ih-rer Alma Mater zu pflegen und offen zu sein für die neuen Erkenntnisse des technischen und wirtschaftlichen Fort-schritts.


Für den Jubiläumskongress in Graz war es uns daher ein Anliegen, den Wirtschaftsingenieur mit seinem Leis-tungsspektrum anhand industrieller Aufgabenstellungen und deren Lö-sungen durch Wirtschaftsingenieure selbst zu präsentieren.

In einem wirtschaftlichen Umfeld, das durch vermindertes Wachstum, durch Ressourcenbegrenzung, durch steigende Abgabenbelastung und Fi-nanzierungsengpässe geprägt ist, sind Innovationsfähigkeit, Effizienz in der Leistungserstellung und Nachhaltig-keit die wettbewerbsentscheidenden Kriterien – gleichermassen für Unter-nehmen und für Volkswirtschaften. Damit die Wettbewerbsfähigkeit im

komplexen Umfeld langfristig gesi-chert bleibt, braucht es Gestalter, die fähig sind

erfolgreiche Strategien zu entwi-ckeln, die Effizienz bzw. Produktivität zu steigernund die Nachhaltigkeit zu garantie-ren.

Der Wirtschaftsingenieur ist ein sol-cher Gestalter. Durch seine techno-ökonomische Ausbildung bringt er sein ganzheitliches Denken als Inno-vator, Querdenker und Integrator im Unternehmen ein.

Als Innovator erkennt er technolo-gische Entwicklungsmöglichkeiten, evaluiert Marktpotenziale, entwickelt Strategien und Businesspläne und führt oder moderiert den Innovations-prozess.

Als Querdenker verknüpft er die Technik mit der Wirtschaft in der be-trieblichen Leistungserstellung, schafft effiziente Abläufe, steigert die Produk-tivität und optimiert dadurch den Res-sourcenverbrauch und die Kosten.

Als Integrator mit techno-ökono-mischer sowie sozialer Kompetenz schafft er nachhaltige Strukturen und Prozesse für Umwelt und Mitarbeiten-de und garantiert damit auch die Ein-haltung der Corporate Social Respon-sibility.

Dieses Kompetenzprofil hat sich in der Wirtschaft als sehr erfolgbringend erwiesen, was sich nicht zuletzt in der bedeutenden Anzahl von Wirtschafts-ingenieuren in Führungspositionen manifestiert. Das Kompetenzprofil ba-siert auf der spezifischen Ausbildung mit etwa 2/3 technischen Fächern und 1/3 wirtschaftlichen und integrativen Fächern und als Verband bzw. Interes-sensvertretung arbeiten wir sehr aktiv daran, dass dieses unverwechselbare Profil des Wirtschaftsingenieurs erhal-ten bleibt.

Denn mittlerweile bieten in Öster-reich 5 Universitäten und 11 Fachhoch-schulen das Wirtschaftsingenieurstudi-um an, über 6.000 Studierende bereiten sich auf ihre berufliche Laufbahn als Wirtschaftsingenieure vor, auch das ein Beweis, dass wir von einem Erfolgs-modell sprechen können!

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WING-KoNGrESS 2014

Julia Soos

Das war der Jubiläumskongress 2014

Kongressthema: „Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur - Unternehmerische Herausforderungen und lösungen“

Der diesjährige Kongress, der vom 22.-24. Mai 2014 in Graz stattfand,

stand ganz im Zeichen des 50-jährigen Bestehens des Verbandes und war ein großer Erfolg! Nicht nur die große Anzahl an TeilnehmerInnen aus un-terschiedlichsten Ländern und die her-vorragenden Vortragenden, sondern auch die feierliche Stimmung machten diesen Kongress zu einem besonderen Event!

Begonnen mit einem geselligen Get-Together im weißen Saal der Grazer Burg konnte bereits am Donnerstaga-bend mit mehr als 260 Personen eine große Anzahl an TeilnehmerInnen

verzeichnet werden. Im festlichen Rahmen der Grazer Burg eröffnete der Präsident des WING, Dr. Hans-Jörg Gress, den diesjährigen Kongress, im Anschluss wurde zum Empfang des Landeshauptmanns der Steiermark ge-laden.

Am Donnerstagnachmittag fand be-reits ein Pre-Conference-Meeting der European Professors of Industrial En-gineering and Management (EPIEM), eines Schwesternverbandes des WING

auf europäischer Ebene, in der alten Technik statt (siehe dazu Bericht von Herrn Koch auf Seite 31).

Der Freitag als Kongresstag begann in der Aula der TU Graz mit einer Ein-leitung durch Herrn Dr. Hans-Jörg Gress und einer Begrüßung durch den Rektor der TU Graz, Univ.-Prof. Dr. Harald Kainz. Die fünf Vorträge der Wirtschaftsingenieure DI Klaus Pöttinger (Alois Pöttinger Maschinen-fabrik GmbH), Prof. Dr. Roland Falb (Roland Berger Strategy Consultants Österreich), Dr. Thomas Schachner (Grohe AG), Dr. Thomas Stüger (Luft-hansa Technik AG) sowie DI Gerald

Fotos: Teresa Kerschenbauer


WING-KoNGrESS 2014

Krassnig (Spencer Stuart Österreich) spannten einen weiten Bogen über den Themenkreis „Erfolgsmodell Wirt-schaftsingenieur“.

Im Anschluss an die Präsentationen wurden Ergebnisse der aktuellen WING-Studie durch Univ.-Prof. Dr. Ulrich Bauer präsentiert.

Abends wurde zum Ga-ladinner in die Alte Uni-versität geladen. Ganz im Zeichen des Verbandsju-biläums stehend, wurden Gründungsmitglieder und Mitglieder der ersten Stunde des Verbandes fei-erlich mit einer goldenen

Ehrennadel geehrt. Bei exzellenter Kü-che und stimmungsvoller Musik kam auch die Kontaktpflege unter den 300 TeilnehmerInnen nicht zu kurz.

Mit einer Stadtführung und einem anschließenden Gulasch im Gösser-bräu fand der Jubiläumskongress sei-nen Ausklang.

An dieser Stelle nochmals herz-lichen Dank an das studentische Kon-gressteam unter der Leitung von Jovo Gajic!

Das engagierte Kongressteam 2014


toP-tHEMa

roland Falb

Infrastrukturpolitik in Österreich

Ist die österreichische Infrastruktur (noch) wettbewerbsfähig? Eine hochwertige Infrastruktur ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes und für die langfristige Aufrechterhaltung eines gewohnten Lebensstandards. Aber auch Industriestaaten, die heute noch als Vorbilder in puncto Infrastrukturqualität gehandelt werden, laufen Gefahr, den Anschluss an jene Länder zu ver-lieren, die die Zeichen erkannt haben und intensiv in Infrastruktur investieren. Restriktive Investitionspolitik im In-frastrukturbereich, gerade in Europa oft den überlasteten öffentlichen Haushaltsbudgets geschuldet, verkennt, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes nachhaltig abgesichert werden muss. Österreich steht auf einem hohen Qualitäts-niveau im Bereich der Infrastruktur, gerät aber insbesondere im globalen Kontext immer mehr ins Hintertreffen.

1 Einleitung

Eine Vielzahl von Untersuchungen belegt ohne Zweifel, dass eine gut ausgebaute Infrastruktur einen unab-dingbaren Wohlstands- und Wachs-tumsfaktor für jede Volkswirtschaft darstellt. Staaten wie Österreich, die ihre Infrastruktur-Ausstattung seit vie-len Jahrzehnten aufgebaut haben, kön-nen sich heute glücklich schätzen, eine Vorreiterrolle als moderner Industrie- und Dienstleistungsstandort einzuneh-men. Diese Staaten drohen aber auch, sich mit dem Erreichten zu begnügen und somit gegenüber den nachdrän-genden „emerging markets“ an Terrain und damit an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.

In Zeiten der Wirtschaftskrise wer-den die Bedeutung einer strategischen Infrastrukturplanung und die Nach-

teile einer restriktiven Investitionspo-litik besonders deutlich. Mangelhafte Nettoinvestitionen vieler Industriena-tionen führen heute zu einer Verschie-bung der relativen Infrastrukturquali-tät, welche auch vor Österreich nicht Halt macht.

So attestiert das Schweizer Manage-mentinstitut IMD Österreich in sei-nem World Competitiveness Yearbook 2013 den 23. Platz, was einem Verlust von 9 Plätzen seit 2010 gleich kommt. Diese Entwicklung lässt sich vorrangig dadurch erklären, dass die Großmäch-te USA, Japan und China ihre Wettbe-werbsfähigkeit ausbauen konnten und es einige mittel- und osteuropäische Staaten geschafft haben, sich durch ambitionierte politische Agenden über die letzten Jahre zu ernsthaften Infra-strukturkonkurrenten zu entwickeln.

Aufgrund der vorherrschenden Kompetenzverteilung auf mehrere Mi-nisterien (BMVIT, BMFJ, BMWFW, BMF und weitere Stellen) ist die Ausar-beitung einer langfristigen, gebündel-ten Infrastrukturagenda in Österreich schwierig, wenn realpolitisch nicht so-gar unmöglich. Um künftigen Heraus-forderungen mit einer abgestimmten Strategie entgegentreten zu können, wird es notwendig sein, tiefgreifende Änderungen in der derzeitigen Orga-nisation der Infrastrukturagenda vor-zunehmen.

Sowohl eine bessere Abstimmung der relevanten Entscheidungsträger, als auch eine Flexibilitäts- und Effizi-enzsteigerung aller beteiligten Orga-nisationen könnte nachhaltige Wett-bewerbsvorteile schaffen. Eine mit der Notwendigkeit nach Budgetsanierung argumentierte, restriktive Investitions-

Foto: Roland Berger


toP-tHEMa

politik gilt es unbedingt zu vermei-den.

2 Methodik des Ländervergleichs

Es wurde bereits mehrmals die Wett-bewerbsfähigkeit angesprochen. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes – hier im Hinblick auf die Infrastruktur-qualität – kann aber nur bewertet wer-den, wenn man den Blick auf andere Länder wirft. Im Folgenden wird Ös-terreich zunächst mit den wichtigsten Handelspartnern innerhalb der EU-28 verglichen. Darüber hinaus muss Ös-terreich (und Europa) aber auch mit weiteren großen Industrieregionen die-ser Erde (USA, Japan), sowie mit den wichtigsten „emerging markets“ – den BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) – den Benchmark-Ver-gleich bestehen.

Im inner-europäischen Länderver-gleich wird Österreichs Infrastruktur jener seiner 10 wichtigsten Wirtschafts-partner1 (siehe Abb. 1) gegenüber gestellt. Die Auswahl dieser Länder basiert auf der Summe ihrer Importe und Exporte mit Österreich und dem damit verbundenen Ranking. Die Aus-wahl der 10 in diesem Ranking führen-den Wirtschaftspartner refl ektiert die standortpolitische Relevanz der Mitbe-werber.

Datengrundlage für den vorgestell-ten Vergleich bilden der Global Com-petitiveness Report („GCR“) des World Economic Forums, das World Com-petitiveness Yearbook („WCY“) des Schweizer Managementinstituts IMD und weitere anerkannte statistische

1 Deutschland, Frankreich, Vereini-gtes Königreich, Niederlande, Italien, Tschechien, Slowakei, Ungarn, Slowe-nien und Polen

Quellen. Die behandelten Indikatoren der 3 aktuellsten verfügbaren Jahre sind so gewählt, dass eine Vergleichbar-keit über alle Länder gewährleistet und eine Überführung in eine einheitliche „Barometer“-Darstellung möglich ist.

Die Werte der jeweiligen Kennzahl sind auf dem Barometer zwischen 0 (schlechtester Wert) und 100 (bester Wert) skaliert, wobei der durchgehende Vektor Österreichs („AT“) Platzierung und der strichlierte Vektor mit der Be-zeichnung „ØWP“ dem durchschnitt-lichen Ergebnis des Ländervergleichs-sets der Wirtschaftspartner entspricht (Bsp.: siehe Abb. 2).

Nachdem Österreich seine Platzie-rung im inner-europäischen Vergleich der Infrastrukturqualität halten konn-te, im globalen Vergleich jedoch Plätze eingebüßt hat, wird zusätzlich ein Ver-gleich der EU-28 mit den USA, Japan und den BRIC-Staaten angestellt, um zusätzliche Einblicke in die Entwick-lung der Infrastrukturqualität der EU zu erhalten.

3 Österreichs Infrastruktur im euro-päischen Kontext

Österreich schneidet im letzten inner-europäischen Vergleich des Indikator-wertes „quality of overall infrastruc-ture“ des GCR ähnlich wie in den vorangegangenen Jahren sehr gut ab und erreicht innerhalb des Länderver-gleichssets der 10 wichtigsten Wirt-

schaftspartner den 2. Platz. Damit liegt Österreich nur knapp hinter Fran-kreich und ex aequo mit Deutschland und den Niederlanden (siehe Abb. 3).

Schenkt man der Einschätzung des World Competitiveness Yearbook des Schweizer Managementinstituts IMD Glauben, so hat sich Österreichs Wettbewerbsfähigkeit im globalen Vergleich über die letzten sechs Jahre hinweg aber deutlich verschlechtert. Wurde uns in 2010 noch der 14. Platz zugesprochen, so sind wir bis 2013 ganze 9 Ränge auf den 23. Platz abge-rutscht (siehe Abb. 4).

Mögliche Gründe für diese ernüch-ternde Bilanz gibt es viele: Auf natio-nalstaatlicher Ebene kann das Fehlen einer integrierten Strategie wohl als größter Mangel der Infrastrukturagen-da angeführt werden. Es ist anzuneh-men, dass in Österreich aufgrund der unkoordinierten Infrastrukturpolitik ein erhebliches Produktivitätspoten-zial brach liegt, welches anhand un-terschiedlichster Einzelinitiativen zu beobachten ist: Generalverkehrsplan, IKT-Masterplan, Energiestrategie und Pläne für Zugverkehr und Luftfahrt bestehen, sind jedoch oft unkonkret, werden immer wieder revidiert oder auch zu selten aktualisiert.

Als klares Vorbild im Sinne der stra-tegischen Konzeption von Infrastruk-turpolitik kann die Schweiz gesehen

Abbildung 1: Die 10 wichtigsten Wirtschaftspartner Österreichs

Abbildung 2: Beispielhafte Skalie-rung der erhobenen Werte

Abbildung 3: Inner-europäischer Vergleich „quality of overall in-frastructure“

Abbildung 4: Wettbewerbsfähig-keit im internationalen Vergleich


toP-tHEMa

werden. Diese erzielt aufgrund ihrer integrierten Strategie und klar gere-gelten Kompetenzen beim weltweiten Vergleich des Infrastrukturindex „qua-lity of overall infrastructure“ den 1. Platz.

4 Europas Infrastruktur im globalen Kontext

Wie der Infrastrukturindex des GCR 2013 zeigt, verliert EU-gesamt gegen-über einigen ihrer wichtigsten glo-

balen Wirtschaftspartner an Boden. Japan, welches schon immer einen großen Investitionsaufwand für seine moderne Infrastruktur betrieben hat, führt die Liste der 9 ausgewählten Länder(gruppen) die letzten 3 Jahre durchgehend an. Es kann besonders durch seine bemerkenswert ausge-bauten Straßen-, Autobahn- und Schie-nennetze punkten (siehe Abb. 5).

Aufgrund der Heterogenität der einzelnen Länder in Europa („Nord/Süd-Gefälle“) ergeben sich bei einer differenzierten Betrachtung der EU-28, geteilt in EU-Nord2 und EU-Süd3, interessante Erkenntnisse.

Stellt man beispielsweise den Ver-gleich mit den USA her, die mit EU-ge-samt etwa auf demselben Niveau liegen, dann liegt EU-Nord mit 95 Punkten deutlich vor den USA. Hingegen zeigt EU-Süd eine ernüchternde Bilanz bei deutlich abgeschlagenen 68 Punkten. Die BRIC-Staaten gehen beim „quali-ty of overall infrastructure“ Index als klares Schlusslicht hervor.

2 Belgien, Dänemark, Deutschland, Estland, Finnland, Frankreich, Irland, Lettland, Litauen, Luxemburg, Nieder-lande, Österreich, Polen, Schweden, Slowakei, Tschechien, Ungarn und das Vereinigte Königreich3 Bulgarien, Griechenland, Italien, Kroatien, Malta, Portugal, Rumänien, Slowenien, Spanien und Zypern

Der für Österreich bereits ange-sprochene Mangel einer integrierten Infrastruktur-Strategie gilt aber bedau-erlicher Weise nachgerade auch für die gesamte EU-28.

So beziehen sich von aktuell 345 Infrastruktur-relevanten Dokumenten (Mittel- bis Langfristpläne) ausschließ-lich 330 auf nationale Partialstrategien. Von der EU-Kommission selbst wur-den lediglich 15 Dokumente erarbeitet, welche sich im Gegensatz zu den nati-onalen Papieren vorwiegend auf lände-

rübergreifende Themen fokussieren. Dabei stehen die Themen Energie und Luftfahrt („Single European Sky“) im Vordergrund.

5 Infrastrukturbereiche in Österreich

Um ein differenziertes Bild der Ergeb-nisse zu erlangen, wird im Folgenden der Stand einiger wichtiger Infrastruk-turbereiche auf österreichischer, als auch auf EU-Ebene skizziert.

5.1 Energie

Im Bereich der Stromversorgung nimmt Österreich seit langem eine Vor-reiterrolle ein. Auch 2013 reiht es sich im Vergleich zu seinen 10 wichtigsten Wirtschaftspartnern auf dem 1. Platz ein, welchen es sich mit den Niederlan-

den und dem Vereinigten Königreich teilt. Frankreich folgt auf dem 4. Platz, Tschechien und Slowenien liegen ex aequo auf Rang 5 (siehe Abb. 6).

Abbildung 5: Globaler Vergleich „quality of overall infrastructure „

Drei der wichtigsten Messgrößen, wel-che zur Validierung der Energieversor-gungsqualität herangezogen werden, sind Einschätzungen der Zuverlässig-keit des Elektrizitätsnetzes, der Ener-gieintensität der Wirtschaft und der Anteil der Stromerzeugung aus erneu-erbaren Energien.

Die letzten erhobenen Zahlen bezüglich der Zuverlässigkeit der Stromversorgung – gemessen an der durchschnittlich verfügbaren Reserve-kapazität im Falle eines Stromausfalls – attestierten Österreich den 1. Rang innerhalb des Ländervergleichssets. Die Nachbarländer Slowenien und Tschechien folgen auf Platz 2 und 3.

Auch in puncto Energieintensität der Wirtschaft – gemessen als Verhältnis zwischen dem Nettoinlandsverbrauch von Energie und dem BIP – schneidet Österreich überdurchschnittlich gut ab und reiht sich mit seinem 3. Platz nur knapp hinter dem Vereinigten Kö-nigreich und Italien ein. Der Abstand zum Erstplatzierten entspricht in der Barometerdarstellung bloß 9 Skalen-punkten.

Österreichs Stromerzeugung aus erneuerbaren Energiequellen deckt heute rund 55% des nationalen Brutto-stromverbrauchs ab und befindet sich damit im Vergleich beachtliche 83 Ska-lenpunkte über dem Durchschnitt sei-ner 10 wichtigsten Wirtschaftspartner. Auf dem 2. Rang folgt Slowenien.

Wie bereits erwähnt, findet die En-ergie-Infrastruktur auch auf EU-Level vorrangige Beachtung. 34% aller Infra-strukturstrategie-Papiere der EU-Kom-mission beschäftigen sich mit Energie.

Als größter Mangel Österreichs En-ergie-Infrastruktur ist wohl der nach Jahrzehnten der Planung immer noch nicht abgeschlossene Bau einer 380

Abbildung 6: Vergleich der Energieversorgungsqualität

1�WINGbusiness 2/2014

toP-tHEMa

kV-Ringleitung zu nennen. Die Fertig-stellung des letzten Teilbereichs, der Salzburgleitung, ist bis 2018 geplant. Bis dahin scheint der 1. Platz bei der Versorgungssicherheit nicht wirklich gerechtfertigt.

5.2 Verkehr

StraßeÖsterreichs Straßeninfrastruktur be-findet sich in einem vergleichsweise

guten Ausbauzustand und konnte beim GCR-Index zur Qualität der Straßen den 2. Rang innerhalb seiner wichtigsten Wirtschaftspartner halten. Nur Frankreich erzielt ein um 6 Ska-lenpunkte besseres Ergebnis und führt damit innerhalb des Ländervergleichs-sets (siehe Abb. 7).

Im globalen Vergleich steht Japan mit seinem gut ausgebauten Straßen- und Autobahnnetz unangefochten an der Spitze. Die USA und EU-Nord sind auf identem Niveau. EU-Süd findet sich von den westlichen Industriestaaten deutlich abgeschlagen, während Chi-na auf durchschnittlichem Niveau sta-gniert.

Die ASFINAG, welche mit der Er-haltung und dem Ausbau des österrei-chischen Straßennetzes beauftragt ist, finanziert ihren laufenden Betrieb aus-

schließlich aus eigenen Mauteinnah-men. In 2013 erwirtschaftete sie einen Jahresüberschuss von 471 Mio. EUR. Ein Gesamtinvestitionsvolumen von

6.9 Mrd. EUR bis 2018 lässt eine wei-tere Verbesserung des österreichischen Hochleistungsstraßennetzes erwarten.

SchieneDer GCR attestiert Österreich beim Index Schieneninfrastrukturqualität den 4. Platz unter seinen 10 wichtigs-ten Handelspartnern. Spitzenreiter ist Frankreich vor Deutschland und den Niederlanden. Polen bildet abermals das Schlusslicht (siehe Abb. 8).

Statistiken über die Beförderungs-kapazitäten zeigen einen deutlichen Aufwärtstrend in puncto Akzeptanz des Personen-Bahnverkehrs in Öster-reich (+4,6 % auf 274 Mio. Fahrgäste in 2013). Ein ausschlaggebender Fak-tor hierfür scheint der Wettbewerb zwischen den ÖBB und den neu auf-kommenden Privatbahnen zu sein, welcher in den nächsten Jahren weiter deutlich zunehmen wird. Obwohl der 11%ige Anteil der Personenbeförderung auf Schiene am Gesamtverkehr uns im Vergleich den 2. Rang nach Un-garn (12 %) beschert, besteht Bedarf, die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Straßen- und Flugverkehr hier-zulande noch massiv zu steigern. Dies kann durch Modernisierung oder auch durch eine weitere Liberalisierung des Schienennetzes erfolgen.

Im Bereich des Güterzugverkehrs

zeigt sich ein leichter Rückgang der Be-förderungskapazitäten von ca. 4 % von 2012 auf 2013, welcher durch die Krise und eine generelle Reduktion der Flä-

Abbildung 7: Vergleich der Straßenqualität

Abbildung 8: Vergleich der Schieneninfrastrukturqualität

chenbedienung bedingt ist. Beim An-teil des Güterverkehrs auf der Schiene am Gesamtverkehr zu Lande belegt Österreich wie im Vorjahr den 1. Rang mit 39 %, gefolgt von Deutschland (23 %) und der Slowakei (21 %). Auch die Zunahme des Gütertransports auf der Schiene hängt weitgehend von den dafür notwendigen Investitionen in die transmodalen Übergänge Straße-Schiene und Schiene-Straße ab. Auf diesem Gebiet gibt es weiterhin hohen Nachholbedarf.

Das Schienenbenützungsentgelt, welches die ÖBB-Infrastrukturgesell-schaft vereinnahmt, deckt bestenfalls die laufenden Instandhaltungskosten des bestehenden Schienen- und Si-gnalnetzes. Sicher lassen sich auf diese Weise aber keine neuen Strecken- oder Tunnelbauten finanzieren, welche wichtige Impulse zur Verbesserung der Nord/Süd-Verbindung in Österreich bringen würden. Vor allem der Bau des Semmering-Basistunnels und der Koralmbahn soll erwähnt sein, wel-cher eine deutliche Verkürzung der Fahrtzeit auf Nord/Süd-Verbindungen ermöglicht und somit beträchtlich zu der Wettbewerbsfähigkeit Österreichs beitragen kann.

Im globalen Vergleich findet man Japan abermals als überlegenen Spit-zenreiter, welches sich nicht nur durch seine Pionierrolle im Einsatz von Hochgeschwindigkeitszügen, sondern auch durch seinen belebten Wettbe-werb aufgrund einer Vielzahl von Pri-vatbahnen auszeichnet. Differenziert man innerhalb der EU-28, so wird ein großer Aufholbedarf der südlichen Länder offensichtlich. Während EU-Nord mit deutlichem Abstand vor den USA an 2. Stelle liegt, ist EU-Süd sogar hinter China zurückgefallen.

LuftfahrtIm Vergleich zu seinen 10 wichtigsten Wirtschaftspartnern landet Österreich in puncto Luftfahrt-Infrastruktur im Mittelfeld auf Rang 6. Spitzenreiter sind die Niederlande, dahinter liegen Deutschland und Frankreich auf Platz 2. Tschechien belegt Platz 4 und das Vereinigte Königreich Rang 5. Öster-reichs Abstieg in der Liste ist vor allem durch die generelle Streichung von Strecken durch Austrian Airlines und die Air Berlin Gruppe zu erklären (sie-he Abb. 9).


toP-tHEMa

Das Passagieraufkommen in Öster-reich konnte zuletzt eine 3 %ige Stei-gerung erfahren, während die Anzahl der Flugbewegungen um 2,7 % gegen-über dem Vorjahr gesunken ist. Das Cargo-Geschäft hat 2012 weiter abge-nommen.

Volkswirtschaftlich ist der Verkehrs-knotenpunkt Flughafen Wien, welcher 80 % aller Passagierbewegungen aus und nach Österreich abwickelt, ins-besondere für den Osten des Landes von Bedeutung. Der Wiener Flughafen qualifiziert sich weiterhin als attrak-tivster CEE-Hub mit 45 Point-to-point Verbindungen in diese Region.

Die Übernahme von Austrian Air-lines durch die Lufthansa-Gruppe im September 2009 hatte eine Streichung vieler Langstreckenflüge aus Wien zur Folge. Dies resultiert nun in einem De-fizit an Langstreckenverbindungen von und nach Österreich und konnte nur unzureichend durch andere Fluglinien (z.B. Emirates) kompensiert werden.

Im globalen Vergleich hat EU-Nord die Führung an die USA abgegeben. EU-gesamt ist weiterhin sehr gut auf-gestellt. Japan befindet sich auf Platz 4, während sich die BRIC-Staaten die letzten Ränge teilen.

5.3 Informations- und Kommunikations-technologie („IKT“)

Österreich kann im Rahmen des IKT-Qualitätsvergleichs des GCR gegenü-ber dem globalen Wettbewerb einen

Platz gut machen und liegt aktuell zusammen mit Frankreich auf Rang 4 (siehe Abb. 10). Vor Österreich stehen die Niederlande und das Vereinigte Königreich wie im Vorjahr gemeinsam auf Platz 1, gefolgt von Deutschland auf dem 3. Platz.

Im österreichischen Telekommu-nikationsmarkt herrscht seit Jahren intensiver Wettbewerb. Durch die Fu-sion von Hutchinson Drei und Oran-ge erfolgte in 2013 ein erster Schritt in Richtung Marktkonsolidierung. Die-ser Trend wird sich in Europa in den nächsten Jahren massiv fortsetzen, be-denkt man, dass in Europa mehr als 120 Telekommunikations-Unternehmen am Markt sind, während es hingegen in den USA nur 4 sind.

Bei der Breitband-Penetration der Haushalte belegt Österreich mit 77 % erneut den 4. Rang unter den Top-10 seiner EU-Wirtschaftspartner, was 71 Skalenpunkten auf dem Barometer entspricht. Ein alarmierendes Bild zeigt sich hingegen bei der Breitband-Penet-ration von Unternehmen. Hier belegt Österreich mit 86 % wie im letzten Jahr den 9. Rang und liegt damit lediglich vor Ungarn und Polen. Spitzenreiter sind hier Frankreich und Slowenien.

Die Situation der IKT in den EU-28 konnte aufgrund der Liberalisierung der mobilen Kommunikation und des substantiellen Produktivitätsfort-schrittes der vergangenen 10 Jahre entscheidend verbessert werden. Die EU-28 haben somit die USA überholt. Kein ähnlicher Erfolg konnte bei den

sog. Breitband-Technologien vermeldet werden. Abseits der Ballungszentren ist vielfach eine mangelnde Verfügbarkeit zu beklagen.

6 Politische Agenda und Fazit

Obwohl Österreich vom letzten GCR ein durchaus positives Ergebnis attes-tiert bekam, gibt es zahlreiche struktu-relle Mängel, welche, wenn nicht zeit-gerecht gegengesteuert wird, zu einer nachhaltigen Verschlechterung unserer Wettbewerbsfähigkeit führen können. Daher sind die folgenden 5 Hauptfor-derungen an die österreichische Bun-desregierung zu stellen:

1. Das Ausarbeiten einer ganzheit-lichen Infrastrukturstrategie für Ös-terreich ist prioritär zu behandeln. Dies setzt eine Kompetenzbünde-lung und ein klares Bekenntnis von Bund, Ländern und Gemeinden zum koordinierten Ausbau und Er-halt der Infrastruktur voraus. Partei-politisch motivierte Aufsplittungen von Zuständigkeiten auf Ebene der Bundesministerien sind raschest zu überwinden.2. Außerdem muss die österrei-chische Bundesregierung die nöti-gen Voraussetzungen für eine Stei-gerung der staatlichen und privaten Investitionen schaffen. So sind auch PPP-Modelle (public private part-nership) konsequent zu evaluieren und bei Überwiegen der Vorteile im Sinne einer Beschleunigung der Infrastrukturentwicklung umzuset-zen. 3.Infrastrukturpolitische EU-Ansät-ze müssen nationalstaatlich durch Österreich aktiv unterstützt werden. Die europäische Agenda im Zusam-menhang mit der „Energiewende“ muss in Österreich dazu führen, dass die grenzüberschreitenden Netzka-pazitäten ausgebaut werden. Inne-rösterreichisch ist die Verfügbarkeit von elektrischem Strom durch den finalen Schluss des 380 kV-Ringsys-tems raschest sicherzustellen. 4. Im Verkehrsbereich zählen ins-besondere der Ausbau der transeu-ropäischen Korridore im Schienen-bereich und der „Lückenschluss“ des Hochleistungsstraßennetzes in Richtung Tschechien zu den absolu-ten Prioritäten. Innerösterreichisch ist der Ausbau der Schieneninfra-

Abbildung 9: Vergleich der Infrastrukturqualität der Luftfahrt

Abbildung 10: Vergleich der IKT-Qualität


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struktur auf der Nord/Süd-Achse (Semmeringtunnel, Koralmbahn) voranzutreiben und sollte nicht durch Restriktionen des öff ent-lichen Haushaltes verzögert werden. Einer weiteren Verschlechterung der „connectivity“ des Flughafen Wien durch Streichungen von Netz-verbindungen ist aktiv entgegenzu-wirken.

5. Österreich muss einen stärkeren Fokus auf IKT als „Meta-Infrastruk-tur“ legen und vor allem bundesweit in den Ausbau von leistungsfähigen Hochgeschwindigkeitsnetzen (Mo-bilfunk, Festnetz, Glasfaser) inves-tieren. Angekündigte öff entliche Investitionsmittel, z.B. die „Breit-band-Milliarde“ sind freizugeben.

Abschließend soll angemerkt werden, dass es von zentraler Wichtigkeit für die strategische Entwicklung und die Wettbewerbsfähigkeit Österreichs ist, im Bewusstsein der österreichischen Bevölkerung das Verständnis für die weiter steigende Bedeutung von Infra-

strukturinvestiti-onen zu schaff en. Denn, erst wenn dieses Bewusstsein in weiten Kreisen der Bevölkerung, wie beispielsweise schon heute in der Schweiz, veran-kert ist, kann eine strategische und nachhaltige Infra-strukturpolitik im nationalen Kon-sens verfolgt werden.

Autor

Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Roland Falb ist seit 1994 in der Beratung tätig.Er ist Managing Partner Austria des global tätigen Beratungsunternehmens Roland Berger Strategy Consultan-ts. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Infrastruktur, Gesundheits-wesen, öff entliche Verwaltung sowie funktional in den Bereichen Organi-sation und Performance. Er stammt

Prof. Dipl.-Ing.

Dr. techn.

roland Falb

Managing Partner austria, roland Berger Strategy Consultants

aus Oberösterreich, sein Studium des Wirtschaftsingenieurwesens/Maschi-nenbaus in Graz hat er mit einer Pro-motion abgeschlossen. Vor seiner mitt-lerweile 20-jährigen Beratertätigkeit arbeitete er von 1988 bis 1996 für die Steirerbau AG, zunächst in leitenden Vertriebsfunktionen, ab 1993 als Perso-nalchef. 2013 wurde ihm wegen seiner Ver-dienste für die österreichische Wirt-schaft vom Bundespräsidenten der Republik Österreich der Titel „Profes-sor“ verliehen.

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Gerhard Krassnig

“WINGS for Success”

Der Weg zur Spitze – Erfolgsfaktoren für den Wirtschaftsingenieur Karriereerfolge sind schon lange kein Mysterium mehr. Und dennoch fragen sich Studenten/innen und Jung-manager/innen: Wie machen das die Großen, die Erfolgreichen? Ist es Glück, nach oben zu kommen oder sind es die guten Beziehungen oder beides? Was muss man „drauf haben“, um den Herausforderungen der Zukunft zu genügen.

Es lohnt sich ein Blick hinter die Kulissen, um zu verstehen, was

Karrieren “beflügelt” und was WINGS “wings for success” verleiht. Spencer Stuart untersuchte dazu in einer um-fassenden Studie die Gründe für Spit-zenkarrieren. Bei näherer Betrachtung stellte sich heraus, dass außergewöhn-liche Karrieren auffallend konsistenten Bahnen folgen. Fünf Karrieremuster spielen dabei die entscheidende Rolle.

1. Außergewöhnlich erfolgreiche Executives kennen ihren beruflichen Wert.

Woraus besteht der sogenannte beruf-liche Wert? Er besteht mehr als aus dem Jahresgehalt plus Benefits. Vereinfacht setzt sich der Marktwert aus zwei Ele-menten zusammen: dem Wert des Po-tentials (potentielle Energie) und dem Wert der Erfahrung (kinetische Ener-

gie). Im Laufe der Karriere verändern sich diese beiden Elemente in ihrer Ge-wichtung ähnlich den Eigenschaften der Energie: potentielle Energie und kinetische Energie. Am Anfang der Karriere überwiegt das Potential bzw. der potentielle Wert. In der Folge setzt man sein Potential ein, verwendet in-tellektuelle Energie und soziale Fähig-keiten und erzielt Momentum.

Der Wert der beruflichen Erfahrung ergibt sich aus der Summe der bishe-rigen bzw. laufenden beruflichen Akti-vitäten. Berufliche Erfahrung wird na-turgemäß höher bezahlt als berufliches Potential. Erfahrung lässt sich auch leichter messen als potentielle Fähig-keiten. Nichtsdestotrotz: Arbeitgeber, die sich im Rekrutierungsprozess in erster Linie auf berufliche Erfahrungen konzentrieren, unterschätzen oftmals den Wert des Potentials eines/-r Kandi-

daten/-in und limitieren damit vielfach den Erfolg einer Positionsbesetzung.

Die Phase I einer Karriere: Promise Phase

Sie folgt auf die Ausbildungsjahre und dauert bis Anfang 30. Der gesamte Marktwert wird in erster Linie durch Potential und Verheißung bestimmt. Ein sehr erfolgsversprechender Ansatz ist es, sich am Anfang der Karriere um eine Anstellung bei einer Blue Chip Company zu bemühen und sich breite Erfahrung (Job Rotation) anzueignen. Wichtig ist es hier herauszufinden:

Was möchte man wirklich machen? undIn welchen Fachbereichen ist man wirklich gut? Wo liegen die jewei-ligen Stärken?

Ein Motto lautet hier: „Go blue chip early.“

Foto: Fotolia


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Dieser Abschnitt der beruflichen Lauf-bahn ist die sogenannte Investitions-phase. Richtig investiert kann später reiche Dividende zeitigen. Welche Richtung man immer einschlägt, ob man sich für eine große internationale Corporation mit all den Training-Pro-grammen für Universitätsabsolventen oder eine Laufbahn im öffentlichen Be-reich entschließt, man wähle sorgfältig aus und beginne die Karriere mit einer Tätigkeit, die es einem erlaubt, einen Schatz an Erfahrungen aufzubauen und Zusatzqualifikationen zu erwer-ben. Das kann z.B. im Rahmen eines weiterführenden MBA-Programmes erfolgen. Obwohl auch in dieser Phase Leistung und Erfolg zählen, bedeutet Karrieremanagement in dieser Phase auch Erkunden und Probieren. Nach dem Studium erst einmal eine Weltrei-se zu machen, ist riskant. Wenn man sich in der Phase, in der das Potential am höchsten ist, nicht am Arbeits-markt befindet, vergibt man sich viele Chancen. Auch später gilt: Eine Karrie-re nach einem Sabbatical fortzusetzen, ist kein leichtes Unterfangen.

Unterm Strich steht: Wenn man sich dafür entscheidet, sein Potential nicht zu nutzen, gibt man es trotzdem aus!

Das Potential mit immer reicherer Erfahrung zu kombinieren, bildet das Fundament für spätere berufliche Chancen und Entwicklungen.

Was soll in der „Promise Phase“ idealerweise abgeschlossen und erzielt worden sein:

1) Für eine reputable Firma gearbei-tet zu haben.

2) Über sich selbst genug gelernt zu haben, um ein klares Bild für eigene Interessen und Stärken entwickelt zu haben.

Die Phase II einer Karriere: Momentum Phase

In diesem Abschnitt der Karriere kon-vertiert man das Potential in Erfah-rung und formt die funktionalen Skills aus. Man zieht seine Spur, übernimmt breitere Verantwortung, managt nun auch andere Fachkräfte und kultiviert ein Netzwerk von Geschäftskontakten. Dies passiert meistens so ab Mitte 30, wenn man in die Momentum-Phase einer Laufbahn eintritt. Viele Executi-ves erreichen in dieser Phase den Hö-hepunkt an verwertbarer Erfahrung,

die höchste Beschleunigung des Karri-ere-Swings oder auch den Beginn einer flacher werdenden bzw. absteigenden Karrierekurve. Diese Phase ist gekenn-zeichnet durch Aufstieg und Promoti-on, man ist für andere Firmen attraktiv und kann sprichwörtlich durchstoßen und an die Spitze gelangen.

Aus unseren Untersuchungen geht zudem hervor, dass die Frequenz an Abwerbversuchen durch andere Unter-nehmen in der Altersklasse zwischen 38 und 45 den Höhepunkt erreicht. Leider ist dies auch die Phase, in der Karrieren abreißen. Karriereverläufe beginnen sich breit aufzufächern, und nicht alle zeigen nach oben. Dies ist aber auch die Zeit, in der schwierige und wichtige Karriereentscheidungen getroffen werden müssen. Vollzieht man einen Wechsel, hat man weiter-führende Möglichkeiten im eigenen Unternehmen und so fort?

Am Ende der Momentum Phase hat man idealerweise Folgendes erreicht:

1) Signifikante Verantwortung im jeweiligen Fachbereich getragen, was einen bis an den Rand der Möglich-keiten gefordert hat.

2) Nachhaltig herzeigbare Leistun-gen / Ergebnisse erbracht.

3) Eine angemessene Visibilität in der Organisation bzw. der jeweiligen Industrie sichergestellt.

Damit hat man einen weiteren Grund-stein für die Fortsetzung einer Karriere geschaffen. Und damit ist man bestens gerüstet für die Reife- bzw. Erntepha-se.

Die Phase III einer Karriere: Erntephase

Diese beginnt bei vielen Executives nach 20 bis 25 Berufsjahren, also mit 45 bis Anfang 50. In diesem Laufbahn-abschnitt wird die Differenzierung deutlich. Herausragende Executives haben zunehmend Karrierechancen in anderen Firmen, in Aufsichtsratsfunk-tionen etc. Die Formel für weiterfüh-renden Karriereerfolg in der Erntepha-se lautet:

Man transferiert den nun reichlich vor-handenen Erfahrungsschatz in neuer-liches Potential!

Wichtig ist hier eine genaue Bestands-aufnahme sämtlicher während der bis-herigen Karriere erworbenen Kompe-tenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen mit unterschiedlichen Branchen und Industrien sowie unterschiedlichen Geschäftsmodellen. Aus dieser spe-zifischen Verknüpfung und Kombi-nation ergibt sich ein neuer Ansatz, neues Potential für weiteren Aufstieg bzw. weitere spannende berufliche Tä-tigkeiten. Nicht immer begibt man sich hier auf einen ausgetretenen

Im Bild symbolisiert der aufsteigende Pfeil den/die erfolgreiche/n Ma-nager/-in bzw. Fachkraft, dessen/deren Karriere sich stetig nach oben bewegt. In der Mitte der Karriere zeigt sich oftmals eine Unterschei-dung: sehr erfolgreich – weniger erfolgreich.


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Karrierepfad. Kreative Ansätze sind gefragt (Non-for-Profit Organisation, Mentoring, Lehre, politische Aufgaben etc.).

Den eigenen Wert zu verstehen ist also wichtig, aber fast wichtiger ist es, wie man Leadership praktiziert, wie man mit Mitarbeitern/-innen umgeht und was in der Konsequenz von Mitar-beitern/-innen zurückkommt.

2. Außergewöhnlich erfolgreiche Executives haben Erfolg durch ande-re.

Auf den ersten Blick scheint Karriere-erfolg ausschließlich von eigener Leis-tung und der Fähigkeit, das eigene Umfeld und andere entlang des Weges überflügeln zu können, abzuhängen. Viele sehen darin das wirksamste Re-zept für Aufstieg. Ebensoviele sehen den Weg zur Spitze mit Tücke, Neid und Missgunst gepflastert. Je höher man gestiegen ist, desto unangenehmer und gefährlicher wird das Umfeld. Müssen daher jene, die den Weg zur Spitze geschafft haben, aggressive und egozentrische Individuen sein? Nicht unbedingt!

Die Spencer Stuart-Studie doku-mentiert: Vor allem jene Führungs-kräfte sind besonders erfolgreich, die herausragende Talente begeistern und zu Höchstleistungen führen können. Ihr Erfolg ist deshalb Resultat der Fähigkeiten, Talente und Leistungen ihrer Mitarbeiter/innen und Kolle-gen/-innen.

Top Executives sind in der Regel von anderen Top Performern umgeben.

In der Erhebung wurde weiters ge-fragt, was einen äußerst erfolgreichen Executive ausmacht. Enorme 90 % der Befragten haben das Bild einer wenig ich-bezogenen Führungskraft gezeich-net. Der Typus des aggressiven „take no prisoners“-Executive kam nur in einem von 20 Fällen vor.

Ein Leadership-Ansatz, der am Er-folg der Mitarbeiter/innen basiert, ist somit ein signifikantes Muster erfolg-reicher Executives. Wir nennen diesen Ansatz „Benevolent Leadership“, was sich mit einem unterstützenden, för-dernden, wohlwollenden Führungsan-satz umschreiben lässt.

Gerade heute ist dieser Leadership-Ansatz wichtiger denn je. Mitarbei-ter/innen wollen in einem Umfeld arbeiten, in dem es ein gemeinsames Leistungs- und Erfolgsklima gibt. Sie schätzen ein Umfeld, in dem Teamver-halten durch ethische Grundsätze und ein entsprechendes Wertesystem unter-mauert und gesteuert wird.

Der „Benevolent Leader“ maximiert die Performance einer Organisation durch „Ermöglichen“. Die besten Lea-der delegieren sogar kritische Aufga-ben. Sie beobachten jedoch sehr genau und aus sicherer Distanz, wie die Auf-gabe umgesetzt wird. Sie unterstützen, wenn notwendig, ohne sich dabei in den Vordergrund zu drängen.

Dieser Leadership-Ansatz zeitigt reiche Ernte, man gewinnt eine kleine Armee an Mitarbeitern/-innen, die im eigenen Lager kämpft und einen nach oben drückt. Der herausragende Execu-tive ergattert die Spitze nicht, er wird nach oben gezogen und gedrückt.

3. Außergewöhnlich erfolgreiche Executives überwinden das Erfah-rungsparadoxon.

Vor allem Berufseinsteiger leiden dar-unter, dass sie einen Job nicht ohne nachgewiesene Erfahrung bekommen - aber die geforderte Erfahrung wieder-um nicht ohne Job sammeln können. Dieses Paradoxon trifft auch Führungs-kräfte: Wie soll man jemals CEO wer-den, wenn man es nicht schon vorher war?

Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass die erfolgreichsten Executives die-se Hürde ohne große Schwierigkeiten meisten. Ihnen ist es bewusst, dass sie Wege finden müssen, jene Erfahrungs-elemente zu sammeln, die notwendig sind, um weiter zu kommen. Manch-mal sind das markante karrieredefinie-rende Erfahrungen, in vielen Fällen ist es jedoch eine Summe von konkreten inkrementellen Ereignissen, die es ih-nen ermöglichen, auf die nächste Stufe zu gelangen.

In jeder Laufbahn gibt es entschei-dende Momente und Gelegenheiten, die von ausschlaggebender Bedeutung sind und eine Karriere im positiven Sinne dramatisch verändern können.

Erfolgreiche Executives erkennen jene wertvollen Profilierungsmöglich-

keiten, die andere meist übersehen. Unsere Studie arbeitet sehr deutlich heraus, welche unterschiedlichen Mög-lichkeiten Executives in der Praxis nut-zen, um sich zu profilieren. Die Band-breite reicht dabei vom Einfordern von Profilierungsmöglichkeiten über zusätzliche Bildung bis hin zu „Tausch-geschäften“ mit dem Vorgesetzten. Ein herausgegriffenes Beispiel lautet:

„Großes Problem, große Möglich-keiten.“

In einem Umfeld zu arbeiten, das wohlgeordnet dahin läuft, mag zwar komfortabel sein, bietet aber eher we-niger Möglichkeit, sich zu profilieren. In schwierigen, notleidenden betrieb-lichen Situationen liegt die Latte für den Erfolg meist niedriger. Wenn man dort Dinge zum Guten wenden, fällt man auf und punktet.

4. Außergewöhnlich erfolgreiche Executives befolgen die 20/80-Regel.

Das Pareto-Prinzip besagt, dass sich viele Aufgaben mit einem Ressourcen-einsatz von ca. 20 % so erledigen lassen, dass 80 % aller Probleme gelöst werden. Die verbleibenden 20% der Ergebnisse benötigen 80 % des Aufwandes bzw. der Gesamtzeit - und verursachen die meiste Arbeit. Anders verhält es sich bei Spitzenkarrieren: Hier geht es um die letzten 20 % - und damit um jene Inhalte, die über die Erreichung der vorgegebenen Jobziele hinausgehen.

In der Regel sind bei Führungsjobs etwa 80 % der Tätigkeiten und Ziele vordefiniert, und in einer sorgfältigen ausgearbeiteten Positionsbeschreibung bis ins Detail festgelegt. Diese Ziele zu erreichen, wird schlichtweg erwartet. In der Spencer Stuart-Studie geben ca. 95 % der Befragten an, dass sie die im Job vorgegebenen Ziele durchwegs lü-ckenlos erreichen. Um sich jedoch vom Hauptfeld absetzen zu können, geht es um jene 20 Prozent, die nicht definiert sind. Was man hier tut und wie man hier performt, das ist wirklich entschei-dend. Genau dies macht die 20/80-Re-gel deutlich.

Die erfolgreichsten Executives ha-ben Antworten auf die entscheidenden Fragen gefunden: Wodurch schaffe ich gezielt Mehrwehrt für das Unterneh-


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men? Wodurch erziele ich Wirkung? Was ist mein Impact? Gefragt sind wir-kungsvolle Sonderbeiträge. Das 20/80-Prinzip ist eine wirkungsvolle Strate-gie, um aus einer funktionalen Rolle den Aufstieg ins Topmanagement zu schaffen.

Es ist auch ein erstklassiges Prinzip, um das Erfahrungsparadoxon zu über-winden, denn die meisten Firmen wol-len ja Topmanager, die schon vorher Topmanager waren.

5. Außergewöhnlich erfolgreiche Executives verbinden Stärken, Begeis-terung und adäquates Umfeld.

Für die meisten bedeutet eine heraus-ragende Karriere ein Topeinkommen in einer Topposition. Wir sprechen je-doch von etwas ganz anderem. Für uns hängt eine außergewöhnliche Karriere von drei spezifischen Elementen ab:

1) einer Aufgabe, bei der man seine Stärken einsetzen kann,2) einer Aufgabe, für die man sich be-geistern kann und mit Leidenschaft ans Werk geht und3) einer Arbeitsumgebung, die zum jeweiligen Wertesystem passt, also Per-sonen mit denen man gerne arbeitet („the cultural fit“).

Die Praxis zeigt, dass es nicht so ein-fach ist! Im Rahmen unserer Untersu-chung sind wir der Frage nachgegan-gen, wie viele Führungskräfte sich in einer Position befinden, in der sie ihre Stärken ausspielen können, Aufgaben erledigen, für die sie sich begeistern können, und in einem Arbeitsumfeld tätig sind, d.h. mit Personen arbeiten, die sie schätzen und respektieren. Das Ergebnis ist einigermaßen frustrierend. Nur 9 % der Befragten befanden sich in einer derartigen Situation.

Startvorteile, die WINGs mitbringen:

WINGs besitzen bereits erhebliche Startvorteile, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Die Ausbil-dung zum Wirtschaftsingenieur zählt zu den erfolgreichen österreichischen Ausbildungsgeschichten. Sie ermög-licht nicht nur für die Absolventen bemerkenswerte berufliche Entwick-lungen. Sie trägt auch zum Erfolg des Wirtschaftsstandortes Österreich bei.

Studien gehen davon aus, dass bis 2020 insgesamt fünf Millionen neue Jobs im technischen Bereich in Europa entstehen. Die Berufsgruppe der In-genieurinnen und Ingenieure sowie verwandter Wissenschaftsberufe wird allein in Österreich um 30.000 neue Arbeitsplätze zulegen.1

Der Wirtschaftsingenieur mit sei-nem einzigartigen Kompetenzportfolio aus technischem und ökonomischem Know-how bringt auf den Punkt, was Wirtschaft, Wachstum und Wohlstand brauchen.

Die Praxis zeigt uns: Ein solides Kar-rierefundament durch eine erstklassige Ausbildung ist gut. Aber eine außer-gewöhnliche Karriere ist damit nicht automatisch vorprogrammiert.

Neben den fünf Mustern, die zu Er-folgen führen, lohnt es sich, über die eigene Karriere zu reflektieren. Dazu zwei abschließende Gedanken.

Den gemeinhin üblichen Weg, die eigene Karriere zu managen, nennen wir „Career Push“.

Darunter verstehen wir den gerad-linigen Aufstieg auf der Karrierelei-

ter. Dieser Ansatz birgt jedoch einige Tücken. Von außen mag es oftmals aussehen, als wäre alles in bester Ord-nung. Für den/die Betroffene/n ist das nicht immer so. Insbesondere, wenn er/sie sich schon recht weit oben befin-

1 Quelle: IV, Mint 2020

det und drauf kommt: Die Leiter wur-de an die falsche Wand angelehnt.

Typisches Muster dafür sind: Mein Großvater war Anwalt, mein Vater ist Anwalt, also werde auch ich Anwalt!

Aber auch vermeintliches Presti-ge, Erwartungshaltungen des per-sönlichen Umfeldes und so fort sind vielfach treibende Kraft für diesen An-satz. Jede Stufe auf der Karriereleiter gibt ein Kick, zumindest am Anfang. Wenn die Karriereleiter jedoch an der falschen Wand steht, steigt mit der Höhe auch meistens die Angst! Diese wird dann vielfach als „Preis für den Erfolg“ bezeichnet.

Einen zum „Career Push“ alternativen Weg nennen wir „Career Pull“.

Dieser Ansatz stellt den langfristigen Aspekt in den Vordergrund. Dazu gehören ein gutes Maß an Selbstrefle-xion und Mut, das eine oder andere Jobangebot oder eine Promotion ab-zulehnen. Dazu gehört auch, sorgfäl-tig abzuwägen, Gelegenheiten genau zu analysieren und – ausgestattet mit der Kenntnis der eigenen Fähigkeiten und Potentiale (siehe die bereits be-

sprochenen Muster) - den langfristig lohnenden Weg einzuschlagen.

Im Rahmen unserer Tätigkeiten haben wir ein einfaches Hilfsmittel entwickelt, das wir Karriere Triangel nennen.

The Carreer Triangle


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Job Satisfaction korreliert mit Be-griffen wie Möglichkeit zu gestalten, Qualität des Umfeldes, Aufstiegs-/Ent-faltungsmöglichkeiten, intellektuelle Herausforderung, personelles Umfeld etc.

Lifestyle korreliert mit zeitliche In-anspruchnahme, Reisetätigkeit, Not-wendigkeit zu pendeln, Wochenendar-beit, Urlaub / Erholungsmöglichkeiten etc.Compensation (Gehalt und Bonus plus Extras etc.).Nun geht es darum zu definieren: Wo stehe ich im Leben? Was sind meine Werte? Wie gewichte ich die Ecken dieses Triangels etc.?

Wenn man alle diese Überlegungen in seine Laufbahnplanung mitein-bezieht, hat man gute Chancen, den

Dipl.-Ing.

Gerhard Krassnig

Managing Partner Spencer Stuart Öster-reich

passenden Job zu finden. Zu viele Menschen sind in der Annahme ge-fangen, dass Karrie-re immer bedeutet, eine Nasenlänge voraus zu sein, und verlieren den Blick dafür, was Erfolg wirklich ausmacht.

Der Autor:

Nach dem Studium an der TU Graz (Wirtschaftsingenieurwesen / Maschi-nenbau) startete Gerhard Krassnig bei Philips Österreich. Seit 1987 ist er im internationalen Executive Search Be-reich tätig, derzeit seit fast 10 Jahren als

Partner bei Spencer Stuart, einem der weltweit führenden Unternehmen im Bereich Executive Search und Senior Leadership Advisory. Er leitet seit vie-len Jahren Industrie-Practice Groups in EMEA.

ANDRITZ GROUPInnovative Ideen aus nächster Nähe mitgestalten

Die ANDRITZ-GRUPPE ist einer der weltweit führenden Lieferant-en von Anlagen, Ausrüstungen und Serviceleistungen für Wasserkraft-werke, die Zellstoff- und Papierindustrie,die Metall verarbeitende Industrie und

Stahlindustrie sowie die kommunale und industrielle Fest-Flüssig- Trennung.Der Hauptsitz des börsennotierten,internationalen Technologiekonzernsder rund 23.700 Mitarbeiterinnen undMitarbeiter beschäftigt, befindet sich in

Graz. ANDRITZ verfügt über mehr als 250 Produktionsstätten sowie Service-und Vertriebsgesellschaften auf derganzen Welt. Die ANDRITZ-GRUPPEzählt in allen Ihren vier Geschäfts-bereichen zu den Weltmarktführern.


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Klaus Pöttinger

Unternehmer und Manager – Gleichklang oder Unterschied?

Das Führen von Organisationen ist eine zentrale Funktion innerhalb

unserer Volkswirtschaft. Ausgehend von den Überlegungen der Schule der österreichischen Nationalökonomie, untersucht der Beitrag die struktu-rellen Unterschiede in den Rollen des Geschäftsführers, Gesellschafters und ihre Auswirkungen auf das Risikover-halten und die typischerweise auftre-tenden Fehlleistungen.

Im Fall der Trennung der Rolle Ge-sellschafter und Geschäftsführer (Vor-stand) müssen zwingend vernünftige „Spielregeln“ dafür sorgen, dass Ver-antwortung und Anteil am Erfolg ge-recht zugemessen werden.

Dies gilt auch für das Management im öffentlichen Bereich. Obwohl der Rolle der Führung von Organisationen in unserer Marktwirtschaft eine zen-trale Funktion zukommt, sind noch nicht alle auftretenden Interessens-gegensätze durch angemessene Rege-lungen nachhaltig gelöst. Der Autor plädiert für Augenmaß und Selbstver-antwortung.

1. Der Unternehmer aus der Sicht der österreichischen Nationalökonomie

Die Schule der österreichischen Natio-nalökonomie weist dem Unternehmer die entscheidende Rolle für die Ver-änderungsprozesse in unserer Gesell-schaft zu. Er sorgt für Veränderungs-leistungen und ist das dynamische Element in unserer Gesellschaft. Ge-meint waren damals der Unternehmer als Kapitalgeber und Manager, in der heutigen Zeit trifft dies nicht nur auf diese Rolle zu, sondern es gibt viele un-ternehmerisch tätige Menschen inner-halb eines Unternehmens, die in ihrem Unternehmen für Innovation und Ver-änderungsleistung eintreten und dabei mit ihrem Engagement große Erfolge erzielen. Sie sind genauso Unterneh-mer im Sinne Schumpeters, deshalb trenne ich in der Folge die Begriffe Eigentümer Unternehmer ( E.-U.) und Manager Unternehmer (M.-U.), wohl-wissend dass unter beiden auch viele Verwalter tätig sind.

Der heutige Wohlstand und die Freiheit wurden in der Renaissance begründet. Diese Zeit hat den großen

Fortschritt hinsichtlich Technik und Wirtschaft gebracht. Ganz am Anfang im Zuge der Trennung von Kirche und Staat stand die Einführung einer poli-tischen Verantwortung. In einem Ge-sellschaftssystem ohne Gewaltentren-nung war die Einforderung von Verantwortung eines „Machtinhabers“ undenkbar. Es bedurfte eines rollenden Königskopfes, um dieses „theoretische Konzept“ in der Realität umzusetzen. Eine Realität, die wie kaum etwas an-deres davor unsere gesellschaftliche Weiterentwicklung ermöglicht hat.

Die Philosophen des letzen Jahr-hunderts, insbesondere Sir Karl Pop-per haben sich mit der Frage „Gibt es Macht ohne Machtmissbrauch“ gründlichst auseinander gesetzt. Sie sind zu dem Schluss gekommen, dass jede Macht auch die Möglichkeit des Machtmissbrauchs einschließt und ohne diese gibt es keine Macht. Nur das Einfordern von Verantwortung und Konsequenzen schließt den Kreis-lauf. Verantwortung ist die andere Sei-te der Freiheit bzw. ermöglicht über-haupt erst Freiheit. Wer Freiheiten will, muss auch Verantwortung tragen wol-

Foto: Alois Pöttinger Maschinenfabrik GesmbH


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len. Gefühlte Eigenverantwortung ist somit eine notwendige Voraussetzung für den schöpferischen Menschen und seine Kreativität. Die „Eliten“, die für den Schutz der Freiheit und Gerech-tigkeit zuständig sind, haben sich der zentralen Frage der gesellschaftlichen Verantwortung zu stellen.

2. Rollenbilder „Gesellschafter und Geschäftsführer“

Unternehmerisches Denken und Han-deln ist nicht an die Rolle des Gesell-schafters und des Geschäftsführers/Vorstandes gebunden. Dennoch erge-ben sich zwangsläufig strukturelle Un-terschiede, vor allem im Bereich Risiko-verhalten, Anteil am Erfolg und durch den unterschiedlichen Zeithorizont. Aus diesen strukturellen Unterschie-den ergeben sich typische Haltungen, Vorgehensweisen und Fehlleistungen. Dabei sind das keine zwingenden aber mit Regelmäßigkeit beobachtbaren Effekte. So gibt es genügend Manager, die langfristig denken und ihr Ego in Bann stellen, genauso wie es Unterneh-mer gibt, die ihre Firma als eine Ver-längerung ihres narzisstischen Selbst sehen und kurzfristig denkend agieren. Dennoch ergeben sich aus der „Rol-lenzumessung“ auch typischerweise unterschiedliche Ansätze.

Der E.-U. trägt das Risiko einer Fehlentscheidung mit seinem Kapital. Ich weiß aus eigenem Erleben, dass es schwieriger ist, eine Risikoentschei-dung für fremdes Kapital durchzufüh-ren, als für eigenes. Die Asymmetrie kommt aus der unterschiedlichen Zu-messung von Risiko und Ertrag. Der M.-U. riskiert, geht Risiken mit dem Kapital anderer Personen ein, ohne am Verlustrisiko beteiligt zu sein, wird aber im Falle des Erfolges finanziell belohnt. Der M.-U. muss jederzeit in der Lage sein, Rechenschaft abzulegen. Das führt zu einem scheinbar vorsich-tigen Entscheidungsprozess, der oft durch unnötige Beweisführung ge-lähmt wird. Damit wird die Entschei-dungsfindung stark vom Denken und beweisbaren Entscheidungsgrund-lagen bestimmt. Der E.-U. kann frei entscheiden und hat es leichter, emo-tionale Entscheidungsgründe zu be-rücksichtigen. Andererseits kann man beobachten, dass E.-U., die an M.-U. übergeben haben, an ihre Nachfolger in der Rolle als Geschäftsführer gera-

dezu „überirdische“ Maßstäbe anlegen und Zahlen sehen wollen, die sie selbst nicht erreicht haben.

Manchen M.-U. ist der Vorwurf nicht zu ersparen, dass sie um ihres eigenen Erfolges willen hohe Risiken eingehen, weil sie in kurzer Zeit einen erkenn-baren Beitrag leisten wollen. Eine Situ-ation, die einen Anreiz zur Risikosuche schafft. M.-U., die 5 bis max. 10 Jahre Verantwortung übernehmen, fühlen sich dadurch aufgerufen, blitzartig die Strategie zu verändern, neue Berater-stäbe ins Haus zu holen, Geschäftsbe-reiche umzustrukturieren, damit sie auf jeden Fall einen sichtbaren Beitrag leisten. Oft stehen sie damit der kon-tinuierlichen Weiterentwicklung des Unternehmens im Wege und ordnen theoretische Konzepte und abstrakte Ideen den pragmatischen operativen Notwendigkeiten über.

Für den Erfolg der Organisation ist aber die Balance zwischen Kontinuität und Wandel unerlässlich. E.-U. unter-liegen manchmal dem Fehler der Im-mobilisierung des Kapitals, sie können sich von verlustmachenden Aktivitäten nicht trennen, bleiben überlange in Geschäftsfeldern tätig, die nicht mehr wirklich zum Kern des Geschäftes zäh-len und schützen heilige Kühe inner-halb der Organisation.

M.-U. neigen dazu nur ihre per-sönlichen Vorlieben und Hobbies zur „neuen heiligen Kuh“ zu erklären. Ich erinnere daran, dass ein wesentlicher Ausgangspunkt der Shareholder Value Debatte, die überdimensionale Kunst-sammlung von IBM war, die der Vor-standvorsitzende ohne Fragen der Akti-onäre mehr oder weniger zum zweiten Unternehmenszweck erklärt hat.

Schon die alten Venezianer haben sich Gedanken über die Vergütung von M.-U. - sprich den Kapitänen ihrer Handelsschiffe gemacht und wie sie am Ertrag ihrer Handelsgeschäfte aber auch am Risiko, sprich dem Verlust des Schiffes oder des Kapitals zu beteiligen sind. Lange Zeit hat diese Funktion der Pensionsvertrag des M.-U. übernom-men. Andererseits wie ist es zu recht-fertigen, dass der M.-U. seine Pension verliert, wenn seine Nachfolger, lange nach seiner Pensionierung die Firma in Grund und Boden führen.

E.-U., die den vollen Ertrag aus dem Erfolg des Geschäftsbetriebs zugeord-net bekommen, verlieren oft das Visi-

onäre aus dem Auge und werden auf dem Weg zum Verwalter ihrer Unter-nehmungen, um nur kein Kapital zu riskieren. Das schwächt unsere Volks-wirtschaft. Es ist leider immer noch so, dass die Gesamtkapital Rendite Ameri-kas knappe 2 % höher ist als in Europa. Wie viele österreichische Unternehmen haben eine wirklich aggressive Vision, wollen Nr. 1 in der Welt werden und wie viele E.-U. sind bereit auch ihre Komfortzone für diese höhere Dyna-mik zu verlassen?

Während M.-U. typischerweise in seinen 50-igern den Spitzenposten er-reichen und sich jahrelang auf diese Aufgabe vorbereiten können und damit junges Wissen und Energie einbringen, ist der klassische E.U. mit 20-30 Jahren, wesentlich länger in dieser Funktion. Entsprechend ist das Wissen älter und es fehlt oft die Bereitschaft, während der nächsten 5 Jahre der Organisation Schwung für die Zukunft zu geben.

3. Management im öffentlichen Bereich

Im privaten Sektor ist die Weiterent-wicklung der Produkte und Dienstleis-tungen durch den Wettbewerbsdruck vorprogrammiert. Wer Qualität- und Preisleistungsverhältnis oder Innovati-on nicht entwickelt, wird vom Markt aussortiert. Dieses Element fehlt in den öffentlichen Systemen total. Der Staat macht in Österreich rund die Hälfte der Volkswirtschaft aus. Dort kann und muss die Weiterentwicklung durch demokratisch legitimierte Eliten vorangetrieben werden. Das ist den meisten Teilnehmern in diesen Syste-men nicht bewusst. Ein gutes Beispiel ist die österreichische Sozialversiche-rung, wo durch Einsatz von Manage-menttechniken eine Verbesserung der Produktivität und Effektivität geschaf-fen wurde.

Die Führungsrolle in unserer de-mokratischen Gesellschaft kommt der Politik zu und damit ist die „Wer-te-Diskussion“ ihr Kerngeschäft! Ihre Aufgabe ist es, Visionsarbeit zu leisten und weniger Absicherung der Par-teienmacht durch Personalpolitik. Die wertevorgebende Politik ist dringend notwendig, um den Abwärtstrend der österreichischen Wettbewerbsfähigkeit umzudrehen und die Staatsschulden auf das geforderte Maß von 60 % zu-


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rückzuführen. Als Strukturmaßnah-me schlage ich vor: Die Gehälter der Politiker werden verdoppelt, dafür werden alle Politikerpensionen auf das ASVG-Maß gesenkt, wenn Österreich die Maastrichtkriterien verfehlt. Dies würde, meiner Ansicht nach, einen hinreichenden Ansatz ergeben, um die langfristige finanzielle Stabilität der öf-fentlichen Hand herzustellen.

4. Ungelöste Probleme in diesem Spannungsfeld

a) Wie soll eine faire Entlohnung aussehen, in welcher der Erfolg und das Risiko kurz und langfristig gegen-einander abgewogen werden?

b) Risikoverhalten: Wenn Gesell-schafter wollen, dass M.-U. unterneh-merisch handeln und damit bewusst Risiken eingehen, muss das notwen-dige Maß an Nachweisführungen be-schränkt werden (im Nachhinein ist es leichter, eine Entscheidung als Fehler und nicht als Irrtum zu beurteilen).

c) Machtmissbrauch: M.-U. brau-chen Autorität und Macht, um Ver-änderungsprozesse wirkungsvoll um-setzen zu können. Wie andererseits soll und kann verhindert werden, dass diese Macht für Hobbies, eigene Vor-lieben, das Bilden eigener Netzwerke

und Seilschaften zum Nachteil der Organisation miss-braucht wird? Die Antwort vermute ich neben der sozi-alen Kontrolle, in der Selbstverant-wortung des Ma-nagers. Er muss im Falle eines Schei-terns selbst in den Spiegel schauen können.

d) E.-U. sollten sich regelmäßig selbstkritisch die Frage stellen, ob sie noch den Anforderungen für ihre Spit-zenfunktion nachkommen können und wollen, und ob ihre Erwartungs-haltung an ihre/n Nachfolger/in ange-messen ist.

Autor:

Geboren am 24. Mai 1958 in Grieskir-chen, 4 KinderSchulische Laufbahn:- Studium des Wirtschaftsingenieurwe-sens Maschinenbau in Grazund des 1. Studienabschnittes Betriebs-wirtschaft - OPM Programm der Har-vard Business School in Boston/USA 1996 – 2001

Dipl.-Ing.

Klaus Pöttinger

Geschäftsführender Gesellschafter alois Pöttinger Maschinen-fabrik GesmbH, Gries-kirchen

Berufliche Laufbahn:Eintritt ins Familienunternehmen als technischer Leiter des Tochterbetriebes Bayerische Pflugfabrik in Landsberg/Lech (De). Seit 1991 Geschäftsführender Gesell-schafter der Muttergesellschaft – Alois Pöttinger Maschinenfabrik GesmbH in Grieskirchen, Funktion: Geschäfts-führung TechnikAußerbetriebliche Funktionen- Mitglied des Vorstands der Industriel-lenvereinigung Oberösterreich seit 1998- 2004-2012 Vizepräsident der Industri-ellenvereinigung Österreich - 2004-2013 Präsident der Industriellen-vereinigung Oberösterreich- 2000-2010 weitere hochrangige Funk-tionen bei der Sozialversicherung so-wie bei der Wirtschaftkammer

Call for Papers

themenschwerpunkt: technoökonomie an der Montanuniversität

in WINGbusiness 04/2014

Beschreibung

Für die Ausgabe 04/2014 laden wir Autoren herzlich ein, ihren Beitrag zum Themenschwerpunkt „Techno-ökonomie an der Montanuniversität“ einzureichen.Die Ausgabe 04/2014 soll den Lesern einen Einblick in die technoöko-nomischen Forschungstätigkeiten, sowohl in den Branchenschwer-punkten, als auch im wertschöp-fungsorientierten Forschungsprofil, der Montanuniversität bieten. Von Interesse sind Artikel zu tech-noökonomischen Themen (Projekte, Forschungstätigkeiten) die einen

Bezug zur Wertschöpfungskette, von der Rohstoffgewinnung und –verarbei-tung über die Metallurgie, die Hoch-leistungswerkstoffe, dem Prozess- und Produktengineering bis zur Umwelt-technik und dem Recycling, haben.

Es können zwei unterschiedliche Bei-tragsarten übermittelt werden:• Die Verfassung eines Textes als Be-richt aus der Praxis.• Die Einreichung eines wissenschaft-lichen Beitrages in Form eines wissen-schaftlichen Papers (WINGPaper mit Reviewverfahren; die Ergebnisse des Reviewverfahrens erhalten Sie 4-8 Wo-chen nach der Einreichfrist).

Hinweise für Autoren:

Vorlagen zur Erstellung eines WING-papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download unter:http://www.wing-online.at/de/wing-business/medienfolder-anzeigen-preise/ oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden innerhalb von 4-8 Wochen nach Ein-sendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 01.10.2014


toP-tHEMa

thomas Stüger

lufthansa technik: Von der technik-abteilung zum Weltmarktführer Die Hamburger Lufthansa Technik hat mehr als ein halbes Jahrhundert Erfahrung in der Instandhaltung von Flug-zeugen und in der Entwicklung innovativer Technologien. Sie entwickelte sich dabei von der Technik Abteilung der Lufthansa zum Weltmarktführer in der Flugzeuginstandhaltung.

Foto: Triebwerksteststand Lufthansa Technik AG

Am 1. April 1955 startete die neu gegründete Lufthansa den inner-

deutschen Linienflugverkehr. In den Wochen zuvor hatten Piloten und Stewardessen intensiv für diese Aufga-be trainiert. Der Start der Lufthansa war zugleich auch der Beginn der Er-folgsstory von Lufthansa Technik. Als Standort für das operative Zentrum und damit auch für den Technikbe-trieb wurde Hamburg gewählt.

Bereits im März 1960 begann bei der Lufthansa das Jet-Zeitalter: In Ham-burg landete an diesem Tag die erste Bo-eing 707, ein Düsenflugzeug, das etwa doppelt so schnell, doppelt so hoch und mit der doppelten Zahl an Passa-gieren fliegen konnte wie die propel-lergetriebenen Vorgängermodelle. Die neuen Düsenflugzeuge bedeuteten für das technische Personal der Lufthansa eine enorme Herausforderung. Denn in Deutschland gab es zu dieser Zeit – bedingt durch die von den Alliierten nach Kriegsende verordnete Abstinenz bei dieser Technik – kaum Erfahrung mit Strahltriebwerken. Durch inten-siven Austausch mit den Experten von

Air France, Sabena, Swissair und KLM wurde der Nachholbedarf jedoch rasch gedeckt. Schon bald verfügten auch die Lufthansa Technik-Mitarbeiter über das notwendige Knowhow.

Der „Meisterbrief“ folgte 1962, als die US-Luftfahrt- Aufsichtsbehörde FAA der Lufthansa die Genehmigung erteilte, Düsenjets amerikanischer Ge-sellschaften inklusive der Triebwerke zu warten und zu prüfen. Anfang 1962 nahm Lufthansa in Hamburg die erste Lärmschutzhalle für Triebwerksprüf-läufe auf einem deutschen Flughafen in Betrieb. Im März 1969 vereinbaren Lufthansa, Air France, Alitalia und Sabena mit dem ATLAS-Vertrag eine weitgehende Zusammenarbeit bei der Instandhaltung der Boeing 747. 1972 schloss sich Iberia an. Dies war der ers-te wichtige Schritt für die Internatio-nalisierung des Geschäfts der Technik-Abteilung bei Lufthansa.

Das Jumbo-Format

Am 9. März 1970 landete die erste Boeing 747-100 in Frankfurt. Das als

Jumbo-Jet berühmt gewordene erste Großraum-Passagierflugzeug bedeute-te damals eine Revolution im zivilen Luftverkehr und eine neue Dimension für die technische Betreuung. Um das Großraumflugzeug optimal warten und instand halten zu können, errichte-te Lufthansa Technik in Frankfurt eine gigantische neue Halle. Wie die bereits 1960 in Frankfurt gebaute Schmetter-lingshalle war die so genannte Jum-bo- Halle bei ihrer Eröffnung 1970 die größte Flugzeughalle der Welt.

1976 wurde in Hamburg- Finken-werder der erste Airbus A300 an die Lufthansa übergeben. Der zweistrah-lige Jet war das erste Muster des neu-en europäischen Flugzeugherstellers Airbus. Sowohl an der Konzeption des Flugzeugs, als auch am Erstellen der Instandhaltungspläne waren Mitarbei-ter von Lufthansa Technik maßgeblich beteiligt.

Instandhaltung on demand

Mit dem Siegeszug der Jets und dem relativ schnellen Ausscheiden der Pro-


toP-tHEMa

pellermaschinen Anfang der 70er Jah-re änderte sich auch das Grundprinzip der Instandhaltung rapide. Die an der Laufzeit oder Lebensdauer orientierte Wartung von Motoren, Zelle und Sys-temen wich der Instandhaltung „nach Bedarf“ (on demand): Die Teile eines Flugzeugs wurden nicht mehr grund-sätzlich nach einer vorbestimmten Einsatzzeit ausgebaut und überholt, sondern erst, wenn es ihr Zustand tat-sächlich erforderte.

Reparatur erst, wenn ein Schaden bald zu erwarten ist oder sich noch in einem Frühstadium befindet – das klingt möglicherweise riskant, ist es aber in der Realität nicht und bedeutet keineswegs eine Gefahr für die Sicher-heit. Denn erstens sind alle wichtigen Systeme eines Flugzeugs mindestens doppelt vorhanden (Redundanz). Zweitens entwickelten die Lufthansa Ingenieure wirkungsvolle Überwa-chungs- und Diagnoseverfahren, mit denen sie sichere Kenntnisse darüber gewannen, nach welcher Laufzeit eines Triebwerkes oder einer anderen Kom-ponente ein bestimmter Verschleiß zu erwarten war – und welche Auswir-kungen er hatte. Auf diesem Gebiet leistete die Lufthansa Technik Pionier-arbeit und nimmt bis heute weltweit eine führende Stellung ein.

Das neue Kundengeschäft

Die Kompetenz der Lufthansa Technik gründete sich auf zwei Säulen: auf das Können und die Erfahrung der Fachar-beiter und Meister in den Werkstätten sowie auf das Wissen und den Ideen-reichtum der Ingenieure. Diese Inge-nieure waren nicht nur für Kunden, sondern auch für die Hersteller von Flugzeugen, Triebwerken und Gerä-ten gefragte Gesprächspartner. Andere Airlines sicherten sich den Zugriff auf das Knowhow der Technik und des Flugbetriebes von Lufthansa, indem sie langfristige Consulting-Verträge abschlossen. Ideenreichtum war be-sonders gefragt in einem Teilbereich des Kundengeschäfts, der sich als wirt-schaftlich interessant erwies und der Lufthansa Technik eine weitgehende Alleinstellung brachte: der Umbau und die Ausstattung von VIP- und Re-gierungs-Flugzeugen.

In den späten Sechzigern jedoch war das Kundengeschäft von manchen Lufthansa Managern noch leicht ab-

schätzig „Füllarbeit“ genannt worden. Beileibe nicht alle waren dafür. Lange galt die Vorstandsmaxime: Kundenge-schäft ja – aber es wird kein einziger zusätzlicher Mitarbeiter dafür einge-stellt. Dies änderte sich erst mit der Zeit, als der Technische Kundendienst kräftige Zuwachsraten und attraktive Gewinnmargen auswies.

Die Anfänge des Kundengeschäfts liegen in Hamburg, wo die Trieb-werkswerkstatt schon früh Aufträge von anderen Fluggesellschaften be-kam. Und von den Triebwerken bis hinüber zu den Docks waren es nur ein paar Schritte. So lernten schon die ersten Kunden den Vorteil des One-Stop-Shopping kennen, das Kaufen bei einem Anbieter, der alles in einer Hand bereithält: technische Dienstleistungen für Struktur und Zelle des Flugzeugs, für Triebwerke, für Instrumente und Geräte und darüber hinaus die Unter-stützung eines weltweit anerkannten Ingenieurstabs.

Die Liste der Kunden wuchs lang-sam, aber stetig. Zu den ersten gehörte bereits Mitte der 60er Jahre die Bun-deswehr mit ihrer C47, einer Version der bewährten DC 3. Hinzu gesellten sich bald die Finnair, Lan Chile, Iran Air, Saudi Arabian Airlines, Egypt Air, die rumänische Tarom und die Luft-hansa Tochter Condor.

1986 war dann das Jahr einer ers-ten umfassenden Reorganisation, in deren Zuge bei Lufthansa Technik so genannte Spartenmanagements eingeführt wurden. Die Sparten ori-entierten sich dabei an den einzelnen Dienstleistungen bzw. Produkten der Flugzeuginstandhaltung wie etwa Line Maintenance, Flugzeugüberho-lung, Triebwerküberholung, Geräteü-berholung, Fahrwerksüberholung und Materialversorgung. Damit wurden die Voraussetzungen geschaffen, um in Zukunft auch außerhalb der Lufthan-sa noch zielgerichteter und kundenori-entierter arbeiten zu können.

Auch die Zahl der Betriebe und Standorte nahm zu. Im November 1988 wird der Bau eines Wartungs-zentrums am neuen Flughafen Mün-chen beschlossen. In China nahm im August 1989 Ameco Beijing, ein tech-nisches Joint Venture von Lufthansa und Air China, die Arbeit auf. Und in Berlin ging 1991 die Lufthansa Technik Schöenefeld als Nachfolgerin der Inter-flug-Technik an den Start.

Das Geschäft mit technischen Dienstleistungen für Kunden außer-halb der Lufthansa entwickelte sich also kräftig. Schon von 1970 bis 1972 stieg der Gesamtertrag von 38 auf 90 Millionen DM, wobei noch mehr als die Hälfte auf Konzerngesellschaften wie die Condor entfiel (interne Kun-den). Dieses Verhältnis kehrte sich in den nächsten Jahren um. 1982 bereits hatte die ehemalige „Füllarbeit“ ein Volumen von 275 Millionen DM er-reicht, davon zwei Drittel von Kunden außerhalb des Konzerns.

Von der Abteilung zum Konzern

1990 bedeutete eine tiefe Zäsur in der Entwicklung der Lufthansa. In Folge des zweiten Golfkrieges und des da-durch ausgelösten kurzfristigen Anstie-ges des Ölpreises geriet die Lufthansa in eine existenzbedrohende wirtschaft-liche Schieflage. Nach einem dadurch auch ausgelösten Wechsel an der Un-ternehmensspitze erfolgte eine völlige Neustrukturierung. Ziel war dabei, durch eine Aufspaltung in die einzel-nen Geschäftsfelder Airline, Logistik, Technik, Catering, Leisure , Informa-tik, Groundhandling und Gebäude-management eine deutlich gesteigerte Steuerbarkeit und Wettbewerbsfähig-keit zu erreichen.

Schließlich wurde am 17. Oktober 1994 die Lufthansa Technik AG in Hamburg auch gesellschaftsrechtlich gegründet. Gleichzeitig wurde erstma-lig auch die Umsatz-Milliarde erreicht.

Äußerlich hatte sich bis auf neue Firmenschilder nicht viel, im Inne-ren aber eine Menge geändert, als die Lufthansa Technik Aktiengesellschaft dann am 2. Januar 1995 ihre Tätigkeit aufnahm. Änderungen gab es sowohl auf organisatorischem Gebiet als auch – und vor allem – beim Selbstverständ-nis des neuen Unternehmens. Denn von diesem Tag an fiel die Differen-zierung zwischen Leistungen für die Muttergesellschaft und dem bisherigen Kundengeschäft weg – auch die Luft-hansa war jetzt Kunde.

Die Lufthansa Technik war nun ein eigenständiges, marktfähiges Un-ternehmen mit sehr hohem Potential und großen Chancen. Der Zeitpunkt für den Neustart war günstig, da mehr und mehr Airlines technische Auf-gaben an externe Anbieter vergaben. Überkapazitäten machten den MRO-


toP-tHEMa

Markt (MRO = Maintenance, Repair and Overhaul) allerdings zu einem Käufermarkt, der von den Anbietern ein hohes Maß an Kostenflexibilität und Kundennähe verlangte. Es war offensichtlich, dass nur eine selbstän-dige, schlagkräftige Organisation mit Instandhaltung als Kerngeschäft die Voraussetzungen bieten würde, um unternehmerisch erfolgreich und kun-denorientiert am Markt agieren zu können. Die Ausgründung war aber auch deshalb richtig, weil im Lufthan-sa Konzern der Geschäftsbereich Tech-nik zu groß geworden war, um ihn dau-erhaft als Division oder Kostenstelle zu führen. Insbesondere die Forderungen nach verbesserter Wirtschaftlichkeit und Kostentransparenz verlangten die durchgängige Trennung von Auftrag-geber-und Auftragnehmerfunktion.

Schon nach dem ersten Geschäfts-jahr konnte der Vorstand melden, dass Lufthansa Technik Gewinn gemacht hatte: 35 Millionen DM vor Steuern, dazu wurden 40 Millionen an Darle-hen zurückgezahlt. Größter Umsatzträ-ger war der Lufthansa Konzern mit 65 Prozent. Dies sollte sich im Laufe der nächsten Jahre ändern. Die Bedeutung der Kunden in aller Welt stieg ständig. Heute liegt der Anteil der konzernin-ternen Erlöse unter 40 Prozent.

Globale Präsenz, grenzüberschrei-tende Arbeitsteilung und Nähe zum Kunden haben sich im MRO-Bereich als unabdingbare Voraussetzungen so-wohl für die Erschließung neuer Märk-te als auch für die Pflege und den Aus-bau bestehender Geschäftsbeziehungen erwiesen. Folgerichtig baute Lufthansa Technik ihr Netz bestehend aus Toch-tergesellschaften, Beteiligungen und Betriebsstätten weiter aus, das heute 30 Produktionsstätten umfasst. Die geographischen Schwerpunkte dieses Netzwerkes liegen heute in Europa so-wie in den Wachstumsregionen Südos-tasien/Pazifik und Nordamerika.

Die globalen Märkte verlangten zum Teil ein unterschiedliches Pro-duktportfolio: Während Lufthansa Technik in Europa und in Asien als Full-Service-Provider auftritt mit War-tung und Überholung von Zelle/Struk-tur, Triebwerken und Geräten, liegt die Betonung in Nordamerika bisher auf der Teileherstellung, der Geräteversor-gung bzw. Geräteeinzelreparatur und

dem Ausbau sowie der Betreuung von Geschäftsflugzeugen.

Im Zuge des weiteren Ausbaues des Produktportfolios erhielt Lufthansa Technik 1997 vom Luftfahrt-Bundes-amt die Anerkennung als Herstell-Be-trieb von Bauteilen für Flugzeuge. Im selben Jahr erhielt Lufthansa Technik zusätzlich als erstes Unternehmen der Branche die Zertifizierung nach der Öko-Audit-Verordnung der Europä-ischen Union. Und es wurde – gemein-sam mit Lufthansa Cargo – die Luft-hansa Technik Logistik gegründet, um komplexe logistische Dienstleistungen anbieten zu können – etwa beim Ver-sand von Flugzeugersatzteilen.

In den folgenden Jahren war der MRO-Markt von zwei gegenläufigen Tendenzen gekennzeichnet. Zum einen blieb die Nachfrage nach In-standhaltungsleistungen hinter dem Wachstum der Weltflotte zurück, weil neue Flugzeuge höhere Zuverlässigkeit boten. Andererseits gab es einen groß-en Teil alter Flugzeuge, was den War-tungsbedarf vergrößerte. Lufthansa Technik konnte ihre Kapazität gut ab-setzen und erzielte Wachstum auch in ihren lohninten-siven deutschen Betrieben.

Im Jahr 2000 hatte sich der Umsatz gegenü-ber 1995 nahezu verdoppelt, die Zahl der Mitar-beiter im interna-tionalen Verbund war auf 20.000 gestiegen. Größ-ter Wachstums-motor war dabei wiederum der Umsatz mit Kun-den, die nicht dem Lufthansa Konzern angehören.

Die Innovationstreiber

Im März 2002 hob erstmals eine Bo-eing 747-400 ab, die mit eine Breitband-Internetzugang ausgestattet war. Die Technologie war von Boeing und Ex-perten von Lufthansa Technik gemein-sam entwickelt worden. Das Beispiel zeigt: Neben dem Instandhaltungs-Know-how von Lufthansa Technik war immer stärker auch die Kompetenz als Entwicklungs- und Fertigungsbetrieb

gefragt. Die große Erfahrung in allen Bereichen der Flugzeuginstandhal-tung machte das Unternehmen zum gefragten Partner von Flugzeugher-stellern bei technischen Fragen aller Art. In fast jedem modernen Verkehrs-flugzeug der Welt sind heute Ideen der Ingenieure von Lufthansa Technik mit an Bord.

Und die Lufthansa Technik AG wuchs weiter. 2002 nahm in Mani-la Lufthansa Technik Philippines die Arbeit mit der Überholung von Air-bus-Langstreckenflugzeugen – heute einschließlich Airbus A380 auf. Auf der Basis in Hamburg wurde 2002 die größte und modernste Lärmschutzhal-le der Welt eingeweiht. 2003 gründeten Lufthansa Technik und Rolls Royce das Joint Venture N3 Engine Overhaul Services zu Instandhaltung von Rolls-Royce-Großtriebwerken.

Neue Superlative und Herausforde-rungen

2010 startete der erste Airbus A380 in den Farben der Lufthansa, ein Flug-

zeug der Superlative für bis zu 853 Pas-sagiere. Für die Ingenieure von Luft-hansa Technik war der A380 an diesem Tag ein alter Bekannter – denn sie wur-den früh in das Projekt einbezogen und waren maßgeblich an der Entwicklung der Wartungspläne sowie zahlreicher technischer Details beteiligt.

Und genauso sind sie heute längst damit beschäftigt, das Fliegen von mor-gen und übermorgen noch sicherer, umweltverträglicher, komfortabler und effizienter zu machen. Folgerichtig wurde deshalb 2013 der Einstieg in das

Die wesentlichen Herausforderungen…

Globalisierung

KostendruckLi f t KostendruckLieferanten-monopole

WachstumIndividualisierung

Green

KommerzialisierungIntellectual Property

Operation

Kompetenzverlust/Regulierungswut

Abb. 1: Die wesentlichen Herausforderungen


toP-tHEMa

stark nachgefragte Muster Boeing 787 vollzogen. Lufthansa Technik konnte für mehrere Kunden die Komponen-tenversorgung übernehmen und bietet erfolgreich ein „Production Inspection Program“ auch für dieses Flugzeug an.

Aber auch die jahrelange intensive Auseinandersetzung mit der Optimie-rung von Instandhaltungsprozessen zahlte sich aus: Als erstes Beratungs-unternehmen im Lufthansa Technik Verbund nahm im Jahr 2013 die Firma Lumics die Arbeit auf. Als Joint Ven-ture mit McKinsey bietet Lumics Be-ratung für effiziente Prozesse an und vereint für Kunden Erfahrungen aus dem produktionsnahen Lean-Manage-ment der Lufthansa Technik mit dem strategischen Beratungs-Knowhow von McKinsey.

Die bisher angeführten Entwicklun-gen und Beispiele haben entscheidend dazu beigetragen, dass sich Lufthansa Technik als einer der führenden Main-tenance, Repair und Overhaul (MRO)-Anbieter erfolgreich behaupten konnte. Angesichts weltweiter Überkapazitäten nimmt der Wettbewerbsdruck im MRO- Markt mit seinem Volumen von rund 50 Milliarden US-Dollar stetig weiter zu. Zusätzlich erfordern neue Herausforderungen, wie z.B. die seit Jahren voranschreitende Globalisie-rung der Airline Industrie mit ihren großen weltumspannenden Allianz-Systemen oder die zunehmende Mono-polisierung der Lieferantenstrukturen neue Strategien und Wettbewerbsdif-ferenzierer.

Die Lufthansa Technik AG verstärkt deshalb u.a. 2014 ihr Engagement im Bereich Produkt- und Serviceinnovati-onen sowie in Forschung und Entwick-lung

Gemeinsam mit Partnern aus Uni-versitäten, Forschungsinstituten und Industrie hat Lufthansa Technik bereits viele Innovationen für die Luftfahrt verwirklichen können. Zu den unter-suchten Themen gehören vor allem Projekte aus den Bereichen Fertigungs-technologien, Messtechnik, verbesserte MRO-Dienstleitungen, Fehlerdiagnose und -prognose sowie robotergestützte Reparaturprozesse oder automatisierte Testverfahren.

Abgeschlossen oder weit fortge-schritten sind etwa Projekte zur Wei-

terentwicklung der bereits weltweit genutzten mobilen Triebwerkswäsche „Cyclean“ mit rund 0,5 Prozent Treib-stoffeinsparung, zur Entwicklung eines neuartigen Laserschweißver-fahren auf dessen Basis die Effizienz von Triebwerken gesteigert und die Lebensdauer von Verdichterschaufeln verlängert werden kann oder zur Ent-wicklung einer neuartigen „Engine Performance Analyse“ , die die exakt maßgeschneiderte Überholungen von Triebwerken ermöglicht.

Auf den zunehmenden Einsatz von Faserverbundwerkstoffen sind mehrere Forschungsprojekte zugeschnitten, mit denen – mit Partnern aus Wissenschaft und Industrie – Fehlerdiagnoseverfah-ren direkt am Flugzeugrumpf wie auch die Schadenbearbeitung etwa durch ei-nen mobilen Reparaturroboter entwi-ckelt werden. Erforscht wird darüber hinaus, wie durch den Einsatz moder-ner Werkstoffe, Konstruktionen und Fertigungsverfahren verschiedene Ori-ginal-Bauteile durch selbst entwickelte haltbarere, leichtere und sparsamere Teile ersetzt werden können.

Unter dem Begriff „eMobility“ wer-den alternative Mobilitätskonzepte für Roll- und Schleppvorgänge von Flug-zeugen erprobt, um Kerosinverbrauch und Schadstoffemissionen zu verrin-gern. Dazu gehören ein im Haupt-fahrwerk integrierter Elektroantrieb, ein Diesel-Elektro-betriebener Flug-zeugschlepper und ein stangenloser eSchlepper auf Hybrid-Basis.

Mit allen aufgezeigten Iniativen ge-hört die Unternehmensgruppe 60 Jah-re nach dem Neustart der Lufthansa und 20 Jahre nach der Gründung der Lufthansa Technik AG zu den weltweit führenden Anbietern flugzeugtech-nischer Dienstleistungen – mit einem Jahresumsatz von rd. 5 Milliarden Euro. In über 30 Betrieben und an weltweit über 50 Flughäfen versorgt Lufthansa Technik mit über 26.000 Mitarbeitern fast 800 Airline-Kunden.

Und der Kurs steht weiter auf Wachstum. Ein Wachstum allerdings, das sich nur durch eine noch stärke-re Ausrichtung auf die bedeutenden Luftfahrtregionen der Welt realisieren lässt. Und ein Wachstum, das zuneh-mend auch von der Innovationskraft- und -geschwindigkeit getragen werden muss.

Autor:

Dr. Thomas StügerVorstand Produkte, Services & ITEr ist seit November 2004 Mitglied des Vorstandes der Lufthansa Technik AG und verantwortlich für das Ressort Pro-dukte, Services & IT, das die Bereiche Wartung, Überholung, Geräteversor-gung sowie IT und Qualitätsmanage-ment beinhaltet. Dr. Thomas Stüger ist als „Accountable Manager“ gemäß EASA Part 145 Ansprechpartner für die Luftfahrtbehörden, was den Instand-haltungs- und Herstellungsbetrieb der LufthansaTechnik AG betrifft.Nach seiner Tätigkeit als wissenschaft-licher Mitarbeiter an der Universität Graz begann Dr. Stüger 1989 als Pro-jektleiter im Bereich Materialwirt-schaft bei der Lufthansa Technik in Hamburg. Im Jahr 1991 folgte die Pro-jektleitung „Material Management Sys-tems“. Ab 1994 leitete er den Bereich Informationssysteme. In den Jahren 1997 bis 2000 war Dr. Stüger Leiter des Bereiches Geräteversorgung. Im Febru-ar 2000 übernahm er in Frankfurt den Bereich Flugzeugwartung der Lufthan-sa Technik AG.Dr. Thomas Stüger wurde am 15. No-vember 1956 geboren und studierte an der Technischen Universität Graz Wirtschaftsingenieurwesen für Ma-schinenbau. 1988 promovierte er zum Dr. techn. Dipl.-Ing.

Dipl.-Ing. Dr. techn.

thomas Stüger

Vorstand Produkte, Services & It lufthansa technik aG


toP-tHEMa

Ulrich Bauer, Christoph Sadei, Julia Soos, Bernd M. Zunk

ausbildungslandschaft, Kompetenzprofil und Karrie-reweg von WirtschaftsingenieurInnen - Studie 2014 Wirtschaftsingenieurwesen-Studienrichtungen/-gänge erfreuen sich ungebrochener Beliebtheit und auch die Nachfrage am Arbeitsmarkt nach AbsolventInnen ist nach wie vor größer als das Angebot. Wie schon in der Wirtschaftsingenieurstudie 2010 erhoben, zeigen auch die Ergebnisse der ak-tuellen Erhebung, in der erstmals auch Personalverantwortliche aus Unternehmen befragt wur-den, dass sich diese Situation aller Voraussicht nach auch in den nächsten Jahren fortsetzen wird. Auch das Tempo der Veränderung der Ausbildungslandschaft ist beeindruckend. So wurde in den letzten Jahren das Angebot an Wirtschaftsingenieurwesen-Studienrichtungen/-gängen an österreichischen Universitäten und – in noch stärkerem Ausmaß – Fachhochschulen ausgebaut.

Der Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure als Interes-

sensvertretung der Berufsgruppe sieht es als wichtige Aufgabe an, Transpa-renz hinsichtlich der Qualitätsstan-dards der Ausbildungsangebote zu schaffen. Damit wird eine Möglichkeit für Orientierung für Studieninteres-sierte, Studierende, AbsolventInnen und PersonalmanagerInnen, aber auch für die Hochschulen selbst, angeboten. Dies gilt auch für erforderliche Kompe-tenzen und Karriereentwicklung von WirtschaftsingenieurInnen.

Zusammengefasst können folgende wichtige Kernaussagen getroffen werden:

Wirtschaftsingenieurwesen-Studi-enrichtungen/-gänge entsprechen einem festgelegten Profil bestehend aus technischen und wirtschaft-lichen/integrativen Lehrfächern im Verhältnis von ca. 2/3 zu 1/3 und sind grundlegend Technikstudien mit hohen interdisziplinären Anteilen. So entsprechen vom „Österrei-chischen Verband der Wirtschafts-ingenieure WING“ anerkannte Wirtschaftsingenieurwesen-Studi-enrichtungen/-gänge jenen Studien-richtungen/-gängen, welche die Min-deststrukturempfehlungen, das sind mind. 50 % technische Lehrinhalte, mind. 20 % wirtschaftliche + integra-tive Lehrinhalte, erfüllen (siehe Abb. 3). Dies deckt sich gut mit der Sicht von WirtschaftsingenieurInnen mit Be-rufserfahrung und Personalmana-gerInnen, die als ideales Verhältnis

von technischen zu wirtschaftlichen Lehrfächern für ein Wirtschafts-

ingenieurwesen-Studium ca. 62 % Technik- und ca. 38 % Wirtschaft/In-tegration sehen (siehe Abbildung 1).

Drei techno-ökonomische Lehrfä-cher, dies sind speziell die Lehrfä-cher „Projektmanagement“, „All-gemeine Betriebswirtschaftslehre“ sowie „Unternehmensführung und Organisation“, haben eine be-sonders große Bedeutung beim Erwerb von Fach- und Methoden-kompetenz. Diese Aussage kann sowohl aus Sicht der Wirtschafts-ingenieurInnen mit Berufserfah-rung als auch aus Sicht der Perso-nalmanagerInnen bestätigt werden.

Internationalisierungsanforde-rungen: Hinsichtlich einer Interna-tionalisierung der österreichischen Hochschullandschaft als auch des Ar-beitsmarktes kann sowohl aus Sicht von WirtschaftsingenieurInnen mit

Berufserfahrung als auch vonseiten der PersonalmanagerInnen bekräfti-

gt werden, dass Fremdsprachen (vor allem Englisch, aber auch Russisch, Chinesisch, Spanisch und Franzö-sisch) verstärkt Beachtung finden müssen. Dazu wird gefordert, Lehr-fächer auf Englisch zu unterrichten. Fast 22 % der Studierenden des Wirt-schaftsingenieurwesens studieren bereits ein oder mehrere Semester im Ausland und haben damit die von der Europäischen Kommission für 2020 anvisierte Marke schon erreicht. Das deutet darauf hin, dass die Studierenden die hohe Be-deutung internationaler Erfah-rung bereits erkannt haben. Dementsprechend wird die interna-tionale Kommunikation zwischen Lehrenden und Interessensvertrete-rInnen des Wirtschaftsingenieurwe-sens und die Zusammenarbeit auf internationaler Ebene zunehmend wichtiger.

Abb. 1: Ideales Verhältnis von technischen zu wirtschaftlichen Lehrfächern


toP-tHEMa

Bedeutung des Studienabschlusses: Das Ergebnis der Befragung unter PersonalmanagerInnen verdeutli-cht, dass der Bachelor-Abschluss in der Praxis nur selten als vollstän-diger Studienabschluss betrachtet wird. AbsolventInnen mit einem Master-Abschluss haben dadurch Vorteile bei Neueinstellungen.

Gleichgewicht zwischen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz: WirtschaftsingenieurInnen mit Berufserfahrung betonen, dass ein Ausbau von „hoch-technischen Fächern“ nicht zielführend ist. Stattdessen sollte in der Ausbil-dung der Studierenden auch auf den Aufbau von Sozialkompetenz geachtet werden, da man spezielles technisches Wissen auch „später im Beruf“ durch KollegInnen, Fort-bildungen oder autodidaktisch er-lernen kann, jedoch „keiner von jemandem auf mangelnde Sozi-alkompetenz hingewiesen wird“. Gleichzeitig betonen die Teil-nehmerInnen der Erhebung die enorme Wichtigkeit einer tiefge-henden und zugleich breiten tech-nischen Basis, die Wirtschaftsin-

genieurwesen-AbsolventInnen für den beruflichen Erfolg benötigen.

Berufseinstieg und Einsatzbereiche von WirtschaftsingenieurInnen: Zwei Drittel der Wirtschaftsin-genieurInnen steigen nach ihrem Studium direkt in Industrie/Gewer-be/Handel in das Berufsleben ein. Die meisten von ihnen haben ih-ren ersten Arbeitsplatz im Bereich Forschung und Entwicklung/Inge-nieurwesen/Konstruktion, Prozess- Produktions- oder Qualitätsma-nagement, Verkauf/Vertrieb oder Beratung, sehr wenige Wirtschafts-ingenieurInnen starten sofort nach Abschluss des Studiums als Selbstständige. Im Laufe des Karri-erepfads arbeiten zwar immer noch viele WirtschaftsingenieurInnen in den genannten Funktionsbereichen, jedoch ist eine stetige Zunahme der Tätigkeit in der Geschäftsfüh-rung/im Strategischen Management erkennbar. (Siehe Abbildung 2).

Hoher Anteil an Führungsver-antwortung unter berufstätigen WirtschaftsingenieurInnen: Der Abschluss eines Wirtschaftsingeni-eurwesen-Studiengangs bzw. -Studi-

ums bringt sehr gute Berufschancen mit sich. Auch die Chance, eine Ma-nagementfunktion und somit Ver-antwortung zu übernehmen, kann als sehr hoch beziffert werden. Be-achtlich ist, dass mehr als 70 % der an der Umfrage teilnehmenden Wirt-schaftsingenieurInnen bereits ab dem dritten Arbeitsplatz eine Füh-rungsposition erreicht haben. Ab dem vierten Arbeitsplatz sind es 74 %.

Thema „Life-Long-Learning“: Die lebenslange Weiterbildung ist auch im Wirtschaftsingenieurwesen von großer Bedeutung. Praktisch jede/r berufstätige/r WirtschaftsingenieurIn absolviert Weiterbildungen. Mehr als die Hälfte der befragten Wirtschafts-ingenieurInnen mit Berufserfahrung gaben an, wirtschaftliche und sons-tige/persönliche Weiterbildungen zu absolvieren, knapp 48 % der befragten Personen setzen auf technische, 37 % auf sprachliche Weiterbildungen.

Die BWL Schriftenreihe Nr. 17 wird auf der Website des WING und des Ins-tituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz (www.bwl.tugraz.at/wingstudie-2014) kosten-los zur Verfügung gestellt.

1. Arbeitsplatz (n=510)Funktionsbereiche (n=703)


%


%


21,57%

18,04%

10,78%

10,00%

F&E/Labor/Ingenieurwesen/Konstruktion

Prozess-/Produktions-/Qualitätsmanagement

Verkauf/Vertrieb + Customer Service

Beratung/Consulting/Bildung & Training

15,95%

15,24%

10,00%

8,33%

13,75%

13,75%

8,13%

9,06%

12,26%

15,09%

12,26%

10,85%

9,80%

8,24%

7,06%

6,47%

Bauten (inkl. Facility Management)

Lehre & Wissenschaft

AssistentIn der Geschäftsführung/des Vorstandes

IT/Softwareentwicklung

8,33%

8,10%

7,14%

4,52%

5,00%

6,25%

5,94%

5,00%

6,60%

7,55%

1,89%

3,30%

6,27%

5,69%

5,49%

4,71%

Administration/Organisation/Verwaltung

Marketing/Werbung/PR/Produktmanagement

Rechnungswesen/Controlling

Supply Management/Einkauf

7,38%

6,90%

6,90%

5,00%

7,19%

6,56%

7,19%

6,25%

4,72%

6,13%

5,19%

5,66%

4,51%

3,92%

2,94%

1,57%

Materialwirtschaft/Logistik/Disposition

Geschäftsführung/strategisches Management

HR/Personalwesen

Unternehmertum/Entrepreneurship

5,71%

8,33%

2,86%

2,14%

3,75%16,88%

3,44%

1,88%

5,19%17,45%

2,83%

6,13%

1,57%

0,39%

8,82%

Finanzen/Banking/Versicherungen

Rechtsabteilung/Patentrecht

Sonstiger Funktionsbereich

1,90%

0,24%

7,62%

2,19%

0,63%

7,50%

1,42%

0,47%

7,55%

% aller WirtschaftsingenieurInnen in diesem Funktionsbereich pro ArbeitsplatzWirtschaftsingenieurInnen in einer Führungsposition, die in diesem Funktionsbereich arbeiten

Abb. 2: Karrierepfad von WirtschaftsingenieurInnen: Funktionsbereiche am Arbeitsplatz

�0 WINGbusiness 2/2014

toP-tHEMa

Literatur:Bauer, U.; Sadei, C.; Soos, J; Zunk, B.M. (2014): Ausbildungslandschaft,

Kompetenzprofi l und Karriereweg von WirtschaftsingenieurInnen, BWL Schriftenreihe Nr. 17 des Instituts für

Betriebswirtschaftslehre und Betriebs-soziologie der Technischen Universität Graz.

Wirtschaftsingenieurwesen Studienrichtungen/gänge – Die österreichische Hochschullandschaft

67,44 32,56

0% 20% 40% 60% 80% 100%

80 FH Campus 02 (MEP) (BA)64,1

71,65

50

71,36

73,41

35,9

28,35

50

28,64

26,59

75

FH Campus 02 (CIS) (BA+MA)

FH Burgenland (ENE) (BA+MA)

FH Burgenland (ENE) (MA)

FH Oberösterreich (MEP) (BA+MA)

FH Oberösterreich (EE) (BA+MA)

70,37

57,73

76,45

68,06

61,98

29,63

42,27

23,55

31,94

38,02

70

%

FH Joanneum (ENE) (BA+MA)

FH Joanneum (MEP) (BA+MA)

FH Kärnten (MEP) (BA)

FH Kufstein Tirol (MEP) (BA)

FH Salzburg (CE) (BA+MA)

63,4

50,59

69,59

64,22

78,52

36,6

49,41

30,41

35,78

21,48

65

Tech

nisc

he F

äche

r in FH Technikum Wien (MEP) (BA+MA)

FH Vorarlberg (MEP) (BA)

FH Wiener Neustadt (MEP) (BA+MA)

MCI Management Center Innsbruck (MEP) (BA+MA)

Alpen-Adria-Universität Klagenfurt (MEP) (BA)

79,7

51,41

73,44

76,89

75

20,3

48,59

26,56

23,11

2555

60

T Johannes Kepler Universität Linz (ChE) (BA+MA)

Montanuniversität Leoben (MEP) (BA+MA)

Montanuniversität Leoben (ENE) (BA+MA)

Montanuniversität Leoben (EE) (BA+MA)

TU Graz (CE) (BA+MA)

TU G (EE) (BA+MA) 79,96

67,29

76,94

78,5

63,73

65 2

20,04

32,71

23,06

21,5

36,27

34 8

5020 25 30 35 40 45 50

Wirtschaftliche + Integrative Fächer in %

TU Graz (EE) (BA+MA)

TU Graz (CIS) (BA+MA)

TU Graz (MEP) (BA+MA)

TU Graz (MEP) (BA+MA)

TU Wien (MEP) (BA+MA)

TU Wien (CIS) (BA+MA)

CIS (Computer und Informationswissenschaften) MEP (Maschinenbau oder Produktionswissenschaften) BA (Bachelor Studium)CE (Bauingenieurwissenschaften) ChE (Chemie) MA (Master Studium)EE (Elektrotechnik, Elektronik) ENE (Umweltwissenschaften) BA+MA (Bachelor und Master Studium als Kombination)

65,2 34,8

Anteil technische Fächer in %Anteil Wirtschaftliche + Integrative Fächer in %

g TU Wien (CIS) (BA+MA)

Abb. 3: Wirtschaftsingenieurwesen-Studienrichtungen/-gänge – Die österreichische Hochschullandschaft

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�1WINGbusiness 2/2014

EPIEM

Volker Koch

7th EPIEM Conference in Graz, 22. – 24. Mai 2014

Im Rahmen der „7th European Pro-fessors of Industrial Engineering and

Management (EPIEM) Conference“ ka-men europäische Wirtschaftsingenieur-ProfessorInnen und -Studierende nach Graz, um gemeinsam die Wirtschafts-ingenieurausbildung europaweit wei-ter zu entwickeln und einen Beitrag für ein gemeinsames, prosperierendes Europa zu leisten.

An der internationalen Konferenz nahmen 41 ProfessorInnen und Stu-dierende aus 17 europäischen Ländern teil. Es wurde an die Netzwerkaktivi-täten der letzten Monate angeknüpft, wobei der Fokus dieser Konferenz auf der Konkretisierung von künf-tigen Aktivitäten lag. Zum einen gab es dazu Vorträge und Arbeitsgruppen im Bereich der Wirtschaftsingenieur-Ausbildung und zum anderen wurden Projekte diskutiert, die gemeinsam auf internationaler Ebene von Wirtschafts-ingenieur-Studierenden bearbeitet wer-den können.

Im Rahmen der Fachvorträge von Jim Platts (Universität Cambridge, England) und Gerald Jonker (Univer-

sität Groningen, Niederlande) wurden länderspezifische Herausforderungen in der Ausbildung dargestellt und Lö-sungsvorschläge zur Diskussion ge-stellt. Des Weiteren wurde die WING-Studie 2014: „Ausbildungslandschaft, Kompetenzprofil und Karriereweg von WirtschaftsingenieurInnen“ vorgestellt und in einer Arbeitsgruppe einem eu-ropäischen Ländervergleich unterzo-gen. Die Studie stieß international auf positive Resonanz und stellt eine solide Basis für weitere Projekte, die sich mit dem Vergleich der länderspezifischen Ausbildungen zum Wirtschaftsingeni-eur beschäftigen, dar.

Die Projekte wurden auf interuni-versitärer Ebene in Zusammenarbeit mit den ProfessorInnen und Studie-renden entwickelt. Die Herausforde-rung bei der Projektgestaltung war die Operationalisierung von Zielen, wel-che durch Wirtschaftsingenieur-Stu-

dierende des ESTIEM-Netzwerkes auf internationaler Ebene erreicht werden können. Das Augenmerk wurde auf den Mehrwert für Studierende gelegt, die in einem abgesteckten Rahmen auf einer anderen europäischen Universi-tät zum Beispiel ein Projekt in Form einer Masterarbeit bearbeiten können. Wichtige Informationen erhielten die TeilnehmerInnen durch das Büro für Internationale Beziehungen und Mobi-litätsprogramme der TU Graz, welches mögliche Förderungen für Studieren-de vorstellte.

Die ProfessorInnen werden das internationale Wirtschaftsingenieur-Netzwerk weiter ausbauen und die länderspezifischen Erfahrungen der unterschiedlichen Studienrichtungen und Studiengänge nutzen, um die na-tionalen Ausbildungen zu stärken und gleichzeitig gemeinsame europäische Aktivitäten zu entwickeln. Weitere In-formationen zur EPIEM Conference 2014, zum EPIEM Netzwerk und zu den Konferenzterminen sind unter www.epiem.org abrufbar. Nächstes Jahr findet die 8th EPIEM Conference 2015 in Novi Sad statt.

Foto: Ulrich Renner


lEUtE/KÖPFE

Peter affenzeller - Neuer Studiengangsleiter Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Kufstein tirol

Peter Affenzeller hat mit 1. April 2014, die Studiengangsleitung für Wirtschafts-ingenieurwesen an der FH Kufstein Tirol übernommen. Er freut sich darauf sein Wissen in der Produktentstehung aus über 10 Jahren Beratung bei technologie-orientierten Unternehmen an die Studierenden weiterzugeben und Praxis mit Wissenschaft zu verbinden. An der FH Kufstein Tirol wird er sich auf die frühen Phasen der Produktent-stehung wie die Produktdefinition und Konzeptentwicklung mit den Themen Design-to-Value/Pricing, Produktarchitekturen, Varianten-/Komplexitätsmanage-ment und Cost Engineering fokussieren.Herr Affenzeller studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Graz und begann seine berufliche Laufbahn als Universitätsassistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz.

lEUtE/KÖPFE

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��WINGbusiness 2/2014

WINGNEt

Emil Krehl

WINGnet Innsbruck: CoME IN - airbus Helicopters

Donnerstag 13.03.2014, halb Sie-ben morgens in Innsbruck. Es ist

der Start zum ersten COME IN in der noch jungen Geschichte des WING-net Innsbruck und es geht gleich zur Betriebsbesichtigung eines richtigen Hochkaräters im Bereich Luftfahrt und Verteidigung. Die Rede ist von Airbus Helicopters (vormals Eurocopter) in Donauwörth.

Um neun Uhr nahm uns Herr Op-schondek – als Copilot/Flugversuchs-ingenieur bei Eurocopter tätig - in Empfang. Nach einer kurzen, infor-mativen Präsentation der wichtigsten Fakten und Zahlen zur Firma Airbus Helicopters, begann die Werksbesichti-gung bei der Vormontage der Modelle EC135 und EC145, welche vor allem im Luftrettungs- und Polizeibereich einge-setzt werden. Die Vormontage erfolgt aufgrund der Vielzahl der Varianten im Dockprinzip und verläuft bei jedem einzelnen Helikopter unterschiedlich, was eine Automatisierung der Monta-ge nahezu unmöglich und ineffizient macht. In der Endmontage erfolgt die Fertigstellung der Hubschrauber im Fließprinzip. Es war sehr gut zu erken-nen, wie die einzelnen Hauptkompo-nenten schrittweise bereitgestellt und zusammengefügt werden.

Nach einer Stärkung in der Werks-Kantine, führte uns der zuständige

Produktionsleiter Herr Rager durch die Fertigung des weltweit bekannten Militärhubschraubers ‚TIGER‘. In Do-nauwörth wird die deutsche Variante des TIGERs gefertigt, welche sich be-züglich mehrerer Komponenten leicht von den Modellen der ausländischen Produktionspartner unterscheidet. Die Bestückung des TIGER mit der Bordelektronik erfolgt zusammen mit der Vormontage des NH90 in einer gemeinsamen Halle. In einer weiteren Halle werden dann sowohl Fahrgestell als auch Heck und Rotor angebracht. Die Lackierung erfolgt in einem sepa-raten Gebäude. Mehrere dieser neu-wertigen Kampfhelikopter wenige Meter vor sich stehen zu haben, war sicherlich eines der großen Highlights dieser Exkursion.

Es folgte eine Stippvisite bei Frau Kosovac. Als studierte Wirtschaftsinge-nieurin, hielt Sie einen kurzen Vortrag zum Thema ‚Projektmanagement im Industrial Engineering‘ wobei Sie vor allem auf Ihre bisherigen Projekte bei Airbus und Airbus Helicopters eing-ing. Ebenfalls bot sich hier die einma-lige Chance, sämtliche Fragen direkt an eine Wirtschaftsingenieurin zu richten, die selbst aktiv im Projektma-nagement eines großen, erfolgreichen Unternehmens tätig ist.

Später wurden wir von Herrn Geri-cke durch die Wartungshallen der Fir-ma Airbus Helicopters geführt. Dort werden unterschiedlichste Maschinen gewartet oder komplett rundum er-neuert. Erstaunlich zu sehen war, dass Zellen von Hubschraubern mit mittler-weile schon knappen 58 Jahren Einsatz-zeit, noch immer im Einsatz sind – al-lerdings ausgestattet mit den neuesten Navigations- und Kommunikationssys-temen. Die Tatsache, dass für etwa 200 Flugstunden eine Wartungszeit von ca. 4000 Stunden nötig ist, unterstreicht eindrucksvoll den enormen Wartungs-aufwand in der Luftfahrt.

Die letzte Station war das Customer Center. Dort können Kunden ihre neu-en Helikopter gebührend bei einem Cocktail und dementsprechendem Ambiente in Empfang nehmen. Ein Höhepunkt des Kundencenters ist si-cherlich der perfekte Blick über das Flugfeld des werkseigenen Flughafens auf dem diverse Testflüge unterschied-licher Helikopter zu beobachten waren.Wir möchten uns besonders bei Herrn Opschondek für die Ermöglichung und Durchführung dieser umfangreichen Werksführung herzlich bedanken! Der Dank gilt auch allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der Firma Airbus He-licopters, die uns interessante Einblicke in deren Tätigkeiten gewährten!


WINGNEt

WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

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Anzeigenleitung/AnzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: [email protected]

DruckUniversitätsdruckerei Klampfer GmbH,8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347Auflage: 2.500 Stk.Titelbild: Fotolia

WING-SekretariatKopernikusgasse 24, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: [email protected]: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie De-zember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wis-senschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschafts-ingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswis-senschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirt-schaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirt-schaftsingenieure. ISSN 0256-7830

Mit einem look IN der Konkurrenz voraus!Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Mög-lichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend - den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unter-nehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträ-gern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qua-lifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeit-nehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Fak-tor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Ange-bot sichern können.Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfs-mittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in wäh-rend der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Ver-anstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fo-tos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmen-profil für ein Jahr aufgenommen.In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ih-rer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zu-künftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet.Wir stehen Ihnen jederzeit unter [email protected] zur Verfügung.

WINGbusiness Heft 02 2014

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Transcript of WINGbusiness Heft 02 2014