WINGbusiness Heft 02 2011

businessWINGISSN 0256-7830; 44. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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Die Wettbewerbs-fähigkeit der europäischen Führungskultur

Seite 15

Why Business Experimentation Matters to Indus-trial Innovation Seite 6

Today‘s Global Production

Seite 11

Industrial Management

�WINGbusiness 2/2011

Industrial Management

EDITorIal

Liebe Leserin, lieber Leser,

wenn Sie mein letztes Editorial gelesen haben, wird Ihnen meine Bemerkung aufgefallen sein, dass wir so ziemlich je-den betrieblichen Themenbereich durch die Anfügung des Wortes „-Management“ veredeln. Dieser Tradition folgend, haben wir es mit dem Begriff „Industriebetriebslehre“ oder international „Industrial Engineering“ (IE) versucht. „Engineering“ raus – „Management“ rein.

Industrial Engineering ist die Kerndisziplin der Techno-ökonomie, die sich mit dem Aufbau und der Organisation von Industrieunternehmen und der darin ablaufenden Pro-duktionsprozesse befasst. Der „Management“-Teil davon, den wir mit „Industrial Management“ streifen, ist nur ein kleiner Teil des Ganzen. Und das ist gut so – ansonsten hät-ten Sie anstelle eines schlanken Heftes ein dickes Buch vor sich liegen.

Meine Faszination für Industrial Engineering reicht weit bis in die Anfänge meines Studiums zurück. Lernt man als Student in den meisten Vorlesungen einzelne Werkzeuge und Grundlagen kennen, die für sich betrachtet zwar inter-essant sind, doch in Summe sich zu keinem großen, sinn-vollen Ganzen fügen lassen, gibt die Industriebetriebslehre erstmals eine umfassende, ganzheitliche Perspektive auf Werkzeuge (wissenschaftliche und andere), Prozesse und Management industrieller Produktion.

Wie groß dieses Themenfeld in Wirklichkeit ist und wie bedeutend, wurde mir aber erst bewusst, als ich mich für eine Post-Doc Stelle am renommierten Georgia Tech in At-lanta beworben habe. Was bei uns ein Institut ist, ist dort eine ganze Fakultät, die sich „Industrial and Systems En-gineering“ nennt und in der über 50 Professorinnen und Professoren sich mit IE-Themen beschäftigen, die von Mo-dellierung, Optimierung, Simulation, Logistik bis hin zu Mensch-Maschine Themen reichen. In unserer modernen Industriegesellschaft hat dieses Thema aufgrund der gestie-genen Anforderungen der Konsumenten und Möglichkeiten durch die Informationstechnologie (einmal muss es ja gesagt werden) noch weiter an Bedeutung gewonnen.

Heute gibt es an der TU Graz ein internationales Zen-trum und Studienprogramm für „Production Science und Management“, welches gemeinsam mit dem Automobilher-steller Magna geschaffen und finanziert wurde und zu des-sen Erfolg unser Kollege O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn.

Josef Wohinz einen großen, wenn nicht den Hauptanteil bei-getragen hat.

Anlässlich seiner Emeritierung, er hat durch sein Wir-ken an der Technischen Universität daneben maßgeblich zur erfolgreichen Entwicklung seines Fachgebiets „Industriebe-triebslehre“ sowie des Wirtschaftsingenieurwesens in Öster-reich und darüber hinaus beigetragen, haben wir dieses Heft unter das Motto „Industrial Management“ gestellt. Wir ha-ben ihn um eine Perspektive zur Entwicklung seines Fach-gebiets und damit verbunden, auch zu der des WING von 1964 bis heute gebeten, welche Sie in diesem Heft finden.

Unser erster Fachbeitrag zum Thema „Industrial Manage-ment“ mit dem Titel „Why Business Experimentation Mat-ters to Industrial Innovation“ von Univ.-Prof. Stefan Thomke vom Department for Business Administration der Harvard Business School, befasst sich mit dem Aspekt Innovation durch experimentelles Ändern von Prozessen in Bezug auf das Management von Industriebetrieben.

Dipl.-Ing. Dr.techn. Priv.-Doz. Christian Ramsauer von der Active Equity Management GmbH, Munich, beschreibt in seinem Beitrag „Today’s Global Production“ Erfolgsfak-toren von international agierenden Großkonzernen.

Danach wechselt Dipl.-Ing. Dr. Roland Falb, Geschäfts-führer der Österreichischen Niederlassung der Beratungsfir-ma Roland Berger, den Fokus auf die „Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Führungskultur“.

Ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Herwig Winkler von der Alpen-Adria Universität Klagenfurt und Mag. Dr. Michael Slamanig von der Unternehmungsberatungsfirma Accenture GmbH, München, beschreiben in ihrem Artikel den Produktwech-sel als kritisches Problem des Industriellen Managements.

Dipl.-Ing. Dr.rer.oec. Alexander Kock und Prof. Dr.rer.oec. habil. Hans Georg Gemünden vom Lehrstuhl für Tech-nologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin sowie Mag. Dr.rer.soc.oec. Dietfried Globocnik von Strategyn iip, untersuchen in ihrem Artikel „Erfolgsfaktoren im Multipro-jektmanagement“ was erfolgreiche Unternehmen beim Ma-nagen von „Projektlandschaften“ auszeichnet.

Den Abschluss bildet ein Beitrag von Prof. Dipl.-Ing.Dr. h.c. Jürgen Stockmar und Mag. Dr. Markus Tomaschitz, MBA, Geschäftsführer der Magna Education & Research, mit dem Titel „Führungskraft Ingenieur“.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen,

Ihr Sieg fried Vössner

WINGbusiness

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.

Siegfried Vössner

Bildquelle: © Fotolia

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Top-Thema: Industrial Management

Stefan ThomkeWhy Business Experimentation Matters to Industrial Innovation 6

Christian RamsauerToday’s Global Production 11How Industrial Enterprises Stay Competitive

Roland FalbDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischenFührungskultur 15Europa ist besser als sein ruf

Herwig Winkler und Michael SlamanigDer Produktwechsel als kritisches Problem des Industriellen Managements 18

Alexander Kock, Dietfried Globocnik, Hans Georg GemündenErfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement 2�Was erfolgreiche Unternehmen beim Management von Projektlandschaften auszeichnet

Jürgen Stockmar, Markus TomaschitzFührungskraft Ingenieur �6

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Inhaltsverzeichnis

EDITorIal Industrial Management �

Call for PaPErS Themenschwerpunkt: Due Diligence 10in WINGbusiness Heft 0�/2011

CENTErFolD Ulrich Bauer Emeritierung Josef W. Wohinz 27 Innovator und Bewahrer

lEUTE/KÖPFE Elisabeth Plankenauer, Verena Manninger Industriebetriebslehre an der TU Graz �2 Ein Gespräch mit Prof. Wohinz, Institutsvorstand am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung

FaCHarTIKEl Markus Gram Wertstromanalyse als Potentialanalyse in der Prozessindustrie �9

Gernot Niedoba, Patrick Pfeifer ansätze zu modernem Stammdatenmanagement als Basis für effizientere Businessprozesse �2

WING-INTErN Josef W. Wohinz …bevor der Wind der Zeit sie verweht! �6 Zur Entwicklung des WING von 196� bis heute WING-rEGIoNal Thomas Reuter, Franz Schätz Kaminabend WING-regional Salzburg, 0�.02.2011 �1

Vorstellung regionalkreisleiter oÖ und NÖ �5

MEDIENCorNEr Buchrezensionen �8

WINGNET Mit einem look IN der Konkurrenz voraus 50

IMPrESSUM Impressum 50

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6 WINGbusiness 2/2011

ToP-THEMa

Stefan Thomke

Why Business Experimentation Matters to Industrial Innovation1

At the heart of every company’s ability to innovate lies a process of experimentation that enables the organization to create and refine its products and services. In fact, no product can be a product without it first having been an idea subsequently shaped through experimentation. Today, a major innovation project involves literally thousands of experiments, all with the same objective: to learn, through rounds of organized testing, whether the product con-cept or proposed technical solution holds promise for addressing a need or problem. The information derived from each round is then incorporated into the next set of experiments, until the final product ultimately results. In short, innovations do not arrive fully-fledged but are nurtured—through an experimentation process that takes place in la-boratories and development organizations. In this brief article, we will examine the role and importance of busi-ness experimentation to industrial management and emphasize the need for senior management’s involvement.

1 The material in this chapter comes in part from Stefan Thomke, Experimentation Matters, HBS Press, 2003. It has also been published (in German) in Innovationen - Verspechen an die Zukunft, edited by Thomas Ganswindt. Hamburg: Hoff-mann und Campe, 2004.

A Challenge in Industrial Manage-ment

All industrial organizations have an – explicit or implicit – experimentation process, but few senior managers orga-nize that process to invite innovation. In fact, the book In Search of Excel-lence noted years ago:

“The most important and visible outcropping of the action bias in the excellent companies is their willing-ness to try things out, to experiment. There is absolutely no magic in the ex-periment. It is simply a tiny completed

action, a manageable test that helps you learn something, just as in high-school chemistry. But our experience has been that most big institutions have forgotten how to test and learn. They seem to prefer analysis and debate to trying something out, and they are paralyzed by fear of failure, however, small.”1

This holds especially in the deve-lopment of new products and services, where no idea can become a product without having been shaped, to one

1 Peters and Waterman (1982). In Search of Excellence. New York: Har-per& Row, pages 134-135.

degree or another, through the process of experimentation. But experimentati-on has often been expensive in terms of the time involved and the labor ex-pended, even as it has been essential in terms of innovation. What has chan-ged, particularly given new informati-on-based technologies available today, is that it is now possible to perform more experiments in an economically viable way while accelerating the drive towards innovation. Not only can more experiments be run today, the kinds of experiments possible is expanding. Never before has it been so economic-ally feasible to ask “what-if” questions

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ToP-THEMa

and generate preliminary answers. New technologies such as computer modeling & simulation and rapid pro-totyping enable organizations to both challenge presumed answers and pose more questions. They amplify how in-novators learn from experiments, cre-ating the potential for higher perfor-mance and new ways of creating value for firms and their customers. At the same time, many companies that do not fully unlock that potential because how they design, organize, and mana-ge their approach to innovation gets in the way. That is, even deploying new technology for experimentation, these organizations are not organized to cap-ture its potential value – in experimen-tation, in innovation.

“Experimentation” encompasses success and failure; it is an iterative process of understanding what doesn’t work and what does. Both results are equally important for learning, which is the goal of any experiment and of experimentation overall. Thus, a crash test that results in unacceptable safety for drivers, a software user interface that confuses customers, or a drug that is toxic can all be desirable outcomes of an experiment – provided these results are revealed early in an innovation process and can be subsequently reex-amined. Because few resources have been committed in these early stages, decision-making is still flexible, and other approaches can be “experimen-ted with” quickly. In a nutshell, expe-riments that result in failure are not failed experiments – but they frequent-ly are considered that when anything deviating from what was intended is deemed “failure”.

Herein lies the managerial dilemma that innovators face. A relentless orga-nizational focus on success makes true experimentation all too rare. Because experiments that reveal what doesn’t work are frequently deemed “failures,” tests may be delayed, rarely carried out, or simply labeled verification, imply-ing that only finding out what works is the primary goal of an experiment. If there is a problem in the experiment, it will, under this logic, be revealed very late in the game. But when feedback on what does not work comes so late, costs can spiral out of control; worse, opportunities for innovation are lost at

that point – reinforcing the emphasis on “getting it right the first time.” By contrast, when managers understand that effective experiments are suppo-sed to reveal what does not work early, they realize that the knowledge gained then can benefit the next round of ex-periments and lead to more innovative ideas and concepts – early “failures” can lead to more powerful successes faster. IDEO, a leading product development firm, calls this “failing often to succeed sooner.”

Experimentation And New Know-ledge

The pursuit of knowledge is the ratio-nale behind experimentation, and all experiments yield information that comes from understanding what does, and does not, work. For centuries, re-searchers have relied on systematic experimentation, guided by their in-sight and intuition, as an instrumen-tal source of new information and the advancement of knowledge. Famous experiments have been conducted to characterize naturally occurring pro-cesses, to decide among rival scientific hypotheses about matter, to find hid-den mechanisms of known effects, to simulate what is difficult or impossible to research: in short, to establish scien-tific laws inductively. Some of the most famous series of experiments have led to scientific breakthroughs or radically new innovations from which we still benefit today.

Louis Pasteur’s discovery of artificial vaccines is one example. Pasteur had been struggling for years to understand the course of disease, in this case cho-lera, and ran extensive experiments to accumulate a knowledge base to help him make sense of what experiments in his laboratory were yielding. In 1879, he returned from a summer vacation not realizing that chicken broth cul-tures, part of one ongoing experiment, had become infected. He thus injected his hens with the infected culture and followed that with injections of fresh, virulent microbes. What he discovered in this process was that the mild di-sease the infected cultures gave rise to forestalled the deadly form from occur-ring. Pasteur was able to compare the results of previous experiments with recent ones and thereby draw accurate

conclusions based on the knowledge accumulated over the course of all the-se experiments 2.

Nearly a century later, the discovery of 3M’s Post-It adhesive demonstrates the role of experimentation in the dis-covery of both technical solutions and new market needs. The story began in 1964, when 3M chemist Spencer Silver started a series of experiments aimed at developing polymer-based adhesives3. As Silver recalled:

“The key to the Post-It adhesive was doing the experiment. If I had sat down and factored it out beforehand, and thought about it, I wouldn’t have done the experiment. If I had limited my thinking only to what the literature said, I would have stopped. The litera-ture was full of examples that said that you can’t do this. 4”

Although Silver’s discovery of a new polymer with adhesive properties departed from predictions of current theories about polymers, it would take 3M at least another five years before a market was determined for the new adhesive. Silver kept trying to sell his glue to other departments at 3M, but they were focused on finding a stronger glue that formed an unbreakable bond, not a weaker glue that only supported a piece of paper. Market tests with dif-ferent concepts (such as a sticky bul-letin board) were telling 3M that the Post-it concept was hopeless – until Silver met Arthur Fry. Fry, a chemist and choir director, observed that mem-bers of his choir would frequently drop bookmarks when switching between songs. “Gee,” wondered Fry, “if I had a little adhesive on these bookmarks, that would be just the ticket.” This “Eureka moment” launched a series of experiments with the new polymer ad-hesive that broadened its applicability and ultimately led to a paper product

2 Hare (1981). Great Scientific Experi-ments. Oxford: Phaidon Press, page 106.3 The following account is based on Nayak and Ketteringham (1997). “3M’s Post-it Notes: A Managed or Acciden-tal Innovation?” In R. Katz, The Hu-man Side of Managing Technological Innovation. New York: Oxford Univer-sity Press.4 Nayak and Ketteringham (1997), page 368


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that could be attached and removed, without damaging the original surface. In other words, repeated experimenta-tion was instrumental in finding the now obvious solution, once the “Eure-ka moment” occurred.

While such “Eureka moments” make for memorable history, they do not give a complete account of the various ex-perimentation strategies, technologies, processes, and history that lead to sci-entific or innovative breakthroughs. After all, such moments are usually the result of many failed experiments and accumulated learning that prepare the experimenter to take advantage of the unexpected. “Chance”, noted Lou-is Pasteur,” favors only the prepared mind.”5 Consider what the authors of a careful study of Thomas Alva Edison’s invention of the electric light bulb con-cluded:

“This invention [the electric light], like most inventions, was the accom-plishment of men guided largely by their common sense and their past ex-perience, taking advantage of whatever knowledge and news should come their way, willing to try many things that didn’t work, but knowing just how to learn from failures to build up gradu-ally the base of facts, observations, and insights that allow the occasional lucky guess – some would call it inspiration – to effect success.”6

When firms aim for breakthrough innovations, however, senior manage-ment cannot rely on luck or even lucky guesses alone; experimentation must be organized and managed as an explicit part of a strategy for pursuing innova-tion itself. At the same time, the seren-dipitous may be more likely when an effective experimentation strategy is in place and new experimentation techno-logies are integrated into it. The seren-dipitous is also more likely when expe-rimenters are clear that understanding what does not work is as important to learning as knowing what does.

If we attempt to add up all the sig-nificant experiments that have been

5 Quoted from Hare (1981), page 106.6 Quoted from Friedel and Israel (1987). Edison’s Electrical Light: Biography of An Invention. New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, page xiii.

carried out since the Greeks began systematic scientific studies around 400 BCE up until the 19th century, we can probably say that the number is in the millions. If we then include expe-riments initiated in industrial R&D laboratories since the 19th century, the number perhaps reaches several hund-red million. That number, in turn, will be dwarfed by the billions or trillions of experiments we will run with com-puters, combinatorial technologies and other methods in the coming de-cade alone, fundamentally challenging how innovation will happen. The sheer quantity of inexpensive experimentati-on possible with these new technolo-gies, along with the knowledge gained from them, will make the “lucky guess” much more likely as long as companies are willing to fundamentally rethink how they research and develop new products and create value for their cus-tomers.

Learning from Success and Failure

All business experimentation—whether conducted in Ancient Greece, in Edison’s laboratory, or in the pres-ence of simulation or other sophistica-ted technology today– generates know-ledge. That knowledge, however, comes as much from failure as it does from success. Innovators learn from failu-re: again, understanding what doesn’t work is as important as understanding what does. The next round of experi-mentation should benefit equally from either result. Further, knowledge of eit-her failure or success itself can be stock-piled, providing a resource that, if not applicable to one set of experiments, can be used for subsequent inquiries.

For example, IDEO Product Deve-lopment, a leading design firm, main-tains a “Tech Box” for stockpiling ex-periments from finished and on-going projects. This giant “shoebox” for cata-loging and electronically documenting materials, objects and interesting gad-gets is used to inspire innovators in new development projects. A curator organizes and manages the content of the Tech Box and duplicates its conten-ts for other IDEO offices – and occasio-nally to other companies – throughout the world. Designers and engineers can rummage through the box and play with an assortment of switches,

buttons, and odd materials that were all part of successful or failed experi-ments. The Tech Box underscores the fact that one can never fully anticipate what tools and materials would be re-quired in an experimental project that involves great novelty. Edison learned this lesson early in his career and later tried to have everything at hand in his West Orange laboratory. Thus, when Edison noted that “the most important part of an experimental laboratory is a big scrap heap,” he leveraged a well-stocked storeroom and a collection of apparatus, equipment and materials that came from previous experiments. The larger the scrap heap, the wider the search space for Edison and his experi-menters and the more likely it was that somewhere in this pile, the solution would be found.

Similarly, pharmaceutical compa-nies stockpile very small quantities of discrete chemical compounds in “che-mical libraries,” which are used in the search for new drugs. Many of these compounds were generated in prior drug development projects and showed therapeutic promise in complex experi-ments involving either simple screening procedures or living organisms. Con-sisting of several hundred thousand compounds and information on their specific properties, these libraries are used to find leads in new drug projects where access to chemical diversity has been an important competitive advan-tage. Such libraries and the associated information on how and where to use them represent a long history of invest-ments into scientific research, experi-mentation and strategic commitment; the Economist has referred to them as one of pharmaceutical companies’ “most carefully guarded assets”.7

The fact is, when pharmaceutical companies such as Eli Lilly launch new drugs or automotive firms like BMW introduce new cars, these products are the result of as many failed experiments as successful ones. An innovation pro-cess, overall, should assure the gradual accumulation of new knowledge that will guide the path of development itself. This new knowledge, however, is at least partially based on “accumu-

7 Quoted from the Economist (1998), “A Survey of the Pharmaceutical In-dustry,” 21 February, pages 9-10.


ToP-THEMa

lated failure” that has been carefully understood.

The reason why experiments inevi-tably fail as part of product develop-ment effort has to do with the uncer-tain nature of the innovation process itself. When teams undertake the deve-lopment of products or services – par-

ticularly novel or complex ones, they rarely know in advance whether a par-ticular concept will work as intended. That means they have to find ways of rapidly discarding dysfunctional ideas while retaining others that show pro-mise. At the same time, the “dysfunc-tional ideas” themselves have generated knowledge and should, as such, be cap-tured. Edison understood this very well when he noted that “Just because some-thing doesn‘t do what you planned it to do doesn‘t mean it‘s useless. Reverses should be an incentive to great accom-plishment. Results? Why, man, I have gotten lots of results! If I find 10,000 ways something won‘t work, I haven‘t failed. I am not discouraged, because every wrong attempt discarded is just one more step forward”8. A century later, academic research on R&D orga-nizations showed these insights to be more relevant than ever: project teams spent an average of 77% of their time on experimentation and related analy-sis activities to resolve uncertainty9.

Not all uncertainty is alike, howe-ver (see Table 1). Technical uncertainty arises from the exploration of solutions (e.g., materials) that have not been used before, or have not been combined in “this” way before, or miniaturized in such a way before. As such, it often re-lates to product functionality and can be managed through rigorous proto-type testing throughout development. Production uncertainty exists when we do not know if a technical soluti-on that works well in prototypes can

8 Quoted from www.thomasedison.com/edquote.htm9 Allen (1977). Managing the Flow of Technology. Cambridge, MIT Press, chapter 4.

also be produced cost-effectively. What may work in small quantities may not be feasible when production ramps up: the entire manufacturing process itself may need to be revised. At every stage of R&D, technical and production un-certainty exists and needs to be mana-ged, in part through a systematic pro-

cess of experimentation.Beyond technical and production

uncertainty, rapidly changing customer demands create need uncertainty, ano-ther critical reason for rigorous experi-mentation. Customers are rarely able to fully specify all of their needs because they either face uncertainty themselves or cannot articulate their needs on pro-ducts that do not yet exist. If they have neither seen nor used such a product before, they themselves will have to experiment before arriving at a recom-mendation. Finally, when innovations are “disruptive,” as research has shown, market uncertainty can be so signifi-cant that firms are reluctant to allocate sufficient resources to the development of products for those markets10. In such cases, the composition and needs of new markets evolve themselves, and are either difficult to assess or change so quickly that they can catch good ma-nagement by surprise. To successfully harness the opportunities of disruptive change, successful managers rely in part on experimentation11. According

10 The work on disruptive technology and its role in why firms fail is discussed in Christensen (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press.11 Garvin (2002), “A Note on Corpo-rate Venturing and New Business Cre-ation,” Note 302-091, Harvard Business School, argues that new business or ventures can be regarded as experi-ments where direct contact with the marketplace is essential to exploration and validation, particularly for radical-ly new businesses where the usual sour-ces of knowledge provide only limited insight.

to the research, such managers “plan-ned to fail early and inexpensively in the search for the market for a disrup-tive technology. They found that their markets generally coalesced through an iterative process of trial, learning, and trial again.”12 An effective experi-mentation strategy addresses innovati-on opportunities in all four areas: tech-nical, production, need and market uncertainty. My research has shown that such a strategy encompasses the following principles13:

Organize for rapid experimentation.Implement “front-loaded” processes that identify potential problems be-fore resources are committed and design decisions locked in.Experiment and test frequently but do not overload an organization.Integrate new technologies into the current innovation system.Fail early and often but avoid waste-ful “mistakes” that produce no use-ful information and are therefore without value.Manage projects as experiments

Conclusion

I frequently ask management audiences to list all the business experiments that they are aware of in their companies. After all, in the absence of similar expe-riences or good predictability of outco-mes in complex business settings, true experimentation is the only way to ma-nage uncertainty and identify promi-sing innovation in the future. Projects that become experiments after they are finished or during late stages don’t count because they usually provide few opportunities to learn. However, pro-jects that are designed, funded and ma-naged as experiments (i.e., maximize learning from success and failure) do matter and should be an integral part of a firm’s innovation strategy.

I have found that few managers can prepare such a list or present a portfolio of business experiments – even though they know that experimentation is the lifeblood of new products, services and business opportunities. Thomas Edi-son could not have said it more clear-

12 Quoted from Christensen (1997), page 99.13 For more information on these prin-ciples, see S. Thomke (2003), Experi-mentation Matters.

Table 1. Experimentation and uncertainty

Type of Uncertainty Questions that Experimentation Addresses Technical Does the product/service (“it”) work? Production Can it be produced or delivered cost-effectively and at

high quality

Customers Needs Does it address and satisfy customer needs? Market Does the market size justify the resource investment?


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Call for Papers

Themenschwerpunkt: Due Diligence

in WINGbusiness 04/2011

Beschreibung

Für die Ausgabe 04/2011 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Arti-kel (WINGPaper) zum Thema „Due Diligence“ einzureichen.Gerne nehmen wir Arbeiten ent-gegen, welche den Themenkreis „Due Diligence“, unter besonderer Berücksichtigung der theoretischen Grundlagen und Funktionen des

„Due Diligence“, sowie der prak-tischen Umsetzung als auch die Er-stellung von Reports, vorrangig im Immobiliensektor, zum Inhalt haben.

Hinweise für Autoren:Vorlagen zur Erstellung eines WING-papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download unter:http://www.wing-online.at/services/wingbusiness/medienfolder.html

oder per E-Mail verfügbar.Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln.

Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 09.09.2011

ly: “The real measure of success is the number of experiments that can be crowded into twenty-four hours.14”

Author:

Stefan Thomke, an authority on the management of innovation, is the Wil-liam Barclay Harding Professor of Busi-ness Administration at Harvard Busi-ness School. He has worked with US, European and Asian firms on product, process, and technology development, organizational design and change, and strategy.Since joining the Harvard faculty in 1995, Professor Thomke has taught and chaired numerous MBA and executive courses on innovation management, R&D strategy, product & service de-velopment, and operations, both at Harvard Business School and in indivi-dual company programs in the United States and abroad. He is chair of the Executive Education Program Leading Product Innovation, which helps busi-ness leaders in revamping their pro-duct development processes for greater competitive advantage, and is faculty chair of HBS executive education in India. Professor Thomke is also on the

14 Quoted from Millard (1990). Edison and the Business of Innovation. John Hopkins University Press, page 40.

core faculty of the Advanced Manage-ment Program (AMP) where he teaches the course Leading Innovati-on. Previously, he was faculty chair of the MBA Required Curriculum and fa-culty co-chair of the doctoral program in Science, Techno-logy and Management (S,T&M). Professor Thomke‘s research and wri-tings have focused primarily on the process, economics, and management of business experimentation in innova-tion.He is a widely published author with more than three dozen articles, cases and notes published in books and lea-ding journals such as California Ma-nagement Review, Harvard Business Review, Journal of Product Innovation Management, Management Science, Organization Science, Research Policy, Sloan Management Review, Strategic Management Journal and Scientific American. He is also author of the books Experimentation Matters: Unlo-cking the Potential of New Technolo-gies for Innovation (Harvard Business School Press, 2003) and Managing Pro-

Stefan Thomke,

Ph.D.

William Barclay Har-ding Professor of Business administra-tion Harvard Business School, Boston (USa)

duct and Service Development (Mc-Graw-Hill/Irwin, 2006).

Professor Thomke was born and grew up in Calw, Germany. He holds B.S. and M.S. degrees in Electrical Enginee-ring, a S.M. degree in Operations Re-search, a S.M. degree in Management from the MIT Sloan School of Manage-ment, and a Ph.D. degree in Electrical Engineering and Management from the Massachusetts Institute of Tech-nology (MIT) where he was awarded a Lemelson-MIT doctoral fellowship for invention and innovation research. Prior to joining the Harvard University faculty, he worked in electronics and semiconductor manufacturing and la-ter was with McKinsey & Company in Germany where he served clients in the automotive and energy industries.


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Christian ramsauer

Today’s Global Production

How Industrial Enterprises Stay Competitive1

In today’s world economy, the trade barriers are lifting almost everywhere. Manufactur-ers in Western Europe and the United States are attracted by the opportunities in low-cost coun-tries like China, Mexico and India. But the cost position of a production system is only one of sever-al possible strategic advantages a company must choose to pursue in order to compete in a global market.

1 The material in this article comes from Christian Ramsauer, Production Strategy, TU Graz 2009.

Two hundred fifty years ago, India and China dominated world pro-

duction, and manufacturers in Britain and the United States played a minor role. However, manufacturers in Brita-in learned lessons from India’s textile makers during the British occupation of India, and the Industrial Revolution, at the end of the 18th and beginning of the 19th centuries, increased the effici-ency of production in Europe and the United States. In the second half of the 20th century, industrialization reached a peak in Europe and the United States, and those regions controlled the majo-rity of the world’s land.

Before the Industrial Revolution, workers in Europe and the United States typically produced goods by hand and in single units. The Industrial Revoluti-on introduced new systems for manuf-acturing, including mass production, which made it possible for more people to afford to buy products, as the prin-

ciples of mass production pushed pro-duction costs down tremendously.

The four principles of the American system of manufacturing1 – division of labor, interchangeable parts, focus on production process and use of specia-lized machines – changed the way the United States produced goods. The American system of manufacturing was developed further by Frederick Taylor and, later, Isaac Singer, Andrew Carnegie and Henry Ford. Frederick Taylor introduced six more principles to the American system of manufactu-ring – focus on low cost (high profita-bility), product standardization, flow principle, economy of scale, vertical integration and hierarchical-oriented organization. Mass production allowed manufacturers to produce a single pro-

1 Cp.: Pine, B. J.: Maßgeschneiderte Massenfertigung - Neue Dimensionen im Wettbewerb, Wien 1994, page 42

duct or a small variety of products at low cost.2 After the end of the Second World War, consumers in Europe and the United States could afford to buy more products. Mass production rea-ched its peak at that time.

Mass Customization to Satisfy Today‘s Customer Demand

In the last decades of the 20th centu-ry, European and American customers became more demanding and wanted to choose from a variety of products. A new system for manufacturing was needed to satisfy them, and the sys-tem of mass customization appeared

2 Cp.: Hayes, R. H.; Pisano, G. P.: Bey-ond World-Class: The New Manufactu-ring Strategy, in: Harvard Business Re-view 1-2(1994), page 78; Drucker, P.: The Emerging Theory of Manufacturing, in: Pisano, G.; Hayes, R.: Manufacturing Renaissance, Boston 1995, page 47


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in the 1980s.3 While only one or a few products can be produced with mass production, the mass customization system of manufacturing can produce a variety of products. Mass customi-zation systems of manufacturing use flexible production facilities instead of specialized machines. To keep costs low, products are designed with modu-lar product architecture and manufac-turing facilities are highly utilized.

Instead of vertical integration, mass customization focuses on core pro-cesses and uses the benefits of suppliers. Because production is complex when a manufacturer offers a wide variety of products, the organization is struc-tured in teams and is less hierarchical than when a group engages in pure mass production.

Today the majority of industrial-ly produced goods are manufactured using the principles of mass customi-zation. The development of machine-ry and computer technology enables factories to produce a high variety of products within a short period of time. Sometimes products like mobile phones are manufactured for only se-veral months before the next model is produced. This highly flexible and ad-aptable manufacturing system allows companies to satisfy the demand of today’s customers.

Where and How to Compete - A Strategic Question

A company’s production strategy must be developed hand-in-hand with its overall business strategy. The questi-on that must be answered: Where and how to compete to win the order from the customer? The goal of a production strategy is to create and sustain a com-petitive production system for a com-pany.4 It is essential to know how the production system must perform in different categories. Some companies own outstanding products or process technologies and are competitive be-

3 Cp.: Pine, B.: Mass Customization – The New Frontier in Business Com-petition, Boston 1993, page 33

4 Cp.: Peters, T.: Thriving on Chaos – Handbook for a Management Revo-lution, New York 1987, pages 194-210

cause of that. Other companies using the same products or process technolo-gies as their competitors must compete in other areas. Examples of other areas in which companies might compete include product variety, quality, relia-bility and durability; response time to changes in demand; delivery time; and the availability of the product on the market.

Companies that cannot compete on flexibility, quality, timing or technolo-gy of the production process or pro-duct must offer low-cost production in order to compete on costs. To optimize the cost position of the production sys-tem, companies can look at two main categories: The overall equipment effi-ciency (OEE) measures the utilization of all input factors. This is especially important when expensive equipment is installed. The optimization of the transactional or landed costs focus-es on manufacturing costs, overhead costs, transportation costs, inventory costs and country-specific taxation and custom duties. The costs involve all costs from the place of manufacturing to the marketplace where the products are sold to the final customer.

It has to be clear up front where and how to compete with production stra-tegy. When the required performance of the production system in different categories is set to achieve the required competitiveness of the product on the market, manufacturers can design pro-duction processes accordingly.

To measure and monitor the per-formance of the production system, key performance indicators must be defined. These indicators must be vi-sualized for the management all the way down to the shop floor in order to make sure that everybody in the com-pany knows the competitiveness target and the actual performance of the pro-duction.

Product Development Enables Pro-duction Strategy

The way products are developed strongly influences production strat-egy. Product architecture and design will determine the opportunities for sourcing, the supply chain, the network structure of worldwide plants, the flexi-bility of order fulfillment and product

variety and can make a difference when competing on the market. The majority of a product’s costs are determined by product development. Once a product‘s architecture and design have been defi-ned, production and purchasing have a limited influence on the product’s costs.5

There are two distinctive characte-ristics of a product‘s architecture with consequences for production and sour-cing: Modularity and integrality. Mo-dular architecture means that parts are grouped in a module, and several mo-dules with well-defined interfaces result in the product or in another module. Integrated architecture means that no interfaces between groups of parts exist, and therefore no physical subsys-tems of the product can be defined.

Most of today’s production sys-tems need to react quickly to market changes and offer a variety of products in a short period of time in order to be competitive. Modular product archi-tecture is a prerequisite for today’s mass customization systems of manufactu-ring. Product platform strategies allow companies to produce product families within a highly flexible production sys-tem at low cost.

Process Architecture of Production Systems

After determining the concept and de-sign of the product and the required performance of the production system in all categories, a company can then discuss the options for manufactu-ring. Generally, factories use flow pro-duction for high-volume projects and job-shop production for low-volume projects. Today’s industrial manufac-turers tend to produce a high volume of a wide variety of products using the principles of mass customization. For this kind of production, the process architecture can be defined by several characteristics.

First, the process architecture must handle a variety of products and capa-

5 Cp.: Anderson, D.; Pine II, J.: Agile Product Development for Mass Custo-mization – How to Develop and Deli-ver Products for Mass Customization, Niche Markets, JIT, Build-to-Order and Flexible Manufacturing, Chicago 1997, page 133

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city and react to order changes. Product variety helps reduce the investment risk, ensures that a company can satis-fy customer needs and results in a low cost position compared with non-flexi-ble production due to the high level of utilization of the plant.

The ability to make changes to or-ders provides an additional value to customers. Second, the technology ap-proach of the production process can make the significant difference of how a production system stacks up against the competition by resulting in special product features or a unique cost posi-tion. Third, automation is required to ensure constant product quality and fast delivery at low cost, especially in countries with high wages. Fourth, the ability to quickly ramp up new pro-duction processes allows a company to grab unique market opportunities with an adequate cost position when pro-ducing new products or products with new features.

Sourcing Strategy

Companies using suppliers for sourcing parts, equipment or other services know that they depend on their supplier’s ca-pacity or knowledge. But in order to be competitive, it is necessary for firms to also use the technological edge or operational advantages of suppliers. Japanese companies tend to purchase a large number of their product com-ponents from suppliers and often de-velop their production equipment to produce the remaining components by themselves. In contrast, U.S. compa-nies generally produce a larger portion of their product components in-house and purchase the necessary production equipment from suppliers.6 It’s impor-tant for companies to determine what their core manufacturing processes are, and what is better to source from a supplier. Once that is clear, companies can focus on how to increase the per-formance of the production processes through additional investment and in-novation. Often companies do not have a strategic sourcing process in place and make short-term decisions based on sourcing from suppliers.

6 Cp.: Fine, C. H.; Whitney, D. E.: Is the Make-Buy Process a Core Com-petence? MIT working paper, Boston 2/1996, page 4

Reasoning for Changing the Loca-tion of Production

The location of production is a strate-gic decision involving long-term invest-ments. Often, companies need a global network of dependent factories to offer products for customers globally.

In the last 25 years, the scope and the dynamic of a company’s relevant environment have increased. Worldwi-de economic growth offers tremendous opportunities in certain countries. For example, China’s exports increased by more than 20% and imports incre-ased by almost 30% in the year 2008. The world’s merchandise exports and foreign direct investments are again rapidly growing after the recent econo-mic crises. Regional trade agreements like EU, NAFTA, Mercosur and AFTA, mostly established in the early 1990s, have changed the rules of international business and opened up new opportu-nities for global production. New cus-tomers in developing countries are now within the reach of Western companies and also within their competition’s re-ach.

Innovation in transportation techno-logy has significantly reduced logistics costs.7 Modern ships with automated systems, reliable and efficient engines and modern ports and well-packed planes with jet engines and modern airports have lowered transportation costs in the last decades. Costs for sea freight were 10 times higher 60 years ago and costs for air freight were 10 times higher 40 years ago. At the same time, innovation in information tech-nology has changed the world.

In the 1990s, the Internet arrived in the U.S., then grew quickly in Euro-pe and spread through the rest of the world, connecting people and making it possible to cheaply transfer huge amounts of data for production and other needs. Unified standards all over the world for everything from trans-portation containers to software in-terfaces and financial institutions have supported globalization.

7 Cp.: Abele, E.; Meyer, T.; Näher, U.; Strube, G.; Sykes, R.: Global Produc-tion – A Handbook for Strategy and Implementation, Berlin Heidelberg 2008, page 11

Investing in foreign countries is ris-ky and the political stability and the quality of institutions and policies can be critical. Taxes, tariffs and non-tariff barriers between countries can enforce or hinder business. Market liberali-zation and new regulations to foster private competition in formerly-closed economies like China can open up new opportunities. But manufacturers in countries that pay very low wages often have to deal with a low level of educa-tion among employees.

Model for Optimal Production Net-work

The following five steps can help com-panies find candidates for future global production sites: First, generate a list of potential site locations by analyzi-ng the industry, including develop-ment of market prices and behavior of competitors. Second, narrow the list by checking potential production sites for proximity to future markets. Third, evaluate the infrastructure of those countries, including the quality of transportation infrastructure, com-munications infrastructure and offi-cial authority infrastructure. Fourth, evaluate country-specific risks. Finally, narrow the list further by evaluating and ranking potential production net-work structures in the countries that remain.

To find the optimal global produc-tion network structure and best cost position often requires building simu-lation models featuring the location of the production processes, the required suppliers and the customers. This is a complex process and before time-con-suming data are collected to feed the model, the type of network and the op-tions should be limited. During experi-mentation, the model might need to be rebuilt as lessons are learned.8 The si-mulation process should produce three to five favorable supply chain architec-tures, then the necessary costs for trans-ferring the existing production situati-on to the “greenfield” solutions must be added. This can change the picture and require a new search for the opti-mal “brownfield” solution. Sometimes

8 Cp.: Thomke, S.: Experimentation Matters – Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation, Bos-ton 2003, page 219

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the shutdown costs for existing sites are enormous and a firm might not be able to completely shut down an existing plant due to high severance payments or remediation costs of contaminated plants. A speedy implementation of the new production plan is as crucial to keeping the investment costs on bud-get as it is with other mega construc-tion projects like building bridges. The right legal structure is also necessary to establish a successful new entity in ano-ther country.

Changing of Behaviour of Employees

For 200 years, the hierarchical and strictly cost-focused system of mass pro-duction dominated the role of employ-ees in production. This system created extremely passive production managers in the boardroom and monotonous work for blue-collar and white-collar workers. “For many decades, a career in production has been considered to be a devotional job with a fast-paced routine, a job that offers little chance of reaching the top level in a compa-ny, but plenty of opportunities to get lost in details”.9 Production was not the first choice for managers with high potential.

The recent rise of mass customiza-tion systems of manufacturing requires a new set of skills for production ma-

9 Clark, K. B.: Competing Through Manufacturing and the New Manuf-acturing Paradigm: Is Manufacturing Strategy Passe? in: Production and Ope-rations Management, 5 (1996)1, page 44

nagers and also for blue-collar and white-collar wor-kers. Working in teams removes mo-notonous work on the shop floor and in offices. High performance is de-manded in areas of competition like technology and product variety as well as cost, unlike

mass production, which is mostly con-cerned with cost.Managers drive benchmarking within and outside the company and intro-duce experimentation with “learning-by-doing” attitudes in order to incre-ase the performance of the processes. Production managers are usually more self-confident than their colleagues from pure mass production and play a more active role in board meetings. A globalized network of mass customiza-tion production plants create new chal-lenges for production management and attract employees with high potential. The mixture of local and international management connecting with modern communication and site visits creates a vibrant and interesting multicultural workplace.

Conclusion

Competitive global production is more then just moving a plant or parts of a plant to a low cost location. The pro-duction strategy needs to be developed hand-in-hand with the overall business strategy. This is the starting point of every successful production, regardless of whether production is done at one site or within a global network of sites. Product development - the R&D strate-gy - strongly influences the options for production strategy and therefore the sourcing strategy and the architecture of a production system. Today’s glo-bal production requires a new type of employee, substituting the “Tay-lor-minded” employees of the mass production age.

Author:

Christian Ramsauer is a Managing Di-rector of Active Equity Management GmbH, a private equity company wor-king exclusively with private investors. The company focuses on medium-sized industrial companies providing neces-sary funds to acquire majority shares and providing operative management to turn around or expand the business activities. He is also a lecturer at the Frank Stronach Institute and teaches a production strategies course in the masters program in Production Sci-ence and Management.

He was assistant professor at the Ins-titute of Industrial Management and Innovation Research at Graz Universi-ty of Technology and spent two years conducting research on product and process development as a visiting scho-lar at the Harvard Business School in Boston, Massachusetts, working with Harvard professor Stefan H. Thomke. He was several years with McKinsey & Company Germany, focusing on pro-duct and process development and on strategic issues, mainly with automoti-ve and steel companies in Europe, the US and Mexico. As shareholder and CEO of UNTHA Shredding Techno-logy he developed his company into a fast-growing, international and profi-table enterprise.

He has been invited to lecture at numerous organizations, including the World Bank in Washington, D.C. He has written several publications, including two books Dezentrale PPS-Systeme (1997) and Production Strategy – Mastering the Dynamics of Globali-zation (2009).

Christian Ramsauer holds a Dipl.-Ing. degree and a Dr.techn. degree from the School of Mechanical Engineering at Graz University of Technology. In 2009 he finished the habilitation in pro-duction management. Recently, he was appointed as full professor starting in October 2011 at the Institute of Indus-trial Management and Innovation Re-search and as curator at the Institute of Production Science and Management at Graz University of Technology.

Priv.-Doz.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Christian ramsauer

Managing Director, active Equity Manage-ment GmbH, Munich


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roland Falb

Die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Führungskultur

Europa ist besser als sein ruf Viel war und ist von der Krise Europas zu lesen. Euro-Krise, fehlende wirtschaftliche Dynamik und die politische Mutlosigkeit der EU beherrschen und prägen das Bild von der „Kleinmacht Europa“ (Financial Times) im öffentlichen Diskurs. Doch Europa schlägt sich besser als erwartet: Die EU-Kommission rechnet in ihrer Frühjahrsprognose mit einem realen BIP-Wachstum von 1,8 Prozent und von 1,6 Prozent in der Eurozone. Beide Zahlen wurden im Vergleich zur Herbstprognose um je 0,1 Prozentpunkte heraufgesetzt. Vor allem Deutschland entwickelte sich wieder zur europä-ischen Konjunktur-Lokomotive: Im ersten Quartal des Jahres 2011 stieg das Bruttoinlandsprodukt stärker als erwartet um satte 1,5 Prozent und überschritt das Vorkrisenniveau von 2008. Auch Europas Transformationsstaaten sind wieder auf dem Wachstumspfad und werden nach einer Prognose des IWF in diesem Jahr um 3,9 Prozent und 2011 um 3,8 Pro-zent wachsen. Auch wenn die Nachhaltigkeit dieses Aufschwungs noch ein wenig in Frage steht und viele Probleme, die die Krise ausgelöst haben, nach wie vor ungelöst sind: Europa ist besser als sein Ruf. Denn die „Alte Welt“ kann sich auf weltweit einzigartige Stärken berufen: Industrielle Kompetenz, Innovationsfähigkeit und nachhaltiges Denken.

Die Jahre vor der Krise waren vom „Megatrend Wissensgesellschaft“

geprägt. Europa wurde attestiert, ei-nen zu hohen Industrieanteil in seiner Wertschöpfung zu haben. Die Real-wirtschaft – Industrie, Handel und hochwertige Dienstleistungen – galt als Ökonomie der Vergangenheit, Finanz-wirtschaft war angesagt. Die Krise hat nun gezeigt: Industrielle Kompetenz zählt wieder.

Viele Entscheidungsträger in den Schwellenländern blicken nach Euro-pa, denn wir sind bestens aufgestellt: In Kontinentaleuropa liegt der Anteil der Industrie bei 18 %, in den USA sind

es 12 % und in Großbritannien unter 10 %.

Dass industrielle Kompetenz den entscheidenden Unterschied ausmacht, zeigt auch der „Global Competitiveness Report“ des World Economic Forum: Acht europäische Länder finden sich unter den besten Zehn, was die „Ein-zigartigkeit des Wettbewerbsvorteils“ betrifft.

Europa kann sich also mit seinen Produkten und Dienstleistungen in-ternational am besten differenzieren. Auch in der Kategorie „Qualität der Produktionsprozesse“ sind acht eu-ropäische Staaten unter den Top-Ten.

Hochwertige Industrie ist also unsere Stärke.

Nicht nur die Industrie hebt Euro-pa hervor, sondern auch die Fähigkeit, Industrie und Dienstleistung zu neuen Lösungen zu verbinden. Hochwertige, neuartige Dienstleistungen siedeln sich nicht an Billigstandorten irgendwo auf der Welt an, sondern entwickeln sich rund um industrielle Cluster. Industrie bedingt Innovation.

Europa verfügt also über eine gute Ausgangsposition. Aber es wird letzt-endlich nur erfolgreich sein, wenn es gelingt, die großen Probleme unserer Zeit (Klimawandel, Rohstoffknappheit


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oder demografischer Wandel) in Wachs-tum umzusetzen. Nachhaltigkeit heißt das Gebot der Stunde. Doch auch die „Green Transformation“, setzt industri-elle Kompetenz voraus und basiert auf einem intelligenten Querschnitt aus Maschinenbau, Anlagenbau, Elektro-technik und hochwertigen technischen Dienstleistungen.

Ähnliches gilt für den demogra-fischen Wandel. Wir können ihn als Bedrohung sehen, aber auch als in-dustrielle Chance. Denn sinkende Erwerbstätigkeit ist nur durch be-schleunigtes Produktivitätswachstum auszugleichen. Das wiederum schafft einen ganz neuen Bedarf für innova-tive Produktionsstrukturen oder auch altersgerechte Produktionsverfahren. Die industrielle Kompetenz Europas ist dafür ein gutes Fundament.

Unternehmensführung als entschei-dender Erfolgsfaktor

In einer Krisensituation beweist sich oft erstmals, wer tatsächlich ein guter Manager ist. Gerade die letzte Krise hat gezeigt, dass sich gut geführte Unter-nehmen unabhängig von ihrem Markt-umfeld entwickeln können. Auffallend ist auch, dass sich unter den nachhaltig erfolgreichen Unternehmen besonders viele europäische befinden.

Ein Leistungsvergleich der 3000 größten kapitalmarktorientierten Un-ternehmen der Welt für den Zeitraum 1998 bis 2008 hat ergeben, dass die euro-päischen Unternehmen die wirklichen Global Players sind. 27 % dieser 3000 Unternehmen sind europäisch. Diese 27 % stehen für 34 % des Gesamtum-satzes der untersuchten Unternehmen und für 42 % ihrer Gesamtgewinne. Eu-ropas Unternehmen sind erfolgreicher und globaler als ihre internationalen Mitbewerber.

Die Frage ist nun, ob europäische Unternehmen einfach besser waren, oder ob sich aus den Unternehmens-strategien Muster ableiten lassen, die auf einen eigenen europäischen Ma-nagementstil hindeuten. Die Analyse der besten Europäer hat zumindest einige Gemeinsamkeiten gezeigt, die in klarer Abgrenzung zum derzeit vorherrschenden amerikanischen Füh-rungsmodell stehen:

Europäer denken strategisch und handeln mit langfristiger (nachhal-tiger) OrientierungEuropäern geht es um die langfris-tige Differenzierung, sie denken in Produkten und Technologien und nicht primär an den KapitalmarktEuropäer sind dezentraler aufge-stellt, sie lassen Managern in den regionalen Märkten mehr Entschei-dungsspielraum und unternehme-rische Freiheiten.

Europa – USA – Japan

Doch wo liegen die Unterschiede zwi-schen dem europäischen, dem norda-merikanischen und dem japanischen Modell der Unternehmensführung? Prof. Dr. Ulrike Reisach von der Hochschule Neu-Ulm kommt in ei-ner Untersuchung zum Ergebnis, dass Amerika in erster Linie für eine Kauf-mannskultur steht, wo schneller Profit und persönlicher Reichtum im Vorder-grund stehen. Europa werde hingegen durch eine Handwerkskultur geprägt, mit dem Wunsch, etwas Dauerhaftes, Bleibendes zu schaffen. Will man hier noch Japan mit einbeziehen, ließe sich am ehesten von einer Ingenieurskultur sprechen, mit dem Ziel das technisch optimale Ergebnis zu erzielen.

Ein weiterer wesentlicher Unter-schied zwischen Europa und seinen Mitbewerbern ist die Internationalität. Europäer sind es gewohnt, in einem Umfeld mit unterschiedlichsten Spra-chen, Kulturen und Systeme zu leben und zu arbeiten. Diese Offenheit für andere Kulturen ist Voraussetzung für dezentrale Führung, ohne die sich der Vorteil von Marktnähe nicht erschlie-ßen lässt. Entscheidungen in ameri-kanischen Unternehmen fallen meist in den Headquarters. Aber auch japa-nische Unternehmen, in den 80 er Jah-ren des vorigen Jahrhunderts Inbegriff von Exportorientierung, sind deutlich zurückgefallen. Das liegt auch daran, dass viele Japaner im Ausland in Enkla-ven leben und sich nicht auf die Kultur ihres Gastlandes einlassen. Entschei-dungen, selbst Details, werden in Japan getroffen.

Es ist übrigends interessant zu beob-achten, dass post-kommunistische Ge-sellschaften, wie die großen Emerging Markets Russland und China, noch

keine wirklich spürbare, eigenständige Managementkultur ausgebildet haben. Es braucht offensichtlich eine lange demokratische Tradition bis sich gesell-schaftliche Grundwerte im Manage-mentstil verankern.

In diesem Zusammenhang sollte man auch noch die persönlichen Ziele der Führungskräfte betrachten. Auch wenn dies vielleicht ein wenig ober-flächlich klingen mag, so sind doch Unterschiede erkennbar: Für ameri-kanische Manager steht die Karriere im Vordergrund, während für Japaner Leistungserbringung und Anerken-nung von besonderem Gewicht sind. In Europa besitzen wiederum lang-fristige Perspektiven, das persönliche Wohlbefinden (Work-Life-Balance) so-wie ethische, soziale und ökologische Aspekte einen hohen Stellenwert. Das wiederum ist Voraussetzung für nach-haltiges Handeln.

Europa führt!

Doch ist der europäische Managemen-tansatz wirklich der bessere? Tatsache ist, dass verantwortlich handelnde Unternehmen nicht auf kurzfristige, wirtschaftliche Vorteile aus sind, son-dern auf die langfristige, strategische Stärkung ihres Geschäfts. Ich glaube auch, dass wir Europäer eher in der Lage sind, mit den neuen Herausfor-derungen fertig zu werden. Unsere langfristige Orientierung, gerade auch, was Beschäftigung betrifft, die stärkere Verankerung unserer Unternehmen in der Gesellschaft, das breitere Verständ-nis von Unternehmenserfolg und vor allem unsere humanistische Bildung, die notwendig ist, um Urteilsfähigkeit in komplexen Situationen zu erlangen, sind in der Welt nach der Krise ein we-sentlicher Wettbewerbsvorteil. Wer in Europa aufwächst und Management lernt, erlebt unterschiedlichste Spra-chen, Kulturen und Systeme auf engs-tem Raum – und erfährt, dass Vielfalt die wichtigste Quelle für Kreativität und damit ein Wettbewerbsvorteil ist. Europa braucht sich hier nicht zu ver-stecken.

Unser Aufsichtsratsvorsitzender, Prof. Dr. Burkhard Schwenker, geht in seinem Buch „Europa führt! – Plä-doyer für ein erfolgreiches Manage-mentmodell“ einen Schritt weiter und


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erklärt den amerikanischen Manage-mentansatz für gescheitert. Mit der Finanz- und Wirtschaftskrise sei es fragwürdiger denn je geworden, ob das Denken in amerikanischen Manage-mentkategorien noch zu erfolgreichem unternehmerischen Handeln führt. Die Schwächen, wie etwa kurzfristige Ori-entierung und starke Fixierung auf die Kapitalmärkte und die bekannte „hire and fire-Mentalität“ ist für alle sichtbar geworden. Viele amerikanische Mana-ger verzichteten zunehmend auf Inves-titionen in industrielle Fertigung und Produktion und konzentrierten sich stattdessen auf (vermeintlich) kurzfris-tig lukrative Geschäftsaktivitäten.

Auch wenn man den amerika-nischen Managementansatz nicht un-bedingt als gescheitert ansieht, gibt es gute Gründe, die Vorherrschaft der amerikanischen Managementphiloso-phie kritisch zu hinterfragen und dar-aus eine andere, bessere Art der Unter-nehmensführung abzuleiten. Gibt es einen „European way of management“ und was ist darunter zu verstehen?

Bis heute hat das amerikanische Managementmodell die Art der Füh-rung vor allem auch in Europa massiv beeinflusst. Dafür gibt es eine ganze Reihe von Gründen, die sich gegensei-tig verstärkt haben: Die Wirtschafts-wissenschaften sind seit Jahrzehnten amerikanisch geprägt. Denn es waren Volkswirte wie Samuelson und Fried-man, die Schulen begründet haben, und es waren Managementlehrer wie Peter Drucker (übrigens ein gebürtiger Wiener), Marketingleute wie Philipp Kotler oder Strategen wie Michael Por-ter die den Diskurs prägten und immer noch prägen. Auch sind fast alle Ma-nagementansätze der letzten 20 Jahre amerikanischen Ursprungs, sei es die

Erfahrungskurve oder Portfoliostra-tegien, Sharehol-der Value oder fast alle Corporate Fi-nance-Instrumen-te. Hinzu kommt, dass es die Ame-rikaner bestens verstanden haben, ihre Standards in-ternational durch-zusetzen – von der Rechnungslegung bis zur Unternehmensbewertung.

Es gibt noch einen weiteren Grund für die Vorherrschaft der amerika-nischen Managementphilosophie: Das amerikanische Marketing hat über die Jahrzehnte exzellent gewirkt! Auf die Frage nach globalen Unternehmen, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit ein amerikanisches Unternehmen wie Google oder Apple genannt, aber nicht VW oder Siemens - und ganz sicher nicht die vielen europäischen Mittelständler, die in ihren Segmenten weltweit führend sind – beispielsweise österreichische Unternehmen wie Swa-rovski, Semperit oder Plansee.

Europa stärken

Doch um den Weg europäischer Un-ternehmensführung zu verwirklichen, braucht es mehr als das Engagement der Unternehmen, denn diese Idee ist unmittelbar verknüpft mit der europä-ischen Integration. Europas Unterneh-men besitzen Kreativität, um Industrie und Dienstleistungen intelligent zu verbinden, und die gemeinsamen euro-päischen Werte legen eine gute Grund-lage für nachhaltiges Wachstum. Doch was fehlt, ist ein neues Projekt, das eine mitreißende Dynamik entfaltet wie der

Dipl.-Ing. Dr.

roland Falb

GF roland Berger, Wien, Managing Partner Da-nube region

Binnenmarkt Mitte der achtziger Jahre unter Jacques Delors. Also eines, das ganz konkret auf die wirtschaftlichen Vorteile für jeden Europäer abstellt. Solche Projekte können den Rahmen schaffen, in dem die europäischen Un-ternehmen ihre Stärken nutzen und ausspielen können.

Autor:

Dr. Roland FalbManaging Partner Danube Region Roland Falb stammt aus Oberösterreich und studierte Wirtschaftsingenieurwe-sen Maschinenbau an der TU Graz. Bis zu seiner Promotion arbeitete er am Institut für Wirtschafts- und Betriebs-wissenschaften als Universitätsassistent und Lehrbeauftragter. 1988 wechselte er zur Steirerbrau AG, zunächst in lei-tenden Vertriebsfunktionen, ab 1991 als Personalchef. Seit mehr als 17 Jahren ist Roland Falb in der Strategiebera-tung tätig und verfügt über ein breit gefächertes Erfahrungsspektrum. Er ist Geschäftsführer des Wiener Büros von Roland Berger und als Managing Part-ner für die Büros in der Danube Region verantwortlich. Seine Schwerpunkte liegen in den Branchen Konsumgüter/Handel, Infrastruktur, Medien & IT so-wie Gesundheitswesen.


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Herwig Winkler und Michael Slamanig

Der Produktwechsel als kritisches Problem des Industriellen Managements Aktuell findet in vielen Branchen ein starker Wettbewerb zwischen den Unternehmen über die Entwicklung und Einfüh-rung neuer Produkte statt. Der damit einhergehende Produktwechsel verursacht eine Destabilisierung der eingeschwun-genen Prozesse im Produktions- und Logistiksystem, wodurch Kosten, Zeit- und Qualitätsprobleme auftreten. Bisher liegen weder im wissenschaftlichen Schrifttum noch in der unternehmerischen Praxis zweckmäßige Lösungen für die effektive und effiziente Planung, Vorbereitung und Durchführung des Produktwechsels vor. Im vorliegenden Beitrag werden em-pirische Untersuchungsergebnisse sowie Gestaltungsempfehlungen zur Lösung des Produktwechselproblems aufgezeigt.

1 Einleitung

Neue Produkte und Produktgenerati-onen unterscheiden sich von bisherigen Produkten z.B. durch Veränderungen im Design, der Qualität, den Leistungs-merkmalen, der Funktionalität der ein-gesetzten Technologien und/oder dem Preis. Unternehmen streben mit neu-en Produkten die Erhaltung oder den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen ge-genüber der Konkurrenz an. Die zielge-richtete Entwicklung und Einführung neuer innovativer Produkte nimmt daher eine herausragende Stellung zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfä-higkeit und des Erfolgs von Industrie-unternehmen ein.

Eine von uns durchgeführte em-pirische Untersuchung zur Durch-führung des Produktwechsels in der

Automobil-, Notebook-, Fahrrad- und Küchenmöbelbranche belegt, dass der Produktwechsel bei führenden in-ternationalen Industrieunternehmen eine große Herausforderung darstellt und dabei vielfältige, teils gravierende Probleme auftreten. Häufig kommt es dabei zur Verfehlung der mit der Einführung einer Neuproduktgene-ration verfolgten Ziele, z.B. Kosten-überschreitungen, Qualitätsmängel und Terminabweichungen. Dies wird auch von anderen Studien belegt (Fit-zek/Straube 2004). Die Misserfolge des Produktwechsels sind u.a. darauf zurückzuführen, dass viele Unterneh-men primär das Ziel verfolgen, die mit dem Produktwechsel verbundenen Kosten möglichst gering zu halten. So-mit werden die Entscheidungen und Handlungen beim Produktwechsel in

den Unternehmen überwiegend durch Effizienzkriterien dominiert (Kuhn/Wiendahl/Eversheim/Schuh 2002 und Schuh/Kampker/Franzkoch 2005). Wichtige strategische Konsequenzen, wie die mit einem Produktwechsel angestrebten strategischen Ziele so-wie die Auswirkungen eines Produkt-wechsels auf die gegenwärtige Wettbe-werbsposition und die erforderlichen Veränderungen im Produktions- und Logistiksystem, werden häufig nicht hinreichend berücksichtigt.

2 Produktwechsel und Produktwech-selmanagement

Die Einführung einer neuen Produkt-generation in die Produktion und die damit einhergehende Umstellung des bestehenden Produktssystems auf die


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Herstellung eines Nachfolgeprodukts sowie dessen anschließende Marktein-führung bezeichnen wir als Produkt-wechsel (Slamanig 2010). Zusätzlich zur Einführung eines Neuprodukts zählt zum Produktwechsel jedoch auch der Auslauf des Altprodukts, was bei den durchzuführenden Aufgaben zwin-gend zu beachten ist. Der Produkt-wechsel gilt erst dann als abgeschlos-sen, wenn die Normalproduktivität bei der Herstellung des Neuprodukts in der Produktion erreicht ist, d.h. eine stabi-le, eingeschwungene und abgesicherte Produktion vorliegt.

Zur erfolgreichen Gestaltung und Durchführung eines Produktwechsels sind vom Management verschiedene Aufgaben wahrzunehmen. Zunächst sind die mit dem Produktwechsel an-gestrebten strategischen Ziele festzu-legen. Die Zielformulierung hat dabei ausgehend von den Gesamtunterneh-menszielen und der verfolgten Wett-bewerbsstrategie im betreffenden Ge-schäftsbereich sowie unter Beachtung der Umweltgegebenheiten und der vorhandenen Ressourcenausstattung des Unternehmens zu erfolgen (Wink-ler/Slamanig 2009b). Ausgewählte zen-trale strategische Zielgrößen des Pro-duktwechsels sind die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Erhöhung der Kundenbindung, die Sicherung und der Ausbau von Marktanteilen so-wie die Verbesserung der Profitabilität der Neuproduktgeneration. Aufbau-end auf den mit dem Produktwechsel

angestrebten strategischen Zielen sind geeignete Strategien und Maßnahmen für die erfolgreiche Realisierung des Produktwechsels festzulegen (Slama-nig 2010).

3 Produktwechselprobleme in der Praxis

Wir haben im Jahr 2009 Produktwech-selprobleme im Rahmen eines empi-rischen Forschungsprojekts untersucht (Slamanig 2010). Den Ausgangspunkt der Exploration bildeten dabei qua-litative Experteninterviews, die mit Vertretern ausgewählter Industrieun-ternehmen mit variantenreicher Seri-enproduktion durchgeführt wurden. Anschließend wurde aufbauend auf den Ergebnissen der strukturierten Interviews eine standardisierte Frage-bogenerhebung vorgenommen. Damit wurde das Ziel verfolgt, detaillierte Informationen zu gewinnen, wie In-dustrieunternehmen Produktwechsel-projekte vorbereiten und durchführen, welche Probleme auftreten, welche Ziele und Handlungsfelder dabei rele-vant sind und welche Methoden und Instrumente in der Praxis gegenwärtig eingesetzt werden. Es konnten Frage-bögen von insgesamt 21 Unternehmen statistisch deskriptiv ausgewertet wer-den. Dies entspricht eine Rücklaufquo-te von ca. 55 %.

Zunächst wurden von uns die wesent-lichen Zielgrößen von Produktwechsel-projekten analysiert. Die angestrebten

Produktwechselziele kön-nen in Zeit-, Kosten- und Qualitätsziele unterteilt werden. Die Zeitziele umfassen dabei die drei Teilziele „time-to-market“ (Produkteinführungs-zeit), „time-to-volume“ (Hochlaufzeit) und „time-to-customer“ (Ausliefer-zeit). Zu den Kostenzie-len zählen die geplanten Herstellkosten und die Produktwechselkosten. Die Qualitätsziele werden durch die drei Teilziele Produktqualität, Prozess-qualität und Stückzahlen-abweichungen operatio-nalisiert.

Die mit Produktwech-sel verfolgten Zeitziele haben fast zwei Drittel

der befragten Unternehmen nicht er-reicht. Jeweils 50 Prozent der Unter-nehmen konnten die Neuproduktge-neration nicht zum geplanten Termin am Markt einführen bzw. haben die geplante Sollstückzahl in der Produk-tion zum festgelegten Zeitpunkt nicht erreicht. Mit 59 Prozent ist auch der Nichterreichungsgrad der Kostenziele von Produktwechselprojekten bei den befragten Unternehmen als sehr be-deutsam einzustufen.

Die geplanten Herstellkosten der Neuproduktgeneration wurden dabei von 58 Prozent der Unternehmen wäh-rend eines Produktwechsels überschrit-ten. Weitere 42 Prozent der befragten Unternehmen bestätigten, dass bei der Durchführung früherer Produktwech-sel die Produktwechselkosten höher als geplant waren. Die Ergebnisse aus der Befragung nach der Verfehlung der Qualitätsziele von Produktwech-seln zeigen ebenfalls sehr deutlich, dass beim Produktwechselmanagement sehr große Defizite vorliegen. So haben fast die Hälfte der Unternehmen die Qualitätsziele des Produktwechsels in früheren Projekten nicht erreicht. Be-sonders große Probleme bereitete die geplante Produktqualität, die von 70 % der Unternehmen verfehlt wurde.

Die erforderliche Prozessqualität (20 %) und die geplanten Stückzahlen (10 %) bereiteten vergleichsweise geringe Probleme (Winkler/Slamanig 2009a). Die Abbildung 1 zeigt die Ergebnisse

ZeitzieleZeitziele

KostenzieleKostenziele

QualitätszieleQualitätsziele

Prozessqualität 20% Prozessqualität 20%

Mehrfachnennungen; n = 17

Stückzahlen-abweichungen 10%

Produktqualität 70%

47%

59%

65%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nennungen in Prozent

time-to-market 50%

time-to-volume 50%

Geplante Herstellkosten 58%

Produktwechsel-kosten 42%

Abb. 1: Verfehlung von Produktwechselzielen


ToP-THEMa

aus der Untersuchung der Verfehlung der operativen Produktwechselziele.

Als Hauptursache für die Verfeh-lung der Produktwechselziele gaben 76 Prozent der befragten Unternehmen Qualitätsprobleme bei den Kompo-nenten-, Modul- und Systemlieferanten an. Als weitere wesentliche Einfluss-größen auf die Nichterreichung der mit Produktwechseln verfolgten Ziele nannten jeweils 53 Prozent der Unter-nehmen die mangelnde Verfügbarkeit von Zukaufteilen, ungeplante Produkt-änderungen während der unterschied-lichen Produktwechselphasen sowie Qualitätsprobleme beim Produkt. 29% der Unternehmen führten einen unzureichenden internen Informati-onsfluss sowie Produktionsstörungen als Gründe für die genannten Zielver-fehlungen an. Weiters liegen bei circa einem Viertel der befragten Unterneh-men eine mangelnde Verfügbarkeit der eigengefertigten Teile, mangelnde Prozessbeherrschung, mangelnde Ver-fügbarkeit von Personal, mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter sowie un-zureichende Kapazitäten vor, wodurch Produktwechselziele verfehlt werden. Als weitere Probleme beim Produkt-wechsel wurden ein unzureichender externer Informationsfluss, mangelnde Produktbeherrschung, unzureichendes Produktwechsel-Know-how, unge-plante Prozessänderungen sowie die mangelnde Verfügbarkeit von Betriebs-mitteln bestimmt (Winkler/Slamanig 2009a). Die Abbildung 2 zeigt die Er-gebnisse aus der Untersuchung der re-levanten Einflussgrößen der befragten

Unternehmen auf die Verfehlung der verfolgten Produktwechselziele.

Die gewonnenen Untersuchungs-ergebnisse zeigen deutlich, dass In-dustrieunternehmen große Probleme beim Management von Produktwech-selprojekten haben (Slamanig/Winkler 2010). Es sollen daher nachfolgend aus-gewählte Ansätze zur erfolgreichen Ge-staltung von Produktwechselprojekten vorgestellt werden.

4 Gestaltungsempfehlungen zur Durchführung des Produktwechsels

4.1 Ganzheitliche Planung des Produkt-wechsels

Die Planung und Durchführung des Produktwechsels ist in einen ganz-heitlichen Bezugsrahmen zu stellen. Zentrales Element ist dabei die Bestim-mung einer Produktwechselstrategie, die konsistente Angaben zum betref-fenden Markt, den im Wettbewerb einzusetzenden strategischen Zielgrö-ßen, der Gestaltung der Produkt- und Prozessebene, den Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentialen sowie der Res-sourcenausstattung enthalten muss. Ausgehend von den Produktwechsel-zielen haben Produktwechselstrategien die Funktionsbereichsstrategien an-zupassen oder zu erweitern. Die Pro-duktwechselstrategie stellt damit ein interfunktionales Maßnahmenbündel dar, das dazu beiträgt, die mit dem Produktwechsel verfolgte Anpassung und Veränderung der Prozesse, Syste-me, Ressourcen und Fähigkeiten zu

bewerkstelligen. Wesentliche Teilstra-tegien einer Produktwechselstrategie sind die Auslauf- und Marktaustritts-strategie für die alte Produktgenerati-on, die Technologie- und Kapazitäts-strategie in der Produktion sowie die Anlauf- und Markteintrittsstrategie für die neue Produktgeneration. Die Produktwechselstrategie ist als eigen-ständiger Strategietyp anzusehen, der weder den Wettbewerbsstrategien auf Geschäftsbereichsebene, noch den Strategien auf Funktionalbereichse-bene eindeutig zuzuordnen ist. Die Produktwechselstrategie gibt die Ent-wicklungsrichtung und -dynamik der Prozesse, Systeme und Ressourcen vor, um die Übergangsphase durch den Produktwechsel zwischen dem Aus-gangszustand t0 und dem Zielzustand t0+n effektiv zu gestalten und effizient durchzuführen (Slamanig 2010). Den ganzheitlichen Rahmen für die Pla-nung einer Produktwechselstrategie zeigt die Abbildung 3.

Der Produktwechsel ist in Abhän-gigkeit von der gegenwärtigen und der mit dem neuen Produkt angestrebten Wettbewerbsposition effektiv zu gestal-ten sowie effizient durchzuführen. Das Produktwechselmanagement hat dabei eine übergeordnete Ordnungsfunktion zu erfüllen, indem es trotz des Wech-sels der markt- und ressourcenseitigen Anforderungen die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Unter-nehmens gewährleistet.

4.2 Phasenschema zur Strukturierung des Produktwechsels

Zur sachlichen und zeitlichen Struktu-rierung von Produktwechselprojekten sind Phasenschemata zweckmäßig ein-zusetzen, die die generelle Vorgehens-weise darstellen. Ein Phasenschema bil-det die Grundlage für die erforderlichen Pläne, wie detaillierte Termin- und Ab-laufpläne. Weiters ist mit dem Einsatz eines Phasenschemas bereits eine grobe Ermittlung der benötigten Ressourcen und damit eine erste Prognose der zu erwartenden Produktwechselkosten möglich. Ein Phasenschema ist zudem eine unabdingbare Voraussetzung für den systematischen Einsatz von Ins-trumenten und Methoden des Projekt-management und Projektcontrolling (Winkler/Slamanig 2008).

Bei den von uns untersuchten Pro-duktwechselprojekten waren häufig

Qualitätsprobleme bei den LieferantenQualitätsprobleme bei den Lieferanten

Qualitätsprobleme beim ProduktQualitätsprobleme beim Produkt

Unzureichender interner InformationsflussUnzureichender interner Informationsfluss

Ungeplante ProduktänderungenUngeplante Produktänderungen

ProduktionsstörungenProduktionsstörungen

Mangelnde Verfügbarkeit dereigengefertigten Teile Mangelnde Verfügbarkeit dereigengefertigten Teile

Mangelnde ProzessbeherrschungMangelnde Prozessbeherrschung

Mangelnde Verfügbarkeit von PersonalMangelnde Verfügbarkeit von Personal

Mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter Mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter

Mangelnde Verfügbarkeit der ZukaufteileMangelnde Verfügbarkeit der Zukaufteile

Unzureichende Kapazitäten Unzureichende Kapazitäten

Unzureichender externer InformationsflussUnzureichender externer Informationsfluss

Mangelnde ProduktbeherrschungMangelnde Produktbeherrschung

Unzureichendes Produktwechsel-Know-howUnzureichendes Produktwechsel-Know-how

Ungeplante ProzessänderungenUngeplante Prozessänderungen

Mangelnde Verfügbarkeit von BetriebsmittelnMangelnde Verfügbarkeit von Betriebsmitteln

Mehrfachnennungen; n = 17

12%

18%

18%

18%

18%

24%

24%

24%

24%

24%

29%

29%

53%

53%

53%

76%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nennungen in Prozent

Abb. 2: Gründe für die Zielverfehlung des Produktwechsels


ToP-THEMa

ähnliche Aufgabenumfänge zu beob-achten. Mit Hilfe einer Kategorisierung und Systematisierung dieser Aufgaben sind erhebliche Verbesserungs- und Rationalisierungspotentiale für zu-künftige Produktwechselprojekte zu schaffen. Weiterhin sind durch die Verwendung von Standardphasensche-mata auch Teile des Produktwechsel-projekts selbst zu standardisieren. Die Verwendung standardisierter Phasen-schemata bietet den Vorteil, dass eine Einheitsstruktur für die nachträgliche Projektauswertung hinsichtlich des Zielerreichungsgrads zur Verfügung steht. Weiters wird eine Grundlage für den Vergleich unterschiedlicher Pro-duktwechselprojekte geschaffen. Die Abbildung 4 verdeutlicht die Abfolge

der einzelnen Phasen eines Produkt-wechselprojekts in Form eines ideali-sierten Phasenschemas am Beispiel der Automobilindustrie.

Der Produktenstehungsprozess (PEP) kann in eine Entwicklungsphase und eine Produktwechselphase unter-teilt werden. Der PEP beginnt mit dem Vorliegen eines konkreten Produkt-wechselbedarfs in Form einer Produk-tidee und endet in der Integration der Ergebnisse der Produkt- und Prozess-entwicklung im Produktionshochlauf.

Nach Abschluss der häufig überlap-pend und/oder simultan stattfindenden Phasen der Produkt- und Prozessent-wicklung ist der physische Transfer der Entwicklungsergebnisse in die Pro-duktion zu bewerkstelligen. Je nach

Komplexitäts- und Neuheitsgrad des Produkts und der Prozesse sollte dieser Transfer in mehreren Stufen erfolgen. Dazu ist die Beschaffung und/oder Er-stellung neuer Betriebmittel, z.B. von Maschinen und Anlagen sowie Werk-zeugen, durchzuführen. Zudem ist eine prozessuale Anpassung des Pro-duktionssystems an die Neuproduktge-neration erforderlich.

Die vom Unternehmen verfolgte Pro-duktpolitik hat festzulegen, wann und in welchem Zeitraum das alte Produkt vom Markt genommen werden soll. Diese Entscheidungen werden zumeist von der Kapazitätssituation im Unter-nehmen sowie den jeweiligen Markter-fordernissen und der vorherrschenden Wettbewerbssituation bestimmt. In dem Fall, in dem zum Zeitpunkt der Markteinführung einer neuen Pro-duktgeneration noch eine Nachfrage nach dem Vorgängerprodukt besteht, kann das Vorgängerprodukt weiterhin in bestimmten Stückzahlen produziert werden.

Im Falle des Produktwechsels findet während des Produktionshochlaufs eine Produktionsumstellung vom Vor-gängerprodukt auf die neue Produkt-generation, der Produktwechsel i.e.S., statt. Das finale Ergebnis des Produk-tionshochlaufs muss eine abgesicherte, stabile Produktion sein.

5 Fazit

Der Produktwechsel stellt aktuell in vie-len Branchen ein besonders relevantes strategisches Managementproblem dar. Dies ist auch anhand empirischer Studien nachzuweisen. Es ist daher er-forderlich den Produktwechselbedarf sorgfältig zu analysieren sowie die Pro-duktwechselphase systematisch zu pla-nen und vorzubereiten.

Die Durchführung des Produkt-wechsels bestimmt im erheblichen Umfang die erzielbare Rentabilität eines Neuprodukts sowie die Wettbe-werbsfähigkeit und den Erfolg von In-dustrieunternehmen. Zukünftiger For-schungsbedarf ist bei diesem Thema in vielerlei Hinsicht gegeben.

Literatur

Fitzek, D.; Straube, F.D. (2004): Manage-mentreport zur St. Galler Anlaufma-nagement-Studie: Logistikorientiertes

Ressourcenausstattung zum Zeitpunkt t0+n

Branchenstruktur und Kundenanforderungen

zum Zeitpunkt t0

Vorhandene Wettbewerbsvorteile z.B.

Kosten und Qualität

Branchenstruktur und Kundenanforderungen

zum Zeitpunkt t0+n

Angestrebte Wettbewerbsvorteile z.B. Kosten, Qualität, Varietät

Ressourcenausstattung zum Zeitpunkt t0

Einsatz bewährterErfolgspotentiale zum

Zeitpunkt t0

Ebene der strategischen Erfolgsfaktoren -Zielgrößen

Ebene derstrategischen Erfolgsfaktoren -Erfolgspotentiale

Ressourcen-ebene

Marktebene

Produktgeneration P1

• Definiertes Produkt-spektrum

• Produktbeherrschung• Stabile Prozesse imUnternehmen und imWertschöpfungsnetzwerk

Produktgeneration P2

• Definiertes Produkt-spektrum

• Produktbeherrschung• Stabile Prozesse imUnternehmen und imWertschöpfungsnetzwerk

• Befriedigung potentieller undlatenter Kundenwünsche

• Sicherung der Marktanteile

Aufrechterhaltung oder Ausbauder Wettbewerbsvorteile

• Transfer derEntwicklungsergebnisse indie Produktion

• Auslauf der Altproduktgeneration• Anlauf des Neuprodukts unterEinhaltung der Kosten-, Zeit-und Qualitätsziele

• Markteinführung desNeuprodukts

Aufrechterhaltung oder Ausbauder strategischen Erfolgspotentiale

Anpassung und/oder Erweiterung des Ressourcenpools gemäß den Anforderungen des Neuprodukts

Produkt- und Prozessebene

Zustand t0 Zustand t0+n

Zeitt0 t0+n

Produktwechsel - Übergangsphase

Umsetzung einer Produktwechselstrategie

tPW

Einsatz neuer Erfolgspotentiale zum

Zeitpunkt t0+n

Abb. 3: Strategischer Gestaltungsrahmen des Produktwechsels

Produktwechselphase

Konzept-phase

Styling u. Setting

Komponenten-und Modul-entwicklung

Detailkon-struktion

Produktions-hochlauf

Pflichtenheft Styling-verabschiedung

Freigabe Teileumfänge

Freigabe Konstruktions-zeichnungen

Prod

ukte

bene

Entwicklungsphase

Anlaufphase Neuprodukt

Produktentstehungsprozess (PEP)

Produktionsphase NachfolgeproduktEntwicklungsphase

Anlaufphase Neuprodukt

Produktentstehungsprozess (PEP)

Produktionsphase NachfolgeproduktProduktionsphase Nachfolgeprodukt

Produktionsphase gegenwärtiges Produkt

Auslaufphase

Produktionsphase gegenwärtiges Produkt

Auslaufphase

Geg

enw

ärtig

es

Prod

ukt

Nac

hfol

gepr

oduk

t

Konzept-phase

Prozess-erprobung in der Vorserie

Prozess-erprobung in der Vorserie

Produkt-erprobung in der Vorserie

Produkt-erprobung in der Vorserie

Komponenten-und Modul-integration

Ressourcen-und Prozess-entwicklung

Nullserie Abgesicherte Produktion

Phas

enab

gren

zung

Proz

esse

bene

Freigabe Vorserie

Übergang Serienwerkzeuge

1.Kundenfähiges Produkt

(Job No.1)

Erreichen Normalproduktivität

(Kammlinie)

Abb. 4: Phasen und Aktivitäten des Produktwechsels


ToP-THEMa

Management von Serienanläufen – Er-folgskonzepte und Hand-lungsfelder für Automobilzulieferer. St. Gallen 2004.

Kuhn, A.; Wiendahl, H.-P.; Eversheim, W.; Schuh, G. (2002): Schneller Pro-duktionsanlauf von Serienprodukten. Ergebnisbericht der Untersuchung „fast ramp-up“. Dortmund 2002.

Schuh, G.; Kampker, A.; Franzkoch, B. (2005): Anlaufmanagement. Kosten senken – Anlaufzeit verkürzen – Qua-lität sichern. wt Werkstattstechnik on-line 95 (2005) 5, S. 405-409.

Slamanig, M. (2010): Produktwech-sel als Problem im Konzept der Mass Customization. Theoretische Überle-gungen und empirische Befunde. Gab-ler Verlag, Wiesbaden 2010.

Slamanig, M.; Winkler, H. (2010): Wissensmanagement bei Produkt-wechselprojekten, in: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (ZWF), 105(2010)10, S. 893-900.

Winkler H.; Slamanig, M. (2008): Konzeption eines aktivitätsorien-tierten Instruments zur Anlaufkos-tenplanung, in: Zeitschrift für Pla-nung und Unternehmenssteuerung, 19(2008)1, S. 85-106.

Winkler, H.; Slamanig, M. (2009a): Koordination des Supply Chain Netz-werks bei Produktwechselprojekten. ZWF 104 (2009) 7-8, S. 566-571.

Winkler, H.; Slamanig, M. (2009b): Ge-nerische und hybride Wettbewerbsstra-tegien im Überblick. Wirtschaftswis-senschaftliches Studium – Zeitschrift für Ausbildung und Hochschulkontakt 38 (2009) 11, S. 546-552.

Autoren:

ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Herwig Wink-ler, geb. 1973, leitet aktuell die Ab-teilung Produktions-, Logistik- und Umweltmanagement an der Alpen-Ad-ria-Universität Klagenfurt.Seine Forschungsgebiete umfassen das Produktionsmanagement, Logis-tik- und Supply Chain Management, Controlling und Kostenmanagement, e-Business sowie Umweltmanagement in Produktion und Logistik.

Prof. Winkler hat Angewandte Be-triebswirtschaftslehre mit den Schwer-punkten Produktions-, Logistik- und Umweltmanagement sowie Controlling und Strategische Unternehmensfüh-rung studiert. Er hat auf den Gebieten des Produktions- und Logistikmanage-ments promoviert und sich habilitiert. Vor der universitären Tätigkeit war

ao. Univ.-Prof. Mag.

Dr. Herwig Winkler

alpen-adria Univer-

sität Klagenfurt

Mag. Dr.

Michael Slamanig

accenture GmbH, München

Prof. Winkler bei verschiedenen In-dustrieunternehmen in den Bereichen Produktion, Logistik und Planung tätig. Aktuell berät er Unternehmen sowie öffentliche Institutionen bei ver-schiedenen Produktions- und Logistik-problemen.Herwig Winkler ist Autor mehrerer Monographien und zahlreicher Ver-öffentlichungen in nationalen und in-ternationalen Fachzeitschriften sowie Vortragender auf internationalen Kon-ferenzen.

Mag. Dr. Michael Slamanig, geb. 1981, ist derzeit Consultant im Bereich Pro-dukt-Life-Cycle Management bei der Accenture GmbH in München. Zu-vor war er Universitätsassistent an der Abteilung Produktions-, Logistik- und Umweltmanagement der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt.

Dr. Slamanig hat an der Universität Klagenfurt Produktions-, Logistik- und Umweltmanagement, Organisa-tions- und Personalmanagement so-wie Betriebsinformatik studiert. Die Promotion liegt auf den Gebieten des Innovations-, Produktions- und Supply Chain Managements. Seine Forschungs-schwerpunkte umfassen die Mass Cus-tomization, das Management neuer Pro-dukte und Produktgenerationen sowie das Supply Chain Management.

2�WINGbusiness 2/2011

ToP-THEMa

alexander Kock, Dietfried Globocnik, Hans Georg Gemünden

Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement

Was erfolgreiche Unternehmen beim Management von Projektlandschaften auszeichnet Die Bedeutung des Projektmanagements zur effizienten und effektiven Abwicklung von Unternehmensaufgaben ist für so unterschiedliche Projektarten wie beispielsweise Innovations-, IT- und Bauvorhaben hinreichend bekannt. Al-lerdings reicht das Management einzelner Projekte allein nicht mehr aus. Vielmehr geht es um die Priorisierung und Auswahl der richtigen Projekte, den Abbruch nicht zielführender Projekte und die Nutzung von Synergien zwischen Projekten. Die zunehmende Tendenz zur „Projektorganisation“ verstärkt die Relevanz des Managements von Projekt-portfolios, um die Einzelprojekte letztlich auf das gemeinsame strategische Ziel des Unternehmens auszurichten. Die aktuelle Benchmark-Studie der TU-Berlin, deren vierte Welle in Österreich gemeinsam mit der Plattform für Innova-tionsmanagement durchgeführt wurde, zeigt die zentralen Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement (MPM) auf.

Die Probleme in Unternehmen, die mehrere Projekte parallel ausfüh-

ren, sind vielfältig: eine zu hohe An-zahl an Projekten, Unterfinanzierung von Projekten, fehlende Konsequenz bei Projektabbrüchen, Doppelarbeit und mangelnde Ausrichtung der Res-sourcenverteilung an strategischen Pri-oritäten. Das sind keine Probleme auf der Ebene des Einzelprojektes, sondern mangelnde Professionalisierung des Multiprojektmanagements.

Die Bedeutung des Projektportfoli-omanagements steigt zusätzlich durch die in vielen Unternehmen sichtbare Tendenz zur Projektorganisation. Auch die Wirtschaftskrise unterstrich die

Bedeutung des MPM, das die Fokus-sierung auf strategisch wichtige Pro-jekte bei gleichzeitiger Reduktion der verfügbaren Ressourcen unterstützte. Der Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement an der Tech-nischen Universität Berlin widmet sich seit 2003 in zahlreichen empirischen Studien der Frage nach den kritischen MPM-Erfolgsfaktoren. Die jüngste Stu-die wurde 2010 in Österreich in Koope-ration mit der Plattform für Innovati-onsmanagement durchgeführt.

Die Ergebnisse, die in diesem Artikel dargestellt werden, stützen sich auf die detaillierte Analyse von 264 Projekt-portfolios (davon 60 aus Österreich, 160

aus Deutschland, 44 aus der Schweiz), die in Summe 30.200 Projekte (durch-schnittlich 118 Projekte/Portfolio) mit einem Gesamtjahresbudget von EUR 32,6 Mrd. (durchschnittlich EUR 124 Mio./Portfolio) repräsentieren. Die Schwerpunkte der betrachteten Portfo-lios sind auf F&E (35 %), IT (25 %) und Investitionen (13 %) verteilt. Die üb-rigen sind Mischportfolios (26 %) ohne Schwerpunkt.

Die Studie deckt ein breites Spek-trum an Branchen ab, wobei Fahr-zeug-/Maschinenbau (23 %), Banken/Versicherungen (15 %), Elektro-/Elek-tronikindustrie (13 %) und IT (10 %) am stärksten vertreten sind. Die Informa-tionen wurden für jedes Portfolio mit-

2� WINGbusiness 2/2011

ToP-THEMa

tels Fragebogen von zwei Informanten eingeholt – einem Entscheider (meist Geschäftsführer, Vorstände, Bereichs-leiter) und einem Koordinator (Port-foliomanager, Multiprojektmanager, Programmmanager). Dadurch wurde eine sehr valide und zuverlässige Mes-sung und Analyse von Erfolg und Ein-flussfaktoren ermöglicht.

MPM-Erfolg kann systematisch ge-messen werden

Multiprojektmanagement wird de-finiert als das ganzheitliche Manage-ment einer Projektlandschaft durch die integrative Gestaltung von Organisati-onsstrukturen, Prozessen, Methoden, IT-Systemen, Rollenmodellen, Anreiz-systemen, und Kultur, um die Leis-tungskriterien der relevanten Stake-holder zu erreichen. Demzufolge wäre

eine Bewertung der MPM-Leistung anhand ausschließlich wirtschaftlicher Kriterien zu kurz gegriffen.

Für eine ganzheitliche Erfassung der MPM-Leistung wurde der Multiprojekt-management Perfomance Index (MPI) konzipiert und bereits durch mehrere Studien validiert. Der MPI misst den Erfolg anhand von drei Hauptdimensi-onen (siehe Abbildung 1):

MPM-Qualität: Die Ausführungs-qualität erfasst den Grad der Zusam-menarbeit zwischen Projekten im Portfolio, die Informationsqualität über das Projektportfolio, die Allo-kationsqualität der Ressourcen und die Konsequenz beim begründeten Abbruch von Projekten.

Projektportfolioerfolg: Der Port-folioerfolg bewertet zunächst das Timing hinsichtlich einer gleichmä-ßigen Auslastung von Ressourcen und konstanter Generierung von Cashflows. Des Weiteren erfasst er, wie gut das Portfolio die Unterneh-mensstrategie widerspiegelt, ob Syn-ergien zwischen Projekten genutzt werden und ob die Portfoliostruktur zur Risikoreduktion ausbalanciert ist. Schließlich wird gemessen, wie gut die Einzelprojekte im Durch-schnitt zeitliche, kostenmäßige und qualitätsbezogene Leistungsziele einhalten sowie zur Steigerung der Kundenzufriedenheit beitragen.Geschäftserfolg: Diese Dimensi-on misst die langfristigen Auswir-kungen des Projektportfolios. Dabei werden der realisierte wirtschaftliche Erfolg und der Aufbau immateriel-

len Vermögens wie Kompetenzen, Technologien und die Marktstellung erfasst.

Die einzelnen Bewertungen der Di-mensionen werden schließlich zum MPI aggregiert. Für die anschließende Gegenüberstellung von Top- und Low-Performern wurden auf Basis des MPI die besten und schlechtesten 20% aller Projektportfolios identifiziert und für jede Gruppe die Ausprägung der ein-zelnen MPM-Erfolgsfaktoren ermittelt. Zusätzlich wurden die Ausprägungen der Erfolgsfaktoren für unterschied-liche Branchen und Projektarten überprüft. Da sich keine signifikanten Unterschiede zeigten, sind die anschlie-ßend erläuterten Ergebnisse vergleichs-weise allgemeingültig.

Klare Unternehmensstrategie als Ergebnis eines strukturierten Ana-lyseprozesses und Partizipation um-setzender Personen als Erfolgstreiber auf strategischer MPM-Ebene

Auf der strategischen Ebene des MPM zeichnen sich Top-Performer insbeson-dere durch eine klare Unternehmens-strategie aus. Sie wird im Zuge eines systematischen Analyseprozesses er-stellt, bei dem Märkte, Technologien, Umweltfaktoren und die aktuelle Port-foliostruktur gleichermaßen einfließen. Zentrale Bestandteile sind neben dem Strategieinhalt die formale Mission und langfristige Ziele. Die Strategie ist zudem im Unternehmen breit kommu-niziert und bleibt über einen längeren Zeitraum konstant.

Die Definition des Zielprojektport-folios erfolgt sodann in enger Abstim-mung mit dem strategischen Planungs-prozess. Portfolioziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Die strategischen Pläne geben zudem die Rahmenbedingungen für das Projekt-portfolio vor, wobei der Planungshori-zont mit den Produkt- und Technolo-giezyklen der Branche harmonisiert ist. Produkt- und Technologieroadmaps unterstützen die langfristige Planung. Ein wichtiger Erfolgsfaktor stellt auch die Partizipation derjenigen dar, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Top-Performer versuchen hierzu bereits im Rahmen der strategischen Planung möglichst viel Kompetenz an diese zu delegieren.

Um strategische Lücken zu entde-cken und zu schließen greifen Top-Per-former auch intensiver auf den Einsatz von Lead Usern, Technologiescouting und die Analyse von Megatrends zu-rück, aus denen ausreichend „gute“ bzw. „richtige“ Projektideen entste-hen. Die Bewertung und Priorisierung neuer, aber auch bestehender Projekte erfolgt bei den Top-Performern dann im Zuge eines formalen Prozesses. Pro-jekte werden kategorisiert und nach definierten, transparenten Kriterien bewertet. Die strategischen, finanziel-len, risikoorientierten Kriterien blei-ben relativ konstant und erfahren le-diglich von Zeit zu Zeit Anpassungen. Die Studienergebnisse zeigen beson-ders große Unterschiede im Aufwand, den Top und Low-Performer in die Projektpriorisierung investieren. Top-Performer betrachten häufiger unter-

Abb. 1. Zusammensetzung des MPI zur Erfolgsmessung


ToP-THEMa

schiedliche Szenarien, identifizieren Abhängigkeiten zwischen Projekten und berücksichtigen, dass der Cha-rakter innovativer oder langfristiger Projekte die Anwendung qualitativ anderer Bewertungsmaßstäbe erfor-dert bzw. „geschützt“ werden müssen. Dadurch gelingt es Top-Performern im Vergleich zu Low-Performern häufiger, dass ihre Portfolios die richtige Anzahl an Projekten beinhalten, von denen letztlich auch ein wesentlich höherer Anteil (84 % vs. 53 %) wirtschaftlich er-folgreich ist.

Erfolgreiches MPM bedingt konse-quente Wahrnehmung aller opera-tiven Aufgaben im Projektportfolio-management-Prozess

Auf der operativen Ebene des MPM steht die Steuerung des Projektportfo-lios im Mittelpunkt. Dabei zeigt sich, dass Top-Performer wesentlich flexibler mit Anpassungen des Portfolios an ver-änderte Kundenbedürfnisse, Wettbe-werbsverhältnisse, Technologien oder konjunkturelle Rahmenbedingungen reagieren.

Hierfür sind regelmäßige Portfolio-Meetings nötig. Die dort getroffenen Entscheidungen werden dabei nicht von einer Person aus dem Bauch her-aus getroffen. Vielmehr entscheidet ein mehrpersonelles Gremium auf einer zuvor aufbereiteten faktenbasierten Informationsgrundlage. Dadurch sind Projektentscheidungen auch transpa-

rent, nachvollziehbar und werden nur selten im Nachhinein revidiert. Diese rigide Vorbereitungsarbeit und der Entscheidungsprozess im Gremium spiegeln sich auch darin wieder, dass Top-Performer im Vergleich zu Low-Performern doppelt so hohen Portfo-liomeeting-Aufwand betreiben (durch-schnittlich 112 vs. 62 Personentage).

Nach der Entscheidungsfindung gelingt es Top-Performern auch bes-ser die Ergebnisse unmittelbar und in einheitlicher Form an die Betroffenen aller Hierarchiestufen zu kommuni-zieren und Maßnahmen auszulösen. Schließlich räumen Top-Performer dem Portfolio-Controlling auch einen wesentlich höheren Stellenwert ein, indem die Zielvorgaben sowohl auf Ebene des Portfolios, als auch der Ein-zelprojekte regelmäßig überprüft und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen ein-geleitet werden.

Abbildung 3 zeigt noch weitere erfolgskritische Aktivitäten für alle

Phasen eines integrierten Projektport-foliomanagement- Prozesses von der Planung bis zum Post-Project-Lear-ning.

Schließlich wird von Top-Perfor-mern auch die Schnittstelle zwischen MPM und Einzelprojektmanagement besser gelöst.

Zwar ist das Einzelprojektmanage-ment lediglich eine notwendige Be-dingung zum MPM-Erfolg, jedoch weisen die Top-Performer auch in die-ser Dimension einen höheren Reife-grad auf. Die aufgestellten Standards im Projektmanagement durchdringen die Organisation stärker. Jedes Projekt ist bei den Top-Performern mit einem klar definierten Projektleiter und -bud-get ausgestattet, besitzt klare Ziele, ein

Abb. 2. Erfolgsfaktoren auf strategischer Ebene vonTop- und Low-Performern

festgelegtes Team und wird von Einzel-projekt-Controlling begleitet.

Rollen im MPM sind formal zu definieren und klar voneinander zu trennen

Neben den strategischen und opera-tiven Aufgaben ist auch eine klare Ver-teilung der Rollen Voraussetzung für erfolgreiches MPM. Besonders ist dabei die Rolle des Top Managements. Es hat seine gestalterische Rolle sichtbar auszuüben und dabei die (selbst) auf-gestellten Regeln und Standards kon-sequent einzuhalten. Bei Problemen ist zudem eine schnelle Entscheidung von oben gefordert.

Dem MPM-Koordinator obliegt die Kernaufgabe der Portfoliosteuerung. Die hohe Bedeutung dieser Rolle spie-gelt sich auch im steigenden Anteil an Unternehmen mit einer zentralen An-laufstelle für das Projektmanagement – dem Project Management Office

(PMO) – wider. Das Linienmanage-ment übernimmt aufgrund seiner tra-ditionellen Ressourcenmacht auch spe-zifische Aufgaben im MPM und besitzt auch klare Zielvorgaben. Von zentraler Bedeutung ist dabei, dass die Aufgaben der Akteure formal voneinander klar abgegrenzt werden.

Auf Basis der vorgestellten Erfolgs-faktoren – der strategischen Orientie-rung und der operativen Qualität des MPM – lassen sich Unternehmen nach vier Grundtypen voneinander unter-scheiden. Es zeigt sich klar, dass Unter-nehmen, die gleichzeitig strategische und operative MPM-Aufgaben erfül-len, auch einen höheren MPI erzielen. Abbildung 4 liefert einen Überblick über die Stärken und Potentiale sowie den MPI für alle vier Gruppen. Die

Abb. 3. Bedeutung der Aufgaben im gesamten Projektportfoliomanagement


ToP-THEMa

Befunde untermauern, dass erst durch Exzellenz in beiden Disziplinen - des operativen und des strategischen MPM – die volle Erfolgswirkung erzielt wird.

Professionalisierung des MPM för-dert wirtschaftlichen Erfolg – doch einige Fragen sind noch ungeklärt

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Unternehmen mit einem hohen MPM-Reifegrad auf strategischer und opera-tiver Ebene in der Folge auch einen hö-heren Projektportfolioerfolg erzielen. Dieser führt dann auch zu höherem wirtschaftlichen Geschäftserfolg, in-dem die richtige Anzahl an Projekten mit ausreichend Ressourcen und ausge-richtet auf die Unternehmensstrategie implementiert werden. Der Aufbau und die Entwicklung des MPM kann als Investition gesehen werden, die sich im Laufe der Zeit durch höhere Effizi-enz und Effektivität der Projektland-schaft rentiert.

Der TIM Lehrstuhl der TU-Berlin wird sich in der nächsten MPM Stu-die weiteren spezifischen Ausschnitten des MPM widmen – nämlich dem Ma-nagement von Ideenportfolios in der Vorprojektphase, dem Risikomanage-ments sowie der Kundenintegration. Erfolgsfaktoren wurden in diesen Be-reichen bisher kaum systematisch auf Ebene des Multiprojektmanagements untersucht, obwohl sie zweifelsfrei für Praxis und Wissenschaft gleicherma-

ßen von Relevanz sind. Der Start der empirischen Erhebung in Österreich ist für Ende 2011 angesetzt und bietet in-teressierten Unternehmen auch wieder

die Möglichkeit sich selbst im Vergleich zu anderen zu messen (www.multipro-jectmanagement.org). In Österreich wird das Benchmarking operativ von der Plattform für Innovationsmanage-ment (www.pfi.or.at) unterstützt.

Literatur:

Meskendahl, S., Jo-nas, D., Kock, A., & Gemünden, H.G. (2010): Die Kunst der Projektsteue-rung. In: Harvard Business Manager, 11:12-15.

Abb. 4. Unternehmenstypen nach operativem und strategischem MPM Reifegrad (i.A.a. Meskendahl, et al., 2010)

Autoren:

Dr. Alexander Kock ist Habilitand am Lehrstuhl für Technologie- und Inno-vationsmanagement der TU Berlin, wo er die Arbeitsgruppe zum Multi-Projektmanagement koordiniert. Er forscht und lehrt in den Bereichen Innovationsmanagement, Projektma-nagement und Projektportfolioma-nagement. Seine Forschungsschwer-punkte sind das Management hoch innovativer Entwicklungsprojekte und das Management komplexer Projekt-landschaften. Alexander Kock studier-te Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Berlin (Dipl.-Ing.) und Technology Management am Stevens Institute of Technology, Hoboken, USA (M.Sc.). 2009 promovierte er zum Dr. rer. oec. mit dem Thema „Innovativeness and Innovation Success“[email protected]

Dr. Dietfried Globocnik arbeitet als Senior Consultant für Strategyn iip, einem internationalen Fachberater für Innovationsmarktforschung. Er ist Mit-

arbeiter der Platt-form für Innovati-onsmanagement, wo er Projektleiter des Innovations-b e n c h m a r k i n g innovate! austria. ist. Daneben ist er als Forscher und Lektor für Techno-logie- und Innova-tionsmanagement am Institut für Sys-temwissenschaften, Innovations- und

Nachhaltigkeitsforschung und am Ins-titut für Marketing an der UniversitätGraz tätig.

Fortsetzung Seite 31

Dipl.-Ing. Dr.rer.oec.

alexander Kock

TU Berlin

Mag. Dr.rer.soc.oec.

Dietfried Globocnik

Plattform für Innovati-onsmanagement


lEUTE/KÖPFE

Ulrich Bauer

Emeritierung Josef W. Wohinz Innovator und Bewahrer

Mit 30. September 2011 emeritiert Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn.

Josef Werner Wohinz nach mehr als 32 Jahren als ordentlicher Universitäts-professor an der TU Graz und folgt da-mit seinen langjährigen Weggefährten Univ.-Prof. Walter Veit und Univ.-Prof. Reinhard Haberfellner in den wohlver-dienten Ruhestand.

Zusammen mit seinen beiden Kolle-gen hat er über mehr als drei Jahrzehnte das Grazer Wirtschaftsingenieurwesen nachhaltig und sehr erfolgreich ge-prägt.

Auf ihn trifft das Motto: „Inno-vation aus Tradition“ wohl auf ganz besondere Weise zu. Hat er doch auf seine unnachahmliche Art wesentliche Innovationen im Rahmen der Gra-zer Schule der Wirtschaftsingenieure

vorangetrieben und gleichzeitig wie kein Anderer stets die geschichtlichen Wurzeln der TU Graz hochgehalten und das Erbe des Gründers Erzherzog Johann bewahrt. Zweifellos hat er viele Generationen von Studierenden, As-sistent/innen und Doktorand/innen nachhaltig geprägt.

Aus diesem Anlass sei es gestattet, die vielschichtige Persönlichkeit von Josef Wohinz etwas auszuleuchten.

Wurzeln und Ausbildung

Josef Wohinz wurde 1943 in Knittelfeld ge-boren, hat aber stets sei-ne familiären Kärntner Wurzeln hochgehalten. Er besuchte in Knittel-feld die Volksschule und das Realgymnasium und begann das Studi-um des Wirtschaftsingenieurwesens Maschinenbau 1961 an der Technischen Hochschule in Graz, das er 1967 mit Auszeichnung beendete. Er schloss ein Doktoratsstudium an und promovierte 1969 ebenfalls mit Auszeichnung. Sei-ne wissenschaftliche Ausbildung voll-

endete er 1972 mit einer Habilitation für das Fach Betriebswirtschaftslehre unter besonderer Berücksichtigung der Energiewirtschaftslehre.

Berufliche Stationen

1965 wurde er neben dem Studium als halbbeschäftigte wissenschaftliche Hilfskraft am Institut für Betriebswirt-schaftslehre und Betriebssoziologie bei Prof. Pietsch angestellt. Nach Ab-schluss seines Studiums arbeitete er ab 1967 als wissenschaftlicher Mitarbeiter (Assistent) am Institut, an dem er bis 1973 verblieb.

In diese Phase fallen auch seine Pro-motion und Habilitation, die er beide in Rekordzeit absolvierte. 1973 wechsel-te er zu Philips, wo er zuerst im Bauele-ment Klagenfurt und dann im Bandge-rätewerk Wien sehr rasch bedeutende Managementpositionen wahrnahm.

Mit 1. Jänner 1979 folgte er dem Ruf als ordentlicher Universitätsprofessor für Industriebetriebslehre und Innova-tionsforschung an die Technische Uni-versität Graz, der er bis zum heutigen Tag treu blieb.

v.l.Prof. Wohinz, Prof. Veit, Prof. Haberfellner

Der kleine Seppi

O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Josef Werner Wohinz


lEUTE/KÖPFE

Der Familienmensch

Die Familie hatte und hat für Josef Wohinz stets einen hohen Stellenwert. Er ist seit vielen Jahrzehnten mit Mag. phil. Gerlinde Wohinz, geb. Friehs, glücklich verheiratet.

Seine drei Töchter Doris, Margot und Birgit haben zu seinem „Leidwe-sen“ kein Studium an der TU Graz ab-solviert, sondern sind sehr erfolgreich ihre eigenen akademischen Wege in Medizin und BWL gegangen.

Obwohl Josef Wohinz in Knittel-feld/Steiermark geboren wurde, dort seine Jugendjahre verbrachte und seit mittlerweile vielen Jahrzehnten in Graz lebt, blieb er doch stets seinen familiären Kärntner Wurzeln treu und ist wohl auch im Herzen Kärntner ge-blieben.

Seine Mitarbeiter wussten es zu schätzen, wenn es am Kärntner Lan-desfeiertag bei ihm zuhause köstliche Kasnudeln gab. Dieser Kärntenbezug fällt wohl umso leichter, als die Familie einen Gutteil des Jahres, natürlich vor allem den Sommer, im wunderschö-nen Familienbesitz am Wörthersee ver-bringt.

Forschung und Lehre

Josef Wohinz wurde auf den Lehrstuhl „Industriebetriebslehre“ berufen und die Industriebetriebslehre bildete auch den Schwerpunkt seiner Lehr- und For-schungsaktivitäten, die er inhaltlich stets weitertrieb und das „Grazer Mo-dell des industriellen Managements“ entwickelte. Daneben hat er sich aus ei-ner Tradition des Instituts heraus auch mit dem betrieblichen Energiemanage-ment beschäftigt.

Sein großes Verdienst war aber wohl, dass er das Innovationsmanagement als einer der Ersten in Österreich aktiv ent-wickelte und hier besondere Maßstäbe setzte. Unter seiner wissenschaftlichen Leitung beschäftigte sich der Kongress des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure 1998 speziell mit dem Schwerpunkt Innovationsma-nagement. Daraus folgten etliche Pu-blikationen.

Er war auch einer der Ersten, die sich mit dem Thema „Wissensbilanz“ beschäftigten und der sich an der Ent-wicklung des heute selbstverständlich gewordenen Themas „Wissensmanage-ment“ aktiv und an vorderster Front beteiligte. Mittlerweile sind beispiels-weise alle österreichischen Universi-täten per Gesetz verpflichtet, jährlich eine umfangreiche Wissensbilanz zu le-gen. Als die Maschinenbaufakultät der TU Graz 2003 eine Public-Private-Part-nership mit Frank Stronach einging und das Frank Stronach Institute (FSI) gegründet wurde, ergriff Josef Wohinz

die Chance und entwickelte das erste und bisher einzige englischsprachige Masterstudium an der TU Graz, das mittlerweile äußerst erfolgreich ist und eines der Vorzeigeprojekte des Frank-Stronach-Instituts darstellt. So kann ohne Übertreibung festgestellt werden, dass Josef Wohinz nicht nur Innovati-onsmanagement in der Theorie lehrte und darin forschte, sondern auch selbst Innovationen wie die beschriebenen sehr erfolgreich umsetzte. Dass er da-bei nie den Kontakt zur Wirtschaft und Praxis vernachlässigte ist eine der Stärken des Instituts und der Grazer Wirtschaftsingenieurausbildung.

Josef Wohinz war auch als wissen-schaftlicher Autor und Vortragender sehr aktiv. Weit über 100 Publikationen sind von ihm erschienen. Besonders erwähnenswert ist dabei sein Buch „In-dustrielles Management – das Grazer Modell“ (2003).

Der Historiker

Josef Wohinz ist ein Mensch, der nicht nur Neuem gegenüber sehr aufge-schlossen ist, sondern sich wie wohl kaum ein Anderer stets auf die Suche nach den Wurzeln begibt. So beschäf-tigte er sich sehr gründlich mit den geschichtlichen Wurzeln der TU Graz

Das Ehepaar Wohinz in Ascot

Dreimäderlhaus + Anhang

Mit der IBL am Wörthersee

Mit Prof. Stark beim Fachgespräch

PSM Welcome Day mit Hon.-Prof. J. Stockmar

Buchpräsentation 1999


lEUTE/KÖPFE

und fasste diese im Buch „Die Technik in Graz“, das im Böhlau Verlag erschie-nen ist, zusammen.

Er erwarb sich einen einzigartigen Ruf als „Historiker der TU Graz“ und begleitete viele Ausstellungen, bei-spielsweise die Nicola Tesla-Ausstel-lung, wie in seinem 2006 erschienenen Buch „Nicola Tesla und die Technik in Graz“ nachzulesen ist.

In seiner Amtszeit als Rektor wid-mete er dem Archiv der TU Graz große Aufmerksamkeit und ihm ist es zu ver-danken, dass wichtige historische Do-kumente erhalten geblieben und heute zugänglich sind. Seiner Initiative und guten Kontakten zum Universalmuse-um Joanneum ist es auch zu verdanken, dass beispielsweise die wunderschöne alte Mörteltruhe und der Spaten der Grundsteinlegung der Alten Technik an die TU Graz zurückgekehrt sind.

Diese sind heute in einer eigens ge-stalteten Vitrine vor der Aula zu be-wundern. Im heurigen Jubiläumsjahr „200 Jahre TU Graz“ hat er die „histo-risch-wissenschaftliche“ Begleitung des Programms übernommen. So ist bei-spielsweise die Ausstellung „200 Köpfe der TU Graz“ entstanden, die heute in den Gängen der Alten Technik in der Rechbauerstraße zu sehen ist. Ein be-sonderer Genuss sind auch seine Füh-rungen auf den historischen Wurzeln der Grazer universitären Landschaft und des Joanneums, bei denen sein profundes Wissen, verbunden mit ei-ner sehr lebensnahen Darstellung, im-mer wieder den Bogen zur Gegenwart spannt.

Wissenschaftliche Funktionen

Josef Wohinz ist nicht nur ein hervor-ragender Lehrer und Forscher, sondern ein ebenso erfolgreicher Universitäts-manager. Die aktive Gestaltung von

Studienplänen, aber auch die Geschi-cke der Fakultät und der gesamten TU Graz waren ihm stets ein besonderes Anliegen.

So leitete er über viele Jahre die Studi-enkommission Wirtschaftsingenieur-wesen-Maschinenbau als Vorsitzender und hat als Studiendekan das Wirt-

schaftsingenieurstudium über viele Jahre aktiv mitgestaltet.

Von 1989 bis 1991 fungierte er als De-kan der Fakultät für Maschinenbau.Von 1993 bis 1996 übernahm er als Rek-tor der Technischen Universität Graz federführend die Implementierung des UG 1993. Auch an der Umsetzung des UG 2002 war er maßgeblich beteiligt, insbesondere was die Bologna-Studien-Reform anbelangt.

Der Österreichische Wirtschaftsinge-nieurverband

Josef Wohinz erkannte schon sehr früh die Bedeutung einer Interessensvertre-tung sowohl der Wirtschaftsingenieur-studenten, aber auch der Absolventen des Wirtschaftsingenieurstudiums.

Dementsprechend engagierte er sich jahrelang in verschiedenen Funktionen innerhalb des Verbandes. 1970 war er sogenannter „A-Vorsitzender“ der Ab-solventen des Verbandes und in der Zeit von 1980 bis 1998 als Vizepräsident des Verbandes tätig. Gleichzeitig ermu-tigte er zahlreiche Assistenten seines Instituts, aktive Funktionen im Ver-band, wie Geschäftsführer, Organisati-onsreferent, aber auch im Rahmen der Gestaltung der Zeitschrift „Der Wirt-schaftsingenieur“ wahrzunehmen.

Josef Wohinz übernahm selbst in der Zeit von 1988 bis 1997 die Schrift-leitung dieser Fachzeitschrift. Er en-gagierte sich auch im europaweiten Netzwerk EEMA (European Enginee-ring and Management Association) und war zwischen 1996 und 1998 Präsi-dent dieser europäischen Plattform der Wirtschaftsingenieure. Mit Fug und

Die Unis in der Krise (1997)

Rektorenportrait

Rektor der TUGraz 1993 - 1996 WIV-Kongreß 1980

Ausstellungseröffnung Nikola Tesla 2006

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lEUTE/KÖPFE

Recht kann festgestellt werden, dass Josef Wohinz über Jahrzehnte eine der tragenden Säulen des Wirtschaftsinge-nieurverbandes war.

Seine Leidenschaften

Obwohl Josef Wohinz ruhig, beson-nen und verbindlich auf Außenste-hende wirkt, verbirgt sich dahinter ein Mensch, der von erstaunlichen Leiden-schaften geprägt ist.

Ihm ist nicht nur ein gesunder Geist wichtig, den er als Lehrer und Forscher besonders pflegt, sondern ebenso ein gesunder Körper. Seine große Leiden-schaft ist der Laufsport.

Er hat an zahlreichen internationa-len Marathons teilgenommen und ist

Marathon 2001 (v. l. Offner, Tuppinger, Wohinz)

nach wie vor sportlich sehr aktiv. An die Stelle des Laufsports ist heute wohl das Bergwandern getreten, wofür sich beispielsweise die Kärntner Berge be-sonders anbieten.

Seine Leidenschaft für geschicht-liche Wurzeln wurde schon erwähnt. Dabei hat er sich als Bewahrer von „Wertvollem“ besondere Verdienste er-worben.

So legte und legt er nach wie vor Hand an wenn es darum geht, bei-spielsweise ein altes Schloss vor dem Verfall zu retten und wieder bewohn-bar zu machen. Er kann heute als „stol-zer Schlossherr“ Gäste empfangen, was

Ein 60er läßt sich feiern..!Der Gipfelstürmer

Wohinz als stolzer Schloßbesitzer 2002

er in seiner bescheidenen Art zwar nie groß zur Schau stellt aber, wie ich zu er-kennen vermeine, für sich doch immer wieder sehr genießt.

Resümee

Josef Wohinz kann wohl ohne Zwei-fel als Vorbild für uns alle bezeichnet werden. Nicht nur viele Studierende, Institutsmitarbeiter/innen und Kol-leg/innen denken sehr gerne an viele bereichernde Begegnungen mit ihm zurück.

Seine besonderen Vorzüge waren und sind, dass jeder genau weiß, woran er an Josef Wohinz ist. Er erwies sich stets als ehrlicher, 100prozentig ver-lässlicher und wohlwollender Mensch, dessen Stärken nicht nur in der gründ-lichen Planung, sondern auch in der konsequenten Umsetzung seiner Vor-haben zu finden sind.

Ich bedanke mich im Namen vieler Generationen von Studierenden, Mitar-beiter/innen, aber auch als Kollege sehr herzlich bei Josef Wohinz und weiß es sehr zu schätzen, dass ich ein Stück des Weges, sowohl als Student, Mitar-beiter und schließlich als Kollege und Freund, mitgehen durfte. Ich wünsche dem Jubilar noch viele gesunde und aktive Jahre und bin mir sicher, dass er die vor ihm liegende Zeit auf seine un-nachahmliche Art und Weise bestens zu nutzen weiß. Getreu nach seinem

Lebensmotto:

„Consilio et industria“

Endspurt!! …und nach wie vor ein neues Ziel vor Augen!

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ToP-THEMa

Sein Interesse gilt speziell dem Inno-vationsmarketing, der Organisation von hochgradigen Innovationen und dem Management von Initiativen für Innovationen. [email protected]

Prof. Dr. rer. oec. habil. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovations-management der TU Berlin. Seine aktuellen Forschungsschwerpunkte

Prof. Dr. rer. oec. habil.

Hans Georg

Gemünden

Inhaber des lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanage-ment der TU Berlin

sind das Management komplexer Projektelandschaften, radikaler In-novationen und Innovationsnetz-werke, sowie die Betrachtung von

Dienstleistungsinnovationen und Fragestellungen des Entrepreneur-ships.Er studierte Betriebswirtschaftslehre und Psychologie in Saarbrücken und promovierte dort zum Dr. rer. oec. über das Thema „Innovationsmarke-ting“. In Kiel habilitierte er sich mit einer Arbeit über „Informationsver-halten und Effizienz“.Er publizierte mehrere Bücher und zahlreiche Artikel auf den Gebieten Technologie- und Innovationsma-nagement, Entrepreneurship, Un-ternehmensführung, Organisation, Marketing und Rechnungswesen.

[email protected]

WING-rEGIoNal

Thomas reuter, Franz Schätz

Kaminabend WING-regional Salzburg, 0�.02.2011

Am 04. 02.2011 fand der erste Ka-minabend des WING Regional-

kreises Salzburg statt.Treffpunkt war im Königgut in Wals

bei Salzburg, einem gemütlichen vier Sterne Haus, in dem sich bei einem Glaserl Stiegl Bier gut Tagen lässt.

Einstieg mit Probefahrt

Nach dem Check In ging es erst einmal auf die Landstraße, mit dem erst 8 Tage zuvor der Öffentlichkeit präsentierten 4-türigen Coupe Mercedes-Benz CLS 350 CGI. Beim Autofahren blieb natür-lich viel Zeit zum Fachsimpeln über das „Liebe Blechle“.

Kaminabend

Zurück im Hotel, ging es dann nach einem Pit-Stop an der Hotelbar, in die

Weinstube des Hotels, zum eigent-lichen Kaminabend. In völlig entspan-nter und angenehmer Atmosphäre blieb viel Raum für einen spannenden Erfahrungsaustausch der Teilnehmer. Im Mittelpunkt des Abends stand Dr. Manfred Oberreiter CEO von Adler Lacke in Tirol. Mit Ihm tauschten wir uns intensiv aus einerseits über seinen Weg an die Spitze des Unternehmens und andererseits über die täglichen Probleme, die uns so alle betreffen.

Produktionsverlagerungen nach Asien, Chancen und Probleme und das große Thema Mitarbeiterführung hatten natürlich maßgeblichen An-teil. Themen wie Entscheidungswege Unternehmenskultur, Arbeiten mit unterschiedlichen Kulturen (am Bei-

spiel Großbritannien), kamen ebenfalls nicht zu kurz.

Es war ein rundum gelungener Abend, bei dem natürlich auch Pri-vates und das gegenseitige nähere Ken-nenlernen wichtig war. Auf die Teil-nehmer Dr. Manfred Oberreiter, Dr. Johann Hintner von Swarovsky, DI Ro-bert Lackner von Thöni und DI Franz Schätz von Mercedes-Benz Österreich, wartete nach dem abschließenden ge-meinsamen Frühstück, das wohlver-diente Wochenende.

Schade war einzig, dass nicht mehr WING-Mitglieder die Gelegenheit zu diesem Abend nutzten, aber gute Din-ge benötigen Zeit, um sich zu entwi-ckeln.


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Elisabeth Plankenauer, Verena Manninger

Industriebetriebslehre an der TU Graz

Ein Gespräch mit Prof. Wohinz, Institutsvorstand am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung

Sie sind seit 1979 Institutsvorstand am Institut für Industriebetriebslehre und In-novationsforschung. War es schon als Kind Ihr Berufswunsch Professor an der Tech-nischen Universität zu werden?

Nein, natürlich nicht – denn als Kind hat man noch keine Vorstellungen da-von, was ein Universitätsprofessor ist, welche Rolle er wahrzunehmen hat und welche beruflichen Aufgaben da-mit verbunden sind. Unmittelbar vor dem Abschluss der Mittelschule war für mich die Fragestellung offen, welches Studium ich einschlagen sollte und da war ich in einem Entscheidungsdilem-ma.

Auf der einen Seite wollte ich ein soge-nannter Turnograf werden - ein Mittel-schullehrer für Turnen und Geografie; Turnen hat meinen persönlichen Inter-essen sehr entsprochen und auch Geo-grafie - die Auseinandersetzung mit der Umwelt - hat mich immer interessiert. Auf der anderen Seite hab ich auch an

ein Studium an der Technik gedacht. Letztendlich ist mir zugutegekommen, dass der Bruder einer Mitschülerin von mir dieses Studium Wirtschaftsingeni-eurwesen für Maschinenbau in Graz schon seit einigen Jahren studierte.

Dieser war ganz begeistert und hat mir davon erzählt - was dazu geführt hat, dass ich an die Technik nach Graz ge-gangen bin und hier die Studienrich-tung Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau begonnen habe. Damit war aber noch immer nicht geklärt, dass ich einmal Universitätsprofessor werden würde. Im Gegenteil – ich war damals eigentlich immer darauf einge-stellt, nach Abschluss meines Studiums in die Industrie zu gehen und dort eine Führungsfunktion zu übernehmen. Was ich letztlich auch getan habe.

Allerdings habe ich von Anfang an vorgehabt, einen gewissen Kontakt zu meiner Hochschule zu halten. Mein Traumziel war es, nach meiner Assis-

tententätigkeit eine Führungsfunktion in der Industrie wahrzunehmen und gleichzeitig auch Lehrveranstaltun-gen an der Hochschule abzuhalten. Aufgrund meiner Biografie hat es sich dann ergeben, dass die Sache umge-dreht wurde. Ich bin also hauptamtlich wieder an der Universität gelandet und habe mich aber immer bemüht, mit dem industriellen Management einen möglichst engen Kontakt zu halten.

Was war der ausschlaggebende Grund, nach dieser Zeit in der Industrie dem Ruf zurück an die TU Graz zu folgen?

Ich habe im Jahr 1969 mein Dokto-ratsstudium abgeschlossen und mein damaliger Chef Professor Max Pietsch war relativ knapp vor seiner Emeri-tierung. Plötzlich war ich dann sein dienstältester Assistent. Er hat mich ge-beten, noch zu bleiben, solange er noch Professor ist und ich habe aus Loyalität gerne zugesagt. Er hat mir vorgeschla-gen, mich zu habilitieren. Es sprach

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nichts dagegen - ich habe mich sofort wieder hingesetzt, eine Habilitations-schrift verfasst und im Jahr 1972 die Habilitation erfolgreich abgeschlossen.

Ich bin aber anschließend trotzdem in die Industrie gegangen. Aufgrund die-ser Habilitation war es aber verständ-lich, dass mich später der damalige Dekan im Rahmen von Nachfolgeü-berlegungen gefragt hat, ob ich nicht Interesse hätte, einen Vortag zu halten. Den habe ich gehalten und nun bin ich da.

Wie haben Sie die Anfangszeit an der IBL empfunden?

Zum Einen muss ich dazu sagen, dass die IBL als Fach für mich geradezu das ideale Arbeitsfeld war, da ich ja auch bei Philips auf diesem Gebiet fachspe-zifisch beschäftigt war. Die Übernah-me der Institutsleitung war schon eine gewisse Herausforderung für mich.

Am Institut hat es sehr qualifizierte Mitarbeiter gegeben. Ich hatte natür-lich eigene Vorstellungen, die ich um-setzen wollte und gleichzeitig war ich aber vom Alter her nur unwesentlich älter als die Assistenten, die den Ins-titutsbetrieb bis zu meiner Berufung wahrgenommen haben. Insofern war das natürlich ein Anpassungsprozess. Heute kann ich zurückblickend sagen, dass dieser - wie ich glaube - für alle fair abgelaufen ist und ich denke an diese erste Zeit nur positiv zurück. Da wir eben ungefähr im gleichen Alter wa-ren, haben wir sehr viele gemeinsame Aktivitäten, wie zum Beispiel Familien-wandertage, auch außerhalb des beruf-lichen Alltags unternommen.

Wie beurteilen Sie die zukünftigen Ent-wicklungen am IBL Institut?

Uneingeschränkt positiv! Natürlich weiß niemand, wie sich die zukünf-tige Entwicklung ergeben wird. Das ist ja das Spannende. Ich setze mich aus persönlichem Interesse gerne mit der Vergangenheit auseinander und wenn ich nur die 200 Jahre-Jubiläumsfeier an der Technik betrachte - über die zu-rückliegenden 200 Jahre wissen wir re-lativ gut Bescheid. Wir wissen, dass es ein Datum gibt, an dem die Stiftungs-urkunde für das Joanneum ausgestellt wurde. Wir wissen, dass es ein Datum

gibt, an dem diese Stiftungsurkunde dem Land Steiermark überreicht wur-de. Aber wenn wir heute wissen woll-ten, was im Jahre 2211 stattfinden oder nicht stattfinden wird, wäre das völlig unvorhersehbar. Wenn es um die zu-künftige Entwicklung des Instituts für Industriebetriebslehre geht, muss man das natürlich in einen Gesamtkontext mit der TU Graz und damit der gesam-ten Scientific Community - national und international gesehen – setzen.

Und da bin ich absolut zuversichtlich. Ich glaube, dass die Industrie auch in Zukunft ein wichtiger Teil für die ge-sellschaftliche Entwicklung sein wird und solange es Industrie gibt, brauchen wir auch Ausbildungsprogramme und Forschungsprogramme, die mit der Industrie zusammenarbeiten. Damit ist für mich das Betätigungsfeld der Industriebetriebslehre abgegrenzt und insofern glaube ich, dass die zukünf-tige Entwicklung eine uneingeschränkt positive sein wird. Letztlich auch des-wegen, weil ich sehe, mit welchem En-gagement meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heute am Institut arbeiten. Daran wird sich meiner Meinung nach auch in Zukunft nichts ändern.

Gibt es ein Ereignis während Ihrer Zeit an der TU Graz, sei es als Student, als Assis-tent oder als Professor, das Ihnen in beson-derer Erinnerung geblieben ist?

Da kann ich einen Meilenstein nennen, der wirklich prägend für mich war. Ich komme jetzt noch einmal auf mein eigenes Diplomstudium und mein persönliches Interesse im sportlichen Bereich zurück. Nachdem ich die erste Diplomprüfung erfolgreich in der vor-geschriebenen Zeit abgeschlossen hat-te, habe ich die Ausbildung für die Tä-tigkeit eines Skilehrers aufgenommen und bin aus diesem Ausbildungspro-gramm als Salzburger Landesskilehrer hervorgegangen.

Daraufhin habe ich auch in einer Ski-schule in Saalbach/Hinterglemm als Skilehrer gearbeitet. Während dieser Zeit war die Position einer wissen-schaftlichen Hilfskraft - heute heißt das Studienassistent - zu besetzen. Freunde, die am Institut für Betriebswirtschafts-lehre tätig waren, haben dabei an mich gedacht und die Frage an mich ge-richtet, diese Tätigkeit aufzunehmen.

Ich war hin- und hergerissen. Auf der einen Seite hat es mich schon interes-siert, weil ich von zuhause aus finanzi-ell sehr knapp ausgestattet worden bin und immer darum bemüht war, finan-zielle Flüsse für mich sicherzustellen. Außerdem habe ich langfristig immer daran gedacht, ein Doktoratsstudium zu machen.

In meinem Entscheidungsdilemma bin ich dann nach Seckau – ein Benedikti-nerkloster in der Obersteiermark - ge-fahren, wo ich eine für mich wichtige Bezugsperson hatte: Ein Benediktiner-pater, der selbst an der Grazer Tech-nik das Maschinenbaustudium absol-viert hatte, bevor er sich entschlossen hat Mönch zu werden und ins Klos-ter einzutreten. Ich habe ihm meine Geschichte erzählt. Er hat bezüglich meines Skilehrerdaseins ohnehin Be-denken gehabt und hat gesagt ‚Seppi, fahr nach Graz und du wirst sehen, du wirst noch einmal Professor!‘.

Womit er auch recht gehabt hat! Was hat Sie denn, abgesehen vom Beruflichen, auf Ihrem Lebensweg besonders geprägt?

Dieser Weg ist meine persönliche Bi-ografie, die natürlich sehr stark durch mein privates Umfeld geprägt ist. Wäh-rend der Zeit als Universitätsassistent habe ich meine heutige Frau kennenge-lernt. Auch diese Beziehung verdanke ich der Technik in Graz. Damals hat die Studentengruppe des Verbandes der Wirtschaftsingenieure noch „Er&Sie“ - Skiläufe veranstaltet und dazu sind As-sistenten gebeten worden als Aufpasser mitzufahren.

Ich bin bei einem dieser Skiläufe, der auf der Hebalm stattgefunden hat, als Begleitperson mitgefahren. Die Paare für diesen „Er&Sie“ - Lauf wurden von den Damen aus einem Hut herausge-zogen - meine Frau hat dabei einen Dr. Wohinz herausgezogen. Wie sie mir nachher erzählt hat, war ihr erster spontaner Gedanke ‚Na gut, nachdem ja alle anderen noch Studenten sind - fertig ist er wenigstens schon!‘.

Welchen Rat geben Sie jungen Menschen mit auf den Weg, die noch am Beginn ih-rer Karriere stehen?

Nachdem ich ja viele Jahre auch eine Lehrveranstaltung Laufbahnplanung

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lEUTE/KÖPFE

für meine Studierenden angeboten habe, muss ich sagen, dass ich den Be-griff Karriere nicht gerne verwende. Der Begriff Karriere ist für mich mit dem Pyramidenklettern verbunden. Man versucht so lange in einer Organi-sationsstruktur nach oben zu klettern, bis man ganz oben angekommen ist.

Da wird aber vielfach immer wieder festgestellt, dass man letztlich eine Funktion übernimmt, bei der man überfordert ist. Und das wünsche ich niemandem. Ich spreche eben lieber von der Planung der beruflichen Ent-wicklung. Bei dieser Planung gilt es zu-nächst einmal, sich die Frage zu stellen, welche persönlichen Interessen man hat und wie man im Zusammenhang mit einem Arbeitgeber diese persön-lichen Interessen einbringen kann und gleichzeitig auch zur eigenen Persön-lichkeitsentwicklung beitragen kann.

Das scheint mir zunächst eine ganz wichtige Grundlage und Voraussetzung zu sein. Zum Zweiten finde ich, dass es

wichtig ist, sich mit diesen beruflichen Herausforderungen oder Aufgabenstel-lungen wirklich engagiert auseinander-zusetzen, wodurch letztlich Leistungen erbracht werden. Wobei dies nicht im unbewältigbaren Leistungsdruck en-den sollte - sondern, dass man am Ende der Bewältigung einer Problemstel-lung durchaus etwas empfinden kann, das ich als Leistungsglück bezeichne. Wenn es mir gelingt, eine schwierige Bergtour erfolgreich zu bestehen und ich am Gipfel sitze, dann schaue ich ins Land und empfinde Leistungsglück.

Genauso ist es für mich auch bei der Bewältigung beruflicher Herausforde-rungen. Wenn ich eine schwierige Auf-gabenstellung erfolgreich bewältigen kann und damit zur positiven Weiter-entwicklung einer Organisation oder einer Unternehmung beitragen kann, dann empfinde ich das als Leistungs-glück.

Das ist, was ich jedem jungen Men-schen wünsche: In eine Organisation

eingebunden zu sein, wo berufliche Herausforderungen an einen herange-tragen werden; denn ansonsten kommt es zu einer Unterforderung und Lan-geweile. Menschen sind keine trivialen Maschinen - wir wollen uns weiterent-wickeln und aufgrund der Zunahme des Erfahrungswissens höherwertigere Aufgabenstellungen übernehmen und auf diese Art und Weise unsere eigene Persönlichkeit weiterentwickeln. Das ist jedem Menschen zu wünschen. Ich habe am 1. Mai 1965 meine regelmäßige Erwerbstätigkeit an der TU Graz als wissenschaftliche Hilfskraft begonnen. Bis zum Jahr 2011 sind das nunmehr 46 Jahre und ich gehe heute immer noch mit derselben Einstellung und dersel-ben Begeisterung herein. Das wünsche ich Ihnen allen.

Herzlichen Dank für das schöne Ge-spräch.

Das Interview führten Frau Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer und Frau Dipl.-Ing. Verena Manninger.

Postgradualer Universitätslehrgang Geschäftsführung für TechnikerInnen Corporate Governance & Legal Aspects

INHALTE• Gesellschaftsrecht • Unternehmensrecht • Einführung in das Abgabenrecht • Einführung in das Arbeitsrecht• Verhandlungsführung• Human Resource Management • Rechnungswesen und Controlling

ZEITSTRUKTURBerufsbegleitend, 9 Wochenenden (24 Unterrichtstage)

ABSCHLUSSZeugnis und Zertifi kat der TU Wien

ZIELGRUPPEPersonen mit technisch-naturwissenschaftlichem Hintergrund, die• den Problemkreis Geschäftsführung verstehen müssen,• in Aufsichtsgremien tätig sind oder• Verantwortung im Vorstand einer GmbH oder AG tragen

NÄCHSTER PROGRAMMSTART23. September 2011

TU Wien Continuing Education Center • Operngasse 11 • A-1040 Wien • T +43/(0)1/58801-41701 • [email protected]

Management Competence for Executives

cec.tuwien.ac.at


WINGrEGIoNal

Dipl.-Ing. Dr. Berndt Jung

Geboren am 10.02.1965 in Badgastein.Er studierte an der TU-Graz „Wirtschaftsingenieurwesen“. Ist Geschäftsführer der Jung + Partner Management GmbH sowie Gründer und Vorstand von Six Sigma Austria (StEP-Up – Vereinigung zur Steigerung von Effektivität und Produktivi-tät). Zu seinen Consulting-Training-Coaching-Schwerpunkten zählen Qualitäts- und Prozessmanagement sowie Lean Operations & Management mit Schwer-punkt „Automobil- und Automobilzulieferindustrie“.Zu seinen Publikationen zählen u.a. die Fachbücher „Null-Fehler-Management – Umsetzung von Six Sigma“ und „Prozessmanagement in der Praxis“.

Kontakt:Six Sigma AustriaStEP-UpEuroparing F 14 302A-2345 Brunn am Gebirge Tel.: +43(0)2236 312332, Fax: +43(0)2236 312351e-mail: [email protected]

regionalkreis Niederösterreich

IN DEN rEGIoNalKrEISEN STEHEN IHNEN GErNE FolGENDE

aNSPrECHParTNEr ZUr VErFüGUNG:

Dipl.-Ing. Florian rathner

Geboren am 05.11.1979 in WelsHerr Rathner studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau - Verkehrstech-nik an der TU Graz und absolvierte ein Auslandssemester an der LiTH Linköping in Schweden. Während des Studiums war er bei den Studentenorganisationen WINGnet und Estiem aktiv. Nach dem Einstieg ins Berufsleben bei der Voestal-pine in Linz folgten drei Jahre als Projektleiter für Dampf- und Industriekesselan-lagen bei Viessmann in Steinhaus bei Wels. Seit Oktober 2010 ist er bei der LINZ GAS/WÄRME GmbH. als Projektingenieur mit dem Schwerpunkt Erneuerbare Energien, Infrastruktur sowie Qualitätsmanagement angestellt.

Kontakt: LINZ GAS/WÄRME GmbH.Wienerstrasse 1514021 LinzTel.: +43 732 3400 – 6279, Fax: +43 732 3400 – 156279e-mail: [email protected]

regionalkreis oberösterreich


ToP-THEMa

Jürgen Stockmar, Markus Tomaschitz

Führungskraft Ingenieur Die traditionelle akademische Ausbildung des Diplom-Ingenieurs strebt hauptsächlich die Vermittlung des jeweils ak-tuellen naturwissenschaftlichen Erkenntnisstandes an. Das so gelehrte große Expertenwissen wird weltweit geschätzt. Für den Aufstieg zur Führungskraft benötigt der Ingenieur aber weitere Fähigkeiten, insbesondere Sozial-kompe-tenz und die Beherrschung von Führungstechniken. Der 2004 an der TU Graz eingerichtete Studiengang „Produc-tion Science and Management“ (PSM) geht einen neuen Weg, um Ingenieure bereits im Masterstudium auf zukünf-tige Führungsaufgaben in der Wirtschaft vorzubereiten. Innerhalb kurzer Frist hat sich dieser Studiengang zu einem selbstständigen Ausbildungsweg an der TU Graz entwickelt und wird von den Studierenden sehr gut angenommen.

Seit der Einführung des Titels „Diplom-Ingenieur“ im Jahre 1899

an der technischen Hochschule Preu-ßens hat sich dieser akademischen Grad in allen deutschsprachigen Ländern als Markenzeichen für ausgezeichnete Ingenieursausbildung entwickelt. Als Ergebnis des Bologna-Prozesses wird der Titel Diplom-Ingenieur Schritt für Schritt durch den Bachelor oder Mas-ter ersetzt, wobei gerade die TU Graz den Absolventen die Wahl lässt, ob sie weiter den Diplomingenieur oder die neuen Masterbezeichnungen führen wollen. Ursprünglich als deutliches Zeichen für ein enger zusammenwach-sendes Europa begrüßt, stellen jetzt mehrere Standesvereinigungen von In-genieuren fest, dass hier ein internatio-nal geschätzter Titel mit einem hohen Imagewert gegen eine allgemeine aka-demische Bezeichnung getauscht wird. Die sich jetzt in Europa verändernde

akademische Bezeichnung des Ingeni-eurs mit dem Studienabschluss einer tertiären Ausbildungsstätte ist aber nur das äußere Zeichen für eine auch inhaltlich viel weitergehende Verände-rung des Berufsbildes des Ingenieurs.

Natürlich werden dringender denn je in vielen Wirtschaftszweigen und auch staatlichen Institutionen „Inge-nieure als geistige Väter technischer Systeme“ benötigt, „mit deren Hilfe na-turwissenschaftliche Erkenntnisse zum praktischen Nutzen der Menschen an-gewendet werden“ (1). Doch schon ein Ingenieur als Projektleiter muss heute einen erheblich höheren Wissensum-fang beherrschen als naturwissenschaft-liche Erkenntnisse umzusetzen. Für die höheren Weihen von Führungskräften der oberen Ebenen hat deshalb Eber-hard von Kuenheim, der erfolgreiche BMW-Vorstandsvorsitzende über viele

Jahre, unmissverständlich postuliert: „Nur Ingenieur zu sein ist zu wenig!“.

Vom Experten zum Generalisten

Um als Führungskraft zu reüssieren, muss der Ingenieur natürlich zuerst einmal sein ureigenstes Metier bestens beherrschen, um ihm zugeordnete an-dere Ingenieure sicher anleiten zu kön-nen. Mit jeder höheren erreichten Hi-erarchiestufe muss der Ingenieur sich aber darauf einstellen, sich mehr als Generalist denn als Experte zu profilie-ren. Die als Führungskraft notwendige Sozialkompetenz muss als wichtige Ba-sis bereits vorhanden sein, denn Sie ist zur Gänze nicht erlernbar, sondern ge-hört als Talent zum Auswahlkriterium für Führungspositionen. Grundkennt-nisse von Sozial- und Wirtschaftsrecht, Betriebswirtschaft, Führungstech-niken und last, but not least, Fremd-


ToP-THEMa

sprachenkenntnisse – bevorzugt Eng-lisch – können durch learning on the job erworben werden. In der schnellle-bigen modernen Zeit wird aber einer neu ernannten Führungskraft nur in seltenen Fällen der notwendige Lern- und Reifeprozess eingeräumt. Für die Behauptung in der neuen Position ist es von großem Vorteil, wenn die oben genannten notwendigen erweiterten Kenntnisse eines Ingenieurs als Füh-rungskraft bereits bei Dienstantritt vorhanden sind (2), (3).

Zudem verzeichnen wir den zu-nehmenden Trend innerhalb der Un-ternehmen, dass breit aufgestellte Diplom-Ingenieure mit ergänzendem Managementwissen wesentliche „Übersetzungstätigkeiten“ zwischen technischen Fachkräften und den Betriebswirten ausüben. Wer beide Welten versteht, kann als Brückenbau-er fungieren und die gegebenen „Soll-bruchstellen“ in den verschiedenen Zugängen von Technik und Wirtschaft erfolgreich verbinden.

Zwei bekannte Ausbildungswege zur Führungskraft

Die interdisziplinäre Ausbildung des Wirtschaftsingenieurs auf den zwei Ge-bieten der Wirtschaftswissenschaften und der Ingenieurwissenschaften soll gerade dieses Rüstzeug für Führungs-kräfte in der Industrie und Wirtschaft garantieren. Obwohl einige Univer-sitäten ein ähnliches Studium bereits im 19. Jahrhundert angeboten haben, etablierte sich dieser Studienzweig er-folgreich erst 1906 in USA und ab 1926 im deutschsprachigen Raum. Trotz der umfassenden Ausbildungsmöglich-keiten des Wirtschaftsingenieurs bleibt bis heute die Attraktivität dieser inter-disziplinären Ausbildung unter Studie-renden eingeschränkt: In der BRD liegt die Studienrichtung „Wirtschaftsin-genieur“ auf der Beliebtheitsskala erst auf Platz neun (4) – nach den „reinen“ Ingenieurswissenschaften. Dieses Ran-king ist unverständlich, weil in der Industrie Wirtschaftsingenieure mit entsprechender Qualifikation beste Aufstiegschancen besitzen.

Unter Ingenieuren immer beliebter wurde dagegen die Zusatzausbildung zum Master of Business Administrati-on, kurz MBA. Diese Zusatzausbildung, die auf verschiedenen Qualitätsstufen

angeboten wird, bietet Basisausbildung und auch vertiefende Studien auf den meisten Gebieten von Führungsaufga-ben an. Interessant ist die unterschied-liche Wertschätzung, die Personalchefs dieser Zusatzausbildung entgegenbrin-gen. Mehrsemestrige Kurse mit heraus-fordernden Wochenendarbeiten und einer mehrwöchigen Vertiefung sind sicher effizient und bestätigen auf jeden Fall den Lern- und Durchsetzungswil-len der erfolgreichen Absolventen und damit zwei wichtige Eigenschaften ei-ner Führungskraft.

Entscheidend ist dabei das vorherr-schende Bildungsverständnis: Lernen als reines Hinzufügen von Wissen greift – will man auch Ergebnisse erzielen – hier zu kurz. Gerade eine moderne Führungskräfteausbildung muss neben dem Wissenserwerb auch auf das Um-setzungslernen Wert legen: Eine ganz-heitliche Anwendungsausrichtung einer praxisorientierten Ausbildung durch gelebte Interdisziplinarität macht das Studium reizvoll. Studierende seh-en Ergebnisse, erzielen Resultate und erreichen gesteckte Ziele. Das wurde durch die Praktika innerhalb der Lehre ermöglicht, die die Management- und Führungskomponente forderte. Hier sieht man, ob die Studierenden in der Lage sind, ihr erlerntes Wissen in Re-sultate transferieren können.

Ein neuer strategischer Ansatz der TU Graz

Einen ganz anderen Weg der inter-disziplinären Ingenieursausbildung als Vorbereitung für zukünftige Füh-rungsaufgaben geht seit 2004 die Tech-nische Universität Graz. Zusammen mit der Firma Magna gründete sie das inzwischen als Positivbeispiel für eine Public-Private-Partnership geltende Frank-Stronach-Institute als vollkom-men in die Universität integrierte Aus-bildungseinheit. Das Frank-Stronach-Institute entstand auf Initiative von J. Stockmar von Magna, denn dieses weltweit agierende Unternehmen be-nötigte einerseits auf speziellen Fach-gebieten noch vertiefend ausgebildete Absolventen und zusätzlich Ingenieure mit umfassenden Vorbereitungen auf zukünftige Führungsaufgaben. Die fachliche Ausbildung der Studierenden und die Forschungsarbeiten geschehen in drei Instituten für Fahrzeugtech-

nik, Werkzeugtechnik und Spanlose Produktion sowie Fahrzeugsicherheit. Für die interdisziplinäre Forschung und Ausbildung wurde das Institut für Production Science and Management , kurz PSM, gegründet.

Den Ausgangspunkt für die Über-legungen zur Gründung des PSM-Ins-titutes gab eine Anregung von Frank Stronach, dem Gründer und damaligen Chairman of the Board von Magna, zu-künftig in der Ausbildung auch Sozio-Ökonomie zu berücksichtigen. O.Univ.Prof. Dipl-Ing. Dr. mont Horst-Hannes Cerjak ließ als damaliger Vizerektor für Lehre als erste Grundlage eine um-fassende Studie über wissenschaftliche Arbeiten, damit befasste Institute und Studienmöglichkeiten für diese Dis-ziplin erarbeiten. In Erweiterung und Fortführung dieses Ansatzes wurde dann mit Herrn O.Univ.Prof. Dipl.-Ing.Dr. techn. Josef Wohinz, Vorstand des Institutes für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, und mit Magna in einem iterativen, konstruk-tiven Prozess ein Studiengang konzi-piert, der Ingenieure vertiefend auf Führungsaufgaben in der Wirtschaft vorbereiten und auch einen breiteren Kenntnisstand über industrielle Ab-läufe vermitteln soll. Der Studiengang PSM stellt einen Masterstudiengang dar und wird ausschließlich in Eng-lisch abgehalten, auch die damit trai-nierten sprachlichen Fähigkeiten sollen auf eine zukünftige Karriere in einem international agierenden Konzern vor-bereiten.

Die inzwischen vielfältigen Ausbil-dungsangebote des PSM-Institutes kön-nen hier nicht alle aufgezählt werden. Die Vorlesungen und Forschungsar-beiten gliedern sich in drei Blöcke Pro-duction Technology, Production Ma-nagement und Social Economics. Im letzten Block werden schwerpunktmä-ßig die Soft Skills wie Creativity Tech-niques, Leadership and Motivation, Successfactors in Management, Team-building oder Career Managemnt als Basis für die notwendigen Sozialkom-petenzen zukünftiger Führungskräfte (5) vermittelt. Die Website http://www.psm.tugraz.at gibt einen detaillierten Überblick über die vielfältigen Akti-vitäten dieses Institutes. Prof. Wohinz nutzte seine vielfältigen Beziehungen zur Industrie und konnte für eine Reihe von


ToP-THEMa

Vorlesungen und Seminaren Industrie-vertreter gewinnen, die ihre Erfahrung an die Studierenden weitergeben. Be-kannte österreichische Unternehmen bilden darüber hinaus noch eine Part-nergruppe mit dem PSM-Institut und vermitteln in beschränkter Zahl Prak-tikantenplätze im nicht-deutschspra-chigen Ausland. Das größte Kontingent stellt natürlich Magna als Gründungs- und Kooperationspartner des Frank-Stronach-Institute.

Die zukunftsweisende Ausbildung dieses Master-Studienganges erkannte die Führung der TU Graz sehr bald und bestimmte PSM als eines von sieben strategischen Zukunftsfeldern der TU und als eigenständigen dritten Master-studiengang als Brücke zwischen dem „reinen“ Ingenieurstudium und dem Studium als Wirtschaftsingenieur.

Neben den Entscheidungsgremien der TU haben auch die Studierenden die Attraktivität dieses Studienganges schnell erkannt. Während sich im Start-Semester 2004 für PSM ein ein-ziger Student eingeschrieben hatte, inskribierten sich im Jahr 2011 (WS 2010/11 und SS 2011) schon 313 Master-Studenten für diesen Ausbildungsgang. Seit der Gründung von PSM wurden für alle Vorlesungen zusammen insge-samt 1.114 Teilnahmen gezählt. Auch diese Daten belegen, dass der Studien-gang PSM inzwischen zu einer allge-mein anerkannten Einrichtung der TU Graz geworden ist, der mit Erfolg einen neuen Weg in der Masterausbildung für zukünftige Ingenieure in Führungspo-sitionen beschritten hat. Durch die zunehmende Nachfrage nach Ingeni-euren und besonders nach Diplomin-genieuren mit breiter Wirtschafts- und

Managementausbildung, kommen Partnerschaftsmodelle zwischen In-dustrieunternehmen und tertiären Bil-dungseinrichtungen in Forschung und Lehre besondere Bedeutung zu. Rück-blickend war die Initiative zum PSM Studium der richtige Schritt, um das Angebot an gut ausgebildeten Tech-nikern qualitativ hoch zu halten. Die nächsten Jahre werden davon geprägt sein, diesen Erfolg weiter auszubauen, Inhalte und Ziele der Lehre an aktuelle Anforderungen an Diplom-Ingenieure anzupassen und diese mit Erkenntnis-sen aus der Forschung zu verbinden. Eingebettet in wirksame Personalpoli-tik, mit den Instrumenten des Personal-marketings und Behaltemanagements, kann so die Nachfrage nach den hellen Köpfen weiter sicher gestellt werden. Denn der Wettbewerb der Zukunft wird nicht mehr nur in den Fabriken und Werken, sondern schon vorher in den Unterrichtsräumen entscheiden werden.

Literaturverzeichnis:

(1) Wikipedia, Stichwort „Diplom-Inge-nieur“(2) Gudrun Happich, Ärmel hoch! Orell Füssli Verlag, Zürich, 2011(3) Qualifikation 2012, Bildungsan-forderungen für eine Berufswelt im Wandel, Industriellenvereinigung und Steirische Volkswirtschaftliche Gesell-schaft(4) Statistisches Bundesamt, BRD(5) Broschüre des Institutes für Pro-duction Science and Management, TU Graz

Nota: Aus Gründen der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit werden im vorliegenden

Dokument nicht an allen Stellen explizit geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. Es wird darunter immer der Einbezug beider Geschlechter verstanden.

Autoren:

Prof. Dipl.-Ing. Dr. h.c. Jürgen Stockmar1968 Studium an der TH Hannover, Abschluss Dipl.-Ing.1976 Abteilungsleiter Fahrwerksabstim-mung Audi AG, Ingolstadt1981 Entwicklungsleiter Allradfahr-zeuge Steyr-Daimler-Puch Graz1985 Vorstand Technik Steyr-Daimler-Puch1988 Vorstand Entwicklung Audi AG, Ingolstadt1994 Vorstand R&D Adam Opel AG, Rüsselsheim1998 Technik-Vorstand Magna Interna-tional/ Magna Europa2003 Geschäftsführer Magna Educa-tion & Research, Initiierung und Auf-bau des Frank-Stronach-Institutes2010 Unternehmensberater

Mag.Dr.Markus A.Tomaschitz, MBA1989 Studium der Betriebswirtschaft an der Karl Franzens Universität Graz, Abschluss Mag.1994 Dissertation am Institut für Per-sonal und Administration, Abschluss Dr.1990 Einstieg bei der Steirischen Volks-wirtschaftlichen Gesellschaft1998 Geschäftsführer Europe MPO2002 Kfmn. Geschäftsführer und Di-rektor der FH JOANNEUM Graz2006 Einstieg bei Magna Int. Europe AG2010 Geschäftsführer Magna Educa-tion & Research

Prof. Dipl.-Ing.

Dr. h.c.

Jürgen Stockmar

Unternehmensberater

Mag. Dr.

Markus

a. Tomaschitz,

MBa

GF Magna Education & research


FaCHarTIKEl

Markus Gram

Wertstromanalyse als Potentialanalyse in der Prozessindustrie In den produzierenden Unternehmen werden eine Vielzahl von Methoden zur Visualisierung und Optimierung der Produktionsprozesse eingesetzt. In den letzten Jahren hat die Methode der Wertstromanalyse mit anschlie-ßendem Design weite Verbreitung gefunden und wird im Rahmen eines holistischen Produktionssystems auf Basis des Toyota Produktionssystems eingesetzt. Diese in der japanischen Automobilindustrie entwickelte Me-thode wird vorwiegend in der fertigenden Industrie angewendet. Ein Einsatz in anderen Branchen wie z.B. in der Prozessindustrie wird als schwierig und teilweise als unmöglich angesehen. Diese vorwiegend als Stufenpro-duktion ausgelegten Produktionen unterteilen sich in einen kontinuierlichen sowie einen diskontinuierlichen Abschnitt der Wertschöpfungskette, wodurch eine einfache Adaptierung der Methode auf Basis der, in der Auto-mobilindustrie vorherrschenden Fertigungsstrukturen nicht möglich ist. Da die Wertstromanalyse vorwiegend zur Aufdeckung von Verbesserungspotentialen dient ist ihr Einsatz jedoch auch in der Prozessindustrie möglich.

I. Einführung

Nachdem die Wirtschaftskrise größ-tenteils überstanden ist, stellen sich bei den produzierenden Unternehmen wie-der die gewohnten Herausforderungen ein. Dies sind die gegenwärtigen und zukünftig steigenden Kundenbedürf-nisse sowie die zunehmende Konkur-renz bedingt durch die vorherrschende Globalisierung. Um weiterhin wett-bewerbsfähig zu bleiben, werden eine Vielzahl von Methoden in der Produk-tion eingesetzt, die deren Optimierung unterstützen.

Diese Verbesserungen haben vor-wiegend den Fokus der Leistungsopti-mierung sowie der Effizienzsteigerung. Da in den meisten Fertigungen die Stellhebel für die Verbesserungen nicht ersichtlich sind und die Unternehmen bedacht sind ein ganzheitliches Opti-mum zu erzielen, werden eine Vielzahl von Methoden zur Visualisierung und Messung der Produktionsprozesse ein-gesetzt. In erster Linie wird die Aufde-ckung von Verbesserungspotentialen entlang der innerbetrieblichen Wert-schöpfungskette angestrebt. Die Wert-stromanalyse ist eine solche Methode und hat sich bereits viele Jahre in der Automobilindustrie bewährt. Diese Branche beinhaltet vorwiegend Mon-tageprozesse wodurch die Anwendung der Methode mit anschließendem Wertstromdesign nach dem Vorbild von Toyota ohne weiteres möglich ist.

Da sich die Herstellungsprozesse ent-lang der Supply Chain jedoch zuneh-mend unterscheiden, ist ein vollstän-diger Einsatz in allen produzierenden Unternehmen nicht immer möglich. Unternehmen der Prozessindustrie, die sich in den meisten Fällen am Beginn einer Supply Chain befinden sind so ein Spezialfall. Deren Wertschöpfungs-ketten beinhalten vorwiegend kontinu-ierliche Herstellprozesse und diskonti-nuierliche Montageprozesse sind eher die Ausnahme.

Durch diese unterschiedlichen Pro-zessstrukturen wie auch durch die hohe Anlagenintensität ist eine Nivellierung des Wertstroms, wie es im Wertstrom-design vollzogen wird nicht ohne wei-teres möglich. Nichtsdestotrotz ist der Einsatz der Methode der Wertstroma-nalyse als Potentialanalyse auch in der Prozessindustrie denkbar, wobei der vorrangige Nutzen das Erkennen der Verbesserungspotentiale ist.

II. Charakteristika der Prozessindustrie

Die Unterscheidung der Produktions-strukturen ist für den Methodeneinsatz von wesentlicher Bedeutung. Die meis-ten Optimierungsmethoden sind für die diskontinuierliche Fertigung entwi-ckelt worden und finden in ihr vorran-gig ihren Einsatz. Die Wertschöpfungs-prozesse in der Prozessindustrie haben vor allem kontinuierlichen Charakter

wobei man die Prozessherstellung fol-gendermaßen definiert:

„Die Prozessindustrie (auch grund-stoffverarbeitende Industrie genannt) umfasst die Hersteller, die mit einer soge-nannten Prozessherstellung produzieren. Prozessherstellung ist eine Produktion, die die Wertschöpfung durch Mixen, Separie-ren, Umformen oder chemische Reaktion erzielt.“ [1]

Zur Prozessindustrie zählen vor allem Branchen der Grundstoffindus-trie wie die erdölverarbeitende Indus-trie und Stahlindustrie als auch die Chemische- und Kunststoffindustrie sowie die Nahrungsmittel- und Phar-maindustrie. In diesen Branchen kom-men verfahrenstechnische Prozesse zur Anwendung. Neben diesen kontinuier-lichen Herstellungsprozessen sind oft in den Wertschöpfungsketten der Pro-zessindustrie auch diskontinuierliche Prozesse anzutreffen.

Diese hybriden Fertigungsstruktu-ren sind eine große Herausforderung für die Produktionssteuerung wie auch für den Einsatz von Optimierungsme-thoden[2]. Der diskontinuierliche Pro-duktionsteil liegt in den meisten Fällen am Ende der Wertschöpfungskette, wo-bei hier die Produkte je nach Kunden-wunsch gestaltet werden. Tabelle 1 zeigt die Charakteristiken und die Unter-schiede zwischen Fertigungsindustrie und Prozess- bzw. Hybridindustrie.

Durch diese Unterschiede, die sich vor allem durch die Art des wertschöp-


fenden Prozesses ergeben wie auch durch das vielfältige Produktspektrum ist eine Anwendung der Wertstroma-nalyse mit anschließendem Design in vollem Ausmaß nicht möglich.

III. Wertstromanalyse

Für die Analyse und Visualisierung von Produktionssystemen wurden eine Vielzahl von Methoden z.B. Sanky Di-agramm, EPK, UML,…entwickelt und engesetzt. Im Rahmen einer Lean Ma-nagement Einführung bedienen sich viele Unternehmen der Methode der Werstromanalyse mit anschließendem Design. Hierbei handelt es sich um eine bei Toyota entwickelte Methode zur Visualisierung der Fertigungspro-zesse mit allen Material- und Infor-mationsflüssen. Ursprünglich wurde die Methode von der Toyota internen Produktionsberatung Operation Ma-nagement Consulting Division zur ganzheitlichen Visualisierung und Aufdeckung der von Taiichi Ohno de-finierten Verlustquellen(Überproduktion, Wartezeit, Transport, Verschwen-dung bei der Bearbeitung, Lagerung, überflüssige Bewegungen, defekte Pro-dukte)[4] eingesetzt.

Seit dem Erscheinen des Buches „the machine that changed the world“ von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos und spätestens nach dem Erscheinen von „learning to see“ von Mike Rother und John Shook wird die Methode auch von westlichen Industri-eunternehmen eingesetzt. Wie schon erwähnt, erfolgt die Anwendung der Wertstromanalyse mit anschließendem Wertstromdesign in Kombination mit einer Lean Management Einführung. Diese Verbundenheit der Methode zu der Produktionsphilosophie läßt sich durch die fünf Prinzipien des Lean Ma-nagements erkennen[5]:

1. Identifiziere den Wert, spezifi-ziere den Wert pro Produktfamilie aus Sicht des Kunden

2. Bilde den Wertstrom ab, für jede Produktfamilie werden alle Schritte im Wertstrom identifiziert und die, die nicht wertschöpfend z.B. Lager, Transport werden beseitigt, wenn es möglich ist

3. Erstelle den Wertstrom, die wertschöpfenden Schritte werden eng in einer Sequenz aneinander gereiht, wodurch die Produkte ohne Unterbre-chung (Lager) Richtung Kunde fließen

4. Schaffe das Ziehprinzip, die Kunden ziehen ihre Produkte (Wert) aus dem vorangegangenem Fertigungs-prozess

5. Erstrebe Perfektion, wenn alle oben genannten Punkte durchgeführt sind, beginne den Prozess von Neuem und wiederhole ihn, bis ein Status der Perfektion erreicht ist, indem keine Verschwendung existiert

Nach diesen Prinzipien besteht die Methode aus zwei Teilen, der Analyse und der Gestaltung des Wertstroms. Die Wertstromanalyse ist der erste Teil der Methode. Sie dient dem Erstellen von Produktfamilien nach dem Kun-denwert und Produktionsstruktur, der Aufnahme des Ist-Zustandes des Wert-stroms wie auch der Erfassung der Ver-lustquellen.

Der folgende Teil wird als Wert-stromdesign bezeichnet. In ihm wird ein Soll-Zustand erstellt, der die Pro-duktion möglichst verlustarm gestal-tet und deren Steuerung nach dem Pull-Prinzip funktioniert. Diese zwei Schritte werden so lange durchgeführt, bis der ideale Soll-Zustand erreicht ist. Wie bereits erwähnt sind produzieren-de Unternehmen bestrebt ein ganzheit-liches Optimum ihrer Produktionen zu erreichen. Um dies zu erzielen bietet

die Wertstromanalyse folgende Vorteile zu anderen Methoden[6]:

Hilft mehr als nur einzelne Prozesse zu visualisieren, man erkennt den Wertstrom innerhalb der Produkti-on für die herzustellenden ProdukteMan sieht nicht nur die Verschwen-dungen wie sie Ohno definiert hat, sondern man erkennt und versteht die Ursachen Die Methode eignet sich sowohl als einheitliche standardisierte Dis-kussionsgrundlage für die Entschei-dungsfindung auf der operationalen Ebenen als auch für die Implemen-tierung von Lean Methoden und Maßnahmen gegen VerschwendungMan nimmt den gesamten Material-fluss als auch den Informationsfluss für einen Wertstrom von Warenein-gang bis Warenausgang auf Analysiert und macht alle wert-schöpfenden und nicht wertschöp-fenden Prozesse entlang des defi-nierten Wertstroms transparent

Die übersichtliche und einfache Dar-stellung der Produktionsstruktur ist einer der Vorteile der Methode. In der Prozess- und Hybridindustrie ist ein Einsatz nur des ersten Teils möglich, da eine Aufdeckung der Verschwendungen ohne weiteres möglich ist. Durch die oft vorherrschende Anlagenintensität und der kontinuierlichen Fertigungs-prozesse ist das Wertstromdesign nicht in vollem Umfang durchführbar. Die Gestaltungsbereiche und Prinzipien (Rhythmus, Fluss, Steuerung, Sequenz, Prozesse, Hilfsmittel) [7] sind nicht in vollem Umfang einsetzbar.

Besonders die Austaktung des Wert-stroms, das Aneinanderreihen der Pro-zesse wie auch die vollständige Um-setzung des Pull Prinzips sind wie sie in der Automobilindustrie umgesetzt werden nicht realisierbar. Weiters ist der Einsatz eines Kanban-Supermarkt-systems als Kopplung zwischen den Herstellungsprozessen bei einer Hy-bridfertigung nur schwierig zu reali-sieren. Die hohe Variantenanzahl wie auch die großen Bedarfsschwankungen wirken gegen die angestrebte Redukti-on des Lagerbestands.

Neben der Wertstromanalyse, die vollständig durchgeführt werden kann ist der Einsatz des Wertstromdesigns nur auf die Gestaltungsbereiche Pro-zesse und Hilfsmittel beschränkt.

Fertigungsindustrie (Toyota) Prozess- und Hybridindustrie Niedriger Produktmix Hoher Produktmix Zugewiesene Ressourcen Durch verschiedene Produkte geteilte Ressourcen Geringe Nachfrageschwankungen Hohe Nachfrageschwankungen Losgröße kann verringert werden Physikalisch bedingte Losgrößenbeschränkungen Kurze Rüstzeiten bzw. Rüstzeiten können reduziert werden

Lange physikalisch bedingte Rüstzeiten die nicht reduziert werden können

Hohes Produktionsvolumen Niedriges und hohes Produktionsvolumen Stabile und zuverlässige Prozesse Variabilität in den Prozessen (z.B. chemische

Reaktionen)Geringe Anlagenauslastung Hohe Anlagenauslastung Seltener Produktwechsel Häufiger Produktwechsel, Anlauf und Auslauf

von Produkten Seltene Produktionsprogrammänderungen Häufige Produktionsprogrammänderungen

Tabelle 1 Charakteristiken und Unterschiede der Fertigungsindustrie zur Prozess und Hybridindustrie[3]

FaCHarTIKEl


IV. Potentiale

Da die Methode nicht vollständig in der Prozess- und Hybridindustrie um-gesetzt werden kann, beschränkt sich der Einsatz vorrangig auf das Erkennen von Verbesserungspotentialen. Diese sind nach der Lean Philosophie, die bereits erwähnten sieben Verschwen-dungsarten von Ohno wobei der Fokus hierbei auf den Verschwendungen im Herstellungsprozess an sich, wie auch bei dem Erreichen der richtigen Quali-tät der Produkte liegt. Besonders durch die steigenden Materialpreise ist ein Aufdecken der Verschwendungen in diese Richtung notwendig.

Vor allem die Reduktion von Aus-schuß wie auch der effiziente Materi-aleinsatz sind hier zu nennen. Neben diesen sieben Verlustquellen sind auch noch einige zusätzliche Verluste defi-niert, die in der Produktion auftreten. Diese sind unter anderem ungenutztes menschliches Potential, übermäßige Informationen und Kommunikation, Einsatz von ungeeigneten EDV Sys-temen, Verschwendung von Energie, Wasser und natürlichen Ressourcen wie auch die Verschwendung von Wis-sen und Erfahrung.[8]

Besonders die Verschwendungen von Energie und natürlichen Ressour-cen sind in der Prozessindustrie oft anzutreffen. Die Anwendung der Me-thode erfolgt in den meisten Fällen be-reichs- und funktionsübergreifend ent-lang der Wertschöpfungskette. Durch diese ganzheitliche Abbildung des Wertstroms wird den einzelnen Mitar-beitern der Blick über den Tellerrand ermöglicht, wodurch Entscheidungen wie auch Zielsetzungen einheitlich ver-standen und definiert werden können. In den meisten Fällen ist das Verständ-nis und die Kenntnis über die gesam-ten Abläufe innerhalb einer Produkti-on begrenzt. Deshalb ist das Erstellen des Wertstromdiagramms im Rahmen einer Moderation mit den beteiligten Produktionsbereichen notwendig. Nachdem der Wertstrom erfasst und die Verbesserungspotentiale markiert

und beschrieben worden sind, ist es notwendig die Maßnahmen zu definie-ren wie auch Verantwortliche für deren Umsetzung festzulegen. Dies ist in fes-ten Abständen durchzuführen um die durchgeführten Maßnahmen zu kont-rollieren und neue Verschwendungen, die sich durch Änderungen in der Pro-duktion ergeben, zu erkennen.

V. Schlussfolgerung

Die Wertstromanalyse ist eine hervor-ragende Methode um Verbesserungs-potentiale ganzheitlich innerhalb der Produktion aufzudecken. Maßnahmen, die sich aus den Potentialen ableiten lassen, die ohne Strukturänderung der Produktion umgesetzt werden können, sind wie in der Fertigungsindustrie in der Prozess- und Hybridindustrie ohne weiteres umzusetzen.

Der Einsatz des Wertstromdesigns, bei der eine Strukturänderung not-wendig ist, ist nach den genannten Gründen nicht möglich. Für eine voll-ständige Durchführung sind vor allem Anpassungen der Anlagenkapazitäten sowie technische Änderungen des Fertigungsprozesses notwendig. Die Herausforderungen für moderne Pro-duktionen haben sich seit Henry Ford wesentlich geändert, wobei die Erfül-lung der zuneh-menden Kundenan-forderungen auch weiterhin im Fokus der Produktionsop-timierung steht.

Literatur

[1] P. Schönsleben, Integrales Logistik-management: Ope-rations and Supply Chain Management in umfassenden Wertschöpfungsnetz-werken, Springer, 2007.[2] H.O. Gunther, “Produktionspla-nung in der Prozessindustrie,” Wirt-schaftswissenschaftliches Studium, vol. 33, 2004, p. 326–331.[3] Focacci,Filippo / Simchi-Levi, David: Bringing Lean Strategies to the Process

Dipl.-Ing.

Markus Gram

wiss. Mitarbeiter am lehrstuhl für Wirt-schafts- u. Betriebswis-senschaften, Montanuni-versität leoben

and Hybrid Industries (12/2009), On-line im WWW unter URL: ftp://public.dhe.ibm.com/common/ssi/sa/wh/n/wsw14065usen/WSW14065USEN.PDF [Stand: 06.05.2011].[4] T. Ohno, Das Toyota-Produktions-system, Campus-Verl., 2009.[5] URL: http://www.lean.org/Whats-Lean/Principles.cfm [06.05.2011][6] M. Rother and J. Shook, Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda, Lean Enter-prise Institute, 2003.[7] T. Klevers, Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design: Verschwendung er-kennen - Wertschöpfung steigern, MI Wirtschaftsbuch, 2007.[8] J. Bicheno and M. Holweg, The Lean toolbox: The essential guide to Lean transformation, Picsie Books, 2008.

Autor:

Dipl.-Ing. Markus Gram ist seit Mai 2010 als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Schwerpunktbereich Anlagen- und Produktionsmanagement am Lehr-stuhl für Wirtschafts- und Betriebs-wissenschaften der Montanuniversität Leoben beschäftigt. Nach Abschluss der HTL für Elektrotechnik mit dem Schwerpunkt Energietechnik und Leis-tungselektronik in St. Pölten studierte

er Industrielogistik mit dem Schwer-punkt Logistikmanagement an der Montanuniversität Leoben. Während des Studiums konnte er bereits Erfah-rungen durch Praktika bei der AUDI AG und Daimler AG als auch durch Abschlussarbeiten bei KNAPP AG und REHAU AG+CO sammeln.

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Gernot Niedoba, Patrick Pfeifer

ansätze zu modernem Stammdatenmanagement als Basis für effizientere Businessprozesse Die völlige Beherrschung der im Unternehmen ablaufenden Schlüsselprozesse war in den letzten Jahren im Fo-kus vieler unternehmerischer Bemühungen. Das Potential hinsichtlich Kosteneffizienz, Durchlaufzeit und an-derer Indikatoren scheint weitestgehend ausgeschöpft. Infolge dessen rücken Maßnahmen zur Optimierung von Supportprozessen in den Mittelpunkt von Verbesserungsprojekten. Die qualitativ hochwertige Anlage und Pflege von Stammdaten (wie z.B. Kunden-, Lieferanten- und Artikelstamm) stellen dabei ein maßgebliches Er-folgspotential dar und müssen daher zum Grundinteresse jedes nachhaltig agierenden Unternehmers zählen

Folgen schlechter Stammdaten- qualität

Stammdaten von niedriger Güte sind ein ‚nachwachsender Rohstoff‘ in praktisch allen Unternehmen und oft unterschätzte Ursache für Fehlentschei-dungen, Zusatzkosten oder unzuverläs-sige Prozesse. So kommt es in Folge zu Verzögerungen in der Lieferlogistik und zu falschen Kalkulationsbasen. Märkte werden nicht dem Bedarf ent-sprechend bedient und Kunden falsch oder zu spät beliefert. Kapital bleibt unproduktiv gebunden, Strategieent-scheidungen erfolgen auf unvollstän-digem oder schlichtweg falschem Da-tenmaterial. Zunehmend erkennen Unternehmen aller Branchen und Größen die Wichtigkeit von korrekten, vollständigen, aktuellen und konsisten-

ten Stammdaten als Kernstück ihrer Geschäftsprozesse. Ist das Problem erst einmal vom Management erkannt, ist es meist schon sehr spät. Externe Bera-ter werden hinzugezogen und aufwän-dige Verbesserungsprojekte gestartet.

Dabei führt die Erkenntnis, dass gemachte Fehler bestenfalls teilweise, in der Regel jedoch gar nicht mehr be-hoben werden können, oft zu Ernüch-terung. Ebenso lastet die Erkenntnis schwer, nicht wirklich quantifizieren zu können, wie schlecht die eigene Datenqualität tatsächlich ist: Wie will man am Beginn eines Datenqualitäts-projektes realistisch Auskunft darü-ber geben, wie viele Duplikate man tatsächlich hat und wie viel wirklich einzusparen ist? Und selbst wenn man potentielle Duplikate oder falsch schei-

nende Einträge identifiziert hat: Wer übernimmt letztendlich die Entschei-dungsverantwortung und korrigiert bzw. löscht?

Engineering Traffic Light (ETL)

Ein möglicher Ansatz wird derzeit bei ANDRITZ AG evaluiert: Der Einsatz eines Indikators, der dem Entwick-lungsingenieur zu Beginn der Prozess-kette bereits hinsichtlich „Verwendbar-keit“ eines Artikelstammes Bescheid gibt. Im Engineeringtool (CAD-Sys-tem) zeigt ein Ampel-Indikator an, ob jenes Objekt, welches er gerade „ein-designen“ möchte, ein bevorzugtes (grün), ein zu vermeidendes (gelb) oder ein verbotenes Teil (rot) ist. Basis für die Berechnung der Ampelfarbe ist da-bei zum einen die geprüfte Stammda-

��WINGbusiness 2/2011

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tenqualität, zum anderen die Verwen-dungs- bzw. Umschlagshäufigkeit am Ende der Wertschöpfungskette.

Damit wird ähnlich dem ‚Simul-taneous Engineering‘ versucht, In-formationen aus dem späteren Teil der Wertschöpfung bereits sehr früh in jenen Teil der Leistungsket-te einfließen zu lassen, wo die Kos-ten größtenteils festgelegt werden. (Abb.1 bzw. Abb.2).

In Unternehmen, die Fertigungsbe-reiche ausgelagert haben bzw. in denen Beschaffungsvorgänge verschiedenartig abgewickelt werden (projektbezogen, Vorratslager,…) scheint die Berücksich-tigung mehrerer Teilindikatoren ver-nünftig (Abb.3).

Das enorme Potential dieser Idee lässt sich anhand dreier praxisnaher Beispiele demonstrieren:

Identifizierte Duplikate können in der Regel aus ERP-Systemen nicht mehr gelöscht werden, sobald di-ese eine „Bewegung“ im System erfuhren. Ein mögliches „ungültig setzen“ (z.B. über einen sog. Status-wechsel) scheitert schlicht daran, dass keine Ressourcen zum sofor-tigen Austausch der Positionen in Stücklisten oder Fertigungspapieren zur Verfügung stehen. Die „sanfte“ Ampel allerdings stellt es dem Ingeni-eur frei, gleich, später oder gar nicht zu tauschen. Über Benchmarking zwischen Engineeringabteilungen, Standorten oder Geschäftsbereichen lässt sich der Optimierungsdruck auch moderat erhöhen…Das ‚Standardisieren innerhalb stan-dardisierter Artikel‘ wird möglich. So können beispielsweise in einer abgestuften Reihe von Schrauben-längen jede zweite Länge als bevor-zugte Variante markiert und am Beschaffungsmarkt Volumens- bzw. Preisvorteile lukriert werden Gibt es im System weiterhin Dupli-kate, die bei einer (Volltext-) Suche am Bildschirm des Ingenieurs auf-tauchen, so wird der beschriebene ETL-Mechanismus mittelfristig ein automatisches Kippen zur besser be-schriebenen Variante bewirken.

Kostenverursacher Duplikat

Erhöhte Stammdatenqualität führt un-mittelbar zu geringeren Kosten. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten auf die Qua-lität von Stammdaten Einfluss zu neh-men. Ein wichtiger Qualitätsfaktor ist die Redundanzfreiheit der Daten.

Dies setzt das Vermeiden von neu generierten Duplikaten bei System-integration (ERP-Rollouts) sowie bei Artikelneuanlage in Businessprozessen voraus. Bereits vorhandene Duplikate im bestehenden Datenvolumen sind nur noch unter erheblichem Aufwand zu bereinigen, z.B. über eigene Dedu-plizierungsprojekte. Da derartige Du-plikate zu diesem Zeitpunkt meist mit Bewegungsdaten beaufschlagt sind, ist ein völliges Löschen in der Regel nicht mehr möglich.

Die kostentreibende Wirkung von Duplikaten wird häufig unterschätzt, da sich deren weitreichender Einfluss oftmals erst bei genauerer Betrach-

Abb.1: Frühe Kostenfestlegung, später(er) Kostenanfall in der Leis-tungserstellung

Abb.2: Engineering Traffic Light (ETL) als „Cost cutter“ bzw. Entschei-dungshilfe im Engineering

Abb.3: Schematische ETL-Berechnung anhand von Umschlagshäufig-keiten (siehe Abb.2 – rechte Hälfte)

�� WINGbusiness 2/2011

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tung zeigt. Am Beispiel der Produkt-stammdaten seien hier die nicht ausge-schöpften Mengen- bzw. Preisvorteile im Einkauf - insbesondere bei interna-tional agierenden Unternehmen - so-wie die stark steigenden Systemkosten im IT-Bereich genannt.

Hier schlagen sich Duplikate im HW-Bereich bei Speicherkapazitäten nieder, im SW-Bereich verlangsamen sie diverse Suchabfragen im ERP-System sowie in allen Folgesystemen (EDM, PDM, Data-Warehouse,…) und wirken sich somit negativ auf das Zeitmanage-ment aus. Auch Systemkopien und jegliche Formen von Backups benöti-gen höhere Durchlaufzeiten. Da diese IT-Kosten in modernen Unternehmen stetig steigen, ist ein redundanzfreier Datenbestand ein wirksamer Hebel, um Stammdatenprozesse effizienter zu gestalten. Weiters erhöhen Dupli-kate auch in den übrigen Prozessen die Kosten. Erhöhter Aufwand zeigt sich bei Datenanlage bzw. -pflege, bei red-undanter Lagerführung und Inventur sowie über das gebundene Kapital im Lager selbst.

Des Weiteren führen Mehrfachan-lagen zu erhöhten Selektionszeiten in den Kernprozessen (erhöhter Entschei-dungsaufwand z.B. im Engineering oder Procurement). Schlussendlich erhöht sich auch das Risiko falscher Managemententscheidungen basie-rend auf verfälschten Statistiken und Reports, die aus duplikatsinfizierten Systemen kommen. In Abb.4 sind die betroffenen Kostenfaktoren nochmals übersichtlich dargestellt. Hat man erst einmal diese Problematik erkannt, gilt es in weiterer Folge Geld in die Hand zu nehmen, um den Datenbestand zu

bereinigen. Hinsichtlich des Einspa-rungspotentials erweist sich diese In-vestition meist als überaus sinnvolle Maßnahme. Vor allem wirtschaftlich schwache Perioden bieten eine gute Ge-legenheit den Datenbestand zu konso-lidieren, die Datenqualität zu erhöhen und somit zukünftige Kostenvorteile zu ermöglichen. Frei nach dem Mot-to: “Heute einen Euro gezahlt, morgen drei Euro gespart“.

Aktuell gibt es auch verschiedene Anbieter von Datenbereinigungssoft-ware am Markt. Es ist jedoch indivi-duell auf die Kosten zu achten bzw. im Voraus genau abzuklären, welche Ziele man schlussendlich im Datenbestand anstrebt. Die in Aussicht gestellten Ergebnisse reichen von einfacher De-duplizierung über eine Neustruktu-

rierung der grundsätzlichen Beschrei-bungsstruktur bis hin zu Anreicherung der bestehenden Daten. Als Basis dazu kann ein internationales Klassifikati-onssystem dienen.

Internationale Klassifikationssysteme

Grundlegend für die elektronische Erfassung bzw. den Austausch von Produkten und Dienstleistungen sind möglichst hoch standardisierte Ar-tikelstämme. Als Basis einer solchen Strukturierung dienen entsprechende Standards. Die zwei bekanntesten Vertreter von international standardi-sierten Klassifikationssystemen sind der UNSPSC (United Nations Stan-

Abb.4: Von Duplikaten beeinfluss-te Kostenfaktoren

dard Products and Services Code) so-wie die eCl@ss (ein von vorwiegend deutschen Unternehmen festgelegtes, europäisches Klassifizierungssystem).Beide weisen auf den ersten Blick eine ähnliche Struktur auf. Diese basiert auf einem 8-stelligen Code, von dem je-weils zwei Stellen eine Hierarchieebene bilden.

Ebenfalls weisen beide Systeme eine monohierarchische Beziehung auf, jede Klasse kann somit nur eine übergeord-nete Klasse besitzen. Der Unterschied liegt im inhaltlichen Aufbau der Klas-sen. So besitzt UNSPSC einen breiteren Ansatz und deckt damit mehr Pro-dukte und auch Dienstleistungen ab. eCl@ss hingegen gliedert vor allem auf Produktebene detaillierter und wird

daher in Industriebetrieben bevorzugt. UNSPSC wird im E-Procurement, ins-besondere im amerikanischen Raum eingesetzt.

Der Aufbau besteht aus fünf Ebe-nen, von denen die ersten vier standar-disiert sind.

eCl@ss wird vorwiegend im euro-päischen Raum eingesetzt. Im unter-schied zu UNSPSC weist eCl@ss ne-ben der Unterteilung in Klassen auch eine Merkmalsebene auf, in der be-schreibende Attribute des Produktes aufgeführt bzw. mit Werten versehen werden können. Somit werden zum Beispiel elektronische Suchabfragen erleichtert oder die Basis für Katalog-

Abb.5: Gegenüberstellung der Strukturen UNSPSC und eCl@ss; Beispiel anhand Sechskantschraube


FaCHarTIKEl

managementsysteme geschaffen. Die beiden Klassifikationssysteme bzw. de-ren unterschiedliche Strukturebenen sind in Abb.5 nochmals übersichtlich gegenübergestellt.

Management Summary

Stammdatenprozesse rücken durch den großen Prozess-Impact zunehmend in den Fokus betrieblicher Verbesserungs-projekte; schlechte Stammdatenquali-tät wird zunehmend als Opportunitäts-kostenfresser erkannt.

Nicht nur das bloße „Zusammenräu-men“ bestehender Daten ist dabei ge-fragt, sondern der intelligente Umgang bzw. das vorausschauende Anreichern der Stammdaten, um Synergiepotenti-ale zu heben. So können heute mit in-ternationalen Klassifizierungssystemen (UNSPSC, eCl@ss) Weichenstellungen für Kataloganbindungen der Zukunft vorgenommen werden oder durch in-telligentes Auswerten von vorrätigen

Ing.

Patrick Pfeifer

organisation und Busi-ness Processes aNDrITZ aG, Graz

Bewegungsdaten die Stammdatenqua-lität ‚sanft‘ gehoben werden. Auf diese Weise kann dem Entwicklungsingeni-eur die Verwendung von möglichst gut beschriebenen und bereits häufig ver-wendeten Zukaufteilen mittels eines Ampelsystems „nahegelegt“ werden.

Autoren:

DI Gernot Niedoba (Jg. 1965) studierte an der TU Graz sowie an der Univer-sity of Teesside (GB) Wirtschaftsin-genieurswesen-Maschinenbau. Seine beruflichen Stationen führten ihn unter anderem als Betriebsleiter für ein mittelständisches Produktionsun-ternehmen (Commend GmbH) in die Schweiz.Bei Austriamicrosystems AG war Herr Niedoba als Assistent des Vor-standes verantwortlich für die Koordi-nation eines umfassenden Strategie-programms und leitete das Corporate Project Office. Seit 2006 ist er bei AN-DRITZ AG tätig und betreut dort als Stammdatenverantwortlicher globale

SAP-Rolloutprojekte bzw. verantwor-tet er den Data-Warehouse Bereich als Business Intelligence Manager. Berufs-begleitend absolvierte er 2003 den post-gradualen Lehrgang ‚Quality Manage-ment‘ an der Donauuniversität [email protected]

Ing. Patrick Pfeifer (Jg. 1986) absolvierte die Höhere Technische Lehranstalt Graz-Gösting im Fachbereich Maschi-nenbau-Fahrzeugtechnik und studiert derzeit an der Technischen Universität Graz Wirtschaftsingenieurwesen-Ma-schinenbau. Neben zahlreichen Prak-tika in Industriebetrieben und der Zu-sammenarbeit mit AVL List GmbH im Zuge der Diplomarbeit (HTL), ist Hr. Pfeifer seit 2007 im Bereich Stammda-tenmanagement der ANDRITZ AG tä-tig. Sein Aufgabenbereich umfasst die Optimierung von Stammdaten, spe-zifische Datenstrukturanalysen sowie unterstützende Tätigkeiten bei globa-len [email protected]

Dipl.-Ing.

Gernot Niedoba MSc

organisation und Busi-ness Processes aNDrITZ aG, Graz


WING-INTErN

Josef W. Wohinz (Text), Elisabeth Plankenauer (Quellenaufbereitung)

…bevor der Wind der Zeit sie verweht!

Zur Entwicklung des WING von 196� bis heute In wenigen Jahren wird das 50-Jahr-Jubiläum der Gründung des WING zu begehen sein. Der Kreis derjenigen Per-sonen, die die Zeit seit der „ersten Stunde“ im Jahre 1964 überblicken, wird zunehmend kleiner. So ist es hier ein Anliegen, einen Beitrag zur Dokumentation dieser bisher überaus erfolgreichen Entwicklung zu liefern. Ein-zelne Spuren werden in durchaus persönlicher Sicht nachgezeichnet – bevor der Wind der Zeit sie verweht!

Die Zeit vor der Gründung

„Wenn ich nicht gewesen wäre, wäre 1964 der Verband der Wirtschaftsin-genieure nicht begründet worden.“ Dieses Zitat aus dem Mund von Karl-Heinz Rüsberg ist berechtigt, war es doch seine persönliche Initiative, die zu diesem Zusammenschluss an der damaligen Technischen Hochschule in Graz geführt hatte.

Noch als Student bemühte er sich in den Jahren 1963/64 eine „Interessenge-meinschaft der Wirtschaftsingenieur-studenten an der Technischen Hoch-schule in Graz“ ins Leben zu rufen. Er wurde auch zum 1. Vorsitzenden gewählt.

Damit waren die Voraussetzungen geschaffen, auf denen aufbauend die nachfolgende Verbandsentwicklung stattfand. Da Karl-Heinz Rüsberg nach Abschluss seines Studiums eine Indus-trietätigkeit in Essen antrat, wurde das

weitere Geschehen durch andere Per-sonen wahrgenommen.

Karl-Heinz Rüsberg blieb aber dem Verband und der TU Graz weiterhin eng verbunden. Im Jahre 2004 wurde ihm für seine besonderen Verdienste die Würde eines „Ehrenbürgers der TU Graz“ verliehen.

Der Gründungsakt 1964

Der formelle Antrag zur Genehmi-gung der Gründung des „Verband der Wirtschaftsingenieure der Technischen Hochschule in Graz“ an die Polizeidi-rektion Graz (als Vereinsbehöre) wurde am 19. März 1964 gestellt.

Er wurde von Dipl.-Ing. Harald Wagner (damals Hochschulassistent am Institut für Betriebswirtschaftsleh-re und Betriebssoziologie unter Prof. Dipl.-Ing. Dr. Max Pietsch) unterzeich-net und von seiner damaligen Privatad-resse, Wielandgasse 42, abgeschickt.

Als weitere Proponenten fungier-ten:

Dipl.-Ing. Walter Veit, ebenfalls As-sistent am Institut von Prof. Pietschcand. ing. Horst Assam, Student stud. ing. Manfred Seiffert, Studentcand. ing. Peter Yaldez, Student.

Nach Genehmigung wurde mit Datum vom 2. Juni 1964 der erste Vereinsvor-stand bekannt gegeben:

Präsident: Dipl.-Ing. Dr.techn. Heimo Kandolf A-Vorsitzender (der Absolventen): Dipl.-Ing. Ulrich Santner, M.S.B-Vorsitzender (der Studieren-den): cand. ing. Johann Pla-dererFinanzreferent: cand. ing. Rudolf Jauschowetz.

Von 1964 bis heute

Die positive Entwicklung in den Jah-ren von 1964 bis heute ist der aktiven

Abb. 2 „Der Wirtschaftsingenieur“ im Jahre 1971 Abb. 3: „Der Wirtschaftsingenieur“ im Wandel der Zeit


WING-INTErN

Mitwirkung einer großen Anzahl von Funktionären zu danken. Die nachfolgende Übersicht gibt ein Bild darüber. Allerdings muss deutlich darauf hingewiesen werden, dass darüber hinaus noch viele weitere Personen wichtige Beiträge geliefert haben.

Als Schwerpunktbereiche der Ver-einsaktivitäten sind hier insbesonde-re zu erwähnen:

Arbeit am Aufbau und der Einfüh-rung des Berufsbildes „Wirtschafts-ingenieur“ in Wissenschaft, Wirt-schaft und Gesellschaft

Arbeit in der Gruppe der Studie-renden – auch im Netzwerk ES-TIEM (European Students of Indus-trial Engineering and Management)Arbeit in den Regionalkreisen in-nerhalb von Österreich und die Zu-sammenarbeit mit den Wirtschafts-ingenieuren in Deutschland, sowie im Rahmen von EEMA (European Engineering and Management Asso-ciation)Vorbereitung und Durchführung der regelmäßig stattfindenden Kon-gressveranstaltungen und - last, but not least - die Arbeit zur Gestaltung der Verbandszeit-schrift.

Zur Entwicklung der Verbandszeit-schrift

Mit der Verbandsgründung wurde ein „WIV-Mitteilungsblatt“ ins Le-ben gerufen; als erster Schriftführer fungierte Manfred Seiffert. Neben Verbandsnachrichten wurde den fach-spezifischen Beiträgen immer mehr Raum beigemessen. Mit Beginn 1971 wurde deshalb die äußere Gestaltung überarbeitet und damit zur Zeitschrift „Der Wirtschaftsingenieur“ weiterent-wickelt; es wurde eine vierteljährliche Erscheinung festgelegt (Abb. 2).

Als Schriftleiter fungierte damals Dipl.-Ing. Alois Kröll. Die abgedruck-ten Fachbeiträge in Heft 1/71 betrafen beispielsweise einen Beitrag über die Theorie der „Delegierung“ von Dipl.-Ing. Dr.techn. Heimo Kandolf und eine Vortragsbesprechung von Dipl.-Ing. Dr.techn. E. Marchner über „Die Kapitaldisposition in der Wirtschaft“. Daneben wurden aktuelle Hochschul- und Verbandsnachrichten an die Mit-glieder weitergegeben.

Der Titel sowie die graphische Gestal-tung der Zeitschrift erfuhren im Laufe der Zeit einige Aktualisierungen.

„Der Wirtschaftsingenieur an den Technischen Universitäten Österreichs“ und „der Wirtschaftsingenieur – Zeit-schrift für Technik, Wirtschaft und Management in Zusammenarbeit mit den Universitäten Österreichs“ waren beispielhafte Meilensteine (Abb. 3) auf dem Weg zum „WING business“ von heute.

Inhaltlich standen immer mehr Fachbeiträge im Fokus. Eine Reihe re-nommierter Autoren konnte dafür ge-wonnen werden. Darüber hinaus sind Hans Stosiek und Thomas Stüger als Schöpfer zahlreicher großartiger Car-toons zu erwähnen, sowie Manfred Seiffert als liebevoll - scharfsinniger Kolumnist „Vom Schlossberg aus“.

Zusammenfassender Ausblick

„Das Bewusstsein um die eigene Ver-gangenheit ist eine gute Grundlage für die Zukunft“ - dieses Zitat, das C.F. von Weizsäcker zugeschrieben wird, hat durchaus auch für den Österreichischen Verband der Wirtschaftsingenieure Be-deutung. Basierend auf der bisherigen Entwicklung kann deshalb dem 50-Jahr-Jubiläum der Gründung mit Zuversicht entgegengeblickt werden.

Ehrenpräsident: ab 1986: Vorst.-Dir. i.R. Senator h.c. Dipl.-Ing. Dr.techn. Heimo Kandolf General-versammlung

Präsident A-Vorsitzender (der Absolventen)

B-Vorsitzender (der Studierenden)

1964 Heimo Kandolf Ulrich Santner Johann Pladerer

1965 Jochen Ziegenfuss

1966 Valentin Jäger-Fridrich

1967 Wolfgang Lederbauer

1968

1970 Josef W. Wohinz Wolfgang Pistauer

A-Vorsitzender (Geschäftsführer) B-Vorsitzender (Studentenvertreter)

1972 Alois Kröll Wolfgang Thurow

Vizepräsident Geschäftsführer

1974 Ernst Appel, Walter Veit Gerald S. Körbler

1978 Wolfgang Kremser

1980 Ernst Appel, Walter Veit, Josef W. Wohinz Harald Mayer

1982 Norbert Obermayr

1984 Ernst Appel Albert Pietsch, Walter Veit, Josef W. Wohinz Johann Persoglia

1986 Roland Falb

1988 Alexander Wiegele

1990 Harald K. Wagner Albert Pietsch Hartwin Hagen

Wolfgang Walluch

Josef W. Wohinz

1991 Robert Lackner

1994 Gerhard Neubauer

1995 Manfred Peritsch

1996 Wolfgang Walluch Albert Pietsch, Edmund Fabi, Josef W. Wohinz

Erich Hartlieb

1999 Albert Pietsch Gerald Sitte

Edmund Fabi

Ulrich Bauer

2000 Stefan Grünwald

2001 Wolfgang Walluch

2002 Harald Hagenauer Werner Leitner

Edmund Fabi

Ulrich Bauer

2004 Harald Hagenauer Edmund Fabi Ulrich Bauer Hans-Jörg Gress

Christian Theuermann

2006 Hans-Jörg Gress Harald Hagenauer Edmund Fabi Ulrich Bauer Kurt Matyas

Alfred Fürst

2009 Harald Hagenauer Alexander Kainer Ulrich Bauer Kurt Matyas

Iris Uitz

Abb. 1: Funktionäre an der Spitze des WING von 1964 bis heute Abb. 1: Funktionäre an der Spitze des WING von 1964 bis heute

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Brockhoff, K.:Betriebswirtschaftslehre in Wissenschaft und GeschichteGabler Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden 2010, 265 Seiten, € 44,95ISBN: 978-3-8349-2576-3

Bei der Diskussion darüber, ob der Praxisbezug des Faches BWL ausschließlich kurze Studiengänge verlange, in denen Forschung und Erkenntnisgewinn nicht gleichzeitig unterzubringen seien, ge-hen die Meinungen auseinander. Es darf in dieser Debatte keinesfalls unterschätzt werden, dass die wissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre große Potenziale für die Praxis in sich birgt. Der Autor zeigt diese zielgerichtet auf und ordnet Methoden, Konzepte sowie Namen von Betriebswirten in einen zeitlichen Ordnungsrahmen ein. Er analysiert, welcher Wissenschaftler mit welchem Konzept auf welchen Kenntnissen seiner Vorgänger aufbaute. Studierende und Praktiker erhalten mit die-sem Nachschlagewerk eine spannende und kompakte Verständnisskizze der Entwicklungslinien des Faches.Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertBernd M. Zunk

Bruhn, M.:Marketing: Grundlagen für Studium und PraxisGabler Verlag, 10. Aufl., Wiesbaden 2010, 321 Seiten, € 26,95ISBN: 978-3-8349-2331-8

In diesem Lehrbuch werden die Grundlagen des Marketing sehr gut vermittelt, wobei konsequent Bezug auf die Praxis genommen wird. Die anwendungsorientierte Darstellung versetzt den Leser in die Lage, Marketingprobleme zu analysieren und eigenständig Problemlösungen zu erarbeiten. Studierende und Praktiker erhalten in kompakter Weise eine systematische Einführung in die Denk-weise des Marketing und lernen Prinzipien, Entscheidungstatbestände, Instrumente und Methoden des Marketing kennen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertMartin Marchner

Fuchs-Heinritz, W.; Klimke, D.; Lautmann, R.; Rammstedt, O.; Stäheli, U.; Weischer, Ch.; Wien-old, H. (Hrsg.):Lexikon zur SoziologieVS Verlag, 5. Auflage, Wiesbaden 2011, 776 Seiten, € 49,95ISBN: 978-3-531-16602-5

Die Herausgeber präsentieren mit dem Lexikon zur Soziologie das wohl umfassendste Nachschlage-werk für die sozialwissenschaftliche Fachsprache im deutschsprachigen Raum.Für die 5. Auflage wurde das Werk neu bearbeitet und durch Aufnahme neuer Stichwortartikel erweitert. Das Lexikon zur Soziologie bietet aktuelle, zuverlässige Erklärungen von Begriffen aus der Soziologie sowie aus Sozialphilosophie, Politikwissenschaft und Politischer Ökonomie, Sozial-psychologie, Psychoanalyse und allgemeiner Psychologie, Anthropologie und Verhaltensforschung, Wissenschaftstheorie und Statistik. Sehr empfehlenswert!

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert Ulrich Bauer

MEDIENCorNEr

WINGbusiness 2/2011

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X. Gilbert / B. Büchel / R. DavidsonErfolgreiche Umsetzung strategischer Initiativen - Sieben Erkenntnisse zur Überwindung der häufigsten HürdenGabler Verlag, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010, 1. Auflage, 180 Seiten, € 34,95ISBN: 978-3-8349-1902-1

Unternehmen sind einem ständigen Wandel der Märkte ausgesetzt. Dementsprechend sollten diese reagieren und ihre Strategien an die geänderten Bedingungen anpassen. Dieses Buch gibt eine ge-naue Anleitung, wie strategische Projekte in einem Unternehmen umgesetzt werden sollen. In sieben Schritten erklären die Autoren, welche Faktoren für den Erfolg bzw. Misserfolg eines strategischen Projektes verantwortlich sind und untermauern diese mit zahlreichen praktischen Beispielen. Ein guter Leitfaden, der durch die praxisnahe Darstellung der Inhalte vor allem auch für Projektmana-ger mit wenig Erfahrung hilfreich ist.

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Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertChristiana Müller

C.M. Messerschmidt / S.C. Berger / B. SkieraWeb 2.0 im Retail Banking – Einsatzmöglichkeiten, Praxisbeispiele und empirische Nut-zeranalyseGabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010, 1. Auflage, 177 Seiten, € 36,95ISBN: 978-3-8349-2409-4

In unserer schnelllebigen Zeit ist es wichtig sich frühzeitig mit innovativen Themen auseinander zu setzen und über Grenzen hinaus zu denken. Gerade im Sektor Retail Banking befindet sich die Entwicklung des sogenannten Web 2.0 jedoch noch in den Anfängen. Messerschmidt, Berger und Skiera geben in diesem Buch einen fundierten Einblick in die Thematik und Begriffe von Web 2.0 sowie gesellschaftliche, ökonomische Rahmenbedingungen und beschreiben Einsatzmöglichkeiten und zukünftigen Chancen der wichtigsten Web-2.0-Tools im Finanzdienstleistungsbereich. Eine em-pirische Analyse rundet dieses Buch ab.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Iris Uitz

North, K.:Wissensorientierte Unternehmensführung – Wertschöpfung durch WissenGabler Verlag, 5. Auflage, Wiesbaden 2011, 378 Seiten, € 49,95ISBN:

Im Buch wird ein breiter Bogen angefangen von der Wissensgesellschaft, das Wissen und der Mensch bis hin zum Wissen in Organisationen geboten. North beschreibt eine praxisorientierte Vorgehens-weise zur Implementierung des Wissensmanagements in Unternehmungen, das für Studierende wie Unternehmensentwickler interessant und spannend ist.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertSonja Embst

MEDIENCorNEr

WINGbusiness 2/2011


MAGNA International ist einer der führenden Automobilzulieferer weltweit,mit einem Produkt- und Leistungsspektrum, das von der Entwicklung undProduktion von Teilen, Komponenten und Modulen über die Systemintegration bis zurEntwicklung und Fertigung von Gesamtfahrzeugen im Kundenauftrag reicht.

MAGNA beschäftigt ca. 102.000 Mitarbeiter in 263 Produktionsstandortenund 84 Entwicklungs- und Engineeringzentren in 26 Ländern.

Das Unternehmen gilt als der meistdiversifizierte Automobilzuliefererder Welt und bietet Produkte in den folgenden Bereichen an:

innovationWe drive

WINGNET

WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

Österreichischer Verband der WirtschaftsingenieureKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239

Editoro.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: [email protected]

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redakteureDipl.-Ing. Nikolaus Furian, E-Mail: [email protected]. Jochen Kerschenbauer E-Mail: [email protected]. Elisabeth Plankenauer E-Mail: [email protected]. Verena Manninger E-Mail: [email protected]. Wolfgang Marko E-Mail: [email protected]. Wolfgang Lang E-Mail: [email protected]

anzeigenleitung/anzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: [email protected]

DruckMedienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20Auflage: 2.500 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: [email protected]: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück-sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den ein-schlägigen Instituten an den Universitäten und Fach-hochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingeni-eure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 0256-7830

Mit einem look IN der Konkurrenz voraus!Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Mög-lichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend - den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unter-nehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträ-gern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qua-lifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeit-nehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Fak-tor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Ange-bot sichern können.Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfs-mittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in wäh-rend der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Ver-anstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fo-tos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmen-profil für ein Jahr aufgenommen.In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ih-rer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zu-künftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet.Wir stehen Ihnen jederzeit unter [email protected] zur Verfügung.

MAGNA International ist einer der führenden Automobilzulieferer weltweit,mit einem Produkt- und Leistungsspektrum, das von der Entwicklung undProduktion von Teilen, Komponenten und Modulen über die Systemintegration bis zurEntwicklung und Fertigung von Gesamtfahrzeugen im Kundenauftrag reicht.

MAGNA beschäftigt ca. 102.000 Mitarbeiter in 263 Produktionsstandortenund 84 Entwicklungs- und Engineeringzentren in 26 Ländern.

Das Unternehmen gilt als der meistdiversifizierte Automobilzuliefererder Welt und bietet Produkte in den folgenden Bereichen an:

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WINGbusiness Heft 02 2011

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