WINGbusiness Heft 2 2010

businessWINGISSN 0256-7830; 43. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

2/10

Entwicklung von Märkten und Kon-sumverhalten

Seite 13

Human Capital - die zukünftige Arbeitswelt

Seite 6

Der Unternehmer der Zukunft

Seite 9

Future Enterprise

Impressionen vom 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure

3WINGbusiness 2/2010

Future Enterprise

EDItorIAl

Liebe Leserin, lieber Leser,

„Future-Enterprise - Unternehmen der Zukunft“ war das Motto unseres 18. Kongresses der Wirtschaftsingenieure, welcher im Mai in Graz stattfand. Und darüber wollen wir Ihnen auch in diesem Heft berichten – daher auch der Ti-tel. Wenigstens ist es kein „Bindestrich-Management“ The-ma. Aber es kommt noch besser: Die jung gebliebenen und zukunftsorientierten unter Ihnen denken bei diesem Titel sicher sofort auch an das „Raumschiff Enterprise“.

Star Trek, wie das Unternehmen der Zukunft im Heimat-land USA heißt, lieferte Stoff für sechs Science-Fiction-Fern-sehserien mit mehr als 700 Episoden, elf Kinofilme, unzäh-lige Romane, Computerspiele und viele andere Werke. Die Geschichten der Enterprise, welche auf der 1966 von Gene Roddenberry geschaffenen Fernsehserie basieren, sind die wohl populärsten Werke in der Geschichte der Science-Fic-tion Literatur. Das Phänomen „Star Trek“ wird laut Wikipe-dia weltweit immer wieder in kulturellen, technischen oder gesellschaftlichen Zusammenhängen zitiert und interpre-tiert. So auch hier.

Der moderne Mensch ist bekanntlich zukunftsorientiert und versucht besonders gerne einen Blick in selbige zu wer-fen. Und wenn er schon nicht soviel Weitblick hat, dann lauscht er besonders gerne den Visionären, Phantasten, Pro-pheten, Sehenden, Einäugigen oder Scharlatanen, die emsig durch die Lande ziehen.

Gene Roddenberry gehörte gewiss zu den Visionären und Phantasten. Seinen kleinen Kommunikator, mit dem die Raumschiffbesatzung in seinen Romanen untereinan-der kommunizierte und Positions- und andere Daten un-tereinander austauschte, gibt es heute unter dem Namen Smartphones. Jeder Österreicher hat heute mindestens einen dieser Kommunikatoren. Hier gäbe es noch viele Beispiele zu nennen in denen man viele Errungenschaften moderner Technik vorhersagte.

Zum Ausgleich muss ich Ihnen auch ein weniger be-kanntes Gegenbeispiel nennen: Im Jahre 1943 soll Thomas J. Watson, damaliger Geschäftsführer von IBM, gesagt ha-ben: „Ich glaube, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer geben wird.“ Dazu muss man zu seiner Verteidi-gung sagen, dass Computer damals einen ganzen Raum ein-nahmen. Laut der Marktforschungsfirma Gartner wurden 2009 306 Millionen PCs verkauft - in den nächsten sechs Jah-ren soll der Markt auf insgesamt fünf Milliarden PC-Nutzer

ansteigen – somit lag Watson damals um einen Faktor von einer Milliarde daneben.

Aber so weit braucht man nicht zurück gehen. Denken Sie nur an die Geschichte des Internets. Um 1990 wurde es als WorldWideWeb über die Universitäten öffentlich zu-gänglich. Wer damals schon Emails schrieb, machte sich keine Vorstellungen, welch rasante Entwicklung die Anwen-dungen des Internets nehmen würden und wie fundamental es unsere Geschäftswelt und nicht zuletzt unser alltägliches Leben verändert hat: Ohne permanenten internetbasierten Informationszugang (Stichwort: Emails, Facebook, Twitter) fühlt man sich von der Außenwelt abgeschnitten. „Sag, was tippst Du eigentlich dauernd auf Deinem iPhone?“, fragte ich einen Freund, der auf ein Glas Wein vorbeigekommen war. „Ich habe gerade auf Twitter berichtet, dass ich mit Dir ein Glas Wein trinke – und vorher habe ich mit meiner Fa-cebook-App dasselbe gemacht!“. Gute Freunde findet man nicht leicht und darum habe ich mit einem interessierten „Aha!“ geantwortet.

Der Blick in die Kristallkugel ist offenbar nicht leicht. Aber ist dies ein Grund ihn nicht zu wagen?

Wir wollten es wissen und haben zu unserem Kongress sechs prominente Vortragende zum Thema Zukunft der Unternehmen eingeladen, die aufgrund ihrer Tätigkeit und ihres Hintergrundes dieses Thema von den verschiedensten Seiten beleuchtet haben. Die Zusammenfassung ihrer Vor-träge haben wir als Fachartikel oder Interviews für Sie in diesem Heft vorbereitet.

Den Anfang macht ein Interview mit dem Bundesminis-ter für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz, Rudolf Hundstorfer zum „Thema Human Capital - die zukünftige Arbeitswelt“. DDr. h. c. Peter Mitterbauer, Vorstandsvorsit-zender der MIBA AG, beschreibt dann in seinem Beitrag den „Unternehmer der Zukunft“.

Der ehemalige Chefstratege der Shell International B.V., Dipl.-Ing. Karl Rose, beschreibt für uns Entwicklungstrends von Märkten und Konsumentenverhalten.

Dipl.-Ing. MBA Lars Maydell, Practice Group Leader Tech-nology bei Egon Zehnder International, spricht in seinem Interview über verantwortungsvolle Unternehmensführung und Managementanforderungen der Zukunft.

Univ.-Prof. Dr. Reinhard Haberfellner, Professor am Ins-titut für Unternehmensführung und Organisation der TU Graz, beleuchtet in seinem Beitrag die strategischen Aspekte der Unternehmensführung der Zukunft.

Den Abschluss bildet ein Ausblick in die Zukunft der Informationstechnologien und Informationssysteme, den Ing. Rudolf Kemler, Generaldirektor von Hewlett-Packard Österreich, und ehemaliger Geschäftsführer von T-Systems Österreich, in einem Inter-view gibt.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammen-gestellt haben, gefallen und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

WINGbusiness

o.Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.

Siegfried Vössner

Die Raumschiff Enterprise Crew (Kirk, McCoy und Spock)Bildquelle: © CBS Paramount Television

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toP-tHEMA: Future Enterprise

InterviewHuman Capital - die zukünftige Arbeitswelt 6Ein Gespräch mit Bundesminister rudolf Hundstorfer am Kongress der Wirtschaftsingenieure Peter MitterbauerDer Unternehmer der Zukunft 9Vortrag, 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure in Graz Karl RoseEntwicklungen von Märkten und Konsumverhalten 13Der Einsatz von Zukunftsszenarien zur Erarbeitung von wirtschaftlichen Entscheidungsgrundlagen InterviewVerantwortungsvolle Unternehmensführung 16Managementanforderungen der ZukunftEin Gespräch mit Dipl.-Ing. lars Maydell am Kongress der Wirtschaftsingenieure Reinhard HaberfellnerUnternehmungsführung der Zukunft 20 InterviewInformationstechnologien/-systeme der Zukunft 26Ein Gespräch mit Ing. rudolf Kemler, Generaldirektor von Hewlett-Packard Österreich, am Kongress der Wirtschaftsingenieure

WINGbusiness 2/2010

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Inhaltsverzeichnis

EDItorIAl Future Enterprise 3

CAll for PAPErS themenschwerpunkt: Energiemanagement 8in WINGbusiness Heft 03/2010

lEUtE/KÖPFE Dipl.-Ing. Wolfgang Dopf MBA 12

WING-rEGIoNAl Johann Hintner Die Wirtschaftsingenieur-Ausbildung am 29

Management Center InnsbruckBericht über die Veranstaltung des regionalkreises tirol am 18. Mai 2010

Rupert Hasenöhrl, Johann Persoglia 2�. treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten �0

1�-0�-2010, Klagenfurt am Wörthersee

WING Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft 3018. Kongress der Wirtschaftsingenieure, Graz 13-1�. Mai 2010

FACHArtIKEl Ulrich Bauer, Bernd Markus, Zunk, Alfred Fürst Studie: 32 Wirtschaftsingenieurwesen in Österreich – Status quo

Zentrale Ergebnisse der Studie „Ausbildungslandschaft, Berufs-bild, Karriereweg und Qualifikationsprofil von Wirtschaftsinge-nieuren“

WINGnet Thomas Guerra WINGnet Graz kooperiert mit der tU Graz 36

Robert Nini Frischer Wind unter den Flügeln beim WINGnet Graz 37

Neuer Vorstand Robert Nini look IN - roland Berger zu Gast an der tU Graz �1

MEDIENCorNEr Buchrezensionen 38

PrESSE-INFo Presse-Info �2

IMPrESSUM Impressum �2

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6 WINGbusiness 2/2010

toP-tHEMA

Interview

Human Capital - die zukünftige ArbeitsweltEin Gespräch mit Bundesminister rudolf Hundstorfer am Kongress der Wirtschaftsingenieure

Rudolf Hundstorfer, geboren am 19. September 1951 in Wien, hat seine gewerkschaftliche Tätigkeit als Jugend-vertrauensperson beim Magistrat der Stadt Wien begonnen. Hundstorfer wurde 1975 Jugendreferent in der Ge-werkschaft der Gemeindebediensteten (GdG), 1983 Organisationsreferent, dann leitender Referent, 1998 wur-de er Vorsitzender der Landesgruppe Wien in der GdG, 2001 geschäftsführender Vorsitzender der GdG, 2003 (bis 2006) Vorsitzender der Fraktion Sozialdemokratischer GewerkschafterInnen (FSG) und bis Mai 2007 Vorsitzender der GdG. Hundstorfer war von 1990 bis 2007 Mitglied des Wiener Landtages und Gemeinde-rat und von 1995 bis 2007 erster Vorsitzender des Wiener Gemeinderates. 2003 wurde Hundstorfer Vize-Präsi-dent des ÖGB, 2006 folgte er als geschäftsführender Präsident des ÖGB Fritz Verzetnitsch nach und 2007 wur-de Hundstorfer Präsident des ÖGB und Mitglied im ÖGB-Vorstand, Arbeitsschwerpunkt “Soziales”. Seit 2. Dezember 2008 ist Rudolf Hundstorfer Bundesminister für Soziales und Konsumentenschutz der Republik Öster reich, seit 1. Februar 2009 auch Minister für Arbeit. Rudolf Hundstorfer ist verheiratet und hat drei Kinder.

Im Unternehmen der Zukunft wird der Mensch mehr denn je eine zentrale Rolle spielen. Seine Arbeits-welt, die Möglichkeiten, Anforderungen und Rahmenbedingungen werden sich vermutlich von den heu-tigen deutlich unterscheiden. Für den 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure 2010 hat Herr Bundesmi-nister Rudolf Hundstorfer einen interessanten und facettenreichen Blick in diese Zukunft geworfen. Sein Vortrag verband, vielleicht auch aufgrund der großen Bandbreite seiner bisherigen Aufgaben (als Bundesminister für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz, Kommunalpolitiker und als erfolg-reicher Vorsitzender des Österreichischen Gewerkschaftsbundes in seiner wohl schwierigsten Pha-se) die Arbeitnehmer-, Gesetzgeber- und Managementsicht. Im folgenden Interview, welches wir im Anschluss an den Kongressvortrag geführt haben, versuchen wir einige Vortragsthemen wiederzugeben.

Sehr geehrter Herr Bundesminister, welche Anforderungen werden in der zukünftigen Arbeitswelt an die Arbeitnehmer gestellt werden?

Auf der einen Seite wird man versu-chen, ein sehr hohes Bildungs- und Qualifikationsniveau zu erreichen, auf der anderen Seite wird eine ande-

re Form der Flexibilität gefordert sein. Im Moment jedoch stellt sich die Fra-ge: Warum stehen hier die Räder still? In Teilen der Industrie ist Flexibilität eine Einbahnstraße. Die Industrie will keine Überstunden zahlen. Das ist na-türlich für die Arbeitnehmerseite nicht akzeptabel. Trotzdem wird es notwen-dig sein, hier flexibler zu werden und

vor allem, wie ich persönlich glaube, wird es notwendig sein, mobiler zu sein. In vielen Teilen des Landes ist die-se Mobilität ja heute schon gang und gäbe. Jemand, der im Waldviertel lebt, weiß, dass er, um Bildung zu erlangen, wegfahren muss. Es gibt zwar dort eini-ge AHS, aber um Bildung für gewisse Berufe zu erlangen, muss man mobil


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sein. Das ist in allen Teilen Österreichs so. Demzufolge werden wir aber noch mehr Mobilität brauchen und in An-spruch nehmen müssen. Auch dies wird sich verändern. Dabei muss vor allem darauf geachtet werden, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen nicht dramatisch verändert werden, und dass man nicht mehr nur projektbezogene Dienstverträge hat.

Sie haben in Ihrem Vortrag angeschnitten, dass es zukünftig immer mehr „Ein-Per-sonen-Unternehmen“ geben wird. Führt dies dazu, dass dann Arbeitszeitgesetze vermehrt von Arbeitnehmerseite umgan-gen werden – beispielsweise weil sich die Leute nicht mehr schützen lassen wollen oder weil sie keine andere Wahl haben?

Mit meiner Herkunft sehe ich das sehr kritisch, wobei zu bemerken ist, dass es z.B. keinen dramatischen Anstieg bei der Telearbeit gibt. Die Telearbeit stagniert teilweise. Weil die Leute ver-stehen, dass sie sich nur mehr selbst ausbeuten, nur mehr wie ein Hamster im Rad unterwegs sind. Ein „Ein-Per-sonen-Unternehmen“ ist durchwegs gut. Aber es gibt auch die Gesundheit, auf die geachtet werden muss, siehe die steigende Burn-out-Rate.

Rechtlich werden wir das nicht in den Griff bekommen. Ich bin kein Illusio-nist, wir werden hier keinen Rechtsrah-men im Sinne von Arbeitszeitrahmen für Selbständige schaffen. Was man al-lerdings schaffen kann, ist zu kommu-nizieren: es gibt auch Freizeit, arbeite nicht 20 Stunden am Tag.

Wird sich der Stellenwert der Arbeit in unserem Leben ändern?

Ich glaube die Arbeit wird im Leben der Menschen weiterhin einen sehr ho-hen Stellenwert einnehmen, die Men-schen wollen ihre Qualifikation auch einbringen.

In Österreich wird es noch lange Zeit kein erwerbsloses Grundeinkommen geben - d.h. Arbeit wird weiterhin ei-nen hohen Stellenwert zur Überlebens-sicherung haben. Ich bin überzeugt da-von, dass auch die Gemeinwesen-Arbeit einen hohen Stellenwert hat, wo wir ja einen sehr hohen Grad an Freiwilligen in unserem Land haben. Arbeit hat also schon einen sehr hohen Stellenwert.

Wo sehen Sie dabei einen Handlungsspiel-raum für die Politik?

Wir dürfen nicht aus Jux und Tolle-rei diverse Arbeitszeitgesetze weiter öffnen. Wir dürfen auch den Arbeit-nehmerschutz und die all die Be-wusstseinbildungsprogramme nicht vernachlässigen. Man muss den Men-schen die Möglichkeit geben, Freizeit aktiv zu erleben, das bedeutet aber auch ein gewisses Einkommen und eine soziale Absicherung zu gewähren.

Die Politik wird weiterhin die Rahmen-bedingungen festlegen und auch sehr stark darauf achten müssen, dass diese Rahmenbedingungen auch eingehalten werden. Vor allem in Hinblick auf die Ostöffnung im kommenden Jahr wird dies eine Herausforderung werden. Jene, die kommen, müssen entspre-chend unserer Rahmenbedingungen entlohnt werden.

Sie haben in unserem Gespräch schon die steigende Burn-out-Rate und den poli-tischen Spielraum angesprochen. Wie ge-hen Arbeitnehmervertreter zukünftig mit dieser Problematik um?

Da hat es offen und ehrlich gesagt, einen Bewusstseinswandel gegeben, früher war Mobbing auch bei Betriebs-räten das unbekannte Wesen. Hier hat sich schon einiges gewandelt. Es gibt schon etliche Firmen, die Mobbing-Be-ratung anbieten, die das wirklich ernst nehmen. Und es wird auch bei den In-dustriebetrieben bei Burn-Out schon „hingeschaut“. In der breiten Masse der Klein- und Mittelbetriebe ist es manch-mal schwieriger. Aber es entwickelt sich ein Stellenwert in dieser Frage. Das kann man natürlich auch wieder über den Arbeitnehmerschutz beeinflussen - aus der Pensionsdebatte heraus. Denn wenn, die Menschen länger im Arbeits-leben bleiben sollen, muss man natür-lich auch dafür sorgen, dass das geht. Gerade Burn-Out ist eine Sache, die bei frühzeitiger Erkennung gut therapier- und behandelbar ist. Und da wollen wir natürlich versuchen, frühzeitig ent-gegen zu steuern.

Wir haben vom hohen Stellenwert der Ar-beit für die Arbeitnehmer gesprochen. Wie steht es umgekehrt um die Bedeutung des einzelnen Arbeitnehmers für die Unter-nehmen der Zukunft?

Jeder Unternehmer ist gut beraten, wenn er seine Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer schätzt und nicht nur „heiße Luft“ verbreitet. Eine Wertschät-zung in Form von Arbeitsbedingungen in der Arbeitsablaufgestaltung unter Einbeziehung des Know-Hows der Be-troffenen und einer vernünftigen und guten Entlohnung, ist der beste Rat an den Unternehmer.

Sehen Sie da einen Trend, dass sich das in Zukunft verbessern wird?

Es gibt immer mehr große Betriebe, die sehr viel Wert drauf legen, ein Corpo-rate Social Responsibility-Abkommen zu haben, zumindest die größeren. Bei den kleineren bin ich mir nicht so si-cher. Bei Kleinbetrieben erlebt man, dass die Arbeitnehmer Familienmit-glieder sind und es funktioniert hervor-ragend. Es ist aber auch erfreulich, dass man im Banken- und Versicherungs-sektor, aber auch in größeren Indus-triebetrieben, doch einen Wert darauf legt, so ein CSR-Abkommen zu haben. Man führt eine Nachhaltigkeitsdebat-te, nicht nur showmäßig, sondern man denkt darüber nach, wie man nach-haltiger sein kann. Ein prominentes Beispiel ist die Firma Spar. Spar bietet eine Fortbildungs- und Grundausbil-dungsakademie an. Da sie ganz genau weiß, je besser man seine Mitarbeiter qualifiziert, desto mehr kann man dem Kunden bieten.

Als eine der großen Errungenschaften und Erfolgsfaktoren Österreichs nach dem 2. Weltkrieg, wird oft die Sozialpartner-schaft genannt. Wie sehen Sie dafür die Zukunft?

Sie wird weiterhin stehen, sie hat sich ja immer wieder inhaltlich gewandelt und angepasst. Die Zeit, in der ich da-bei war, war eine Zeit, in der man sich bemüht hat für die Regierung Dinge vorweg zu erledigen. Ich habe dann mit dem Wirtschaftskammerpräsident Leitl sieben Abkommen unterschrieben, da ist einiges weiter gegangen. Jetzt in der Krise hat sich zwar inhaltlich nicht wahnsinnig viel weiter entwickelt, aber die Sozialpartnerschaft hat sich doch in der Krise als sehr stabile Plattform der Begegnung erwiesen. Das ist schon wahnsinnig viel wert. Wir hatten große Demos und wir werden sehen was noch kommt. Aber im vorigen Jahr gab es


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keine riesigen Sozialkonflikte. Wir ha-ben vernünftige Lohnrunden gehabt, da gibt es eine gute Weiterentwicklung. Die Sozialpartnerschaft ist ein Stand-ortfaktor - teilweise ein Exportartikel.

Ist dies auch ein Standortfaktor, der für Unternehmen attraktiv sein kann oder werden kann?

Ja. Es ist ein Unterschied, ob ich jeden zweiten Konflikt mit einer Demo auf der Straße oder mit Arbeitsniederle-gungen begleite oder ob man bereits zuvor alle Möglichkeiten ausprobiert. Das ist schon ein Asset. Es kommen ja

auch genügend zur Wirtschaftskam-mer, zum ÖGB, die immer wieder fra-gen: „Wie geht das, was macht ihr da?“ Und viele Bereiche bemühen sich, das Miteinander herbeizuführen. Der französische Präsident Sarkozy, hat nun wirklich einige Male die Ge-

werkschaften eingeladen, was früher nie der Fall war. Präsident Obama hat das von Haus aus gemacht.

Sein Vorgänger Präsident Bush hat in seiner gesamten 8-jährigen Amtszeit den amerikanischen Gewerkschafts-führer lediglich einmal eine halbe Stunde lang empfangen.

Österreich wird heute von vielen Unter-nehmen als Hochlohnland gesehen und er-scheint in dieser Hinsicht für die Industrie weniger attraktiv als Niedriglohnländer wie z.B. China. Was sind aus Ihrer Sicht die Assets, die Österreich Betrieben bieten

kann und in Zukunft noch entwickeln soll?

Ich glaube, dass wir grundsätzlich sehr vernünftige Ansätze haben und dass wir wirklich sehr hoch qualifizierte Arbeitskräfte und doch in Summe gesehen viele Leute haben, die bereit sind, die weitere Qualifikation vor-anzutreiben. Und wir haben so etwas unschätzbar Wertvolles wie den sozi-alen Frieden. All dies sind, glaube ich, Standortvorteile. Auch die Rahmen-bedingungen z.B. der Steuerpolitik sind bekanntermaßen in Österreich ja nicht uninteressant, ebenso die Un-terstützungsmöglichkeiten. Ich glau-be, wir können schon ein attraktiver Standort sein. Wenn es um reinste Massenproduktion geht, da kommt in Westeuropa niemand mehr mit, da ja der Transport nichts kostet. Dies wird sich aber mit steigenden Energie- und damit Transportkosten ändern. Dann wird es ein Umdenken geben. Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Frau Dipl.-Ing. Sabine Hösch und Herr O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner

rudolf Hundstorfer

Bundesminister für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz der republik Österreich

Call for Papersthemenschwerpunkt: Energiemanagement

in WINGbusiness 03/2010

Beschreibung

Für die Ausgabe 03/2010 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Arti-kel (WINGPaper) zum Thema „Ener-giemanagement“ zu verfassen.Das Energiemanagement umfasst seit jeher die Energieversorgung, die die notwendige Basis für die Entwicklung von Gesellschaft und Wirtschaft ist. Die Entwicklung der Energiepreise und der Klimawandel zwingt bisherige Lösungsansätze zu überdenken. Die Gestaltung optima-ler Rahmenbedingungen für erneu-erbare Energien, die Entwicklung

des europäischen Kraftwerkspark, Stra-tegien für den Klimawandel sind un-teranderem Themenbereiche, die von Interesse sind. Speziell Zukunftssze-narien der Elektromobilität, der ös-terreichischen Energiewirtschaft oder für den gesamten Energiemarkt sind Herausforderungen, die mit Spannung verfolgt werden.Mit dem Schwerpunkt „Energie-management“ soll den Lesern im 3. WINGbusiness im Jahr 2010 ein Ein-blick in diese spannenden Themenbe-reiche gegeben werden.

Hinweise für Autoren:

Vorlagen zur Erstellung eines WING-papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download unter:http://www.wing-online.at/services/wingbusiness/medienfolder.htmloder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 25.07.2010


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Peter Mitterbauer

Der Unternehmer der ZukunftVortrag, 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure in Graz

Die Miba ist strategischer Entwicklungspartner der internationalen Motoren- und Fahrzeugindustrie. Das Unter-nehmen besteht seit 1927 und ist nach wie vor in Familienbesitz. Mittlerweile ist die dritte Generation der Fami-lie Mitterbauer im Unternehmen tätig. Die Unternehmensgruppe mit weltweit mehr als 2600 Mitarbeitern wird seit jeher nachhaltig und wertorientiert geführt. Um als Unternehmer der Zukunft erfolgreich zu sein, bedarf es einer gesunden Mischung aus Tradition und Innovation. Gerade in wirtschaftlich turbulenten Zeiten ist es von Bedeutung, unternehmerisches Handeln konsequent an den eigenen Stärken auszurichten und sich auf die eigenen Wurzeln und Kernkompetenzen zu konzentrieren. Durch die klare strategische Ausrichtung auf Hochtechnologie, gut geführte und engagierte Mitarbeiter und kluge Kosteneinsparungen in allen Bereichen gelang es der Miba gut, durch die schwierigen Monate der Wirtschaftskrise zu steuern. Das Unternehmen ist gut für die Zukunft gerüstet.

Wirtschaftsingenieure arbeiten in Wirtschaft und Wissenschaft an Entwicklungen von morgen. Die Miba beschäftigt zahlreiche Wirtschaftsingenieure. In unterschiedlichen Bereichen des Unterneh-mens bringen sie ihr wertvolles Know-how ein. Die Ausbildung vereint auf einzigartige Weise tech-nisch-naturwissenschaftliche Kompetenz mit wirtschaftlichen Inhalten – diese Kombination ist in einem Unternehmen wie der Miba gefragt. Miba Technologie und langjährige Erfahrung machen Fahr-zeuge, Züge, Schiffe, Flugzeuge und Kraftwerke leistungsstärker, effizienter und umweltfreundlicher.

2009 - ein herausforderndes Jahr

Unternehmer blicken auf eine turbu-lente Zeit zurück und zweifelsohne liegt auch eine anspruchsvolle Zeit vor ihnen. 2009 war ein herausforderndes Jahre für die Industrie, ihre Mitarbei-ter und ihre Unternehmer. Die Ab-satzmärkte der Miba waren in einer noch nie dagewesenen Intensität und Geschwindigkeit eingebrochen. In den ersten drei Quartalen verzeichnete das Unternehmen Umsatzrückgänge bis

zu 25 Prozent. Gegen Ende des Jahres stabilisierte sich die Industriekonjunk-tur langsam, allerdings auf deutlich niedrigerem Niveau. Das Management der Miba hat zu Beginn der Krise die richtigen Schwerpunkte gesetzt: es galt die Liquidität des Unternehmens zu si-chern und die Kostenstrukturen an die Kundenaufträge anzupassen.

Gleichzeitig aber war es wichtig, die klare strategische Ausrichtung auf Hochtechnologie unbeirrt weiter zu verfolgen.

Das Unternehmen wurde unter dem Motto: „Sales up – Cash up – Cost down“ rasch auf neue Prioritäten ausge-richtet. Die Miba blickt in die Zukunft, das Unternehmensziel ist unverändert profitables Wachstum.

Miba Strategie bewährt sich in der Krise

In Summe konnte das Geschäftsjahr 2009/10 besser als erwartet abgeschlos-sen werden. Der Gesamtumsatz betrug

Bildquelle: Miba AG


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knapp 312 Millionen Euro, was etwa 16 Prozent Rückgang bedeutet. In der Miba ist man stolz darauf, dass trotz der Umsatzeinbrüche in jedem Quartal ein positives Ergebnis erwirtschaftet werden konnte. Im Branchenvergleich ist das ein hervorragendes Ergebnis. Die Eigenkapitalquote des Familienun-ternehmens stieg auf über 60 Prozent, die EBIT Marge beträgt 5,3 Prozent. Es ist gelungen, aus der Nettoverschul-dung ein Nettoguthaben zu machen und der Cashflow erreicht beinahe die-selbe Höhe wie im vergangenen Jahr. Die Miba hat in den herausfordernden Monaten Marktanteile gewonnen und investiert in die Zukunft. Ein Unternehmer muss an sein Unter-nehmen und seine Zukunft glauben.

Die Miba hat mit ihrem Fokus auf Hochtechnologie eine klare Ausrich-tung. Doch um Technologieführer-schaft abzusichern und ausbauen zu können, muss man konsequent daran arbeiten und investieren. Das Miba Ma-nagement hat trotz Umsatzrückgängen nicht aufgehört, in die Zukunft zu in-vestieren und strategische Projekte und Investitionen weiterlaufen lassen. Im April hat die Miba den englischen Be-schichtungsspezialisten Teer Coatings Ltd. übernommen. Das Unternehmen mit Sitz in Droitwich, Großbritannien ist Technologieführer im Bereich hoch-spezialisierter Oberflächenbeschich-tungen.

Das Know-How der Teer Coatings erweitert Produktportfolio und Kom-petenz der Miba optimal und die Unter-nehmensgruppe kann so ihren Kunden noch umfassendere Lösungen anbieten. Im Juni 2010 eröffnet die Miba einen neuen Sinterstandort in Ohio, USA. Mit dem Aufbau dieses Standortes trägt sie der Nachfrage nach energieef-fizienten und emissionsreduzierten Antriebskomponenten für Autos am US-amerikanischen Markt Rechnung. Auch der bestehende Standort in Ohio, die Miba Bearings US, wurde weiter ausgebaut. Im Juni startet dort die Pro-duktion von Hochleistungs-Gleitlagern für LKW Dieselmotoren.

Die Miba Welt

Die Miba wurde 1927 im Salzkammer-gut gegründet, heute befindet sich das Unternehmen im 83. Jahr seines Beste-hens und mit Vorstandsvorsitzenden

Peter Mitterbauer in der zweiten Gene-ration. Auch die dritte Generation der Familie ist in Person der Kinder Peter und Therese Mitterbauer bereits in der Miba aktiv. Die Miba ist heute eine internationale Unternehmensgruppe, die technologisch anspruchsvolle und hochbelastbare Antriebskomponenten produziert.

Sie begleitet ihre Kunden der Mo-toren- und Fahrzeugindustrie weltweit von der Entwicklung bis zur Umset-zung individueller Lösungen. An zwölf Standorten in den Wachstumszentren der Welt arbeiten rund 2600 Mitarbei-ter an einem gemeinsamen Ziel: Kein Antrieb ohne Miba Technologie. Das Netz der Produktionsstandorte spannt sich über die ganze Welt: von USA über Brasilien, Europa bis nach Singapur und China.

Miba ist ein eigentümergeprägtes, börsenotiertes Unternehmen. Die Ei-gentümerstruktur – rund drei Vier-tel der Anteile sind nach wie vor in Familienbesitz – ist seit Jahrzehnten stabil. Finanzielle Unabhängigkeit, gesellschaftliche Verantwortung und eine langfristige Ausrichtung prägen das Handeln im Unternehmen. Im Jahr 2008 entwickelten die Führungs-kräfte die Miba Vision 2015. Damit de-finierten sie die Rahmenbedingungen für die Zukunft. Über allem steht das gemeinsames Ziel, die Vision: Kein Antrieb ohne Miba Technologie. Die Mission: Innovation in Motion - Miba Technologie ermöglicht Ressour-cen schonende Mobilität. Die Strategie: Globale Nummer 1 in wirtschaftlich attraktiven, techno-logisch anspruchsvollen Marktseg-menten. Die Werte lauten Technologieführer-schaft, Leidenschaft für den Erfolg, Lebenslanges Lernen und Unterneh-merisches Handeln. Diese Werte leiten sich stark ab von den Prinzipien des Firmengründers Franz Mitterbauer, der einen hohen Leistungs- und Qua-litätsanspruch an sich selbst und sein Umfeld hatte. Diese Werte waren in der Vergangenheit Leitlinie und wich-tiger Ankerpunkt und sie werden es auch in der Zukunft sein.

Die Miba – und das ist die wichtigste Ba-sis für eine erfolgreiche Zukunft – wird nachhaltig und wertorientiert geführt.

Die Übernahme von Verantwortung und gutes Management wurden lange Zeit belächelt und als antiquiert abge-tan. Jetzt zeigt sich, wie dringend ein Wirtschaften nach diesen Prinzipien notwendig ist. Viele Unternehmen überleben ihre erste oder zweite Krise nicht – egal, ob es sich um einen größe-ren Markteinbruch oder eine Fehlent-scheidung des Managements handelt. Nur wenige Unternehmen sind fähig, wirklich große politische oder wirt-schaftliche Krisen – so wie wir sie jetzt erleben – problemlos durchzutauchen. In der Rezession trennt sich die Spreu vom Weizen.

Der Unternehmer der Zukunft

Um als Unternehmer der Zukunft er-folgreich zu sein, bedarf es einer gesun-den Mischung aus Tradition und Inno-vation.Ebenso wie ein Baum bedarf ein Un-ternehmen starker Wurzeln, um den aufziehenden Stürmen und Unwettern trotzen zu können. Die Werte eines Unternehmens bilden dabei nicht nur die Grundlage ethischen Handelns, sondern geben Firmen in Krisenzeiten vielmehr den notwendigen Halt, um diese zu meistern. Im Zentrum der Un-ternehmertätigkeit stehen nicht eine kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern die langfristige Steigerung des Wertes – und damit die Zukunftssiche-rung des Unternehmens. Über Jahr-zehnte hin erfolgreiche Unternehmen – so wie die Miba eines ist – denken nicht in Quartalsberichten, sondern in Generationen.

Daran erinnert auch eine Aussa-ge des legendären GE Managers Jack Welch, der auf die Frage, ob es in einer Krise neuer Regeln für das Manage-ment bedarf, geantwortet hat: „Die Prinzipien sind immer noch dieselben. Jeden Tag danach streben, die Dinge besser zu machen als zuvor.“ Dabei sind langfristiges, strategisches Den-ken und Handeln in den vergangenen Jahren immer schwieriger geworden. Manager müssen sich und ihre Organi-sationen auf Flexibilität einstellen, um mit dem Tempo des Marktes mitzuhal-ten und den Veränderungen von außen Rechnung zu tragen. Diese Flexibilität allerdings führt zu einem Verlust an Planbarkeit und Sicherheit für Mitar-beiter, Kunden, Lieferanten.


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Dipl.-Ing. DDr. h.c.

Peter Mitterbauer

Vorstandsvorsitzender der Miba AG

Dieses Manko – nämlich den Verlust an Sicherheit und Stabilität – können nur glaubwürdige, kompetente Füh-rungskräfte wettmachen.

Deshalb schlägt in der Krise auch die Stunde mutiger, guter Führung.

Die wesentliche Aufgabe der Füh-rungskraft in unsicheren Zeiten ist, Sicherheit zu vermitteln, indem sie Werte vorlebt und unermüdlich kom-muniziert.

In der Miba gibt es Führungsprin-zipien, die Mitarbeiter – egal, ob Rezes-sion oder Hochkonjunktur – von ihren Führungskräften erwarten können. Es handelt sich dabei um ebenso vermeint-lich banale wie essentielle Tugenden wie etwa Integrität, Mut, Respekt oder Leistungsbereitschaft. Integrität bedeu-tet dabei für uns, aufrichtig zu sein, kri-tisch seine Meinung zu sagen, klar und transparent zu kommunizieren und Probleme anzupacken.

Eine partnerschaftliche Unter-nehmenskultur zeichnet attraktive Arbeitgeber aus, steigert die Arbeits-zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen und verbessert so die Wirtschaftlichkeit. Das Ziel in der Miba lautete, mit der Stammmann-schaft durch die Krise zu kommen, da genau diese qualifizierten Mitarbei-ter für den nächsten Aufschwung ge-braucht werden.

Geringe Fluktuation der Mitarbei-ter sichert die Nachhaltigkeit eines Unternehmens ebenso wie die Schaf-fung nachhaltiger, dauerhafter Wett-bewerbsvorteile: Eine hohe Kunden- orientierung und langjährige tragfä-hige Beziehungen zu Kunden und Lie-feranten sind dabei ebenso wichtig wie

die Innovationsfä-higkeit des Unter-nehmens. Techno-logieführerschaft und Innovations-kraft schaffen ei-nen Wettbewerbs-vorsprung. Ein letzter, wichtiger Punkt um als Un-ternehmer erfolg-reich zu sein, ist eine robuste Fi-nanzstruktur des

Unternehmens. Die Miba hat darauf immer großen Wert gelegt und es ge-lingt gut, das Unternehmen auf die Zu-kunft auszurichten.

Wachstum durch Technologie

Die Miba investiert jährlich rund sechs Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung und leistet mit ihrer In-novationskraft einen unverzichtbaren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der Kunden. Gerade in schwierigen Zeiten hat die Miba unverändert hoch in den Ausbau ihrer Technologieführerschaft investiert.

Knapp 19 Millionen Euro flossen im vergangenen Jahr in den Bereich F&E. 150 Mitarbeiter arbeiten dort tagtäglich Hand in Hand mit den Kunden an neuen Entwicklungen. Eine Stärke der Miba ist, dem Kunden Lösungen anzu-bieten, die maßgeschneidert sind.

Die Miba setzt auf energieeffiziente An-triebe und ressourcenschonende Mobili-tät.

Mit dem Forschungsschwerpunkt auf leistungsstarke, sichere und um-weltfreundliche Antriebstechnologien ist die Miba auf die Anforderungen ihrer Kunden ausgerichtet. Großes Po-tential und Chancen liegen im Bereich alternativer Antriebstechnologien oder in der Windindustrie. Wachstumschan-cen ergeben sich auch in Zukunfts-märkten wie China, Indien, Brasilien. Diese Regionen entwickeln sich sehr erfreulich – vor allem China: hier wer-den heute mehr LKW produziert als in Europa. Darauf richten das Unterneh-men seine Technologien aus, mit zum Beispiel folgenden Entwicklungen:

Hochbelastbare und völlig bleifreie Gleitlager für sparsame LKW Diesel-motoren

Gleitlagerlösungen in Windgetrie-ben (Planetenlagerbüchsen) und Windturbinengeneratoren (Rotorla-ger-Pads)Komponenten für Doppelkupp-lungsgetriebe oder Servo-Synchro-nisierung zur Verbrauchsreduktion und höherem Schaltkomfort in PKWReibbelag mit höherer Energiebe-lastbarkeit für WindturbinenFunktionale Bauteilbeschichtungen zur Reibungsminimierung

Alle diese Entwicklungen bringen die Miba ihrer Vision einen Schritt näher: Kein Antrieb ohne Miba Technologie. Es geht bei all diesen Entwicklungen nicht um kurzfristige Marktausnut-zung und schnelle Gewinne. Die De-vise ist langjähriges, profitables Wachs-tum. Dabei wird in der Miba einer soliden Finanzierungsstrategie und der Sicherung von Liquidität nicht nur in der Krise hohe Bedeutung beigemes-sen. Ein straffes Forderungs- und La-germanagement und die konsequente Optimierung des Working Capital ver-schafft dem Unternehmen Luft zum Atmen. In der Miba werden Investi-tionen traditionell aus eigener Kraft, sprich aus dem operativen Cash-flow, finanziert.

Warm heart – Cool head – Working hands

„A warm heart – a cool head – working hands“ - das beschreibt, was es in har-ten Zeiten braucht.

Die Qualität eines Managers macht die richtige Kombination aus Realitäts-sinn und Vision aus. Diese Krise bietet ebenso viele Risiken wie Chancen. Gut geführte Unternehmen finden auch in dieser Zeit enorme Wachstumsmög-lichkeiten: Wenn sie sich auf ein starkes Kerngeschäft konzentrieren und dort vorhandene Potenziale voll ausschöp-fen. Es macht Freude, in anspruchs-vollen Zeiten wie diesen Unternehmer zu sein. Das sind die Zeiten, in denen eine Firma ihre Innovationskraft und den Unternehmergeist unter Beweis stellen und Zukunft gestalten kann.

Veränderungsbereitschaft und In-novationskraft braucht es auch von der öffentlichen Hand, der Sozialpartner-schaft, den politisch Verantwortlichen.


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Die Vorraussetzung für eine starke und erfolgreiche heimische Industrie ist, dass die Unternehmen Möglichkeiten haben, flexibel reagieren zu können. Eine handhabbare Regelung zur Flexi-bilisierung der Arbeitszeit ist dringend notwendig.

Österreich braucht ein innovations-freundliches Klima und gezielte Inves-titionen in Bildung und Forschung und Entwicklung. Als Industrieland muss Österreich ein attraktiver Standort für die besten Köpfe sein. So erhält und stärkt das Land seine Innovationskraft und ist gut für die Zukunft gerüstet.

Zur Person:

DI DDR. H.C. PETER MITTERBAUER, Vorstandsvorsitzender der Miba AG,

geboren 1942 in Laakirchen/OÖ, verheiratet, 2 Kinder

Ausbildung

RealgymnasiumStudium Maschinenbau und Be-triebswirtschaft an den Technischen Universitäten Graz und WienBerufspraxis und Ergänzungsstudi-um in den USA

Berufliche Tätigkeit

1969 Eintritt in das 1927 vom Vater gegründete Unternehmen, Leitung des Gesamtverkaufs und Leitung mehrerer Beteiligungsunternehmen1973 Eintritt in den VorstandSeit 1986 Vorsitzender des Vorstands der heutigen Miba AG

Sonstige Funktionen

1988 – 1996 Präsident der Vereini-gung der Österreichischen Industrie, Landesgruppe Oberösterreich1990 – 1996 Vizepräsident der oberös-terreichischen Wirtschaftskammer1996 – 2004 Präsident der Vereini-gung der Österreichischen Industrie2001 – 2004 Vizepräsident der UNI-CE (Vereinigung der europ. Indus-trie- und Arbeitgeberverbände)Seit 2004 Vorsitzender des Auf-sichtsrats der FFG (österrei-chische Forschungsförderungsge-sellschaft mbH)Seit 2005 Vorsitzender des ÖIAG-AufsichtsratsMitglied diverser anderer Aufsichts-räte

Dipl.-Ing. Wolfgang Dopf MBAVorstandsdirektor der lINZ AG

Jahrgang 1957Nach der HTL in Vöcklabruck, dem Studium „Wirtschaftsingenieurwesen im Maschinenbau, Fachrichtung Dampf- und Wärmetechnik“ an der TU Graz und der Ausbildung zum Zivilingenieur, ergänzte das Limak General Management Executive MBA Programm seine Ausbildung. Auslandserfahrung sammelte er 1984/85 bei einem einjährigen Praxisaufenthalt bei Hills Industries Ltd. in Adelaide, Australien.Nach Tätigkeiten bei der Österreichischen Invesitionskredit AG in Wien und der Steyrermühl Papierfabriks- und Verlags AG trat er 1993 in die damalige ESG als Leiter der Kraftwerke ein.Im Oktober 2004 wurde Wolfgang Dopf zum Geschäftsführer der Linz Gas/Wär-me GmbH und im April 2007 in Personal¬union zum Geschäftsführer der LINZ STROM GmbH ernannt.Seit 1.4.2009 ist er als Vorstandsdirektor zuständig für das Energie-Ressort. Dieses umfasst die Strom-, Erdgas- und Fernwärmeversorgung und den Bereich Tele-kommunikation.

lEUtE/KÖPFE


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Karl rose

Entwicklungen von Märkten und KonsumverhaltenDer Einsatz von Zukunftsszenarien zur Erarbeitung von wirtschaftlichen Entscheidungsgrundlagen

Wie schön wäre es im Vorfeld einer großen Investitionsentscheidung zu wissen, ob die zugrunde liegen-den Annahmen richtig sind. Der Wunsch zu wissen wie die Zukunft aussieht ist so alt wie die Mensch-heit selbst. Leider ist und bleibt es unmöglich die Zukunft vorherzusagen. Aber die Zukunft ist nicht un-denkbar. Die Erschaffung von alternativen Zukunftsmodellen, auch Szenarien genannt, und das Arbeiten mit Zukunftsszenarien ist zu einem festen Bestandteil der modernen Unternehmensführung geworden.

In diesem Artikel beschäftigen wir uns mit möglichen Szenarien für die

globale Entwicklung von Märkten und Konsumverhalten. Es geht dabei nicht um die Vorhersage von konkreten Kennzahlen, sondern um den Ansatz qualitativ über die Auswirkungen glo-baler Trends auf die Märkte der Zu-kunft nachzudenken. Wir werfen einen Blick auf die möglichen Auswirkungen der Finanzkrise auf regionale Märkte und betrachten potentielle makro-öko-nomische Verschiebungen im globalen Handel genauso wie die Auswirkungen demographischer Entwicklungen. Ein solcher Ansatz ermöglicht es, zum Bei-spiel, Konsumverhalten und seine po-tentiellen Auswirkungen auf die wirt-schaftliche Entwicklung einer Region zu erkunden und auf Glaubwürdigkeit zu testen.

Die wichtigsten Entscheidungen der Gegenwart hängen von unseren Annahmen über die Zukunft ab. Wir brauchen deshalb in der strategischen

Planung Methoden und Instrumente um Unsicherheiten zu bewältigen und unsere Annahmen über die Zukunft zu überprüfen. Die Entwicklung von Zukunftsszearien ist eine Methode, die sich sehr gut eignet um mit grossen Un-sicherheiten systematisch umzugehen.

Einige Beispiele wichtiger externer Unsicherheiten die uns zum jetzigen Zeitpunkt betreffen sind die Finanz-krise, demographische Entwicklungen und die Auswirkungen einer alternden Gesellschaft, sowie die Problematik des Klimawandels. Es handelt sich da-bei um trans-nationale, oft unlösbar erscheinende Probleme, die Menschen stark verunsichern und ein Gefühl der Ohnmacht und Hilflosigkeit hin-terlassen. Für viele dieser Themen ist es beinahe unmöglich um exakte Vor-hersagen zu treffen. Darum verwenden wir in der Entwicklung von Strategien und Handlungsoptionen gerne die Technik der Szenarioplanung. Dabei geht es nicht darum eine Vorhersage

zu machen, sondern primär um die Identifizierung der treibenden Kräfte und kritischen Unsicherheiten, deren unterschiedliche Lösung verschiedene Zukunftsentwicklungen zur Folge hat. Wir suchen in der Szenarioplanung ge-zielt nach den Trendbrüchen, die mög-lich und sogar wahrscheinlich sind.

Diese frühzeitig zu erkennen ist für die Entwicklung von Handlungsopti-onen und zukunftsrobusten Strategien von großem Wert. Dabei stellen wir uns nicht die Frage: „Was wird passieren?“, sondern: „Was werden wir tun, wenn diese mögliche Zukunft wirklich ein-tritt?“. Eine solche Einstellung ermög-licht es uns schneller als Konkurrenten auf eine mögliche, aber im Prinzip un-vorhersehbare, Zukunft zu reagieren.

Schauen wir uns kurz die heutige Lage an. Die Erholung der globalen Wirtschaft wird gestützt durch das Wachstum der sich entwickelnden Be-völkerungsgiganten China und Indien. Aus Angst vor den negativen Folgen

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der Krise auf lokaler und regionaler Ebene, wie zum Beispiel regional hoher Arbeitslosigkeit oder stark steigender Staatsverschuldung, halten schon ver-schwunden geglaubte nationale Priori-täten und Interessen wieder Einzug in die internationale Politik. Es kommt verstärkt zu einer Kombination von stark nationalen Positionen mit einem Stückwerk an wichtiger Kollaboration und Entwicklung gemeinsamer Stand-punkte, vor allem im Bereich der Um-weltpolitik, die noch stets sehr große politische Aufmerksamkeit genießt. Die stärkere Rolle der G20 gegenüber den G8 und die in Kopenhagen neu entstandenen „table stake“ Koalitionen sind ein gutes Beispiel einer solchen internatonalen Zusammenarbeit unter Wahrung der nationalen Interessen.

In der Wirtschaft hat eine, nicht nur konjunktur- sondern auch struk-turell bedingte, Differenzierung der wirtschaftlichen Positionierung ein-zelner Staaten stattgefunden, wie ein Vergleich der Wirtschafts- und Finanz-lage der EU Staaten Griechenland und Dänemark deutlich erkennbar macht. Entstandene Budgetdefizite sind langfristig wahrscheinlich nur durch stärkeres Wachstum zu bekämpfen, wobei Strukturdefizite unbedingt be-seitigt werden müssen. Im Falle eines weiteren wirtschaftlichen Rückschlags droht uns die Gefahr eines „verlorenen Jahrzehnts“.

Durch die Auswirkungen der Finanz-krise hat Europa deutlich an Einfluß und Macht verloren und weist im Ver-gleich mit Asien und Amerika in den Bereichen Arbeitsmarkt, Konsum und Potentialwachstum, strukturell schwä-chere Leistungserwartungen auf. Der jetzige wirtschaftliche Aufschwung ist regional sehr verschieden und schwankt zwischen einer sehr schnellen Erholung in einigen Ländern Asiens, einem so-genannten V-Wachstum, bis zu einem deutlich langsameren Aufschwung in Ländern wie Großbritannien, Grie-chenland, Italien, Spanien, und Ruß-land. Die zu erwartenden großen Un-terschiede in der makro-ökonomischen Leistung von Staaten sind sehr oft auf strukturelle Schwächen zurückzufüh-ren. Österreich und Deutschland lie-gen zur Zeit eher im Mittelfeld, wobei die stattfindende Konjunkturbelebung hauptsächlich durch Exportwachstum getrieben wird.

Der wirtschaftliche Aufschwung in den USA ist wie erwartet stärker als in Europa, wobei im Nordatlantischen Wirtschaftsraum durchaus noch das Risiko einer zweiten Rezession („dou-ble dip“) im zweiten Halbjahr 2010 und ersten Halbjahr 2011 gegeben ist. Grundlage dafür ist das Auslaufen der staatlichen Konjunkturpakete und die Frage, ob die Weltwirtschaft ohne diese Hilfspakete, und die dadurch ausgelös-te Nachfrage nach Investitionsgütern, weiteres eigenständiges Wachstum zeigen wird. Bis jetzt hat die Entwick-lung des Privatkonsums im Westen ent-täuscht und es wird für die weitere po-sitive Entwicklung der Weltwirtschaft von außerordentlicher Bedeutung sein, ob Asien, und hier vor allem China und Indien, langfristig einen Binnenmarkt für Eigenkonsum entwickeln können und wollen.

Unternehmen werden sich auf stär-kere nationale Interessen einstellen müssen. Daher werden die Betriebe den globalen Wettbewerb gewinnen, die am besten lokalen Beziehungen aufbauen und erhalten können, und nicht diejenigen, welche zur Zeit die größte internationale Erfahrung haben. Globalisierung wird sich, wenn auch holprig, fortsetzen, aber wahrscheilich in einem langsameren Tempo und mit nationalen Übertönen.

Die geopolitische Landschaft er-scheint stabil, aber Volatilität steigt ins-gesamt. In der weiteren Machtverschie-bung von Ost nach West ist vor allem das Verhältnis zwischen China und den Vereinigten Staaten von entschei-dender Bedeutung. Es ist vorauszuse-hen, daß es zwischen diesen beiden Supermächten in den nächsten Jahren sowohl Perioden der Turbulenzen als auch des Entgegenkommens geben wird, was direkte Auswirkungen auf die globalen Märkte nach sich zieht. Für China wird die Entwicklung eines funktionierenden Binnenmarktes lang-fristig nicht nur wirtschaftlich sondern auch innen- und außenpolitisch zur Schlüsselfrage.

Eine weitere Kernfrage lautet in allen politischen Systemen: „Wer sind die Ge-winner und Verlierer im Schultern der Auswirkungen der finanziellen Krise?“, wie man auch in der österreichischen Tagepolitik beobachten kann. Es wird sicherlich stärkere Eingriffe der Staaten in den Industrie- und Finanzsektor ge-ben. Größeren Gewinnen von Banken,

auch wenn sie nicht auf Spekulation zurückzuführen sind, wird mit großem Mißtrauen und Ablehnung begegnet werden. Das Potential für politische Radikalisierung durch bestehende und steigende Einkommensdisparität steigt und es besteht die Gefahr des Einzugs von Populismus und Extremismus in die tagespolitische Debatte.

Das Vertrauen in Institutionen, und hier inbesondere in die Politik, ist an einem historischen Tiefpunkt ange-langt. Das Verlangen nach Gerechtig-keit und Vergeltung für die Verursa-chung der Finanzkrise führt zu Rufen nach mehr Regulierung und hat nega-tive Auswirkungen auf wirtschaftliche Risiken. Finanzierungsdefizite bei öf-fentlichen Dienstleistungen und Pensi-onen, und die Bürde demographischer Trends schaffen die Grundlage für Här-tefälle und das Potential für politische Krisen. Steigender Protektionismus ist in einer solchen Zukunft durch-aus möglich. Wachsender Konsum in Asien ist dabei die einzige Lösung für ein stabiles Wachstum der Wirtschaft auf globaler Basis.

Der Trend der steigenden Urbanisie-rung in Entwicklungsländern setzt sich fort, und eine wachsende Anzahl an „Megacities“ gewinnen an Bedeutung und entwickeln sich zu Kristallisati-onspunkten des Wachstums und der Innovation. Sie werden zu vernetzten Zentren der Macht und sind Pioniere einer Eco-Lebenskultur sowie einer globalen Dienstleistungsgesellschaft. Dabei stellt sich die Frage, ob stärkere regionale Zusammenarbeit die Ant-wort von kleineren Städten auf die sel-ben Herausforderungen darstellt.

Ungebremster Luxus wird sehr bald zu einem Negativbild im Westen, aber nicht im Osten. Es ensteht ein Rezes-sions-Chic, bei dem Luxusmarken auch mit gezielt billigeren Produkten auf den Markt kommen. Jugend und Konsumenten in den sogenannten BRIC Staaten (Brasilien, Rußland, In-dien China) gewinnen immer mehr an Bedeutung für den weltweiten Kon-sum. Demographische Trends zeigen uns, daß es in den nächsten Jahren und Jahrzehnten zu einer einschnei-denden Verschiebung im Bereich des Privatkonsums kommen wird. Erstens, zeichnet sich in Europa, und in schwä-cherem Maße den USA, eine sehr starke Veralterung der Gesellschaft ab. Dieser Trend verstärkt sich ab 2010 in zuneh-

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1�WINGbusiness 2/2010

menden Maße und führt zu einer star-ken Verschiebung des wirtschaftlichen Schwerpunkts von Güterproduktion zu Dienstleistungen.

Zweitens, verschiebt sich das Aus-maß des Konsums vom Westen in den Osten, sowohl in Anzahl der Konsu-menten, als auch im absoluten Konsum-volumen. Es wird erwartet, daß Asien in beiden Fällen über 80% des Welt-konsums ausmachen wird. Eine solche Verschiebung des Schwerpunktes nach Osten, die sich schon heute in Städten wie Istanbul mit seiner wirtschaft-lichen Macht und jungen Bevölkerung beobachten läßt, wird weitreichende Auswirkungen für Wertschöpfung und damit verbunden auch Steueraufkom-men und Wohlstand haben, und wich-tige Fragen nach der Nachhaltigkeit der produzierenden Wirtschaft im Westen aufwerfen.

Die genannten demographischen Entwicklungen werden einen starken Druck auf die Haushalts- und Steuer-politik in westlichen Ländern ausüben, da abzusehen ist, daß die öffentlichen Ausgaben steigen und die Basis für das Steuereinkommen sinkt. Dem muß gezielt durch Reformen zur Steige-rung von Produktivität, Effizienz und Wachstum entgegengewirkt werden. Außerdem ist eine De-regulierung zur Förderung von neuen Märkten, Pro-dukten und Dienstleistungen gefragt, was im direkten Wiederspruch zur erwarteten stärkeren Regulierung als Folge der Finanzkrise steht. Weitere Auswirkungen sind eine Verschiebung in den heimischen Märkten zu Dienst-leistungen, vor allem im Gesundheits-sektor, sowie eine stärkere Nachfrage nach Qualität und maßgeschneiderten Lösungen für Kunden, symptomatisch für eine alternde Gesellschaft. Auch die Kapitalkosten für Unternehmen wer-den als Folge der Krise wahrscheinlich

steigen, da es einen großen öffentlichen Kapitalbedarf gibt um Budgetdefizite zu finanzieren, so-wie eine steigende Regulierung der Finanzmärkte. Die geforderte höhere Qualität von Ver-mö gen s we r t en , zum Beispiel bei Banken, Versiche-rungen und Pensi-

onen, wird sich in Form höherer Zin-sen auswirken.

Bei der Entwicklug der BRIC Staa-ten wird es sowohl Ähnlichkeiten als auch markante Unterschiede geben. Es handelt sich bei allen Staaten um große Wirtschaftsräume und rasch anstei-gende Märkte mit einem starken Ar-beitsmarktpotential. Ihre Binnenmärk-te werden an Bedeutung zunehmen und neue bedeutende Absatzmärkte für den weltweiten Konsum werden. Für Brasilien wird wahrscheinlich er-folgreicher Technologietransfer aus dem Westen zu einer Kernfrage, wäh-rend Rußland stark unter Auswande-rung leidet. Indien hat wahrscheinlich die besten Voraussichten, da China’s ”Ein Kind” Politik schwerwiegende de-mographische Auswirkungen zeigt.

Regionalen und globalen Organisati-onen wird in Zukunft eine zusätzliche Rolle zukommen. Nationale Interessen und kurzfristige Anliegen treiben Ent-scheidungsträger und es herrscht ein starkes Element der Rivalität. Überein-stimmung gibt es nur dort, wo Interes-sen zusammenfallen. Daher entsehen neue Koalitionen des gemeinsamen Interesses aus Furcht vor Verlust von Lebensqualität und wirtschaftlichem Fortschritt. Das Recht seine Stimme geltend zu machen hält Einzug. Prag-matische Netzwerke von globalen/regi-onalen Institutionen existieren neben nationalen Regierungen und üben zum Beispiel finanzielle Kontrolle aus oder entwickeln neue Standards unsw. Es kommt zu Hybridmodellen (öffentlich+ privat) der Führung. Diese neuen Institutionen fungieren als “ein-gebaute” Stabilisatoren für wirtschaft-liche und politische Volatilität.

Auch die Position und gesellschaft-liche Rolle von multinationalen Un-ternehmen ändert sich. Sie haben die Chance sich als Partner für Staaten

und Gemeinschaften für langfristige wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung einzusetzen. Erfolgreiche Unternehmen brauchen eine Vision, die über viele verschiedene Kulturen hinweg wirksam ist, und doch auf das lokale Umfeld zugeschnitten werden kann. Die Reputation von Unterneh-men hängt nicht von Entscheidungen der Gerichte, sondern von der Mei-nungsbildung in der Gesellschaft ab. Unternehmen können nicht überall tä-tig sein, aber ihr Ruf wird überall gese-hen werden. Als direkte Folge werden Unternehmen wieder weniger Risiken eingehen.

Abschließen möchte ich aus aktuellem Anlaß mit ei-ner (alt)griechischen Weisheit: „Es kommt nicht darauf an, die Zukunft zu wissen, sondern auf die Zukunft vorbe-reitet zu sein.“ (Perikles)Dipl.-Ing. Karl Rose:1979 - 1984 Studium der Erdölwissen-schaften, Montanuniversität Leoben1985 Militärdienst in ÖsterreichRoyal Dutch Shell1985 - 1996 Petroleum Engineering - Technische Laufbahn in verschiedenen Positionen1996 - 1998 Business Development Ma-nager - Leiter der Entwicklung neuer Märkte im Bereich Exploration und Förderung1998 - 1999 Vice President, Government Relations - Kontakte mit der Regierung in den USA1999 - 2001 Business Intelligence - Grün-dung der ersten “Business Intelligence” Abteilung2001 - 2007 Corporate Strategy - Ver-schiedene Positionen im Bereich Strate-gie für Shell in London und Den Haag, inklusive Vizepräsident für Strategie2008 - 2010 Chief Strategist - Unter-stütung des Vorstandes und des Auf-sichtsrates in allen Aspekten der der strategischen Ausrichtung und Ent-scheidungsfindungWorld Energy Council, Londonseit 1.2.2010 Senior Fellow, Global Sce-narios - Berichtet an den Generalsekre-tär des WEC und leitet Als Experte (in Teilzeit) die Entwicklung der globalenEnergieszenarien 2050 für das WECStrategy Lab GmbH, Wienseit 1.4.2010 Geschäftsführer und Grün-der - Etablierung einer Beratungsfirma für alle Bereiche der Unternehmens-führung und des strategischen Ma-nagements.

Dipl.-Ing.

Karl rose

Geschäftsführer Strategy lab GmbH, Wien

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Interview

Verantwortungsvolle UnternehmensführungManagementanforderungen der Zukunft

Ein Gespräch mit Dipl.-Ing. lars Maydell am Kongress der Wirtschafts- ingenieure

Neueste Forschungsergebnisse, die Egon Zehnder International in Kooperation mit der Harvard Business School erarbeitet hat, zeigen die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Gesamtperformance eines Unterneh-mens unabhängig von Größe und Branche. Diese sind: Firmenkultur, Teamstruktur, CEO-Impact, Indus-trie- und Brancheneffekte, makroökonomische, globale und/oder volkswirtschaftliche Effekte sowie sonstige Einflussfaktoren. Besonders signifikant ist die festgestellte Korrelation zwischen Firmenkultur, Teamstruktu-ren und CEO-Impact (der in Einzelfällen bis auf 40 % ansteigen kann). Es wird zukünftig notwendig sein, mit „Contextual Intelligence“ zu agieren und Nachfolgegenerationen danach auszuwählen und zu befähigen.

In dem Vortrag plädiert Egon Zehnder International für einen Führungsstil, der stärker interdiszipli-när ausgeprägt ist und weit über die Grenzen des eigenen Positions- und Unternehmensbereiches hin-ausgeht. Ziel ist es, dass Führungskräfte einerseits verlorene Bodenhaftung zurück gewinnen und ande-rerseits eine noch höhere Komplexität managen und gleichzeitig Orientierung geben können. Der dafür notwenige Transformations- und Entwicklungsprozess von einzelnen Führungskräften bzw. ganzer Teams sowie mögliche „Lehren“, Konsequenzen und Maßnahmen aus der Krise sind ein wesentlicher Teil der Ausführungen.

Was muss ich morgen tun, um dem Profil eines Top-Managers zu entsprechen?

Als ersten Schritt nach der Universität würde ich Ihnen empfehlen, sich das Unternehmen sehr genau auszusuchen, für das Sie arbeiten wollen. Im Sinne von Führungskultur, von Weiterbil-dung, und von der Möglichkeit, schon in einem frühen Stadium Verantwor-

tung zu übernehmen. Suchen Sie ein Unternehmen, das Ihren Wertevor-stellungen entspricht. Führungsverhal-ten, Kommunikationsverhalten sowie Team Work werden in dieser Zeit in höchstem Maße geschult, und dies sind jene Fähigkeiten, die sie dann später als Unternehmensführer können müssen. Das größte Risiko für einen Berufsein-steiger ist ein schlechter Vorgesetzter.

Was wäre denn die perfekte Ausbildung für eine Position im Top-Management?

Natürlich ist eine hervorragende Aus-bildung eine Grundvoraussetzung für einen guten Karriereweg. Es gibt natürlich auch immer Ausnahmen, Persönlichkeiten, die genauso ohne spezielle Ausbildung diese Fähigkeiten erlernen. Aber dieses Lernen von stra-

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tegischen, analytischen und konzep-tionellen Bereichen um eine Struktur für sein Wissen bekommen, ist meiner Meinung nach extrem wichtig. Ich bin aber schon vorsichtig, dabei zu sagen, welche Ausbildung das genau wäre. Wenn wir nicht genau wissen, welche Berufe in den nächsten Jahren so er-folgreich sein werden und welche sich entwickeln, ist sicher eine Betonung auf Technik oder Betriebswirtschaft zu kurz gegriffen. Aber die Kombinati-on aus Wirtschaft und Technik, dieses Kennenlernen verschiedener Werte-konflikte, verschiedener Denkarten, verschiedener Wissenschaftskulturen bereits in einem frühen Zeitpunkt der Ausbildung, kann nur ein großer Vor-teil sein.

Diese Heterogenität ist nicht nur in einem Lehrgang oder in einem Studi-enzweig zu erreichen. Erasmus bietet viele Möglichkeiten, ebenso Praktika. Ich denke, dass Sie zu allererst ihrer Passion, was sie gerne machen möch-ten, folgen müssen. Wichtig ist, dass Sie eine gewisse Breite in der Ausbildung bekommen und sich nicht zu früh in ihrem Berufsweg zu sehr einengen.

Wann wird man von Ihnen entdeckt?

Was macht junge Leute erfolgreich? Vorrangig sind da Themen wie Leis-tungsfähigkeit und Engagement – aber natürlich auch Glück! Das wird immer dazugehören! Was Sie hingegen aktiv steuern können, ist in ihren ersten Füh-rungsaufgaben bei den Leuten, die Sie geführt haben, den Eindruck zu hinter-lassen, dass es wertvoll war, mit Ihnen zu arbeiten. Sie werden heute kaum in einem Unternehmen in die nächste Position befördert, wenn Sie nicht von der Akzeptanz und von der positiven Reputation getragen werden. Es gibt keinen Prozess, der ohne Referenzna-men stattfindet, ohne eine Befragung des Umfelds.

Bekommen Sie auch klassische Bewer-bungen?

Die Charakteristik unserer Brache ist eigentlich, dass wir uns bei Ihnen mel-den. Und zwar dann, wenn Sie gewisse Schritte in ihrem Berufsweg bereits ge-macht haben und in einer Führungspo-sition sind, erfolgreich sind und Poten-zial aufweisen. Wenn Sie ein gewisses

Vermächtnis aufgebaut haben, indem Sie gute Führungsarbeit geleistet ha-ben.

Was macht einen Headhunter aus?

Ich will erklären, warum ich den Be-griff Headhunter nicht zielführend finde. Es impliziert, dass die Dienst-leistung das Finden ist, und das ist der große Irrtum. Das ist heute noch we-niger wahr als früher. Was Manager und HR Persönlichkeiten bei einem Executive Search Berater suchen, ist eine hohe Vertrautheit mit der Indus-trie, ein etabliertes Netzwerk und ein Wissen um die Leute in dem Markt – sogenanntes Insiderwissen. Und die Fähigkeit, dieses Insiderwissen nicht nur national, sondern auch internatio-nal sicherzustellen.

Man muss den Österreicher finden, der gerade in Silicon Valley ist. Man muss auch den finden, der sich gerade in Süd-afrika befindet. Außerdem wird von einem Executive Search Berater erwar-tet, dass er die Aufgabe analytisch ver-standen hat, um dann Leute zu finden, die diese Aufgabe erfüllen können.

Wir nennen das Judgement - Beurtei-lungskraft. Eine Führungskraft möchte sich nicht mehr als drei bis fünf Leute anschauen, denn er hat nicht die Zeit für zwanzig. Er möchte, dass alle von diesen drei bis fünf Leuten in der Lage sind, die Aufgabe zu machen, und letzt-endlich menschliche Eigenschaften bzw. Sympathie den Ausschlag geben.

Wie läuft ein Executive Search Prozess letztendlich ab?

Zuerst definieren wir das Profil für die Rolle, die Sie suchen. Da geht es noch gar nicht darum, ein Netzwerker zu sein und Leute zu kennen. Es braucht die Fähigkeit zu analysieren, was die Aufgaben dieser Rolle genau sind. Was macht jemanden in dieser Rolle er-folgreich? Wo sind die Grenzen zu den Nachbarbereichen? Wie fließt die Kom-munikation in diese Rolle ein? Dieser erste Teil ist reine Vorbereitungsarbeit. Erst danach beginnt der Prozess der ak-tiven Suche mit Unterstützung von Re-searchern. Einen Teil der potenziellen Kandidaten können wir aus unserem Netzwerk gewinnen, wenn man ein-schätzen kann, dass sie passen würden.

Aber viele kennen wir nicht! Sie arbei-ten in einer ähnlichen Industrie, ent-sprechen dem gesuchten Profil oder werden empfohlen. Generell läuft bei uns sehr viel über Empfehlung. Wir ru-fen Leute an und fragen, wer gut für diese Rolle wäre. Von den genannten Leuten haben wir bestimmt 2/3 noch nie gesehen. Wir interviewen jeden Kandidaten persönlich, bevor wir ihn vorstellen. Das ist wie ein Trichter. Von zwanzig interviewten Personen präsen-tieren wir schließlich drei.

Wie hat sich die Branche verändert bzw. wie wird sie sich in Zukunft verändern? Wird man einen Topmanager über Face-book finden können?

Es gibt das Phänomen der sozialen Netzwerke erst seit sehr kurzer Zeit. Das ist ein Prozess, der erst gestartet wurde, unter der Annahme, dass sich die Veränderungsgeschwindigkeit en-orm steigern wird. Man kann heute noch gar nicht einschätzen, was das al-les für uns bedeutet. Aber es ist sicher, dass diese Plattformen in kürzester Zeit nicht mehr vorrangig für Freizeitbe-lange genutzt werden, sondern dass es eine Aufgliederung, eine Verfeinerung geben wird.

Es wird vermehrt ein sehr ausführ-licher Lebenslauf nicht nur im mittle-ren Management, sondern bis hinauf zu den höchsten Führungskräften online abrufbar sein. Betrachten wir noch einmal die Kompetenzen des Executive Search, die sich in die Teilbe-reiche Identifizierung, Beurteilung und schließlich in das Hineinbringen in die Position gliedern lassen.

Der Bereich der Identifizierung verän-dert sich in jedem Fall als erstes ganz dramatisch. Der Bereich der Beurtei-lung jedoch wird immer ein Spezialbe-reich sein! Das ist die Dienstleistung, die unsere Branche anbietet. Egon Zehnder als Firmengründer hat vor 40 Jahren begonnen, diese Branche in Eu-ropa aufzubauen.

Damals hatte er nur das Telefonbuch von Zürich, um an Informationen über Firmen zu kommen! Was ist in den letzten 40 Jahren passiert? Die Möglichkeiten, um Leute zu finden, um Informationen zu bekommen, sind geradezu exponentiell gewachsen. Die

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Visibilität ist heute überall. Die Beur-teilung ist aber in keinem Fall leichter geworden. Das Unternehmenskonzept des Executive Search ist somit nicht verloren gegangen.

Gibt es gewisse Grundwerte, die Sie bei Topmanagern erkennen können? Gibt es diesen einen „Typ Mensch“ und welche Werte hat bzw. lebt er?

Sie tendieren am Anfang einer Bera-terkarriere immer dazu, diesen einen Typus, der auf jede Position passt, zu finden. Das verfeinert sich mit der Berufserfahrung. Mit dem Industrie-wissen lernen Sie auch, was die Unter-nehmenskultur der unterschiedlichen Player prägt.

Dies gelingt nur, wenn Sie nicht aus-schließlich Executive Search Berater sind, sondern auch Begleiter und ver-trauter Ratgeber der Führungskräfte in einem Unternehmen. Aus diesem engen Begleiten der Karrierewege von Führungskräften erfahren wir sehr viel über das Unternehmen selbst, deren Kultur und wer zum Unternehmen passt. Wir unterscheiden sehr genau, wer in die Unternehmenskultur passen könnte, und suchen ganz gezielt Leute, die hier entsprechen können.

Das heißt man orientiert sich an den Wer-ten des Unternehmens?

Die Frage nach Grundwerten ist ein sehr heikles Thema. Sie finden nun in einem multinationalen Umfeld sehr viele Nationalitäten. Werte wie fleißig, anständig und pflichterfüllend sind für alle Mitarbeiter in diesem Unterneh-men gleich vorgegeben. Die Werte in-terkulturelle Offenheit und Neugierde auf andere Kulturen hingegen werden Sie nicht in allen Österreichern gleich finden.

Jemanden, der sehr auf sein lokales Umfeld fokussiert ist, der auch in sei-nem Studium kein interkulturelles In-teresse gezeigt hat, den werde ich für diese Position höchst wahrscheinlich nicht ansprechen. Hingegen jemand, der schon während seines Studiums ein Austauschsemester z.B. in China oder Amerika war, an deren Universitäten studiert hat, den werde ich sehr wohl ansprechen, weil ich denke, dass das ein Umfeld in seinem Interesse wäre.

Das ist eine sehr vielschichtige Evaluie-rung, die nicht nur nach Matrix erfolgt, sondern sehr viel auch aus Wissen und Gefühl. Man kennt das Unternehmen und bekommt ein Gefühl dafür, was passt. Grundwerte bzw. gewisse Dinge, die man nicht überschreiten darf, sind immer da. Wenn Sie heute in einer Führungsposition etwas getan haben, das wirklich Schaden angerichtet hat, bleibt das in einer Volkswirtschaft wie Österreich nicht verborgen. Reputati-onsmanagement ist in allen Branchen sehr wichtig.

Vor allem in einem kleinen Land wie Ös-terreich?

Das hängt immer von der Vernetzung der Führungsleute ab. Grundsätzlich bleibt in einer Branche nicht viel ver-borgen, egal wie groß das Land ist.

Sie haben in ihrem Vortrag auch das The-ma Frauen in Führungspositionen ange-sprochen. Woran liegt es, dass es so wenige Frauen in höheren Positionen gibt? Sehr provokant formuliert: Streben einfach we-niger Frauen als Männer eine Führungs-position an?

Das Thema ist so individuell, so wie wir hier am Tisch sitzen. Aus meiner Sicht ist dies wirklich eine Frage der Generationen. Wenn ich überlege, wie ich meine Töchter aufziehe, würde ich in der Ausbildung und in meinem Wunsch für deren zukünftiges Le-ben keine Sekunde einen Unterschied zwischen Mann und Frau machen! Obwohl mein Vater auch schon so ge-handelt hat, kann ich mir vorstellen, dass es in seiner Generation noch viele anders denkende Menschen gab, die der Meinung waren, der Sohn solle stu-dieren, und die Tochter wird schon ir-gendetwas machen. Insofern bemerke ich, dass sich in der Denkweise unserer Bevölkerung dramatisch etwas ändert.

Dabei spreche ich nur von unserem Kulturkreis, ich kann nicht über Ame-rika oder Asien urteilen. Die Gender-Frage ist ein Thema, das sich in einer gewissen Art und Weise auswächst. Die Akademikerrate der Frauen steigt stetig, und eine Akademikerin möchte nicht unbedingt all das, was sie gelernt hat, wofür sie sich eingesetzt hat, nicht mehr ausleben dürfen. Die Frauen su-chen aktiv nach Möglichkeiten, Beruf

und Familie zu vereinbaren. Und das übt Druck auf Unternehmen aus. Wenn ein Unternehmen Frauen einstellen möchte, muss es eine gewisse Flexibi-lität zur Verfügung stellen, sodass es auch für Frauen, die Karriere machen möchten, interessant bleibt.

Bemerken Sie etwas von diesem Interesse seitens der Unternehmen, ein attraktiver Arbeitgeber für Frauen zu sein?

Das Interesse wächst stetig, und wir spüren es vor allem in größeren Un-ternehmen. Denken Sie nur an die Risiken und an die Reputation! Ein Unternehmen, das explizit keine Frau-en einstellt, hat ein enorm hohes Dis-kriminierungs- bzw. Reputationsrisiko. Stellen Sie sich vor, man liest auf Face-book oder Twitter „Herr xy hat gesagt, dass…“! Eine schlechte Reputation ist auch dementsprechend schnell verbrei-tet. Aber natürlich dürfen wir uns der Realität nicht versperren, es gibt nach wie vor großteils Männer in Führungs-positionen. Wenn wir allerdings davon ausgehen, dass Entwicklungen aus Amerika nach einer gewissen Zeit zu uns kommen, dass wir uns händerin-gend um fähige Arbeitskräfte und Ma-nager bemühen, dann wird es gar nicht anders möglich sein, als die Frauen hier gleichberechtigt mit einzubeziehen. Ich bin fest überzeugt, das ist eine Frage, die sich sehr schnell auswachsen wird.

Gute Leute sind also rar?

Ja, und zwar mit fünf Rufzeichen! Betrachten Sie nur die Komplexität der Führungsaufgabe, wie viele un-terschiedliche Fähigkeiten ein Mana-ger neben seiner fachlichen Kompe-tenz entwickeln muss, um in so einer komplexen, von vielen Stakeholdern getriebenen Welt, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Das ist ja auch nicht immer lustig. Es reicht nicht nur, die Kommunikationsfähigkeit, die analytische Fähigkeit, die Fähigkeit, strategisch zu denken, die Fähigkeit in einem Team zu arbeiten zu besitzen, Sie müssen auch wirklich wollen.

Ich hab noch keine Führungskraft ge-funden, die nicht einmal auf diesem Weg überdurchschnittlich belastet war und auf gewisse Dinge verzichten musste. Sie können sich nun vorstel-len, dass es nicht viele gibt, die können

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und wollen. Für ein Unternehmen ist es demnach überaus wichtig, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionie-ren, denn diese wenigen sehr guten Führungskräfte können sich ihren Job aussuchen. Diese Persönlichkeiten ge-hen dort hin, wo sie ihre Fähigkeiten am besten einbringen können.

Eine Top-Management Position ist sehr zeitintensiv. Lebt man als Top-Manager für den Beruf?

Ich bin fest davon überzeugt, es ist Aufgabe eines Unternehmens, diese Work-Life-Balance für ihre Mitarbeiter zu managen. Es gehört für mich zu der sozialen Verantwortung eines Unter-nehmens. Viele Führungskräfte sagen mir, es ist eines ihrer ganz dringenden Aufgaben Burnouts zu vermeiden und zu beurteilen, wie viel Belastung jeder einzelne aushalten kann. Ebenso ist es wichtig, auf die individuelle Lebens-situation eingehen zu können, wenn jemand heiratet oder eine Scheidung durchläuft.

Es gibt jedoch auch Unternehmens-felder, die mehr als 100%igen Einsatz verlangen. Dabei ist das Konzept sehr einfach: „Get rich quick“. Dort werden gute Leute gesucht, die bereit sind, tag-

ein und tagaus zu arbeiten. Das wird aber auch trans-parent dargestellt und jeder weiß, was ihn z.B. bei einer Invest mentbank erwartet. Insofern kommen wir zu-rück zu einer Ihrer ersten Fragen: Su-chen Sie sich Ihren Arbeitgeber so aus, dass er zu Ihnen

persönlich passt!

Sind Sie selbst von einem Headhunter ge-funden worden?

Für diesen Beruf bewirbt man sich eher selten. Es gehört zu einem Vorteil die-ser Brache, dass man viele Persönlich-keiten trifft.

Wir haben die Möglichkeit, den beruf-lichen Werdegang von Führungskräf-ten zu verfolgen und wenn wir denken, dass jemand zu uns passt, diese Person auch proaktiv anzusprechen.

Und so ist es auch bei Ihnen gewesen?

So war es auch bei mir. Ich habe mir die-sen Beruf vorher wenig vorstellen kön-nen. Man kannte die wesentlichen Fir-men und wusste so manches, aber eine wirklich tiefe Vorstellung, was dieser Beruf erfordert, was man dort macht, was die Rolle in der Wirtschaft ist, das erfahren Sie erst dort, denn die Branche ist sehr diskret und ein stiller, effizienter, und vertrauensvoller Dienstleister. Herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Frau Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer und Frau Dipl.-Ing. Verena Manninger

Dipl.-Ing.

lars Maydell, MBA

Berater, Egon Zehnder International

Zur Person:

Dipl.-Ing. Lars Maydell, MBA, Berater, Egon Zehnder International

Ausbildung

1984 – 1993 Universität für Bodenkultur in Wien - Schwerpunkt Siedlungswas-serbau1991 – 1992 Technische Universität Wien - Diplomarbeit für die VA TECH Wabag AG1992 – 1993 Université de Technologie de Compiègne - Erasmus Austausch-programm1997 – 1999 Rotterdam School of Ma-nagement - MBA and MBI

Berufliche Tätigkeit

1994 – 1997 Kommunalkredit Austria AG - öffentliche Finanzierung - Projekt Controlling.Verantwortlich für den kaufmän-nischen und technischen Due Dili-genceProzess im Rahmen der Wasserwirt-schaftsförderung des Bundes1999 – 2002 Arthur D. Little Internatio-nal, Inc. - Management ConsultingSenior Manager in der Strategie & Cor-porate Finance Practice Group2003 – 2004 Berliner Beratungsdienste GbR - Management ConsultingAbteilungsleiter “Wasser- und Abfall-management” in Deutschland und Ös-terreichseit 2004 Egon Zehnder International GmbH - Management Consulting- Weltweite Executive Search und Ma-nagement Appraisal Projekte- Mitglied der globalen “Industry Practi-ce Group” sowie Leitung der“Technology & Communication Practi-ce Group” in Österreichsowie in Zentral- und Osteuropa

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reinhard Haberfellner

Unternehmungsführung der ZukunftAuch Konzepte der Unternehmungsführung sind der Mode und dem Zeitgeist ausgesetzt. Eine Zeit lang ha-ben sie einen hohen Stellenwert, Theorie und Praxis zitieren bzw. berufen sich auf sie. Und eines Tages sind sie „out“, nicht mehr aktuell. Ein neues, moderneres Konzept hat sie verdrängt. Wir sollten diese Aussage nicht dahingehend interpretieren, dass wir uns um das Neue nicht zu kümmern brauchen, weil es ohnehin bald überholt sein könnte. Wir sollten das Neue durchaus mit Interesse zur Kenntnis nehmen und neugierig dar-aufhin prüfen, ob es interessante und brauchbare Einsichten ermöglicht. Und wenn es dies tut, sollten wir di-ese Einsichten nutzbringend anwenden – ohne dass es nötig ist, die bewährten Konzepte über Bord zu werfen.

Ich bin überzeugt davon, dass die Unternehmungsführung in der Zu-

kunft nicht total anders sein wird, wie jene in der Gegenwart und Vergangen-heit. Die Herausforderungen bleiben im Prinzip ja bestehen: Es wird weiter-hin einen großen Bedarf an unterneh-merisch denkenden und handelnden Menschen geben. An Menschen, die Ideen haben, was der Markt brauchen könnte, die das Bedürfnis verspüren, daraus etwas zu machen, die den Kun-dennutzen als oberste Maxime der Ge-schäftstätigkeit sehen und wissen, dass dann der Gewinn durch die Hintertür hereinkommt, die fähig sind, andere Personen, Geld, Betriebsmittel, Koope-rationspartner etc. zu finden bzw. auf-zutreiben, die nötig sind, um die Ideen und Absichten umzusetzen, die bereit sind, ein Risiko einzugehen, u.v.a.m.

Und es wird auch weiterhin sich än-dernde Paradigmen geben, die man als Weltbilder, als gängige Ideologien der

aktuellen Management-Literatur verste-hen kann. Diese beeinflussen im Zuge der zunehmenden Professionalisierung sowohl die unternehmerische Praxis, als auch die Lehrmeinungen. Diese Pa-radigmen haben sich in der Vergangen-heit geändert und sie werden sich ohne Zweifel auch in Zukunft ändern. Dies möchte ich schwerpunktsartig an vier, in den letzten 25 Jahren besonders ein-flussreichen strategischen Paradigmen zeigen. Es sind:

Der sog. Market based view: Ausge-hend von der Annahme, dass Markt und Konkurrenz existieren, lautet die zentrale Frage: Wie müssen wir uns verhalten, damit wir im Wettbe-werb am besten bestehen können? Die wichtigsten Vertreter dieses Ansatzes sind zwei US-Professoren: W.K. Hall und M. Porter.Der sog. Blue Ocean View, bei dem davon ausgegangen wird, dass Markt und Konkurrenz – im Gegensatz zur

obigen Red Ocean-Situation - keine fixen Größen sind, denen man sich zu stellen hat. Dem Wettbewerb weicht man am besten dadurch aus, dass man einen neuen Markt schafft, also gewissermaßen in einen Blue-Ocean geht. Die Repräsentanten dieses Ansatzes sind zwei INSEAD-Professoren W. Chan Kim und Re-nee Mauborgne.Der Ressource Based View, bei dem Unternehmungen als Reservoirs von Ressourcen betrachtet werden, die genutzt, clever eingesetzt und weiter entwickelt werden sollen. Vertreter dieses Ansatzes sind C. Pümpin, so-wie G. Hamel und C.K. Prahalad.Der Agile Enterprise-Ansatz, der von der Voraussetzung ausgeht, dass nie-mand weiß, was die Zukunft brin-gen wird und die Unternehmungen deshalb agil, d.h. flexibel, anpas-sungsfähig und –willig in allen Be-reichen sein müßen. Vertreter dieses


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Ansatzes sind R. Dove und N. Pal & D. C. Pantaleo.

1. Der Market based view:

Diesen Ansatz hat W.K. Hall sehr schön in seiner Untersuchung „Survi-val strategies in a hostile environment“ beschrieben. Er hat 64 Firmen in 8 ver-schiedenen Branchen untersucht und festgestellt, dass es – trotz einer feind-lichen Umwelt (gekennzeichnet durch hartnäckige Stagnation, hohe Lohn- und Lohnnebenkosten, einen Verdrän-gungswettbewerb mit Importen aus Billiglohnländern bzw. Ländern mit höherer Produktivität u.a.m) – in jeder dieser Branchen überdurchschnittlich erfolgreiche Firmen gab, die sich her-vorragend behaupten konnten, wäh-rend ihre Konkurrenten von Krisen geschüttelt wurden.

Erfolgreiche Strategien, so stellte Hall fest, hatten gemeinsame Charak-teristiken: Die in den einzelnen Bran-chen jeweils Erfolgreichen (die „Klas-senbesten“) waren ihren Konkurrenten in irgendeiner Art voraus:

Entweder konnten sie ihren Kunden Produkte mit höherem Kundennut-zen und/oder besserem Service an-bieten Oder sie hatten niedrigere Herstell-kosten, die sie bei der Preisbildung geltend machen konnten.

Hinsichtlich beider Aspekte führend zu sein, ist kaum möglich und in der Regel auch nicht nötig. Probleme ent-standen immer dann, wenn eine füh-rende Position weder im einen noch im anderen Fall erreicht bzw. gehalten werden konnte.

Konkret hatten die „Klassenbesten“ in der Nutzfahrzeugbranche (Abb. 1)

entweder die niedrigsten Kosten und Preise, verbunden mit einer ak-zeptablen Qualität. Damit konnten sie ihre Marktanteile erhöhen und ihre Marktposition stärken.oder die höchste Produkt-/Service-Qualität (= Kundennutzen), verbun-den mit höheren, aber akzeptablen Kosten und einer Preispolitik, wel-che die zum Halten der Position er-forderlichen Erträge ermöglichte.

Die Erfolgsposition bestand also darin, hins. eines der o.g. Aspekte Qualität oder Kosten, ausgezeichnet und hins. des anderen nicht schlecht d.h. wenigs-tens durchschnittlich zu sein.

Weitere interessante Feststellungen von Hall im Hinblick auf die Problemfir-

men waren:Alle Problemfirmen seines Untersu-chungssamples produzierten teuer, ohne sich im Produkt wesentlich von der Konkurrenz zu unterschei-den. Oft waren sie hins. der Qualität sogar unterdurchschnittlich.Unfaire ausländische Konkurrenz und andere Wettbewerbsverzer-rungen konnten zum endgültigen Untergang beitragen, waren für den Misserfolg aber nicht allein verant-wortlich.Wesentlicher Grund war immer auch eine falsche strategische Positio-nierung in früheren Jahren: White Motors beispielsweise war in den 1960-er Jahren die starke Nr. 2, investier-te aber unnötigerwei-se in die Erhöhung der Fertigungstiefe und schaffte damit nur unausgelastete Kapa-zitäten. Chrysler war in den 1950-er Jahren technologisch führend und hatte ei-nen Marktanteil von 25%.Der Heimmarkt wurde vernachläs-sigt, man imitierte General Motors wo es nur ging, expandierte durch Zukauf von Firmen nach Europa (Sunbeam, Simca). Dies hat sich nicht gelohnt, weil weder Mutter- noch Tochtergesellschaften wegen insgesamt nicht ausreichender Res-

sourcen Erfolgspositionen aufbauen konnten.

Diversifikation war keine erfolg-reiche Strategie: nur 3 von 64 konn-ten diesen Weg einigermaßen erfolg-reich gehen. Der Beitrag, den eine Diversifikation geliefert hat, war einerseits gering und kam – insbes. bei Problemfirmen - zu spät.Der in der Management-Literatur

bekannteste Vertreter des Market-ba-sed View ist Michael Porter (Harvard Business School):

M. Porter hat den Ansatz von Hall um zwei Elemente erweitert, siehe Abb. 2.

die Schwerpunktsbildung (Focus), die zum Ausdruck bringt, dass die Position des Qualitäts- bzw. des Preisführers nicht auf den gesamten Markt einer Branche bezogen sein muss. Sie ist auch in einem Markts-segment sinnvoll anwendbar.„Stuck in the middle“ als unent-schlossene Mittelposition . Natürlich ist das keine Erfolgsposition und


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erfordert eine strategische Entschei-dung in Richtung mehr Kundennut-zen oder deutliche Kostenvorteile.

2. Blue Ocean View

Dieser Ansatz soll darauf hinweisen, dass man nicht um jeden Preis im „Ro-ten Ozean“ bleiben sollte, der evtl. vom Wettbewerb schon „blutgetränkt“ ist. Vielmehr sollte man versuchen, dem Wettbewerb auszuweichen und im „Blue Ocean“ einen neuen Markt zu schaffen, auf dem es (noch) keinen oder nur wenig Wettbewerb gibt.

Dieser Ansatz wird von W. Chan Kim and R. Mauborgne vom INSEAD/Fontainebleau propagiert. Als Erfolgs-Beispiele werden genannt:

Der Cirque du Soleil, der mit einem künstlerisch-ästhetisch orientierten Programm der Konkurrenz der großen Zirkusse aus dem Weg geht. Es gibt weder teure Stars, noch Tier-Dressur, auch keine gefährlichen Akrobatik-Nummern. Stattdessen wird Wert auf Musik, Tanz, ästhe-tische Bewegungen etc. gelegt. Das Konzept scheint sehr erfolgreich zu sein.Der ungarische Bus-Hersteller NABI, der in den USA in das harte Geschäft der kommunalen Schulbusse ein-gestiegen ist. Die Konkurrenz war geprägt von harten Preisverhand-lungen (Billigstbieter-Prinzip), mit der Konsequenz der unterlassenen technischen Weiterentwicklung, eines altmodischen und auch un-praktischen Designs, hohen Unter-halts- und Reparaturkosten. NABI setzte auf modernes Design, mehr Sitzplätze, bequemeres und schnel-leres Ein- und Aussteigen, Fiberglas-Karosserien, die leicht im Gewicht und leichter zu reparieren sind, etc. Obwohl NABI im Anschaffungspreis leicht über der US-Konkurrenz lag, konnte man bei den Lebenszyklus-kosten (12 Jahre) deutliche Vorteile nachweisen. NABI soll in diesem Marktsegment in kurzer Zeit einen Marktanteil von 20% erreicht haben.Als besonders pfiffiges und uns allen

geläufiges Beispiel für eine Blue Ocean-Strategie halte ich den Erfolg von Nes-presso .1

Espresso wurde in den letzten Jah-ren immer stärker zum „in“-Getränk

1 Die Idee, Nespresso mit dem Blue Ocean Kon-zept zu verbinden, verdanke ich einer Kaffeepau-sen-Diskussion an unserem Institut.

und ist von den Cafes zusehends auch in die Büros gewandert. Sobald man sich daran gewöhnt hatte, mehrmals täglich einen Espresso zu trinken, war es natürlich nahe liegend, diese Mög-lichkeit auch zu Hause haben zu wol-len. Eine Espresso-Maschine, wie sie vielleicht im Büro angemessen war, war dafür aber nicht gut geeignet: sie ist teuer in der Anschaffung und wenn der Verbrauch zu Hause nur gering ist, leidet das Kaffee-Aroma darunter. Die kleinen italienischen Espresso-Kocher bzw. -Kannen (früher meist aus Alu-minium und 6-eckig) hatten zusätzlich noch den Nachteil, dass die Befüllung mit Wasser und Kaffee, der Schraubvor-gang, das Erhitzen auf der Herdplatte, das Reinigen etc. umständlich waren.

Damit wäre die Zielkundschaft ei-gentlich klar zu definieren: jemand, der/die auch zu Hause oder in einem kleinen Büro einen guten (d.h. frisch schmeckenden) Espresso haben möchte. Der Preis des Kaffees (Kilo-preis) ist - wegen des insgesamt geringen Verbrauchs – meist kein bedeutendes Argument: die Tasse Espresso braucht nicht vom Preis für ½ Kilo Kaffee her-untergerechnet werden, man vergleicht ihn eher mit dem Preis einer Tasse im Kaffeehaus.

Die Produktidee, Espresso in Porti-onen-Kapseln zu verpacken, soll Nestle schon vor mehr als 20 Jahren gehabt und auch realisiert haben. Allerdings wurden Espresso-Maschinen und Kaf-feekapseln über verschiedene Kanäle vertrieben: Maschinen erhielt man im Elektrohandel, die Kapseln im Super-markt. In einem Interview mit dem Nestle-Chef P. Brabeck-Letmathe in der Zeitung „Die Presse“ vom 30. März

2010 war zu lesen, dass es in der Kon-zernzentrale in Vevey zunächst sogar verboten war, Nespresso zu konsu-mieren, weil die mächtigen Vertreter von Nescafe (löslicher Pulverkaffee) die Kannibalisierung ihres Produktes fürchteten.

Die anzusprechende Zielgruppe hat Nestle offensichtlich selbst nicht sofort erkannt bzw. nicht wirkungsvoll adres-siert. Vielleicht war die Zielgruppe zum Zeitpunkt der Entwicklung der Kap-seln auch noch nicht so gut sichtbar, wie heute. Man hat dies aber später, in einem gezielten zweiten Schuss sehr wirkungsvoll nachgeholt: ein perfektes Marketing mit George Clooney unter-stützt den leicht zu argumentierenden Kundennutzen wirkungsvoll2.

3. Resource Based View

Die Vertreter dieses Ansatzes (z.B. C. Pümpin, Hamel und Prahalad) emp-fehlen, eine Unternehmung gewisser-maßen als ein Reservoir von Ressour-cen zu betrachten, das clever eingesetzt und strategisch weiter entwickelt wer-den soll.

C. Pümpin definiert sein Konzept über den Begriff der Strategischen Er-folgsposition (SEP), die er beschreibt

als: Wichtige und dominierende Fähig-keiten bzw. Voraussetzungen, die in ei-ner Unternehmung bewusst aufgebaut wurden und es ihr erlauben, langfristig im Vergleich zur Konkurrenz über-

2 Die Clooney-Botschaft beschränkt sich auf die „hervorragende Qualität“ und zeigt auf amüsante Art, wie schöne junge Frauen George Clooney die letzte Kapsel abluchsen und dass sogar Petrus ein Nespresso-Fan ist. Die Botschaft, dass man das auch zu Hause für wenig Geld haben kann, wird über andere Kanäle vermittelt.


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durchschnittliche Ergebnisse zu erzie-len.

Die Grundidee des SEP-Konzepts ist aus Abb. 3 ersichtlich:

Alle Aktivitäten in den verschie-denen Funktionsbereichen sollen auf eine sorgfältig zu definierende SEP ausgerichtet sein. SEP’s können un-terschiedlicher Art sein, es kann sich um produktbezogene, marktbezogene und/oder funktionale SEP’s handeln.

Als Beispiel seien produktbezogene SEP’s beschrieben. Sie können darin bestehen, dass

die Firma imstande ist, rasch be-dürfnisgerechte Marktleistungen anzubieten, also Kundenbedürf-nisse überdurchschnittlich gut und schnell in verkaufsfähige Produkte umsetzen kann, über das entspre-chende Personal, geeignete Maschi-nen und Anlagen, Vertriebskanäle etc. verfügtDie SEP kann technologiebezogen sein und z.B. in der überdurch-schnittlichen Beherrschung be-stimmter Technologien bzw. Verfah-ren bestehen (z.B. Kombination von analogen und digitalen Chips)Sie kann auch werkstoffbezogen sein i.S. einer überdurchschnittlichen Fä-higkeit, bestimmte Werkstoffe her-zustellen, zu verwenden bzw. zu be- und verarbeiten (z.B. Schweißen von hochwertigen Stählen, Schmieden von sehr großen Werkstücken etc.)

C. Pümpin hat für sein Konzept ein paar Leitsätze formuliert:

Das Vorhandensein von SEPs be-stimmt den Unternehmungserfolg.SEPs werden durch die Zuordnung von Ressourcen aufgebaut (Geld, Management-Aufmerksamkeit , Zeit!). Die Ressourcen, die einer bestimm-ten SEP zugeordnet werden, müssen anderen SEPs vorenthalten werden. Die Anzahl aufbaubarer SEPs ist da-durch begrenzt.

Die Erhaltung einer SEP erfordert laufende Pflege und Ressourcenzu-teilung.Starke SEPs können nur aufgebaut werden, wenn alle Unternehmens-bereiche konzentriert auf dieses Ziel hinarbeiten.Der Aufbau einer SEP ist nicht kurz-fristig möglich, sondern ist eine

mittel- bis langfristi-ge Angele-genheit.Der Nut-zen von SEPs än-dert sich im Zeitab-lauf (Kon-kurrenten l e r n e n , imitieren; M a r k t und/oder Technolo-gien verändern sich).Zwischen Unternehmungskultur und SEP besteht ein Zusammen-hang.SEPs müssen gelebt werden. Es ge-nügt nicht, nur davon zu sprechen.

In die gleiche Richtung zielt der in der Management-Literatur interessanter-weise viel stärker beachtete Kernkom-petenz-Ansatz von G. Hamel und C.K. Prahalad:

Kernfähigkeiten einer Unterneh-mung bestehen in der überragenden Beherrschung von Schlüssel-Ge-schäftsprozessen bezüglich der am Markt entscheidenden Leistungsgrö-ßen wie Qualität, Kundennutzen, Innovationsgrad, Geschwindigkeit, Geschäfts-Präzision, Kosten oder Service-Grad. Dies im Sinne von „prozessualem Können“ sowie in der gezielten Anstrengung in Richtung unternehmerische Ziele als „motivationales Wollen“

Der Nutzen von Kernfähigkeiten be-steht darin, dass diese den Zugang zum Kunden öffnen, Wettbewerbsvorteile schaffen und Schutz bieten vor (ra-scher) Imitation.

Das Konzept wird in Form eines Baums dargestellt, siehe Abb. 4: Der Stamm stellt die Kernkompetenzen dar, die Äste repräsentieren die Kernprodukte und an den Zweigen hängen die End-produkte.

Als Beispiel sei die Firma Canon genannt:

Kernkompetenzen liegen in 4 Berei-chen: in der Beherrschung von Op-tik, Feinmechanik, Mikroprozessor-steuerung und Bildverarbeitung.

Kernprodukte sind eine Vielzahl von optischen Präzisionsgeräten und Baugruppen, welche diese Kernkom-petenzen in ihrer Kombination be-anspruchen und beinhalten.Endprodukte sind die uns allen be-kannte Fotoapparate und Videoge-räte, Fotokopierer, Faxgeräte, Dru-cker, aber auch Justiergeräte für die Chipproduktion u.a.

4. Agile Enterprise View

Der letzte hier beschriebene Ansatz geht von der Dynamik der Umwelt, der Märkte, der Technologien, der Ge-sellschaft und den damit verbundenen unsicheren Erwartungen für die Zu-kunft aus. Da niemand weiß, wie die weitere Entwicklung sein wird, ist ein möglichst hohes Maß an Agilität, Fle-xibilität, Bereitschaft und Fähigkeit zur Anpassung nötig und angebracht. Ty-pische Vertreter dieses Ansatzes sind R. Dove, sowie N. Pal & D. C. Pantaleo.

Das Agile Wettbewerbsmodell von R. Dove (Abb. 5) kann wie folgt inter-pretiert werden: neues Wissen entsteht, ob wir das wollen oder nicht. Wettbe-werber und Kunden werden davon Ge-brauch machen, wenn sie meinen, dass es für sie nützlich ist. Die Herausforde-rung besteht darin, in diesem Wettbe-


werb durch entsprechende Agilität die Nase vorne zu behalten:3

Eine agile Unternehmung agiert und reagiert schnell, ist anpassungsfähig und robust. Sie kann sich schnell auf unerwar-tete, nicht vorhergesehene Verände-rungen, Geschehnisse, Marktchan-cen, Kundenbedürfnisse einstellen. Sie weist Prozesse und Strukturen auf, welche schnelle Reaktion, Ge-schwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Robustheit, schnelle Koordination, gemeinsame konzertierte Aktionen in einem Ausmaß ermöglichen, das mit herkömmlichen Praktiken nicht erreicht werden kann.

Diese Eigenschaften ergeben sich nicht von selbst, vor allem in größeren Un-ternehmungen muss die Fähigkeit zur Agilität bewusst gestaltet werden. Sie soll auch nicht auf einzelne Funkti-onsbereiche einer Unternehmung be-schränkt bleiben, sondern möglichst alle Unternehmungsbereiche umfas-sen:

Konstruktion, Produktgestaltung, Architektur: modularer Produktauf-bau: Mehrfachverwendbarkeit von Moduln, Baukastenprinzip, gleiches Funktionsprinzip auf verschiedene Anwendungen übertragbar, u.a.m. Verkauf, Vertrieb: sensible und intel-ligente Wahrnehmung von Markt- und Wettbewerbssituationen, in-teressante Kunden-Wünsche rasch erkennen, verstehen, beurteilen, intern kommunizieren, in Produkte umsetzenLogistik: Beschaffbarkeit von Aus-gangsmaterialien und Produkt-komponenten schnell, in den erfor-derlichen Mengen und Qualitäten. Hohe Variabilität der Mengen nach oben und unten, effiziente Koopera-tion etc.Produktion: Rasche Herstellung und/oder Montage, rasche Umstel-lung/Anpassung der Kapazitäten an den Bedarf, Veränderungen des Bedarfs nach oben und unten leicht verkraften, Produktion immer nahe dem kostengünstigsten Bereich, etc.Personal: Qualifiziertes Personal, Be-reitschaft, etwas Neues zu machen, keine Scheu vor Veränderungen, ge-meinsame Lernplattformen. Koope-ration hat hohen Wert

3 Source: Paul T. Kidd, http://www.cheshirehen-bury.com/agility/two definitions.html, Zugriff 10.5.2010

Finanzen: Solide Finanzbasis, die es ermöglicht, neue Möglichkeiten rasch zu nutzen Management, Strategie: Waches, aufmerksames, interessiertes Ma-nagement. Verankerung von Agili-tät in der Kultur durch Vorbildwir-kung, Anerkennung und Förderung erwünschter Verhaltensweisen

Agilität darf und soll aber nicht ab-solute Beliebigkeit in dem Sinn bedeu-ten, dass hektisch (und aus einer Situa-tion der Schwäche) auf jeden beliebigen externen Impuls sofort reagiert wird. Dadurch steigt i.d.R. die Komplexität, was wiederum die Effizienz und Effek-tivität beeinträchtigt. Gerade Firmen, die einen hohen Kundennutzen ihrer Produkte anführen können, die über wichtige und starke Kernkompetenzen verfügen, werden ihre Agilität gelas-sener einsetzen und einen ruhigeren Kurs fahren kön-nen.

Agilität muss eine gekonnte Mi-schung sein aus Vorbereitung auf Veränderungen, ge-danklicher Vorweg-nahme künftiger E nt w ick lu ngen , Planung von Szena-rien und Maßnah-men und der Bereit-schaft zum raschen Handeln, wenn diese vorgedachte E n t w i c k l u n g e n nicht oder nicht ganz so eintreffen, wie geplant. Sie muss damit die Fähigkeit und Bereitschaft zu sinnvollem und ko-ordiniertem Handeln umfassen, wenn eine Veränderung völlig unvorbereitet eintrifft.

Das in Abb. 6 gezeigte Modell der Entwicklung einer Strategie im Zeitab-lauf bringt die Idee der Agilität schön zum Ausdruck, obwohl H. Mintzberg den Begriff Agilität gar nicht verwen-det: Eine Strategie wird geplant, auf Basis des Wissens, das zu diesem Zeit-punkt vorhanden ist. Ein Teil dieser Strategie wird niemals realisiert, aus welchen Gründen auch immer: weil man eine Chance zu optimistisch ein-geschätzt hat, weil man die benötigte Technologie nicht beherrscht, den Zeit-punkt ihrer Wirksamkeit, seine eigenen

Stärken und Schwächen, die Aktivi-täten der Wettbewerber, u.a. nicht re-alistisch eingeschätzt hat, weil sich in-tern kein Zugpferd gefunden hat bzw. zu finden war, das sich dieser Aktivität angenommen hätte u.v.a.m. Anderer-seits ergeben sich aber Möglichkeiten und Chancen, an die man nie gedacht hat, die aber in Kombination mit dem planmäßig realisierten Anteil der Stra-tegie viel Sinn geben.

Für den anhaltenden Erfolg einer Unternehmung ist es wichtig, dass die Entwicklungen außerhalb und inner-halb der Unternehmung aufmerksam beobachtet, miteinander besprochen und richtig beurteilt werden. Und vor allem, dass in der Folge entschlossen und gemeinsam gehandelt wird.

5. Schlussfolgerungen:

Die hier vorgestellten Konzepte der Unternehmungsführung sollen nicht als Gegensätze oder feindliche „Schulen“ betrachtet werden, die sich gegenseitig bekämpfen. Es handelt sich vielmehr um Sichtweisen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt aktuell sind oder waren und von der Praxis als wichtig angenommen wurden. Und auf keinen Fall sind es Erfolgsrezepte, aus denen man unmittelbar und zwingend richtige strategische Verhaltensweisen ableiten könnte. Sie sollten vielmehr als Denkhilfen gesehen werden, die helfen, die Logik des eigenen Geschäfts selbst zu entdecken.

Am Beispiel Nespresso kann m.E. schön gezeigt werden, dass jedes der Modelle anwendbar ist und wichtige Einsichten liefern kann:

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o.Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

reinhard Haberfellner

Inst. f. Unternehmensfüh-rung u. organisation tU Graz

Aus der Sicht des Marked-based View ist Nespresso sicherlich zunächst als „Stuck in the Middle“-Position anzusehen (Abb. 2). Das Marktseg-ment Kleinverbraucher wurde nicht erkannt bzw. nicht wirkungsvoll be-arbeitet. Durch die getrennten Ver-kaufskanäle für Kaffeekapseln und Maschinen war der Zugang zum Kunden erschwert. Die Kapseln wurden hins. ihres Kaffeeinhalts in Gramm beurteilt und natürlich als zu teuer empfunden. Die Wende zu einer Erfolgsposition kam mit der Fokussierung auf das Marktsegment „Kleinverbraucher“ in dem das Pro-dukt ganz offensichtlich einen über-durchschnittlichen Kundennutzen liefert, der gewisse Nachteile leicht überkompensieren kann.Nespresso kann außerdem als eine Blue-Ocean-Strategie gese-hen werden: Das Marktsegment Kleinverbraucher war ziemlich un-bedeutend, weder professionelle Es-pressomaschinen noch die kleinen Espressokocher konnten einen aus-reichenden Kundennutzen liefern. Der Markt der „zu Hause noch nicht Espresso-Trinker“ war der Fokus, oder sollte es sein. Nespresso brachte hohe Qualität des Espresso, auch bei geringem Verbrauch und einfache Bedienung. Nestle hat den „blue ocean“ aber offensichtlich zunächst nicht erkannt und deshalb nicht ge-konnt adressiert. Erst mit dieser Ein-sicht konnte – mit entsprechender Agilität - der Erfolgsweg beschritten werden.Nespresso kann aber auch mit dem Ressource Based View beschrieben werden: Zunächst war es nicht ge-lungen, eine starke SEP aufzubau-en (Verkauf/Marketing haben nicht sofort auf die richtige SEP gesetzt). Kernkompetenzen von Nestle konn-ten genutzt werden und haben den Erfolg herbeigeführt: starke Etab-lierung im Kaffeegeschäft, das In-teresse an und die Fähigkeit zur Technologieentwicklung (Kapseln), Zugang zu – auch exotischen – Kaf-

feemärkten, exzellente Marketingfä-higkeiten, Attraktivität für Partner, wie es die Hersteller von Kaffeema-schinen sind etc. Die Bedeutung von Kernkompetenzen wird einsichtig, wenn wir überlegen, ob Sie oder ich mit der Nespresso-Idee auch imstan-de gewesen wären, einen ähnlichen Erfolg wie Nestle zu erzielen. Ich denke, nein.Aber auch das Agilitätsmodell ist zur Erklärung geeignet, insbes. die Fähigkeit, rasch und massiv die Richtung zu ändern, sobald man die Chance und das bisher unzweckmä-ßige Verhalten erkannt hat.

Literatur:

1. Chan Kim, W. und Mauborgne, R.: Der blaue

Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte

schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Hanser,

2005

2. Dove, R.: Response Ability. The

Language, Structure and Culture of the Agile En-

terprise. John Wiley & Sons, 2001

3. Hall W. K.: Survival Strategies in a

Hostile Environment. Harvard Business Review,

vol. 58 (1980), pp. 75-87

4. Hamel, G. and Pra-

halad C. K.: Competing

for the Future. Bos-

ton, Harvard Business

School Press 1997, 2. ed.

5. Mintzberg, H.: Craf-

ting Strategy. Harvard

Business Review, Vol.

65. (1987) Nr. 4, S. 66-75

6. Pal, N. and Pantaleo,

D. C.: The Agile Enter-

prise. Reinventing Your Organization for Suc-

cess in an on

Demand World. Springer, Berlin 2005

7. Porter, M.: Competitive Strategy. New York:

The Free Press 1980

8. Pümpin, C.: Management

Strategischer Erfolgspositionen; Bern, Stuttg-

art: Haupt 1982

9. Suter, A. u.a.: Vorlesungsunterlagen TU

Graz

Autor:

Reinhard Haberfellner, o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing.,

Dr.sc.techn., Jahrgang 1942,

1960 - 65 Studium Maschinenbau und Wirt-

schaftsingenieurwesen an den Technischen

Hochschulen Wien und Graz. Dipl.-Ing. TH-

Graz, Dr. sc. techn. der ETH-Zürich.

1966 - 79 Unternehmensberater am BWI (Be-

triebswissenschaftliches Institut) der ETH.

1979 - 94 o.Univ.-Prof. für Unternehmungs-

führung und Organisation an der TU-Graz.

Lehr- und Forschungsschwerpunkte: Unterneh-

mungsführung, Organisation, Strategie, Systems

Engineering, Projekt-Management, Prozess-Ma-

nagement, Unternehmensgründung.

1984 - 86 Dekan der Fakultät für Maschinenbau,

1987 - 89 Rektor der TU-Graz. 1995 bis 1999 ka-

renziert und Vorstandsvorsitzender der STYRIA

Medien AG.

1999 Sabbatical, USA (Stanford, MIT-Sloan, Har-

vard Business School, Kelloggs). Ab 2000 zurück

an der TU-Graz.

5 Buch- und ca. 50 Zeitschriften-Veröffentli-

chungen.

Mitglied verschiedener Aufsichtsrats- bzw. Bei-

rats-Gremien.

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Interview

Informationstechnologien/-systeme der ZukunftEin Gespräch mit Ing. rudolf Kemler, Generaldirektor von Hewlett-Packard Österreich, am Kongress der Wirtschaftsingenieure

Wir befinden uns inmitten einer Revolution, die mit dem Internet begonnen hat und die uns in eine Zukunft der Informationen und Erfahrungen bringen wird, die weit jenseits dessen liegt, was wir bisher erreicht und ge-sehen haben. Vom Gesundheits- und Bildungswesen bis hin zu Energie- und Umweltfragen benötigen wir mutige neue Ansätze und Lösungen. Technologie spielt dabei eine Schlüsselrolle. Sie ermöglicht es, Ideen in die Wirk-lichkeit umzusetzen, Informationen zu schaffen, zu teilen und darauf basierend bessere und schnellere Entschei-dungen denn je zu treffen. Daraus entstehen bisher ungekannte Möglichkeiten für Innovation und Wachstum. Der Vortrag von Herrn Kemler im Rahmen des WING-Kongresses umfasste verschiedene Ein-satzszenarien und Entwicklungsfelder und gab einen Überblick über aktuelle Forschungspro-jekte aus den HP Labs, den Entwicklungszentren des weltweit größten Technologieunternehmens: Aufbau intelligenter Infrastrukturen am Beispiel von CeNSE (Central Nervous Sys-tem for the Earth), einem IT Ecosystem aus Sensoren, das in Echtzeit eine riesige Men-ge an Informationen über Bauwerke wie Brücken, Straßen etc. aufspürt, sammelt und auswertet. IT und Nachhaltigkeit: Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) können das Rückgrat einer energieef-fizienten und CO2-reduzierten Wirtschaft bilden. Der Beitrag, den sie im Zusammenhang mit Klimaschutz und Ener-gieeffizienz zu leisten imstande sind, ist erheblich. Neben der laufenden Verringerung der CO2-Emmissionen kann IT mit ihrer Innovationskraft wesentlich dazu beigetragen, wirtschaftliche Lösungen für die übrigen 98 Prozent anzubieten. Information Management: Ziel der Forschungsprojekte in diesem Bereich ist, die riesige und jährlich wachsende Flut an Informationen in einem Unternehmen in unmittelbar nutzbare Entscheidungsgrundlagen zu verwandeln.

Wie wird die IT in Zukunft Ihr Leben be-einflussen?

Die Interaktion mit Informationstech-nologien ist für mich eine seit Jahren steigende.

Ich bin jemand, der die Dinge, die wir am Markt transportieren auch selbst ausprobiert und bin daher eng verbun-den mit allen Möglichkeiten, die mir heute Software und Hardware bieten.

Ich führe meine private Korrespon-denz, die Datenhaltung, Kalender etc.

elektronisch – und das seit sehr langer Zeit. Ich habe es mir abgewöhnt, Din-ge auch persönlich zu archivieren, die ich digital wiederbekommen oder auf-bewahren kann. Das versuche ich auch meinen Kindern entsprechend zu ver-mitteln. Abgesehen von meiner alten analogen Schallplattensammlung und


dem Plattenspieler sind alle anderen Daten bei mir digitalisiert.

Welche Bedeutung wird die IT in Zukunft generell haben?

Eine weiter steigende. Da sind meiner Meinung nach keine Limits gesetzt. Wir sind in der IT über die ganz großen Grundlagenthemen hinaus. Man wird sich in Zukunft mit Verfeinerungen auseinander setzen, die sehr stark mit dem Angebot und dem dahinter ste-henden Inhalt verbunden sind. Das Internet wird auf jeden Fall auch in Zukunft eine ganz wesentliche Rolle spielen.

Heute gibt es Applikationen am Mobil-telefon, die mir dabei helfen, als nicht regelmäßiger Nutzer der öffentlichen Verkehrsmittel in Wien von Punkt A nach Punkt B zu gelangen. Man ruft einfach die Applikation auf, gibt an, dass man zu einer bestimmten Uhrzeit an einem Punkt sein möchte und der Rest wird von der Applikation erledigt. Damit gewinnt man Zeit, die man frü-her darauf verwenden musste, um die Informationen zusammen zu tragen. Wir sind da also schon einen Schritt weiter und solche Dinge werden in Zukunft immer mehr benutzt werden, um uns das Leben so einfach wie mög-lich zu machen.

Wird man sich die IT noch aus dem nor-malen Leben wegdenken können?

Das kann ich mir nicht mehr vorstel-len – beim besten Willen nicht. Ich sehe das schon in der eigenen Familie: selbst jene Generation, die jetzt etwa 80 Jahre alt ist. Selbst hier gibt es Berüh-rungspunkte mit der IT. Natürlich gibt es in dieser Generation auch Personen, die noch Berührungsängste mit der IT haben – für jene Generationen, die mit diesen Themen aufgewachsen sind, ist die Nutzung jedoch selbstverständlich.

Welche Entwicklung der Produkte kann man in der IT Branche beobachten?

Die Entwicklung der Produkte durch-läuft eine Kurve: Vor der Zeit von Outlook & Co hatte man ein privates Adressbuch in Papierform mit ein paar hundert Einträgen bei sich – in der nächsten Stufe wurde daraus das Mobiltelefon, heute quasi ein Lifestyle-

Produkt. In der nächsten Stufe begin-nen Technologien nun zusammen zu wachsen: Mobiltelefone, bei denen zu-sätzliche Komponenten wie beispiels-weise automatische Updates verfügbar sind und gleichzeitig alles mit einem Server synchronisiert ist.

Das heißt also, es gibt einen Trend hin zu Lifestyle und Vereinfachung des Handling. Man hat von überall Zugriff auf benötigte Informationen – man ist quasi „always on“. In dieser Stufe leben wir – diese Dinge sind heute bereits für jeden selbstverständlich.

Was sehen Sie in der IT noch auf uns zu-kommen? Wo werden noch große Innova-tionssprünge gemacht?

Die Themenkreise, die HP in den HP Labs transportiert, das sind die Punkte, wo in Zukunft noch viel passieren wird. (Anmerkung der Redaktion: CeNSE – ein zentrales Nervensystem für die Welt; Intelligent Infrastructure - Entwicklung intelligenter und sicherer Geräte, Netzwerke und skalierbarer Architekturen, die sich miteinander verbinden lassen; Wynyard – ein Re-chenzentrum das von der Nordsee-luft gekühlt wird; HP Halo und HP SkyRoom – virtuelle Konferenzräume entwickelt von HP; etc.) In vielen Be-reichen geht es um Umweltfragen wie den CO2 Footprint, aber auch um Si-cherheit.

Die IT-Branche ist für rund 2% der welt-weiten CO2-Emmissionen verantwortlich. Kann denn die IT auch auf die verblei-benden 98% Einfluss nehmen?

Der Wettbewerb läuft. Die EU und auch die Weltpolitik haben verstanden, dass das ein Problemthema ist. Der CO2-Fußabdruck ist ein absolut re-ales Thema. Wenn es uns gelingt, den CO2-Output zu reduzieren, weil man zum Beispiel die Produktionstechnik ändert, weil man neue Modelle schafft oder die Prozesse besser steuern kann, weil man sie punktgenau analysieren kann – dann sind wir einen großen Schritt weiter. Damit müssen wir uns auseinandersetzen!

Selbst wenn das vorerst breitflächig nur in den entwickelten Ländern ge-tan würde, die im Regelfall ohnehin die größten CO2-Produzenten sind,

so wäre das eine bedeutende Verbesse-rung.

Inwieweit sehen Sie die Verantwortung für HP in diesem Bereich etwas zu tun?

HP setzt sich intensiv mit dem The-ma Sustainability auseinander. Unsere Forschungsausgaben gehen sehr stark in diese Richtung. Die Finanzierung einer Organisation wie der HP Labs ist bewusst gelebte Innovation, um auf der einen Seite „corporate social responsi-bility“ zu leben – aber natürlich auch, um daraus wirtschaftlichen Nutzen zu ziehen. Diese Dinge gehen miteinander einher.

Mir hat mal ein alternativer Denker in einer Diskussion vorgeworfen, dass wir das alles nur tun, um damit wie-der Geschäft zu machen. Was natür-lich stimmt – allerdings ließe sich auf anderen Gebieten, wo man auf diese Themen keine Rücksicht nimmt, viel schnelleres Geld machen. Aber das muss natürlich Hand in Hand gehen – sonst wären wir eine Wohltätigkeits-organisation. Als marktorientiertes Unternehmen kann man solche Dinge nur versuchen zu verbinden. Aber eben sehr gut zu verbinden und genau das tun wir auch.

Ich möchte mal ein Beispiel nennen: Wir haben in Österreich für mehrere Großkunden die Rechenzentren ana-lysiert. Ohne am Maschinenpark etwas verändert zu haben, sprich ohne An-schaffung neuer Hardware, sondern rein durch Einstellungen, durch Positi-onierung der Geräte, Justierungen von Klimaanlagen, etc. haben wir dort im Normalfall den Energiebedarf um 20-25% gesenkt.

Das heißt in der Realität natürlich, dass auch die Kosten für diesen Bedarf ge-senkt wurden. Das ist wie gefundenes Geld. Und das sind natürlich nicht die kleinsten Unternehmen, sondern eher die größeren. Wir haben das zum Bei-spiel bei Spar, mobilkom oder H3G ge-tan. Bei diesen Unternehmen spielt IT-Kapazität schon eine große Rolle. Wir sind wie gesagt sehr aktiv im Nach-haltigkeitsbereich. In den Themen der HP Labs kommen überall Nachhaltig-keitsthemen vor. Ich möchte an dieser Stelle das Rechenzentrum in Nordeng-land erwähnen. Da haben wir schon


einen gewissen Trendsetter geschaffen wenn es darum geht, die natürlichen Ressourcen entsprechend zu nutzen. In diesem Fall ist das schlicht die kalte Luft der Nordsee, die zum Kühlen des Rechenzentrums genutzt wird – da-durch gelingt es, enorme Energiemen-gen einzusparen.

Es gibt viele solcher Bereiche, in denen man in absehbarer Zeit mit Lösungen rechnen kann. Das Rechenzentrum in Nordengland, Wynyard, existiert ja bereits. Dieses Rechenzentrum nutzen wir selbst bereits. Das war für uns ein Prototyp, den wir an vielen Standorten der Erde – es gibt ja genug kalte Län-der – einsetzen können. So wie man eben eine Schipiste nur dorthin baut, wo auch ein Berg ist – wo eben die na-türlichen Ressourcen dafür vorhanden sind – so gilt das für das Rechenzent-rum genauso.

Sie haben in Ihrem Vortrag auch das Thema Bevölkerungswachstum angespro-chen. Das Bevölkerungswachstum betrifft ja vor allem die wachsenden Märkte wie beispielsweise Indien. Machen Sie Beob-achtungen, dass es hier unterschiedliche Bedürfnisse hinsichtlich der Produkte gibt? Werden von diesen Märkten andere Pro-dukte verlangt und muss man sich da spe-ziell darauf einstellen?

Die Produkte müssen natürlich an den lokalen Markt angepasst werden und zwar aus vielerlei Gründen: Das fängt bei ganz banalen Dingen wie der Netz-spannung an und hört beim entspre-chenden Alphabet auf – betrifft also generell Einstellungen, um damit über-haupt arbeiten zu können. Es ist jedoch nicht so, dass diese Länder, die später in die Entwicklungskurve einsteigen, die Entwicklung von hinten aufrollen. Di-ese Länder steigen genau an dem Punkt in die Technologie ein, die im Moment am Weltmarkt ’state-of-the-art’ ist. Das Notebook oder das Mobile, die dort verwendet werden, sind genau jene, die auch im Rest der Welt verwendet wer-den, nur eben angepasst an die Landes-spezifika. Das liegt natürlich auch zum Teil daran, dass die Hardwarekosten schon so extrem gering sind.

Sie haben in Ihrem Vortrag erwähnt, dass es in Zukunft eine richtige Informations-flut auf uns zukommen wird bzw. dass das zum Teil ja bereits passiert. Bei so vielen

Informationen, die für alle zugänglich sind, für wie wichtig befinden Sie Themen wie die Datensicherheit?

Auf Facebook werden pro Tag rund 28 Millionen Fotos hochgeladen – das ist allein Facebook, da sind andere Dinge noch gar nicht inkludiert. Ich kann es durchaus verstehen, dass es Menschen gibt, die sich aus solchen Netzwerken wieder zurückziehen, weil es ihnen zu unsicher wird. Ich bin einer, der sich das gut überlegen würde. Ich denke, dass vielen – vor allem Jugendlichen – die ganze Tragweite gar nicht bewusst ist. Zahlreiche Personalchefs werfen schon mal einen Blick in die diversen Portale um zu sehen, was man über diesen Menschen, der sich da bewirbt, herausfinden kann. Welche Informati-onen man dabei von sich preisgibt, liegt in der Einstellung und im Bewusstsein des Nutzers. Die können wir als Tech-nologielieferant nicht ändern.

Wir machen allerdings auf solche Din-ge durchaus aufmerksam, aber ich glau-be nicht, dass wir da die Kraft sind, die das wirklich verhindern kann. Wir als HP könnten sagen, wir verkaufen kei-nen Speicher mehr an Facebook (lacht) – aber dann wird der Speicher eben beim Nächsten gekauft.

Welcher Mensch hat denn Ihr Leben und Ihren Werdegang besonders beeinflusst und geprägt?

Gute Frage – das waren sehr viele. Ich habe immer versucht die positiven Dinge jener Menschen, mit denen ich zusammen gearbeitet habe, zu sehen und über diese nachzudenken – man-ches davon zu verinnerlichen und zu nutzen. Wenn ich von diesen Men-schen wirklich jemanden herausgrei-fen würde, dann wäre das Jack Welch, der frühere General Electric – Chef. Während meiner Zeit bei GE – ich war über drei Jahre bei GE und damals im weltweiten Board für die Informati-onstechnologie des Teilkonzerns GE Capital verantwortlich – hatte ich ei-nigen Kontakt mit ihm. Er hat mich in seinem strategischen Denken und Handeln beeindruckt – nicht nur, weil seine Strategien so toll waren – die wa-ren natürlich gut, das steht außer Frage – aber vor allem in der Art und Weise, wie er sie den Menschen um sich her-um vermittelt hat. Er hat es geschafft,

die Mitarbeiter des Konzerns auf Ver-änderungen vorzubereiten und sie dar-auf einzuschwören. Ganz anders als das bei europäischen Unternehmen immer wieder vorkommt, dass Vor-standsentscheidungen erst auf allen Ebenen lange diskutiert werden – dort hat das anders funktioniert: wenn Jack nach links gegangen ist, sind alle mit ihm mitgegangen. Ihm gegenüber war eben dieses Vertrauen da, das während der vielen Jahre, die er im Unterneh-men war, gewachsen ist. Das hat in der damaligen Form der Entwicklung sehr geholfen. GE Capital hat innerhalb von drei Jahren 30 bis 40 Banken und Finanzinstitute gekauft, da muss das schon funktionieren. Das war eine sehr lehrreiche Zeit.

Herzlichen Dank für das Gespräch!.

Das Interview führten Frau Dipl.-Ing. Verena Manninger und Frau Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer

Zur Person:

Ing. Rudolf Kemler ist seit 2008 Gene-raldirektor von HP Österreich.

Nach ersten Stationen in der Banken-welt (Creditanstalt, Girozentrale und Studiengesellschaft für Sparkassenau-tomation) übernahm Rudolf Kemler 1984 die Geschäftsführung der WBG Betriebswirtschaft Beratungsgesell-schaft m.b.H., einer international tä-tigen Unternehmensberatung mit den Schwerpunkten „Organisationsent-wicklung und Strategieberatung“.

1989 wechselte er zur Nixdorf Compu-ter GmbH in Wien, wo er Mitglied der Geschäftsleitung und Unternehmens-bereichsleiter für Banken & Versiche-rungen wurde. Nach maßgeblicher Mitgestaltung der Fusion von Siemens-Data und Nixdorf wurde er 1990 zum Direktor bei der Siemens Nixdorf In-formationssysteme GmbH in Wien, 1992 folgte der Wechsel in die interna-tionale Konzernzentrale zur Siemens Nixdorf Informationssysteme AG in München, wo er als Executive Vice Pre-sident die weltweite Verantwortung für das Geschäftsfeld „Branch Systems“ für die Finanzwirtschaft übernahm.

Ab 1995 leitete Rudolf Kemler die Di-vision Computer Systems von Siemens


Nixdorf für die Region Austria & South East Europe mit Sitz in Wien. Von 1998 bis 2000 war er als Senior Vice President und CIO bei der GE Capital Corporation in Stamford (USA) mit internationaler Verantwortung tätig. Im Jahr 2000 wurde er Vorstandsvor-sitzender der börsennotierten Stage1.cc Technology Business Incubator AG mit Sitz in Wien.

Von 2002 bis Anfang 2008 war er Vor-sitzender der Geschäftsführung von

Ing.

rudolf Kemler

Generaldirektor Hewlett-Packard Österreich

T-Systems Austria und Regionsver-antwortlicher für Zentral- und Ost-europa. Rudolf Kemler ist Mitglied des Vorstandes der Industriellenverei-nigung Wien und Vizepräsident der Amerikanischen Handelskammer in Österreich.

Johann Hintner

Die Wirtschaftsingenieur-Ausbildung am Management Center InnsbruckBericht über die Veranstaltung des regionalkreises tirol am 18. Mai 2010

Im Herbst 2010 startet am Manage-menter Center Innsbruck (MCI) ein

Masterstudiengang für Wirtschaftsin-genieurwesen. Grund genug für den Regionalkreis Tirol, sich vor Ort ein Bild über die Ausbildung der künf-tigen Berufskollegen zu machen. So be-suchten wir am 18. Mai 2010 das MCI und wurden vom Studiengangsleiter, FH-Prof.Dr.-Ing Gerhard Hillmer, aus erster Hand über die Motivation für den neuen Studiengang sowie über den Studienplan informiert.

Das MCI wurde 1994 unter der Trä-gerschaft von Gebietskörperschaften, Sozialpartnern und universitären Ein-richtungen gegründet. Ursprünglich umfasste das Angebot des MCI kom-pakte akademische Weiterbildungspro-gramme für Berufstätige in Ergänzung zum bestehenden universitären Studi-enangebot. Mit der Erlassung des Fach-hochschul-Studiengesetzes (FHStG) wurden im Laufe der Zeit elf eigene Studiengänge eingerichtet, die heute von ca. 2400 Studierenden in berufs-begleitender Form oder in der Vollzeit-version besucht werden.

Mit dem neuen Studiengang Wirt-schaftsingenieurwesen reagiert man auf veränderte bzw. erweiterte Aufga-benstellungen in den Unternehmen, bei denen technische und betriebswirt-schaftliche Aspekte immer weniger klar zu trennen und folglich gemein-sam betrachtet und bearbeitet werden müssen.

Jährlich stehen 30 Studienplätze zur Verfügung. Als Zugangsvoraussetzung wird vorzugsweise ein Bachelorstudium mit dem Schwerpunkt Umwelt- und Verfahrenstechnik oder ein vergleich-barer Abschluss einer technisch-natur-wissenschaftlichen Bildungseinrich-tung erwartet. Über die Aufnahme entscheidet die Studiengangsleitung aufgrund des individuellen Werde-ganges (50%) und eines komissionellen Bewerbungsgespräches (50%).

Das berufsbegleitende Studium dau-ert vier Semester. Die Lehrveranstal-tungen finden am Freitag nachmittags von 13:30 bis 21:30 Uhr und am Samstag von 8:00 bis 15:45 Uhr statt. Zusätzlich wird eine Intensivwoche pro Semester angesetzt. Es besteht Anwesenheits-pflicht. Die Studiengebühr beträgt 363,- € pro Semester zuzüglich gesetzlichem ÖH-Beitrag. Die technischen Fächer umfassen 60% der Ausbildung, wobei hier wiederum die Umwelt-, Verfah-rens- und Energietech-nik den Schwerpunkt bildet. Bleiben 40% für Wirtschaftsfächer. Das Studium wird mit dem akademischen Grad Master of Science (MSc) abgeschlossen und be-fähigt in der Folge zu einem einschlägigen Doktoratsstudium.

Ab Mitte 2012 stehen die ersten Wirtschaftsin-

genieure made by MCI zur Verfügung. Das geplante Einsatzgebiet reicht von der Entwicklung über Prozessingeni-eurwesen, Produktionsmanagement, Marketing und Vertrieb bis zu Füh-rungspositionen im technischen und betriebswirtschaftlichen Bereich.

Das unternehmerische Denken und Handeln wird am MCI groß ge-schrieben. Die Bezeichnung „MCI - die unternehmerische Hochschule“ ist sogar markenrechtlich geschützt. Getreu dem Leitspruch „Wir begleiten motivierte Menschen“ werden Studie-rende und Absolventen auch bei der wirtschaftlichen Verwertung von For-schungsergebnissen sowie bei der Un-ternehmensgründung unterstützt.

Wir bedanken uns beim MCI für die gelungene Veranstaltung. Besonders gefreut haben wir uns über das geäu-ßerte Interesse an einer Mitgliedschaft beim WING.


WING

Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft18. Kongress der Wirtschaftsingenieure, Graz 13.-1�. Mai 2010

Liebe WING-Mitglieder!

Wir haben ein langes Wochenende hinter uns, ein voller Erfolg, wie sich alle Beteiligten einig waren. Es stand der (bereits!) 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure mit rund 200 Kongressteilnehmern an der Tagesord-nung. Darunter wirklich renommierte Referenten aus Wirtschaft, Forschung und Politik, zahlreiche Eh-rengäste, WING-Mitglieder und Gäste unserer Partnerverbände aus Deutschland und der Schweiz, Studie-rende verschiedenster Universitäten - u.a. auch ein größere Abordnung der TU Hamburg - und viele weitere Besucher des Kongresses. Das Kongressteam - bestehend aus Mitgliedern der Studierendengruppe WINGnet Graz - hat sich dabei wieder größte Mühe gegeben, um für diesen Anlass einen angemessenen Rahmen zu gestalten.

Eröffnet wurde der Kongress mit dem Get Together am Donnerstag,

dem 13. Mai, im festlichen Ambiente der Orangerie im Grazer Burggarten auf Einladung des Herrn Landes-hauptmann Mag. Franz Voves. Die Begrüßungsworte hielt dabei Land-tagsabgeordneter Mag. Gerhard Rupp, welcher zum Abschluss seiner Rede das Buffet eröffnete. Hier bot sich für alle Kon-gressteilnehmer eine wunderbare Gelegenheit, die weiteren Kongress-teilnehmer kennen zu lernen und alte Bekannte zu begrüßen. Im Anschluss an das Get Together zogen noch einige Teilnehmer weiter in das Glöcklbräu im Herzen der Grazer Innenstadt um den Abend ausklingen zu lassen.„Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft“ war dann am Freitag, dem 14. Mai, im Prunksaal des ehrwürdigen Minoritenklosters das bestimmende Thema. Zu Beginn der Veranstaltung

wurde der WING-Kongress traditi-onsgemäß durch den Präsidenten des Wirtschaftsingenieurverbandes Dr. Hans-Jörg Gress mit der Begrüßung und einleitenden Worten eröffnet.Zum Auftakt der Vorträge hatte der WING dabei die Ehre, Bundesminis-ter Rudolf Hundstorfer am Redner-pult begrüßen zu dürfen. Unter dem Titel „Human Capital - die zukünftige Arbeitswelt“ strich Bundesminister Hundstorfer die zentrale Rolle des Faktors Mensch im Unternehmen der Zukunft heraus. Dabei sprach er vor allem über dessen - durch die sich än-dernden Rahmenbedingungen erge-benden - neuen Anforderungen, aber auch Möglichkeiten in der Arbeitswelt von morgen.Anschließend legte DDr. h. c. Peter Mitterbauer (Vorstandsvorsitzender der Miba AG) den Fokus auf die Her-ausforderungen für den Unternehmer

der Zukunft. Er berichtete dabei über die Aktionen, die in den letzten einein-halb Jahren durch das Füh-rungsteam seines Unternehmens gesetzt wurden, um den außergewöhnlichen Verände-rungen und Entwicklungen am Markt entgegen zu wirken. Mit Erfolg, wie die präsentierten Zahlen zeigten.Als dritter Referent widmete Dipl.-Ing. Karl Rose (CEO, Strategy Lab) seinen Beitrag den „Entwicklungstrends von Märkten und Konsumentenverhalten“. Seine Botschaft lautete dabei, dass die Zukunft unvorhersehbar ist und dies auch bleibt, aber dennoch nicht un-denkbar ist. Er gab einen Anstoß dar-über nachzudenken, welche Szenarien für die globale Entwicklung möglich sind und wie sich diese auf die Märkte der Zukunft auswirken könnten.Nach diesen drei sehr interessanten Ausführungen ging es in die Mittags-pause, zu der sich auch die Begleitper-


WING

sonen, welche an der parallel zum Kon-gress stattgefundenen Führung durch die Grazer Innenstadt teilnahmen, ein-fanden. Es wurden beim gemütlichen Essen wie auch schon in den kürzeren Kaffeepausen davor rege Diskussionen unter den Teil-nehmern über das zuvor gehörte geführt. Ohne Zweifel ein Be-leg für die gelungene Zusammenstel-lung interessanter Vor-tragender und Themen am Kongress.

Das Nachmittagsprogramm begann dann mit einem Vortrag von Dipl.-Ing. MBA Lars Maydell (Berater, Egon Zehnder International), der die An-forderungen an den Manager der Zu-kunft aus seiner Sicht präsentierte. Er zeigte dabei die wichtigsten Einfluss-faktoren auf die Gesamtperformance eines Unternehmens unabhängig von Größe und Branche auf, welche aus Forschungen seines Unternehmens in Kooperation mit der Harvard Busi-ness School hervorgingen. Er plädierte dabei für einen Führungsstil, der stär-ker interdisziplinär ausgeprägt ist und weit über die Grenzen des eigenen Po-sitions- und Unternehmensbereiches hinausgeht.Der anschließende Vortrag von O.Univ.-Prof. Dr. Reinhard Haberfellner (Pro-fessor am Institut für Unternehmens-

führung und Organisation, TU Graz) widmete sich der „Unternehmensfüh-rung der Zukunft“. Er beschäftigte sich dabei mit der Thematik, dass Konzepte der Unternehmungsführung der Mode und dem Zeitgeist ausgesetzt sind. Es wurde anhand von vier wichtigen stra-tegischen Konzepten der jüngeren Ver-gangenheit und Gegenwart beispielhaft gezeigt, dass diese nicht der Tyrannei des „entweder-oder“ unterworfen wer-den sollten.

Als letzter Beitrag des Kongresses re-ferierte Ing. Rudolf Kemler (General-direktor, Hewlett-Packard Österreich) über „Infor-mationstechnologien und -systeme der Zukunft“, wobei die Schlüsselrolle von Technologien groß-geschrieben wurde. Der Vortrag um-fasste verschiedene Einsatzszenarien und Entwicklungsfelder und gab einen Überblick über aktuelle For-schungs-projekte aus den HP Labs, den Ent-wicklungszentren des weltweit größ-ten Technologieunternehmens. Im Anschluss an die abwechslungsreichen Vorträge wurde noch die WING-Gene-ralversammlung von den anwesenden Mitgliedern abge-halten.Am Abend lud der Verband der Wirt-schaftsingenieure dann in die Räum-lichkeiten der Alten Universität mit

ihrem wunderbaren Ambiente mitten im Herzen der Grazer Altstadt zur Abendveranstaltung ein. Hier konnte der Kongresstag unter musikalischer Untermalung in einer gemütlichen Atmosphäre gebührend ausgeklungen werden.

Einen würdigen Schlusspunkt des Kon-gresses bot schließlich der Ausflug in das Steirische Vulkanland am Samstag, dem 15. Mai. Gemeinsam mit allen Teil-nehmern dieses Rahmenprogramms wurde das Firmengelände des Biomas-sehei-zungsherstellers KWB besichti-gt, den Eindrücken nach ein wirklich vorbildhaftes „Unternehmen der Zu-kunft“. Mit dem Besuch der Schnaps- und Essigmanufaktur Gölles und dem gemeinsamen Essen in der Hofberg-stube Wippel fand der 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure schließlich sei-nen Abschluss.

In diesem Sinne möchten wir uns bei allen Teilnehmern für die schönen Tage bedanken und freuen uns auf ein Wiedersehen beim Kongress 2012,

Ihr KongressteamAlois Bauer, Nicole Harter, Frank Hart-mann, Georg Michael Lexer, Michael Schütz, Dipl.-Ing. Iris Uitz


FACHArtIKEl

Ulrich Bauer, Bernd Markus Zunk, Alfred Fürst

Studie: Wirtschaftsingenieurwesen in Österreich – Status quoZentrale Ergebnisse der Studie „Ausbildungslandschaft, Berufsbild, Karrie-reweg und Qualifikationsprofil von Wirtschaftsingenieuren“

Mit den ausgezeichneten Berufsmöglichkeiten von Wirtschaftsingenieuren steigt auch die Attrak-tivität einer Wirtschaftsingenieurausbildung permanent, was sich nicht zuletzt an dem stark ex-pandierenden Ausbildungsangebot an Universitäten und Fachhochschulen in Österreich zeigt. So positiv diese Entwicklung auch ist, so schwierig wird es für die Interessengruppen Studierende, Personal-manager etc. sowie den Österreichischen Verband der Wirtschaftsingenieure, den Überblick über Ausbil-dungslandschaft, Berufsbild, Karriereweg und Qualifikationsprofil zu behalten. Die folgend zusammenge-fassten Untersuchungsergebnisse sollen einen Beitrag zur Schaffung der notwendigen Transparenz leisten. Die präsentierten Ergebnisse basieren auf einer zweiteilig aufgesetzten Untersuchung des Ins-tituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der Technischen Universität Graz.

1 Wer ist Wirtschaftsingenieur?

Im Jahr 2009 veröffentlichte die Zeit-schrift FORMAT in ihrer 23. Ausgabe die Ergebnisse einer Umfrage unter 200 Führungskräften im Personalbereich zur Qualität von Hochschulstandorten und den dort angebotenen Studienrich-tungen. Dabei wurde den Wirtschafts-ingenieurstudienrichtungen in Bezug auf einen erfolgreichen Start in das Be-rufsleben ein ausgezeichnetes Zeugnis ausgestellt, was die Attraktivität eines Wirtschaftsingenieurstudiums sowohl für Bildungsanbieter wie Auszubilden-de maßgebend erhöht hat.

So kam es in den letzten Jahren zu einer starken Vergrößerung des Aus-bildungsangebots im Bereich des Wirt-schaftsingenieurwesens in Österreich, was die Fragen aufwirft: „Wer ist den im Sinne des Österreichischen Wirt-schaftsingenieurverbandes überhaupt ein Wirtschaftsingenieur?“ und: „Kann jeder Bildungsanbieter sein Studienan-gebot aufgrund der ‚Strahlkraft‘ einer solchen zukunftsträchtigen Ausbildung mit der Marke ‚Wirtschaftsingenieur‘ schmücken?“

Der Österreichische Wirtschaftsin-genieurverband nahm diese aktuellen, den Wettbewerb stark beeinflussenden

Fragen zum Anlass und definierte den Begriff „Wirtschaftsingenieur“ wie folgt (WING 2010):

„Wirtschaftsingenieure sind wirt-schaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studi-enabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökono-mische Kompetenz ganzheitlich ver-knüpfen.“

2 Die 3 Säulen des Wirtschaftsingeni-eurwesens

In Bezug auf die Ausbildungsinhalte in der Wirtschaftsingenieurausbildung


FACHArtIKEl

vertritt der Verband die Meinung, dass der Hauptanteil (d.h. mehr als 50%) im Bereich technisch-naturwissenschaft-licher Fächer zu liegen hat. Zugleich reicht es nicht aus z.B. wirtschaftliche Inhalte rudimentär in den Lehrplänen zu verankern, sondern ihnen ist ent-sprechend hohes Gewicht beizumessen. Aus der Formulierung „[…] in ihrer beruflichen Tätigkeit […] ganzheitlich verknüpfen […]“ folgt, dass Wirtschafts-ingenieure neben Fachkenntnissen im wirtschaftlichen und technischen Bereich zur Umsetzung ihres Fachwis-sens über weitere Fähigkeiten verfügen müssen. Hierzu sind unter anderem Kenntnisse und Fähigkeiten aus den Bereichen „Kommunikation“, „Präsen-tation“, „Recht“ und „Projektmanage-ment“ notwendig. Der Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure fasst diese Kenntnisse in einer eigenen Kategorie von Ausbildungslehrinhal-ten mit der Bezeichnung „Integration“ zusammen.

Somit bilden die Bereiche „Naturwis-senschaft und Technik“, „Wirtschaft“ und „Integration“ die drei Säulen des Wirtschaftsingenieurwesens.

Um dieses Ausbildungsprofil ba-sierend auf den drei Säulen des Wirt-schaftsingenieurwesens im deutschspra-chigen Raum nachhaltig zu etablieren, verabschiedeten die drei Wirtschaftsin-genieurverbände aus der Schweiz (STV - Schweizerischer technischer Ver-band), Deutschland (VWI - Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure) und Österreich (WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure) folgende Dreiländererklärung:

„Wir wollen eine hohe Qualität und das unverwechselbare Profil des Wirt-schaftsingenieurs sicherstellen und seinen hohen Arbeitsmarktwert durch die Schaffung einer gemeinsamen Aus-bildungsmarke fördern.“

3 Untersuchung der Ausbil-dungslandschaft im Wirt-schaftsingenieurwesen

Als Basis zur Umsetzung die-ser Dreiländererklärung soll die am Institut für Betriebs-wirtschaftslehre und Be-triebssoziologie der TU Graz durchgeführte Studie „Ausbil-dungslandschaft, Berufsbild, Karriereweg und Qualifika-tionsprofil von Wirtschafts-

ingenieuren“ dienen. Darin wird ein Überblick über das derzeit bestehende Angebot an Studienmöglichkeiten im

Bereich des Wirtschaftsingenieurwe-sens erarbeitet.

Im ersten Halbjahr 2009 wurde eine Sekundärerhebung und Analyse des Studienangebots im Bereich des Wirtschaftsingenieurwesens in Ös-terreich durchgeführt. Dabei wurden alle Universitäts- und Fachhochschul-studiengänge, welche prinzipiell dem Wirtschaftsingenieurwesen zugerech-net werden könnten, auf Basis des von ihnen veröffentlichten und zugäng-lichen Datenmaterials analysiert. Die Kriterien für die Vorauswahl der Studi-enrichtungen und Studiengänge waren

Natur-wissenschaft

undTechnik

WirtschaftIntegration

WIRTSCHAFTSINGENIEURWESEN

3 Sä

ulen

Abb. 1: 3 Säulen des Wirschaftsingenieurwesens

Abb. 2: Wirtschaftsingenieurstudiengänge in Österreich

BACHELORSTUDIEN

Maschinenbau und Produktion

Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau (TU Graz) Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau (TU Wien) Internationales Wirtschaftsingenieurwesen (FH Technikum Wien) Industriewirtschaft/Industrial Management (FH Joanneum) Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement (FH Joanneum) Wirtschaftsingenieur (FH Wiener Neustadt) Wirtschaftsingenieurwesen (FH Vorarlberg)

Informatik

Softwareentwicklung und Wirtschaft (TU Graz)

Wirtschaftsinformatik (TU Wien)

Informationstechnologien und IT-Marketing (FH Campus02) Wirtschaftsinformatik (FH Technikum Wien)

Elektrotechnik, Elektronik Elektronik und Technologiemanagement (FH Joanneum) Elektronik/Wirtschaft (FH Technikum Wien)

Bauwesen, Gebäudetechnik und Gebäudemanagement

Bauingenieurwesen und Infrastrukturmanagement (TU Wien)

Bauplanung und Bauwirtschaft (FH Joanneum)

Bauingenieurwesen-Baumanagement (FH Campus Wien)

Energie- und Umweltmanagement (FH Burgenland)

MASTERSTUDIEN

Maschinenbau und Produktion

Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau (TU Graz) Production Science and Management (TU Graz) Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau (TU Wien) Internationales Wirtschaftsingenieurwesen (FH Technikum Wien) Supply Chain Management (FH Wiener Neustadt) Produktions- und Prozessmanagement (FH Wiener Neustadt)

Technisches Produktmanagement (FH Wiener Neustadt)

Informatik

Softwareentwicklung und Wirtschaft (TU Graz) Wirtschaftsinformatik (TU Wien) Wirtschaftsingenieurwesen-Informatik (TU Wien) Informationstechnologien und IT-Marketing (FH Campus02) Wirtschaftsinformatik (FH Technikum Wien)

Bauwesen, Gebäudetechnik und Gebäudemanagement

Wirtschaftsingenieurwesen-Bauwesen (TU Graz) Infrastrukturplanung und -management (TU Wien) Energie- und Umweltmanagement (FH Burgenland) Baumanagement und Ingenieurbau (FH Joanneum) Bautechnische Abwicklung internationaler Großprojekte (FH Campus Wien) Gebäudetechnik und Gebäudemanagement (FH Burgenland)

Architektur Architektur und Projektmanagement (FH Joanneum)

Kunststofftechnik Wirtschaftsingenieurwesen in Kunststofftechnik (JKU Linz)

DIPLOMSTUDIEN

Maschinenbau und Produktion Mechatronik Wirtschaft (FH Wels)

Chemie Wirtschaftsingenieurwesen-Technische Chemie (JKU Linz)

„Anerkannte“ Wirtschaftsingenieurstudien „Sogenannte“ Wirtschaftsingenieurstudien


FACHArtIKEl

die Namensgebung bzw. die Beschrei-bung des Studiums auf der Homepage, wobei die Ausrichtung auf sowohl tech-nische als auch wirtschaftliche Inhalte klar erkennbar sein musste.

Diese zunächst wertfreie Voraus-wahl ergab 39 Studienrichtungen und Studiengänge (Abbildung 2), welche aufgrund dieser genannten Kriterien als Wirtschaftsingenieurstudien in Fra-ge kommen könnten.

Darauf folgend wurde abgeklärt, welche dieser 39 Studienrichtungen und Studiengänge vom Österrei-chischen Wirtschaftsingenieurverband anerkannt sind. Mit Ende des Jahres 2009 sind 24 Studienrichtungen und Studiengänge (in Abbildung 2 grau hinterlegt) als Wirtschaftsingenieurstu-dien anerkannt worden, welche somit den Untersuchungsbereich für die vor-liegende Studie bilden. Die restlichen 15 Studiengänge erfüllen derzeit nicht die definierten Voraussetzungen einer Wirtschaftsingenieurausbildung.

In einem zweiten Schritt wurde eine Primärerhebung in Fragebogen-form mittels eines Online-Umfrage-tools von POLLISCOPE im Zeitraum vom 09.08.2009 bis zum 31.08.2009 durchgeführt. Zur Umfrage wurden alle Mitglieder des Österreichischen Wirtschaftsingenieurverbands von de-nen die E-Mail-Adressen bekannt wa-ren, eingeladen.

Insgesamt wurden 1030 Einladungs-mails verschickt. Daraufhin starteten 307 Personen die Umfrage, 215 davon beendeten die Umfrage durch Beant-wortung aller Fragen vollständig. Dies ergibt eine Nettorücklaufquote von rund 21%.

4 Weiterbildung von Wirt-schaftsingenieuren

In punkto Weiterbildung nach dem Studienabschluss zeigt sich folgendes Bild: von den 215 an der Primärerhe-bung teilnehmenden Wirt-schaftsingenieuren zeigt Abbildung 3, dass bei 477 abgegebenen Nennungen der „durchschnittlich“ ak-tive Wirtschaftsingenieur bereits mehr als zwei Wei-terbildungsmöglichkeiten wahrgenommen hat. Dabei bilden wirtschaftliche und

technische Schulungen bzw. Seminare in Summe mit 44,8% den größten An-teil.

5 Qualifikationsprofil

Mit der Definition „Wirtschaftsingeni-eur“ wird die Forderung transparent, dass in der akademischen Ausbildung

der überwiegende Teil der Lehrinhalte im naturwissenschaftlich-technischen Bereich zu liegen hat. Abbildung 4 zeigt die Einschätzung der Befragungs-teilnehmer zum „Idealverhältnis“ von Technik zu Wirtschaft.

Das Idealverhältnis Technik zu Wirtschaft liegt bei 57,8% zu 42,2%. In der Umfrage des Jahres 2005 (BAUER/GANGL 2005) betrug das Verhältnis noch 62,6% zu 37,4% , was eine aktuelle Verschiebung in der Ausbil-dungsinhalte im Idealprofil zugunsten des Wirtschafts-anteils in den Lehrinhalten bedeutet.

6 Kompetenzprofil

Auch die Einschätzung der Relevanz bezüglich des Idealverhältnisses der Anteile an „Fach- Methoden- und So-zialkompetenz“ (siehe grundlegend die Arbeit von ROTH 1971) im Profil des Wirtschaftsingenieurs steht im di-rekten Zusammenhang zum Idealver-hältnis aus Wirtschaft zu Technik.

Dabei ist unter Fachkompetenz das Fachwissen zu verstehen, das durch eine entsprechende Aus- und Weiter-bildung und zum Teil durch Erfahrung zu erwerben ist. Methodenkompetenz bezeichnet die Fähigkeit, dieses Wis-sen und diese Erfahrung anzuwenden und dazu unterstützende Skills zu be-herrschen. Methodenkompetenz kann durch formales Training, z.B. in Semi-naren (um Prinzipien und Theorien zu verstehen), praktisches Training und Erfahrung erworben werden. Unter so-zialer Kompetenz sind die persönlichen Fähigkeiten im Umgang mit anderen

und die persönlichen Charakterzüge und Wertvorstellungen zu verstehen (BAUER/GANGL 2005).

Abbildung 5 zeigt die grundsätzlich anzustrebende aus-geglichene Kompe-tenzverteilung bei Wirtschaf tsingeni-euren, wobei aus der Primärerhebung hervorgeht, dass mit 34,8% der Anteil an sozialer Kompetenz überwiegt. Dabei ist

auch der Unterschied in der Einschät-zung der Relevanz zwischen Berufsein-steigern (befinden sich in ihrem ersten Einsatzgebiet ihrer Karriere) und Be-rufserfahrenen (befinden sich in ihrem vierten Einsatzgebiet) abgebildet. Inter-essant dabei ist, dass Berufseinsteiger

n=215, m=477 (Mehrfachnennungen möglich)

Wirtschaftliche Schulungen/Seminare

26,6%

Technische Schulungen/Seminare

18,2%

Auslandsaufenthalt 13,6%

Sprachausbildung 13,4%

Doktorat 11,5%

Individuelle Karriereplanung 7,3%

Andere 5,7%MBA 3,6%

Abb. 3: Weiterbildung von Wirtschaftsinge-nieuren

57,8% 42,2%

Technik Wirtschaft

Anteil der Befragten (n=215)

Ant

eil T

echn

ik :

Ant

eil W

irts

chaf

t

1,9%

5,6%

27,3%

30,6%

16,7%

8,8%

6,9%

0,9%

1,4%

90% : 10%

80% : 20%

70% : 30%

60% : 40%

50% : 50%

40% : 60%

30% : 70%

20% : 80%

10% : 90%

Abb. 4: „Idealverhältnis“ Technik zu Wirtschaft

30,6%

31,9%

37,4%

32,3%

32,7%

35,0%

Fachkompetenz

Methodenkompetenz

Sozialkompetenz

Erfahrene (n=60)Einsteiger (n=31)

Abb. 5: „Optimales“ Kompetenzprofil


FACHArtIKEl

die Sozialkompetenz mit 37,4% wich-tiger einschätzen als Berufserfahrene. Generell sind diese Unterschiede in der Einschätzung von Einsteigern und Be-rufserfahrenen marginal.

7 Karriereentwicklung von Wirt-schaftsingenieuren.

Wirtschaftsingenieure fungieren als „Brückenbauer“ zwischen den Welten Wirtschaft und Technik und punkten vor allem in den Schnittstellenberei-chen, in denen interdisziplinäre Kennt-nisse gefragt sind (siehe dazu auch den Beitrag im GEWINN 2010).

Dies sind u.a. Beratung, Projekt-leitung im Forschungs- und Entwick-lungsbereich oder auch im technischen Verkauf und Marketing. Abbildung 6 zeigt, dass 24,8% aller Wirtschaftsinge-nieure ihre Karriere im Betätigungsfeld

„Produktion und Fertigungstechnik“ beginnen. Interessant ist die Betrach-tung der weiteren Karriereentwicklung in Richtung Führungsaufgaben. 70 Studienteilnehmer hatten im Laufe ih-rer Karriere bereits vier Einsatzgebiete.Es wird offensichtlich, dass sich der Großteil der Positionen von eher ope-rativen Bereichen im „ersten Einsatzge-biet“ hin zu dispositiven Positionen im Bereich der „Geschäftsführung“ ent-wickelt. Dieses Auswertungsergebnis deckt sich mit der Selbsteinschätzung der befragten Wirtschaftsingenieure, wenn es um die Beurteilung der Kar-rieremöglichkeiten geht. Rund 90% der Befragten schätzen ihre Entwicklungs-chancen mit „gut“ bis „sehr gut“ ein.

8 Kernaussagen

Die Kernaussagen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Wirtschaftsingenieure sind wirt-schaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Stu-dienabschluss, die in ihrer beruf-lichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheit-lich verknüpfen.Die drei Säulen des Wirtschaftsin-genieurwesens bilden „naturwis-senschaftliche und technische“, „in-tegrative“ sowie „wirtschaftliche“ Lehrfächer.Der Österreichischen Wirtschafts-ingenieurverband anerkennt derzeit 24 Studienrichtungen und Studien-gänge als „Wirtschaftsingenieurstu-dien“.Wirtschaftsingenieure bilden sich primär im Rahmen wirtschaftlicher Schulungen und Seminare fort; im Durchschnitt haben Wirtschaftsin-genieure während ihrer bisherigen Berufslaufbahn zwei Weiterbil-

dungsmaßnahmen in Anspruch ge-nommen.Den Wirtschaftsingenieur zeichnet typischerweise ein ausgewogenes Kompetenzprofil zwischen Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz aus.Das „Idealverhältnis“ zwischen technischen und wirtschaftlichen Lehrinhalten im Zuge der Wirt-schaftsingenieurausbildung soll laut Primärerhebung rund 58% zu 42% zu Gunsten der technischen Fächer betragen, was sich grundsätzlich mit der Anforderung „mind. 50% tech-nische Fächer“ des Österreichischen Wirtschaftsingenieurverbandes deckt.Der Karriereweg von Wirtschaftsin-genieuren entwickelt sich von stark operativen Aufgaben hin zu Füh-rungsaufgaben. Dies deckt sich mit der Selbsteinschätzung der befragten

Wirtschaftsingenieure in Bezug auf deren Karriereperspektiven.

Unabhängig vom jeweiligen Ausbil-dungsprogramm sind Wirtschaftsin-genieure Integratoren zwischen der naturwissenschaftlich-technischen und der wirtschaftlichen Seite eines Unternehmens. Sie sind Techniker, die die Sprache der Ökonomen sprechen und verstehen. Aus diesem Grund kön-nen sie einen wertvollen Beitrag für die erfolgreiche Zusammenarbeit und zu-kunftsgerechte Entwicklung in Unter-nehmen leisten.

9 Literatur- und Quellenangaben

1. FORMAT, 2009: www.format.at/ar-ticles/0923/527/243499/format-uniran-king-welche-absolventen-chancen-be-rufseinstieg, Abfrage vom 30.03.20102. ÖSTERREICHISCHER VERBAND DER WIRTSCHAFTSINGENIEURE (WING), www.wing-online.at, Abfrage vom 13.05.20103. POLLISCOPE, 2010: www.pollis-cope.de, Abfrage vom 12.04.20104. BAUER, U.; FÜRST, A.; ZUNK, B.M., 2010: Ausbildungslandschaft, Be-rufsbild, Karriereweg und Qualifikati-onsprofil von Wirtschaftsingenieuren, in BAUER, U. (Hrsg.), Schriftenreihe Nummer 13 des Instituts für Betriebs-wirtschaftslehre und Betriebssoziolo-gie der TU Graz, Graz5. ROTH, H., 1971: Pädagogische An-thropologie, Band II: Entwicklung und Erziehung – Grundlagen der Entwick-lungspädagogik, 1. Auflage, Berlin et al.6. BAUER, U.; GANGL, B., 2005: Qua-lifikationsprofil und Berufsbild von Wirtschaftsingenieuren bezogen auf die ersten Berufsjahre am Beispiel TU Graz und JKU Linz, in BAUER, U. (Hrsg.), Schriftenreihe Nummer 8 des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz, Graz7. GEWINN, 2010: Wirtschaftsingeni-eure – die Allrounder unter den Exper-ten, in: Gewinn – Das Wirtschaftsma-gazin, Ausgabe 4/2010, S. 108 - 1108. ZUNK, B.M.; FÜRST, A., 2010: In-genieure für die Wirtschaft gewinnen, in: Personalmanager – Zeitschrift für Human Resources, Ausgabe 3/2010, S. 36 - 37

1. Einsatzgebiet(n=206)




Bet

ätig

ungs

feld

Produktion und Fertigungstechnik 24, 8% 19, 8% 11,0% 10,0%

Beratung 18,4% 15,7% 17,8% 14,3%

Forschung und Entwicklung 16,5% 12,2% 5,1% 4,3%

13,6% 17,4% 13,6% 7,1%

13,1% 8,7% 10,2% 12,9%

Finanz- und Rechnungswesen

8,7% 9,9% 6,8% 5,7%

Geschäftsführung 3,4% 15,7% 33,9% 44,3%

Personalwesen 1,5% 0,6% 1,7% 1,4%

Einkauf und Logistik

Verkauf und Marketing

Abb.6: Berufseinstieg und Karriereentwicklung


Autoren

o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer ist Vorstand des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz. Von 1983 bis 1989 war er Universitätsassistent an der TU Graz. 1989 wechselte er in die Personalentwicklung der Steirerbrau. Von 1991 bis 1997 bekleidete er zuerst die Position des Vorstandsassistenten der Steiermärkischen Elektrizitäts AG bevor er ebendort Personalchef wurde. 1997 erhielt er den Ruf als Professor an die TU Graz. 2000 bis 2003 Dekan der Fakultät Maschinenbau. Seit 2003 ist Prof. Bauer Vizerektor für Finanzen und Personal der TU Graz.

Kontaktdaten:Technische Universität Graz, Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, Kopernikusgasse 24/II, A-8010 Graz. E-mail: [email protected]

Ass.Prof. DDipl.-Ing. Dr.techn. Bernd Markus Zunk studierte Wirtschaftsingenieurswesen an der Technischen Universität Graz. Von 2002 bis 2003 war Herr Dr. Zunk im Bau- und Projektmanagement tätig. 2003 bis 2008 Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie. 2009 begann Herr Dr. Zunk eine Professorenlaufbahn an der Technischen Universität Graz. Seine derzeitigen Arbeitsgebiete in Forschung und Lehre sind Beziehungsmanagement, Kundenwert, Vertriebs- sowie Risikocontrolling.

Kontaktdaten:Technische Universität Graz, Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, Kopernikusgasse 24/II, A-8010 Graz. E-mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Dr.techn. Alfred Fürst studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der Technischen Universität in Graz. Herr Dr. Alfred Fürst war bis Mai 2010 Universitätsassistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz wo er auch promovierte. Von 2006 bis 2009 bekleidete er die Position des Geschäftsführers des Österreichischen Wirtschaftsingenieurverbands. Seit Juni 2010 ist Herr Dr. Fürst Mitarbeiter im Bereich Unternehmensentwicklung und M&A bei der KELAG in Klagenfurt.

Kontaktdaten:KELAG-Kärntner Elektrizitäts-Aktiengesellschaft, Arnulfplatz 2, A-9010 Klagenfurt, E-mail: [email protected]

FACHArtIKEl

thomas Guerra

WINGnet Graz kooperiert mit der tU Graz

Am 4. März 2010 kam es zu einem erfolgreichen Abschluss einer viel-

versprechenden Zusammenarbeit zwi-schen dem WINGnet Graz und der TU Graz. Nach monatelangen Gesprächen zwischen Frank Hartmann, dem Ob-mann des WINGnet Christoph Sadei und des Career Info Service der TU, besiegeln nun die Unterschriften des Obmanns und des Rektors der TU Graz Prof. Dr. Hans Sünkel eine Koo-perationsvereinbarung.

Durch jahrzehntelange, professi-onelle Organisation von Firmenvor-trägen und anderen Events an der TU Graz von Seiten des WINGnet Graz, gilt der Verein als erfahrener Veranstal-

ter und Netzwerker über die Tore der TU hinaus.

Mit Unterzeichnung der Vereinba-rung hat das WINGnet Graz das allei-nige Recht, an der TU Graz Vorträge mit Recrutingzweck zu organisieren. Durch die neue Kooperation ist es nun auch möglich, Studierende aus ausge-wählten Studienrichtungen und in be-stimmten Studiensemestern gezielt per e-mail zu erreichen. Dies bietet einen großen Vorteil für Unternehmen, die sich den Studierenden an der TU Graz vorstellen möchten.

Auf Basis dieser Zusammenarbeit ist bereits das Look IN mit Roland Berger zustande gekommen. Der große Erfolg dieser Veranstaltung bestätigt die Wir-

kung dieser Kooperation. Weitere In-formationen über dieses Look IN kön-nen Sie dem Artikel entnehmen, den Sie ebenfalls in diesem Heft finden.

Ein besonderer Verdienst und Dank geht an DI Christoph Adametz und DI Wolfgang Wallner für das geschenkte Vertrauen, an Mario Fallast für das Herstellen der Kontakte und das Ver-mitteln, sowie an Frank Hartmann und Christoph Sadei für das Engage-ment und die Konstanz.

Für weitere Informationen und Kon-takte, wenden Sie sich bitte an [email protected] oder besuchen Sie uns unter graz.wingnet.at .

WINGNEt


Frischer Wind unter den Flügeln beim WINGnet GrazIm März dieses Jahres wurden in der Generalversammlung des WINGnet Graz wieder Wahl-en abgehalten um die verschiedenen Ämter zu besetzen. Dabei ergaben sich vor allem im Vorstand große Veränderungen. Der Vorstand setzt sich nun wie folgt zusammen:

WINGNEt

Obmann – Alois BauerObmann Stv. – Christoph SadeiFinanzreferent – Ulrich RennerSchriftführung – Ingrid GumpesbergerSchriftführung Stv – Robert Nini

Der Vorstand stellt sich vor:

Alois Bauer:

Er studiert Softwareentwicklung – Wirtschaft im 8. Semester und trat dem Verein ungefähr vor einem Jahr bei. Er ist sehr motiviert in seinem neuen Amt und möchte viel bewegen, deswegen entschloss er sich auch dem Kongressteam für den WING Kongress in Graz dieses Jahr beizutreten. Seine Ziele sind Mitgliederanwerbung, vor allem im Bereich der Softwareentwick-ler, die Erstellung von Best Practice Do-kumenten für das WINGnet und noch vieles mehr.

Christoph Sadei:

Seit 2003 studiert er Wirtschaftsinge-nieurwesen Maschinenbau und 2005 trat der dem WINGnet bei, wo er von 2007 bis 2010 den Obmann stellte. Mit seiner langjährigen Erfahrung steht er nun dem Vorstand mit Rat und Tat zur

Seite. Ihm ist das Ansehen des Vereins an der TU Graz sehr wichtig, positiv kommentiert er den steigenden Be-kanntheitsgrad. Wichtig sind ihm die professionelle Organisation unserer Veranstaltungen und Kooperationen mit der TU Graz und den anderen Stu-dierendenvereinen. Sein Ausblick: „Die Zukunft ist vielversprechend da die ausgearbeiteten und festgelegten Stra-tegien der letzten Jahre gut gegriffen haben.“

Ulrich Renner:

Er studiert nun im 8. Semester BWL und ist seit 2004 Mitglied beim WING-net. Das Amt des Finanzreferenten bekleidet er schon seit 2008 und seit kurzem leitet er intern das PR Team.Seine Ziele als Finanzreferent legt er klar da: der Verein soll in jeder Lage finanziell abgesichert und unabhängig sein.

Über die PR meint er: „ In der PR ha-ben wir, denke ich, schon einiges weiter gebracht. Der Zuwachs an Mitgliedern ist ein gutes Zeichen. Einen einheit-lichen Auftritt auf der TU, vor allem bei unseren Veranstaltungen, haben wir realisieren können und werden wir in Zukunft noch weiter verstärken.“

Robert Nini:

Er studiert zurzeit im 8. Semester Pro-duction Science & Management. Nach-dem er schon ein Jahr lang mit dem Gedanken spielte dem WINGnet bei-zutreten, konnten wir ihn im Herbst 2009 endlich in unserer Mitte begrü-ßen.Er wollte sich neben dem Studium mehr engagieren und war vom Auftre-ten des WINGnet begeistert. In seinem neuen Amt hat er vor den Vorstand bestmöglich zu unterstützen, außer-dem ist er nun im vereinsinternen „Ac-tivities Team“ tätig, welches aus seiner Sicht optimal die Brücke zwischen Uni-versität und Wirtschaft schlägt.

Ingrid Gumpesberger:

Sie studiert seit 2006 Wirtschaftsinge-nieurwesen Maschinenbau und trat dem WINGnet im Wintersemester 2008 bei. Über den Verein meint sie: „Es ist ein-fach eine großartige Möglichkeit et-was zu lernen und mit der Wirtschaft in Kontakt zu kommen.“ In dem Amt der Schriftführerin hat sie vor mehr aktiv am Vereinsleben teilzunehmen, den Obmann zu unterstützen und die Homepage aktuell zu halten.


Aumayr, K. J.:Erfolgreiches ProduktmanagementGabler Verlag, Wiesbaden 2009, 2. Auflage, 343 Seiten, € 62,00ISBN 978-3-8349-1803-1

Wer entscheidet über den Erfolg eines Produkts? Die Käufer – und der verantwortliche Produktma-nager. Der Produktmanager kämpft dabei an mehreren Fronten: Er muss mit sinkenden Budgets immer mehr Produkte in immer kürzerer Zeit einführen und betreuen. Gleichzeitig muss er eine Fülle von Anforderungen aus den internen Abteilungen koordinieren. In dem vorliegenden Buch lie-fert Klaus J. Aumayr das komplette Rüstzeug, um diese komplexen Aufgaben souverän zu meistern. Fallbeispiele, Charts und Checklisten erleichtern den Transfer in die Praxis. Eine unverzichtbare Arbeitshilfe für alle, die ihre Produkte aktiv vermarkten wollen!

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertBernd Zunk

Beck, B.:Volkswirtschaft verstehenVdf Hochschulverlag AG, Zürich 2008, 5. Auflage, 472 Seiten, CHF 70,10ISBN: 978-3-7281-3207-9

Der Titel dieses Buches wird seinen Ansprüchen absolut gerecht. Der Autor versteht es, in anschau-licher Weise die wichtigsten volkswirtschaftlichen Tatbestände umfassend und verständlich darzu-stellen. Dabei ist das Spektrum der behandelten Themen äußerst breit: Märkte, Marktversagen und Staat, Wohlstand und Wirtschaftswachstum, gesamtwirtschaftliche Analyse sowie Außenhandel und Entwicklungsökonomie. Neben der fundierten Darstellung und Erklärung der zentralen volks-wirtschaftlichen Fragestellungen werden auch neue internationale Entwicklungen aufgezeigt. Das Buch ist didaktisch hervorragend aufbereitet und somit bestens geeignet für Studienanfänger oder interessierte Laien, die sich einen grundlegenden Überblick über Volkswirtschaft verschaffen wollen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Iris Uitz

Bergmann, G.; Daub, J.:Systemisches Innovations- und Kompetenzmanagement – Grundlagen-Prozesse-PerspektivenGabler Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden 2008, 332 Seiten, € 34,50ISBN 978-3-8349-1059-2

Das Werk ist als klassisches Lehrbuch aufgebaut. Ausgehend von Begriffsdefinitionen werden die Grundlagen des Innovations- und Kompetenzmanagements erklärt. Aus der Perspektive der Sys-temtheorie wird der Aufbau und Ablauf des Innovationsprozesses dargelegt. Besonders wird auf die Organisation der Innovation und die Kompetenzentwicklung eingegangen. Eine Beleuchtung des Themas aus dem Bereich der Ethik ist eine Bereicherung rund um das Thema. Fallbeispiele geben Einblick in Praxis.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertSonja Embst

MEDIENCorNEr


Derenthal, K.:Innovationsorientierung von UnternehmenGabler Verlag, Wiesbaden 2010, 313 Seiten, € 49,90ISBN 978-3-8349-1832-1

Die Autorin gibt in ihrem Werk einen Überblick über Erfolgsfaktoren um mit Innovationen in ge-sättigten Märkten als Unternehmen bestehen zu können. Anhand einer quantitativen empirischen Erhebung, die branchenübergreifend durchgeführt wurde, werden diese Faktoren bestätigt. Die Be-deutung der Unternehmenskultur als Innovationstreiber und somit als wichtiger Baustein für nach-haltigen Unternehmenserfolg wird dabei gut herausgearbeitet.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertGeorg Premm

Herstatt, C.; Verworn, B.(Hrsg.):Management der frühen InnovationsphaseGabler Verlag, Wiesbaden 2007, 2. Auflage, 432 Seiten, € 49,95ISBN: 978-3-8349-0375-4

In diesem Buch werden aktuelle Forschungsergebnisse, die sich mit der frühen Phase des Innovati-onsprozess befassen, vorgestellt. Die Ergebnisse zeigen, dass die frühen Phasen von entscheidender Bedeutung für den Innovationsverlauf sind. Ausgehend von Arbeiten zu Innovationsanstößen wird weiters auf die effektive und effiziente Gestaltung der frühen Phasen des Innovationsprozesses einge-gangen. Im letzten Teil werden Ergebnisse aus der Innovationspraxis angeführt. Dieses Buch liefert praktische Unterstützung für Innovationsverantwortliche Manager sowie Wissenschaftler und Stu-dierende des Technologie- und Innovationsmanagements.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertCaroline Riemer

Taleb, N. N.:Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher EreignisseCarl Hanser Verlag, München 2008, 441 Seiten, € 25,00ISBN: 978-3446415683

Dieses Buch zeigt wie sehr das Weltgeschehen durch unwahrscheinliche Ereignisse beeinflusst wird. Und diese passieren viel häufiger als man annimmt, egal ob es sich um Terroranschläge, Umwelt-katastrophen, Finanzkrisen oder auch um den Siegeszug einer vorher nicht beachteten Technologie handelt. Speziell die Probleme der empirischen Sozial- und Wirtschaftswissenschaften werden in diesem Zusammenhang durchleuchtet und gängige Vorhersagemodelle kritisiert. Schließlich wer-den Strategien, die zu einer erfolgreichen Bewältigung von unwahrscheinlichen Ereignissen führen sollen, vorgestellt.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertErnst Stelzmann

MEDIENCorNEr

�0 WINGbusiness 2/2010

WING-rEGIoNAl

rupert Hasenöhrl, Johann Persoglia

2�. treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten1�-0�-2010, Klagenfurt am Wörthersee

Eine Jubiläumsveranstaltung sollte es werden, die im Gedächtnis haften bleibt! Wie bei einem ge-lungenen Cocktail galt es, die Ingredienzien gut aufeinander abzustimmen. Spannende und kurz-weilige Vortragende, ein Thema, das alle interessiert, Prominenz und etwas Gutes für den Gau-men waren die Zutaten, gewürzt mit der einen oder anderen Überraschung sollte es gelingen, den Kärntner Wirtschaftsingenieuren einen unvergesslichen Abend zu bereiten. Aber alles schön der Reihe nach!

Bundespräsident Heinz Fischer zur Begrüßung

Die Grußadresse übernahm UHBP per-sönlich. Interessiert zeigte er sich nicht nur der Ausbildung zum Wirtschafts-ingenieurwesen gegenüber, er nützte auch die Gelegenheit, alte Bekannt-schaften aus der Zeit vor der Präsident-schaft aufleben zu lassen, als Prof. Veit im Rahmen der Rektorenkonferenz tätig war.

Worum es damals ging, konnte nicht mehr eruiert werden, aber dass Veit seinerzeit Heinz Fischer mit einem Burgenländerwitz aufmunitionierte, um bei seinem Bundeskanzler Fred Si-nowatz zu „punkten“, blieb unbestrit-ten.

Eine Standortbestimmung der BWL als Teilbereich der Techno-Ökonomie skizzierte dann Univ. Prof. Ulrich Bauer und ging dabei auf die Rolle der BWL in Ausbildung und Forschung ein. Neben den betriebswirtschaftlichen Grundlagen für WING und Techniker

fokussiert sich die BWL von heute in ih-rem Lehr- und Forschungsangebot auf die Themen Wirtschaftlichkeit, Markt-erfolg und – immer stärker – auf das Verhalten der künftigen Absolventen als Führungskräfte und Mitglieder er-folgreich arbeitender Teams.

Pointen und Anekdotenlieferte dann em. Univ. Prof. Walter Veit, als er 60 Jahre Wirtschaftsingeni-eurwesen Revue passieren ließ. Wie zu Zeiten seiner Vorlesung hingen seine zahlreich erschienenen Ex-Studenten an den Lippen von „Papa“ Veit. Stau-

�1WINGbusiness 2/2010

WING-rEGIoNAl

nend, wenn er über die Zustände an der Hochschule in der Aufbauzeit nach dem Krieg erzählte, schmunzelnd, wenn er die vielen kleinen Erfolge und das Wachstum darauf zurückführte, dass man informell den anderen immer einen Schritt voraus war oder ganz ein-fach Chancen schneller und beherzter ergriff. Witz und Geist sprühten als er seine Thesen und Ratschläge aus der eigenen Inaugurationsrede rezitierte und den Anwesenden vor Augen führ-te, dass diese auch heute noch nichts an Aktualität eingebüßt haben.

Überraschungen zum SchlussNur wenige waren eingeweiht, dass die mittlerweile 12 Jahre lang amtierenden Regionalkreisleiter die Jubiläumsver-anstaltung dazu nützten, um mit Dr. Bernd Neuner und Dr. Alexander Marchner ihre Nachfolger zu präsen-tieren.

Beide sind im Bereich Unterneh-mensstrategie und M&A der Firma kelag tätig, die sich durch die Über-nahme des abschließenden Buffets ent-

sprechend nachhaltig bei den Kärntner Wirtschaftsingenieuren vorstellte. Viel Erfolg den Beiden!

PS: Mit einem Flunkern können wir nicht abtreten und daher gestehen wir, dass es nicht unserem Organisationsta-lent zuzuschreiben war, dass UHBP Fischer beim Regionalkreistreffen anwesend war. Es war vielmehr purer Zufall, dass er im Zuge seiner Wahlwerbung zum gleichen Zeitpunkt im Sandwirth war

wie wir. Wir hal-ten uns zugute, die Chance optimal ge-nützt zu haben…

PPS: Der inkrimi-nierte Burgenlän-derwitz im Ori-ginal: Wodurch unterscheiden sich eine steirische und eine burgenländische Jauchengrube? Die burgenländische ist mit einem Sprung-brett ausgerüstet!

PPPS: Prof. Veit’s Ratschläge vor groß-en Entscheidungen aus der Inaugurati-onsrede in Kurzversion als Fragen for-muliert: 1. Was brauchen wir wirklich? – Sinnfrage! 2. Lässt es sich finanzieren? – Wirtschaftlichkeit! 3. Wie setzen wir es um? – Methodenwissen! Und ganz wesentlich dabei: die Reihenfolge der Fragestellung ist unbedingt einzuhal-ten!

look IN - roland Berger zu Gast an der tU Graz

Am Mittwoch den 24. März 2010 durften wir die Firma Roland

Berger auf der Technischen Universität Graz zu einem Look IN begrüßen.

Wie üblich in dieser Veranstaltungs-reihe, sollte ein Einblick in ein aktu-elles Themengebiet sowie in die Un-ternehmensstruktur gegeben werden. Zu diesem Zweck hatten die Herren ei-nen interessanten Vortrag zum Thema E – Mobility mit im Gepäck.

Dies war wohl auch der Grund für die zahlreiche Teilnahme von Studie-renden, Absolventen/innen und Mitar-beitern/innen der Universität. Die vie-len Zuhörer fanden in der Aula der TU kaum Platz. Zu den zahlreichen An-meldungen kamen noch etliche spon-tan Interessierte die sich weder den spannenden Vortrag noch das anschlie-ßende Buffet entgehen lassen wollten.

Der etwa einstündige Vortrag gab einen guten Überblick über das The-ma der elektrischen Mobilität. Dabei wurden aktuelle Pilotmodelle mit elektrisch angetriebenen Fahrzeugen, welche ihre Energie aus leistungsfähi-

gen Akkus beziehen, vorgestellt und auf die Problemstellungen dabei ein-gegangen. Diese Technologie wird sich gegenüber anderen alternativen An-triebskonzepten, nach Einschätzungen von Roland Berger, vor allem als Zweit-auto für Kurzstrecken durchsetzten. Dennoch wird laut der Studie der Mar-kanteil von reinen Elektrofahrzeugen in Europa 2020 nur rund 15% betragen. Weitere Kernpunkte waren die Themen Bereitstellung, der damit verbunden notwenigen Unternehmenskooperati-onen und der Abrechnung der Energie mit Kunden. Dabei wurde speziell auf die Thematik von Pauschalvertragen und die damit verbundene, andere Denkweise von Energieunternehmen, als auch der Abnehmer eingegangen. Für nähere Details möchten wir auf die Präsentation hinweisen die man auf unserer Webseite downloaden kann. (http://www.wing-online.at/graz/be-richte.html)

Die interessante Präsentation von Seiten Roland Bergers führte in der anschließenden Publikumsdiskussion

zu viel Gesprächsstoff. Darauf foltge dann eine kurze Firmenvorstellung bei der speziell auf den Einstieg bei Ro-land Berger eingegangen, sowie auch die Aufstiegsmöglichkeiten aufgezeigt wurden.

In entspannter Atmosphäre wurden diese Fachgespräche und Networking-dialoge danach am Buffet fortgeführt. Anhand der angeregten Gespräche, der Vielzahl an Zuhörern sowie am Interesse an der Thematik zeigt sich, dass dieser Bereich ein enormes Zu-kunftspotenzial aufweist.

Rückblickend können wir sagen, dass die erste gemeinsame Veranstal-tung von WINGnet Graz und dem TU Graz Career Info – Service ein großer Erfolg war! Wir hoffen natürlich auch in Zukunft so interessante Themen, Unternehmen und Vortragende in die-ser Veranstaltungsreihe und an der TU Graz begrüßen zu dürfen.

Bis dahin alles Gute Euer Team vom WINGnet Graz

WINGNEt

�2 WINGbusiness 2/2010

PrESSE-INFo

WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

Österreichischer Verband der WirtschaftsingenieureKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239

EditorProf. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: [email protected]

redaktion/layoutChefin vom Dienst & Marketingleiterin:Mag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: [email protected]

redakteureDipl.-Ing. Andreas Martischnig, E-Mail: [email protected]. Paul Pfleger E-Mail: [email protected]. Markus Kohlbacher E-Mail: [email protected]. Dr.techn. Hannes Fuchs E-Mail: [email protected]. Sonja Embst E-Mail: [email protected]. Wolfgang Lang E-Mail: [email protected]

Anzeigenleitung/AnzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: [email protected]

DruckMedienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20Auflage: 2.500 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: [email protected]: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie De-zember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlä-gigen Instituten an den Universitäten und Fachhoch-schulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer be-ruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 0256-7830

Wiesbaden, 10. Juni 2010

Fußball für den Kopf

Fachbücher zur WM aus dem Gabler Verlag, dem Vieweg+Teubner Verlag und dem VS Verlag

Die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika steht vor der Tür, und so langsam ergreift wieder das Fußball-Fie-ber die ganze Welt. Neben Public Viewing und Fan-Gesängen kann man sich dem Thema auch fachlich nähern. Die Sprin-ger Fachmedien bieten dazu mit unterschiedlichen Publika-tionen aus dem Gabler Verlag, dem Vieweg+Teubner Verlag und dem VS Verlag eine gute Grundlage.

Die Gabler-Autoren Holger Preuß, Markus Kurscheidt und Norbert Schütte haben in ihrem Buch „Ökonomie des Tou-rismus durch Sportgroßveranstaltungen“ die wirtschaftlichen Wirkungen und die Zufriedenheit der Besucher rund um die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006 untersucht. Die Veran-staltung gilt als Meilenstein für die Praxis der veranstaltungs-basierten Standortpolitik und die Eventforschung in Deutsch-land. Mithilfe ihrer empirischen Erhebung leiten die Autoren erstmals eine Reihe von Handlungsanweisungen für den stra-tegischen Einsatz von Großveranstaltungen ab.

Aus der Welt der Zahlen blickt Vieweg+Teubner-Autor Matthi-as Ludwig auf die Kicker und zeigt anhand von Spielfeldern, Bällen und Stadien erstaunliche Zusammenhänge zwischen den Disziplinen „Mathematik + Sport“ auf. Warum ist das Elfmeterschießen beim Fußball reine Nervensache? Weshalb kann man mit Mathematik die Anzahl der Feldspieler bei Mannschaftssportarten begründet werden? Mit diesen Fragen zeigt Ludwig auf heitere Art, dass Mathematik eine ganze Menge mit Sport zu tun hat und dass mathematisches Wissen für den erfolgreichen Sportler bzw. für seinen Trainer unent-behrlich ist.

Aus einer ganz anderen Perspektive nähert sich die VS-Auto-rin Marion Müller dem „Fußball als Paradoxon der Moderne“: Warum stört sich beim Fußball eigentlich niemand daran, wenn Franz Beckenbauer über die „angeborene Geschmei-digkeit der Afrikaner“ sinniert oder die „Ausländer“, die dem „Spiel die Würze geben“? Warum finden wir die Existenz von „Ausländerregelungen“ in der Bundesliga so selbstverständ-lich? Und weshalb ist die Vorstellung so abwegig, dass Frauen und Männer gemeinsam Fußball spielen? Marion Müller hat auf diese Fragen anhand einer historischen Analyse des Fuß-ballsports und ethnografischer Untersuchungen in drei Fuß-ball-Bundesligaklubs Antworten gefunden.

Gabler, Vieweg+Teubner und VS Verlag sind Marken von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fach-verlagsgruppe Springer Science+Business Media.

Kontakt

Karen Ehrhardt | Leitung PRtel +49 (0)611 / 78 78 – 394 | fax +49 (0)611 / 78 78 – [email protected] | www.springerfachmedien.de

WENN’S WIRKLICHWICHTIG IST, DANN

LIEBER MIT DER POST.

www.post.at

WENN’S WIRKLICHWICHTIG IST, DANN

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WINGbusiness Heft 2 2010

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