WINGbusiness Heft 04 2011

businessWINGISSN 0256-7830; 44. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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Der nichtgebaute Quadratmeter ist der Nachhaltigste

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Due Diligence für Bauprojekte

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Due Diligence bei der Veräußerung von Bauprojekten - Praxistipps

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Immobilien - Due Diligence

19. Kongress der Wirtschaftsingenieure

Industrial Engineering: Effizienz - Nachhaltigkeit - Wettbewerbsfähigkeit

10. - 12. Mai in Wienw w w . w i n g - o n l i n e . a t / k o n g r e s s

Strategien zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Georg Kapsch – (Vorstandsvorsitzender der Kapsch AG , Präsident der IV Wien)

Nachhaltigkeit und WettbewerbsfähigkeitHeinz Hackl – (Geschäftsführer der Frima Fronius)

Effizienzerhöhung durch Industrial EngineeringOskar Heer – (Leiter Industrial Engineering; Daimler )

Leadership und Industrial EngineeringAlbert Lidauer – (Magna Konzern)

Zukunft der Produktion im Hochlohnland ÖsterreichProf. Karl Aiginger – (WIFO)

Neue Trends im Bereich Industrial EngineeringProf. Wilfried Sihn – (TU Wien , Fraunhofer Austria Research GmbH)

Prof. Peter Kuhlang – (TU Dortmund / TU Wien)

Industrial Engineering zur Verbesserung von

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Immobilien - Due Diligence

EDItorIal

Liebe Leserin, lieber Leser,

haben Sie es gemerkt? Kein „Bindestrich-Management“ im Titel. Dafür gleich ein neues englisches Schlagwort: „Immobilien - Due Diligence“.

Frei aus dem Englischen übersetzt heißt dies, Immobilien mit gebotener Sorgfalt auf deren Wert zu überprüfen. Das ist ein Gebiet, in dem ich mich (wie bei so vielen Dingen) nicht auskenne.

Da so etwas eigentlich nicht sein kann und nicht sein darf, beeile ich mich, hinzu zu fügen, dass ich mich dabei immer redlich bemüht habe, die Sachlage intellektuell zu verstehen, jedoch immer am Normativen des Faktischen, wie beispielsweise dem Spannungsverhältnis zwischen An-gebot und Nachfrage, kläglich scheitere.

Dafür habe ich leider nicht nur folgende Anekdote als Beispiel:

Seit einigen Jahren bin ich mit meiner Familie auf der Su-che nach einem Haus im Stadtgebiet von Graz. Ich gebe zu, die ersten Jahre meiner Professur habe ich für andere Dinge verwendet, jedoch in letzter Zeit die Immobiliensuche ver-stärkt betrieben.

Dabei war besonders meine Vorliebe für ein analytisches und methodisches Vorgehen sowie meine Erfahrung, welche ich mir in vielen Industrieprojekten im Bereich Wertanaly-se und Zielkostenrechnung angeeignet habe, nicht hilfreich – im Gegenteil: Ich habe mich mit befreundeten Bausach-verständigen über Bewertungsverfahren unterhalten, alles über die bautechnischen Grundlagen zusammengetragen, Kostensätze und Angebote studiert, 3 ½ Architekten ge-nervt und einen Professor für Bauwirtschaft zu mehreren Immobilienbesichtigungen geschleppt. Die Hoffnung auf die seriöse Unterstützung dabei durch Immobilienmakler, die für ihre Dienste hierzulande immerhin insgesamt bis zu 6% des Kaufpreises für die Kaufvermittlung von Käufer und Verkäufer kassieren, musste ich schnell aufgeben. Mittler-weile bin ich schon dankbar, wenn sie sich, wie vereinbart, telefonisch zurück melden.

Damit glaubte ich nun für mein Vorhaben, für meine Fa-milie ein Haus zu kaufen, gut gerüstet zu sein. Neben vielen Bauruinen, auf die sich die Immobilienentwickler stürzen und daraus eine Gipskartonburg mit Eigentumswohnungen machen, sind manchmal darunter auch interessante Traum-schlösser in mehr oder weniger verwunschenem Zustand.

Ein solches habe ich auch vor wenigen Wochen angesehen: Ein wenig abseits gelegenes, nettes Hanggrundstück, ein zehn Jahre alter Bau mit guter Raumaufteilung, Terrasse, Blechdach, Betonkeller feucht, einige Risse ebendort an den Wänden, sehr preisbewusste Bauweise – und ein verwun-schener Tümpel mit optionalem Frosch zum Küssen. Dar-um Traumschloss – besonders für meine Frau. Der Preis war viele hunderttausend Euros und offensichtlich deutlich zu hoch. Ich war gerade dabei, vor meinem geistigen Augen das Vorgehensmodell nach Systems - Engineering ablaufen zu lassen – die neue Auflage erscheint übrigens 2012 – und eine Schnellbewertung zu machen, da holte mich der Makler mit der Information auf den Boden der Realität zurück, dass wir uns innerhalb von 2 Tagen entscheiden müssten, denn es gäbe wohl einige Interessenten. Ich kaufe kein Haus wie einen Sack Kartoffeln zu dem überzogenen Preis!

Wenigstens hat uns der Makler nach 2 Tagen damit ge-tröstet, dass der Preis wirklich überzogen war, aber erfreuli-cherweise das Haus doch verkauft wurde. In Anbetracht der unsicheren Wirtschaftslage verhielten sich die Käufer, als ob das Geld abgeschafft worden wäre. Toll.

Ehe ich mich nun weiter dilettantisch mit Immobilien-Due Diligence beschäftige, habe ich mir vorgenommen, die Artikel in diesem Heft genauestens zu studieren und zu ver-innerlichen – hoffentlich hilft’s…

Unser erster Artikel zum Thema hat den Titel „Due Dili-gence für Bauprojekte unter Berücksichtigung ganzheitlicher Bewertungsaspekte“ und stammt von FH-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Rainer Stempkowski von der FH JOANNEUM Graz und sei-nem Angestellten Dipl.-Ing. Peter Sturm von der Stempkow-ski Baumanagement und Bauwirtschaft Consulting GmbH.

Den Verkaufsaspekt von Immobilien behandelt danach Dr. Johannes Hysek, Rechtsanwalt mit Spezialisierung im Immobilien- und Baurecht in seinem Beitrag mit dem Ti-tel „Due Diligence bei der Veräußerung von Bauprojekten – Praxistipps“.

Aspekte von Bauvorhaben in bestehenden Immobilien Objekten und deren Kostenabschätzung, untersuchen die Rechtsanwälte Mag. Markus Busta und Mag. Peter Fassl, so-wie Dipl.-Ing. Andreas Ledl, Universitätsassistent am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz, im Artikel „Bauen im Bestand - Denkmalschutz und Due Diligence“.

Den thematischen Abschluss bildet ein Inter-view mit dem Facility-Management Experten, Mag. Karl Friedl, welches den Titel „Der nichtge-baute Quadratmeter ist der Nachhaltigste“ trägt.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammenge-stellt haben, gefal-len und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen,

Ihr Sieg fried Vössner Bildquelle: fineartpictures

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Siegfried Vössner

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top-thema: Immobilien - Due Diligence

Rainer Stempkowski, Peter SturmDue Diligence für Bauprojekte 6unter Berücksichtigung ganzheitlicher Bewertungsaspekte

Johannes HysekDue Diligence bei der Veräußerung von Bauprojekten - Praxistipps 12

Markus Busta, Peter Fassl, Andreas LedlBauen im Bestand - Denkmalschutz und Due Diligence 16

Interview mit Kurt FriedlDer nichtgebaute Quadratmeter ist der Nachhaltigste 19

WINGbusiness 4/2011

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Inhaltsverzeichnis

EDItorIal Immobilien - Due Diligence �

Call For PaPErS themenschwerpunkt: Social Media 11 In Heft 01/2012

lEUtE/KÖPFE Dipl.-Ing. Dr. Peter affenzeller 22

FaCHartIKEl Stefan Grbenic, Bernd M. Zunk Buchhaltungspraxis in Österreichs Industrie, 2� Gewerbe und Handwerk

Christian Bauer, Henrik Gommel Studie Elektromobilität 29

WING-PaPEr Michael Werkl Zur Bewältigung des Unvollkommenen - ein �2 ansatz mit zeit- und leistungsbezogener Vergütung

aDVErtorIal Harald Hagenauer Die österreichische Post stellt Co2 neutral zu �8

aUS DEr PraXIS Vasko+Partner auf Herz und Nieren geprüft 40

UNINaCHrICHtEN Harald Kainz Mit Begeisterung gemeinsam zur internationalen Spitze 4�

Save the Date, 10. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium 4�

WINGregional WINGregional Kärnten, Hypo alpe-adria Bank aG 44

WINGnet Robert Nini, Nicole Harter WINGnet lookIN mit accenture 46

Nicole Harter WINGnet Kartrennen 47

MEDIENCorNEr Buchrezensionen 48

IMPrESSUM Impressum �0

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toP-tHEMa

rainer Stempkowski, Peter Sturm

Due Diligence für Bauprojekte

unter Berücksichtigung ganzheitlicher Bewertungsaspekte Due Diligence Prüfungen in der Baubranche bieten die Möglichkeit nicht nur den Wert von Immobilien zu bestim-men, sondern auch Chancen bzw. Risiken möglicher Immobiliendeals zu erkennen. Bei den Analysen wurde bisher das Hauptaugenmerk auf die Ermittlung des monetären Wertes einer Immobilie als Momentaufnahme gelegt. Da bei Kaufentscheidungen jedoch ganzheitliche Lebenszyklusbetrachtungen zunehmend an Bedeutung gewinnen, ist in Zukunft eine stärkere Berücksichtigung wirtschaftlicher, ökologischer und gesellschaftlicher Aspekte in Bezug auf den gesamten Lebenszyklus notwendig. Der vorliegende Artikel gibt neben einem Gesamtüberblick konkrete Empfeh-lungen, welche Aspekte im Sinne der Nachhaltigkeit bei Due Diligence Analysen berücksichtigt werden sollten und worauf bei der Beurteilung zu achten ist.

1. Was ist Due Diligence?

Der Begriff „Due Diligence“ steht wörtlich übersetzt für „gebührende Sorgfalt“ und bezeichnet üblicherweise die Prüfung und Analyse eines Unter-nehmens hinsichtlich wirtschaftlicher, rechtlicher, steuerlicher und finanziel-ler Aspekte durch einen möglichen Käufer. Hauptziel ist es hierbei alle re-levanten Risiken zu identifizieren, um die Korrektheit aller für ein Kaufange-bot getroffenen Annahmen zu über-prüfen. Die Durchführung einer Due Diligence Prüfung obliegt in der Regel Fachleuten des Käuferunternehmens. Häufig werden auch externe Berater hinzugezogen. Zusätzlich zu den finan-ziellen, marktspezifischen, rechtlichen und steuerlichen Aspekten rücken kul-

turelle, technische, mitarbeiterbezo-gene und umweltbezogene Kriterien langsam in den Vordergrund.1

2. Definition und Ziele von Real Estate Due Diligence

„Due Diligence“ hat auch in der Immo-bilienbranche fußgefasst und kann fol-gendermaßen definiert werden: „Real Estate Due Diligence ist ein multidi-mensionaler und mehrstufiger Analy-se, Prüfungs- und Bewertungs-Prozess mit der Zielvorgabe, Immobilientrans-parenz zu erlangen, um Chancen und

1 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon – Die ganze Welt der Wirtschaft: Due Dili-gence. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/due-diligence.html, 22. Juni 2011

Risiken aus Investitionsentscheidungen in Immobilien aufzudecken.“2 Due Di-ligence Prüfungen bieten hierbei die Möglichkeit die Gesamtperformance eines Gebäudes widerzuspiegeln, die-nen häufig als Entscheidungsgrundlage für mögliche Immobiliendeals, geben Auskunft über mögliche Kaufpreise und tragen letztendlich zur Identifi-zierung von Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken bei. Due Diligence Prüfungen beschleunigen so-mit in der Regel Kaufentscheidungen und gelten somit als wichtige Steue-rungstools im Zuge von Kaufverhand-lungen.

2 CASA Immobilienberatung GmbH: Real Estate Due Diligence. http://www.casa-info.de/index.php?id=182, 22. Juni 2011

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3. Arten von Due Diligence Prü-fungen

Abhängig vom Auftraggeber, unter-scheidet man zwischen Käufer und Verkäufer Due Diligence Prüfungen. Da der Verkäufer einer Immobilie üb-licherweise einen wesentlichen Infor-mationsvorsprung gegenüber einem möglichen Käufer aufweisen kann, wird eine Käufer Due Diligence in der Regel als Informationsinstrument gese-hen. Sie liefert den Wert der Immobilie samt Informationen zum zukünftigen Investitionsbedarf und stellt eine wert-volle Grundlage für die Preisverhand-lungen mit dem Investor dar. Eine Ver-käufer Due Diligence dient dagegen hauptsächlich als Argumentationshilfe in Verhandlungen und als Absiche-rung bei möglichen Folgeschäden. Der Bericht bietet dem Verkäufer eine neutrale Analyse über den Wert sei-ner Immobilie. Zum Teil werden jene Prüfungen auch ohne Verkaufsabsicht durchgeführt, um Aussagen über Ver-besserungsmöglichkeiten zu erhalten.

4. Ablauf einer Due Diligence

Eine detaillierte Erläuterung des Ab-laufes erfordert eine grundlegende Un-terscheidung der verschiedenen Due Diligence Arten. Vereinfacht und zu-sammengefasst kann der Ablauf jedoch folgendermaßen dargestellt werden:

Ist eine strategische Entscheidung über einen möglichen Kauf bzw. Ver-kauf gefallen, beginnt eine Due Dili-gence Prüfung mit einer gründlichen Zieldefinition, denn das Ziel und so-mit auch die Vorgehensweise hängen von verschiedenen Parametern ab. Beispielsweise erfordern spezifische Ei-genschaften einer Immobilie eine ange-passte Zieldefinition. Auch die Absicht, die hinter der Due Diligence Prüfung steckt, spielt eine entscheidende Rol-le. Die Teamzusammensetzung samt Bestimmung eines Projektleiters stellt den nächsten wesentlichen Schritt dar. Um sämtliche Kriterien beurteilen zu können, ist anschließend das Beschaf-fen relevanter Unterlagen, wie zum Beispiel Bewilligungen, Prüfproto-kolle, Bestandspläne, statische Berech-nungen, verschiedenste Verträge und Instandhaltungsdokumentationen, er-forderlich. Anschließend werden erste Gespräche mit verschiedenen Planern, ausführenden Unternehmen, Rechts-

anwälten und dem Facility Manage-ment Team geführt.

Weiters werden zahlreiche Mes-sungen, Begehungen, Beprobungen, Berechnungen und Analysen durch-geführt. Alle Bearbeitungsschritte werden hierbei laufend dokumen-tiert. Endgültige Ergebnisse werden in einem Bericht zusammengefasst, um den Wert der Immobilie darzustellen. Dieser Bericht wird in den endgültigen Preisverhandlungen als Argumentati-onsgrundlage verwendet.

5. Aktuelle Themen einer Due Dili-gence 3 4 5

Grundsätzlich können die Aspekte einer Due Diligence Prüfung in fünf Hauptfelder (siehe nachstehende Ab-bildung) eingeteilt werden. Das tech-nische Themenfeld stellt hierbei den größten Anteil dar. Es beinhaltet bei-spielsweise Aspekte betreffend Gebäu-dezustand, Funktionalität, Tragwerks-planung, Bauphysik, Gebäudetechnik, Sanierungsaufwand und Betriebskos-ten. Als Basis der Beurteilung werden einerseits Planunterlagen und anderer-

3 Vgl. Poppe, Wolfgang: Bestandsana-lysen – Due Diligence. In: Netzwerk Bau – Fachzeitschrift für Baumanage-ment und Bauwirtschaft Nr. 08-007, S. 24-26.4 Vgl. Ehrmann, Schulz Partnerschaft – Bausachverständige: Due Diligence. http://www.bau-sach-verstand.eu/real-estate/due-diligence.html, Zugriff am 27. Juni 2011� Vgl. Reto, Brüesch: Due Diligence Real Estate-Schwerpunkte in der Praxis. Master Thesis: Center for Urban & Real Estate Management. Zürich. 2009

seits Erkenntnisse aus Begehungen her-angezogen.

Innerhalb des wirtschaftlichen Bereiches werden Themen, wie zum Beispiel Standort- und Marktumfeld, Mietpreis, Kaufpreis, Vermögenslage, Finanzlage oder Ertragslage, beurteilt. Auch Themen der Finanzierung wer-den hier aufgegriffen.

Das dritte Themenfeld behandelt rechtliche Aspekte wie Mietvertragsbe-stimmungen, öffentlich- und zivilrecht-liche Angelegenheiten, Grundbuch-eintragungen, Rechtsstreitigkeiten, Vertragsrisiken/-chancen oder die Ana-lyse von Fragen bezüglich der eigen-tumsrechtlichen Situation.

Ein weiteres Beurteilungsfeld stel-len die steuerlichen Aspekte mit The-men wie angewandte Steuer- und Ab-schreibungsmodelle (z.B. Abgrenzung Investition/Instandhaltung) und dem Hauptaugenmerk auf das Erkennen steuerlicher Risiken dar.

Der fünfte Bereich beinhaltet Um-weltaspekte wie zum Beispiel Altlas-ten (Umweltrisiken), Immissionen im Bereich des Objekts (Lärm, Staub, Er-schütterungen, etc.) oder Emissionen des Objekts selbst.

Da es teilweise Überschneidungen zwischen den verschiedenen Themen-feldern gibt, ist ein gegenseitiger Infor-mationsaustausch über die Themenbe-reiche hinweg unerlässlich.

Obwohl eine Due Diligence Prüfung insgesamt ein breites Spektrum an Be-urteilungskriterien abdeckt, wurden in der Praxis bis jetzt die Themen des Life Cycle Managements bzw. der Nachhal-tigkeit nur am Rande behandelt. Bis jetzt stand in vielen Fällen immer noch allein die Ermittlung des monetären

Abb. 1: Ablauf einer Due Diligence Prüfung


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Wertes einer Immobilie als Moment-aufnahme im Vordergrund.

6. Aspekte der Nachhaltigkeit

Während früher die einmaligen In-vestitionskosten das Hauptkriterium für Kaufentscheidungen darstellten, ist heute eine langsame Trendwende zu er-kennen. In den letzten Jahren hat sich das Bewusstsein der Kunden und Inves-toren bezüglich der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten gewan-delt. Ganzheitliche bzw. lebenszykluso-rientierte Betrachtungen rücken mehr und mehr in den Mittelpunkt.

Als Grundlage dieser neuen Sicht-weise dienen die drei Säulen der Nach-haltigkeit – Ökologie, Wirtschaft und Gesellschaft. Das Berücksichtigen der ökologischen Themen, wie zum Bei-spiel Umweltschutz, Emissionen, Res-sourceneinsatz, Abfallvermeidung, Verkehr/Transport, Risiko Notfall, Flä-chenverbrauch, ist hierbei am weitesten vorangeschritten. Man denke hierbei an die zahlreichen Gesetze und Richt-linien bezüglich Emissionen, Abfall, etc., auch Umweltverträglichkeitsprü-fungen decken diese Bereiche zum Teil ab. Jedoch müssen die Beurteilungskri-terien auch hier auf den gesamten Le-benszyklus ausgeweitet werden.

Noch größeren Nachholbedarf gibt es im wirtschaftlichen Bereich, wo die Aspekte Integrity-Anti-Korruption, volkswirtschaftliche Auswirkungen, Lebenszykluskosten, Externe Kosten, Finanzierung/Verschuldung, Projekt-

u. Risikomanagement, Kos-tenmanagement (Kostenop-timierung, -sicherheit und -transparenz) sowie Vertrags-fairness nach wie vor nicht in allen Köpfen der Projekt-beteiligten verankert sind. Niedrige Investitionskosten sind großteils noch immer das oberste Ziel einer Projek-tentwicklung.

Auch Aspekte der Gesell-schaft werden heute noch viel zu wenig systematisch analysiert und gemanagt. Zu diesen Aspekten zählen bei Hochbauprojekten zum Bei-spiel die generelle Nutzer-, Bedarfs-, und Kundenorien-

tierung, Barrierefreiheit, Arbeitsbedin-gungen für die zukünftigen Nutzer, die Schnittstellen zum Umfeld (z.B. öffentliche Räume, Belästigungen für oder durch das Umfeld) sowie die Be-rücksichtigung der Anspruchsgruppen

und der Öffentlichkeit bzw. der Um-gang mit etwaigen Widerständen aus dem Umfeld.

7. Beurteilungsansätze einzelner Aspekte

In der Folge werden einige ausgewähl-te Beurteilungskriterien angeführt, die bei einer Due Diligence Prüfung nicht fehlen sollen, die aber bei vielen aktu-ellen Bewertungen nicht oder nur am Rande berücksichtigt werden. Die an-geführten Beurteilungsaspekte sollen

Gedankenanstöße für eine ganzheit-lichere Bewertung liefern.

Bewertung von Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten

Eine wesentliche Grundlage für die Bewertung der zukünftigen Instand-haltungs- und Instandsetzungskosten stellt ein Instandhaltungs- und Instand-setzungsprogramm dar. Darin wer-den alle erforderlichen Maßnahmen der laufenden Instandhaltungsmaß-nahmen und der in gewissen Instand-setzungszyklen durchzuführenden In-standsetzungsmaßnahmen dargestellt. D.h. es wird definiert, nach wie vielen Jahren welche Instandsetzungsmaß-nahme mit welchen Kosten umgesetzt werden muss, um den Wert der Im-mobilie nachhaltig zu sichern und die wirtschaftliche Lebensdauer zu maxi-mieren. Ohne eines durchdachten und auf Basis fundierter Bestandsqualitäts-analysen entwickelten Instandhaltun-gs- und Instandsetzungsprogrammes

besteht ein deutlich höheres Risiko, dass die zukünftigen Kosten für die Er-haltung der Immobilie höher ausfallen als vorhergesehen.

Flexibilität des Gebäudes für Umnut-zungen

Eine zentrale Forderung für nachhaltig erfolgreiche Projekte ist ein hohes Maß an Flexibilität betreffend Funktion und Nutzung der einzelnen Bereiche des Gebäudes. Denn erst in der zweiten Betriebsphase – meist nach dem ersten

Abb. 2: Themenfelder einer Due Diligence Prüfung

Abb. 3: Aspekte der Nachhaltigkeit bei Hochbauprojekten


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Umbau nach ca. 30 Jahren – wird eine intelligent geplante Immobilie zum echten wirtschaftlichen Erfolg. Denn je größer die Flexibilität des Gebäudes ist, desto rascher und kostengünstiger lassen sich auch Umnutzungen umset-zen. Für ein im Sinne des Life Cycle Managements nachhaltig geplantes Ge-bäude gibt es bereits in der Planungs-phase Konzepte für mögliche Umbau-varianten und Umnutzungsvarianten in 20 oder 30 Jahren.

Bewertung der direkten und indirekten Kosten eines Grundstücks inkl. Folgekos-ten

Zur Beurteilung von Grundstücken wurde über lange Zeit hinweg lediglich das Grundstück selbst herangezogen. Die mit dem Grundstückskauf zusam-menhängenden Kosten waren dabei die einzige Entscheidungsgrundlage.

Doch bei der Bewertung von Grund-stücken müssen nicht nur die direkten Kosten, sondern auch indirekte Kosten berücksichtigt werden. Dazu zählen einerseits die Kosten, die sich aus dem Grundstück selbst ergeben wie z.B. die Kosten für Infrastrukturanschlüsse auf dem Grundstück selbst, ggf. Abbruch- oder Rückbaukosten, ggf. Entsorgungs-kosten für Bodenaustausch (Altlasten) oder Bodenverbesserungsmaßnahmen.

Andererseits sind auch Kosten zu berücksichtigen, die nur indirekt mit dem Grundstück zu tun haben und derzeit meist noch von der Öffentlich-keit getragen werden und wenn dann nur über Umlagen auf alle Nutzer ver-teilt werden. Da aber anzunehmen ist, dass gemäß dem Verursacherprinzip in Zukunft mehr und mehr indirekte und auch externe Kosten den unmit-telbaren Verursachern angelastet wer-den, sollten diese Kosten bereits jetzt bei Bewertungen mit berücksichtigt werden. Zu diesen Kosten zählen z.B. Infrastrukturanschlüsse zum Grund-stück hin (Straßenzufahrt, Kanal, Strom, Wasser, Gas, Telekommunikati-on), was z.B. bei Streusiedlungen sehr aufwendig werden kann, weiters die Folgekosten für die Erhaltung all dieser Anschlüsse (Kanalsanierungen, neue Wasserversorgungsanlagen, etc.), oder auch Schutzbauten wie Hochwasser-schutzanlagen, Lawinenschutzanlagen oder Maßnahmen zur Regulierung des Grundwasserstandes.

Bewertung des Flächenverbrauches

Bei der Bewertung des Flächenver-brauches von Projekten auf Grundstü-cken wurde früher lediglich die Größe der zu bebauenden Fläche berücksich-tigt. Doch neben den oben angeführ-ten indirekten und externen Kosten, die sich auch auf Flächen außerhalb des Grundstücks beziehen, sollten auch ökologische Aspekte wie z.B. der Ver-siegelungsgrad des Bodens (Versiege-lung von Verkehrswegen, Gründächer zur Kompensation, etc.) aber auch die optimale Ausnutzung des Grundstü-ckes (Bebauungsdichte, Tiefgarage statt großflächige Parkplatzversiegelung, etc.) berücksichtigt werden. Zusätzlich können die Themen Verwendung be-stehender Gebäudesubstanzen sowie Flächenrecycling (Aufwertung brach-liegender Flächen) in diesem Zusam-menhang mit betrachtet werden.

Aber auch die Errichtung von Im-mobilien in ausgesprochen dichter Bau-weise auf ökologisch wenig wertvollen Flächen kann ineffizient und somit hin-sichtlich Nachhaltigkeit problematisch sein. Dies trifft dann zu, wenn Immobi-lien im Betrieb kaum ausgelastet sind.

Folglich sollten bei Beurteilungen der Nachhaltigkeit des Flächenverbrauchs immer Bezugsgrößen herangezogen werden. Erst der Bezug der Fläche zur Anzahl der Arbeitsplätze (im Bürobau) oder der Betten (im Krankenhausbau) lässt eine fundierte Aussage über die Flächeneffizienz zu.

Ressourceneinsatz – Graue Energie

Bis knapp vor Ende des letzten Jahr-hunderts stellte die verbrauchte Menge

an der Ressource Energie kein Problem dar. Erst als bei den fossilen Brenn-stoffen ein Ende in Sicht schien und somit die Energiepreise stiegen begann ein Umdenkprozess, der sich durch einen sparsameren Umgang mit der Ressource Energie äußerte. Plötzlich waren Energieverbrauch für Heizung, Warmwasser und Belichtung Thema jeder Projektentwicklung. Im Sinne der Nachhaltigkeit muss auch hier ei-nen Schritt weiter und damit an die sogenannte „graue Energie“ gedacht werden. Hierbei handelt es sich um den kumulierten Energieaufwand aus Herstellung, Transport, Lagerung und Entsorgung oder Recycling eines Pro-duktes.

Um das Ausmaß der „grauen Ener-gie“ zu ermitteln, müssen zuerst alle Materialien samt dazugehörigen Mas-sen bekannt sein. Über Kennwerte kann der Primärenergieinhalt der Ma-terialien ermittelt werden. Das Ziel den Anteil an „grauer Energie“ so gering als möglich zu halten, kann durch sorgfäl-tige Materialauswahl erreicht werden.

Neben den absoluten Zahlen des Primärenergieinhalts der einzelnen

Baustoffe können vor allem auch Relativvergleiche eine wichtige Ent-scheidungsgrundlage darstellen. In Abbildung 4 sind beispielhaft die Pri-märenergieinhalte einzelner Materi-alien für ein Mauerwerk dargestellt, wobei die Unterschiede durchaus er-heblich sein können.6

6 Vgl. ecoCasa – Dienstleistungen für ökologisches Bauen: Bauratgeber/Mi-neralische Baustoffe. http://www.econ-cert.de/html/bauratgeber_minbaustof-fe.asp, Zugriff am 13. September 2011

Abb. 4: Primärenergieinhalt unterschiedlicher Materialien


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Ressourceneinsatz – Recycling fähigkeit und Wiederverwertbarkeit

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Res-sourcenthematik ist die Recyclingfä-higkeit und Wiederverwertbarkeit ver-wendeter Materialien. Im Sinne einer nachhaltigen Projektentwicklung ist es empfehlenswert vorrangig demon-tierbare Baumaterialien (z.B. Wand-, Decken-, Bodenoberflächen, Fassade, etc.), die dann in einem anderen Ob-jekt oder Bereich weiterverwendet wer-den können einzuplanen. Wenn eine Weiterverwendbarkeit nicht mehr ge-geben ist, sollte der Baustoff in einem zweiten Schritt zumindest recyclebar sein. Verbundbauweisen sollten unter Berücksichtigung der Demontier- und Wiederverwendbarkeit eher vermieden werden, da sie eine erschwerte Demon-tierbarkeit und Trennung der einzelnen Baustoffe mit sich bringen.

Um verschiedene Materialien dies-bezüglich vergleichen zu können, kann die wiederverwertbare bzw. recyclefä-hige Masse in Relation zur eingesetzten Masse gesetzt werden.

8. Zertifizierungen von Gebäuden

Zertifizierungen von Gebäuden stel-len eine interessante Grundlage bzw. Ergänzung zu herkömmlichen Due Diligence Analysen dar. Daher sollen die Systeme und der Mehrwert für die Praxis in der Folge erläutert werden.

Entwicklung von Zertifizierungssystemen

Zwar gibt es größtenteils erstes Bestre-ben die im Kapitel „Aspekte der Nach-haltigkeit“ erwähnten Themen aus den Bereichen Ökologie, Wirtschaft und Gesellschaft mitzudenken, jedoch scheint die letzte Entschlossenheit zur tatsächlichen Umsetzung all dieser As-pekte zu fehlen. Als Hauptgründe für die eher schleppende Entwicklung in Richtung Nachhaltigkeit werden meist budgetäre Engpässe, Kostendruck oder fehlende finanzielle Anreize genannt. Um diesen „Blockaden“ erstmals entge-genzuwirken wurden Nachhaltigkeits-zertifizierungen ins Leben gerufen. Ziel derartiger Systeme ist es Gebäude zu überprüfen und gegebenenfalls als besonders nachhaltig zu kennzeich-nen. Zertifizierungen ermöglichen so-mit steigende Wettbewerbsfähigkeit, höhere Vermietbarkeiten, höhere Ver-

wertbarkeiten, höhere Renditen und besseres Marketing.

Mittlerweile hat sich ein regelrechter „Zertifikatsdschungel“ entwickelt. Den Systemen BREEAM, LEED und DGNB bzw. ÖGNI werden in Zukunft die größten Erfolge vorausgesagt. BREEAM ist das älteste System, wurde in Großbri-tannien entwickelt und legt seinen Hauptfokus auf ökologische Themen. LEED ist die amerikanische Antwort darauf und zurzeit das weitverbreitetste Modell. Das deutsche Zertifizierungs-system DGNB (entspricht ÖGNI in Österreich) gilt als das ausgewogenste System. Man bezeichnet es daher auch als „System der zweiten Generation“, da neben den ökologischen auch öko-nomische und gesellschaftliche The-men eine tragende Rolle spielen.

Betreffend Aufbau und Ablauf der Zertifizierungen gibt es keine groß-en Unterschiede zwischen den un-terschiedlichen Systemen. Zentrales Element stellt bei allen Modellen eine Liste mit Kriterien dar. Diese Kriterien gilt es bestmöglich zu erfüllen, um eine entsprechende Auszeichnung für das Bauwerk zu erhalten. Üblicherweise begleiten geprüfte Personen das Pro-jekt durch den Zertifizierungsprozess. Abschließend werden abgegebene Un-terlagen durch die jeweilige Zertifizie-rungsorganisation überprüft.

Verwendbarkeit der Zertifizierungssysteme

Die bestehenden Systeme weisen bei der praktischen Umsetzung einige Schwachpunkte auf, wie z.B. qualitative Bewertungen für mehrere Kriterien, die eine objektive Beurteilung erschwe-ren oder die fehlende Berücksichtigung der tatsächlichen Nutzung einer Im-mobilie (Daten aus Betriebsphase). Der tatsächliche Mehrwert einer Zertifizie-rung ist abhängig vom angewandten Zertifizierungssystem und aufgrund der unterschiedlichen Vorschriften auch länderspezifisch verschieden.

Trotzdem ist die Entwicklung die-ser Bewertungsmodelle ein erster Schritt in die richtige Richtung. Denn Zertifizierungen bringen bereits jetzt eine ausführliche Dokumentation der nachhaltigen „performance“ eines Bau-werkes mit sich und ermöglichen somit erstmals einen ziemlich objektiven Ver-gleich zwischen verschiedenen Bauten.

9. Due Diligence Prüfungen und Nachhaltigkeitszertifizierungen im Vergleich

Sowohl Due Diligence Prüfungen als auch Nachhaltigkeitszertifizierungssys-teme haben das primäre Ziel Transpa-renz zu schaffen. Während Due Dili-gence Prüfungen eine Aussage über den aktuellen Wert einer Immobilie in tech-nischer, wirtschaftlicher, steuerlicher, rechtlicher und umweltbezogener Hin-sicht erlauben, werden bei Nachhaltig-keitszertifizierungen alle Kriterien über den gesamten Lebenszyklus betrachtet und beurteilt. Zudem wird der Fokus bei Zertifizierungen stärker auf gesell-schaftliche Aspekte gerichtet und der Nachhaltigkeitsgedanke betont.

Einen weiteren großen Unterschied stellt die Art und Weise der Beurtei-lung dar. In Due Diligence Berichten werden Prüfergebnisse meist verbal er-läutert. Zertifizierungssysteme basieren hingegen auf Bewertungsskalen und das errechnete Ergebnis spiegelt sich in unterschiedlichen Auszeichnungen wieder. Dies bringt eine mögliche Ver-gleichbarkeit zwischen verschiedenen Immobilien mit sich.

Inhaltlich könnten künftig Infor-mationen aus den Zertifizierungen in Due Diligence Prüfungen integriert werden, um einerseits das abgedeckte Spektrum zu erweitern und anderer-seits Informationen doppelt nutzen zu können. In jedem Fall sollte auch in Due Diligence Prüfungen der Fokus stärker auf Nachhaltigkeitsthemen un-ter Berücksichtigung des gesamten Le-benszyklus gerichtet werden.

10. Literatur

Gabler Wirtschaftslexikon – Die ganze Welt der Wirtschaft: Due Di-ligence. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/due-diligence.html, Zugriff am 22. Juni 2011CASA Immobilienberatung GmbH: Real Estate Due Diligence. http://www.casa-info.de/index.php?id=182, Zugriff am 22. Juni 201Poppe, Wolfgang: Bestandsanalysen – Due Diligence. In: Netzwerk Bau – Fachzeitschrift für Baumanage-ment und Bauwirtschaft Nr. 08-007, S. 24-26.Ehrmann, Schulz Partnerschaft – Bausachverständige: Due Diligence. http://www.bau-sach-verstand.eu/


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Dipl.-Ing.

Peter Sturm

Stempkowski Bauma-nagement und Bau-wirtschaft Consulting GmbH

FH-Prof. Dipl.-Ing. Dr.

rainer Stempkowski

Prof. für Baumanage-ment und Bauwirt-schaft an der FH JoaNNEUM, Graz

real-estate/due-diligence.html, Zu-griff am 27. Juni 2011Reto, Brüesch: Due Diligence Real Estate-Schwerpunkte in der Praxis. Master Thesis: Center for Urban & Real Estate Management. Zürich. 2009.ecoCasa – Dienstleistungen für öko-logisches Bauen: Bauratgeber/Mi-neralische Baustoffe. http://www.econcert.de/html/bauratgeber_min-baustoffe.asp, Zugriff am 13. Sep-tember 2011

Autor:

FH-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Rainer StempkowskiProfessor für Baumanagement und Bauwirtschaft an der FH JOANNEUM

in Graz, wissenschaftlicher Leiter des postgradualen Lehrganges „Life Cycle Management Bau – Nachhaltiges Bau-projektmanagement“ an der Donau-Universität Krems; Leiter mehrerer Forschungs- und Ent-wicklungsprojekte;Autor mehrerer Bücher und Fachar-tikel, Herausgeber der Fachzeitschrift Netzwerk Bau;

Geschäftsführer der Stempkowski Baumanagement und Bauwirtschaft Consulting GmbH mit Schwerpunkten Life Cycle Management-, Projektma-nagement-, Chancen- und Risikoma-nagement-Beratung, Begleitende Kon-trolle, Bauwirtschaftsberatung inkl. Claim Management, strategisches Um-

feldmanagement, Management-Syste-me, Ausbildungsprogramme, u. a.

Co-Autor:

Dipl.-Ing. Peter SturmStudium Bauplanung & Bauwirtschaft bzw. Baumanagement & Ingenieurbau an der FH JOANNEUM in Graz;Diplomarbeit zum Thema „Kriterien und Bewertungsmodelle für die Nach-haltigkeit von Bauprojekten“;Consultant in der Stempkowski Bauma-nagement und Bauwirtschaft Con-sulting GmbH, tätig in den Schwer-punkten Life Cycle Management-, Projektmanagement-, Chancen- und Risikomanagement-Beratung, Beglei-tende Kontrolle.

Call for Papers

themenschwerpunkt: Social Media

in WINGbusiness 01/2012

Beschreibung

Für die Ausgabe 01/2012 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Arti-kel (WINGPaper) zum Thema„Social Media“ einzureichen.

Dabei geht es einerseits um Grund-lagen, Prinzipien als auch um An-wendungsmöglichkeiten bei Un-

ternehmen sowohl intern als auch kunden- und lieferantenbezogen.

Hinweise für Autoren:

Vorlagen zur Erstellung eines WING-papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download unter:http://www.wing-online.at/services/wingbusiness/medienfolder.htmloder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln.

Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 10.01.2012


toP-tHEMa

Johannes Hysek

Due Diligence bei der Veräußerung von Bauprojekten - Praxistipps „Deal-making is glamorous – due diligence is not“ (Cullinan/leRoux/Weddingen, Harvard Business Review 04/2004, 1)

Während die Deal-Maker die Lor-beeren ernten, verrichten jene,

die die Due Diligence Prüfung durch-führen, in Wahrheit die Knochenar-beit. Auch wenn Due Diligence nicht „glamorous“ ist, ist sie jedenfalls die entscheidende Grundlage für die Fra-ge, ob ein Deal zustande kommt oder nicht. In der Folge sollen nun einige wichtige Due Diligence Themen, mit denen die an der Veräußerung von Bauprojekten Beteiligten immer wie-der konfrontiert werden, exemplarisch dargestellt werden.

In der Praxis gibt es unterschied-liche Herangehensweisen an die Ver-äußerung von Liegenschaften. In den seltensten Fällen wird bloß die Liegen-schaft verkauft, sei es im Wege eines Asset Deals, bei dem die Liegenschaft direkt veräußert wird, oder in Form eines Share Deals, bei dem die Anteile an jener Gesellschaft, die Eigentümerin der Liegenschaft ist, veräußert werden.

Um das Wertsteigerungspotential einer Liegenschaft zu heben, entschlie-

ßen sich viele Eigentümer, nicht bloß die Liegenschaft zu verkaufen, sondern Projekte in unterschiedlichen Stadien zu veräußern.

Um das Bauerrichtungsrisiko zu ver-meiden, aber trotzdem einen höheren Wert aus der Veräußerung zu lukrieren, hat der Eigentümer einer Liegenschaft die Möglichkeit, diese zusammen mit einer rechtskräftigen Baubewilligung zu verkaufen. Beabsichtigt der Eigen-tümer allerdings, eine möglichst hohe Wertsteigerung zu erzielen, wird er die Liegenschaft mitsamt einem bereits darauf errichteten Gebäude entweder nach Fertigstellung oder noch wäh-rend der Bauphase veräußern. Diesfalls

trifft ihn zwar das Bauerrichtungsrisi-ko, er hat allerdings die Möglichkeit, den Wert der Liegenschaft bestmöglich zu steigern.

Je nachdem, für welche Art der Veräußerung sich der Eigentümer ent-scheidet, bzw. in welchem Stadium er ein Projekt veräußert, wird auch die „sorgfältige Prüfung“ der Unterlagen, des Zustandes, etc. (Due Diligence) un-terschiedlich ausfallen. Die Art der Ver-äußerung hat daher Einfluss auf den Umfang und die Tiefe der Prüfung.

Im Falle der „bloßen“ Veräußerung der Liegenschaft wird sich diese im We-sentlichen auf das Grundbuch inklusi-ve Urkundensammlung beschränken.

Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3

Liegenschaft Liegenschaft Liegenschaft

Baubewilligung Baubewilligung

Bauwerk

Fertigstellungsanzeige

1�WINGbusiness 4/2011

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Sonstige Themen (Bodenrisiko, Um-welthemen mit Ausnahme von Konta-minationen, technische Themen, etc.) werden hier oft ausgeklammert.

In der Folge werden nun einige der wesentlichen rechtlichen Themen im Zusammenhang mit der Due Diligence bei der Veräußerung von Bauprojekten erläutert:

Liegenschaftsrechtliche Themen

Eigentum

Basis in jeder rechtlichen Due Diligence ist die Prüfung der Eigentumssituation der Liegenschaft. Aus dem Grundbuch-auszug ist ersichtlich, wer Eigentümer der Liegenschaft ist (B-Blatt). Die Ein-sichtnahme in das Grundbuch reicht allerdings nicht. Vielmehr ist auch in die beim jeweiligen Grundbuch auflie-gende Urkundensammlung Einsicht zu nehmen.

Nimmt ein Erwerber Einsicht in das Grundbuch und in die Urkun-densammlung, kann er auf die dort enthaltenen Eintragungen vertrauen, es sei denn, sie widersprechen dem Hauptbuch. Das Hauptbuch ist das „ei-gentliche“ Grundbuch und besteht aus allen Einlagen einer Katastralgemein-de. Diese umfassen alle Einlagen der Katastralgemeinde. Auch das Verzeich-nis der gelöschten Eintragungen ist zu prüfen, um beurteilen zu können, ob das Hauptbuch auch wirklich stimmt.

In der Urkundensammlung werden alle Urkunden (im Original oder in Ab-schrift) aufbewahrt, die Grundlage für eine Eintragung waren. Bücherliche Eintragungen können ausschließlich aufgrund von schriftlichen Urkunden erfolgen.

Sonstige Rechte/Belastungen

Aus dem Grundbuch (C-Blatt) sind auch sämtliche dingliche Lasten, d.h. an der Liegenschaft haftende Beschrän-kungen der Liegenschaft, ersichtlich. So können z.B. Realservituten (Grund-dienstbarkeiten), Geh- und Fahrtrechte, Leitungsrechte, etc., die Nutzbarkeit der Liegenschaft mitunter auch wesentlich

beeinträchtigen. Andererseits können sie auch den Wert einer Liegenschaft

steigern, wenn das gegenständliche Grundstück sog. herrschendes Grund-stück ist, dh. der jeweilige Eigentümer dieses Grundstücks Berechtigter der Dienstbarkeit ist.

Weiters ist es auch ratsam, die Zu- und Abfahrtsituation von und zur Liegenschaft zu prüfen. Es kommt in der Praxis nicht selten vor, dass sich Bauherren keine Gedanken über die Zufahrt z.B. zu einer Tiefgarage ma-chen. Ist die Zufahrt nicht über die gegenständliche Liegenschaft oder eine andere ebenfalls im Eigentum des Bau-herren befindliche Liegenschaft mög-lich, ist dafür Sorge zu tragen, dass mit-tels Vereinbarung mit dem jeweiligen Nachbarn Servitute (Geh- und Fahrt-rechte) vereinbart werden, die – um dingliche Wirkung zu entfalten – auch ins Grundbuch einzutragen sind.

Gibt es keine derartigen Dienstbar-keiten, besteht die Gefahr, dass der Liegenschaftsnachbar die Zufahrt ver-hindert. Verhandlungen über derartige einzuräumende Dienstbarkeiten soll-ten auch möglichst frühzeitig erfolgen, weil je später man mit dem Nachbarn

Kontakt aufnimmt, desto teurer wird wohl die Ablöse für eine derartige Dienstbarkeit.

Bauverträge, Architektenverträge, etc

Grundsätzlich sind derartige Verträge synallagmatische Verträge, dh. beide Vertragsparteien sind jeweils verpflich-tet und berechtigt. Dritte können aus

derartigen Verträgen nicht unmittel-bar Rechte ableiten, sind aber aus die-

sen Verträgen auch nicht verpflichtet. Rechte und Pflichten treffen daher grundsätzlich die beiden Vertragspar-teien, den Bauherrn als Auftraggeber und den Unternehmer als Auftragneh-mer. Sollen Dritte Anspruchsberech-tigt oder auch verpflichtet sein, ist dies vertraglich zu regeln, oder es sind im Nachhinein, also nach dem Vertrags-schluss, sonstige Vorkehrungen, z.B. Abtretungserklärungen, etc, vorzuneh-men.

Fristen

Ganz entscheidend für die Geltendma-chung etwaiger Ansprüche aus Bauver-trägen (z.B. Gewährleistungsansprü-che) ist es zu wissen, wann eine Frist, innerhalb der ein Anspruch geltend ge-macht werden kann, zu laufen begon-nen hat bzw wann sie endet.

Unerlässlich ist es daher im Rahmen einer Due Diligence Prüfung, beispiels-weise das Datum der Übergabe zu eru-ieren, weil dieses grundsätzlich maß-geblich für den Beginn des Laufes der Gewährleistungsfrist ist.

Es kann aber auch die Geltendma-chung anderer Ansprüche von diversen Fristen abhängig sein. So ist in Bau-verträgen etwa oft vorgesehen, dass Nebenpflichten (z.B. die Übergabe von Plänen und sonstigen Unterlagen) bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt sein müssen. Eine Verletzung dieser Verpflichtungen führt in der Regel zu Schadenersatzansprüchen des Berech-tigten. Auch Ansprüche aus Leistungs-abweichungen unterliegen oft vertrag-lichen Beschränkungen durch Fristen.

Anspruchsberechtigte

Für die Geltendmachung von Ansprü-chen ist es ebenfalls unerlässlich, zu

************************************* B *************************************** 1 ANTEIL: 1/1 XY Immobilienmanagement Bauteil A GmbH, FN 123456 s ADR: NN Weg, Salzburg 5020 a 11583/2006 Kaufvertrag 2005-05-04, Urkunde 2006-08-03 Eigentumsrecht *******************************************************************************

************************************* C *************************************** 1 a 10313/2006 DIENSTBARKEIT der entschädigungslosen Duldung aller durch den Eisenbahnbetrieb verursachten Emissionen, Immissionen und sonstigen Einflüsse und des Verzichtes auf den Ersatz aller Schäden, die durch den Bestand, Betrieb (inkl Bau und Erhaltungsarbeiten) und Umbau der Eisenbahn entstehen sowie des Verzichtes auf Ansprüche aller Art aus dem Titel des Lärmschutzes auf Gst 1089/53 gem Pkt 6.6 Kaufvertrag 2006-09-13 für Gst 1089/1 (EZ 1416 GB 02001 Eisenbahnbuch) 2 a 11584/2006 Pfandurkunde 2006-10-16 PFANDRECHT Höchstbetrag EUR 12.500.000,-- für Investkredit Bank AG b 11584/2006 NEBENEINLAGE (Änderungen des Pfandrechts werden nur in der HE eingetragen), Simultanhaftung mit HE EZ 637 *******************************************************************************


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prüfen, wer überhaupt einen Anspruch gegen wen geltend machen kann. Hat man im Bauvertrag die betreffenden Personen identifiziert, ist beispielswei-se zu prüfen, ob nicht Ansprüche ab-getreten wurden, weil erst danach end-gültig feststeht, wer gegen wen einen Anspruch geltend machen kann.

Von einer nachträglichen Abtretung von Ansprüchen kann in der Regel dann abgesehen werden, wenn vor-sorglich in den Verträgen vorgesehen ist, dass der jeweilige Rechtsnachfolger ohne weitere Zustimmung der anderen Vertragspartei als neue Partei in den Vertrag eintreten kann (Vertragsein-tritt). Grundsätzlich bedürfen nämlich Änderungen einer Vertragspartei der Zustimmung der anderen Vertragspar-tei.

Unterlässt man eine derartige Prü-fung, kann dies dazu führen, dass man in einem etwaigen gerichtlichen Verfahren die falsche Partei klagt und, falls die Frist zur Geltendmachung von Ansprüchen bereits abgelaufen ist, keine Möglichkeit mehr hat, den Anspruch gegen den tatsächlich Ver-pflichtenden geltend zu machen, weil in der Zwischenzeit bereits Verjährung eingetreten ist.

Sicherheiten

Im Zuge von Bauprojekten werden regelmäßig Bankgarantien als Sicher-heitsleistung (z.B. als Haftrücklass) übergeben. In einer Bankgarantie ver-pflichtet sich in der Regel die Bank als Garant, einer bestimmten Person (Ga-rantienehmer) auf erste Anforderung ohne Prüfung des zugrundeliegenden Rechtsgeschäftes die garantierte Sum-me auszuzahlen.

Ändern sich nun im Rahmen der Veräußerung eines Bauprojektes die handelnden Personen, ist zu prüfen, ob sich die Bankgarantie auch auf die Rechtsnachfolger des Garantieneh-mers erstreckt. Falls nicht, sind ent-sprechende Vorkehrungen zu treffen, z.B. im Voraus eine Zustimmungser-klärung der Bank einzuholen bzw die Ausstellung einer neuen Bankgarantie zu verlangen.

Change of Control-Klauseln

Eine Change of Control-Klausel ist eine Vertragsbestimmung, die einer Ver-

tragspartei bestimmte Rechte für den Fall einräumt, dass sich in der Eigentü-merstruktur der anderen Vertragspar-tei Wesentliches ändert. Gelegentlich ist auch in Bauverträgen vorgesehen, dass der Auftragnehmer vom Vertrag zurücktreten kann, wenn sich auf Sei-ten des Auftraggebers Maßgebliches ändern sollte (z.B. Eigentümerwechsel in der Gesellschaft des Auftraggebers).

Übersieht man im Zuge einer Ver-äußerung der Anteile an einer Ge-sellschaft, in deren Eigentum sich die Liegenschaft befindet, eine derartige Klausel, kann dies insofern negative Konsequenzen nach sich ziehen, weil der Auftragnehmer aus dem Vertrag aussteigen kann, und man einen neu-en Auftragnehmer beauftragen muss. Dies führt dann regelmäßig zu einer erheblichen Kostensteigerung für den Auftraggeber.

Baubewilligung und Bauausführung

Selbstverständlich ist im Rahmen ei-ner Due Diligence Prüfung auch die Baubewilligung mit der gebührenden Sorgfalt zu analysieren. Wesentlich ist, ob die Bewilligung auch rechtskräftig ist. Weiters ist zu prüfen, ob die tat-sächliche Ausführung des Bauwerks

auch bewilligungskonform ist. Unter-lässt man eine derartige Prüfung und weicht die Ausführung maßgeblich von der Baubewilligung ab, riskiert man im worst case einen Abbruchbescheid.

Ähnliches gilt auch für andere Ge-nehmigungen wie z.B. Betriebsanlagen-genehmigungen nach der Gewerbeord-nung. Ein Blick ins Gewerberegister sollte ebenfalls erfolgen, um feststellen zu können, ob die erforderlichen sons-tigen gewerberechtlichen Genehmi-gungen vorliegen.

Immaterielle Rechte

Urheberrecht des Architekten

Im Rahmen des Erwerbs eines Projektes ist, was in der Praxis gelegentlich nicht beachtet wird, im Rahmen einer Due Diligence Prüfung auch zu prüfen, ob hinsichtlich des zu veräußernden Ge-bäudes Urheberrechte bestehen.

Gemäß § 3 Abs 1 Urheberrechtsge-setz (UrhG) gehören zu den Werken der Bildenden Künste im Sinne des Ge-setzes auch Werke der Baukunst.

Allerdings genießt nicht jedes Bau-werk urheberrechtlichen Schutz. Maß-geblich für die Unterschutzstellung ist,

Ausschnitt DD Request List

BEWILLIGUNGEN; BAURECHT

Flächenwidmungspläne, Bebauungspläne, allfällige Abweichungen

Baugenehmigungen a) ursprüngl. Genehmigungen b) Nachträge

Stellplatznachweis/ Ablösevereinbarung

Benützungsbewilligung bzw Fertigstellungsanzeige

Andere die Errichtung und die Benützung betreffende Bewilligungen (wasserrechtliche Bewilligungen, NaturschutzG, etc.)

Denkmalschutzgesetz

Unerfüllte behördliche Aufträge/Auflagen betreffend die Liegenschaften

VERTRÄGE IM ZUSAMMENHANG MIT DER BEBAUUNG

Generalunternehmervertrag bzw Totalunternehmervertrag

Verträge mit Architekten, Ingenieuren, Projektmanagern etc.

Alle sonstigen Verträge [mit einem Vertragswert von jeweils mehr als EUR...]


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ob die zu beurteilende Ausführung auf-grund einer auf technisch verschiedene Weise lösbaren Aufgabe nicht bloß als zweckmäßige, sondern zugleich als künstlerische Gestaltung zu werten ist. Gleiches gilt auch für Modelle, Pläne, Zeichnungen und Entwürfe von Bau-werken.

Weist z.B. ein Plan die zuvor ge-nannten Eigenschaften auf, hat der Planersteller daher ein geschütztes Recht; ohne seine Zustimmung ist die Verwendung derartiger Pläne daher rechtswidrig.

Diesbezüglich sollte daher allenfalls im Bauvertrag bzw Architektenvertrag oder, falls dies nicht geschehen ist, im Kaufvertrag vorgesehen werden, dass der Planer der Nutzung seiner Pla-nungsleistungen zustimmt, sowie auf eine Entlohnung aus der Verwendung seiner Planungsleistungen verzichtet oder kein weiteres Entgelt beansprucht. Die Nutzungsrechte sollten vor allem so weit gehen, dass auch allfällige Ab-änderungen, Ergänzungen, etc. davon abgedeckt sind.

Denn abgesehen davon, dass ein Planer - vorausgesetzt er hat einer Nut-zung nicht zugestimmt - einen Un-terlassungsanspruch hat, hat er auch einen Anspruch auf angemessenes Ent-gelt (Verwendungsanspruch). Derjeni-ge, der die Leistungen des Planers ohne Vertrag rechtswidrigerweise verwen-det, hat eben ein angemessenes Entgelt zu leisten.

Dies gilt aber nicht nur für jenen Architekten, mit dem ein Vertragsver-

Dr.

Johannes Hysek

rechtsanwaltImmobilien- und Bau-recht

hältnis besteht. Der Oberste Gerichtshof hat in einer jüngeren Entscheidung (4 Ob 117/10 z) ausgespro-chen, dass auch für von einem im Wett-bewerbsverfahren unterlegenen Planer erbrachte Planungs-leistungen, die sich der obsiegende Pla-ner in weiterer Folge zunutze macht, ein angemessenes Entgelt zu leisten ist.

Vertraglich ist es daher ratsam, dafür Vorsorge zu treffen, dass der Verkäufer eines Bauprojektes ausreichend dafür haftet, dass sämtliche Nutzungsrechte am Bauwerk vorliegen und dem Erwer-ber auch eingeräumt werden.

Zusammenfassung

Abschließend ist festzuhalten, dass ge-rade bei Veräußerungen von Baupro-jekten - sowohl während als auch nach der Bauphase - eine sorgfältige Due Diligence Prüfung unerlässlich ist. Wie oben dargestellt, sind die Risken mit-unter beträchtlich und auf den ersten Blick oft gar nicht erkennbar. Es ist da-her anzuraten, neben einer technischen und allenfalls umweltrechtlichen Due Diligence jedenfalls auch eine recht-liche Due Diligence durchzuführen.

In einem kurzen Ausschnitt aus ei-ner Due Diligence Anforderungsliste

ist ersichtlich, welche Verträge, Bewilli-gungen bzw. sonstige Unterlagen in je-dem Fall einer Prüfung zu unterziehen sind (siehe Seite 14 unten).

Autor

Dr. Johannes Hysek, RechtsanwaltImmobilien- und BaurechtDr. Johannes Hysek ist ein anerkannter Anwalt für Immobilienrecht und bei CMS Reich-Rohrwig Hainz tätig. Er berät seit vielen Jahren zahlreiche na-tionale und internationale Unterneh-men bei Immobilien-Transaktionen (einschließlich hypothekarbesicherte Konsortialkreditverträgen), Privatisie-rungen und diversen Umstrukturie-rungen. Zudem berät er nationale und interna-tionale Klienten im Zusammenhang mit Finanzierungen, dem Kauf, Ver-kauf und der Entwicklung von Gewer-beimmobilien bis hin zu Immobilien-Portfolios. Dr. Johannes Hysek ist seit 2002 eingetragener Rechtsanwalt.


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Markus Busta, Peter Fassl, andreas ledl

Bauen im Bestand - Denkmalschutz und Due Diligence Viele historische Liegenschaften stehen im Fokus von Investoren und das Woh-nen in den Innenstädten ist in zeitgemäß sanierten historischen Gebäuden wieder beliebt. Dabei bergen gerade die bautechnischen Massnahmen bei einer historischen Liegenschaft in der Altstadtzone zahlreiche Risiken, die jedoch mit einer herkömmlichen Due Dilligence Analyse nicht immer aufgezeigt werden können. Um ein mehr an Sicherheit in die gesamte Projektabwicklung zu bringen, bedarf es auch rechtlicher Unterstützung für den Planer. In diesem Artikel sollen Einzelaspekte der technischen und der umwelttechnischen DD näher betrachtet werden, die direkt in Bezug zu Bauforschung und Denkmalpflege stehen.

Eine Due Dilligence, ursprünglich für Unternehmensakquisitionen

am Kapitalmarkt gedacht, dient dazu, Informationsdefizite zwischen Trans-aktionspartnern unter dem Siegel er-forderlicher Sorgfalt auszugleichen.Sowohl bei Bauvorhaben im Bestand als auch beim Erwerb historischer Objekte wird regelmäßig dem The-ma Denkmalschutz zu wenig Augen-merk geschenkt. Meist sind eventuelle Hinweise und Dokumente betreffend den Denkmalschutz des Objektes im rechtlichen Teil der DD abgelegt, und werden dadurch bei den technischen Gutachten nicht gebührend berück-sichtigt.

Die Problematik liegt hier wie so oft im mangelhaften übergreifenden In-formationsaustausch, meist durch feh-len von integrierter Planung. Für ein Zusammenspiel bedarf es Juristen mit einem technischen Verständnis und Planer, offen für juristische Belange. Im Regelfall fehlt es am Bewusstsein der Planer, welche Unterlagen in der

rechtlichen DD aufgenommen und ab-gelegt sein könnten. Im Gegenzug be-nötigt der Jurist den Kontakt mit dem Planer, um den rechtlichen Kontext der zu treffende baulichen Maßnah-men gebührend durchleuchten zu kön-nen. Dies bringt nun die Möglichkeit der Zusammenarbeit zwischen dem technisch versierten Juristen und dem juristisch weitblickenden Techniker ei-nerseits und dem Denkmalpfleger an-dererseits.

Technischer Ansatz

Im technischer Ansatz sollen hier zwei Risiken näher beleuchte werden.Eine fast schon regelmässige Situ-ation ist, daß Umstände, die auch mit sorgfältigster Bestandsaufnahme nicht vorhersehbar waren, zu zusätz-lichen baulichen Maßnahmen führen, die möglicherweise dem Denkmal-schutzauflagen widersprechen. Die Prüf- und Warnpflicht des Planer jedoch verpflichtet den Techniker zur

rechtzeitige Hinweis auf die möglicher-weise auftretenden Risiken. In solchen Fällen ist einen umfangreiche Doku-mation der Warnungen und Hinweise, um sich als Techniker freibeweisen zu können.

Die HIA 2010 sieht als Leistungsbild für Architekten bereits im Stadium der Projektentwicklung die Erhebung der rechtlichen Rahmenbedingungen auch in denkmalschutzrechtlichen Belangen ausdrücklich vor. Dementsprechend ist der Architekt verpflichtet, seinen Auftraggeber über eine allfällige Not-wendigkeit zur Einholung auch eines denkmalschutzrechtlichen Konsenses für das Bauvorhaben zu informieren

Es stellt sich somit die Frage, wer die Erfüllung/Nichterfüllung dieser Ver-pflichtung des Architekten zu beweisen hat. Die ständige Judikatur des OGH zu dieser Frage stellt in diesem Zusam-menhang klar, dass der Unternehmer zu beweisen hat, dass er den Besteller gewarnt hat oder dass eine Warnung im konkreten Fall nicht erforderlich


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war (RISRS0022273). Dementspre-chend liegt die Beweislast für eine ord-nungsgemäße Erfüllung der Prüf- und Warnpflicht beim Architekten

Sachlage – Praxisbeispiel

Wie am folgende Beispiel erkennbar, ist die vertiefte Betrachtung des Denk-malschutzes im Rahmen einer Gesamt-analyse nicht zwingend Teil der juris-tischen DD, sondern im Kontext der technische Objektuntersuchung und der Planungsvorarbeiten zu sehen. Bei dem durchaus realen Beispiel handelt es sich um eine Liegenschaft im Alt-stadtbereich. Das Objekt ist nicht unter Denkmalschutz gestellt, befindet sich jedoch in einer sensiblen historischen Altstadtzone mit vielen denkmalge-schützten Objekten bzw. Ensembles. Das Objekt ist teilweise unterkellert, aktuelle Pläne sind vorhanden.

Während der Vorbereitungen für die Umbau- und Revitalisierungsarbeiten kommt es zu einem Teileinbruch des Kellers und es stellt sich in der Folge heraus, dass von einem nicht direkt angrenzenden Nachbargrundstück ein unter Denkmalschutz stehender Tief-keller unter das Gebäude hineinragt und mit diesem möglicherweise sogar in Verbindung steht.

In der Folge dieser Entdeckung – der Verbindung mit einem denkmalge-schützten Objekt in der Nachbarschaft - kommt es zur Einstellung der Bauar-beiten und schlussendlich zu einer Ein-stellung des Projektes. Auf die nachfol-gende Klärung der Schuldfrage folgt der vorprogrammierte Rechtstreit.Einer der Kernpunkte der komplexen Zusammenhänge betrifft nun den Planer, da aus der Analyse und der Be-wertung des Objektes (auch auf Grund-lage der augenscheinlich aktuellen Bestandspläne) Haftung und Rechen-schaft entstehen.

In diesem Fall gibt es keine Baube-willigung, den gemäß dem verwal-tungsrechtlichen Kumulationsprinzip

ist neben einer Baubewilligung, oder einer allenfalls erforderlichen Betrieb-sanlagengenehmigung oder sonstiger nach verwaltungsrechtlichen Materien zu erwirkender Konsens für einen Umbau eines unter Schutz stehenden Objektes auch die Genehmigung nach dem Denkmalschutzgesetz erforder-lich.

Rechtslage – Streitpunkte

Dennoch ist die Strafbarkeit eines Ar-chitekten, der in seinen Plänen etwa den Abriss eines denkmalgeschützten Gebäudeteils vorsieht, zu hinterfragen. Hier ist vorerst festzuhalten, dass es sich ebenso wie bei der Sachbeschädigung bei der im DMSG ( Denkmalschutzge-setzt) vorgesehenen Strafbestimmungum eine Vorsatztat handeln muss. Dies bedeutet jedoch, dass der Vorsatz des Architekten auch darauf gerichtet sein müsste, dass der Bauherr in Kenntnis der denkmalschutzrechtlichen Geneh-migungspflicht eine entsprechende Genehmigung nicht einholt. Wenn hingegen der Architekt seinen Auftrag-geber fahrlässig nicht darauf hinweist, scheidet eine Strafbarkeit des Archi-tekten bereits aus diesem Grund aus. Dies deshalb, da Fahrlässigkeit gemäß dieser Strafbestimmung nicht mit Stra-

fe bedroht ist. Zur Frage ei-ner allfälligen Wissent lich-keit des Archi-tekten ist zu differenzieren.

Eine Wis-sent l ichkeit betreffend das

Erfordernis zur Einholung eines denk-malschutz-rechtlichen Genehmigungs-bescheids allein begründet u. E. noch keinen Vorsatz auf die konsenslose Bauführung des Auftraggebers. Denk-bar wäre allerdings, dass sich die Wis-sentlichkeit auch auf diesen Umstand bezieht und könnte eine Strafbarkeit des Architekten als Beitragstäter dann in Frage kommen, wenn er wissentlich den Bauherrn als Auftraggeber bei der konsenslosen Beschädigung von Denk-mälern unterstützt. Eine Strafbarkeit wäre aber bereits dann gegeben, wenn er dies zwar nicht wissentlich, aber doch mit dolus eventualis vornimmt. Dies bedeutet, eine Strafbarkeit ist be-reits dann gegeben, wenn der Architekt

vom konsenslosen Abbruch durch den Bauherrn ausgeht und sich mit diesem Umstand abfindet und mit diesem Vorsatz Handlungen setzt, die einen Beitrag zum konsenslosen Abbruch darstellen.

Analyse – Fehler in der Projektvorbe-reitung

Hier wurden grundlegende Verein-barungen verabsäumt und klassische Zielkonflikte wie Termine, Kosten und Qualitäten zu wenig berücksichtigt.

Einerseits bringt der zu geringe Zeit-horizont mit sich, das die Untersu-chungen nicht in der gebotenen Tie-fe und Sorgfalt ausgeführt werden könnenEin zu geringes Budget für Bera-tungen und vertiefende Prüfungen verhindert genauere Untersu-chungenDie ungenügende Definition des Genauigkeitsgrades und des Detai-lierungsgrades der vorbereitenden Untersuchungen schafft Unsicher-heiten

Auch ohne größeren Anfangsverdacht wäre hier im Rahmen der technischen Voruntersuchung mehr Sorgfalt ge-boten gewesen. Bei einer Analyse in einem solchen Kontext ist es notwen-dig, zusätzlich zur bautechnischen Untersuchung auch bauhistorische Untersuchungen und Bauforschung zu betreiben; dabei ist das gesamte Objek-tumfeld im Rahmen einer bauhisto-rischen Betrachtung zu durchleuchten. Wie im angeführten Beispiel ersicht-lich, ist auch die Baugeschichte von im Umfeld befindlichen Liegenschaften mitunter von einschneidender Bedeu-tung.

Lösungsansatz-Vorbereitung des Projektes

Im Zuge der Projektvorbereitung (Pro-jektentwicklung) ist daher auch aus denkmalschutzrechtlicher Sicht ein Leitfaden bzw. eine Checklist zu erstel-len, um unerwartete Unwegbarkeiten in Zusammenhang mit dem Denk-malschutzgesetz zu vermeiden. Durch die Miteinbeziehung der zuständigen Behörden und des Denkmalamtes kön-nen mögliche Konfliktpotenziale früh-zeitig erkannt und entschärft werden.Wie tief und detailgenau nun diese Untersuchungen zu führen sind, ist im

Objekt AngrenzendesGebäude

DenkmalgeschütztesGebäudeE

Keller

Gebäude

Keller

GRU

NDGRE

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Einzelfall zu entscheiden. Dazu bietet sich nun die integrale Planung als in-terdisziplinäre Zusammenarbeit ver-schiedenster Fachbereiche im Rahmen der Erstellung des technischen Gutach-tens an. Dieses in mehreren Ebenen aufgegliederte Herangehen führt au-tomatisch zu einer wesentlich tieferen Betrachtung des Objektes und klärt auch eventuelle Auswirkung in einer zweiten und dritten Ebene.Dieses Zusammenspiel entwickelt sich aus den Zielen und Anforderungen des Auftraggebers/Investors im Rahmen der Projektentwicklung. Zusammen-gefasst wird diese Beschreibung der Rahmenbedingungen und gewünsch-ten Ergebnisse der Projektabwicklung in einem Organisationshandbuch bzw. Projekthandbuch. Grundsätzlich festgelegt werden hier neben Art und Anzahl der Leistung, der Umfang der jeweiligen Leistung, ein Zeitrahmen für die Erbringung der Leistungen so-wie das Budget für die tiefgreifenden Analysen.

Daraus entwickeln sich die Aufga-benstrukturen der Projektbeteiligten und die abgeleiteten Aufgaben, darge-stellt in den jeweiligen Leistungsbil-dern, die auch zur Grundlage vertrag-licher Vereinbarungen wie z.B. der Honorare werden.

Eine Zusam-menführung und Abstimmung der Leistungsbilder ein-zelner Projektbe-teiligter ermöglicht eine friktionsfreie Zusammenarbeit und bringt Rechts-sicherheit in der Abwicklung des Projektes. Gerade an dem genannten Beispiel zeigt sich

die Wichtigkeit einer großen Sorgfalt in der Vorbereitung und Abwicklung solch komplexer Projekte und die Not-wendigkeit professioneller Lösungsori-entierung und Rechtsberatung.

Wirtschaftlicher Ansatz - einige Bemerkungen

Die für die wirt-schaftliche Betrach-tung aktuell so wichtige Lebens-zyklusbetrachtung greift im im Denk-malbereich sehr schwer. Änsätze der LCC Berechnungen gehen ins Unbe-kannt –und die Bewertung des Flä-chenverbrauchs ist hier wohl untergeordnet anzusetzen.

Aktuelle Nachhaltigkeitszertifi-zierungssysteme sind für denkmal-geschützte Bereiche (noch) nicht einsetzbar. Hier sind Aspekte der Nach-haltigkeit differenter auszulegen und andere Kriterien heranzuziehen.Anders als in üblichen Bewertungs-systemen sind dies Bezugspunkte die einerseits den Erhalt eines Kulturdenk-males betreffen können, andererseits auch direkten wirtschaftlichen Hinter-

grund haben. In seiner Funkti-

on als Museum, Ge-schäfts-oder Wohn-stätte ist der Erhalt durch die regelmas-sige Instandhaltung und Beheizung eines Objektes gesi-chert. So kann,rein von der technischen Seite her betrachtet, die „Benutzung“,

Mag.

Markus Busta

rechtsanwalt, Wien

Mag.

Peter Fassl

rechtsanwalt, Wien

Dipl.-Ing.

andreas ledl

Universitätsassistent am Institut für Bau-betrieb- und Bauwirt-schaft der tU Graz

sprich Verwendung eines denkmalge-schützten Objektes zu seiner Erhaltung beitragen. Dies ist in anderer Ansatz für den Begriff Wettbewerbsfähigkeit - Verwendbarkeit und Marketing einer Immobilie im Kontext der Denkmaler-haltung.

Zusammenfassend zeigt sich die dringenden Notwendigkeit bei der Untersuchzng denkmalgeschützter Objekte, das die Betrachtungs- und Bewertungdsansätze weit über einen herkömmlichen Ablauf einer Due Dil-ligence Prüfung hinausgehen.

Die Peformance des Portfolie mit den Begriffen Werterhaltung und Wertsteigerung bezieht sich in diesen Fällen auf andere Werteparameter -der Techniker und der Jurist können hier für mehr Transparenz Sorge tragen.

Autoren:

Mag. Markus BustaSeit 2006 selbstständiger Rechtsanwalt in WienSPEZIALGEBIETE:Umweltrecht, Bau- und Raumord-nungsrecht, Gewerbe- und Betriebsan-lagenrecht, [email protected]. Peter FasslSeit 2001 selbständiger Rechtsanwalt in WienSPEZIALGEBIETE:Bau- und Bauvertragsrecht, Vergabe-recht, Immobilien, Transportrecht, Verfahrensrecht und Schiedsgerichts-barkeit [email protected]

Dipl. Ing. Andreas LedlUniversitätsassistent an der TU-GrazFokussiert auf Bauprojektmanagement für die Instandhaltung, Instandsetzung und Modernisierung von öffentlichen Hochbauten und denkmalgeschützten [email protected]


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Interview mit Kurt Friedl

Der nichtgebaute Quadratmeter ist der Nachhaltigste Die M.O.O.CON® Gebäudeentwicklung verbindet die Strategieberatung mit der Umsetzungskompetenz in den Berei-chen Objektentwicklung, Facility Management und Relocation Projekte. Daraus ensteht die konkrete Projektstrategie sowie die Planung des „strategischen Facilitymanagement“. Als Mitbegründer der IG Lebenszyklus Hochbau beschäf-tigt sich die Gruppe intensiv mit der ganzheitlichen Betrachtung von Gebäuden.

In einem Haus steckt viel Kapital. Aber was ist es wert? Gerade bei der Betrach-tung der Möglichkeiten, die in diesem Ob-jekt/Immobilie stecken, sind die bisherigen Methoden und Bewertungsverfahren nicht mehr zielführend. Hinzu kommt der Um-stand, daß der Besteller(Besitzer, Kunde) direkte Beratung und Unterstützung bei seiner Bedarfsfestlegung braucht.

Der Besteller muss sich seiner Verant-wortung bewusst werden. Nur wer genau weiß, was er braucht und was er sich auch leisten kann, ist in der Lage erfolgreiche Projekte zu steuern.

Egal ob Verwaltungsgebäude, Schule, Pflegeheim oder sonstige Objekte im privatrechtlichen oder öffentlichen Be-reich - es sind die Anforderungen des Kerngeschäfts, welche die Qualität des Objektes, der Infrastruktur und des Service bewirken können. Um Qualität zu sichern, muss diese bestellt werden.

Organisatorische, kulturelle, soziale aber insbesondere auch wirtschaftliche Kriterien müssen dabei herangezogen werden. Erst daraus ist eine detaillierte

Flächenplanung, eine detaillierte Pla-nung von Bau-, Ausstattungs- und Ser-vicequalitäten ableitbar.

Neben diesen inhaltlichen Vorausset-zungen ist der Bauherr aufgefordert, auch eine Budgetierung der jährlichen Annuitäten durchzuführen.

Speziell die öffentliche Hand, deren Immo-bilien von großer volkswirtschaftlicher Be-deutung sind, hat Bedarf an Rat und Tat. Hierfür haben sich in den letzten Jahren Spezialisten zusammengefunden. Einer der Lösungsanbieter ist M.O.O.CON

Der Name M.O.O.CON steht für die Verbindung zwischen Mensch, Organi-sation und Objekt. Wir sind der Spezia-list für die an der Unternehmensstrate-gie orientierten Gebäudeentwicklung, für strategisches Facilitymanagement und für Relocation Projekte.

Unsere Berater verantworten und steu-ern die Entwicklung, Planung, Aus-führung und Betriebsvorbereitung von Immobilienprojekten im privaten, ge-werblichen oder öffentlichen Sektor.

Unser Schwerpunkt liegt dabei sowohl in der strategischen Beratung als auch in der Umsetzungskompetenz. Dabei vertreten wir die Interessen unserer Kunden bis hin zum Abwicklungsma-nagement von Standortwechseln. Wir sind ein großes Team von Spezialisten. Mit über �� Mitarbeitern an 4 Standor-ten beraten wir Kunden in ganz Euro-pa.

Veränderungen im Immobilienmarkt Stichwort „Bestand vor Neubau“ schafften einen anderen Fokus zu Ressourcen und führten zu einem fast radikalen Umden-ken im Umgang mit Bestehendem: Herr Friedl, Sie haben in den letzten Jahren ein notwendiges Marktsegment erschlossen.

…welches sich genau mit dieser Bau-herrenaufgabe auseinandersetzt. Nut-zerseitiges Projektmanagement in der Gebäudeentwicklung für Neubau und Sanierungsprojekte, Facilitymanage-mentconsulting oder Relocation – all diese Aufgaben stellen Bauherren, wel-che im Kerngeschäft ganz andere Din-ge verantworten vor große Herausfor-derungen.


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Diese Herausforderungen lassen sich immer auf eine ganzheitlich aber dyna-misch betrachtete Bedarfsplanung zu-sammenfassen, welche den Bauherrn dann auch in die Lage versetzt das Lö-sungskonzept, welches vorgeschlagen wird, zu überprüfen. Dass dabei nicht nur Investitionskosten, sondern auch Ersatzinvestitionen und Nutzungskos-ten wesentliche Betrachtungsmerkmale sind, hat sich mittlerweile bei sehr vie-len Unternehmen herumgesprochen.

Von der Nutzerbedarfsanalyse zur Pla-nung (Gebäudeplanung) über die „relo-cation zum zeitgemäßen Facilitymanage-ment. Gebäudeeigentümer und Betreiber benötigen den systematischen Ansatz als Hilfestellung zur Erreichung ihrer Ziele, nicht nur im Gebäudemanagement. Wie sehen sie die Entwicklungen in der Bau-wirtschaft, die immer mehr vom ursprüng-lichen, ausschließlichen Errichten hin zu speziellen Dienstleistungssegmenten ten-diert und diese auch anbietet?

In der Bauwirtschaft hat in den letzten fünf Jahren ein Zusammenrücken von Unternehmen, die für den Gebäudebe-trieb verantwortlich sind, stattgefun-den. Ein besseres Verständnis des Ge-samtlebenszyklus, der Errichtung im Zusammenhang mit den Betriebskos-ten, den Nutzungskosten und mit der Wiederbeschaffung (Ersatzinvestition) ist hier notwendig.

Wie entwickelt sich ein solches Know-how und die notwendige Erfahrung?

Ein Zusammenarbeiten aller Bau-herren, Planer, Bauindustrie und Betreiber ist dabei erforderlich. Im Gesamtprozess ist leider heute ein Scheuklappendenken an der Tages-ordnung. Der Blick muss ausgeweitet werden, neue Verantwortungsmodelle werden dies bewirken.

Ist der betriebswirtschaftliche Zugang ge-rade für einen Dienstleister der organisato-risch notwendige Blick aufs Ganze und die ideale Technik die Ergänzung dazu?

Meiner Meinung nach ist der betriebs-wirtschaftliche Zugang die einzige Möglichkeit zu erkennen, dass ein Ge-bäude ein Produkt ist, das immer den Bedarf des Nutzers befriedigen muss – ob der Nutzer nun ein Bewohner oder eine Organisation ist.

Die betriebswirtschaftliche Betrach-tung liefert uns die Grundlagen für die Bedarfsanalyse, für die Produkt-entwicklung und für notwendige Busi-nesscases. Nur Produkte, die sich auch jemand leisten kann, sind erfolgreiche Produkte und dazu gehört natürlich eine Vollkostenbetrachtung.

Sie sind ja studierter Betriebswirt. Wo kommt ihr Zugang zur Technik her?

Ja, ich habe Betriebswirtschaft stu-diert, habe aber im Vorfeld eine HTL für Innenarchitektur besucht. Die Ver-bindung von Betriebswirtschaft und Technik hat mich dabei immer beson-ders interessiert, weil ich den Eindruck hatte, die jeweilige Disziplin versteht die andere nicht. Sinnvoll ist es aber nur dann, wenn man beide Disziplinen verbindet.

Der Neubau von Objekten ist nur mehr ein kleiner Teil des Kerngeschäftes im Bauwesen. Aktuell ist das Thema –Bau-en im Bestand. Der Betriebswirt wird nun den Wert eines Gebäudes anders darstellen als der Techniker. Welche Aus-sagekraft haben nun diese herkömmlichen Betrachtungsweisen? Kann denn der Wert eines Objektes über die herkömmlichen Benchmarks hinaus zeitgemäß abgebildet werden?

Der Bauherr muss mehr Zeit in die Be-darfskonkretisierung investieren, und das ist meiner Meinung nach wesent-lich. Wer nicht weiß, was er braucht und darüber hinaus nicht, was es kos-ten darf und welche Verbindung es zum Erfolg im Kerngeschäft hat, der wird auch keine sinnvollen Projekte umsetzen.

Neue betriebswirtschaftliche Möglich-keiten, also die Lebenszykluskosten-simulation auf Basis von Raum und Funktionsprogrammen, geben dem Bauherren die Möglichkeit, diese Zu-sammenhänge zu erkennen. Es ist daher kein Zufall, dass solche Tools in einem Forschungsprojekt bei M.O.O.CON entwickelt worden sind. M.O.O.CON führt Architekten, Bauingenieure und Betriebswirte zusammen und in die-sem Zusammenführen der Disziplinen sehen wir eine erfolgreiche Grundlage, um Bauherren zu unterstützen. Dies ist aber jedenfalls nicht nur in Neubau-projekten der Fall. Auch in Revitali-

sierungsprojekten ist der Betriebswirt mit detaillierten Funktionskonzepten gefragt. Anforderungsorientiertes Den-ken muss das lösungsorientierte Ent-werfen ablösen, die Steuerung über Kennzahlen, z.B. Flächenkennzahlen von Anfang an ist erforderlich. Der „nicht gebaute“ Quadratmeter ist der nachhaltigste! Eine technische Due Diligence kann in diesem Zusammen-hang wenig bewirken. Ich weiß dann zwar, dass das Gebäude technisch in einem bestimmten Zustand ist, ob ich es in der Form auch benötige, or-ganisatorisch, kaufmännisch oder aus meiner Marktsicht ist dabei noch nicht beantwortet. Es geht also um das Zu-sammenwirken von organisatorischen Anforderungen und Gebäudemöglich-keiten, die hier betrachtet werden müs-sen.

Due Diligence ist das Stichwort. Nach fast inflationärer Verwendung des Begriffes „Nachhaltigkeit“ nun etwas Neues? Was hier in der herkömmlichen Betrachtung fehlt, sind die Lebenszykluskosten. Wird dieser Begriff nun zum Standard?

Ich denke Nachhaltigkeit muss in dem Zusammenhang auch erweitert defi-niert werden. Bei M.O.O.CON spre-chen wir von Nachhaltigkeit 3.0 und meinen damit, dass ein nachhaltiges Objekt ökologischen, soziokulturellen und ökonomischen Kriterien entspre-chen, aber auch nützlich sein muss. Nützlichkeit kann nur an der Nahtstel-le zu einem bestimmten Kerngeschäft beantwortet werden.

Das sind Ansätze, die in einer Due Dil-ligence Prüfung genau untersucht wer-den müssen, denn hier ergibt sich das notwendige Zusammenspiel zwischen der wirtschaftlichen und der tech-nischen Betrachtung.

Vor kurzem stellte sich der Öffentlichkeit die IG Lebenszyklus vor, die M.O.O.CON mitentwickelt hat.

Die IG Lebenszyklus Hochbau wur-de im Frühjahr 2011 von der Österrei-chischen Gesellschaft für Nachhal-tige Immobilienwirtschaft (ÖGNI), ATP Architekten und Ingenieure, M.O.O.CON, Heinrich & Mortinger, DELTA sowie Heid Schiefer Rechtsan-wälte gegründet. Das Modell der IG Lebenszyklus Hochbau führt die Ver-


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antwortungsbereiche Bestellqualität, Architektur und Fachplanung, Finan-zierung, Bau- und Haustechnik sowie Facility Management von der Projekt-initiierung bis zum Betrieb zusammen und minimiert dadurch die Reibungs-verluste bei Projekten im Hochbau.

Der Lösungsansatz verschafft allen Beteiligten Qualitäts- sowie Kostensi-cherheit und agiert partnerschaftlich, nutzungsorientiert, ökologisch und lebenszyklusoptimiert. Die IG Lebens-zyklus Hochbau richtet sich an alle am Bauprozess beteiligten Unternehmen. Es melden sich täglich weitere Unter-nehmen, die Interesse an einer Partner-schaft mit der IG Lebenszyklus Hoch-bau haben. Die partnerschaftliche, nutzungsorientierte, betriebsfokussier-te und lebenszykluskostenoptimierte Zusammenarbeit im Bauprozess er-fordert von den Beteiligten ein kon-sequentes Umdenken und Mut zur Veränderung. Aber es lohnt sich, da das Ergebnis ein für alle Beteiligten optimiertes Bauprojekt ist, das ökolo-gischen, ökonomischen und sozialen Kriterien entspricht.

Denn bei kritischer Betrachtung der bisher üblichen Aufteilung von Ver-antwortungsbereichen im Bauprozess kommt man zum Schluss: Jedes betei-ligte Unternehmen optimiert nur seine eigenen Aufwände, ohne auf das Ge-samte zu achten oder gar die Auswir-kungen auf den späteren Betrieb der Immobilie zu berücksichtigen. Das Ri-siko der Ausführung und des späteren Betriebs, also die Verantwortung für Betriebs- und Wartungskosten, liegt in der Regel beim Eigentümer oder Bau-herrn.

www.ig-lebenszyklus.atLösung von komplexen Aufgaben –öffent-lich Gebäude-Bauen im Bestand. Hier ist ein kompetenter, leistungsorientierter Be-rater gefragt. Ist das nun ein Wirtschaftler und /oder ein Techniker?

Ich denke, dass bei öffentlichen Gebäu-den im Bestand, ob das jetzt ein Ver-waltungsgebäude, ein Schulgebäude oder ein Krankenhaus ist, das Vorge-sagte genauso anzuwenden ist. Es geht darum, den genauen Bedarf und die ge-nauen wirtschaftlichen Möglichkeiten durchzusimulieren, bevor man mit der Bestellung beginnt. Danach geht es um

eine professionelle Abwicklung, die partnerschaftlich durchgeführt werden sollte.

In Zusammenhang mit der öffent-lichen Hand kommen das öffentliche Vergaberecht und das Vergabegesetz als weitere Herausforderungen zum Tragen. Im Rahmen des BVergG sind aber Möglichkeiten gegeben, zum Beispiel im Rahmen von Verhand-lungsverfahren, alle Erkenntnisse von Partneringmodellen in Totalun-ternehmervergabemodellen oder Le-benszyklusunternehmermodellen sehr erfolgreich umzusetzen. Dies zeigen auch Projekte von M.O.O.CON bei BBRZ Linz, AK OÖ, Amt der Kärntner Landesverwaltung und viele mehr.

Sie als Dienstleister mit hohem Qualitäts-anspruch erwarten sich etwas von der Aus-bildung. (Fähig zur Gewerke übergreifen-den integrierten Planung, vielleicht sogar mit juristischen Kenntnissen.) Welche Aus-bildung müsste ein solcher Berater haben?

Die momentanen Ausbildungsmög-lichkeiten sind nicht besser als das, was momentan an Fachkräften auf dem Ar-beitsmarkt vorhanden ist: Wir haben keine ganzheitliche Ausbildung, wel-che sich lebenszyklisch an der Heraus-forderung der Immobilienentwicklung und seiner Betriebsaufgaben orientiert. Wir haben Architekturausbildungen, die sich in erster Linie der Gestaltung zuwenden. Wir haben Bauingenieure, die sich der Konstruktion zuwenden. In Deutschland gibt es Wirtschaftsinge-nieure, die sich auch mit Betriebswirt-schaft auseinandersetzen. Wir haben Facility-Managementausbildungen, die versuchen, diese Herausforderung im Betrieb von Gebäuden in den Mit-telpunkt zu stellen. Ich denke, dass es eine Annäherung von Disziplinen ge-ben muss, sowohl in der Ausbildung als auch in der Praxis. Wir brauchen einen ganzheitlich denkenden Immo-bilienexperten, der es versteht, die An-forderungen in langfristige Lösungs-konzepte für Gebäude und Service zu übersetzen und den Entwicklungs- und Betriebsprozess als eine gesamthafte Verantwortung versteht.

Gerade im Sinne des Begriffes Nachhal-tigkeit stellt sich nun die Frage - Genügt heutzutage noch ein Technikstudium? Was würden Sie Studierenden raten?

Ich denke, dass der zukünftige Immo-bilien-/Facilitymanager für Corporates Kombinationsstudien haben muss. Er wird technisches und betriebswirt-schaftliches Fachwissen haben müssen. Er wird ein Querdenker sein müssen und er wird jedenfalls auch in der Lage sein müssen , als Bedarfssteuerer an der Schnittstelle zum Kerngeschäft zu agieren.

Wie sehen sie zukünftigen Entwicklungen im Umgang mit dem Gebauten?

Beim Gebauten muss man erkennen, dass es in den meisten Fällen nicht um das Fortschreiben der jetzt vorhande-nen Nutzungskonzepte, sondern um die Weiterentwicklung von Objekten geht. Ich spreche also lieber von Revita-lisierung als von Sanierung. Revitalisie-rung greift in die Bausubstanz so ein, dass Nutzungskonzepte an die heutigen und zu erwartenden Anforderungen angepasst werden. Sanierung wäre ein Wiederinstandsetzen der Bausubstanz, so wie sie vor 30, 40 oder �0 Jahren ge-dacht war. Jedenfalls ist im Sinne der Nachhaltigkeitsdiskussion die Revitali-sierung die größere Herausforderung. 7� % aller Objekte sind vor 197� gebaut worden und diese verbrauchen 9� % der Energie. Diese Zahlen zeigen, welche Herausforderung wir gerade im Be-stand vor uns haben.

Welche Rolle wird das Facilitymanage-ment spielen und welche Aufgaben sollte es übernehmen?

Das Facilitymanagement übernimmt in der Organisation die Position der Bauherren. Das Facilitymanagement auf strategischer Ebene ist dafür ver-antwortlich, dass die richtigen Objekte und Serviceangebote vorhanden sind. Das Facilitymanagement auf taktischer Ebene ist dafür verantwortlich, dass die richtige Betriebsorganisation bzw. die richtigen Verträge der Servicelie-feranten und die Qualitätssteuerung durchgeführt werden. Erst auf opera-tiver Ebene ist das Facilitymanagement für das operative Objektmanagement verantwortlich.

Der Facilitymanager muss sich also zum Bedarfsmanager an der Nahtstel-le zum Kerngeschäft entwickeln. Der Facilitymanager muss sich darüber hinaus vom Objektmanager zum Se-


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kundärprozessmanager entwickeln. In diesem Zusammenhang wird er einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Kerngeschäfts leisten (die meisten Un-ternehmen haben in der Kostenstruk-tur etwa 1�-20% aller Ausgaben facility-managementbezogen).

Professionalisierung des Bauherrn wäre notwendig…

…da, nur er die Bestellqualität sichern kann und er als GF von Bauprojekten die Möglichkeit hat, Verantwortungs-modelle neu zu denken, Verträge an-ders zu gestalten und Beziehungen in-nerhalb von Projekten neu zu denken.

Daraus die Notwendigkeit, Beratung, das wäre der ultimative FM-ler?

Ja richtig. Facilitymanagement hat heu-te das Problem, dass es vom Begriff im-mer wieder mit Facilityservicemanage-ment verwechselt wird. Der ultimative Facilitymanager ist der Bedarfsmana-ger und damit der Bauherr, den ich beschrieben habe. Bis wir solche Spezi-alisten in den Organisationen bei den Corporates aber haben, ist es noch ein weiter Weg.

Der muß sich ja aber nicht mehr facility manager nennen.

Ich denke, das wäre ein Weg, wobei mir ein besserer Begriff auch noch nicht eingefallen ist. Fa-cilitate bedeutet übersetzt „möglich machen“ und dies wäre ja an sich der richtige Begriff. Es geht darum, das für Organisationen bestmögliche Objekt- und Serviceange-bot, also zusammengefasst die bestmög-liche Infrastruktur zu ermöglichen. Zusammenfassend hat der Bauherr den Bedarf zu kennen, seine Verantwor-tung wahr zu nehmen, über Fakten zu steuern und sich in der Zukunft nicht an kurzfristigen Investitionskosten, sondern an einer langfristigen Lebens-zyklus- und Prozessorientierung zu ori-entieren.

Herzlichen Dank für das Gespräch!Das Interview führte Dipl.-Ing. Andreas Ledl

Mag.

Karl Friedl

Dozent Donau Univer-sität Krems

Mag. Karl Fiedl

Ausbildung1983: Absolvent der Höheren Tech-nischen Bundeslehr- und Versuchsan-stalt in Mödling Fachrichtung Innen-ausbau1988: Magister der Sozial- und Wirt-schaftswissenschaften Seit 1990: Geschäftsführer | Geschäfts-führender Gesellschafter; Über etwa 20 Fachveröffentlichungen zu den The-men Bauherrenberatung und Facility Management in österreichischen und deutschen Fachmagazinen. Seit Anfang 2000 Dozent zum Thema facilitäre Pla-nung an der Donau Universität Krems

Dipl.-Ing. Dr. Peter affenzeller

Partner ICG Integrated Consulting Group InnovationPeter Affenzeller (39) verstärkt als neuer Partner die ICG Integrated Consulting Group Innovation. Seine Beratungsschwerpunkte sind Innovations-/Wachstums-chancen, Innovations-/Produktentwicklungsprojekte, Cost Management und Pri-cing. Zuletzt war er 8 Jahre für eine internationale Unternehmensberatung in der Automobilindustrie mit Projekten im Rahmen der Produktentstehung in Europa und Asien tätig.

Peter Affenzeller studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Graz und begann seine berufliche Laufbahn als Universitätsassistent am Insti-tut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz mit dem Schwerpunkt technologieorientiertes Marketing.

lEUtE/KÖPFE


FaCHartIKEl

Stefan Grbenic, Bernd M. Zunk

Buchhaltungspraxis in Österreichs Industrie, Gewer-be und Handwerk

Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zu ausgewählten Geschäftsfällen

Die §§ 124 ff BAO sowie § 190 UGB (weitere Regelungen finden sich in Verordnungen und Erlässen der österreichischen Finanzverwaltung) enthalten sowohl formelle als auch materielle Regelungen für die Buchhaltung, für welche in der Bu-chungspraxis verschiedene Varianten von diversen Standardbuchungsfällen zur Auswahl stehen. Praktiker befinden sich durch die Wahlmöglichkeit in einem permanenten Spannungsfeld zwischen der Gewährleistung des geforderten Infor-mationsgehalts und der „Praktikabilität“ von Verbuchungen. In einer im Dezember 2010 durchgeführten empirischen Erhebung wurde deshalb für ausgewählte Standardbuchungsfälle untersucht, welche Varianten der Verbuchung von den österreichischen Industrieunternehmen sowie von Unternehmen im Sektor „Gewerbe und Handwerk“ gegenwärtig ange-wendet werden. Der vorliegende Beitrag stellt die zentralen Ergebnisse dieser aktuellen empirischen Untersuchung deskrip-tiv dar und bietet Führungskräften im Rechnungswesen sowie im Controlling eine ausgezeichnete Referenzmöglichkeit.

I. Einleitung

Die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung sind dann als erfüllt an-zusehen, wenn alle gesetzlichen und sonstigen Vorschriften beachtet wer-den und alle Geschäftsfälle vollständig, klar, zeitgerecht und leicht nachprüfbar erfasst sind. Eine auf diese Weise erstell-te Buchführung erfüllt dann gemäß § 163 BAO die Vermutung der Ord-nungsmäßigkeit für sich.

Dies bedeutet einerseits, dass die Aufzeichnungen auch von der Finanz-verwaltung als Grundlage für ihre Beurteilungen heranzuziehen sind. Andererseits bietet eine derartige Buch-haltung auch den auf diesen Grund-

daten aufbauenden Managementin-formationssystemen eine zuverlässige Ausgangsbasis.

Die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung geben jedoch keine unmittelbaren Hinweise, wie die Ge-schäftsfälle in der Buchhaltung darzu-stellen (d. h. zu verbuchen) sind.In der Buchhaltungspraxis haben sich daher bei diversen Buchungsfällen ver-schiedene Methoden bzw. Varianten – teils der Lehrmeinung folgend, teils aber auch autonom – herausgebildet, die im Spannungsfeld zwischen In-formationsgehalt sowie Einfachheit/Schnelligkeit jeweils Vor- und Nach-teile bieten.

Ziel dieses Beitrags ist es an einigen wenigen ausgewählten Geschäftsfällen darzustellen wie sich die Buchungspra-xis in österreichischen Industrieunter-nehmen sowie von den Unternehmen im Sektor „Gewerbe und Handwerk“ im Status Quo darstellt.Konkret sind praxisrelevante Fälle wie die Verbuchung:

von erhaltenen und gewährten Skontivon erhaltenen und geleisteten An-zahlungenvon Geldbewegungen zwischen den Konten Kassa und Bankvon Rückstellungenvon Waren(Material)einkäufenvon Bezugskosten


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sowie von der Anlagenabschreibungempirisch erhoben worden.

II. Eckdaten zur empirischen Erhebung

Die empirische Untersuchung wurde als Onlinebefragung durchgeführt, wobei die Leiter der Buchhaltung adressiert wurden. Insgesamt beträgt der Stichprobenumfang n = 140 Unter-nehmen. Die Erhebung wurde auf das Staatsge-biet von Österreich beschränkt, wobei der Schwerpunkt der antwortenden Unternehmen in den Bundesländern Niederösterreich und Wien liegt.

Die Stichprobe setzt sich wie folgt zusammen:

Differenziert nach Rechtsformen: E i n z e lu n t e r n e h m e n / O G / KG 33,6 %, GmbH & Co KG / kleine GmbH 4�,0 %, mittelgroße und große GmbH/ AG 17,9 % sowie Andere Rechtsformen 3,6 %.Differenziert nach Unterneh-mensgrößenklassen (gemäß der Empfehlung der Kommission der Europäischen Union 2003/361/EG): Kleinstunternehmen �0,0 %, Kleinunternehmen 32,9 %, Mittelun-ternehmen 6,4 % sowie Großunter-nehmen 10,7 %.

III. Verbuchung des Skontos

A. Erhaltener Skonto (Lieferantenskonto)

Für die Verbuchung des erhaltenen Skontos bei Waren(Material)einkäufen ist insbesondere zwischen der Zinsauf-wandtheorie, der Anschaffungspreis-minderungstheorie und der Praktiker-methode zu unterscheiden.

Im Rahmen der (theoretisch rich-tigen) Zinsaufwandtheorie wird der Lieferantenskonto sofort als Finanzie-rungsaufwand (für die Zeit nach dem Anschaffungsvorgang) verbucht und daher – entsprechend dem Verbot der Aktivierung von Fremdkapitalzinsen für Anschaffungen – nicht als Anschaf-fungskosten aktiviert.

Buchung bei der Anschaffung:Verbrauchs(Vorrats)konto und Skontoauf-wand an Verbindlichkeiten

Buchung bei Inanspruchnahme des Skon-tos:

Verbindlichkeiten an Zahlungsmittel und Skontoaufwand

Anmerkung 1: Bei Nichtinanspruch-nahme verbleibt der Skonto als Finan-zierungsaufwand.

Anmerkung 2: Zur einfacheren Dar-stellung wird bei allen Buchungen zum Skonto auf den Ausweis der Vorsteuer bzw. Umsatzsteuer verzichtet.

Im Rahmen der Anschaffungspreis-minderungstheorie wird hingegen der Skontobetrag aktiviert und die An-schaffungskosten werden nur dann vermindert, wenn der Skonto auch tat-sächlich in Anspruch genommen wird. Bei Nichtinanspruchnahme des Skon-tos enthält der aktivierte Vermögens-gegenstand somit (unrichtigerweise) nachträgliche Finanzierungskosten.

Buchung bei der Anschaffung:Verbrauchs(Vorrats)konto an Verbindlich-keitenBuchung bei Inanspruchnahme des Skon-tos:Verbindlichkeiten an Zahlungsmittel und Verbrauchs(Vorrats)konto

Im Rahmen der Praktikermethode schließlich wird der Skonto zunächst ebenfalls aktiviert und nachträglich, sofern er in Anspruch genommen wird, als Ertrag verbucht. Bei Nichtinan-spruchnahme des Skontos enthält der aktivierte Vermögensgegenstand auch in diesem Fall (unrichtigerweise) nach-trägliche Finanzierungskosten.

Buchung bei der Anschaffung:Verbrauchs(Vorrats)konto an Verbindlich-keitenBuchung bei Inanspruchnahme des Skon-tos:Verbindlichkeiten an Zahlungsmittel und SkontoertragDie Ergebnisse der empirischen Un-tersuchung zeigen, dass der erhaltene Skonto – entgegen der vielfach ver-breiteten Lehrmeinung – mit 61,9 % vorrangig nach der Praktikermethode verbucht wird (Abb. 1).

1 = Zinsaufwandtheorie2 = Anschaffungspreisminderungstheorie3 = Praktikermethode4 = Andere Methode

Als Grund für den häufigen Einsatz der Buchungsvariante „Praktikermethode“ wird vor allem die Einfachheit von den Befragten angegeben. Interessant dabei ist, dass die Zinsaufwandmethode häu-fig aus Gewohnheit in den betrachteten Unternehmen angewendet wird.Auch nach den einzelnen Rechts-formen differenziert betrachtet, wird bei allen Rechtsformen vorrangig die Praktikermethode angewendet. Ebenso wird über alle Größenklassen hinweg primär die Praktikermethode verwen-det. Lediglich Großunternehmen ver-buchen den erhaltenen Skonto häufig auch nach der Anschaffungspreismin-derungs- sowie der Zinsaufwandtheo-rie.

B. Gewährter Skonto (Kundenskonto)

Für die Verbuchung des gewährten Skontos bei Waren(Material)verkäufen ist vor allem zwischen der Zinsauf-wandtheorie und der Praktiker-methode zu unterscheiden. Die Vorgehensweise nach der Anschaf-fungspreisminderungstheorie ist hier nicht gesondert zu beachten, da sie mit jener nach der Praktikermethode ident ist.

Im Rahmen der Zinsaufwandthe-orie wird der Kundenskonto sofort als Finanzierungsertrag verbucht. Bei Inan-spruchnahme des Skontos durch den Kunden wird er wieder neutrali-siert, bei Nichtinanspruchnahme geht der Skonto in den Finanzerfolg ein.

Buchung beim Verkauf:Forderungen an Erlös und SkontoertragBuchung bei Inanspruchnahme des Skon-tos:Zahlungsmittel und Skontoertrag an For-derungenIm Rahmen der Praktikermethode (analog: Anschaffungspreisminde-rungstheorie) wird der Skontobetrag hingegen als Erlösschmälerung und nicht als realisierter Finanzierungser-trag behandelt. Bei Nichtinanspruch-nahme des Skontos ist er daher im „normalen“ Erlös enthalten.

Buchung beim Verkauf:Forderungen an Erlös

Abb. 1. Verbuchung des erhaltenen Skon-tos (Lieferantenskonto), n = 126 (keine Mehrfachnennungen möglich)


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Buchung bei Inanspruchnahme des Skontos:Zahlungsmittel und Erlösschmälerung an ForderungenDie Ergebnisse der Untersuchung zei-gen, dass der gewährte Skonto – ent-gegen der Lehrmeinung – mit 76,6 % vorrangig nach der Praktikermethode verbucht wird (Abb. 2).

1 = Zinsaufwandtheorie2 = Praktikermethode3 = Andere Methode

Die Einfachheit der jeweiligen Metho-de wird vor allem als Grund für die ge-wählte Buchungsvariante angegeben; andere Methoden als die zur Auswahl stehenden werden häufig auch auf-grund von Unternehmensvorgaben an-gewendet.

Differenziert nach den einzelnen Rechtsformen sowie auch über alle Größenklassen hinweg betrachtet, wird ebenfalls vorrangig die Praktiker-methode angewendet. In der Größen-klasse der mittelgroßen Unternehmen wird der gewährte Skonto sogar aus-schließlich nach der Praktikermethode verbucht. Speziell in der Rechtsformen-gruppe Einzelunternehmen/OG/KG kommt auch noch anderen als den zur Auswahl stehenden Methoden eine hohe Bedeutung zu.

IV. Verbuchung von Anzahlungen

A. Erhaltene Anzahlungen

Erhaltene Anzahlungen können insbe-sondere verbucht werden:

unter Einschaltung eines Interimskon-tos (Verrechnungskontos),

Buchung bei Leistung der Anzahlung:Zahlungsmittel an Forderungen (gesamter Zahlungsbetrag) sowie Interimskonto an Erhaltene Anzahlungen und Umsatzsteuer

Buchung bei Rechnungslegung:

Forderungen an Erlös und Umsatzsteuer so-wie Erhaltene Anzahlungen und Umsatz-steuer an Interimskonto

unter Einschaltung eines Umsatzsteu-er-Evidenzkontos,

Buchung bei Leistung der Anzahlung:Zahlungsmittel an Forderungen (gesamter Zahlungsbetrag) und Umsatzsteuer-Evi-denzkonto an Umsatzsteuer

Buchung bei Rechnungslegung:Forderungen an Erlös und Umsatzsteuer sowie Umsatzsteuer-Evidenzkonto an Um-satzsteuer

direkt als Verbindlichkeit

Buchung bei Leistung der Anzahlung:Zahlungsmittel an Erhaltene Anzahlungen (Verbindlichkeiten) und Umsatzsteuer

Buchung bei Rechnungslegung:Forderungen an Erlös und Umsatzsteuer so-wie Erhaltene Anzahlungen und Umsatz-steuer an Forderungen

oder als Erlös (zuzüglich Umsatzsteuer).

Buchung bei Leistung der Anzahlung:Zahlungsmittel an Anzahlungserlös und Umsatzsteuer

Buchung bei Rechnungslegung:Forderungen an Erlös und Umsatzsteuer sowie Anzahlungserlös und Umsatzsteuer an Forderungen

Die Ergebnisse der Untersuchung zei-gen, dass die erhaltenen Anzahlungen mit 41,3 % vorrangig als Erlös verbucht werden (Abb. 3).

1 = Einschaltung eines Interimskontos2 = Einschaltung eines Umsatzsteuer-Evi-denzkontos3 = Verbuchung direkt als Verbindlichkeit4 = Verbuchung der Teilrechnung als Erlös5 = Andere Methode

Die Begründung für die Wahl der jewei-ligen Buchungsvariante zeigt ein hete-rogenes Bild. Während die Verbuchung der Teilrechnung als Erlös sowie die direkte Verbuchung als Verbindlichkeit vorrangig aus Gründen der Einfachheit gewählt wird, erfolgen die Verbuchung unter Einschaltung eines Umsatzsteuer-Evidenzkontos sowie unter Einschal-tung eines Interimskontos primär aus Gewohnheit. Darüber hinaus spielen bei der Wahl aller Buchungsvarianten – mit Ausnahme der Verbuchung un-ter Einschaltung des Umsatzsteuer-Evi-denzkontos – auch interne Unterneh-mensvorgaben eine große Rolle.

Einzelunternehmen / OG / KG, GmbH & Co KG / kleine GmbH und auch mittelgroße und große GmbH / AG verbuchen erhaltene Anzahlungen vorrangig als Erlös, in der Rechts-formengruppe GmbH & Co KG/kleine GmbH knapp gefolgt von der Verbu-chung unter Einschaltung eines Inte-rimskontos sowie in den mittelgroßen und großen GmbH/AG knapp gefolgt von der direkten Verbuchung als Ver-bindlichkeit. Differenziert nach Grö-ßenklassen zeigt sich auch ein sehr uneinheitliches Bild: Kleinst- und Kleinunternehmen verbuchen die er-haltenen Anzahlungen vorrangig als Erlös, Mittelunternehmen hingegen vorrangig unter Einschaltung eines In-terimskontos und Großunternehmen primär direkt als Verbindlichkeit.

B. Geleistete Anzahlungen

Geleistete Anzahlungen können insbe-sondere verbucht werden (siehe dazu Abb. 4):

unter Einschaltung eines Interimskon-tos (Verrechnungskontos),

Buchung bei Leistung der Anzahlung:Verbindlichkeiten an Zahlungsmittel (ge-samter Zahlungsbetrag) sowie Geleistete Anzahlungen und Vorsteuer an Interims-konto

Buchung bei Rechnungserhalt:Verbrauchs(Vorrats)konto und Vorsteuer an Verbindlichkeiten sowie Interimskonto an Geleistete Anzahlungen und Vorsteuer

unter Einschaltung eines Vorsteuer-Evi-denzkontos,

Buchung bei Leistung der Anzahlung:

Abb. 2. Verbuchung des gewährten Skontos (Kundenskonto), n = 124 (keine Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 3. Verbuchung von erhal-tenen Anzahlungen, n = 121 (keine Mehrfachnennungen möglich)


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Verbindlichkeiten an Zahlungsmittel sowie Vorsteuer an Vorsteuer-Evidenzkonto

Buchung bei Rechnungserhalt:Verbrauchs(Vorrats)konto und Vorsteuer an Verbindlichkeiten sowie Vorsteuer-Evidenz-konto an Vorsteuer

direkt als Forderung,

Buchung bei Leistung der Anzahlung:Geleistete Anzahlungen und Vorsteuer an Zahlungsmittel

Buchung bei Rechnungserhalt:Verbrauchs(Vorrats)konto und Vorsteuer an Verbindlichkeiten sowie Verbindlichkeiten an Geleistete Anzahlungen und Vorsteuer

auf einem vorsteuerrechnenden Liefe-rantenkonto („Unterkonto“)

Buchung bei Leistung der Anzahlung:Lieferantenunterkonto und Vorsteuer an Zahlungsmittel

Buchung bei Rechnungserhalt:Verbrauchs(Vorrats)konto und Vorsteuer an Verbindlichkeiten sowie Verbindlich-keiten an Lieferantenunterkonto und Vor-steuer

oder als Aufwand (zuzüglich Vorsteuer).

Buchung bei Leistung der Anzahlung:Anzahlungsaufwand und Vorsteuer an Zahlungsmittel

Buchung bei Rechnungserhalt:Verbrauchs(Vorrats)konto und Vorsteuer an Verbindlichkeiten sowie Verbindlichkeiten an Anzahlungsaufwand und Vorsteuer

Die Ergebnisse der Untersuchung zei-gen, dass die geleisteten Anzahlungen mit 33,0 % vorrangig als Aufwand ver-bucht werden:

1 = Einschaltung eines Interimskontos (Verrechnungskonto)2 = Einschaltung eines Vorsteuer-Evi-

denzkontos3 = Verbuchung direkt als Forderung4 = Verbuchung mit einem VSt-rech-nenden Lieferantenkonto5 = Verbuchung der Teilrechnung als Aufwand6 = Andere Methode

Die Einfachheit der jeweiligen Metho-de, knapp gefolgt von der Gewohnheit (insbesondere bei der Einschaltung eines Interimskontos) sowie interne Un-ternehmensvorgaben (insbesondere bei der Einschaltung eines Vorsteuer-Evi-denzkontos) sind Gründe für die Wahl der jeweiligen Buchungsvariante.

Differenziert nach Rechtsformen betrachtet werden die geleisteten An-zahlungen bei allen Rechtsformen mit Ausnahme der GmbH & Co KG/kleine GmbH vorrangig als Aufwand verbucht. Letztere verwenden etwas häufiger ein zwischengeschaltetes Inte-rimskonto.

Betrachtet man Unternehmensgrö-ßenklassen zeigt sich, dass Kleinst- und Kleinunternehmen der Verbuchung als Aufwand, mittelgroße Unternehmen der Einschaltung eines Interimskon-tos und Großunternehmen der Verbu-chung direkt als Forderung den Vor-rang geben.

V. Verbuchung von Geldbewegungen zwischen Kassa und Bank

Geldbewegungen zwischen den Konten „Kassa“ und „Bank“ kön-nen insbesondere unter Einschal-tung eines Zwischenkontos (Barver-kehr mit Banken) oder direkt ohne Zwischenkonto verbucht werden.

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass die Geldbewegungen zwischen den Zahlungsmittelkon-ten Kassa und Bank in rund �1 % der Fälle unter Einschaltung eines Zwi-schenkontos verbucht werden (Abb. �).

Verbuchung von Geldbewegungen zwischen Kassa und Bank

Einschaltung eines Zwi-schenkontos

�3,1 %

Direkte Verbuchung ohne Zwischenkonto

42,3 %

Andere Methode 4,6 %

Abb. 5. Verbuchung von Geldbe-wegungen zwischen Kassa und Bank, n = 130 (keine Mehrfach-nennungen möglich)

Die befragten Unternehmen begrün-den die Wahl der jeweiligen Buchungs-

variante unterschiedlich: Während die Verbuchung unter Einschaltung eines Zwischenkontos vor allem aus Ge-wohnheit erfolgt, werden die Geldbe-wegungen direkt ohne Zwischenkonto vor allem aus Gründen der Einfachheit dieser Methode verbucht. GmbH & Co KG/kleine GmbH sowie mittelgroße und große GmbH/AG verbuchen die Geldbewegungen vorrangig unter Ein-schaltung eines Zwischenkontos, Ein-zelunternehmen/OG/KG sowie Andere Rechtsformen hingegen direkt ohne Zwischenkonto (relativ knapp gefolgt von der Verwendung eines Zwischen-kontos).Mit Ausnahme der Kleinstunterneh-men wird in allen Größenklassen die Einschaltung eines Zwischenkontos bevorzugt. Generell zeigt sich eine steigende Verwendung eines Zwischen-kontos mit zunehmender Unterneh-mensgröße.

VI. Verbuchung von Rückstellungen

Die Dotation bzw. Auflösung von Rückstellungen erfolgt insbesondere entweder unmittelbar je Anlassfall (d. h. für jeden Anlassfall wird eine eigene Rückstellung gebildet und auch wieder aufgelöst) oder aggregiert über alle An-lassfälle hinweg (d. h. ein Sammelrück-stellungskonto wird für alle Anlassfälle verwendet, welches nur am Jahresende entsprechend angepasst wird) erfolgen. Die Ergebnisse in Abb. 6 zeigen, dass die Rückstellungen vorrangig je An-lassfall (�8,1 %) individuell dotiert bzw. aufgelöst werden.

Verbuchung von Rückstellungen

Dotation/Auflösung der Rückstellungen je Anlassfall

�8,1 %

Aggregierte Anpassung am Jahresende

29,� %


Abb. 6. Verbuchung von Rück-stellungen, n = 105 (keine Mehr-fachnennungen möglich)

Die Begründung für die gewählte Bu-chungsvariante zeigt eine relativ breite Streuung. Als Grund für die Wahl der Buchungsvariante wird die Einfachheit der jeweiligen Methode angegeben. Die Methode der individuellen Verbu-chung je Anlassfall wird jedoch häufig auch aufgrund von internen Unterneh-mensvorgaben angewendet, bei der aggregierten Anpassung der Rückstel-

Abb. 4. Verbuchung von geleisteten Anzahlungen, n = 115 (keine Mehr-fachnennungen möglich)


FaCHartIKEl

lungen am Jahresende spielt zusätzlich auch noch die Schnelligkeit dieser Me-thode eine große Rolle.

Sowohl die Differenzierung nach Rechtsformen als auch nach Unterneh-mensgrößen zeigt hingegen ein relativ eindeutiges Bild: Bei allen befragten Unternehmen wird (zumeist mit groß-er Mehrheit) die individuelle Dotation bzw. Auflösung der Rückstellungen je Anlassfall bevorzugt. Bei den Rechts-formen Einzelunternehmen/OG/KG sowie in der Unternehmensgrößen-klasse Kleinstunternehmen wird häu-figer auch die aggregierte Anpassung der Rückstellungen am Jahresende angewendet. Generell zeigt sich mit zu-nehmender Unternehmensgröße eine bevorzugte Verbuchung der Rückstel-lungen individuell je Anlassfall.

VII. Verbuchung von Waren-(Material)einkäufen

Waren(Material)einkäufe können ins-besondere entweder auf dem Vorrats-konto in der Kontenklasse 1 oder direkt am Verbrauchskonto (Einsatzkonto) in der Kontenklasse � verbucht werden.Die empirische Untersuchung zeigt, dass die Waren(Material)einkäufe vor-rangig direkt am Verbrauchskonto (Einsatzkonto) in der Kontenklasse � verbucht werden (Abb. 7).

Verbuchung von Waren(Material)einkäufen

Verbuchung am Vorrats-konto (Kontenklasse 1)

2�,4 %

Verbuchung am Ver-brauchs-(Einsatz)konto (Kontenklasse �)

6�,8 %


Abb. 7. Verbuchung von Waren (Material)einkäufen, n = 114 (keine Mehrfachnennungen möglich)

Als Grund für die gewählte Buchungs-variante sind primär interne Unter-nehmensvorgaben genannt; weitere Gründe sind wie schon bei den bislang dargestellten Buchungsfällen offtmals die Gewohnheit bei der Verbuchung sowie die Einfachheit der jeweiligen Buchungsmethode.

Bei allen Rechtsformen werden die Waren(Material)einkäufe vorrangig direkt am Verbrauchskonto verbucht, in mittelgroßen und großen GmbH/AG sowie in „Anderen Rechtsformen“ auch am Vorratskonto. Differenziert nach Größenklassen zeigt sich mit zu-

nehmender Unternehmensgröße ein Trend hin zur vermehrten Verbuchung am Vorratskonto; Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen verbuchen die Waren(Material)einkäufe bevorzugt am Verbrauchskonto, Großunternehmen hingegen vorrangig am Vorratskonto.

VIII. Verbuchung von Bezugskosten

Die Bezugskosten können theoretisch entweder direkt beim Einkauf dem zu-gehörigen Warenbestandskonto bzw. dem Warenverbrauchs(einsatz)konto zugeordnet oder pauschal auf einem gesonderten Bezugskostenkonto ver-bucht werden.

Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass die Bezugskosten vorrangig beim Einkauf direkt dem zugehörigen Wa-renbestandskonto bzw. dem Warenverbrauchs(einsatz)konto zugeordnet wer-den (Abb. 8).

Verbuchung von Bezugskosten

Unmittelbare Zuordnung zum zugehörigen Bestands- bzw. Verbrauchs(einsatz)-konto

�7,3 %

Pauschale Verbuchung auf einem gesonderten Be-zugskostenkonto

33,6 %


Abb. 8. Verbuchung von Be-zugskosten, n = 110 (keine Mehr-fachnennungen möglich)

Als Grund für die Wahl der Buchungs-variante wird von den Befragten pri-mär in der Einfachheit gesehen; weitere wichtige Gründe sind darüber hinaus Unternehmensvorgaben sowie die Ge-wohnheit bei der Verbuchung. Differen-ziert nach den einzelnen Rechtsformen sowie auch über alle Größenklassen hinweg betrachtet, wird ebenfalls vor-rangig die direkte Verbuchung am zu-gehörigen Warenbestandskonto bzw. dem Warenverbrauchs(einsatz)konto angewendet. Insbesondere in Großun-ternehmen werden die Bezugskosten pauschal auf einem gesonderten Be-zugskostenkonto verbucht.

IX. Verbuchung der Anlagenabschrei-bung

Die Anlagenabschreibung wird insbe-sondere entweder direkt (im Haben des jeweiligen Anlagenkontos) oder indi-rekt auf einem Wertberichtigungskon-to verbucht. Die direkte Abschreibung

am jeweiligen Anlagenkonto wird in der Buchhaltungspraxis in österrei-chischen Unternehmen bevorzugt ver-wendet (Abb. 9).

Verbuchung der Anlagenabschreibung

Direkte Verbuchung beim jeweiligen Anlagenkonto

61,8 %

Indirekte Verbuchung auf einem Wertberichtigungs-konto

30,9 %


Abb. 9. Verbuchung der Anla-genabschreibung, n = 110 (keine Mehrfachnennungen möglich)

Die direkte Abschreibung wird vor-rangig aus Gründen der Einfachheit gewählt, die indirekte Abschreibung hingegen aufgrund interner Unterneh-mensvorgaben. Differenziert nach den einzelnen Rechtsformen wird (mit Ausnahme der Rechtsformgruppe mit-telgroße und große GmbH/AG) die di-rekte Abschreibung bevorzugt. Große GmbHs und AGs verwenden die in-direkte Abschreibungsmethode etwas häufiger.

Ebenso wird die direkte Abschrei-bung auch in den Kleinst-, Klein- und auch Mittelunternehmen stark bevor-zugt. In den Großunternehmen hin-gegen werden die Anlagen bevorzugt nach der indirekten Methode abge-schrieben.

X. Zusammenfassung

Die Untersuchung der Buchhaltungs-praxis der österreichischen Industrie-unternehmen und der Unternehmen im Sektor „Gewerbe und Handwerk“ zeigt folgende Ergebnisse: Sowohl der erhaltene Skonto als auch der gewähr-te Skonto werden vorrangig nach der Praktikermethode, erhaltene Anzah-lungen als Erlös und geleistete Anzah-lungen primär als Aufwand verbucht. Geldbewegungen zwischen den Zah-lungsmittelkonten „Kassa“ und „Bank“ werden am häufigsten unter Einschal-tung eines Zwischenkontos verbucht. Die Dotierung bzw. Auflösung der Rückstellungen erfolgt vordergrün-dig individuell je nach Anlassfall. Die Waren(Material)einkäufe werden direkt am Verbrauchskonto (Einsatzkonto) in der Kontenklasse � erfasst. Bezugskos-ten werden vorderhand direkt dem entsprechenden Warenbestandskonto bzw. Warenverbrauchs(einsatz)konto


FaCHartIKEl

zugeordnet. Anlagegegenstände wer-den bevorzugt direkt abgeschrieben.

Acknowledgement

Bei der operativen Umsetzung der in diesem Beitrag dargestellten em-pirischen Umfrage leisteten Frau Ka-tharina Merkle, BA und Frau Renate Schweighofer, BA einen wesentlichen Beitrag. Beiden gebührt herzlicher Dank.

Referenzen

Bertl, R. / Deutsch-Goldoni, E. / Hirschler, K., Buchhaltungs- und Bilanzierungshandbuch, 6. Auflage, Wien 2009.Grohmann-Steiger, C., Einführung in die Buchhaltung im Selbststudi-um, Band 1 Informationsteil, 19. Auf-lage, Wien 2010.Urianek, J., ABC der Buchhaltung, 4. Auflage, Wien 2009.Koller, W. / Lattner, C., Vom Beleg zur Bilanz, 12. Auflage, Wien 2011.Auer, K., Buchhaltung – Bilanzierung – Analyse, 2. Auflage, Wien 2002.Jehle, M., Finanzbuchhaltung, Wien 2006.Eisl, C. / Hangl, C. / Losbichler, H. / Mayr, A., Grundlagen der finanziellen Unternehmensführung, Wien 2008.

Autoren:

MMag. Dr. Stefan Grbenic, CVA stu-dierte Betriebswirtschaft und Wirt-schaftspädagogik an der Wirtschaftsu-niversität Wien und ist Professor an der Fachhochschule St. Pölten. 2001 Pro-motion zum Thema „Bewertung von Klein- und Mittelunternehmen“ an den Instituten für Unternehmensrechnung und Revision (Wirtschaftsuniversität Wien) sowie Revisions-, Treuhand- und Rechnungswesen (Karl-Franzens-Uni-versität Graz). Von 1997 bis 2001 war Herr Dr. Grbenic in der Wirtschafts-prüfung tätig. Danach wechselte er in

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die Lehre an öster-reichischen und deutschen Fach-hochschulen, seit 2010 an der FH St. Pölten. Seine der-zeitigen Arbeits-felder in Forschung und Lehre sind u. a. Unternehmens-bewertung und -analyse, Mergers & Acquisitions, Ri-sikomanage-ment sowie betriebswirtschaftliche Steuer-lehre.

Neben seiner Tätigkeit als Dozent ist er selbständig als international zertifi-zierter Valuation Analyst aktiv und ist Autor von zahlreichen Fachpublikati-onen. Herr Dr. Grbenic ist u. a. aktives Mitglied der International Association of Consultants, Valuers and Analysts-Germany e.V. (IACVA).Kontakt:Fachhochschule St. Pölten, Depart-ment Wirtschaft, Matthias Corvinus-Straße 1�, A-3100 St. Pölten,E-Mail: [email protected]

DDipl.-Ing. Dr.techn. Bernd M. Zunk studierte Wirtschaftsingenieurswesen an der Technischen Universität Graz. 2000 bis 2001 Mitarbeiter der Eisen-bahn-Hochleistungsstrecken AG. Von 2002 bis 2003 im Bau- und Projekt-management der Kostmann GmbH tätig. 2003 bis 2008 Wissenschaftlicher Assistent am Ins-titut für Betriebs-wir t schaf t slehre und Betriebssozio-logie bei Prof. Bau-er. 2008 Promotion zum Thema „Con-trolling von Kun-denbeziehungen“

an der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften der Tech-nischen Universität Graz. 2009 begann Dr. Zunk seine Professorenlaufbahn. Seit Jänner 2010 Assistant Professor. Seine derzeitigen Arbeitsfelder in For-schung und Lehre sind u.a. Beziehungs-management, Industrial Marketing and Purchasing sowie Vertriebs- und Risikocontrolling. Herr Dr. Zunk ist u.a. aktives Mitglied beim Wirtschafts-ingenieurverband (WING), dem Inter-nationalen Controllerverein (ICV), der Strategic Management Society (SMS) und dem Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB).

Kontakt:Technische Universität Graz, Institut für Betriebswirtschaftslehre und Be-triebssoziologie, Kopernikusgasse 24/II, A-8010 Graz,E-Mail: [email protected]

CVa MMag. Dr.

Stefan Grbenic

Dozent für Betriebs-wirtschaft Fachhochschule St. Pölten

ass.-Prof. Dr.

Bernd M. Zunk

Institut für Betriebs-wirtschaftslehre und Betriebssoziologie technische Universität Graz


FaCHartIKEl

Christian Bauer, Henrik Gommel

Studie Elektromobilität

Dass Elektromobilität kommen wird, darüber ist man sich international und auch national einig. Die schrittweise Elektri-fizierung des Antriebs und die damit verbundenen neuen Technologien für Fahrzeug und Infrastruktur werden nicht nur zu Veränderungen im klassischen Automobilbereich führen. Auch anderen Branchen, wie beispielsweise der Elektro- und Elektronikindustrie, bieten sich Chancen durch diese Veränderungen. Mit dem Ziel diese Veränderungen in Wertschöpfung und Beschäftigung zu quantifizieren, wurde ein umfangreicher techno-ökonomischer Ansatz entwickelt und angewandt. Die Studie wurde von Wirtschaftsministerium, Wirtschaftskammer Österreich und Industriellenvereinigung beim Ins-titut für Fahrzeugantriebe & Automobiltechnik der TU Wien und dem Fraunhofer-Institut in Auftrag gegeben.

Konzept und Methodik

Die Studie baut auf fünf definierten PKW-Fahrzeugkonzepten auf, die sich hinsichtlich ihres Antriebes, der Abgasnachbehandlung, der Kraftü-bertragung und des Energiespeichers unterscheiden, von der Fahrleistung jedoch vergleichbar sind. Ausgehend von einem klassischen verbrennungs-kraftbetriebenen Referenzfahrzeug

sind folgende Fahrzeugkonzepte der Elektromobilität definiert: Plug-In-Hy-brid (PHEV), Range-Extender-Fahr-zeug (REX), reines batterieelektrisches Fahrzeug (BEV) und Brennstoffzellen-fahrzeug (FCEV). Weiteres wird ein Ladeinfrastruktursystem definiert, das im privaten und halböffentlichen Bereich Anwendung findet, über ein intelligentes Lademanagementsystem verfügt und somit eine Einbindung in zukünftige Smart-Grids ermöglicht. Neben den Mischkonzepten der Elek-

tromobilität (PHEV, REX) baut die Stu-die auf rein elektrischen Fahrzeugen auf, die bereits heute in geringer Zahl auf dem Markt verfügbar sind (BEV) bzw. in der Zukunft eine große Rolle spielen können (FCEV).

Vorgehensweise

Eine Zerlegung der Fahrzeugkonzepte und des Ladeinfrastruktursystems in

deren jeweilige Komponenten und Subkomponenten sowie die Zuord-nung von notwendigen Entwicklungs- und Produktionskompetenzen zu diesen Komponenten, erlaubt die Zu-weisung zu „Wertschöpfungsklassen“ nach ÖNACE; die an die europäische Klassifikation angelehnte österrei-chische Wirtschaftszweigklassifikati-on. Diese Zuordnung ermöglicht die Verwendung entsprechend passender wirtschaftszweigspezifischer Kenn-zahlen zur korrekten Ermittlung der

Wertschöpfungs- und Beschäftigungs-wirkung der Komponenten. Weiterhin erlaubt die Zuordnung zu ÖNACE-Klassen gezielte Datenbankrecherchen zur Identifikation einer Vielzahl ös-terreichischer Unternehmen (Indus-trieunternehmen und KMU), die sich entweder bereits der Produktion dieser Komponenten widmen oder über das notwendige Kompetenzprofil verfügen, diese Komponenten in ihr Angebot aufnehmen zu können. In Verbindung mit durchgeführten Unternehmens-befragungen lässt sich so ein sehr um-fangreiches Bild vom bestehenden und theoretischen Potential der österrei-chischen Industrielandschaft in Bezug auf Elektromobilität machen.

Aufgrund der internationalen Ver-flechtung automobiler Wertschöp-fungsketten müssen die bestehenden und theoretischen Potentiale öster-reichischer Unternehmen in Zusam-menhang mit dem internationalen Wettbewerb gebracht werden. Über umfangreiche Recherchen zur Iden-tifikation der „Global Player“ in den betroffenen Technologie- und Produkt-feldern, wird die Wettbewerbssituation für die unterschiedlichen Komponen-ten und Subkomponenten bewertet und die Stellung österreichischer Un-ternehmen im internationalen Kontext eingeordnet. Komponentenbezogene Marktpotential-Portfolios stufen die Potentiale für österreichische Unter-nehmen, sich an den Märkten für neue Technologien und Produkte zu positi-onieren, von eher hoch bis eher gering ein. Diese Einstufung erlaubt ausge-hend von den heutigen Marktanteilen der österreichischen Automobilunter-nehmen eine Prognose potentieller Marktanteile über den Betrachtungs-zeitraum bis ins Jahr 2030. Über die

Abbildung 1: Der Studie zugrundeliegende PKW-Fahrzeugkonzepte

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Anwendung der auf Komponentene-bene ermittelten Weltmarktanteile in Verbindung mit den komponentenzu-gehörigen Branchenkennzahlen lassen sich schließlich die Wertschöpfungs- und Beschäftigungswirkungen auf Ös-terreich anhand von Stückzahlszenari-en abschätzen.

Szenarien

Die Entwicklung der Elektromobilität ist von einer Vielzahl an Einflussfak-toren abhängig und lässt sich daher nur schwer vorhersagen. In einer Fülle an Studien zu diesem Thema werden un-terschiedlichste Stückzahlszenarien für die genannten Fahrzeugkonzepte pro-gnostiziert. Neben gesellschaftlichen und politischen Einflussgrößen wie beispielsweise verändertem Mobilitäts-verhalten, steigenden Kraftstoffpreisen, gesetzlichen Vorschriften oder Steuern, wird die Entwicklung der Elektromo-bilität maßgeblich durch die technolo-gische Reife und der Verfügbarkeit der Fahrzeuge sowie der zugehörigen In-frastruktur bestimmt werden. Um das Risiko möglicher Fehleinschätzungen der Marktentwicklung zu reduzieren, werden zwei Szenario-Ansätze für die weltweite Pkw-Produktion herangezo-gen:

Ein normiertes Angebotsszenario, über das die Wertschöpfungs- und Beschäftigungspotentiale Öster-reichs bei einer globalen Produk-tionsmenge von einer Million Fahrzeugen der jeweiligen Fahrzeug-konzepte berechnet werden. Dieses normierte Szenario erlaubt eine von der Marktentwicklung der Elektro-mobilität unabhängige Betrachtung der österreichischen Potentiale.Dem entgegen wurde ein erwar-tetes Nachfrageszenario entwickelt, welches die oben genannten Ein-flussgrößen bestmöglich mitberück-sichtigt und so unterschiedliche Stückzahlentwicklungen für die jeweiligen Fahrzeugkonzepte an-nimmt: grundsätzlich werden klas-sisch angetriebene Fahrzeuge den Automobilmarkt im Betrachtungs-zeitraum bis 2030 dominieren. Über-gangskonzepte wie Plug-In-Hybride und Range-Extender Fahrzeuge wer-den, aufgrund ihrer kurzfristigen Verfügbarkeit (v.a. PHEV) und der Vorteile hinsichtlich ihrer Reichwei-te, die Elektromobilität in den nächs-

ten 20 Jahren prägen und somit die am häufigsten produzierten Elektro-fahrzeuge sein. Batterieelektrische Fahrzeuge werden sich im Vergleich dazu deutlich langsamer entwickeln - als Gründe hierfür werden insbe-sondere die Defizite der aktuell ver-fügbaren Batterietechnologien gese-hen. Wasserstofffahrzeuge werden im Betrachtungszeitraum eine sehr geringe Rolle spielen: insbesondere die hohen Preise der Brennstoffzelle und des Wasserstofftanks sowie en-orme Kosten der Infrastruktur füh-ren zu dieser Annahme.

Ergebnisse im Detail

Beschäftigungseffekte im normierten Stückzahlszenario

Das normierte Stückzahlszenario zeigt, dass die größten österreichischen Poten-

tiale insbesondere in den Komponen-ten Traktionsbatterie (ausgenommen Batterie-Zellproduktion), Leistungse-lektronik, Elektromotor sowie Karosse-rie (insbesondere Leichtbau) anfallen. Diese Komponenten, sogenannte Mul-ti-Use-Komponenten, finden in allen Fahrzeugkonzepten der Elektromobili-tät Anwendung und können somit un-abhängig davon, welches Fahrzeugkon-zept sich letztlich durchsetzen wird, realisiert werden. Weiterhin werden Wasserstofftank und Brennstoffzelle

(ausgenommen Zell-/Stack-Produkti-on) als besonders potentialbietend be-trachtet. Aufgrund der sehr unsicheren Marktentwicklung von Wasserstoff-fahrzeugen ist dieses Potential jedoch mit einem hohen Risiko verbunden.

Beschäftigungseffekte im erwarteten Nachfrage Szenario

Das erwartete Nachfrageszenario zeigt, dass Elektromobilität zu deutlichen Be-schäftigungswirkungen in Österreich führen kann. Aktuell sind ca. 70.000 Beschäftigte in der österreichischen Au-tomotive-Produktion tätig, davon ca. 30 % im Bereich der PKW-Produktion. Diese 20.�00 Beschäftigten sind dem-nach für das Jahr 2010 der klassischen PKW-Produktion zuzuordnen, im Mo-dell über das Referenzfahrzeug abgebil-det. Durch das allgemeine Wachstum des Automobilmarktes wird davon ausgegangen, dass sich diese Beschäfti-

gung in den folgenden 10 Jahren leicht erhöht. Im Bereich der Elektromobilität wird erwartet, dass die Beschäftigung im Bereich der Elektrofahrzeuge einen Wert von 3.600 Vollzeitbeschäftigten einnehmen wird, zuzüglich weiterer 200 Beschäftigter durch die Produkti-on von Ladestationen.

Vom Jahr 2020 bis ins Jahr 2030 wird im Bereich der elektromobilitäts-bedingten Beschäftigung von einer Vervierfachung der Beschäftigung von 3.800 auf 14.800 (PKW & Ladestati-

2: Nachfrageunabhängiges Beschäftigungspotential für Österreich für das Jahr 20301

1 Für die Berechnungen werden bei diesem Szenario die Herstellkosten für das Jahr 2030 herangezo-gen, da erwartet wird, dass die wesentlichen Kostendegressionseffekte der jeweiligen Technologien realisiert sind.

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on) ausgegangen. 4.400 dieser 14.800 Beschäftigten fallen im Bereich der klassischen Fahrzeugkomponenten an. Somit ist auch in den Jahren 2020 bis 2030 von einer leichten Steigerung der Beschäftigung im klassischen Fahr-zeugbereich auszugehen.

Insgesamt wird erwartet, dass die Beschäftigung im automobilen Kontext von 2010 auf 2030 um 77 % steigt, dies entspricht einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von ca. 3 %.

In einer detaillierten Betrachtung der Beschäftigungswirkung nach Bran-chen zeigt, dass neben der klassischen Fahrzeugbranche, die Elektro- und Elektronikbranche starke Beschäfti-gungswirkungen erfährt.

Die wesentlichen Treiber sind hier-bei die Komponenten Elektromotor und Traktionsbatterie, sowie das Ther-momanagement und der Wasserstoff-tank im Metall- und Maschinenbereich bzw. die Steuer- und Leistungselektro-nik im Elektro-und Elektronikbereich, die Ladestation im Bereich der Infor-mationstechnologie (IT).

Die Ergebnisse der beiden Szenarien zeigen, dass im klassischen Automo-bilbereich weiterhin hohe Wertschöp-fung- und Beschäftigung anfallen wird, bestehende Marktanteile müssen hier gehalten werden, da klassische Technologien auch in neuen Fahrzeug-konzepten Anwendung finden. Weiter-hin wird gezeigt, dass bestimmte Kom-ponenten bzw. Technologien in allen Fahrzeugkonzepten enthalten sind und damit erhebliche Beschäftigungs-

wirkungen bei geringem Marktrisiko realisiert werden können. Wasser-stofftechnologien können erhebliche Wertschöpfungs- und Beschäftigungs-wirkungen mit sich bringen, sind aber aufgrund der unsicheren Marktent-wicklung mit höherem Risiko verbun-den.

Wichtig ist, dass sich österreichische Unternehmen auf die Mulit-Use- und potentialbietenden Steuer- und Leis-tungselektronik, Batterieelektronik und Wasserstofftechnologien konzent-rieren. Der Einstieg in die Elektromo-bilität muss jetzt erfolgen, um sich Marktanteile zu sichern und eine zu-sätzliche Beschäftigung zu realisieren.

Ausblick

Durch gezielte Maßnahmen der Poli-tik besteht nicht nur die Möglichkeit, die ausgewiesenen Potentiale zu rea-lisieren. Die gezielte Förderung von Forschung und Entwicklung in den Bereichen technologisch neuer und potentialbietender Komponenten, kön-nen langfristig zu weiteren Potentialen führen. Unter der Annahme, dass Un-ternehmen in diesen Bereichen durch Technologieführerschaft ihre Markt-anteile verdoppeln können, würde dies zu einer erheblichen Steigerung der Be-schäftigung führen.

Hierzu ist es aber auch notwendig, dass Elektromobilität in Ausbildungs-programmen auf allen Stufen berück-sichtigt wird, um Know-how im Land zu halten und auszubauen. Die Forcie-rung europäischer Lösungen und die

verstärkte Einbindung in internationa-le Netzwerke sind notwendig, um im internationalen Umfeld konkurrenzfä-hig zu bleiben.

Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass der Fokus der Studie auf Perso-nenkraftwagen gelegt wurde. Die Elek-trifizierung von Nutzfahrzeugen und einspurigen Fahrzeugen bieten weitere Wertschöpfungs- und Beschäftigungs-potentiale.

Autoren u.a.:

Institut für Fahrzeugantriebe und Au-tomobiltechnik:Dipl.-Ing. Christian BauerSeit dem Abschluss seines Wirtschafts-ingenieurswesenstudiums an der Tech-nischen Universität Wien und am Politecnico di Torino, Italien arbeitet er seit 2010 als wissenschaftlicher Mit-arbeiter am Institut für Fahrzeugan-triebe und Automobiltechnik der Tech-nischen Universität Wien. Dort ist er mit den Forschungsthemen Rohstoffe für Elektromobilität, Technologie- und Trendanalyse betraut. Neben seinem Studium arbeitet Herr Bauer an Pro-jekten bei Firmen in den USA, Rumä-nien und Österreich.

Fraunhofer Austria:Dipl.-Ing. oec. Henrik Gommelist seit 2009 wissenschaftlicher Mitar-beiter bei Fraunhofer Austria und der Technischen Universität Wien. Seit dem Wirtschaftsingenieursstudium in Hamburg mit den Schwerpunkten Produktionsmanagement, technische Logistik und Volkswirtschaftslehre ist er mit Forschungstätigkeiten im Be-reich wandlungsfähiger Logistikketten und Elektromobilität betraut. Derzeit untersucht Herr Gommel Wertschöp-fungsverschiebungen durch Elektro-mobilität und deren Auswirkungen auf produzierende Unternehmen und deren Wertschöpfungsnetzwerke.

Weitere Autoren:

Institut für Fahrzeugantriebe und Au-tomobiltechnik:Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Bern-hard Geringer; Dipl.-Ing. Werner Tober;Fraunhofer Austria:Univ. Prof. Dipl. Wirtsch.-Ing. Dr. Ing. Prof. eh. Dr. h.c. Wilfried Sihn; Dipl.-Ing. Daniel Palm

Abbildung 3: Beschäftigungspotential für Österreich für die Jahre 2020 und 2030 bei erwarteter globaler Nachfrage1a

1a Die branchenbezogene Auswertung nach ÖNACE stellt die zur Herstellung von Elektrofahrzeu-gen benötigte Kompetenzverteilung dar. Es ist wahrscheinlich, dass diese Beschäftigung im Zuge zukünftiger Revisionen der ÖNACE-Klassifikation der Fahrzeugindustrie zugeordnet wird.


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Die Erfahrungen der jüngeren Vergangenheit zeigen ein Anwachsen des Streitpotenzials am operativen Baumarkt. Während die juristischen Auseinandersetzungen insbesondere bei komplexen, schwer beschreibbaren Bauleistungen zunehmen, werden die gebräuchlichen Vertrags- und Vergütungsformen kaum in Frage gestellt. In der Überzeugung, die mögliche Lösung in flexiblen Vergütungsmodellen zu finden, analysiert der vorliegende Artikel Gründe für diese Konfrontation, konkretisiert das Ziel einer Verbesserung und zeigt mit StilfOs ein Vergütungsmodell auf, das Potenzial dazu hat.

flexible Vergütungsmodelle, StilfOs, Unvollkommen beschriebene Leistung, zeit- und leistungsbezogene Vergütung

I. EINFÜHRUNG IE in kaum einer anderen Branche vermehrte sich in den vergangenen Jahren das Konftiktpotenzial in der

Bauwirtschaft. So hat sich beispielsweise die Häufigkeit von erstinstanzlichen Verfahren zu Baustreitigkeiten in Deutschland seit Mitte der 1990er-Jahre weit mehr als verdoppelt (Gralla et al. 2009). Insbesondere Druck aus steigendem Wettbewerb, straffere Projektfinanzierung und zunehmende vertragliche und technische Komplexität verschärfen den – der Bauindustrie offensichtlich inhärenten – Interessensgegensatz, welcher originär aus den durchaus legitimen Grundsätzen von Gewinnmaximierung beim Auftragnehmer und Nutzenmaximierung seitens des Auftraggebers entstanden ist. Die geduldeten Früchte dieses Konfliktes reichen von der alltäglichen Konfrontation auf der Baustelle, die "vom eigentlichen Bauen" ablenkt – dies als höchst bedauernswerte Tendenz – bis zum häufig langwierigen und kostspieligen Bauprozess mit vielfach offenem Ende vor Gericht. Es entsteht dennoch der Anschein, dass sich diese Konflikte in ein System einfügen, in dem Nachtragsmanagement und konfrontative Vertragsdiktion als mittlerweile sportliche Usance gelten. Während die Branche Begriffe wie Claim

Manuscript received June 29, 2010, and accepted November 18, 2011, by Prof. Siegfried Vössner.

Management nahezu selbstverständlich in ihre Sprache integriert und der Bauingenieurnachwuchs zunehmend baurechtliche Ausbildung verinnerlicht, sehen sich die "etablierten Vertragssysteme" im Wesentlichen recht dürftiger Kritik ausgesetzt. Die aus der ÖNorm A 2050 stammenden Regeln zur Festlegung und Anwendung der adäquaten Preisform (ÖNorm A 2050, 2006) – und daraus folgend einer Vertrags- und Vergütungsform – scheinen den Anforderungen der Branche zu genügen. Einheits-, Pauschal- und Regiepreise sind demnach gemäß der Möglichkeit einer "genauen", "zumindest annähernden", "hinreichend genauen" oder " nicht so genauen" Erfassung bzw. Beschreibung von Art, Güte, Umfang und Umständen der Leistungserbringung zu verwenden. Die Norm behandelt also – zwar mit ungeeigneten, weil sprachlich nicht eindeutigen Instrumenten – die Unvollkommenheit der Erfassung von Bauleistungen. Diese naturgemäße Unvollkommenheit (Ganster 20011) der Leistungsbeschreibung bildet nach Meinung des Autors im Zusammenwirken mit herkömmlichen Vertrags- und Vergütungssystemen eine entscheidende, wenn nicht überhaupt die maßgebende Ursache für Konfrontationen am Bau, die im Wesentlichen Anspruch und Höhe der Vergütung bei Leistungsabweichungen behandeln. Ausgehend von der Forderung, die „sachlich und wirtschaftlich begründeten Werteinsätze“ (ÖNorm A 2061 1999) aus der Kalkulation im Bauvertrag und somit im Vergütungssystem möglichst neutral (gestehungsgerecht) abzubilden, gilt es, bestehende Vertrags- und Vergütungs-systeme auf ihre Tauglichkeit zu prüfen, das Risiko bei Leistungsabweichungen ex ante und somit kalkulier- und vertretbar auf die Vertragspartner zu verteilen.

II. PROBLEMANALYSE Der Bauvertrag regelt stets die Vergütung von einmaligen,

1 Der Begriff der „naturgemäßen Unvollkommenheit“ wird durch den

Verfasser im Sinne der Unmöglichkeit von vollständigen Verträgen verstanden, wie sie auch in der Vertragstheorie innerhalb der neuen Institutionenökonomie postuliert wird.

Zur Bewältigung des Unvollkommenen – ein Ansatz mit zeit- und leistungsbezogener

Vergütung Dipl.-Ing. Michael Werkl

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zeitabhängigen und leistungs- bzw. mengenabhängigen Kosten. (Oberndorfer, Kukacka 2002) unterscheiden in Abhängigkeit der Kosteneinflussgrößen (Bauzeit, Beschäftigungsgrad etc.) in diesem Zusammenhang primäre Kosten und Umlagekosten. Würde die Bauleistung nach Vertragsschluss nicht von der ausgeschriebenen Bauleistung abweichen, blieben die im Zuge der Kalkulation getroffenen Festlegungen hinsichtlich der Kostenzuordnung (Umlage-kosten) zu den genannten zwei Kosteneinflussgrößen (Zeit und Leistung) kostenneutral. So würden beispielsweise zeitabhängige Bestandteile, welche in Leistungspositionen eingerechnet (umgelegt) wurden, bei der Ausführung und Abrechnung exakt der ausgeschriebenen Mengen genau in der kalkulierten und umgelegten Höhe vergütet werden.

A. Unvollkommenheit der Leistungsbeschreibung

Ob bei tiefen Bohrungen oder Injektionsarbeiten im Spezial-tiefbau, bei Arbeiten zur Altbausanierung oder bei komplexen Hochbauprojekten mit abertausenden Leistungs-positionen – es mangelt an der (wirtschaftlich noch vertretbaren) Möglichkeit, alle Leistungen vollkommen zu erfassen und zu beschreiben. In der Baupraxis zeigt sich, dass insbesondere bei zunehmender Komplexität der Leistung, stets Abweichungen auftreten. Die Forderung der ÖNorm A 2050, die Leistung in der Ausschreibung „eindeutig, vollkommen und neutral“ zu beschreiben, kann im Regelfall nicht erfüllt werden. (Ganster 2001) definiert in diesem Zusammenhang die neun nachfolgend erwähnten Defekte hinsichtlich mangelnder Eindeutigkeit (1), Voll-kommenheit (2) oder Neutralität (3) als generelle Unvoll-kommenheit. Er unterscheidet davon in weiterer Folge Defekte hinsichtlich mangelnder Beschreibung von Art (4), Güte (5), Umfang (6) und Umständen (7) der Leistungserbringung. Die aufgezeigten sprachlichen Defizite der Erfassung letztgenannter Unvollkommenheit in o.a. Norm werden durch das auf den Vertragspartner übertragene Risiko erst in Kombination mit der Vergütungsregelung sichtbar. Dies insofern, als der normgemäßen Forderung nach Preisbildung „...ohne umfangreiche Vorarbeiten (8) und ohne Übernahme nicht kalkulierbarer Risiken (9)...“(ÖNorm A 2050 2006) durch den Bieter nicht mehr entsprochen werden kann. (Ganster 2001) spricht im Falle der Defekte 4 bis 9 von spezieller Unvollkommenheit. Während generelle Unvollkommenheit nicht durch das Vergütungsmodell handhabbar wird, können Risiken aus spezieller Unvollkommenheit durch ein flexibles Vergütungsmodell kalkulierbar gemacht werden. Voraus-setzung ist stets das Erkennen und Bewerten (Ganster 2001) der Defektcharakteristika und die Berücksichtigung der daraus möglichen Risikozuordnung im Vergütungs-mechanismus. Der herkömmliche Bauvertrag2 und die damit

2 Eine durchaus gelungene Ausnahme stellt die ÖNorm B 2203

(Ausgabe 2001-12-01) dar, welche durch die zeitgebundene Vergütung der

vereinbarte Vergütung spiegelt das Bewusstsein ob dieses Defizits oftmals nicht wieder. Das bei Abweichungen zur Ausschreibung entstehende Ungleichgewicht hinsichtlich des Preisrisikos führt zwischen den Vertragspartnern unweigerlich zur Konfliktsituation und nicht selten zur gerichtlichen Konfrontation über Anspruch und Höhe der Vergütung.

B. Wert und Gegenwert der Leistung

Der hehre Vorsatz des Kalkulanten, seinem Angebot den „sachlich und wirtschaftlich gerechtfertigten Werteinsatz“ (ÖNorm B 2061 1999) zugrunde zu legen, wird durch die Situation am Baumarkt bzw. durch vergaberechtliche Rahmenbedingungen (Billigstbieterproblematik ins-besondere im öffentlichen Sektor) zunichte gemacht. Selbst wenn dies ausnahmsweise gelingen mag, zerstört oft das vertragliche Korsett (ungeeignetes Leistungsverzeichnis) die Möglichkeit einer Abbildung dieser „Gestehungs-gerechtheit“ aus der Preisermittlung. Es gilt somit durch vergütungstechnische Mechanismen im Bauvertrag eine potenzielle Kostenunterdeckung (ob aus Gründen der Markteinschätzung oder der Spekulation) zu verhindern. Entsprechende Hinweise zur Positionsaufgliederung werden seitens der ÖNorm B 2061 ohnehin gegeben. Positive Auswirkungen auf die Prüfbarkeit, Transparenz und Vergleichbarkeit von Angeboten wären daraus zu erwarten. Wie zuvor beschrieben, wurde an anderer Stelle bereits gefordert: „...dass Wert und Gegenwert (Leistung und Bezahlung, Ertragskraft) auch über die gesamte Phase der (gegenüber dem – was aufgrund auch einer unvollkommenen Beschreibung zu schließen war – geänderten, oder auf Grund vorgefundener Verhältnisse abweichenden) Errichtung im „angemessenen“ Verhältnis zum – auf die Urkalkulation relativierbaren – Aufwand bleibt.“(Stadler 2009).

C. Geldwertig gegengerichtete Interessen

Gegen- und einseitige Gewinn- und Nutzenmaximierung, abgebildet im konfrontativen Bauvertrag bzw. Angebot, wird kaum ein partnerschaftliches Miteinander auf der Baustelle entstehen lassen. Gemeinsame Zielverfolgung durch rein informale Partnerschaftlichkeit, ohne geldwerte Konsequenz im Vertrag, wird schlussendlich den drohenden Gerichtsprozess nicht verhindern können. Der – womöglich als Billigstbieter – erkaufte Konfrontativ-vertrag3 bildet zumindest in einigen Positionen die Unschärfen der fehlenden Planungstiefe nicht ab (vgl. Unvollkommenheit) und wird für den Auftragnehmer alsbald

Kosten für Personal und Bauregie nach variabler Bauzeit (Vortriebs-geschwindigkeiten, Vortriebsklassen) die unvollkommene Beschreibung der Gebirgssituation zu berücksichtigen vermag.

3 Der Ausdruck „Konfrontativvertrag“ lehnt sich an den englischen Begriff „confrontative contracting“ an


WING-PaPEr

zur Quelle der Tilgung von bewusst oder unbewusst erkaufter Kostenunterdeckung. Internationale Vorbilder und alternative Vertragsmodelle führen weg von konfrontativen Systemen über anfänglich informal-partnerschaftliche Ansätze (wie in den U.S.A. (Skeggs 2010)) hin zu innovativen Modellen mit konkret formalen und geldwerten Partnerschaftsregelungen im Vertrag. Gesellschaftlicher und konkret volkswirtschaftlicher Mehrwert, fernab vom oberflächlichen Zugang der Unternehmer über Markteinschätzung oder Spekulation den Bauvertrag zu erkaufen, stehen dabei im Fokus. Das Rationalprinzip des wirtschaftlichen Handelns reflektiert wieder ethische Ansprüche; engineered co-operation (Bresnen, Marshall 2002) (cf. NEC/ECC P.Opt.X12, FaRM (Werkl 2004), StilfOs) erzeugt durch den flexiblen, partnerschaftlichen Bauvertrag gemeinsame Ziele der Projektbeteiligten. Der anfänglich sozio-kulturelle Zugang zur Thematik wird über den Bauvertrag unternehmerisch-kommerziell um-gesetzt, da erfolgreiche und effektive Partnerschaft nur durch den Vergütungsmechanismus im Vertrag gesteuert werden kann, „...konkret also übers Geld!“ Konsequent weiterverfolgt, muss dies schließlich zu einem grundsätzlichen Wandel in der Unternehmens- und Vergabekultur führen. Über fairen und finanziell gesteuerten Interessensausgleich zwischen den Beteiligten kann Partnering am Bau konkret umgesetzt werden.

III. DER STILFOS-ANSATZ

Das Verrechungs- und Preisbildungsmodell StilfOs4 stammt ursprünglich aus Kanada, obschon über langjährige, erfolgreiche Anwendung im südafrikanischen Bergbau berichtet wird (Stadler 2009). StilfOs wurde in Österreich erstmals beim Bau des Oswaldibergtunnels in Kärnten im Jahre 1987 eingesetzt, wo es im Zuge der Arbeiten zur Sicherung des Vortriebes galt, schwer beschreibbaren Rahmenbedingungen, wie sie charakteristischerweise bei Arbeiten im Baugrund auftreten, mit einem flexiblen Vergütungssystem zu begegnen.5

A. Der Grundgedanke von StilfOs

StilfOs lässt sich als Vertragssystem grob als leistungs-orientierte Regievergütung einstufen. Das Modell beruht auf einem einfachen Umlagesystem, bei dem Anteile der

4 Namensgebung: Stilfontein Goldmine in der ehem. Provinz

Transvaal, Südafrika und Oswaldibergtunnel in Österreich, Kärnten 5 Auswahl an weiteren Anwendungen: Ausschreibung Sammelkanal

Köln, Ausgleichsbecken Ach, U-Bahnbau Wien: U3/4 Rochusplatz Injektionsarbeiten, Sanierungsinjektion Sperre Zillergründl, Sanierungs-injektion Sperre Kölnbrein, Citytunnel Bregenz, Verbruchsaufwältigung Michaelstunnel Baden-Baden, Kraftwerk Xiaolangdi China: Permanent-verankerung

zeitgebundenen Kosten in die Leistungsvergütung über-geführt werden. Es kommen pauschale, zeitabhängige und leistungsabhängige Vergütungselemente zum Einsatz.

Die zeitabhängigen Kosten (Personal- und Gerätekosten) werden bewusst unter den Selbstkosten gehalten, um den fehlenden Betrag als Umlage in die Leistungsposition überzuführen. Die Vergütung der Vollkosten kann somit nur durch Erreichen der jeweiligen Leistungsannahmen erwirtschaftet werden. Steigt das Produktivitätsniveau an, sinken die Kosten je produzierter Einheit für den Besteller, und es steigt gleichzeitig der Ertrag des Unternehmers. Beide Vertragspartner profitieren! Sinkt die Produktivität, verlieren beide Vertragspartner. Der Besteller zahlt zwar nicht die vollen Mieten und Löhne – für ihn dennoch zu viel – und der Unternehmer erwirtschaftet nicht den vollen Betrag zur Kostendeckung. Beide Vertragspartner werden versuchen, das Produktivitätsniveau wieder anzuheben!

Folgender Leitsatz charakterisiert das Prinzip von StilfOs:

„Je größer die produktive Leistung mit gewählten Ressourcen in der Zeit, desto kleiner die Gesamtkosten für den Auftraggeber; und gleichzeitig: desto größer auch der Ertrag für den Unternehmer,…“(Stadler, Reinisch 1998).

Die kalkulatorischen Voraussetzungen zur Anwendung von StilfOs werden im Folgenden veranschaulicht.

B. Kostengliederung und Umlagesystem

Ausgehend von einer klassischen Detailkalkulation von Leistungspositionen, wie sie in der Bauwirtschaft üblich ist, erfolgt anschließend eine Kostenaufteilung in sieben

Gruppen S1 bis S76. Abbildung 1 verdeutlicht diese Gliederung. Einmalige Kosten der Baustelle, wie Baustelleneinrichtung/-räumung (S1) werden pauschal, Baustellengemeinkosten und Kosten für Bauregie (S2), Gerätekosten (S3) sowie Kosten für operatives Personal (S4) werden dem Auftragnehmer zeitabhängig vergütet. Die Vergütung dieser Positionen

6 Die Kostenarteneinteilung von StilfOs spiegelt im Wesentlichen jene

der ÖNorm B 2061 wieder.

Abb. 1 - Kostengliederung, Vergütung und Umlage bei StilfOs

��WINGbusiness 4/2011

WING-PaPEr

erfolgt aber nicht in der vollen kalkulierten Höhe, sondern wird durch das Umlagesystem gezielt unter den Selbstkosten gehalten. Die Differenz zwischen voller und abgeminderter Vergütung wird in die Leistungsposition (S5) übergeführt und besteht aus folgenden Kosten bzw. Preisanteilen:

1) sämtliche Gesamtzuschläge (GZ), 2) ein kalkulatorischer Abschlag auf die

Personalkosten (%ML), 3) sämtliche Reparaturkosten der Geräte (Rep.).

Durch die Umlage dieser Anteile in die Leistungsvergütung entsteht insofern ein Leistungsanreiz, da der Auftragnehmer die Umlage (und somit die Vollkostendeckung) nur dann erwirtschaften kann, wenn tatsächliche Bauproduktion eintritt. Andererseits wird dem Auftragnehmer bei Leistungsstörungen zumindest ein Teil der zeitabhängigen Kosten vergütet. Der Auftraggeber wird in Konsequenz dazu alles in seiner Macht stehende beitragen, um die vollen zeitabhängigen Kosten nur bei tatsächlicher Produktion vergüten zu müssen.

IV. ANWENDUNGSBEISPIEL BEI BAUZEITÄNDERUNGEN

Für das Beispiel (Werkl 2004) werden lediglich zeit-abhängige und leistungsabhängige Kosten betrachtet, welche jeweils über die gesamte Bauzeit in konstanter Höhe anfallen. Der zeitabhängige Anteil (ZA) soll 30% und der leistungsabhängige Anteil (LA) 70% von den Gesamtkosten betragen. Bei einer geplanten Bauzeit (t0) von 10 Monaten und Gesamtkosten von 1.000 Einheiten (EH) folgt: kZA...zeitabhängige Kosten je Monat:

kLA...leistungsabhängige Kosten je Monat: Es soll nun eine Umlage (u) von 25% der zeitabhängigen Kosten auf die leistungsbezogenen Kosten erfolgen:

Tritt nun eine Änderung der Bauzeit aufgrund

Produktivitätsänderung7 ein, so können die folgenden zwei Fälle unterschieden werden:

7 Die Produktivitätssteigerung erfolgt beim Beispiel im Fall 1 allein

aufgrund geänderter Umweltzustände – ein Mehraufwand/-einsatz an Personal- oder Gerät wird hier nicht berücksichtigt..

A. Fall 1 – Produktivitätssteigerung

Die Bauzeit soll sich um 20% auf 8 Monate (t1) verkürzen. Anhand der graphischen Darstellung in Abbildung 2 werden die gezeigten Auswirkungen des StilfOs-Modells für diese Produktivitätssteigerung veran-schaulicht. Die Folge des Bauzeitenentfalls von 2 Monaten ist eine Erhöhung der abzurechnenden zeitgebundenen Kosten je Zeiteinheit auf 31,88 Einheiten pro Monat:

Der Auftragnehmer hat nun auch eine Chance, mehr

Gewinn zu erzielen, da er bei herkömmlichen Vergütungs-modellen nur 30 Einheiten pro Monat und dies nur für die verkürzte Bauzeit vergütet bekäme. Für den Auftraggeber sinken gleichzeitig die Gesamtkosten, da die zeitgebundenen Kosten in ihrer Gesamtheit geringer werden (insgesamt nur 255 Einheiten anstatt 300 Einheiten bei geplanten 10 Monaten Bauzeit). Bei herkömmlichen Vergütungsmodellen wäre außerdem rein kostenrechnerisch keinerlei Anreiz für diese Bauzeitverkürzung durch den Auftragnehmer gegeben, da kein zusätzlicher Ertrag zu erwirtschaften ist.

B. Fall 2 – Produktivität sinkt

Die Bauzeit verlängert sich um 20%, also auf 12 Monate (t2). Nun haben sowohl Auftraggeber als auch Auftrag-nehmer Mehrkosten zu tragen.

Abb. 2 – Umlagerung der Kosten bei Bauzeitverkürzung (Fall 1)

Die gesamten zeitabhängigen Kosten erhöhen sich durch die zusätzlich benötigte Zeit (von 300 Einheiten auf insgesamt 345 Einheiten), dies jedoch in geringerem Maße, als sie sich bei herkömmlichen Vergütungsmodellen erhöhen würden (360 Einheiten).

kZA0,30 1.000EH

10Mo30EH /Mo

kLA0,70 1.000EH

10Mo70EH /Mo

u 0,25 kZA 0,25 30EH /Mo 7,5EH /Mo

kZA, StilfOs kZA u 30EH /Mo 7,5EH /Mo 22,5EH /MokLA, StilfOs kLA u 70EH /Mo 7,5EH /Mo 77,5EH /Mo

KZA, 1 kZA, StilfOs t1 u t0 22,5 8 7,5 10 255EH

kZA, 1KZA, 1t1

2558

31,88EH /Mo

KZA, 2 kZA, StilfOs t2 u t0 22,5 12 7,5 10 345EH

kZA, 2KZA, 2t2

34512

28,75EH /Mo


WING-PaPEr

Der Auftragnehmer bekommt somit nicht die vollen

zeitabhängigen Kosten vergütet (statt 30,00 Einheiten nur 28,75 Einheiten pro Monat) und hat somit Mehrkosten von insgesamt 15 Einheiten zu tragen. Der Auftraggeber trägt Mehrkosten in der Höhe von 45 Einheiten.

An diesem Beispiel werden – trotz stark vereinfachter

Annahmen – die Vorteile des StilfOs-Modells ersichtlich: Einerseits besteht für den Auftragnehmer ein selbst-

steuernder Leistungsanreiz durch die Möglichkeit, zusätzliche Gewinne zu erzielen, und andererseits hat auch der Auftraggeber die Chance, das Bauwerk zu einem früheren Zeitpunkt zu übernehmen und dies zusätzlich mit geringeren Gesamtkosten als bei herkömmlichen Vergütungsmodellen.

Klar unterscheidet sich diese Art der Vergütung von der selbständigen Regievergütung, da ein entsprechender Leistungsanreiz bei Regieverträgen fehlt und dadurch das Risiko klar zum Auftraggeber verschoben wird.

Der vollständige Rechengang zur Anwendung von StilfOs wird anhand eines praxisnahen Beispieles aus dem Spezialtiefbau (Injektionsarbeiten) in (Werkl 2004) dar-gestellt.

V. VORAUSSETZUNGEN, VORTEILE, THESEN

A. Berücksichtigung der Unvollkommenheit der Leistungsbeschreibung

Wird die spezielle Unvollkommenheit im Zuge der Ausschreibung erkannt, besteht die Möglichkeit einer kontrollierten Steuerung des dadurch entstehenden Preis-risikos über die Elemente der Umlage (GZ, %ML, Rep.) und deren jeweilige Höhe. Voraussetzung dafür ist allerdings die Ermittlung und Quantifizierung dieser Unvollkommenheit (Unsicherheit) sowie deren Integration in die Kalkulation, wie dies durch probabilistische Ansätze durchaus möglich ist (eine beispielhafte Anwendung zeigt Ganster, 2001 S. 66ff). Der so festgestellte Grad der Unvollkommenheit bietet die Grundlage für die Steuerung der Risiken in Form des Umlagesystems bei StilfOs.

B. Gestehungsgerechte, transparente Preisbildung verankert im Vertrag

Durch die Kostengliederung in sieben Kostengruppen (siehe Abbildung 1) erhöht sich die Transparenz des Angebotes. Hinterlegte Personal- und Geräteressourcen sind übersichtlich dargestellt und konkretisieren so auch das Bau-SOLL näher, was wiederum in Kombination mit der gemeinsamen Ressourcenfestlegung (siehe nachfolgender Punkt C) Streitigkeiten bei Leistungsänderungen minimiert.

Konkret volkswirtschaftlicher Mehrwert im Sinne von klar erkennbarem Einsatz von Personalressourcen ermöglicht überdies eine qualitätsorientiertere Bewertung von Angeboten, als dies beispielsweise bei Einheitspreis-verträgen der Fall ist, wo operatives Personal in den Einheiten m3, to oder m „verborgen“ ist. Während Schlagzeilen von zu hoher Arbeitslosigkeit die Medien-landschaft prägen, erhöht sich durch derartige Auf-gliederungen die Prognostizierbarkeit der Wertschöpfung auch mit volkswirtschaftlicher Relevanz.

C. Formaler Partnerschaftscharakter

Eine wesentliche Voraussetzung bei Anwendung von StilfOs stellt die Forderung nach gemeinsamer Festlegung von Ressourcen dar. So wird sämtliches Personal (operatives und unproduktives) sowie alle wesentlichen Leistungsgeräte (ähnlich wie bei ARGE-Partnern) einvernehmlich ex ante - weil vertraglich - festgelegt.

Besonders in personal- und geräteintensiven Bausparten folgt hieraus, dass Auftraggeber und Auftragnehmer einen Großteil der Kosten vor dem Beginn der Arbeiten bestimmen. Nachträgliche Anpassungen werden somit stets von einer gemeinsamen Basis ausgehen können.

Beiderseitige technische und kommerzielle Kompetenz ist hier jedoch die Grundlage für partnerschaftliche Vertrags-bewirtschaftung. Die Forderung nach qualifizierten Vertragspartnern, welche auch entsprechend klar geregelte Entscheidungskompetenzen auf der Baustelle besitzen, ist in diesem Zusammenhang besonders deutlich hervorzuheben.

D. Selbststeuernder Leistungsanreiz

Der im Modell implementierte, geldwerte, inzentive Charakter, welcher aus dem Umlagevorgang entsteht, bildet für beide Vertragspartner die Grundlage für partnerschaftlich-zielorientiertes Handeln. Die Möglichkeit als Auftragnehmer höhere Ertragskraft in der Zeiteinheit bei gesteigerter Produktivität zu erreichen und im Gegenzug geringere Gesamtkosten für den Auftraggeber zu erwirtschaften, lässt auf beiden Seiten einen Leistungsanreiz entstehen. Selbststeuernd meint hier insbesondere den Erhalt der Wertschöpfung bei sich ändernden Randbedingungen (Leistungsabweichungen).

Tabelle 1. Tabellarische Zusammenfassung der Ergebnisse des Beispiels

Produktivität steigt Fall 1 (t1=8 Mo)

Produktivität sinkt Fall 2 (t2=12 Mo)

KZA 255 EH 345 EH kZA 31,88 EH/Mo 28,75 EH/Mo


WING-PaPEr

E. Förderung der Preisangemessenheit und Eindämmung von Spekulation

Durch die neue Kostenaufteilung, welche der gestehungsgerechten Abhängigkeit der Kosten zu ihren Kosteneinflussgrößen entspricht, werden Verschiebungen und spekulative Umlagerungen von Kostenanteilen leichter sichtbar, wie dies auch Erfahrungen aus (Stadler 2009) belegen.

Durch den Zwang, die maßgebenden Kostengrößen in der Kostengliederung detailliert darlegen zu müssen, erhöht sich die Prognostizierbarkeit für Preise bei Leistungs-abweichungen. Gestehungsgerechtheit, in Verbindung mit gemeinsam getroffener Festlegung von Ressourcen fördert dabei die Angemessenheit der Vergütung. So kann über den Vergleich der Bandbreite der Preisangemessenheit bei Einheitspreisvertrag und StilfOs festgestellt werden, dass durch die Anwendung von StilfOs als Vergütungsmodell, die Chance einen angemessenen Angebotspreis zu erhalten, erhöht wird (Bleckenwegner 2003).

VI. CONCLUSION/AUSBLICK

Die Anpassungsfähigkeit eines Vergütungsmodells stellt insbesondere bei zunehmend komplexeren Bauprojekten eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche und gemein-schaftliche Bauausführung dar.

Die Bemühungen zur Bewältigung von unvollkommen beschreibbaren Leistungen durch innovative Vergütungs-ansätze (zumeist zwischen Erstattungsverträgen und reinen Leistungsverträgen einzuordnen) schreiten voran. Im Tunnelbau sind erste Modelle schon etabliert (ÖNorm B 2203, siehe Anmerkung 1 ) und stoßen auch durch Auf-nahme in die entsprechende Normung auf durchwegs positive Resonanz.

Mögliche Anwendungsgebiete von StilfOs ergeben sich generell überall dort, wo Leistungen unvollkommen beschreibbar sind. Während Bausoll und Leistungsziel beim Bau eines Einfamilienhauses vertraglich noch leicht fassbar sind, wird die Anwendung von zeit- und leistungsbezogener Vergütung bei der Errichtung eines Injektionsdichtschirmes für nukleare Reststoffdeponien durchaus eine effiziente Alternative zu herkömmlichen Regieerstattungen darstellen können.

Viele der in diesem Beitrag genannten Thesen zur zeit- und leistungsbezogenen Vergütung müssen einer detaillierteren und kritischen Betrachtung unterzogen werden, was aktuell auch im Rahmen eines diesbezüglichen Forschungsschwerpunktes am Institut geschieht. So sind Aspekte zu notwendigen, vergaberechtlichen Voraus-setzungen, zur Festlegung der Höhe der Abminderung (Umlage) und zum optimalen Verhältnis von zeit- und leistungsbezogenen Elementen bei der Anwendung von StilfOs noch nicht vollständig erfasst.

Der Grundsatz partnerschaftlicher Zielerreichung, die Bemühungen das Konfliktpotenzial zwischen Auftrag-nehmern und Auftraggebern zu vermindern und der zunehmend feststellbare Unwillen aller Beteiligten, menschliche Fähigkeiten und Geldmittel bei gerichtlicher Auseinandersetzung zu verschwenden, nährt jedoch die Hoffnung, dass innovative Vergütungsmodelle weiter-entwickelt werden.

REFERENCES 1. Bleckenwegner, K. 2003. Eindämmung spekulativer Preisbildung

durch Anwendung zeitgebundener und leistungsbezogener Vergütung (StilfOs) mit geringer Sensitivität, Diplomarbeit TU Graz. 102

2. Bresnen, M., Marshall, N. 2002. The engineering or evolution of co-operation? A tale of two partnering projects, in: International Journal of Project Management, 20/7.497ff

3. Ganster, M. 2001. Vertrags- und Vergütungsmodelle für unvollkommen beschriebene Leistungen, Diplomarbeit an der TU Graz, 27

4. Gralla, M., Sundermeier M. 2009. Adjudikation – effizientes Bau-konfliktmanagement im Expertenverfahren, in: FS 30 Jahre Institut für Baubetrieb der TU Darmstadt 110.

5. Oberndorfer, W., Kukacka, M. 2002. Preisbildung und Preisumrechnung von Baupreisen 31.

6. ÖNorm A 2061, 1999. Preisermittlung für Bauleistungen, Punkt 5.1 7. ÖNorm A 2050, 2006. Vergabe von Aufträgen über Leistungen, Punkt

4.11.2 – Preisarten 8. Skeggs, C. 2010. Project Partnering in the International Construction

Industry, online abrufbar unter: http://www1.fidic.org/resources/contracts/skeggs.asp (12.01.2010).

9. Stadler, G., 2009. Ansatz für eine flexible Leistungsvergütung bei Verträgen zur Herstellung unvollkommen beschriebener Leistung, Festschrift Prof. Diederichs

10. Stadler, G., Reinisch, A. 1998. StilfOs, kalkulatorische Verknüpfung von zeit- und leistungsbezogenen Vergütungselementen für Bauleistungen, in: Wirtschaftsingenieur, 41.12

11. Werkl, M. 2004. Analyse von Vertrags- und Vergütungsmodellen im Spezialtiefbau unter besonderer Berücksichtigung der zeit- und leistungsbezogenen Vergütung (StilfOs) am Beispiel von Injektionen, Diplomarbeit an der TU Graz, 24. Primär: Farid, F., Boyer, L. T. 1985. Fair and Reasonable Markup (FaRM) Pricing Model, in: Journal of Construction Engineering, ASCE (Hrsg.), Vol. 111 No.1

Dipl.-Ing. Michael Werkl Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Bauingenieur-wissenschaften an der Technischen Universität Graz (1997-2004). Diplomarbeit „Analyse von Vertrags- und Vergütungsmodellen im Spezialtiefbau unter besonderer Berücksichtigung der zeit- und leistungs-bezogenen Vergütung (StilfOs) am Beispiel von Injektionen“ bei Prof. Stadler. In der Zeit von 2005 bis 2009 Bauleiter bei der Insond Spezialtiefbau GmbH – dort vorwiegend bei europaweiten Bohr-

und Injektionsprojekten tätig. Dipl.-Ing. Werkl ist seit 2009 wissenschaftlicher Assistent am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft bei Prof. Heck. Seine Forschungs-schwerpunkte bilden flexible Vergütungssysteme, Risk-Sharing und Incentives für unvollkommen beschriebene Bauleistungen.


aDVErtorIal

Harald Hagenauer

DIE ÖStErrEICHISCHE PoSt StEllt Co2 NEUtral ZU

Die Österreichische Post steht wie viele internationale Post- und Logistikgesellschaften im ste-tigen strukturellen Veränderungsprozess. Eine spezielle Herausforderung bildet das The-ma Energieeffizienz und Ressourcenschonung. Die Österreichische Post hat sich entschlossen, neue Wege zu gehen und mit einem Bündel an Maßnahmen die CO2 Neutralität sicherzustellen. So werden insgesamt 265 E-Fahrzeuge, davon 18 neue E-Autos, alle Briefe, Pakete und Werbesendungen bereits Ende 2011 klimafreundlich zustellen – Tendenz stark steigend.

Als größtes Logistikunternehmen des Landes ist die Österreichische

Post in einem energieintensiven Ge-schäft tätig. Die Themen Energiever-brauch und CO2 Belastung stehen in-ternational mittlerweile bei fast allen Unternehmen auf der strategischen Agenda. Viele Kunden wollen ihren CO2 „Footprint“ nicht nur wissen, sondern diesen auch minimieren. In-ternational wird den Logistikkunden vermehrt die Möglichkeit geboten, ein „grünes“ Zusatzprodukt neben der Standard-Transportdienstleistung zu erwerben. Die Österreichische Post ist jedoch bereit, neue Wege zu gehen: alle Dienstleistungen in Österreich erfolgen ab 2011 CO2 neutral.

Jährlich werden in Österreich rund 6 Mrd. Sendungen befördert – dieser Pro-zess wird ab 2011 gänzlich klimaneutral gestaltet. Das heißt alle Briefe, Pakete und Werbesendungen werden CO2

neutral zugestellt. Die CO2 neutrale Zustellung wird in einem 3-Stufenpro-gramm umgesetzt: Oberste Priorität hat immer die Vermeidung der Emissi-onen in den eigenen Kernprozessen.

Daher setzt die Post ein einem ersten Schritt auf umweltfreundliche Techno-logien und den effi-zienten Umgang mit Ressourcen. Zudem fördert das Unterneh-men den Einsatz alter-nativer Energieformen – wie beispielsweise durch den Einsatz von innovativen Elek-trofahrzeugen. Jene Emissionen, die nicht vermieden werden können, werden durch die freiwillige Unterstützung nationaler und interna-tionaler Klimaschutzprojekte ausgegli-chen. Der gesamte Prozess wird durch

unabhängige Sachverständige des TÜV Austria begleitet und geprüft.

Konzeption und Maßnahmenmix

Die Österreichische Post bekennt sich mit dieser nun gestarteten Initiative zum nachhaltigen Umwelt- und Kli-

maschutz. Zusätzlich kommt sie damit der Nachfrage der Kunden nach nach-haltigen Produkten und Dienstleistun-gen nach. Den Großkunden wird die

NEUTRALISATION DER CO2 EMISSIONEN DURCH …

1. UMWELTFREUNDLICHE TECHNOLOGIEN UND EFFIZIENTER RESSOURCENEINSATZ

2. FORCIERUNG ALTERNATIVER ENERGIEFORMEN

3. KOMPENSATION DURCH UNTERSTÜTZUNG VON KLIMASCHUTZPROJEKTEN

CO2 NEUTRALE ZUSTELLUNG IN GANZ ÖSTERREICH


aDVErtorIal

Post künftig auch ein ei-genes „CO2 Neutral-Zer-tifikat“ aus-stellen – als N a c h w e i s dafür, dass deren Zu-stellleistung

CO2 neutral erfolgte. In Summe emit-tiert die Post im Zuge ihrer Geschäfts-tätigkeit rund 9�.000 Tonnen CO2 pro Jahr. 3�.000 Tonnen entstehen durch den Betrieb der Gebäude und Vertei-lzentren, weitere 40.000 Tonnen im eigenen Fuhrpark, die übrigen 20.000 Tonnen durch Partnerunternehmen. Die Kompensation dieser Emissionen erfolgt in einem ersten Schritt durch Einsparungen im Fuhrpark sowie im Bereich Gebäude und Logistik.

Vorreiter im Bereich der E-Mobilität – die ersten E-Autos sind da

Die Österreichische Post setzt ab sofort die ersten E-Autos in ganz Österreich ein. Im Jahr 2011 werden insgesamt 18 zweispurige E-Fahrzeuge angeschafft. Davon sind bereits die ersten acht elektrisch angetriebenen Citroen Ber-lingo eingetroffen. In Kürze werden weitere zehn E-Autos des Typs Renault Kangoo, 100 E-Fahrräder sowie 7� E-Mopeds geliefert. Damit verfügt die Österreichische Post mit Ende des Jah-res bereits über 26� E-Fahrzeuge. Als größter Logistiker des Landes ist die Österreichische Post stolz, schon jetzt Impulse zu setzen.

Mit insgesamt 9.000 Fahrzeugen verfügt die Post über den größten Fuhr-

park Österreichs. Bis 201� plant das Unternehmen über 1.000 E-Fahrzeuge in die Flotte zu integrieren. Der definitive Ausbau des E-Fuhrparks ist abhängig von der technischen Ver-fügbarkeit und der Eignung der Fahr-zeuge für den pos-talischen Betrieb, aber auch vom Förderumfeld.

Die E-Mobilität ist derzeit noch nicht wirtschaftlich. Die Anschaf-fungskosten sind deutlich höher als bei konventionell betriebenen Fahrzeugen und werden durch Einsparungen im laufenden Betrieb derzeit noch nicht wettgemacht. Daher sind Unterneh-men in der Anfangsphase in der Regel noch auf Förderungen angewiesen.

Die Post setzt auch im Gebäudebe-reich auf alternative Energieformen

Auch im Bereich ihrer Gebäude setzt die Post konkrete Maßnahmen zur Re-duzierung des CO2 Ausstoßes. So wer-den gas- und ölbefeuerte Heizsysteme reduziert und der Anteil an Fernwärme gesteigert, zusätzlich wurde in einer neuen Stromausschreibung ein Fokus auf Strom aus erneuerbaren Energie-quellen gelegt.

Die Österreichische Post plant zu-dem auf ihren Logistikzentren Photo-voltaikanlagen zu errichten. Insgesamt stehen Dachflächen von über 100.000 m2 auf diesen Zentren zur Verfügung, die für diese zukunftsweisende Techno-logie gut geeignet wären. Konkret ge-plant ist derzeit eine Anlage am Brief-zentrum in Wien – das Unternehmen befindet sich dazu mit potentiellen Partnern in laufenden Gesprächen.

CO2 Einsparung durch Klimaschutz-projekte

Jene CO2 Emissionen, die durch un-ternehmensinterne Maßnahmen nicht vermieden werden können, werden künftig durch die Investition in na-tionale und internationale Klima-schutzprojekte kompensiert. Neben den erzielten Emissionseinsparungen

Dipl.-Ing.

Harald Hagenauer

„Mit der Initiative Co2 NEUtral ZUGEStEllt, bieten wir unseren Kunden einen echten Mehrwert.“

wird dabei besonderes Augenmerk auf ökologische und sozioökonomische Aspekte des Projekts gelegt, um dem Ansatz der ganzheitlichen Nachhaltig-keit in vollem Umfang Rechnung zu tragen. Die Projekte müssen standardi-sierte Validierungskriterien der freiwil-ligen Emissionsminderungen erfüllen und werden von unabhängigen Institu-tionen geprüft. Die Qualitätssicherung hierbei erfolgt ebenfalls durch die Zer-tifizierungsstelle TÜV AUSTRIA.

Nachhaltige Gesamtstrategie

Ohne klare Visionen und Wertvorstel-lungen kann ein Unternehmen nicht zielorientiert und nachhaltig handeln. So korrespondiert jeder Bereich der Nachhaltigkeitsstrategie mit seinen Zielen und Maßnahmen auch mit dem im Jahr 2010 neu erstellten Leitbild der Österreichischen Post. Die Öster-reichische Post bekennt sich dazu, wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Aspekte als zusammenge-hörende Einheit zu sehen.Nähere Informationen auch unter www.post.at/co2neutral

Dipl.- Ing. Harald Hagenauer

DI Harald Hagenauer (196�) ist seit No-vember 200� für die Österreichischen Post tätig, er leitet den Bereich Investor Relations und Corporate Governance. Nach seinem Studium Wirtschaftsin-genieurwesen Maschinenbau an der Technischen Universität Graz startete er seine Laufbahn 1991 beim Beratungs-unternehmen VOEST-ALPINE Indus-trial Services.Danach führte ihn sein beruflicher Weg 199� in den Bereich Kommunikation und Investor Relations der VA TECH, wo er als Investor Relations Manager tätig war.


Vasko+Partner

auf Herz und Nieren geprüft

Due Diligence hat sich als Absicherung für Käufer eines großen Projekts international etabliert. Vasko+Partner behauptet sich in diesem Bereich als kompetenter Partner.

Die Erfahrung mit Sanierungen von großvolumigen Projekten,

aber auch Neubauten ermöglichten Vasko+Partner die Vertiefung des Kom-petenzbereichs in der systematischen Immobilienprüfung, als vorbereitende Grundlage für die Kaufentscheidung. Dabei handelt es sich in den meisten Fällen um Gewerbe- und Bürobauten oder Shopping Center, die einen neuen

Käufer in Aussicht haben. Kein Fonds oder auch Immobilienunternehmen investiert heute ohne Due Diligence in ein Objekt. Vasko+Partner liefert das nötige Know-how, prüft das Projekt nach allen Aspekten auf Herz und Nie-ren, die von einer wirtschaftlichen bis zu einer gebäudetechnischen Überprü-fung reichen. Hinzu wird aber auch die rechtliche Situation von Anwälten, die finanzielle Lage von Wirtschaftstreu-händern und viele andere Softfacts mehr zu dem Objekt geprüft. Ebenso erstellt Vasko+Partner aber auch soge-nannte Vendor-Due-Diligence – dabei wird ein Verkäufer bei dem Due-Dili-gence-Prozess beraten. Dabei besteht die Aufgabe für Vasko+Partner darin, das Gebäude zu bewerten sowie die Dokumentation so vor- und aufzube-reiten, dass ein Verkauf möglichst rasch und abgesichert abgewickelt werden kann.

Der Begriff Due Diligence stammt aus dem Finanz- und Anlagengeschäft und beschreibt sozusagen die „gebotene Sorgfalt“, mit der beim Kauf bzw. Ver-kauf von Immobilien das Vertragsob-

jekt im Vorfeld der Akquisition geprüft wird. Dabei wird von Vasko+Partner eine Stärken- und Schwächenanalyse erstellt, die keinen Stein auf dem an-deren lässt. Verschwiegenheit, Unab-hängigkeit und Objektivität sind dabei unabdingbare Voraussetzungen.

Die professionelle Bewertung des Ge-bäudes ist eine Momentaufnahme. Auf Basis der Unterlagen werden Mängel bzw. fehlende Unterlagen aufgedeckt. Dadurch ergibt sich die Basis für eine Kaufpreisberichtigung oder -einbehalt, bis die Mängel etc. behoben sind oder es wird eine entsprechende Formulie-rung im Kaufvertrag aufgenommen, welche den Käufer vor Folgeschäden schützt.

Im Extremfall kann es natürlich dazu kommen, dass das Objekt nicht gekauft wird, aber die Aufgabe der Due-Diligence-Beratung ist es, den Käufer zu beraten, damit er kaufen kann und keine Nachteile erfährt. Um eine profunde Due Diligence abwi-ckeln zu können, sind die Experten von Vasko+Partner natürlich auch auf die Kooperation des Verkäufers angewie-sen – Bilanzen, Dokumente, personelle

Foto: Vasko+Partner, Hotel Marriott in Budapest

Foto: Vasko+Partner, Millenium Tower in Wien

aUS DEr PraXIS


und sachliche Ressourcen wie auch an-dere Details zum Projekt müssen dafür zur Verfügung gestellt werden. Dazu zählen auch potentielle Umweltlasten oder im schlimmsten Fall Beeinträchti-gungen wie ein kontaminierter Boden oder ähnliches. Es kann aber ebenso sein, dass dem Käufer z. B. eine Asbest-untersuchung empfohlen wird, um das Risiko einschätzen zu können, welche dann vom künftigen Eigentümer be-auftragt wird.

Erfahrung als Vertrauensbonus

Vasko+Partner ist seit über zehn Jahren im Due-Diligence-Bereich aktiv. Inter-nationale Unternehmen wie Deka, der Sachsenfonds, das Bankhaus Wölbern, die CGI oder die Immo Finanz setzen auf das Know-how von Vasko+Partner. Abgewickelt wurden unter anderem Due Diligence für den Verkauf des Mil-leniumtowers, für Gerngroß, das Gala-xy-Bürogebäude oder auch für das tech-nische Zentrum der BA-CA in Wien. Ausländische Referenzprojekte sind unter anderem das Hotel Marriott in Budapest oder das Bürogebäude Cen-trul International Charles De Gaulle in Rumänien.

„Früher saßen zwei Kaufleute an einem Tisch, unterschrieben einen Vertrag – und die Immobilie war ver-kauft“, berichtet Wolfgang Poppe, Ge-schäftsführer Vasko+Partner von der Entwicklung der Due Diligence, „Das ist heute undenkbar! In Zeiten von Immobilien- und Pensionsfonds aller Art sind solchermaßen abgeschlossene Geschäfte nur noch sehr selten“, denn,

so Poppe, „heute kauft man nicht ledig-lich ein Gebäude – man erwirbt eine Rendite“. Diese muss auf den Cent und auf Jahre kalkulierbar sein.

Die bauliche Substanz ist dabei ein wesentlicher Aspekt – viel wichtiger aber sind für Investoren die wirtschaft-lichen Faktoren, das Potential der Ein-nahmen wie auch die zu erwartenden Kosten für Betrieb und Erhaltung. „In-vestoren gehen kein Risiko mehr ein – gekauft wird, wenn diese die Sicherheit haben, keine Katze im Sack gekauft zu haben. Diese Sicherheit können wir lie-fern – als unabhängige Berater. Denn im Vergleich zu anderen Beratern sind wir als Ziviltechniker aufgrund unserer von den Standesregeln her verpflichte-ten Verschwiegenheit prädestiniert und befugt für Due Diligence“, so Poppe.

Schritt für Schritt

Nach einer Begehung des Objekts wer-den anhand einer standardisierten Kri-terienliste die Lage und der Zustand des Gebäudes erhoben. Allgemeine Fragen an den Eigentümer dienen zu-nächst, um sich ein Bild zu verschaffen. Grundsätzlich wird in eine immobi-lienrechtliche Due Diligence, in eine Standortanalayse, wirtschaftliche oder technische Überprüfung unterschie-den. Die Detailbereiche baurechtliche Belange, Bautechnik, Haustechnik, Architektur, Betriebsführung, Sicher-heit und Umwelt und Altlasten fordern dann im nächsten Schritt in der Regel ein ganzes Team bei Vasko+Partner.

Due Diligence wird jedoch auch im-mer häufiger bereits für ein unbebautes Grundstück beauftragt. Dabei gestal-tet sich die Untersuchung wesentlich aufwändiger, da die gesamte „richtige“ Widmung etc. des Grundstücks noch stärker mit bewertet werden muss. Die Kriterien reichen hier von der Infra-struktur, der Verkehrsanbindung wie auch dem sozialen Umfeld – Gewerbe-gebiet oder Wohngebiet.

Kaufentscheidung wird wesentlich beeinflusst

Entscheidend für eine erfolgreiche und zufriedenstellende Due Diligence ist jedoch auch die punktgenaue Zielvor-gabe. Der Interessent muss im Briefing Vasko+Partner genau darüber infor-mieren, welche Erwartung er mit dem Erwerb der Immobilie verfolgt – oder

eben mit der Entwicklung des neu-en Grundstücks. Kompliziert wird es bei einer geplanten Umnutzung oder bei unspezifischen Vorstellungen wie „vielleicht ein Industriegebiet, oder ein Shopping Center“.

Doch inzwischen werden in den meisten Fällen sehr konkrete Wünsche gegenüber Vasko+Partner geäußert, die ein zielgerichtetes Recherchieren mög-lich machen. Die Herausforderungen liegen dabei bei der Bewertung von nicht erfolgreich laufenden Immobili-en – ein erfolgreicher Standort wie z. B. ein Shopping Center in guter Lage und mit vorhandener Verkehrsanbindung, lässt sich besser und einfacher abbilden, als ein Projekt, bei dem es bereits z. B. Probleme mit der Haustechnik gibt.

Das Due-Diligence-Team besteht jedoch nicht nur aus Vasko+Partner-Mitarbeitern, für einige Detailbereiche gibt es ein Team an Beratern wie Wirt-schaftsprüfer, Rechtsanwälte oder auch Spezialisten, die die Berater in ihrer Analyse unterstützen.

In den meisten Fällen muss sehr rasch gearbeitet werden – dass nur zwei Wochen für die Due Diligence zur Ver-fügung stehen, ist dabei keine Selten-heit. „Dann heißt es für uns, effizient und umgehend die Analyse zu erstellen – wenn eine Begehung vor Ort mög-lich ist und die notwendigen Unter-lagen für den Check vorhanden sind, kein Problem für uns“, so Poppe. Da-bei wird weder das Gebäude noch der Käufer und Eigentümer geschont – ab-solute Ehrlichkeit ist ein must für eine

Foto: Vasko+Partner, Bürogebäude Galaxy in Wien

Foto: Vasko+Partner, Bürogebäude Centrul International Charles De Gaulle in Rumänien

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Due Diligence. „Da kam es auch schon vor, dass wir dem Käufer aufgrund von erheblichen Mängel dringend von dem Kauf abrieten – ganz zum Entsetzen des Verkäufers, der manchmal über den Zustand seines Gebäudes gar nicht so genau Bescheid wusste,“ so Poppe.

Anderseits gibt es aber auch jene Fäl-le, in denen bereits vermutet wird, dass bestimmte Grundlagen zum Projekt verschleiert werden, dann gilt es na-hezu wie ein Detektiv herauszufinden,

was dahinter steckt. „Wenn wir die klare Information erhalten, dass es kein Schimmel-problem im Keller gibt, der Geruch aber ein-deutig darauf hinweist, werden wir natürlich Bohrungen und Unter-suchungen veranlassen, um uns abzusichern“, erläutert Poppe den manchmal nicht ganz einfachen Weg. Bei

manchen Projekten fehlen aber auch einfach Unterlagen – die mit besten Gewissen dann im Nachhinein erstellt werden müssen.

Vasko+Partners Due Diligence sind einerseits eine Momentaufnahme des Objekts oder des Grundstückes, ande-rerseits erhält der Auftraggeber jedoch quasi einen Blick in die Glaskugel: Die zu erwartende Rendite: „Es ist niemand geholfen, wenn das Projekt im Mo-ment als gut bewertet wird – wir aber

Foto: Vasko+Partner, BAWAG-Gebäude am Wiener Tandler Platz

bereits wissen, dass in zehn Jahren z. B. gewaltige Investitionen auf den Käufer zukommen werden, die seine Rendite gefährden können. All diese Details werden von uns offen gelegt.“

Mit der Due Diligence erhält der Käufer eine Zusammenfassung, in der er auf einen Blick sieht, welche Inves-titionen auf ihn zu kommen – sei es zur Sanierung des Parkhauses oder zur Erneuerung der Klimaanlage. Je nach Auftrag kann dabei mehr oder weniger ins Detail gegangen werden und die Analyse mit z. B. energietechnischen Kenndaten ergänzt werden.

Christian Steininger, Vasko+Partner, leitet zurzeit eine Due Diligence für ei-nen deutschen Investor, der an einem ausländischen Projekt interessiert ist: „Das Gebäude wurde 2008 errichtet und wir stellten bis dato keine Män-gel fest. Die von uns erhobenen Kenn-zahlen werden analysiert und zusam-mengeführt – wodurch der Käufer von uns eine potentielle Betriebs- und Er-haltungskostenübersicht erhält.“

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UNINaCHrICHtEN

Mit Begeisterung gemeinsam zur internationalen Spitze

Harald Kainz

In diesen Tagen, exakt am 26. No-vember, ist die TU Graz 200 Jahre

alt. Der Visionär und Förderer Erzher-zog Johann hat mit seiner Schenkung im 1811 wesentliche und nachhaltige Impulse für die Steiermark gesetzt und der steirischen Jugend eine bessere Zu-kunft geschenkt.

Panta rhei“ – „Alles fließt“ oder wei-ter gefasst „Alles bewegt sich“: Welches Zitat wäre für einen Wasserwirtschaft-ler passender als dieses? Heute voll-zieht sich vor allem in den technischen Disziplinen sich ein rasanter Wandel, der von Jahr zu Jahr an Dynamik zu-nimmt. Wir sprechen vom „Global Change“, der alle Bereiche unseres Le-bens und damit auch die Universitäten erfasst. Die TU Graz stellt sich diesen Herausforderungen und hat mit den Fields of Expertise bereits international sichtbare wissenschaftliche „Leuchttür-me“ gebildet. Welche sind die nächsten Schritte am Weg an die internationale Spitze?

International und interdisziplinär

Unser Ziel ist, die TU Graz zu einer Forschungsuniversität der internationa-len Spitzenklasse weiter zu entwickeln, zu einem Ort harmonischer Wech-selwirkung zwischen hochkarätiger Forschung und forschungsorientierter Lehre. Dieses Ziel ist nur erreichbar, wenn wir unsere Stärken konsequent ausbauen und wenn wir in unseren disziplinenübergreifenden Fields of Ex-pertise mit den Spitzen-Universitäten und den besten Forschergruppen der Welt zusammenarbeiten. Dazu wollen wir unsere Studien mittelfristig stufen-weise auf Englisch umstellen, die PhD-Programme bereits bis 2013.

Über die fachlich, technische Aus-bildung hinaus wollen wir unseren Absolventinnen und Absolventen Wis-sen um die Verantwortung für unsere Gesellschaft und Umwelt vermitteln: Ingenieurinnen und Ingenieure sollen

lernen, die Ressourcen der Erde nach-haltig zu bewirtschaften.

Kooperationen mit Wissenschaft und Wirtschaft

Wie keine andere Universität in Öster-reich hat die TU Graz in den letzten Jahren die Kooperation mit anderen Universitäten sowie Bildungs- und Forschungseinrichtungen aufgebaut. Das Projekt NAWI Graz gilt heute als Best Practice-Beispiel in der österrei-chischen Universitätslandschaft: Hier führen wir naturwissenschaftliche Leh-re und Forschung gemeinsam mit der Karl-Franzens-Universität Graz durch. Mit BioTechMed haben wir heuer ein universitätsübergreifendes Forschungs-projekt zwischen der Karl-Franzens-Universität Graz, der Medizinischen Universität Graz und der TU Graz ge-startet. Eine wichtige Brücke der Koo-peration stellt für die TU Graz auch TU Austria, die Vereinigung der drei tech-nischen Universitäten in Österreich, dar. Mit der steirischen Hochschulkon-ferenz haben schließlich erst kürzlich alle steirischen Universitäten vertrag-lich eine Kooperation vereinbart.

Insbesondere aber auch die Koope-ration mit Industrie und Wirtschaft hat an der TU Graz Tradition. Mit derzeit 26 Beteiligungen an Kompe-tenzzentren und K-Projekten und mit einem Drittmittelanteil am Gesamt-budget von etwa 3� % ist die TU Graz in der Industriellen Kooperation eine der erfolgreichsten Universitäten Europas. Diese Kooperationen mit Wirtschaft und Industrie wollen und werden wir auch künftig weiter ausbauen.

Kurz-Porträt

Harald Kainz wurde 19�8 in Graz ge-boren. Nach dem Studium des Bauin-genieurwesens und des Wirtschafts-ingenieurwesens im Bauwesen an der TU Graz war er ab 1982 am TU-Institut für Siedlungswasser- und Industriewas-serwirtschaft, Grundwasserhydraulik

und Landwirtschaftlichen Wasserbau tätig. Nach der Promotion 1990 folgten Tätigkeiten im In- und Ausland in lei-tenden Positionen in Ingenieurbüros. Nach zehnjähriger Wirtschaftserfah-rung kehrte er 2000 mit der Berufung an den Lehrstuhl für Siedlungswasser-wirtschaft und Landschaftswasserbau wieder an die TU Graz zurück. 2004 wurde Kainz zum Dekan der Fakultät für Bauingenieurwissenschaften be-stellt.Seit 2007 war als Vizerektor für Infra-struktur und Informations- und Kom-munikationstechnologien tätig, seit Oktober 2011 steht er mit seinem Team als Rektor an der Spitze der TU Graz.

Rektorats-Team

Harald Kainz – RektorUlrich Bauer – Vizerektor für Perso-nal und BeteiligungenHorst Bischof – Vizerektor für For-schungAndrea Hoffmann - Vizerektorin für Finanzen und InfrastrukturBernhard Hofmann-Wellenhof – Vi-zerektor für Lehre

Rektor Harald Kainz; Foto: TU Graz


WING-rEGIoNal

alexander Marchner, Bernd Neuner

Eine Bank im Wandel – Die eingeleiteten Verände-rungsprozesse der Hypo alpe-adria Bank aG

28. treffen der Wirtschaftsingenieure von Kärnten und osttirol 20. oktober 2011, Klagenfurt am Wörthersee

Es schien, als käme die Hypo Alpe-Adria nicht mehr aus den Schlag-

zeilen. Eine Meldung über weitere Rückschläge im Sanierungsprozess mit entsprechenden Auswirkungen auf den Eigentümer, die Republik Österreich, jagte die andere.

Der WING-Regionalkreis Kärnten nahm dies zum Anlass, sich um eine WING-Regionalkreisveranstaltung bei der gebeutelten Bankengruppe zu bemühen. Mit der Hypo Alpe-Adria Bank AG, der Konzerntochter für das österreichische Bankgeschäft, ist es gelungen, eine solche zu organisieren. So folgten Ende Oktober zahlreiche Wirtschaftsingenieure aus Kärnten und Osttirol der Einladung der Hypo Alpe-Adria Bank in die Hypo Arena im Hauptquartier der Hypo Alpe-Ad-ria Gruppe in Klagenfurt. Als Vortra-gender nahm sich dankenswerterweise Herr Mag. Peter Lazar, Vorstand für den Vertriebsbereich der Hypo Alpe-Adria Bank AG, selbst die Zeit, um uns

Einblicke in die eingeleiteten Verände-rungsprozesse der Bank zu geben.

Anfang des Jahres 2011 hat die Hypo Alpe-Adria Bank ein Restrukturierungs-programm mit dem Ziel gestartet, die Bank wieder auf eine erfolgreiche Basis zu stellen. Neben Effizienzsteigerungen im Personal- und Sachkostenbereich, der Entwicklung einer neuen fokussier-ten Marktpositionierung stellte die De-finition eines neuen Bank-Betriebskon-zeptes die definierten Zielsetzungen des ambitionierten Projektes dar. Zu Beginn stand die Frage nach der Identi-tät des Bankhauses:

Woher kam die Hypo Alpe-Adria Bank und wohin will diese gehen? Nach intensiver Auseinandersetzung mit den Ursprüngen und der daran anschließenden 11�-jährigen Unterneh-mensgeschichte wurde die neue Vision festgelegt: Die Hypo Alpe-Adria Bank möchte sich wieder zu einer kleinen, einfachen, überschaubaren und kun-denfreundlichen Bank entwickeln.

„Lieber in der Regionalliga gewinnen, als in der Champions League verlieren“ ist dabei das Motto dem sich die Regi-onalbank mit ihren Hauptgeschäften in Kärnten, Wien und Salzburg ver-schrieben hat. Die Stärke der Bank lag immer in der Hypothekenfinanzierung sowie in dem bestehenden Privileg, Pfandbriefe auflegen zu dürfen. Dar-auf aufbauend bemüht sich die Bank um qualitativ hochwertige und einfach verständliche Produkte, die gepaart mit solider und profunder Kundenbe-ratung als der Schlüssel zum Erfolg ge-sehen werden.

Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit an den Finanz- und Kapitalmärkten ist man bestrebt, mit sicheren Anlage-formen bei den Kunden zu punkten. Neben Aspekten der Unternehmens-struktur, der Prozesslandschaft und dem Produktportfolio wurde ein Schwerpunkt hinsichtlich eines strin-genten Risikomanagements gelegt.

Die Restrukturierungsmaßnahmen zeigten bereits ihre Wirkung. Neben


WINGrEGIoNal

einer deutlich gestiegenen Kundenzahl konnte für das erste Halbjahr 2011 ein positives Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit in Höhe von 4,6 Millionen Euro nach einem Verlust von 64,3 Millionen Euro in der Ver-gleichsperiode des Vorjahres ausge-wiesen werden. Mittlerweile liegt der Umsetzungsgrad des Anfang des Jahres gestarteten Restrukturierungsprojektes bei deutlich über 9� Prozent. Der Vor-stand der Hypo Alpe-Adria Bank rech-net damit, dass der Turn-Around in

2011 erreicht und abgeschlossen werden kann.

Der von Herrn Mag. Lazar gezeich-nete positive Ausblick der Bank wurde im Anschluss an den spannenden Vor-trag bei Brötchen und Getränken noch mit den zahlreich erschienen Mitarbei-tern der Bank diskutiert. Dabei kam zum Ausdruck, dass die letzten Jahre und Monate sehr schwierig waren und auch an der Belegschaft deutliche Spu-ren hinterließen. Der sich aber nun ab-zeichnende nachhaltige Turn-Around

ließ Freude und Stolz über das bereits Erreichte in den Vordergrund rücken.

Der WING-Regionalkreis Kärnten dankt den Mitarbeitern der Hypo Alpe-Adria Bank, insbesondere Herrn Vor-standsdirektor Mag. Peter Lazar, für eine äußerst gelungen Regionalkreis-veranstaltung. Zugleich verbinden wir damit unsere besten Wünsche für die letzten Meter im Restrukturierungs-projekt und wünschen eine Fortset-zung der positiven Entwicklung.

SaVE tHE DatE!

10. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium

Planen und Bauen im Bestand

Planerische, baubetriebliche, bauwirtschaftliche und rechtliche aspekte

Datum/ort: �0. �. 2012, tU Graz

Thema:

Planen und Bauen im Bestand gewinnt für alle Projektbeteiligten immer mehr an Bedeutung. Das Neubauvolumen geht zu-rück und der Umbau von bestehenden Bauwerken nimmt zu. Alte Materialen werden mit neuen verbunden und es ergeben sich daraus hohe Anforderungen in allen Projektphasen. Die alte Bausubstanz ist nicht im Detail bekannt und trotzdem soll eine Leistungsbeschreibung erstellt werden, die keinen der Beteiligten unzumutbare Risiken (Kosten, Zeit, Qualität) aufer-legt. Neben dem Leistungsbild für die Planung und Ausschreibung werden Themen zum Denkmalschutz sowie rechtliche Aspekte behandelt. Anhand von herausragenden Projekten werden die Anforderungen an die Planung, Ausschreibung, Kalkulation und Ausführung aufgezeigt und auf die Probleme in der Umsetzung eingegangen. Weiters wird von Investoren dargestellt, welche wesentlichen Unterschiede sich gegenüber Neubauten ergeben.

Mit dem Symposium wird ein weiterer Beitrag geleistet, Bauen im Bestand objektiv planerisch, baubetrieblich, bauwirt-schaftlich und rechtlich zu behandeln.

Informationen: www.bbw.tugraz.at/

UNINaCHrICHtEN


WINGNEt

robert Nini, Nicole Harter

WINGnet Graz - lookIn accenture

Das WINGnet Graz hat am Don-nerstag, dem 10.11.2011, wieder

einmal zum Firmen LookIn geladen. Diesmal konnten wir eines der füh-renden IT Beratungsunternehmen, Accenture, an der TU Graz begrüßen. Die Mitarbeiter Dr. Janine Reyhani, DI Harald Schabernack und Mag. Jörg Mannsberger konnten vor einem gut gefüllten Hörsaal einen Einblick in ih-ren Arbeitsalltag geben.

Accenture ist eines der weltweit führenden Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienst-leistungsunternehmen mit einem Jah-resumsatz von 2�,� Mrd. Dollar bei insgesamt 236.000 Mitarbeitern und in Folge als Arbeitgeber wieder in der Liste der Top 100 Employer. Hier bilden Österreich, Deutschland und Schweiz eine geografische Einheit, eine von dreizehn weltweit, mit �.400 Beschäf-tigten.

Generell versucht Accenture durch die angebotenen Dienstleistungen für Unternehmen und Konzerne Kos-

tenvorteile durch Verbesserung der IT Infrastruktur zu ermöglichen. In den Emerging Markets sieht die Fir-ma Accenture ein großes Potenzial zur Marktdurchdringung mit höchst qualifizierten Managern als Dienstleis-tungsanbieter für lokale Unternehmen. Aufgrund von veralteten Geschäftspro-zessen im IT Bereich bei den Kunden ist es wichtig, die Industrialisierung auf den letzten Stand der Technik zu brin-gen.

Die wesentlichsten Markttreiber in der künftigen IT Industrie stellen IT Utilities, Component Suppliers und Network Operators dar. Das Vorge-hensschema in der IT Industrialisie-rung ist dabei Standardisierung, Auto-mation und Optimierung. Accenture betreut Unternehmen aus den Bran-chen Communication Media & Tech-nology, Financial Services, Health & Public Services, Produktionsbetriebe und Ressourcengewinnung. Der Er-folg lässt sich daran messen, dass alle 4 Stunden ein „Go Live“ eines Systems stattfindet.

Was muss nun ein Mitarbeiter mit-bringen, um bei Accenture eine Karri-ere zu starten?

Bewerber brauchen einen Hoch-schulabschluss und sollten Interesse an der IT Branche mitbringen. Darü-ber hinaus sind auch Social Skills, wie Teamfähigkeit, Führungsqualitäten und Unternehmergeist unabdingbar. Als Arbeitgeber achtet Accenture auf Work-Life-Balance, um ein besseres Arbeitsklima zu ermöglichen. Ein wei-terer erwähnenswerter Vorteil ist, dass es den Mitarbeitern ermöglicht wird, sich im Zuge von einem bezahlten Corporate Social Responsibility-Pro-gramm, ehrenamtlich bei diversen öf-fentlichen Projekten zu engagieren.

Und bei wem wir jetzt Interesse we-cken konnten, dem steht die Möglich-keit offen, sich jederzeit online unter der Adresse accenture.at/karriere zu bewerben.

Wer weiß, vielleicht ergibt sich dann ein Karriereangebot bei einem netten Abendessen in Wien.


WINGNEt

Nicole Harter

Das Kartrennen

Ein teambuildingevent der Sonderklasse

Wir konnten es schon kaum mehr erwarten, am Nachmittag des 26.

Oktobers war es dann endlich soweit: 11 mutige Vereinsmitglieder stellten sich der Herausforderung zwischen großen Reifenansammlungen und gefährlich anmutenden Schikanen.

Kurz vor dem Qualifying stieg die Nervosität. Die Profis, leicht erkenn-bar durch ihre eigens mitgebrachte Rennausrüstung, versuchten noch den Neulingen gute Tipps zu geben. Nach einer kurzen Einschulung konnte das Qualifying endlich starten. Auch der Gedanke, das Kart mit der Nummer 1 zu wählen, um am Ende auch die Num-mer 1 am Papier zu sein, half nichts, denn mit denen, die zum Schluss am

Podest standen, konnte keiner mithalten. Platz drei holte sich erfolgreich Robert Nini, an zweiter Stelle Eva Rötzer und unangefochten auf Platz eins Gerald Wagner mit einer Best-zeit von 3�,42 Sekunden.

Um natürlich ein richtiges Rennfeeling bieten zu können, wurde die Sektflasche ordent-lich geschüttelt und die Ge-winner in Schampus gebadet. Zum Ausklang dieses erfolg-reichen Nachmittags – naja, zumindest für einige – war eine gemütliche Kaffeerunde unaufschiebbar.

Und all das nur, um den besten Rennfahrer zu ermitteln!

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Mag. Markus Brein, MMag. Dr. Christoph Denk, Wolfgang Krainer, Mag. Helmut Leitinger, Mag. Petra Reisner.:Bilanzierung 2011 für den Jahresabschluss 2010dbv-Verlag, 2010, 312Seiten,ISBN: 978-3-7041-0482-3

Obwohl dieses Buch als Handbuch für Praktiker konzipiert wurde und die einzelnen Schritte zur Bilanzierung genau erklärt werden, ist es nicht nur als Nachschlagewerk für Fachleute sondern auch für Anfänger sehr zu empfehlen. Einerseits aufgrund der Art der Aufbereitung, bei welcher zuerst die Grundlagen erklärt werden und dann Detailinformationen gegeben werden. Andererseits durch die Kombination mit konkreten Beispielen aus dem Geschäftsleben zu fast jedem Punkt, die dieses Buch auch als Lehrbuch empfehlenswert machen. Für absolute Anfänger ist das Buch durch den Umfang und den Detaillierungsgrad jedoch nur als Ergänzung sinnvoll.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo�(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ � (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ � (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswertPaul Pfleger

Fueglistaller, U.; Müller, C.; Volery, T.:EntrepreneurshipGabler Verlag, Wiesbaden 2008, 2. Auflage, �12 Seiten, € 39,90ISBN: 978-3-8349-0729-�

Das Lehrbuch bietet einen umfassenden Überblick über das Thema. Anerkannte wissenschaftliche Experten erläutern die Grundkonzepte des Entrepreneurship sowie die wesentlichen Aspekte für ein erfolgreiches unternehmerisches Engagement. In jedem Kapitel sorgen ein Unternehmerpor-trait und eine authentische Fallstudie aus Deutschland, Österreich oder der Schweiz für einen span-nenden Theorie-Praxis-Transfer. Die Fallstudien können direkt in der Lehre eingesetzt werden. Für die 2. Auflage wurde das Buch komplett überarbeitet und um das Kapitel „Strategie“ ergänzt.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo�(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo � (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo � (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertBernd M. Zunk

Christian Majer, Luis Stabauersocial competence im Projektmanagement – Projektteams führen, entwickeln, motivierenGoldegg Verlag Wien, 2010, 267 Seiten, € 39,90ISBN: 978-3-902729-31-6

Mit dem Buch „social competence im Projektmanagement“ haben die beiden Autoren (Majer & Stabauer) in einfacher Art und Weise alles rund um das Thema ‚Soziale Kompetenzen‘ (Führung, Konflikte, Motivation, Team- und Teamentwicklung etc.) in Projekten bzw. Projektteams beschrie-ben. Sie berücksichtigen dabei die beiden internationalen Standards zum Projektmanagement, wie sie von der IPMA und der PMI vorgegeben werden. Das Buch ist eine gelungene Mischung aus inter-essanten, praxisnahen Erzählungen und der Aufarbeitung (theoretischer) Methoden, bestückt mit übersichtlichen Grafiken und einem sehr gelungenen Cartoon vor jedem Kapitel.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo�(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ � (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ � (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert Iris Uitz

MEDIENCorNEr

WINGbusiness 4/2011


Georgi, D.; Hadwich, K. (Hrsg.):Management von KundenbeziehungenGabler Verlag, Wiesbaden 2010, �20 Seiten, € �9,9�ISBN: 978-3-8349-1800-0

Der Aufbau und die Pflege von langfristigen Kundenbeziehungen sind ein zentraler Wettbewerbs-faktor und ein wichtiger Treiber des Unternehmenserfolgs. In „Management von Kundenbezie-hungen“ präsentieren renommierte Autoren in 22 Beiträgen den State of the Art und innovative Lösungsansätze zum Kundenbeziehungsmanagement.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo�(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo � (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo � (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertBernd M. Zunk

Siegfried Neubauer / Stefan RanklAuftrag Führung – Handbuch und Werkzeugkasten für neu berufene FührungskräfteSpringer Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010, 1. Auflage, 221 Seiten, € 39,9�ISBN: 978-3-642-11724-4

Neubauer und Rankl haben mit diesem Buch einen äußerst interessanten und lehrreichen Ratge-ber für neue Führungskräfte und solche die es noch werden wollen geschaffen, um sich schnell in den Aufgabenbereich einarbeiten zu können. Neben theoretischen Einführungen in die Thematik stellen die Autoren vor allem das Handeln und die Praxisorientierung in den Vordergrund. Dabei sollen Statements von Führungskräften am Anfang jedes Kapitels für das Thema sensibilisieren. Anschließend liefern Neubauer und Rankl viele Tipps, Werkzeuge und auch Checklisten für die erfolgreiche Umsetzung.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo�(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo � (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ � (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswertIris Uitz

Heesen, B.:Cash- und LiquiditätsmanagementGabler Verlag, Wiesbaden 2011, 1. Auflage, 332 Seiten, € 49,9�ISBN: 978-3-8349-2�94-7

Der Autor stellt das überaus aktuelle Thema „Cash- und Liquiditätsmanagement“ aus der Praxis und für die Praxis an einem Excel basierten mehrperiodischen Beispiel im Detail vor. Es wird dabei das ganze Spektrum des Themas behandelt und erläutert, wie ein aktueller Cash- und Liquiditätsstatus erstellt wird. Eine Besonderheit stellen die einzelnen Sichtweisen dar: für den Steuerberater, für das Management im Unternehmen, für den Banker und für die Sicht des Kapitalmarkts.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo�(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo � (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ � (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd M. Zunk

MEDIENCorNEr

WINGbusiness


2 Semester 30 Präsenztage 60 ECTSStart September 2012

VERANSTALTUNGSKALENDER 2012

mit Innovation Lounge und Seminaren

28. + 29. März 2012 | Burg Perchtoldsdorf | NÖ

Das Forum Innovation ist die führende Fachveranstaltung für Innovationsmanagement, bei der Innovationsexperten aus Praxis, Wissenschaft und Lehre die neuesten Trends präsentieren und Erfahrungen austauschen.

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WINGNEt

WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

Österreichischer Verband der WirtschaftsingenieureKopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 02686�239

Editoro.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: [email protected]

redaktion/layoutChefin vom Dienst & Marketingleiterin:Mag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-779�, E-Mail: [email protected]

redakteureDipl.-Ing. Sabine Hösch E-Mail: [email protected]. Jochen Kerschenbauer E-Mail: [email protected]. Elisabeth Plankenauer E-Mail: [email protected]. Verena Manninger E-Mail: [email protected]. Wolfgang Marko E-Mail: [email protected]. Wolfgang Lang E-Mail: [email protected]

anzeigenleitung/anzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-779�,E-Mail: [email protected]

DruckMedienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20Auflage: 2.�00 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-779�, E-Mail: [email protected]: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück-sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den ein-schlägigen Instituten an den Universitäten und Fach-hochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingeni-eure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 02�6-7830

Mit einem look IN der Konkurrenz voraus!Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Mög-lichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend - den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unter-nehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträ-gern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qua-lifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeit-nehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Fak-tor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Ange-bot sichern können.Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfs-mittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in wäh-rend der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Ver-anstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fo-tos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmen-profil für ein Jahr aufgenommen.In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ih-rer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zu-künftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet.Wir stehen Ihnen jederzeit unter [email protected] zur Verfügung.

2 Semester 30 Präsenztage 60 ECTSStart September 2012

VERANSTALTUNGSKALENDER 2012

mit Innovation Lounge und Seminaren

28. + 29. März 2012 | Burg Perchtoldsdorf | NÖ

Das Forum Innovation ist die führende Fachveranstaltung für Innovationsmanagement, bei der Innovationsexperten aus Praxis, Wissenschaft und Lehre die neuesten Trends präsentieren und Erfahrungen austauschen.

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Technische Universität GrazFakultät für Maschinenbau und WirtschaftswissenschaftenFachbereich für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften

Wissen Technik Leidenschaft

DAP2012Vorstellung der besten Diplomarbeiten des Fachbereiches für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften

Diplomarbeitspräsentation

Freitag, 27. Jänner 2012, 09:00 Uhr, TU Graz, FSI-Gebäude, Inffeldgasse 11, 8010 Graz

Weitere Informationen unter: www.dap.tugraz.at

Kontaktaufnahme mit potentiellen Arbeitgebern Informationen über aktuelle Diplomarbeiten Eintritt und Buffet frei

Mit freundlicher Unterstützung von:W I N G

D i e W i r t s c h a f t s I N G e n i e u r e

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WINGbusiness Heft 04 2011

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