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Praxiswissen Digitale Transformation

Den Wandel verstehen, Lösungen entwickeln, Wertschöpfung steigern

Bearbeitet vonErnest Wallmüller

1. Auflage 2017. Buch inkl. Online-Nutzung. 256 S. HardcoverISBN 978 3 446 45195 7

Wirtschaft > Management

schnell und portofrei erhältlich bei

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Leseprobe

Ernest Wallmüller

Praxiswissen Digitale Transformation

Den Wandel verstehen, Lösungen entwickeln, Wertschöpfung steigern

ISBN (Buch): 978-3-446-45195-7

ISBN (E-Book): 978-3-446-45273-2

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© Carl Hanser Verlag, München

Inhalt

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Ausgangs- und Orientierungspunkt: Silicon Valley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Positive Tendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Überblick und Hinweise zur Gliederung des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1 Warum digitale Transformation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.1 Was bedeutet die digitale Trans formation für uns? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.2 Auslöser der digitalen Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271.2.1 Digitale Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281.2.2 Automatisierung/Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

1.3 Technologien für die digitale Revolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.3.1 Digital Security . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321.3.2 Cyber Security . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331.3.3 Mobile Endgeräte und Mobile App . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341.3.4 Big Data und Analytics (Datenanalyse) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341.3.5 Social Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381.3.6 Cognitive Computing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391.3.7 Maschinelles Lernen (Machine Learning)/Künstliche Intelligenz . . . . . . 431.3.8 Cloud-Computing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451.3.9 E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491.3.10 Wearables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501.3.11 Internet of Things (IoT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521.3.12 3D-Druck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

1.4 Wandel traditioneller Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561.4.1 Musik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 571.4.2 Reise- und Tourismusindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581.4.3 Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591.4.4 Digitale Plattformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 611.4.5 Merkmale der digitalen Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

8 Inhalt

1.5 Digitale Strategien und neue Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

1.6 Wer und wo sind unsere Kunden und Partner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

2 Anwendungsbereiche der digitalen Transformation . . . . . . . . . . . . . 75

2.1 Digitalisierung in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 822.1.1 Vernetztes Fahren – mehr Effizienz und Sicherheit im Straßenverkehr . 832.1.2 Digitalisierung in bestehenden Wertschöpfungsketten . . . . . . . . . . . . . . 852.1.3 Neue Geschäftsmodelle mit digitalen Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 862.1.4 Selbstfahrende Autos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 872.1.5 Vorteile und Nachteile des autonomen Fahrens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 902.1.6 Ethische Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

2.2 Digitalisierung der Finanzindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

2.3 Industrialisierung der Versicherungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1012.3.1 Verändertes Kundenverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1022.3.2 Wie sieht das Schadensmanagement der Zukunft aus? . . . . . . . . . . . . . . 1032.3.3 Regulatorische Vorgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1032.3.4 Einsparungen durch Automatisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1042.3.5 Selbstfahrende Autos und die Versicherungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1052.3.6 Mehr Versicherungen, mehr Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

2.4 Digitaler Handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1072.4.1 Anpassung der Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1092.4.2 Das persönliche Kauferlebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1092.4.3 Zusammenführen aller Kanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

2.5 Telekomindustrie und Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1112.5.1 Mit Partnern gewinnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

2.6 Industrie 4.0 – Chancen und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1162.6.1 Anwendungskategorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1222.6.2 Industrie 4.0 – Chancen und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

2.7 Digitales Gesundheitswesen und Medizin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

2.8 Digitale Zahlungsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1382.8.1 Wie alles begann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1392.8.2 Beschränkte Geldmenge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1412.8.3 Währung mit Kinderkrankheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1422.8.4 Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1442.8.5 Nachteile und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

2.9 Robotik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

2.10 Staat und Verwaltung 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1532.10.1 Partizipation der Bürgerinnen und Bürger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1542.10.2 Digitale Behördenplattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

9

2.11 Digitales Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1592.11.1 Lernen mit digitalen Medien steigert Motivation und Leistung . . . . . . . 1602.11.2 Tablet statt Schulbuch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

3 Auswirkungen des digitalen Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

3.1 Auswirkungen auf den Einzelnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

3.2 Auswirkungen auf Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

3.3 Auswirkungen auf Gesellschaft, Wirtschaft und Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1733.3.1 Wo gibt es neue Jobs? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1743.3.2 Technologische Herausforderungen für Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1753.3.3 Monopolstellungen verhindern den Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1753.3.4 Der Sozialstaat wird neu gefordert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

3.4 Eine andere Unternehmenskultur notwendig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

3.5 Die geeignete Infrastruktur für den digitalen Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

3.6 Digital Readiness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

4 Wie gehen wir mit dem digitalen Wandel um? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

4.1 Das geeignete Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

4.2 Bewährte Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1914.2.1 Customer Experience Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1914.2.2 Zusammenarbeit mit digitalen Start-up-Firmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

4.3 Kritische Erfolgsfaktoren für einen digitalen Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

4.4 Digitale Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

4.5 Hindernisse und Stolpersteine auf dem Weg zur digitalen Transformation . 200

4.6 Die digitale Reife eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

4.7 Die Digital-Business-Engineering-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

5 Die Zukunft einer vernetzten, digitalen Gesellschaft . . . . . . . . . . . . 215

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Inhalt

Das Internet vernetzt die Gesellschaft, die Automatisierung verändert die Indus-trie, Roboter übernehmen unsere Arbeit. Einige Ökonomen sagen der durch Digita-lisierung getriebenen technischen Entwicklung eine größere Wirkung vorher als etwa der Erfindung der Dampfmaschine, der Elektrizität oder des Automobils. Die digitale Transformation kann als die Veränderung verstanden werden, die digitale Technologie in allen Aspekten des menschlichen Lebens verursacht bzw. beein-flusst. Diese Herausforderung muss von den Menschen akzeptiert werden, nicht in ihrer Rolle als Anwender, Kunden, Führungskräfte oder jeder anderen Rolle, son-dern als Menschen in ihrem täglichen Leben.

Für Unternehmen bedeutet diese Entwicklung eine besondere Herausforderung. Geschäftsmodelle werden hinterfragt und müssen neu gedacht werden, Strukturen angepasst und mögliche Veränderungen antizipiert werden. Innovation und Flexi-bilität werden in einer komplexen und vernetzten Welt immer mehr zu den ent-scheidenden Erfolgsfaktoren.

Dieses Buch richtet sich an Praktiker und alle jene, die an digitaler Transformation interessiert sind und verstehen möchten, wie sie in den verschiedenen Branchen unserer Wirtschaft Gestalt annimmt, sich ausbreitet bzw. was die Auslöser dieser Veränderungen sind. Im Mittelpunkt steht dabei die Beantwortung der Frage, wie diese Entwicklung gewinnbringend genutzt und die Wertschöpfung nachhaltig ge-steigert werden kann. Besonderes Augenmerk wird auf den Praxistransfer gelegt.

Geroldswil, Frühjahr 2017 Ernest Wallmüller

Vorwort

Unser Alltag, unsere Arbeit und unsere Gesellschaft werden durch das Internet bzw. das Smartphone maßgeblich beeinflusst. Dies merken Sie am stärksten, wenn Ihr Internetanschluss für ein oder zwei Tage nicht funktioniert oder Ihr Smart-phone verloren geht. Vor ca. 25 Jahren ging die erste Website online – dies könnte man auch als Urknall der digitalen Evolution bezeichnen. Tim Berners-Lee hatte damals am CERN die Aufgabe, die elektronische Datenübermittlung zu implemen-tieren. Er hatte die Vision eines weltweiten Informationsnetzes – eine revolutio-näre Idee, deren Auswirkungen niemand hatte vorhersehen können.

Unternehmen müssen sich dieser Entwicklung stellen, ihre Geschäftsmodelle, ihre Strukturen, ihr gesamtes Arbeiten hinsichtlich der digitalen Transformation aus-richten.

� Ausgangs- und Orientierungspunkt: Silicon Valley

Nirgendwo sonst auf der Welt schießen so viele Start-ups aus dem Boden wie im Silicon Valley, einem der bedeutendsten Standorte der IT- und Hightech-Industrie weltweit. Es ist der südliche Teil der Metropolenregion um die Städte San Fran-cisco und San Jose – die San Francisco Bay Area. Die ganze Region ist rund 70 Ki-lometer lang und 30 Kilometer breit. Auf einer Fläche von 2100 Quadratkilometern leben drei Millionen Einwohner – rund 40 Prozent der Einwohner sind Ausländer. Geschäftsleute, Ingenieure, Techniker, Erfinder und Genies kommen aus der gan-zen Welt hier zusammen, um ihr Projekt voranzutreiben und einen Investor zu finden. Zu den bekanntesten Unternehmen der Bay Area zählen heute unter ande-rem Apple, Adobe, Amazon, AMD, Cisco, Dell, eBay, Facebook, Google, Hewlett-Packard, Intel, Oracle, Symantec, Yahoo, Tesla und Uber.

Einleitung

12 Einleitung

Nirgendwo sonst ist die Anziehungskraft für Techniker und Erfinder so groß, nir-gendwo sonst sind die Innovationsdichte und Vernetzung so stark. Das Silicon Val-ley und die darin beheimatete Wirtschaft sind ein guter Ausgangspunkt, um die Digitalisierungswelle zu begreifen und die nötigen Schlussfolgerungen für unsere heutige Gesellschaft zu ziehen. Was sind die wesentlichen Faktoren, die die Digita-lisierung bzw. die digitale Transformation treiben? Es sind dies:

� innovative Ausbildungs- und Forschungsstätten, � eine proaktive Risikokultur, � funktionierende Netzwerke von Stakeholdern und � eine geeignete Finanzierung.

Sie sind die wesentlichen Voraussetzungen und Treiber der digitalen Transfor-mation.

Innovative Ausbildungs- und ForschungsstättenIn Europa finden wir vielerorts eine nicht sehr ausgeprägte Innovationskultur vor. Im Gegensatz dazu gibt es in Kalifornien zahlreiche Schulen und Universitäten, die z. B. wie Stanford, San Jose State University, Carnegie Mellon University West oder University of California, Berkeley konsequent auf Innovation und Gründer-tum setzen und die besten Talente weltweit anziehen.

Nehmen wir nur das Beispiel der Universität Stanford. Die Leland Stanford Junior University (kurz Stanford University oder Spitzname „Die Farm“) ist eine private US-amerikanische Universität in Stanford, Kalifornien. Sie liegt etwa 60 Kilometer südöstlich von San Francisco in der Nähe von Palo Alto und wurde von Leland Stanford und seiner Ehefrau Jane Stanford im Jahr 1891 im Andenken an ihren früh verstorbenen, einzigen Sohn gegründet. Derzeit sind 15 723 Studenten an der Universität eingeschrieben und studieren an einer der sieben Fakultäten.

Die Stanford University ist eine der forschungsstärksten und renommiertesten Universitäten der Welt. Seit ihrer Gründung wurden 30 Lehrkräfte mit dem Nobel-preis ausgezeichnet. Die Universität hat mehr Turing-Award-Gewinner („Nobel-preis für Informatik“) als jede andere Einrichtung weltweit und aktuell 21 Nobel-preisträger, vier Pulitzerpreisträger und 24 MacArthur-Fellows. In verschiedenen Bewertungen für akademische Institutionen erreicht die Universität regelmäßig Spitzenpositionen.

Stanford liegt in unmittelbarer Nähe zum Silicon Valley und gilt als entscheiden-der Wachstumsfaktor der Region. Die Universität hat viele Gründer von bekannten IT-Unternehmen, z. B. Google, Yahoo, Hewlett-Packard, Cisco Systems, hervorge-bracht und fördert bei ihren Studenten und Lehrkräften eine ausgeprägte Kultur des innovativen Unternehmertums.

13Ausgangs- und Orientierungspunkt: Silicon Valley

Stanford ist mit einem Stiftungsvermögen von etwa 18 Milliarden Dollar eine der reichsten Hochschulen der Welt. Seit 2008 erhebt Stanford keine Studiengebühren (tuition fees) mehr bei undergraduate students, deren Eltern weniger als 100 000 US-Dollar im Jahr verdienen. Damit kann rund ein Drittel aller Bachelorstudenten gebührenfrei studieren.

Die Stanford University genießt in sämtlichen Fachrichtungen einen exzellenten Ruf in der Forschung und Lehre und gilt als eine der weltweit führenden Hoch-schulen. Beachtung findet in diesem Zusammenhang oft die gute persönliche Be-treuungssituation für Studenten durch Professoren, da auf rund acht Studenten ein Lehrender kommt. Zudem haben 75 % der Kurse weniger als 20 Studenten. Von den undergraduate-Kursen haben sogar 36 % Klassengrößen von zwei bis neun Studenten. Auch aus diesem Grund wird Stanford sowohl von Studenten als auch Eltern häufig als „dream college“ genannt, wie eine Umfrage des Princeton Review 2010 ergab.

In Deutschland gibt es nach Angaben des Stifterverbandes 3,5 Millionen Unter-nehmen, jedoch weniger als ein Prozent von ihnen forscht – obwohl dieser kleinen Zahl eine extrem hohe Bedeutung zukommt –, denn nur wer forscht, kann Neues entdecken, Innovation und Wachstum schaffen. Forschende Unternehmen wirken aktiv auf die Zukunftsfähigkeit des Landes ein.

Proaktive RisikokulturVoraussetzung für die Digitalisierungswelle, die derzeit über uns hereinbricht, ist die Risikobereitschaft von Innovatoren. Nicht das Scheitern ist die Voraussetzung des Erfolgs, sondern die bewusste Inkaufnahme desselben und, daraus abgeleitet, der „positive“ Umgang damit, nachdem es dann passiert ist – also daraus lernen, nicht entmutigt werden. Das ist natürlich nicht neu. Der Turbo-Erfinder Thomas Edison hatte als Ziel, jeden Monat eine vermarktbare Erfindung zu tätigen, aber nicht alles war dann wirklich erfolgreich (wenn auch erstaunlich vieles).

Wirklich neue Geschäftsideen entstehen nicht in den Forschungs- und Entwick-lungsabteilungen von Firmen. Sie kommen von Erfindern und Tüftlern, die oft eine Hochschulausbildung abgebrochen haben und zunächst ohne jede finanzielle Ab-sicherung ihre Idee durchsetzen wollen. Steve Jobs, Bill Gates und Elon Musk ge-hören zu diesen Unternehmern. Sie hatten Erfolg. Doch Tausende andere schei-tern, und die meisten für immer. Von ihnen ist nie die Rede.

Teil dieser Risikokultur ist es deshalb, eine Idee eher zu früh als zu spät umzuset-zen. Der Feind jeder Innovation ist, eine Idee zu lange durchzudenken, anstatt sie auszuprobieren. Der aktuelle Trend besteht darin, dass Unternehmer nicht ein Start-up nach dem anderen gründen, sondern parallel mehrere Projekte vorantrei-ben. Dahinter steckt die Idee, dass die Summe aller Ideen zum Erfolg führen soll und dass Rückschläge dazugehören. Eines der Geheimnisse des Silicon Valley ist

14 Einleitung

die Erlaubnis zum Scheitern. Rund 1000 Neugründungen pro Jahr gibt es im Val-ley – ca. ein Start-up von 100 ist sehr erfolgreich.

Funktionierende Netzwerke von StakeholdernGetrieben wird das Silicon Valley durch ein einmalig dichtes Netzwerk von Bera-tern, Investoren und Forschern. Dieses Netzwerk kann kaum kopiert oder über-nommen werden, weil es informell ist und sich in immer neue Richtungen ver-schiebt. Start-ups sind oft Experimente und noch keine Unternehmen im herkömmlichen Sinn. Wenn sie sich zu früh festlegen, dann scheitern sie. Zu er-klären ist die Durchlässigkeit an Ideen auch aus sozialer Sicht. Mehr als die Hälfte aller Start-ups werden von überwiegend aus Asien zugezogenen Unterneh-mern gegründet. Sie kommen ohne Geld, aber mit hohen Erwartungen und enor-mer Einsatzbereitschaft, die selbst die Amerikaner oft überfordert.

Geeignete FinanzierungDas Silicon Valley lebt von Venture-Capital-Firmen. Und das befreit Start-ups vom oft harten Diktat der Banken. Venture-Capital-Firmen vergeben ihre Gelder meist in fünf Phasen, beginnend bei ein bis drei Millionen. Die erste Phase der Investi-tion ist am risikoreichsten, dafür aber verhältnismäßig am günstigsten. Ziel der Start-ups ist es daher, regelmäßig Gelder zu erhalten und somit die nächste Phase der Investition zu erreichen.

Seit etwa fünf Jahren kommt eine zusätzliche Finanzierungsquelle durch „Busi-ness Angels“ hinzu. Dies sind Unternehmer, die Erfolg hatten und einen Teil ihrer Gewinne für die Projekte des Nachwuchses einsetzen. Das echte Problem liegt aber in der späteren Finanzierung zwischen Start-up und Marktreife. In dieser Phase geben oft viele Investoren auf. Die Banken sind meist nicht gewillt, in diese Lücke zu springen. Vielmehr braucht es auch private Mittel.

Ein Beispiel für privaten Kapitaleinsatz war die Rettung der Schweizer Uhrenin-dustrie vor ca. 30 Jahren, als eine Gruppe privater Investoren den Kollaps dieser Industrie verhinderte und die Basis für die spätere Swatch-Gruppe legte. Das Sili-con Valley profitierte stets auch von staatlichen Forschungsmitteln, die in Form von Rüstungskrediten bedingt durch den Kalten Krieg zur Verfügung gestellt wurden.

� Positive Tendenzen

Die Digitalisierung verändert unser Leben und Entwicklungen wie beispielsweise in der Medizintechnik werden unser Leben erleichtern. Individuell angepasste Pro-thesen, die sich innerhalb kurzer Zeit ausdrucken und damit sehr schnell und kos-

15Positive Tendenzen

tengünstig verändern lassen, sind heute bereits gelebte Realität. Nachfolgend ei-nige Aspekte solcher positiver Entwicklungen:

� Einfacher und leichter leben Die Digitalisierung erleichtert unser Leben in vielerlei Hinsicht. Wir können Da-ten einfach versenden, aufbewahren, von verschiedenen Lokationen aus bearbei-ten oder speichern. Bäume zur Papiergewinnung brauchen nicht mehr gefällt zu werden. Unsere Welt und unsere Arbeitsbedingungen werden flexibler, adapti-ver und globaler. Viele Firmen lassen ihre Mitarbeiter von Zuhause oder aus dem Ausland arbeiten und sind gleichzeitig mit ihren Kollegen online verbun-den. Wir können heute mit mehreren Partnern an einem Dokument arbeiten, per E-Mail und via Lync oder Skype kommunizieren und uns dabei sogar via Kamera-bild sehen.

� Kultur für alle einfach abrufbarKulturgüter waren vor der Digitalisierung eher der Mittel- und Oberschicht vor-behalten. Die meisten Kultureinrichtungen haben begonnen, sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten der Herausforderung zu stellen und die Möglichkeiten einer zur Informationsgesellschaft gewandelten Gesellschaft zu nutzen, um einen möglichst breiten und weiten Zugang zu ihren Beständen zu ermöglichen. In der Vergangenheit erfolgte der Zugang zum kulturellen Erbe über Ausstellungs-be suche vor Ort, die Lektüre von gedruckten Ausstellungskatalogen oder die Betrachtung von analogen Abbildungen. Mit der Digitalisierung besteht nun erstmals die Möglichkeit, über die bisherigen Angebote hinaus, zeit- und ortsun-abhängig einen Zugang zu den kulturellen Beständen zu geben. Der bessere Zu-gang zu den Beständen und das Wissen darüber, was die Museen, Bibliotheken und Archive bewahren, führt tendenziell dazu, dass mehr Menschen in Biblio-theken und Museen gehen – durchgängig verzeichnen Museen und Bibliotheken steigende Nutzer- und Besucherzahlen.

� News jederzeit und überall verfügbarMorgens zum Frühstück die aktuellen News am Handy oder Tablet lesen und dazu seinen Tee oder Kaffee trinken – ein einfaches, aber wirksames Vergnügen!

Mehrere Informationsquellen in verschiedenen Sprachen aus verschiedenen Kontinenten sind einfach zu nutzen und überall abrufbar – zu Hause, im Hotel, im Wartesaal beim Arzt oder im Krankenhaus. Heute genügen ein paar Klicks am Tablet, Smartphone oder Laptop und schon kann man aus etlichen Quellen wählen und lesen, was immer gerade von Interesse ist. Kreuz und quer. Und das praktisch kostenlos.

� Musik und Film per Download und im StreamHeute kann ein Musik- oder Filmkonsument so gut wie jeden Song jeder Band oder seinen Lieblingsfilm nicht nur digital erwerben, sondern auch bei verschie-

16 Einleitung

denen Streaming-Diensten online hören, teilweise sogar kostenlos. Musik und Filmmaterial wird also einem großen Publikum zur Verfügung gestellt, dadurch eröffnen sich viele Möglichkeiten der Nutzung. Es werden nicht mehr so viele CDs und LPs gepresst, was die Umwelt schont und zudem sehr praktisch ist, weil man sein Lieblingslied oder seinen Lieblingsfilm von überall anhören und anse-hen kann, z. B. auch via YouTube und andere Medien.

� Fast unbegrenztes Wissen in der WissensgesellschaftWer vor dem Internetzeitalter etwas wissen wollte, hatte eine Bibliothek zu-hause, war Mitglied in einem Buchclub oder ging in eine Bibliothek, um zu re-cherchieren. Nicht selten kam es vor, dass der Aufwand sehr viel größer war als die Neugier und die Suche frühzeitig abgebrochen wurde. Wer heute im postfak-tischen Zeitalter etwas wissen oder recherchieren möchte, googelt oder sucht sich fachspezifische Wissensportale.

� Gefahren

Da wo Licht ist, ist auch Schatten und wir können momentan noch nicht abschät-zen, wie umfassend die Digitalisierung unser Leben verändern wird. Unsere Rea-lität wird sich neu konstituieren, es wird neue Erklärungsmuster geben, das scheint sicher zu sein. Joel Luc Cachelin [Cach16] identifiziert fünf neue Wahr-heiten der digitalen Transformation und schreibt in seinem Blog im Juni 2016 dazu:

� Die digitale Transformation definiert das Menschliche neu. Mit jeder Gene-ration neuer Gadgets kommt die digitale Technologie dem menschlichen Körper näher. Sie nehmen uns Arbeit ab, unterhalten uns, werden unsere Assistentin-nen, unsere Lebens- und Sexpartner. Das Verhältnis zu Robotern wird eine Frage der Lebensgestaltung – aber auch des Employer Branding.

� Die digitale Transformation verkürzt Lebenszyklen. Durch die Transparenz des Wissens und die globalen Produktionsmethoden beschleunigt sich die Ein-führung von neuen Produkten. Immer deutlicher zeichnet sich ab, dass diese Beschleunigung auch für Geschäftsmodelle, Branchen und Volkswirtschaften gilt. Die Verkürzung der Lebenszyklen gilt auch im Innern des Unternehmens: für Organigramme, Stellen und Berufe.

� Die digitale Transformation eliminiert das mittlere Management. Wir haben begriffen, dass die Digitalisierung ein verstecktes Rationalisierungsprogramm ist. Doch Arbeitsplätze gehen nicht nur durch die Delegation der Arbeit an Robo-tern, Drohnen und Algorithmen verloren. Zu wenig diskutiert werden bisher die Folgen der Digitalisierung für das mittlere Management. Digitale Arbeitsumge-

17Gefahren

bungen stärken das Prinzip der Selbstorganisation, Information ist durch digi-tale Systeme für alle zugänglich, künstliche Intelligenz lenkt uns durch die Infor-mationen und Netzwerke oder bereitet Entscheidungen vor. Führungskräfte sind für das Weiterleiten von Informationen und das Verteilen von Arbeit in Zukunft nicht mehr erforderlich.

� Die digitale Transformation relativiert Unternehmensgeheimnisse. Denkt man die Netzwerkorganisation zu Ende, hat diese keine Grenzen mehr – weder interne noch externe. Es gibt keine Hierarchien, Abteilungen und Untergrenzen mehr. Das macht sämtliche Geheimnisse und Patente obsolet. Wie soll eine Netz-werkorganisation funktionieren, wenn Freelancer keinen Zugang zum Wissen der Organisation haben? Wie soll sich die Holocracy entfalten, wenn es Daten und Erkenntnisse gibt, die nicht allen zugänglich sind? Wie soll die Innovations-kraft von Unternehmen oder Gesellschaften gestärkt werden, wenn Ideen zu-rückgehalten werden? Netzwerkorganisationen wachsen zu einem einzigen In-formationskosmos zusammen, in dem alles für alle sichtbar ist. Ohne diesen letzten Schritt werden sich deren Versprechen nie erfüllen.

� Die digitale Transformation forciert „The-Winner-Takes-It-All“-Effekte. Die Digitalisierung und die entstehenden Plattformen implizieren ausgeprägte The-Winner-Takes-It-All-Effekte. Sie stärken Unternehmen und Staaten, die begrei-fen, was sich durch die Digitalisierung verändert, welche Bedürfnisse entstehen, welche Geschäftsmodelle funktionieren und welche Fähigkeiten es für deren Umsetzung und Weiterentwicklung braucht. Von diesen Effekten profitieren auch einzelne Menschen. Sie fungieren als Mini-Plattformen, auf denen sich viele Verbindungen des Netzwerks schneiden, und können dadurch ihre Wert-schöpfung multiplizieren. Wer diese Mechanismen nicht versteht und keine Ni-sche besetzen kann, wird vergessen.

Die Konsequenzen aus diesen fünf Wahrheiten sind vielfältig und verändern unser Privat-, aber auch Berufsleben auf fundamentale Art und Weise. Die entscheidende Frage wird sein, wer sind die Gewinner und wer sind die Verlierer und was zeich-net sie aus. Wir wollen in den nachfolgenden Kapiteln soweit es gegenwärtig mög-lich ist Antworten auf diese Fragen finden.

Die nachteiligen Begleiterscheinungen der digitalen Revolution sind vielfach. Mit dem täglichen Zugriff auf eine unüberschaubare Informationsmenge steigt der Leistungsdruck nahezu ins Unermessliche. Selektionsprozesse werden erschwert und es kommt zu dem mit der digitalen Revolution assoziierten Phänomen rasant zunehmender Stresserkrankungen.

Der permanente Zugriff auf fortwährend aktualisierte Informationen sowie das Ge-fühl, ständig erreichbar sein zu müssen, führt unweigerlich zu einer Einschrän-kung der eigenen Freiräume. Viele Arbeitnehmer fühlen sich beispielsweise durch die Fülle an E-Mails, welche sie täglich im Posteingang vorfinden und auf die sie

18 Einleitung

reagieren müssen, überfordert, da sie ihnen keine Zeit mehr lassen, ihrer eigentli-chen Tätigkeit nachzugehen.

Ein weiteres Problem, welches mit der digitalen Revolution in direkte Verbindung gebracht wird, sind die steigenden Zahlen von Betroffenen, welche unter Compu-ter-/Online-Sucht leiden. Die Fülle des Angebots an Computerspielen nimmt stän-dig zu und auch die im Internet bereitgestellten Unterhaltungsvarianten wie Filme, Spiele etc. sind so überwältigend, dass viele den Übergang von einem noch gesun-den Konsum hin zur Abhängigkeit nicht wahrnehmen. Online-Sucht ist eine Er-krankung des Gehirns, vergleichbar mit Alkohol- oder Heroinsucht. Zwar gilt ex-zessiver Internetkonsum noch nicht als offizielle Krankheitsdiagnose, doch Fachleute schätzen die Zahl Süchtiger hierzulande auf rund 1 Prozent.

Dabei zählt weniger die Nutzungsdauer als die Art der Nutzung des Internets. Be-stimmt der Online-Konsum die Tagesstruktur oder ist Surfen, Chatten, Gamen in den Alltag integriert? Auch in seiner weniger dramatischen Ausprägung wirft der Konsum von Neuen Medien heute Fragen auf, insbesondere bei der Erziehung. Welche Regeln sollen gelten? Wann gilt es einzugreifen? Viele Eltern haben wenig Ahnung, was die Kinder in der virtuellen Welt treiben.

Schließlich hat die digitale Revolution u. a. auch zu einer zunehmenden digitalen Isolierung des Menschen geführt, da der direkte zwischenmenschliche Austausch immens reduziert worden ist. Sie ermöglicht es vielmehr, dass Menschen ihre vor-handenen Vorlieben und Süchte auf eine neue Art und Weise ausleben. Leute, die Stunden in Facebook oder anderen sozialen Medien verbringen, würden ohne diese Möglichkeit in Bars oder auf öffentlichen Plätzen ihrem Bedürfnis nach Ge-selligkeit, Klatsch und Tratsch etc. nachgehen.

Die Digitalisierung ist dabei, die Arbeitsmärkte von Grund auf zu verändern. Dieses Phänomen kann, muss aber nicht zu einer Reduktion der Arbeitsplätze für die arbeitsfähige Bevölkerung führen.

Immer wieder ist zu lesen, dass die Digitalisierung der Wirtschaft die Hälfte der Arbeitsplätze gefährde. Die Meldungen beruhen auf einer Studie aus den USA, in der eingeschätzt wurde, welche Berufe durch technische Entwicklungen ver-drängt werden. Dazu ist allerdings anzumerken, dass Schwierigkeiten und Kosten technischer Umsetzungen zunächst häufig unterschätzt werden. Nicht alles, was technisch machbar wäre, rechnet sich in der Praxis. Hinzu kommt, dass neue Techniken nicht nur Rationalisierung ermöglichen, sondern auch Preis- und Wett-bewerbsvorteile sowie Innovationen generieren. Das erhöht dann die Nachfrage nach Produkten, wodurch wiederum neue Arbeitsplätze entstehen. Aus heutiger Sicht ist ein massiver Rückgang der Arbeitskräftenachfrage infolge der Digitali-sierung eher unwahrscheinlich.

Es liegt also zum großen Teil im Ermessen des Einzelnen, die positiven Faktoren der digitalen Revolution zu nutzen, ohne die eigenen zwischenmenschlichen Kon-

19Überblick und Hinweise zur Gliederung des Buches

takte zu reduzieren. Auf diese Weise wird man das Risiko einer Computersucht erheblich einschränken können.

Die digitale Revolution hat also die für das Zeitalter der Globalisierung notwendige Mobilität und Flexibilität eingeleitet. Im Privatbereich zeigen sich die positiven Folgen der digitalen Revolution in Form einer größeren Wahlmöglichkeit sowie der Unabhängigkeit von finanziellen Ressourcen.

� Überblick und Hinweise zur Gliederung des Buches

Dieses Buch ist in fünf Kapitel und zwei Anhänge strukturiert; stets im Fokus ist die praktische Relevanz:

� In Kapitel 1, den Grundlagen, betrachten wir die Auslöser, Treiber und Rahmen-bedingungen, die auf die gegenwärtigen technologischen Entwicklungen und auf neue Geschäftsmodelle einwirken, die uns viele neue, einfachere und benutzer-freundliche Anwendungen im privaten, aber auch beruflichen Umfeld bieten.

� In Kapitel 2, den Anwendungsbereichen der Digitalen Transformation, gehen wir zunächst auf bereits vorhandene Zustände, Entwicklungen bzw. Möglichkei-ten ein, diskutieren wirtschaftliche Aspekte und Auswirkungen. Im Weiteren hinterfragen wir die heutigen und zukünftigen Geschäftsmodelle.

� In Kapitel 3, den Auswirkungen auf die Gesellschaft und das berufliche Umfeld, betrachten wir Risiken und Chancen der Digitalisierung. Neben der gegenwärti-gen Situation am Arbeitsmarkt bzw. der Verbreitung von Technologien in Europa bzw. weltweit analysieren wir Auswirkungen und Trends, die unser Alltags- und Berufsleben beeinflussen, aber auch unsere Märkte verändern.

� In Kapitel 4, dem Umgang mit dem digitalen Wandel, leiten wir Prinzipien, Vor-gehensweisen, Rollen und Methoden ab, wie wir als Unternehmen, aber auch als Einzelperson den digitalen Wandel bewältigen können. Wir hinterfragen dazu Risiken und die kritischen Erfolgsfaktoren, die Weichen für eine erfolgreiche Transformation stellen.

� In Kapitel 5, Wie unsere Welt um 2030 aussieht …, ziehen wir Bilanz und versu-chen anhand von Szenarien und Zielbildern, zukünftige Entwicklungen abzu-schätzen und darzustellen.

Das Buch ist in der ersten Person Plural (wir) geschrieben. „Wir“ bedeutet für den Autor die permanente Diskussion und Kommunikation mit seiner Umgebung, wie z. B. Kollegen und Mitarbeitern.

20 Einleitung

Webseite und Downloads

Unter www.itq.ch/downloads erhalten Sie diverse Hilfsmittel für Ihren erfolg-reichen Umgang mit der digitalen Transformation.

Der Autor ist interessiert, dem geschätzten Leser auch andere Meinungen zu aus-gewählten risikorelevanten Themen zu bieten. Daher gibt es an verschiedenen Stel-len im Buch Expertenboxen, in denen von sachkundigen Experten verschiedene aktuelle Entwicklungen und Ergebnisse der Digitalisierung präsentiert werden.

1

Der Begriff Digitalisierung bezeichnet die Überführung analoger Größen in dis-krete Zahlen, zu dem Zweck, sie elektronisch zu speichern oder zu verarbeiten. In einem allgemeineren Sinn kann mit Digitalisierung auch der gesamte Vorgang von der Erfassung und Aufbereitung bis hin zur Speicherung von analogen Informatio-nen auf einem digitalen Speichermedium wie z. B. einem Tablet-Computer gemeint sein. Klassisches Beispiel ist die Digitalisierung einer Bibliothek oder einzelner Bücher. Google hat bisher ca. 15 Millionen Bücher von ca. 130 Millionen publizier-ten Büchern digitalisiert (Stand 2015). Im Vergleich dazu haben die EU-Mitglieds-länder gerade mal 1,2 Millionen digitalisiert! Google füllt damit diese Lücke und unterstützt dabei Bibliotheken, die nicht genug Geld für die Rettung der Papier-archive vor dem Säurefraß haben.

Warum digitale Transformation?

22 1 Warum digitale Transformation?

Schätzungen belaufen sich darauf, dass 2007 bereits 94 % der weltweiten technolo-gischen Informationskapazität digital war (nach lediglich 3 % im Jahr 1993). Es wird angenommen, dass es der Menschheit im Jahr 2002 zum ersten Mal möglich war, mehr Information digital als analog zu speichern – der eigentliche Beginn des „Digitalen Zeitalters“.

Das zur Überführung in die digitale Speicherung verwendete Gerät wird als Digiti-zer bezeichnet. Ein Digitizer umfasst sowohl einen Sensor zur Erfassung analoger Größen als auch Software zu deren Überführung in ein digitales, d. h. binäres For-mat. Wie dies konkret geschieht, ist vom Ausgangsmedium abhängig. Analog ge-speicherte Bilder werden z. B. vom Digitizer in eine Matrix zerlegt, mit jedem Bild-punkt erfasst und dann in einem Format wie z. B. JPEG gespeichert. Töne werden digitalisiert, indem Schallwellen in festgesetzten Abständen in digitaler Form er-fasst („abgetastet“) und in einer Datei z. B. im Format MP3 abgespeichert werden. Liegen die Daten in digitaler Form vor, dann können diese über unterschiedliche Medien transportiert sowie auf unterschiedlichen Endgeräten präsentiert werden.

In diesem Buch wollen wir unter dem Begriff digitale Transformation im weite-ren Sinne den Wandel hin zu elektronisch gestützten Prozessen, Dienstleistun-gen und Geschäftsmodellen mittels Informations- und Kommunikationstechnik, schlechthin den digitalen Wandel verstehen. Wir definieren digitale Transforma-tion als die Verwendung neuer digitaler Technologien wie z. B. Social Media, Mo-bile, Analytics oder integrierte Geräte, um wesentliche Geschäftsverbesserungen zu ermöglichen, wie z. B. Kundenerfahrungen (Customer Experience) zu verbes-sern, den Betrieb eines Unternehmens effizienter zu gestalten oder neue/erwei-terte Geschäftsmodelle zu etablieren.

Die Digitalisierung im Sinne der zweiten Interpretation lässt sich auf der Ebene eines Individuums, einer Organisation oder einer Gesellschaft betrachten. Auf in-dividueller Ebene führt die verstärkte Nutzung von Anwendungssystemen zu einer Veränderung von Arbeits- und Handlungsweisen. Früher betrafen diese Verände-rungen primär den beruflichen Kontext, heute ist zunehmend auch der private Kontext tangiert. Letzteres zeigt sich am Beispiel sozialer Netzwerke, die auch zur Pflege privater Kontakte genutzt werden. Organisationen haben in den letzten Jahrzehnten viel in die Nutzung von Informationstechnologien investiert. Lag zu-nächst der Fokus auf Effizienzsteigerung im administrativen Bereich, so liegt er heute auf der Vernetzung von Unternehmen untereinander und mit Kunden und Lieferanten. Damit hat das Informationsmanagement in Unternehmen zuneh-mende Bedeutung erlangt.

Die digitale Transformation führt zu massiven Veränderungen der Gesell-schaft über alle Schichten.

231.1 Was bedeutet die digitale Trans formation für uns?

Auch auf gesellschaftlicher Ebene führt die Digitalisierung zu strukturellen Ver-änderungen, etwa im Arbeits-, Bildungs- oder Rechtssystem, beim Ausbau der Breitband-Infrastruktur oder bei der Einführung neuer Formen der Partizipation von Bürgern im politischen Leben, z. B. durch e-voting. Aus ökonomischer Sicht besonders virulent sind Produktivitätsfortschritte durch Digitalisierung sowie die steigende volkswirtschaftliche Bedeutung der Elektronik- und IT-Industrien. Bild 1.1 zeigt einige Beispiele von Firmen, die das digitale Business besonders gut be-herrschen.

Bild 1.1 Unternehmen, die von der Digitalisierungswelle profitiert haben

� 1.1 Was bedeutet die digitale Trans-formation für uns?

Die digitale Transformation ist eine durch Technik getriebene Entwicklung, die Gesellschaft und Business nachhaltig verändert. Disruptive Unternehmen sind meistens jung, global und branchenfremd, wie die Beispiele von Uber, Tesla, WhatsApp, Spotify oder AirBnB zeigen.


Der Begriff „digitale Transformation“ beschreibt den grundlegenden Wandel (dis-ruptive Veränderung, kreative Zerstörung) der gesamten Unternehmenswelt (Wirtschaft) durch den Einsatz neuer Technologien auf der Basis des Internets mit fundamentalen Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft. Ermöglicht wird dies durch leistungsfähige und vernetzte Technologie zu massenmarktfähigen Preisen. Getrieben wird die Transformation durch den Wunsch vieler Stakeholder: „I want it all, and I want it now!“.

Digitale Transformation ist auch eine Kombination von Veränderungen in Strate-gie, Geschäftsmodell, Prozessen, Strukturen und Kultur in Unternehmen durch Einsatz von digitalen Technologien mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu er-langen bzw. zu steigern.

Wesentliche Voraussetzungen für die Reise ins digitale Zeitalter sind das Vorhan-densein von digitaler Information über Kunden, Geschäftsabläufe, Geschäftsob-jekte, Geschäftsressourcen und Märkte. Dazu kommt für die Betreiber und Nutzer der digitalen Services ein Minimum an digitaler Kompetenz, um überhaupt an di-gitalen Geschäften partizipieren zu können. Die eingesetzten Technologien dienen dazu, die Leistungen des einzelnen, des Unternehmens oder der Organisation zu erhöhen oder auszuweiten. Dabei werden Geschäftsprozesse analysiert, standardi-siert (eben „digitalisiert“), danach automatisiert, transformiert oder weiterentwi-ckelt. Ein überzeugendes, oft auch einfaches Kundenerlebnis rundet das digitale Geschäft ab.

Wichtige Elemente hinsichtlich des Kundenerlebnisses sind:

� Wie sieht es mit dem Kundenverständnis aus? Was wissen wir über unsere Kunden?

� Welche Kundenkontaktpunkte gibt es und können genutzt werden? � Wie sieht es mit dem Umsatzwachstum aus? Dabei spielen regionale/internati-onale, zeitliche und rechtliche Aspekte eine wichtige Rolle.

Die Erhöhung der Kundenbindung kann durch ein verbessertes Kundenerlebnis und durch genaue Kundenanalysen erfolgen. Interne Effizienzsteigerungen kön-nen meist durch Kostenreduktionen und durch Produktivitätssteigerungen er-reicht werden.

Herausforderungen und Ziele der digitalen Transformation

Was sind die wichtigsten Herausforderungen bzw. Restriktionen der digitalen Transformation? � Einschränkungen bei den heute vorhandenen IT-Systemen bzw. den Gerä-ten, die digitale Services ausführen

� Fehlende Finanzmittel � Fehlendes Know-how bei der Führung und den Mitarbeitern

251.1 Was bedeutet die digitale Trans formation für uns?

� Fehlende Veränderungskultur, die die Transformation ermöglicht (Festhal-ten an angestammten Strukturen und Abläufen)

� Unklare Business Cases � Fehlende Visionen bzw. unklare Ziele

Was sind die Ziele der digitalen Transformation? Nach Sven Ruoss [Ruos15] sind die Ziele der digitalen Transformation folgende:

� Die Kundenbindung erhöhen durch � verbessertes Kundenerlebnis, � bessere Kundenanalyse.

� Interne Effizienzsteigerungen durch � Kostenreduktion, � Steigerung der Produktivität, � Qualitätsverbesserung.

� Umsatzsteigerung durch neue Produkte und Dienstleistungen durch � vollkommen neue Produkte und Dienstleistungen, � Neudefinition von Geschäftsfeldern, � Erweiterung des bestehenden Produktangebots.

Das Ziel „Kundenbindung“ ist ja nicht wirklich neu. Im klassischem CRM (Custo-mer Relationship Management) finden sich Elemente wie z. B. Lebenszyklus von Kundenbeziehungen, Methoden der Entwicklung von Kundenbeziehungen zwi-schen Einzelpersonen und Gruppen von Personen zu spezifischen Unternehmen, der Rückgewinnung von Ex-Kunden und das Management von Interessenten, also die Anbahnung einer Beziehung und bis hin zur Akquisition [Kreu16].

Interne Effizienzsteigerung ist ein Thema der klassischen Unternehmensberatung, die Firmen wie McKinsey & Company, Ernst & Young, PwC, Roland Berger bzw. andere erfolgreich seit Jahrzehnten praktizieren.

Das Thema Umsatzsteigerung beschäftigt Unternehmen immer wieder, die seit längerem auf dem Markt sind oder wachsen wollen. Die Autoindustrie ist dafür ein gutes Beispiel. Die Entwicklung eines neuen Autos dauert drei bis vier Jahre. An-schließend wird der Wagen dann sechs bis acht Jahre lang verkauft. Zwischen-durch, also nach etwa zwei bis vier Jahren, gibt es üblicherweise ein kleines Up-date, ein Facelift, eine Modellpflege. Es sind eher kleine Änderungen, neue Scheinwerfer zum Beispiel, neue Assistenzsysteme, vielleicht ein neuer Motor, der zur Mitte der Bauzeit konzernweit eingeführt wird. Wir beobachten seit einigen Jahren, dass die Modell- und Entwicklungszyklen in der Autoindustrie immer kür-zer werden. Die Taktfrequenz steigt kontinuierlich.


Das A und O der Umsatzsteigerung sind Vertrauen der Käufer/Kunden und ständi-ges Engagement der Anbieter. Denn nur, wenn der Kunde Vertrauen in den Anbie-ter setzt, wird er die Produkte kaufen bzw. die Dienstleistungen in Anspruch neh-men. Der Anbieter muss sich stets um den Kunden bemühen, auf seine Fragen eingehen und einen umfassenden Service bieten, der den Kunden auf ganzer Linie zufriedenstellt.

Zühlke [Zühl16] umschreibt den Zielzustand für digital transformierte Unterneh-men wie folgt:

� Richtung und Rahmen � Überzeugende Vision und Strategie � Zukunftsfähiges Geschäftsmodell � Agile Organisation und Kultur � Schlagkräftiges Kollaborationsnetzwerk

� Ergebnisse/Wirkung � Innovative Produkte und Services � Überzeugende Kundenerlebniskette � Hohe Präsenz in der digitalen Welt � Automatisierte kundenzentrierte Prozesse

� Grundlagen/Basis � Flexible Architekturen und IT-Systeme � Intelligente und vernetzte physische Plattformen � Gewinnbringende Nutzung von Daten � Hohe System- und Datensicherheit

Viele Unternehmen ergreifen bereits die Chancen und stellen sich den Risiken, die mit der Digitalisierung, der Kommunikation im Social Web sowie generell mit dem Auftritt im Internet verbunden sind. Wichtige Fragstellungen für Unternehmen [Zühl16] lauten in Bezug auf ihre:

� strategische und organisatorische Ausrichtung: � Wie können wir uns im digitalen Zeitalter vom Wettbewerb differenzieren? � Wie wollen wir zukünftig Geld verdienen? � Wie sollen wir uns intern bezüglich Organisation, Kernkompetenzen und Kul-tur aufstellen?

� Mit wem wollen wir wie zusammenarbeiten? � Kunden und die zugrunde liegende Wertschöpfung:

� Wie können wir ständig Neues bieten und die steigenden Kundenerwartun-gen erfüllen?

� Wie können wir unsere Kunden zu Fans machen?

271.2 Auslöser der digitalen Transformation

� Wie können wir eine hohe digitale Präsenz bei unseren Anspruchsgruppen erzielen?

� Wie können wir unseren Kunden das Versprochene kostenoptimal liefern? � Daten und Technologien:

� Wie bauen wir nachhaltig flexible und effiziente IT-Systeme? � Wie können wir aus „Things“ „Assets“ machen? � Wie können wir aus Daten gewinnbringende Informationen machen? � Wie können wir unsere Systeme und Daten wirkungsvoll schützen?

Allerdings befinden sich viele Firmen noch in einer Anfangsphase, in der weder Erfolgsmodelle abrufbar sind noch der direkte Dialog mit Kunden und Stakehol-dern in den Social Media zum Arbeitsalltag gehört. Eine große Herausforderung ist es dabei, eine systematische und holistische Roadmap zu entwickeln. Diese sollte verschiedenste Perspektiven einbeziehen und Ergebnisse quantifizierbar und so-mit überprüfbar machen. Je mehr die Time-to-market für den Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnt, desto weniger können es sich Unternehmen leisten, Pro-dukte und Dienstleistungen im „luftleeren Raum“ zu entwickeln und zu gestalten. Viele Unternehmen denken, die digitale Transformation findet in naher Zukunft statt. Sie unterschätzen, dass weltweit der Zug ins digitale Zeitalter bereits abge-fahren ist und der Zug stetig an Beschleunigung zunimmt.

� 1.2 Auslöser der digitalen Transformation

Das fortschreitende digitale Zeitalter führt zu einem Wandel des bestehenden Ver-ständnisses von Kunden, Geschäftsbeziehungen und Wertschöpfungsketten. Eine internationale Studie des MIT Center for Digital Business und der Capgemini Con-sulting [MITC12] belegt, dass sich 2012 bislang nur rund ein Drittel der Unterneh-men erfolgreich dabei wahrnimmt, ihr Geschäftsmodell ins digitale Business zu transformieren. Herausforderungen liegen überwiegend in der richtigen Digital-strategie, der effektiven konzeptionellen Einbindung, im professionellen Wissens-management, einer flexiblen Unternehmenskultur und zügigen Einbindung in die IT-Struktur. Die Erfolgsfaktoren sind laut MIT dieselben wie bei jedem organisato-rischen Change-Management:

� eine klare Vision für das künftige Geschäft mit Blick auf den Einsatz von IT, � Investitionen in moderne wie klassische IT, Elektronik oder Mechatronik, um deren Potenziale auszuschöpfen,

� Veränderungen müssen vom Topmanagement getragen werden.


Die Effekte der digitalen Transformation lassen sich entlang von vier Hebeln glie-dern, die auf die industrielle Wertschöpfung einwirken. Konkret sind das erstens die Sammlung, Verarbeitung und Auswertung meist analoger Daten und ihre Überführung in digitale Formate; zweitens die Automatisierung der Kernprozesse zur Erstellung der Produkte und Dienstleistungen; drittens die Vernetzung zuvor unabhängiger Systeme; viertens die Schaffung eines direkten Kundenzugangs für Intermediäre über mobile Online-Schnittstellen. Diese Hebel basieren auf einer Reihe neuer technologischer „Enabler“, die innovative Anwendungsfälle ermögli-chen (Bild 1.2).

Daten- basiertes Rou�ng

Bedarfs- vorher-

sage

Predic�ve Main-

tenance

Big Data

Wear- ables

Internet der

Dinge

. . .

Proposi�on Enabler-Technologien

. . .

. . .

. . .

Cloud Com-

pu�ng

Breitband Smart

Factory

Reine Digital-

produkte Remote Main-

tenance

Auto- nome Fahr-

zeuge

. . .

. . .

Robo�k

Drohnen

Addi�ve Fer�gung

. . .

. . .

Soziale Netz- werke

Mobiles Internet/

Apps

E- Commerce

Info- tainment

Fourth- Party

Logis�cs

Digitale Transforma�on

Dig

itale Daten Automa�sierung Digitaler Vernetzu

ng

Kundenzugang

Bild 1.2 Hebel und Treiber der digitalen Transformation (Quelle: Roland Berger)

1.2.1 Digitale Daten

Im Internet der Dinge spielt die konstant steigende Anzahl von Sensoren eine be-deutende Rolle. Verknüpft mit Menschen, Maschinen oder Bauteilen, erzeugen sie

291.2 Auslöser der digitalen Transformation

schon heute ein Vielfaches an neuen Daten, die sich dank digitaler Technologien besser als je zuvor erheben, speichern und auswerten lassen. Auf Basis dieser Da-ten können Unternehmen bessere Vorhersagen und Entscheidungen treffen.

Viele Unternehmen erheben bereits heute Nutzungsdaten von Maschinen, anhand derer sie das Auftreten von Defekten vorhersagen können. In der Medizintechnik kann Software durch den Abgleich eines Bildes durch Magnetresonanztomografie mit einer Datenbank schnell eine präzise Diagnose erstellen.

Digitale Daten werden in der digitalen Wirtschaft wie Waren produziert, übertra-gen und gehandelt. Sie sind heute ein kommerzielles Gut des alltäglichen Wirt-schaftslebens. Eine klare rechtliche Einordnung digitaler Daten fehlt allerdings. Datenbestände können als Rohstoff immer raffinierter ausgewertet und in Echtzeit analysiert werden (Big Data). Sind digitale Daten Sachen im Sinne des ZGB (Zivil-gesetzbuchs)? Sind digitale Daten Immaterialgüter? Sind digitale Daten Informati-onen, die als Unternehmensgeheimnisse geschützt sind?

Digitale Technologien tragen dazu bei, die Effektivität und Effizienz der Institutio-nen und Organisationen zu verbessern. Dadurch werden beispielsweise die Ge-sundheitsdienstleister befähigt, sich auf die Aufgaben zu konzentrieren, die für den Patienten einen echten Mehrwert darstellen. Tabelle 1.1 zeigt ein Einsatzsze-nario zur Entwicklung medizinischer und pharmazeutischer Produkte und ihrer digitalen Daten.

Tabelle 1.1 Einsatzszenario zur Entwicklung medizinischer und pharmazeutischer Produkte und ihrer digitalen Daten

Beteiligte Unter-nehmen

Gesundheitsdienstleister Pharmazeutische Einrichtungen Forschungseinrichtungen Versicherungen Medizingerätehersteller

Daten Medizinische Versorgungsdaten Umweltdaten Klinische Studiendaten Epidemiologische DatenMarktdaten

Nutznießende Geschäftsprozesse

Forschung und Entwicklung Produktion und Service Kundenbeziehungsmanagement

Beteiligte Daten-quellen

Medizinische Datenaustauschplattformen (z. B. elektronische Fallakte)Verwaltungssysteme in Krankenhäusern, Arztpraxen etc.Medizin- und PharmatechniksystemeDatenanalysesystemeData-Warehouse-Systeme


Der Zugriff auf die Daten eines Datengebers ist an Voraussetzungen gebunden. So müssen die Daten oder eine Lizenz zu deren Nutzung ggf. zunächst käuflich erwor-ben werden bzw. der Datennutzer muss Mindeststandards bzgl. Sicherheit und Da-tenverarbeitung einhalten. Auch der Nutzung von Daten können Beschränkungen auferlegt werden. So ist es z. B. möglich, die Nutzungsdauer festzulegen, die Wei-tergabe von Daten per Richtlinie zu unterbinden oder nur bestimmte Abfragen und Aggregationslevel zuzulassen, während die Roh- und nicht benötigten Daten unzu-gänglich bleiben. Ein Modul zur Datennutzungskontrolle mit festzulegenden Si-cherheitsstufen sollte fester Bestandteil des Industrial Data Space sein und dem Datengeber die Festlegung der Nutzungsrechte vor dem Datentransfer bzw. der Nutzung erlauben.

1.2.2 Automatisierung/Digitalisierung

Immer mehr Abläufe lassen sich durch die Kombination klassischer Automatisie-rungstechnik und künstlicher Intelligenz rationalisieren bzw. digitalisieren – bis hin zu vollständig autonomen, digitalisierten Prozessen. Im Idealfall steigt da-durch die Geschwindigkeit und gleichzeitig sinkt die Fehlerquote. Die Abläufe werden sicherer, die Qualität der Produkte nimmt zu und vor allem die Stückkos-ten sinken.

In der fertigenden Industrie übernehmen selbststeuernde Roboter immer größere Teile der Produktion, zum Beispiel im Flugzeugbau. Autonome Fahrzeuge kommen bereits heute in der Fabrikhalle zum Einsatz, testweise aber auch schon auf öffent-lichen Straßen, etwa in Kalifornien.

VernetzungMithilfe moderner Netzwerkprotokolle und gestützt durch Technologien wie Cloud-Computing und schnelle Internetverbindungen lässt sich eine zunehmende An-zahl von Objekten virtuell vernetzen. So kommunizieren Maschinen in der intelli-genten Fabrik über virtuelle Systeme und bilden cyber-physische Systeme. Und ganze Lieferketten sind, von den Rohstoffen bis zum fertigen Produkt, aneinander-gereiht und an die Nachfrage gekoppelt. Hersteller werden durch zeitnahen Infor-mationsaustausch wesentlich flexibler und können die vorhandenen Ressourcen effizienter und effektiver nutzen.

Digitaler KundenzugangBislang hatten in vielen Märkten nur wenige Anbieter oder Anbietergruppen un-mittelbaren Zugang zum Konsumenten oder Abnehmer. Durch digitale Schnittstel-len im Internet z. B. via Apps oder via E-Commerce erhalten jetzt neue Akteure ei-nen direkten und skalierbaren Zugang zum Kunden. Vermittler stellen Plattformen

311.3 Technologien für die digitale Revolution

zur Verfügung, die Anbieter und Nachfrager rasch und bequem zusammenbrin-gen. Diese Vermittler oder Agenten können nach und nach die Kontrolle über die Kundenschnittstelle gewinnen, so wie dies zum Beispiel Google mit Android für mobile Endgeräte gelungen ist.

Digital Business Transformation befasst sich mit der Planung, Steuerung, Optimie-rung und Umsetzung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens in der digita-len Ära. Im Zentrum steht die Identifikation von Auswirkungen der Digitalisierung auf bestehende Geschäftsmodelle, die Umsätze, Erlösströme und Differenzierungs-merkmale eines Unternehmens im Markt. Ganze Wertschöpfungsketten verändern sich. Nicht nur einzelne Funktionen und Unternehmensbereiche sind betroffen. Die nachhaltige Veränderung und Neuausrichtung von Kommunikation, Marke-ting, Vertrieb und Service sind essenziell. Digital Business Transformation nutzt die Vorteile und Potenziale der Integration und Implementierung neuer Technolo-gien als Chance für einen Wandel bestehender Geschäftsmodelle und die Generie-rung neuer Geschäftspotenziale aus technischen und funktionalen nutzenorien-tierten Innovationen heraus.

� 1.3 Technologien für die digitale Revolution

Nach einer Studie von Ruoss aus dem Jahr 2015 [Ruos15] sind u. a. wichtige The-men und Technologien für den digitalen Wandel:

� Digital Security � Cyber Security � Mobile Endgeräte und Mobile Apps � Big Data und Analytics (Datenanalyse) � Social Media � Cognitive Computing � Maschinelles Lernen (Machine Learning)/Künstliche Intelligenz � Cloud-Computing � E-Commerce � Wearables � Internet of Things (IoT) � 3D-Druck

Wir wollen im Folgenden auf diese Technologien etwas näher eingehen.


1.3.1 Digital Security

Bei einer digitalen Signatur handelt es sich um eine elektronische Kennzeichnung, mit deren Hilfe der Absender einer Nachricht oder der Unterzeichner eines Doku-ments seine Identität nachweisen kann (Bild 1.3). Unter Umständen lässt sich da-mit auch sicherstellen, dass der ursprüngliche Inhalt eines versendeten Doku-ments oder einer Nachricht nicht verändert wurde. Digitale Signaturen sind einfach zu übertragen, lassen sich nicht durch Dritte imitieren und werden mit ei-nem automatischen Zeitstempel versehen. Da der Empfang der originalen signier-ten Nachricht nachgewiesen werden kann, ist es dem Absender später zudem nicht möglich, den Versand der Nachricht abzustreiten.

Eine digitale Signatur lässt sich für jede Art von Nachricht verwenden, also auch für verschlüsselte Botschaften. So kann sich der Empfänger der Identität des Ab-senders versichern und sichergehen, dass die Nachricht unverändert bei ihm ein-trifft. Die Überprüfung der Echtheit eines Zertifikats ist jederzeit anhand der digi-talen Signatur in dem von der Zertifizierungsstelle ausgegebenen digitalen Zertifikat möglich.

Nehmen wir an, Sie möchten einen Vertragsentwurf an Ihren Anwalt senden. Zu-dem möchten Sie sicherstellen, dass der Entwurf unverändert beim Anwalt an-kommt und auch wirklich von Ihnen gesandt wurde:

� Kopieren Sie den Vertrag und fügen Sie ihn in eine E-Mail-Nachricht ein. � Mithilfe spezieller Software erzeugen Sie einen digitalen Fingerabdruck (Hash-Wert) des Vertrags.

� Anschließend verwenden Sie Ihren bereits zuvor über eine Schlüsselausgabe-stelle generierten privaten Schlüssel zur Verschlüsselung des Hash-Werts.

� Der verschlüsselte Hash-Wert wird somit zur digitalen Signatur Ihrer Nachricht. Diese ist für jede versandte Nachricht anders.

Bild 1.3 Funktionsweise digitaler Signaturen via Schlüsselpaar


Auf der Empfängerseite erhält dann Ihr Anwalt diese Nachricht:

� Um sicherzustellen, dass sie intakt ist und tatsächlich von Ihnen stammt, erstellt der Anwalt einen Hash-Wert der empfangenen Nachricht.

� Anschließend verwendet er Ihren öffentlichen Schlüssel zur Entschlüsselung des Nachrichten-Hash-Werts. Eine Übereinstimmung der Hash-Werte bestätigt die Echtheit der Nachricht.

1.3.2 Cyber Security

Neben der Digital Security ist die Cyber Security ein zentrales Thema für jedes Unternehmen. Tägliche Ereignisse zeigen, welche Gefahren von Cyber-Angreifern ausgehen – verursacht von einzelnen Hackern oder durch professionelle, krimi-nelle Organisationen. Die aktuelle Bedrohungslage ist komplex und verändert sich fortwährend. Qualitativ neue Attacken, basierend auf neuen Interaktionswegen, nehmen zu. Solche fundamental neuen Attacken müssen nicht zwingend technisch anspruchsvoll sein. Ungenügender Basisschutz neu eingeführter Systeme und de-ren Vernetzung sowie mangelndes Verständnis der neu geschaffenen Interaktio-nen lassen fortwährend überraschend neue Angriffspfade zu. Mit zunehmender Vielfalt der Angriffsmöglichkeiten wird eine Prävention schwieriger. Zudem las-sen sich qualitativ neue Attacken prinzipiell nicht vorhersehen. Bestehende Si-cherheitssysteme und Dienste können nur Schutz gegen Szenarien bieten, welche diese Sicherheitssysteme bereits modellieren.

GPS-Geräte sind jedermann bekannt und werden zur Ortsbestimmung vielfältig eingesetzt. Weniger bekannt ist, dass unzählige kritische Dienste und Geräte von GPS-Signalen abhängen, um die genaue Uhrzeit zu erhalten und um Prozesse zu synchronisieren. Ein unbeabsichtigter oder gezielt herbeigeführter Ausfall des GPS-Systems, z. B. durch extreme Sonnenaktivität, Konfigurationsfehler oder Jam-ming, wird daher nicht nur navigationsnahe Systeme beeinträchtigen.

Ein Beispiel: In San Diego/USA sind 2007 nach einem Ausfall von GPS-Signalen durch unabsichtliches Jamming stadtweit Notfallpager, Mobiltelefone, Verkehrs-managementsysteme und Bankomaten für zwei Stunden ausgefallen.

Die Abhängigkeiten von GPS zur Zeitgebung und Synchronisation vieler Prozesse sind seit diesem Ereignis noch gewachsen. Unzählige Dienste, welche äußerlich keinen Zusammenhang mit Navigation oder Ortsbestimmung aufweisen, können betroffen sein:

� Kommunikationssysteme, Telefon, Mobil und Datennetze � Energieverteilungssysteme („Power Grid“) � Finanztransaktionssysteme


� Globale Synchronisation von Transaktionen � Verteilte Systeme und Sensoren

Das Management jeder Unternehmung steht vor der Herausforderung sicherzu-stellen, dass sie die Bedrohung für das Unternehmen versteht und die richtigen Maßnahmen sowie Prioritäten ergreift. Dies ist, angesichts der Komplexität der Technologie und durch das Tempo der Veränderung, welcher sie unterworfen ist, keine leichte Aufgabe. Für Nicht-Spezialisten in diesem Gebiet ist es oft schwierig zu verstehen, wie sie mit der Thematik umgehen sollen und wie sie sich auf die wesentlichen Maßnahmen konzentrieren können.

1.3.3 Mobile Endgeräte und Mobile App

Beides lässt die Grenzen zwischen Virtualität und Realität immer weiter ver-schwimmen. Mobile Endgeräte wie z. B. Smartphone, Mobiltelefon, Laptop, PDA, Tablet, Netbook u. a. haben als Grundfunktion immer die Kommunikation und sor-gen für Lokalisierbarkeit, Erreichbarkeit und Ortsunabhängigkeit. Als Mobile App (kurz App) wird eine Anwendungssoftware für mobile Endgeräte bzw. mobile Be-triebssysteme bezeichnet.

Schon die ersten Mobiltelefone enthielten oft kleine Anwendungen wie etwa Ka-lender, Taschenrechner oder kleine Spiele. Diese waren vom Hersteller für das je-weilige Betriebssystem konzipiert, fest installiert und nicht löschbar. Mit dem Er-scheinen von Java auf Mobiltelefonen bekamen Anwender die Möglichkeit, einfache Anwendungen und Spiele von ihrem Mobilfunkbetreiber oder auch aus dem Inter-net über WAP herunterzuladen, die häufig schon plattformunabhängig waren. Es entwickelte sich eine Hobby-Programmiererszene, aber auch professionelle Soft-warehäuser boten solche Anwendungen kostenpflichtig an. Auch auf diversen PDAs (Personal Digital Assistant, ein kleiner tragbarer Computer) konnten Anwen-dungen installiert werden.

1.3.4 Big Data und Analytics (Datenanalyse)

Dass bei verschiedenen Geschäftsprozessen eine Menge Daten anfallen, ist nicht neu. Neu sind auch nicht die Überlegungen zu den Geschäftsmodellen, die darauf beruhen. Hinzugekommen ist allerdings die Möglichkeit, diese enormen Daten-mengen auch effektiv und effizient zu verarbeiten, insbesondere, wenn im beilie-genden Ausmaß die Rechenleistung und Rechnerinfrastruktur aus der Cloud (Cloud-Computing) bezogen werden kann.

Big Data bezeichnet den Einsatz großer Datenmengen aus vielfältigen Quellen mit einer hohen Verarbeitungsgeschwindigkeit zur Erzeugung wirtschaftlichen


Nutzens. Eigentlich meint „Big Data“ das Erfassen von möglichst ungefilterten „Roh“-Daten mit der Absicht, hinterher mittels geeigneter Such- und Verarbei-tungsalgorithmen daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Diese Algorithmen existie-ren teils noch gar nicht zum Zeitpunkt der Datenerfassung. Im Gegensatz dazu werden „klassisch“ die Daten gezielt erfasst und mit existierenden Algorithmen verarbeitet.

GPS-Daten via Handy, Herzschlag via Jogger-App, Google-Suche, Facebook-Freunde, NSA-Feinde – unsere Datenspuren werden immer tiefer. Was lässt sich damit an-stellen? Wer darf sie wofür auswerten? Wer tut es schon? Und was bedeuten Zahlen für unser Leben?

Beispiele für die Anwendung von Big Data

Hier nun einige Beispiele für die Anwendung von Big Data:

� Erkennen von Meinungen: Auswerten von Kundenmeinungen zum Unter-nehmen durch Analyse von öffentlich zugänglichen Datenquellen wie z. B. sozialen Netzwerken

� Vorbeugen von Betrug: Vermeiden von Schäden durch Betrug durch sys-tematische Auswertung von Mustern und frühzeitiges Erkennen von Be-trugsversuchen

� Intelligente Wartung: Überwachung von wartungsintensiven Maschinen und Analysen der Messdaten zur frühzeitigen Erkennung von Systemausfäl-len

� Zielgenaue Planung: Steuerung von Unternehmen auf der Basis von aktu-ellen Daten aus allen Unternehmensbereichen

Die Verwendung von Big-Data-Analysen wirft u. a. Fragen zum Datenschutz auf. Wir wollen das Thema nur kurz streifen. Im Prinzip gelten hier dieselben Regeln wie bei „normalen“ Datenbanken und Anwendungssystemen. Auch das Konzept des Anonymisierens ist eigentlich nicht neu. Das wirkliche Problem – das bereits seit den Anfangszeiten der Data Warehouses besteht – ist die Datenkorrelation. Studien haben gezeigt, dass – speziell, wenn Bewegungsdaten involviert sind – maximal vier Datenpunkte reichen, um eindeutig auf eine Person rückschließen zu können. Es gibt zwar bereits gute Ansätze, die eine wirkliche Anonymisierung der Daten erlauben. Wichtig sind aber eine klare Governance und die strikte Kon-trolle, um sicherzustellen, dass kein Missbrauch betrieben wird. Wir haben es hier also, wie so oft, nicht mit einer technischen, sondern einer prozeduralen und letzt-lich einer ethischen Aufgabe zu tun.

Die Welt, in der wir keine (Daten-)Spuren hinterlassen, ist eine unerreich bare Utopie. Der Zug in Richtung absoluter Privatsphäre ist abgefahren.


Mehr Kontrolle durch mehr Wissen über unsere Daten im Netz ist immer hilfreich. Wir sollten uns überlegen, welche Dienste wir benutzen und welche Daten wir wo verwenden und weitergeben. Nachfolgend einige Tipps:

Tipps für den Umgang mit Daten

� Möglichst wenig von sich im Internet preisgeben � Daten hergeben, die richtig und falsch sind, um diffus zu bleiben und den Datensammlern das Leben schwer zu machen

� Sorgfältiger Umgang mit den Daten Dritter � Verwendung verschiedener starker Passwörter � Verwendung verschiedener E-Mail-Adressen � Update des Betriebssystems immer auf dem aktuellsten Stand, insbeson-dere bei Internet-Browsern

Ein maß- und verantwortungsvoller Umgang ist deshalb in einer Welt, in der Big Data gesammelt wird, essenziell.

Die Vorteile von Big Data sind bessere Kundenorientierung, mehr Flexibilität und eine höhere Effizienz in der Nutzung der Daten.

Wenn Daten Programme schreiben – Konzepte und Potenzial maschinellen Lernens

Wolfgang Pree Fachbereich Computerwissenschaften, Universität Salzburg

Das Teilgebiet der Informatik, das als Künstliche Intelligenz bezeichnet wird, hat seit seiner Entstehung in den 1950er-Jahren einige Höhen und Tiefen er-lebt. Marvin Minsky und Seymour Papert hatten in ihrem 1969 publizierten Buch Perceptron die ursprünglich von Frank Rosenblatt erarbeiteten Grundla-gen künstlicher neuronaler Netze (KNN) beschrieben. Ihre Kollegen hatten darin enthaltene Beweise so interpretiert, dass KNN Limitierungen hätten, die sich erst viel später Ende der 1980er-Jahre als falsch erwiesen. Viele schrei-ben dieser irreführenden Meinungsbildung den sogenannten Winter der Künstlichen Intelligenz zu: Im Gegensatz zur impliziten Repräsentation von Wissen in einem KNN fokussierte sich die Forschung Ende der 1970er-Jahre auf die explizite Repräsentation von Wissen in sogenannten Expertensyste-men. Diese haben sich als Sackgasse erwiesen, weil das Wissen schwer wart-bar ist und oft nur für einfache Sachverhalte korrekte Antworten geliefert werden. Aufgrund der hoch gesteckten Erwartungen, die Expertensysteme nicht erfüllen konnten, ist es Ende der 1980er-Jahre ruhig um die Künstliche Intelligenz geworden.

Stichwortverzeichnis

Symbole

3D-Druck 553D-Printing 128

A

ABB 123Accelerator 227Ad Click 227Ad Impression 227Advertisement-Click 227Affiliate Marketing 227Alexa 80AlphaGo 37Analytics 34API 228App 34Application-Programming-Interface 228Arbeitszeitmodelle 177Artificial Intelligence 43Ärzte 135Assessment 209Attributionsmodellierung 211Augmented Reality 228Aus- und Weiterbildung 200 ff.Automatisierung 30, 104, 213Automobilindustrie 82, 148Avatar 228

B

B2B 228B2B2C 228

B2C 228B2C-Organisation 192Basisinnovation 219Bedingungsloses Grundeinkommen (BGE)

176 f.Behördenplattform 155Beteiligung 194Big Data 34, 175Bitcoin (BTC) 139, 141 f.Blockchain 140 f.BMC 68Bosch Rexroth 125BPM 229Buchmarkt 66Bürgerkarte 154Business Enabler 198Business-Excellence-Modell 194Business Intelligence 229Business Model Canvas 68Business Process Management 229Business-Technologie 192Business to Business 228Business to Customer (B2C) 191, 228

C

C2B 229CAD-Programm 56Call to Action 232Carsharing 86Carsharing-Lösung 86CDO (Chief Digital Officer) 190CEM 191

244 Stichwortverzeichnis

Chancenmanagement 200Change Management 200Change Propagation Manager (CPM) 119Change-Prozess 194Chief Digital Officer (CDO) 229Chief Technology/Technical Officer 232CISCO 180Click-through-Rate 232Cloud 48Cloud-Computing 45 f., 97, 118Cloud-Dienste 46CMS 230Cognitive Computing 39, 42Commerce 64Connected-Car-Studie 83Connectivity 64Consumer to Business 229Content 64Content Management System 230Context 64Conversion 211Conversion Rate 231Cooperation 64Coordination 64Core-Banking-System 96Cost-per-Click 230Cost per Lead 230Cost per Order 231CPC 230CPL 230CPO 231CPS 129Crime Mops 157CRM (Customer Relationship

Management) 25Cross-Channel-Kundenerlebnis 192Cross-Domain Tracking 231Crosswalk 207Crowdfunding 231Crowdtesting 232CTA 232CTO (Chief Technology Officer) 190, 232CTR 232Customer Experience 22, 109, 191

Customer Experience Management (CEM) 191

Customer-Experience-Strategie 191Customer Journey 109, 210 f., 232Customer Relationship Management 25Customer-Relationship-Tool 72Cyberphysische Systeme (CPS) 129Cyber Security 33

D

D21-Digital-Index 2016 169Data Mining 233Data Value Chain 210, 212Datenanalyse 34Datenarchitektur 212Datenschutzregeln 156Deep Learning 45Definition von Standards 220Denken 201Denken in Systemen 185Design Thinking 233Deutsche Telekom 113Diabetes 131Dienstleistungen 195Differenzierung 192Digital Age Management 197, 199Digital Business Engineering 209 f., 212Digital-Business-Engineering-

Methode 209Digital Business Transformation 31Digital Ecosystem 211Digitale Diagnostik 132Digitale Fabrik 119Digitale Leadership 197Digitale Maturity Assessment 186Digitale Plattform 61Digitaler Darwinismus 180Digitale Schweiz 220Digitales Lernen 159, 162Digitale Verwaltung 2020 153Digital Immigrant 234Digitalisierung 21, 30, 169–172, 183, 196,

215, 219

245

Digitalisierungsberater 235Digitalisierungsoffensive 100Digitalisierungsstrategie 98, 217Digitalkompetenz 201Digital Native 235Digital Quotient (DQ) 183Digital Readiness 179Digital Readiness Index 180, 235Digital Security 32digital.swiss-Index 168Digital Swiss Scorecard 169Digitizer 22DRI 235

E

Early Stage 193Echo 80E-Commerce 49 f., 107Ecosystem 212Effizienzsteigerung 25E-Government 153E-Health 132E-Health-Anwendung 131E-Learning 159 f., 162 f.E-Learning-Strategie 162E-Learning-System 163Empowerment 196Enabler 200Ende-zu-Ende-Kundenprozess 210Enterprise 2.0 235Enterprise Resource Planning (ERP) 236Erfolgsfaktoren 194Erreichbarkeit 76Ethik 152ETVENTURE 188Executive Coaching 236Expansion 193Experimentierkultur 199Exploitation 190Exploration 190Eye Tracking 236

F

Fabrik – digitale 233

Facebook 67Fähigkeit 184 – digitale 212

Finanzbranche 99Finanzdienste 94Finanzdienstleistungsbereich 92Finanzindustrie 99Firmenkultur 185Fortbildungsangebot 202Führungsebene 198Führungskraft 198Führungskultur 197

G

Geldmenge 141Generation C 72Generation X 71Generation Y 72Geschäftsmodell 63, 70, 84, 109, 161, 173,

197, 215Gesellschaft 173Gesundheitsplattform 137Gesundheitssystem 138Gesundheitswesen 131 ff.Gießereiindustrie 127Glover, Bennie Lydell 57Google AdWords 236Google-Roboter-Auto 88Governance 195, 236GPS 33GPS-Daten 35

H

Heterogenität 201Hindernisse 200HomeKit 81HR-Verantwortliche 190


I

IaaS 46IBM Watson 40iBook Author 160iBooks 2 160iGoEasy-App 124Industrie 4.0 116, 118, 120, 123 f., 126, 175,

237Industrielle Revolution 76Informationsverfügbarkeit 76Infrastructure as a Service (IaaS) 46Infrastruktur 179, 221Inkubator 237Innovation 217Innovationsfähigkeit 170, 172Innovationsmüdigkeit 203Intelligentes Wohnen 77Internet der Dinge (IoT) 52Internet of Things 53, 237Internet of Things (IoT) 52Internetzeitung 66IoT 53IT 198IT-Abteilung 170IT-Infrastruktur 181, 217

J

Journalismus 59

K

KEF 194Kernprozess 195Key Performance Indicator 237KNN 36Kodak 166Kommunikation 214Kommunikationskanal 195Kommunikationsmittel 179Kompetenz – digitale 200, 205

Kontaktpunkt 211Kooperation 193

Kooperation mit Start-ups 193Koordination 221Krankenkasse 135Kritischer Erfolgsfaktor (KEF) 194Kryptowährung 139 f., 142Kultur 184, 195Kulturwandel 200Kundenbindung 24 f., 71Kundenerfahrung 192Kundenerlebnis 24Kundenfokussierung 99Kundenkommunikation 185, 195Kundenorientierung 71Kundenzufriedenheit 192, 213Künstliche Intelligenz 36, 43

L

Landing Page 237Lead 237Leadership 195 f.Lean-Start-up 238Leitlinie 203Lernen 202Lernhaus 162Lokalisierung 76

M

Machine Learning 43Machine-to-Machine (M2M) 238Management 197Markenkontakt 191Maschinelles Lernen 43Maturity-Modell 205, 208Mensch-Roboter-Kooperation 148Mercedes me 61Mining 141Mission 64Mitarbeiter 195MIT-Modell 187Mobile App 34Mobilfunk 111Mobilfunkanbieter 112Mobilität 76, 215

247

Monopolstellung 175MP3 22Multichannel-Analyse 210 f.Multichannel-Marketing 211Multikanalstrategie 211Musik 57MyTaxi 70

N

Nest-Cloud 81Next Level Cross Channeling 110Nichebuster 134Nokia 167

O

Online-Banking 140Online-Shopping 107Online-Währung 138Open Innovation 238Organisation 184Organisationale Ambidextrie 190Organisationsstruktur 192

P

PaaS 47Peer-to-Peer-Carsharing 86Performance-Marketing 238Personalabteilung 190Personalisierung 215Personas 238Pharmaunternehmen 135Platform as a Service (PaaS) 47Politik 173Polizeiarbeit 156Printmedien 59Private Cloud 47Produkte 195Projektkontrolle 186Prototyping 178, 239Prozessautomatisierung 104, 215Prozessverbesserung 196Public Cloud 48 f.

R

Reife 193 – digitale 204, 220

Reifebestimmung 209Reifebewertung 208Risikomanagement 200Roboter 151Robotersystem 150Robotik 147, 151Rollenbild 201

S

SaaS 47Samsung 218Schadensmanagement 103Scrum 213Search Engine Advertising (SEA) 239Search Engine Marketing (SEM) 239Search Engine Optimization (SEO) 239Seed 193Selbstfahrendes Auto 87Sensibilisierung 186Silicon Valley 45Silo-Denken 213Singularity 240Smart Engineering 123Smart Home 78Smart-Home-Lösung 77Smart Things Future Living Report 218Social CRM 240Social Media 38 f., 240Social-Media-Kanal 234Software as a Service (SaaS) 47, 239Software Engineering 216Soziale Intelligenz 201Sozialmodell 177Sozialstaat 176Sponsor 200Staat 153Stammzellenforschung 218Start-up 193, 240Start-up-Kooperation 194Start-up-Kultur 193


STILL GmbH 124Stolpersteine 200Storytelling 241Strategie 184, 195 – digitale 172, 235

Strategieentwicklung 181Suchmaschine 42Suchmaschinenmarketing 239Suchmaschinenoptimierung 239Supporter 200Systemdenken 185

T

Target Operating Model 96Taxibranche 65Technologie 31Technologiearchitektur 212Telekombranche 112Telekommunikationsbranche 111Touchpoint 211, 241Tourismusindustrie 58Transaktion 66Transformation 186 – digitale 172, 183 f., 191 f., 194

Transformationsansatz 210Transformationsmanagement 205Transformationsprozess 203Transformationsstrategie 213

U

Uber 174Umsatzsteigerung 25Unique Visitor 241Unternehmensführung 198Unternehmenskultur 177 f., 192User Experience 241User Journey 241User-Tracking 242

V

Value-based Services 122Verbrauchertyp 110

Verbraucherverhalten 108Vernetztes Fahren 83Vernetzung 30Versicherung 101, 103Versicherungsanwendung 104Versicherungsmarkt 101Versicherungsunternehmen 103, 105Verwaltung 153Vision 64, 184Vorgehensmodell 185

W

Wandel – digitaler 165, 167, 179, 183, 196

Wearables 50, 52Wearable Technology 50Web Based Training 162Werkzeug – digitales 201

Wertschöpfungsfluss 117Wertschöpfungskette 116, 118Wertschöpfungspotenzial 194Wireframe 242Wissensmanagement 178

Y

YuMi 148

Z

Zielgruppe 194Zühlke Engineering 189Zukunft 220Zukunftsfähigkeit 219Zusammenarbeit 196, 202, 215Zusammenarbeit mit Start-ups 193

Wirtschaft > Management schnell und portofrei erhältlich bei · Zahl eine extrem hohe Bedeutung...

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