2. Jahrgang 5,- EUrO

der grosse familienunternehmer-report 2012

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Der Schatz unserer Volkswirtschaft

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das Wirtschaftsblatt in Gold statt Rot? Der einmalige Farbwech-sel hat einen guten Grund. Denn mit dieser Sonder-Edition geht es um einen veritablen Schatz, um den uns andere Volks-wirtschaften beneiden: Die deutschen Familienunternehmen!

Tausende, oftmals weltweit erfolgreiche Unternehmen in Familienhand bilden die belastbare Basis unserer marktwirt-schaftlichen Ordnung. Was sie eint, ist ihre Haftung für das eigene unternehmerische Handeln. Sie übernehmen Verant-wortung und bekommen dafür Souveränität. Sie brauchen Freiheit und die Möglichkeit, ihr Eigentum flexibel zu nutzen. Wer ihr Handeln überreguliert, riskiert fahrlässig ihren Erfolg und stellt sich damit aktiv gegen die wirtschaftliche Entwick-lung Deutschlands.

Als Herausgeber des Wirtschaftsblatt bin ich stolz, mit dieser Sonder-Edition das wirtschaftliche Rückgrat des Landes mit einem großen Familienunternehmer-Report würdigen zu kön-nen. Unsere Redakteure haben Fakten gesammelt, Experten interviewt und eine aktuelle Bestandsaufnahme der gesell-schaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen erarbeitet. Wir haben in einer exklusiven Umfrage ermittelt, was Fami-lienunternehmer zur Zeit am meisten beschäftigt, was sie denken und was sie fordern.

Absoluter Mittelpunkt des Heftes ist die Rangliste der 500 größten Familienunternehmen, die das Wirtschaftsblatt nach aufwendiger Recherche exklusiv präsentieren kann.

Vor allem aber verknüpfen wir mit der Zusendung dieses Heftes erstmals mehr als 50.000 Familienunternehmen aus al-len Branchen. Wir liefern die Informationsgrundlage, auf der Geschäftsbeziehungen und Kooperationen initiiert werden können, und bei denen beide Partner mit ihrem guten Namen für Qualität und Leistung einstehen.

Wir wünschen Ihnen nutzbringende Lektüre!

Michael

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Herausgeber

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nehmer-Spezial

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Dann schreiben

Sie mir:

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wirtschaftsblatt.de

Wirtschaftsblatt

Editorial

AAchenbach, Dr. Christoph, BfUN 67, 127

BBaldegger, Professor Dr. Urs, Uni Liechtenstein 101-103

Bank Vontobel Europe AG, Köln 52

Berner, Manfred, psg Procurement Services GmbH 120-121

Bettsteller, Johann, Vollack, Wesseling 58-59

BfUN Beratung f. Unternehmensführung, Köln 67, 127

Blaurock, Reinhard, Vollack Management + Beteiligungen 58-59

Bornemann, Frank, Vollack, Leipzig 58-59

Boutmans, Paul, Overlack AG 99

Braun, Prof. Dr. Ludwig, Melsungen 106

Braun, Uwe, Losberger GmbH 60-61

Buckard, Thomas, Finanzdienstleistungen AG, W‘tal 129

CCargill Deutschland GmbH, Krefeld 141

Cossmann, Armin, Amazon 145–147

DDie Familienunternehmer - ASU, Berlin 14–15

Die Jungen Unternehmer - BJU, Berlin 14–15

Dohrmann, Ralf, Ingenieurbüro Dohrmann, Essen 68

EEichwald, Bonifatius, VEKA AG, Sendenhorst 92-93

Eickmann, Heinrich, Overlack AG 99

Elverfeldt, Max Freiherr von, Rentei Kalbeck 37–39

Emde, Rita, Wirtschaftsförderungs GmbH / Mittelrhein 144–147

FFachhochschule Koblenz 146

Fahrion, Hans-Jürgen, KPMG AG 111

Fechner, Dr. Hans, Siempelkamp 140-141

Fechner, Dr. Ing. Hans W., Siempelkamp 90-97

Fleuter, Jupp, VEKA AG, Sendenhorst 83

Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg 10-11

Franz, Ulf-Birger, Dezernent Region Hannover 143

Freund, Thomas, Stadtwerke Duisburg AG 130

Frey, Gerd, Niemann & Frey GmbH 140-141

Funck, Dr. Florian, Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg 10-11

Funk Gruppe, Hamburg 121

Funk-Münchmeyer, Dr. Anja, Funk Gruppe, Hamburg 121

Furler, Kai, Papierfabrik August Koehler AG 86-87

GGauselmann AG, Espelkamp 80-81

Gauselmann, Armin, Gauselmann AG, Espelkamp 80-81

Gauselmann, Karin, Gauselmann AG, Espelkamp 80-81

Gauselmann, Karsten, Gauselmann AG, Espelkamp 80-81

Gauselmann, Michael, Gauselmann AG, Espelkamp 80-81

Gauselmann, Paul, Gauselmann AG, Espelkamp 80-81

Geo Müller Stempel & Graviertechnik, Nürnberg 69

GESCO AG, Wuppertal 118

Gläsel, Christian, Weidmüller Gruppe 113

Goebel, Lutz, Familienunternehmer - ASU 141

Goebel, Lutz, Henkelhausen GmbH & Co. KG 14–15

Goldband Krawattenfabrik, Krefeld 141

Gottschalck, Dr. Frederik, BfUN 67

Griesche, Ralf, Siempelkamp Maschinen- u. Anlagenbau 91

Gründungswerkstatt Hannover 143

Grupp, Wolfgang, Trigema 154

Güsken, Cornel, Güsken Seidenweberei 141

Güsken Seidenweberei, Krefeld 141

HHadersbeck, Regina, KAHLA Thüringen Porzellan GmbH 44–45

Hartleif, Andreas, VEKA AG, Sendenhorst 92-93

Hartleif, Elke, VEKA AG, Sendenhorst 92-93

Hauska, Dr. Stephan, Spudy & Co. Family Office GmbH 117

Hecker, Hubert, VEKA AG, Sendenhorst 92-93

Hegemann, Norbert, Papierfabrik August Koehler AG 86–87

Heidbreder, Stefan, Stiftung Familienunternehmen 9

Henkelhausen GmbH & Co. KG, Krefeld 14–15

Heuking Kühn Lüer Wojtek, Düsseldorf 66

IInitial Textil Service GmbH & Co. KG, Köln 55

Institut für Familienunternehmen, Witten 104

JJeners, Dirk, Jeners Druckgusstechnik GmbH, Wülfrath 48

Jeners Druckgusstechnik GmbH, Wülfrath 48

Jeners, Ulrich, Jeners Druckgusstechnik GmbH, Wülfrath 48

Jischa, Michael F.,Dt. Gesellschaft Club of Rome 106

Josef Winkelheide GmbH, Senden 64–65

KKAHLA Thüringen Porzellan GmbH, Kahla 44–45

Kempcke, Randolph, Spudy & Co. Family Office 116-117

Kerkenberg, Detlef, Kerkenberg GmbH 54

Kerkenberg GmbH, Wickede (Ruhr) 54

Killisch-Horn, Thorsten von, Vollack, Karlsruhe 58–59

Knauer, Ulrike, Innsbruck 128

Kofler, Michael, psg Procurement Services GmbH 122–123

Kolvenbach, Dirk W., Heuking Kühn Lüer Wojtek 66

Kozikowski, Michael, KPMG AG 111

KÜMMERLEIN Rechtsanwälte und Notare, Essen 124–125

Kusch+Co GmbH & Co. KG, Hallenberg 62–63

Kusch, Dieter, Kusch+Co GmbH & Co. KG 62–63

Kusch, Ricarda, Kusch+Co GmbH & Co. KG 62–63

LLandeshauptstadt Hannover 142-143

Laumann, Heinrich, VEKA AG, Sendenhorst 92-93

Laureus AG Privat Finanz, Düsseldorf 120

Lohner, Achim, Achim Lohner GmbH & Co. KG 147

Losberger GmbH, Rappenau 60–61

MMay, Holger, Initial Textil Service GmbH & Co. KG 55

Mayrose, Dr. Hans-Gert, GESCO AG 116

Metzger, Uwe, von Schaewen AG, Essen 50–51

Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen AG, W‘tal 127

Mohr, Eva, Wirtschaftsförderungs GmbH / Mittelrhein 146–147

Mühlhause, Dirk, Mühlhause GmbH 56–57

Mühlhause GmbH, Velbert 56–57

Mühlhause, Heiko, Mühlhause GmbH 56–57

Müller, Geo Wulf, Geo Müller Stempel & Graviertechnik 69

Müller, Johann Michael, Geo Müller Stempel & Graviertechnik 69

46 Rösler, Dr. Philipp, Bundeswirtschaftsminister

14-15 Goebel, Lutz, Henkelhausen, Krefeld

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Wirtschaftsblatt

Index4

NNiemann & Frey GmbH, Krefeld 140–141

OOnePhone Deutschland GmbH, Erkrath 115

Overlack AG, Mönchengladbach 100-101

Overlack, Peter, Overlack AG 100-101

PPapierfabrik August Koehler AG, Oberkirch 86–87

Piepenbrock, Arnulf, Piepenbrock Unternehmensgruppe 96–97

Piepenbrock, Olaf, Piepenbrock Unternehmensgruppe 96-97

Piepenbrock Unternehmensgruppe, Osnabrück 96-97

Pintarelli, Michael, Finanzdienstleistungen AG, W‘tal 129

Ploenes, Hajo, Goldband Krawattenfabrik 141

Preen, Eckart, WFG Wirtschaftsförderungs GmbH Krefeld 141

psg Procurement Services GmbH, Lohmar 122–123

RRaithel, Günther, KAHLA Thüringen Porzellan GmbH 44–45

Raithel, Holger, KAHLA Thüringen Porzellan GmbH 44–45

Reden, Dr. Christoph von, Cargill Deutschland GmbH 141

Rentei Kalbeck, Weeze 38–39

Rösler, Dr. Philipp, Bundesmin. f. Wirtschaft, Technologie 46

SSaftig, Dr. Alexander, Landrat Landkreis Mayen-Koblenz 145-147

Schaewen, Alexander von, von Schaewen AG, Essen 51

Schlippe, Professor Dr. von, Uni Witten/Herdecke 102–105

Schmidt, Barbara, KAHLA Thüringen Porzellan GmbH 44–45

Schmidt, Lothar, Sinn Spezialuhren GmbH 42–43

Schreuder, Professor. Dr. Siegfried, FH Koblenz 146–147

Schröder, Henning, Wifö GmbH am Mittelrhein 144-147

Schütt, Stefanie, KPMG AG 112-113

Siebert & Möller, Krefeld 49

Siempelkamp, Dr. Dieter, G. Siempelkamp 90-91

Siempelkamp GmbH & Co. KG, Krefeld 90–91, 140–141

Sieveking, Ralf, Sieveking Unternehmenssicherheit 114

Sieveking Unternehmenssicherheit, Fröndenberg 114

Simonis, Hermann-Josef, Laureus AG Privat Finanz 120

Sinn Spezialuhren GmbH, Frankfurt am Main 42–43

Sonnleitner, Kathrin, KAHLA Thüringen Porzellan 44–45

Specific-Group GmbH, Langenfeld 117

Spudy & Co. Family Office GmbH, Hamburg 116–117

Spudy, Jens, Spudy & Co. Family Office GmbH 116–117

Stadtwerke Duisburg AG 130

Stahmann, Uwe, Overlack AG 100-101

Sticksel, Peter, Takkt AG, Stuttgart 10

Stiftung Familienunternehmen, Stuttgart 9

Swodenk, Johannes, Vollack GmbH, Ratingen 58–59

TTakkt AG, Stuttgart 10

Trigema, Burladingen 154

UUhlig, Dr. Torsten, KÜMMERLEIN, Essen 123

Universität Liechtenstein 103

Universität Witten/Herdecke 102-105

VVEKA AG, Sendenhorst 82-83

Vollack Management + Beteiligungen, Karlsruhe 58-59

von Schaewen AG, Essen 50-51

Vontobel, Dr. Hans, Bank Vontobel Europe AG 52-53

Vorwerk & Co. KG, Wuppertal 12-13

WWeber, Markus, Specific-Group GmbH 119

Weber, Michael, Vorwerk & Co. KG 12–13

Weidmüller Gruppe, Detmold 111

Weissman & Cie., Nürnberg 110–111

Welzer, Prof. Dr. Harald, Sozialpsychologe, Essen 106

WFG Wirtschaftsförderungsgesellschaft Krefeld mbH 141

Wichmann, Christoph, OnePhone Deutschland GmbH 115

Wieser, Frank, Bank Vontobel Europe AG 52–53

Winkelheide, Josef, Josef Winkelheide GmbH 64–65

Wirtschaftsförderungs GmbH Mittelrhein, Koblenz 144–147

Wirtz, Theo, Wirtz Werkzeugbau 140–141

Wirtz Werkzeugbau, Krefeld 140–141

ZZentrum für Familienunternehmen e. V., München 113

Zimmermann, Dr. Felix A., Takkt AG, Stuttgart 10

Zingsheim, Gabriele, Landeshauptstadt Hannover 143

Zoepffel, Berndt, Losberger GmbH 60–61

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110-111 Weissmann, Prof. Dr. Arnold, Nürnberg

Index

49 PersönlichkeitenWarum auf so erfahrene Familienunternehmer wie Karl-Alexander Siebert einfach Verlass ist

70-101 Exklusiv: TOP 500Wer neben Peter Overlack zu den 500 umsatzstärksten deutschen Familienunternehmen gehört

36-39 NachhaltigkeitWie die von Elverfeldts seit über 700 Jahren Renditen erwirtschaften und Wert erhalten

109-130 PartnerWeshalb sich starke Familienunternehmen starke Unterstützer suchen sollten

6

Wirtschaftsblatt

Inhalt

Der große Familienunternehmer-Report 2012

8-9 Volkswirtschaft / Jobmotor und Stabilitätsfaktor10-11 Karriere / Schnelle Wege nach oben12-13 Innovation / Direkt erfolgreich14-15 Netzwerke / ASU-Präsident Lutz Goebel über geschätzten Klartext16-17 Umfrage / Bürokratie ist Hemmschuh Nummer 136-39 Nachhaltigkeit / Max Freiherr von Elverfeldt im Gespräch40-41 Verantwortung / Mit Geld, Zeit und Bürgersinn42-43 Technik / Mit U-Boot-Stahl, Präzision und Bescheidenheit44-45 Made in Germany / Der Mehrwert des Besonderen46 Politik / Philipp Rösler über das Herz der deutschen Wirtschaft102-105 Forschung / Urs Baldegger und Arist von Schlippe im Doppelinterview154 Maximen / Wolfgang Grupp: „Erfolg durchstehen ist die Kunst“

Familienunternehmen

47-69 Firmenreports / Familienunternehmen im Portrait

Exklusiv: Die TOP 500

70-72 Familienunternehmen / Das Wirtschaftsblatt-Ranking73-97 Exklusiv / Die 500 umsatzstärksten deutschen Familienunternehmen76-101 Firmenreports / TOP 500-Unternehmen im Portrait

Partner der Familienunternehmen

109-130 Firmenreports / Partner der Familienunternehmen im Portrait

Regionen

140-141 Krefeld / Zuhause in der Seidenstadt142-143 Hannover / Wir können alles. Auch Hochdeutsch.144-147 Mittelrhein / Entspannungsübung für Logistikweltmeister

Rubriken

148-151 Gut zu wissen / Empfehlenswerte Dienstleister153 Impressum154 Kopfschüttler155 Service / Informationen zum kommenden Heft

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Inhalt

D iese Einschätzung, die zu-meist auf der persönlichen Erfahrung vieler Menschen beruht, die in einem Famili-

enunternehmen arbeiten, wird wissen-schaftlich mit der dritten Fortschreibung der Studie zur volkswirtschaftlichen Be-deutung von Familienunternehmen be-stätigt. Seit 2006 wird diese im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen regel-mäßig erhoben und hat damit erstmals die grundlegenden Strukturdaten der deutschen Familienunternehmen ermit-telt. Gleichzeitig identifiziert die Studie die 500 führenden Familienunterneh-men und deren Umsatz- und Beschäf-

tigungsentwicklung im Vergleich zur Gesamtwirtschaft und zu einer anderen „Königklasse der Wirtschaft“, den DAX-Unternehmen.

Wichtigste Unternehmensform

Die aktualisierte Fassung beleuchtet die Jahre 2006 bis 2010 und damit auch einen Zeitraum, der für eine größtmög-liche gefühlte Spreizung der Konjunktur steht: Stand das Jahr 2009 noch ganz im Zeichen der weltweit größten Rezession, vermeldete das Statistische Bundesamt für 2010, dass die Wirtschaft in Deutsch-land so stark zugelegt hat wie noch

nie seit der Wiedervereinigung. Dass Deutschland die jüngste Finanz- und Wirtschaftskrise besser überstanden hat als die meisten anderen Industrienatio-nen, dazu haben die deutschen Familien-unternehmen einen bedeutenden Beitrag geleistet, wie die hier vorgelegten Zahlen auf eindrucksvolle Weise belegen.

Zunächst gilt festzuhalten: Famili-enunternehmen sind die dominierende Unternehmensform in unserem Land. 92 Prozent aller deutschen Unternehmen gehören diesem Unternehmenstypus an, der sich durch die Übereinstimmung von Eigentum, Risiko und Kontrolle auszeich-net. Sie erzielen 51 Prozent aller Umsät-

Jobmotor und StabilitätsfaktorVOLKSWIRTSCHAFT Das Jahr 2011 hat sich als Jahr der europäischen Schuldenkrise tief in das kollektive Gedächtnis gegraben. Zu hohe Staatsverschuldungen, immer neue Krisengipfel und Rettungsschirme tragen zu einer großen Verunsicherung der Bevölkerung und der Wirtschaft bei. Ein Ende der Euro-Krise wird zwar nach jedem Gipfel ausgerufen – und scheint dennoch nicht in Sicht. Familienunternehmen gelten in diesen Zeiten mehr denn je als der „Fels in der Brandung“.

Stabiles Rückgrat der deutschen Wirtschaft: Familienunter-nehmer in der Hessischen Landesvertretung in Berlin

Wirtschaftsblatt

8 Familienunternehmen

ze und stellen circa 60 Prozent der Be-schäftigten. Familienunternehmen sind besonders stark vertreten bei kleinen Betrieben mit handwerklicher Struktur. Im Unterschied zu anderen Industrie-nationen jedoch gibt es in der Kategorie „Großunternehmen“ besonders viele Fa-milienunternehmen über 50 Millionen Euro Umsatz, sie stellen ein Drittel in dieser Gruppe; in der nächsten Kategorie, den „Umsatz-Milliardären“, können mehr als 100 Familienbetriebe in Deutschland verzeichnet werden.

Robust in rezessiven Zeiten

In der Untersuchung der führenden Familienunternehmen zeigt sich, dass sie auch in rezessiven Zeiten bei weitem robuster sind als Nicht-Familienunter-nehmen. Während die führenden Fa-milienunternehmen ihre inländischen Belegschaften in einem Beobachtungs-zeitraum von 2006 bis 2010 – hier wurde also der Höhepunkt der Krise in 2009 be-rücksichtigt – von 3,3 Millionen Beschäf-tigten auf 3,6 Millionen aufgebaut haben, wurden in den DAX-26-Unternehmen Arbeitsplätze abgebaut, nämlich von 1,5 Millionen auf 1,4 Millionen. Oder anders ausgedrückt: Die führenden Familien-unternehmen haben seit 2006 ihre Mit-arbeiter im Inland um neun Prozent auf-gebaut, die DAX-Unternehmen haben in demselben Zeitraum um sieben Prozent reduziert.

Jobmotor trotz Umsatzeinbußen

Auch beim Vergleich der weltweiten Beschäftigung schneiden sie besser ab und legten seit 2006 um knapp elf Prozent zu, während die Dax-Unternehmen ihre Belegschaft nur um zwei Prozent aufge-stockt haben. Die führenden deutschen

Familienunternehmen schufen zwischen 2006 und 2010 weltweit 500.000 neue Ar-beitsplätze, die DAX-Unternehmen circa 60.000. Wie bedeutend die Familienunter-nehmen für das Inland sind, beweist die Tatsache, dass 80 Prozent der Beschäftig-ten in Familienunternehmen in Deutsch-land arbeiten, bei den DAX-Unternehmen sind es lediglich 42 Prozent.

Die Zahlen sind auch besonders ein-drucksvoll, wenn man sie an der Um-satzentwicklung spiegelt: Familienunter-nehmen haben nämlich in der Rezession zwar mehr Umsatz aber relativ weniger Beschäftigte verloren als die DAX-Unter-nehmen. Im Jahr 2009 verzeichneten die führenden Familienunternehmen einen fast dramatischen Umsatzrückgang von nahezu zehn Prozent, während die DAX-Unternehmen noch ein fast dreiprozen-tiges Wachstum erreichten. Dennoch re-agierten die Familienunternehmen nicht mit großflächigem Arbeitsplatzabbau. Fa-milienunternehmen halten erfahrungs-gemäß auch in Krisenzeiten an ihren Mitarbeitern fest, denn mit jedem aus-scheidenden Mitarbeiter geht Know-how verloren, das bei anziehender Konjunk-tur nur langsam wieder ersetzt werden kann. Diese Strategie der Nachhaltigkeit hat sich bei der im Jahr 2010 wieder an-ziehenden Konjunktur bewährt.

Wirtschaftspolitische Implikationen

Familienunternehmer sind es ge-wohnt, auch in schwierigen Zeiten auf Veränderungen schnell zu reagieren. Diese herausragende Eigenschaft ist überaus hilfreich, wenn sich das Umfeld in rasendem Tempo ändert. Familienun-ternehmen sind insofern nicht hilfloser Spielball, sondern eher ein Fels in der Brandung. Mit den Familienunternehmen

hat Deutschland eine Unternehmensform hervorgebracht, um die uns die ganze Welt beneidet. Insbesondere im Hinblick auf die jüngste Finanz- und Wirtschafts-krise täte die Politik gut daran, diese Un-ternehmensform langfristig abzusichern. Sicherlich hat die Konsolidierung unseres Staatshaushaltes oberste Priorität, der im Zuge der Euro-Krise auf fast unver-antwortliche Weise verschuldet wurde. Doch dieses sollte nicht die Substanz der Wirtschaft aufzehren. Die Familienun-ternehmen registrieren mit großer Sorge die laufenden Debatten darüber, die Erb-schaftsteuer wieder zu verschärfen oder die Vermögensteuer wieder einzuführen, obwohl deren wachstums- und beschäf-tigungshemmende Wirkung mittlerweile hinreichend bekannt ist.

Der Autor Stefan Heidbreder ist Ge-

schäftsführer der Stiftung Familien-

unternehmen. Die Studie zur volks-

wirtschaftlichen Bedeutung von

Familienunternehmen wurde von den

Forschungsinstituten ZEW und ifm in

Mannheim durchgeführt. Sie steht im

Internet zum Download zur Verfügung

unter www.familienunternehmen.de.

Anteil an allen Unternehmen Anteil an der Gesamtbeschäftigung Anteil an Gesamtumsatz

© S

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me

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92 % 60 % 51 %

Familienunternehmen Nicht-Familienunternehmen

Wirtschaftsblatt

9Familienunternehmen

Die KarrieremacherKARRIeRe Familienunternehmen bieten exzellente Karrierechancen. Das belegt unter anderem eindrucksvoll der Lebenslauf von Dr. Florian Funck. Das Eigengewächs der Duisburger Unternehmensgruppe Haniel hat es als CFO mit seinen nur 40 Jahren bereits an die Spitze der Holding mit 256jähriger Geschichte geschafft.

D er Haniel-Campus im De-zember. 400 hochqualifizier-te Fach- und Führungskräfte treffen hier, am Stammsitz

der Duisburger Haniel-Gruppe, beim Karrieretag Familienunternehmen auf-einander. Zum achten Mal hat der Entre-preneurs-Club mit der Stiftung Familien-unternehmen Top-Nachwuchskräfte zur Recruiting-Messe geladen. Am Stand von Gastgeber Haniel steht auch Dr. Florian Funck, im Gespräch vertieft mit einer aussichtsreichen Bewerberin.

Der Duisburger ist seit Sommer 2011 für die Finanzen der Firmengruppe verant-wortlich. „Die Aufgabenbreite ist in Famili-enunternehmen häufig höher als bei Groß-konzernen. Dies erfordert Flexibilität und birgt vielfältige Entwicklungsmöglichkei-ten“, gibt Funck der jungen Frau mit auf den Weg. Eine Erkenntnis, die auf persönlicher

Erfahrung beruht: 1999 begann Funck nach seinem Studium und Tätigkeit an der Uni-versität bei den Ruhrortern. Die Entschei-dung, zu einem familiengeführten Un-ternehmen zu gehen, fußte auf reiflichen Überlegungen. „Ich habe mich zuvor auch bei Publikumsunternehmen und Bera-tungsfirmen umgeschaut. Schlussendlich war für mich ausschlaggebend, dass das Wertebewusstsein hier auch großen Ein-fluss auf die Mitarbeiterführung hat. Außerdem hält die Professionalität ei-nem Vergleich mit DAX-notierten Firmen durchaus stand“, erläutert der Finanzvor-stand.

Schnelle Wege nach oben

Funck war Leiter der Zentralabteilung Betriebswirtschaft am Haniel-Stammsitz, ehe er im Jahr 2004 als Finanzvorstand

zum Geschäftsbereich TAKKT AG nach Baden-Württemberg wechselte. Bei dem Stuttgarter Versandhändler traf er auf Dr. Felix A. Zimmermann. Der Volkswirt ist ein weiteres gutes Beispiel für die durchlässigen Strukturen in Familienun-ternehmen. Auch Zimmermann ist ein Haniel-Eigengewächs, das es innerhalb von zehn Jahren auf den Vorstandsvor-sitz der im SDAX-notierten TAKKT AG geschafft hat.

Für Peter Sticksel, seit Januar Perso-nalchef der Firmengruppe, sind solche Lebensläufe kein Zufallsprodukt. Im Ge-genteil: Vielmehr sind sie prototypisch für Karrierewege bei familiengeführten Unternehmen. „Wer früh Verantwortung übernehmen darf, für den werden aus verschlungenen Pfaden schnelle Wege“, weiß er aus langjähriger Praxiserfah-rung. Vier Jahre hat er die Führungskräf-

Wirtschaftsblatt

10 Familienunternehmen Franz Haniel & Cie. GmbH

teentwicklung der Haniel-Gruppe verant-wortet und etliche Nachwuchskräfte auf ihrem Weg nach oben begleitet.

Talentschmiede Haniel Akademie

Um die Potentiale der Mitarbeiter bestmöglich zu fördern, greifen die Per-sonaler bei Haniel auf vielfältige Maß-nahmen und Angebote zurück, wie Peter Sticksel erläutert: „Wir bilden in allen Ge-schäftsbereichen aus, bieten selbstver-ständlich auch duale Ausbildungsgänge und Traineeprogramme an. Und wir ha-ben den Mut, geeigneten Nachwuchs-kräften einen Direkteinstieg in zentrale Funktionen zu ermöglichen.“

Herzstück der Nachwuchsförderung ist das eigene Management Center, die Haniel Akademie. „Wenn das Haniel-Museum die Vergangenheit und das Ver-waltungsgebäude die Gegenwart des Un-ternehmens repräsentiert, dann steht die Akademie für die Zukunft“, sagt Sticksel. Ihr Ziel ist es, Kompetenzen auszubau-en, neue Fähigkeiten für die Holding zu entwickeln, Talente zu fördern und den gruppenweiten Wissenstransfer zu in-tensivieren. In der Haniel Akademie finden pro Jahr weit über 250 Veranstal-tungen statt, etwa 100 von ihnen sind Seminare. Zusammengerechnet nehmen 4.500 Teilnehmer jährlich an Veranstal-tungen in der Haniel Akademie teil.

Enkelfähig genug?

Alle vakanten Positionen bei Haniel werden online in der Jobbörse der Grup-pe veröffentlicht. Initiativbewerbungen werden mit Sorgfalt geprüft. Jeder Be-werber erhält spätestens drei Tage nach Bewerbungseingang eine Eingangsbestä-tigung durch die Personalabteilung. Nach spätestens drei Wochen bekommt der Anwärter eine erste Rückmeldung. Fällt diese positiv aus, folgen persönliche Ge-spräche.

„Uns ist wichtig, dass der Bewerber in unser Wertegefüge passt“, bekräf-tigt Sticksel. Unerlässlich bei Haniel ist beispielsweise ausgeprägtes unterneh-merisches Denken und Handeln. Ha-niel-Mitarbeiter sollen Mut zur Verant-wortung für Gesellschaft, Umwelt und

Unternehmen mitbringen, „enkelfähig“ sein – so auch der Titel des neuen Haniel-Unternehmensmagazins für Wert und Werte.

Familienunternehmen im Fokus

Diese Hürden gilt es zu nehmen, auch für die junge Frau, die ihr Gespräch mit Finanzvorstand Dr. Florian Funck been-det hat. Dieser ist durchaus beeindruckt: „Die Bewerber werden von Jahr zu Jahr besser.“ Sie kennen zunehmend die Fir-men abseits der Publikumsgesellschaf-ten und wissen um den exzellenten Ruf der Familienunternehmen. Auch ein Er-

gebnis des professionellen Managements und der Erfolge in den vergangenen Kri-senjahren, mit denen familiengeführte Firmen ihre Beliebtheit bei Berufsanfän-gern gerade im Vergleich zu DAX-Kon-zernen deutlich steigern konnten. Funck ist sich deshalb sicher: „Die kommenden Fach- und Führungskräfte wissen, dass bei traditionsreichen Familienunterneh-men wie Haniel erstklassige Karrieren gemacht werden können.“

Franz Haniel & Cie. GmbH

Franz-Haniel-Platz 1 · 47119 Duisburg

Tel.: 02 03 / 8 06-0

info@haniel.de · www.haniel.de

Gutes Beispiel für Personalentwicklung in Familienun-ternehmen: Haniel-Eigengewächs und CFO Dr. Florian Funck im Gespräch mit einer Bewerberin

Zahlreiche Nachwuchskräfte nutzten den Karriere-tag, um sich über die Perspektiven in Familienun-ternehmen wie Haniel zu informieren

Wirtschaftsblatt

11Franz Haniel & Cie. GmbH

U m gute Einfälle waren die Macher von Vorwerk in ihrer 128jährigen Firmengeschichte noch nie verlegen. Mit großem

Kreativpotential und strategischem Weit-blick entwickelten sie unter der Führung der Eigentümerfamilie Mittelsten Scheid die einstige Teppichfabrik zu einer breit aufgestellten, internationalen Unterneh-mensgruppe. Dabei ist der Global Player mit

acht selbständig agierenden Geschäftsbe-reichen bis heute ein Familienunterneh-men geblieben, das seine Aktivitäten nach festen Grundsätzen ausrichtet. Michael Weber, Leiter Unternehmenskommunika-tion, bringt die Vorwerk-Philosophie auf den Punkt: „Unsere Geschäftspolitik wird von langfristigem Denken, zielgerichte-tem Planen und nachhaltigem Handeln bestimmt. Dazu kommt die Bereitschaft,

für Veränderungen offen zu sein. Dies versetzt uns in die Lage, schnell auf die Wünsche der Märkte zu reagieren und so Wachstum und Erfolg zu sichern.“

Antrieb für neue Entwicklung

Die Neigung, Neues zu wagen, war bei den Wuppertalern bereits sehr früh vorhanden. So nutzten die Ingenieure ihr antriebstechnisches Know-how aus dem Webstuhlbau für den Einstieg in ein zu-sätzliches Geschäftsfeld. Mit der Produk-tion von Getrieben und elektrischen Mo-toren für Grammophone gelang es rasch, bemerkenswerte Umsätze zu erzielen. In den zwanziger Jahren endete der Boom abrupt – durch das Radio wurde das Grammophon zum Auslaufmodell. Für die Profis bei Vorwerk kein Grund zu re-signieren. Kurzentschlossen funktionier-ten sie den Grammophonmotor um und kreierten einen neuartigen elektrischen Handstaubsauger. Der „Kobold“ war ge-boren und wurde im Mai 1930 patentiert.

Präsentation ganz anders

Zunächst blieb die Nachfrage im Han-del hinter den Erwartungen zurück. Dies sollte sich mit der Einführung des Direkt-vertriebs schlagartig ändern. Mit Hilfe dieses aus Amerika stammenden Ver-kaufskonzeptes hatten die Vorwerk-Bera-ter die Möglichkeit, vor Ort beim Kunden die Vorzüge und Möglichkeiten des inno-vativen Produkts praktisch zu demonst-rieren. Der Vorführ-Effekt überzeugte: In den ersten fünf Jahren nach der Markt-einführung konnten 100.000 Kobolde verkauft werden; 1937 war es schon eine halbe Million.

Dieser strategisch geniale Schachzug stellte die Weichen für die Zukunft. Seit 1930 setzt das Unternehmen erfolgreich auf den Direktvertrieb hochwertiger Pro-dukte und baute diese Kernkompetenz in den Folgejahren kontinuierlich aus. Heute umfasst das Portfolio der direkt

Direkt erfolgreich

InnOVATIOn Ein Staubsauger, der mit einem Grammophonmotor durchstartete; ein Multitalent, das die Arbeit von mindestens zwölf Küchengeräten erledigt. Dazu alles, was Frauen zum Schönsein brauchen. Innovative Ideen made by Vorwerk, einem der weltweit führenden Direktvertriebsunternehmen mit Stammsitz in Wuppertal.

Im Bergischen Land zuhause: Die Vorwerk-Zentrale in Wuppertal

Wirtschaftsblatt

12 Familienunternehmen Vorwerk & Co. KG

vertriebenen Produkte neben dem klassi-schen Kobold-Staubsauger die vielseitige Küchenmaschine Thermomix, die Kos-metikserie JAFRA mit den Hauptabsatz-gebieten USA und Mexiko sowie die Mar-ke Lux Asia Pacific, unter deren Namen vornehmlich Wasserfilter und Staub-sauger für den asiatischen Raum produ-ziert werden. Darüber hinaus bietet Vor-werk mit dem Schwesterunternehmen HECTAS Gebäudemanagement sowie den akf-Finanzdienstleistungen ein um-fangreiches Serviceprogramm in zwei weiteren Geschäftsbereichen. Ergänzt wird das Angebot durch das Premium-Sortiment der Vorwerk Teppichwerke in Hameln.

Weltweit auf Wachstumskurs

Betrachtet man die Entwicklung der Firmengruppe, fällt die fortschreitende Internationalisierung auf. Michael Weber zieht Bilanz: „Im Geschäftsjahr 2010 nahm der Konzernumsatz um 29,9 Prozent auf 2,372 Milliarden Euro zu. Dabei liegt der außerhalb Deutschlands erwirtschaftete Umsatz bei 66 Prozent, im Direktvertrieb beträgt die Quote sogar 84 Prozent. In Eu-ropa konnte Vorwerk den Umsatz gegen-über dem Vorjahr um insgesamt acht Pro-zent steigern, in Asien um drei Prozent, auf dem amerikanischen Kontinent um 15,4 Punkte. Generell erwies sich der Di-rektvertrieb mit zweistelligen Zuwachsra-ten erneut als Zugpferd. Mit 717,6 Millio-

nen Euro Umsatz hält der Kobold-Vertrieb den Spitzenplatz, dicht gefolgt von unse-rer multifunktionalen Küchenmaschine Thermomix mit 510 Millionen Euro.“

Weltweit waren im Berichtsjahr über 620.000 Menschen für Vorwerk tätig; mehr als 601.000 davon sind selbständi-ge Beraterinnen und Berater, die Geräte und Kosmetika direkt beim Kunden ver-markten. In 27 Ländern verfügt das Un-ternehmen über eigene Gesellschaften, die verschiedenen Vorwerk-Produkte sind zudem in 39 weiteren Ländern erhältlich. Die strategische Führung der gesamten Unternehmensgruppe liegt in der Zustän-digkeit der Holding. Auch die Abteilungen Forschung, Entwicklung und Design ha-ben in Wuppertal ihren Standort.

Doch was gut und erfolgreich ist, kann durchaus noch besser werden. Deshalb stehen die Zeichen bei Vorwerk auf Stärkung der Marktpräsenz und Aus-bau von Produktinnovationen. Michael Weber zu den Einzelheiten: „Wir haben in Deutschland bereits eine Reihe von Vorwerk Shops mit Kobold-Geräten und dem Thermomix eröffnet. Außerdem zeigen wir mit unseren Thermomix-Stu-dios deutlich mehr Präsenz. Ein beson-deres Flaggschiff ist der erste Vorwerk Store am Hamburger Jungfernstieg. Auf 330 Quadratmetern können hier in einem modernen, eleganten Umfeld unsere Pro-dukte gesehen, ausprobiert und natür-lich auch gekauft werden. Dabei sorgen neue Angebote wie unser Saugroboter

mit fortschrittlicher Lasertechnologie und der handliche Akkusauger in attrak-tivem Design künftig sicherlich für noch mehr Interesse. Übrigens: Wer sich vorab einen Überblick über die Warenpalette verschaffen möchte, kann dies auch im Internet tun. Zahlreiche Vorwerkproduk-te bieten wir mittlerweile auch hier zum Kauf an.“

Gute Geschäfte gesichert

Mit dieser zukunftsgerichteten Multi-

channel-Konzeption, die bestehende und neue Bereiche miteinander verzahnt, befindet sich das Familienunternehmen Vorwerk auf dem richtigen Weg. Denn durch die zusätzlichen Vertriebskanä-le wie Store, Shops und Internet werden weitere, vor allem jüngere Zielgruppen erschlossen, vorhandene Kundenkreise vergrößert und die Wahrnehmung der Marke Vorwerk in der Öffentlichkeit in-tensiviert. Michael Weber: „Unser Unter-nehmenserfolg basiert seit über hundert Jahren auf dem direkten Kontakt zum Kunden. Deshalb ist es nur konsequent ihn auch zukünftig dort abzuholen, wo er auf uns wartet.“

Vorwerk & Co. KG

Mühlenweg 17-37

42270 Wuppertal

Tel.: 02 02 / 5 64-0

info@vorwerk.de

www.vorwerk.de

Pflegeprodukte von Vorwerk: Die Kosmetikserie JAFRA

Das Allroundtalent: Die Küchenmaschine Thermomix

Der Klassiker: Der Kobold-Staubsauger von Vorwerk

Wirtschaftsblatt

13Anzeige Vorwerk & Co. KG

Geschätzter Klartext

U nter den kaum noch zu zäh-lenden Wirtschaftsverbän-den, Think-tanks und son-stigen Politikberatern, die in

Berlin und Brüssel mit der Politik zusam-menarbeiten oder auch einfach knallhar-tes „Lobbying“ betreiben, gehören Die Fa-milienunternehmer - ASU und Die Jungen Unternehmer - BJU zu den erfolgreichsten Akteuren. In den ersten acht Monaten als neugewählter Präsident konnte ich das in meinen Gesprächen mit Bundesmini-stern, Bundestagsabgeordneten und Me-dien immer wieder feststellen.

Eine zentrale Ursache dieses gemein-samen Erfolges beider Verbandsteile liegt darin, dass Familienunternehmer jeder Altersgruppe und jeder Branche anders als etwa angestellte Manager Klartext reden können. Sie sind als Eigentümer und Geschäftsführer in einer Person wirtschaftlich unabhängig. Ein zweiter Grund ihres Erfolges: Gerade, weil Mit-glieder dieses Doppelverbandes nicht für Partikularinteressen stehen, sondern für wirtschaftspolitische Überzeugungen und Prinzipien, deren Befolgung sich gut für alle auswirkt, können sie glaubwür-dig und im Ergebnis auch sympathischer auftreten. Die wichtigsten dieser Prinzi-pien sind: 1. Freiheit, Individualismus, Mündigkeit,

keine Bevormundung2. Eine freiheitliche Eigentumsordnung

als eine günstige Grundvoraussetzung auch für persönliche Unabhängigkeit

3. Eine freiheitliche Wettbewerbsord-nung zum gesamtwirtschaftlichen Wohle aller

4. Verantwortung, Haftung, Risiko, auch Schuldenselbstverantwortung

5. Bürgerrechte, Datenschutz und das Grundrecht auf informationelle Selbst-bestimmung.

Mit diesem seit Jahrzehnten auf Prinzi-pien gestützten politischen Auftritt der

Familienunternehmer korrespondiert ihr über tagespolitische Einzelfragen hinausgehendes, auf nachhaltige Wert-schöpfung gerichtetes Denken. Kurz und knapp: Manager rechnen in Quartalen, Familienunternehmer in Generationen. Das alles ist nicht nur schöne Theorie, sondern es wird von unseren Mitgliedern auch politisch vorgetragen und vor allem: Es wird ihnen auch geglaubt. Und das ist ein wichtiger Grund für ihren Erfolg.

Politische Erfolge

Politik und Presse mögen „die ASU“ schon seit ihren Anfängen unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg: unsere Fa-milienunternehmer haben schon immer Klartext gesprochen und mit einer un-verkennbaren Beherztheit das Wort er-griffen. Nun aber einmal ganz konkret: Was im einzelnen wurde in der jünge-ren Vergangenheit politisch erreicht? Beginnen wir im familienunternehme-

rischen Kernbereich: beim Schutz des Eigentums. Der zunächst noch unter Bundeskanzler Schröder entworfene, gründlich missratene Erbschaftsteuerre-form-Entwurf war zu korrigieren. Er war zwar immerhin gerade noch erkennbar auf Basis eines Ansatzes der Familien-unternehmer ausgearbeitet, dann aber im Detail verhunzt worden. Kerngedanke war, dass Unternehmer ihre betriebliche Erbschaftsteuerlast „abarbeiten“ dürften, indem sie ihren Betrieb über eine be-stimmte Anzahl von Jahren fortführen. Die Familienunternehmer hatten diesen Regelungsansatz Mitte der 90er Jahre im Ausland entdeckt und dann etwa zehn Jahre hindurch für ihn hier in Deutsch-land geworben. In der Folgezeit, zwi-schen 2006 und 2009, wurde daraus dann schrittweise das derzeit noch geltende Erbschaftsteuerecht. Der zuletzt gefunde-ne Weg der rechtlichen Ausgestaltung der Vorstellungen unseres Verbandes hat sich als weitgehend praxistauglich erwiesen.

neTZWeRK Wer sich nicht deutlich vernehmbar zu Wort meldet, wird überhört. Wer sich nicht mit sachlichen Vorschlägen in politische Prozesse konstruktiv einbringt, kann nichts bewegen. Von Lutz Goebel, Präsident des Verbandes Die Familienunternehmer

Lutz Goebel (57) ist geschäftsführender Gesellschafter des Krefelder Motorenspezialisten Henkelhausen

Wirtschaftsblatt

14 Familienunternehmen

Eine Reihe von „Heilungen“

Im Zusammenhang mit der Erb-schaftsteuerreform ist es unserem Ver-band durch stetige und sehr substan-tiierte Aufklärungsarbeit weiter auch gelungen, dass das Problem der steuerli-chen Doppelbelastung mit Erbschaft- und Einkommensteuer auf ein und dasselbe Steuersubstrat „Unternehmensertrag“ immerhin abgemildert werden konnte. Aber auch auf anderen Feldern gab es er-folgreiche Abwehrschlachten. So konn-ten die Familienunternehmer – ASU, gemeinsam mit noch anderen Warnern, eine drohende „Veramerikanisierung“ des deutschen Bilanzrechts („IFRS for

SME“) verhindern. Die mit dem Bilanz-modernisierungsgesetz (BilMoG) ein-geschlagene Richtung einer Fortent-wicklung des Handelsgesetzbuches war daher ganz im Sinne der Familienunter-nehmer und ihrer Bilanzierungskultur.

„Familienunter-nehmer können anders als etwa angestellte Manager Klartext reden“

Steuer- und Bilanzrecht, das sind natürlich – würde Rainer Brüderle sa-gen – klassische „Brot- und Butterthe-men“ für Familienunternehmer. Aber zwischen 1999 und 2006 gelang es un-serem Verband vor dem Bundesver-fassungsgericht in Karlsruhe, ein ganz neues, bis dato auch im Ausland noch in keiner Rechtsordnung bestätigtes, freiheitliches Abwehr-Grundrecht in der Verfassung zu implementieren. Der vormalige, aber nie justitziable steu-erliche „Halbteilungsgrundsatz“ wur-de durch das höchste deutsche Gericht zwar nicht bestätigt. Dafür aber wurde jetzt über das Eigentumsgrundrecht aus

Artikel 14 GG ein justitziables Grund-recht gegen exzessive Besteuerung erst-malig verankert. Ein Verband hat den Grundrechtskatalog erweitern lassen! Eigentumsrecht ist nicht nur Steuer-rechtspolitik, sondern auch eine Politik für eine bessere Finanzierungssituation von Betrieben. Die Familienunternehmer haben erreicht, dass im schwarz-gelben Koalitionsvertrag das Ziel Finanzierungs-neutralität zu Gunsten von Eigenkapital investierenden Unternehmern aufge-nommen wurde. An dieser Stelle wird der Verband 2012 durch das Vorlegen neuester wissenschaftlicher Erkenntnis-se weiter arbeiten. Die steuerliche Bevor-zugung von Fremdkapitalinvestments ist eine typische staatliche Fehllenkung.

Überwindung des Schuldenstaates

Intelligente Krisenprävention geht nicht nur durch eine breit ansetzende Erhöhung der betrieblichen Eigenka-pitalquoten. Viel ist auch durch einen praxistauglichen Rahmen für Sanie-rungsfälle und Insolvenzen erreichbar. Durch das „Gesetz zur Erleichterung von Unternehmenssanierungen (ESUG)“ wurde der Vorschlag unseres Verban-des aufgegriffen, das Insolvenzrecht so umzubauen, dass künftig insolvenz-gefährdete Unternehmer öfter recht-zeitig das Insolvenzverfahren eröffnen und so retten, was noch zu retten ist. Die Jungen Unternehmer haben einen umfassenden Vorschlag zur Überwin-dung des Schuldenstaates entwickelt: er setzt auf Anreize und Marktkräfte statt auf Verbote und benennt einen ganzen Katalog möglicher Konsolidierungs-maßnahmen konkret. Bloße Verbote seitens des Staates haben in den letz-ten Jahrzehnten nicht funktioniert. Wer den Schuldenstaat sanieren will, muss sich mehr ausdenken als Streichlisten.

Öffentlichen Druck aufbauen

Fraglos werden etwaige Konsolidie-rungserfolge auf den Ebenen von Bund, Ländern und Gemeinden deutlich rela-tiviert, wenn auf EU-Ebene die Staats-schuldenkrise nicht behoben oder aber so angegangen wird, dass das hochver-

schuldete Deutschland für die Schulden seiner Euro-Partner noch mehr oder gar unbegrenzt mithaften wird. Die Politik-felder Haushalt und Europa sind nicht länger trennbar. Es waren gerade die beiden Verbandsteile, die in den Jahren 2010 und 2011 klar und unerschütterlich für eine europäische Währungs- und Schuldenpolitik gestritten haben, die am freiheitlichen Prinzip „Schulden-selbstverantwortung“ orientiert sein muss. Über lange Zeit waren Junge Un-ternehmer und Familienunternehmer hierzu die einzige Stimme der deutschen Wirtschaft. Die Spitzenverbände waren zunächst über Monate wie abgetaucht. Damit ist es auch unser Verdienst, dass genügend öffentlicher Druck aufgebaut werden konnte, auf den sich die deut-schen Verhandlungsführer in Brüssel berufen konnten.

Nur so konnten „Eurobonds“ und an-dere Formen der Schulden-Vergemein-schaftung verhindert werden. Andern-falls hätte es geheißen, es seien nur „einige Gelehrte“ kritisch gegenüber der regierungsamtlichen EFSF- und ESM-„Rettungsschirmpolitik“ aufgetreten. Die „Brüsseler Kompromisse“ wären wäh-rungsordnungspolitisch noch unglück-licher ausgefallen. Opposition ist ein wichtiger Job. Leider hat ihn in den ver-gangenen Monaten die parlamentarische Opposition nicht geleistet.

Last but noch least waren es auch Fami-lienunternehmer und Junge Unternehmer, die gezielt an Delegierte zum CDU-Partei-tag herangetreten sind, um „politische Löh-ne“ zu verhindern. So wurde auch durch unsere Argumente im vergangenen Herbst verhindert, dass die Union eine komplet-te Kehrtwende hin zu flächendecken-den gesetzlichen Mindestlöhnen vollzog. Unser Verband, wir ehrenamtlichen Un-ternehmer in den Gremien wie auch unse-re Mitarbeiter in der Geschäftsstelle, spre-chen mit den richtigen Leuten. Man hört uns zu. Denn Familienunternehmer und Junge Unternehmer sind Realwirtschaft. Wir schaffen Ausbildungs- und Arbeits-plätze und zuletzt: Wohlstand für alle.

Informationsmaterial: Sabine Liga

Tel.: 0 30 / 3 00 65 - 3 55

www.familienunternehmer.eu

Wirtschaftsblatt

15Familienunternehmen

Bürokratie ist Hemmschuh Nummer 1

Wirkt sich die finanzpolitische Unsicherheit in Europa auf die wirtschaftliche Entwicklung Ihres Unternehmens aus?

51 %

18 %

36 %

25 %

Wir erwarten langsamares Wachstum wegen verunsicherter Kunden

Unsere Geschäftsentwicklung ist unvermindert gut

Wir spüren Auftrags-/Umsatzrückgang wegen Eintrübung der Konjuktur

Wir rechnen mit stabilem weiterem Wachstum

UMFRAGe Im Dezember befragte das Wirtschaftsblatt die Familienunternehmer unter seinen Lesern. Der Rücklauf war mit über 1.600 Antworten überwältigend – und gibt ein klares Bild der Stimmungslage.

S ie haben sich viel Zeit genommen, den Fax-Antwort-bogen aufmerksam gelesen und ausgefüllt. Und nicht wenige haben ihre Kreuze auf dem Wirtschaftsblatt-Vordruck um mehrseitige Anschreiben ergänzt, um

der Redaktion dezidierte Einblicke in ihre Geschäftsentwickung und die damit verbundenen Herausforderungen zu gewähren. Die deutschen Familienunternehmen haben sich zu Wort ge-meldet. Tenor: Trotz teils widriger Umstände und währungsbe-dingter Unsicherheiten schauen sie mehrheitlich optimistisch in die Zukunft. Doch wurde auch klar: Es gibt viele Rahmenbe-dingungen, die für erfolgreiches Wirtschaften der Familienun-ternehmen der Verbesserung harren.

Positives Denken trotz Euro-Unsicherheit

Wie wirkt sich die aktuelle finanzpolitische Unsicherheit in Europa auf die Entwicklung des eigenen Unternehmens aus, hatte das Wirtschaftblatt gefragt. Die Antwort – Mehrfach-nennungen waren möglich – fällt eindeutig aus: 36 Prozent der befragten Familienunternehmer zeigen sich unbeeindruckt und erwarten für das laufende Jahr eine unvermindert gute Geschäftsentwicklung. Rund ein Fünftel rechnet sogar mit einem stabilen, weiteren Wachstum. Über die Hälfte der Fa-milienunternehmen allerdings macht eine Verunsicherung bei ihren Kunden aus, was sich im nächsten Schritt auf die eigenen Geschäfte auswirken könnte. Eine eingetrübte Kon-junktur führt bereits bei einem Viertel zu Auftrags- und/oder Umsatzrückgängen.

Dennoch betrachten nur 21 Prozent ihre finanzielle Situati-on aktuell als die größte Herausforderung. Viel entscheidender für die Geschäftsführer und Inhaber ist das Thema Personal-entwicklung. In Zeiten, wo qualifizierte Fach- und Nachwuchs-kräfte zunehmend zum Indikator werden, um sich erfolgreich vom Wettbewerb zu unterscheiden, sieht mehr als die Hälfte der Befragten hier große Probleme. Eine Flexibilisierung des Arbeitsrechts wünschen sich deshalb fast die Hälfte der Fami-lienunternehmer von der Politik. Nur sieben Prozent sehen im Bereich Personalentwicklung das Problem im generellen Zu-gang zu Fachkräften, ein Drittel würde sich von den politischen Repräsentanten eine intensivere Auseinandersetzung mit dem Schulsystems wünschen, um Nachwuchskräfte frühzeitig auf den Arbeitsmarkt vorzubereiten.

. Abschaffung von Bürokratie und Steuerlast

Als den größten Hemmschuh jedoch haben die Familien-unternehmer eindeutig die Bürokratie identifiziert. 64 Pro-

Wirtschaftsblatt

16

Welt der Familienunternehmer

30 %

64 %

Welche politische Weichenstellung wäre für Ihr Familienunternehmen besonders förderlich?Bürokratieabbau

Geringere Steuerlast

Flexibleres Arbeitsrecht

Bessere steuerliche Förderung der Eigenkapital-Bildung

Verbesserung des Schulsystems

Reform des Erbschaftsteuerrechts

Steuerliche Absetzbarkeit von F & E-Ausgaben

Erleichterter Zugang zu Fachkräften

24 %

50 %

44 %

39 %

7 %

13 %

Welches ist momentan Ihre größte Herausforderung?

Personalentwicklung

Energiepreise

Finanzierung

Innovationsmanagement

Rohstoffversorgung

Nachfolge

Freie Antwort

52 %

29 %

21 %

17 %

16 %

16 %

12 %

zent sprechen sich für einen Abbau bürokratischer Hürden aus. Beispielhaft wurden besonders die Bürokratie-Anfor-derungen auf EU-Ebene sowie die lokalen Hürden bei Bau-genehmigungen genannt. Gleich gefolgt von der Steuerlast, die immerhin noch die Hälfte der Unternehmer als zu hoch einschätzen. Eine bessere steuerliche Förderung der Eigen-kapital-Bildung (39 Prozent) und eine Reform des Erbschaft-steuerrechts (24 Prozent) sowie die steuerliche Absetzbarkeit von Forschungs- und Entwicklungs-Ausgaben (13 Prozent) sind weitere fiskalische Themen, die bei Familienunterneh-mern auf der Wunschliste politischen Handelns stehen. Eine bessere Förderung der Eigenkapitalquote würde sich auch auf die Liquidität und somit die Finanzierung im Unternehmen positiv auswirken, die immerhin 21 Prozent der Befragten als größte Herausforderung ansehen.

Handlungsbedarf besteht offensichtlich auch im Innovati-onsmanagement, das Unternehmen als nahezu ebenso wichtig ansehen, wie die Rohstoffversorgung oder die Unternehmens-nachfolge. Besonders schnelle Innovationszyklen erforderten hohe Investitionen. Strategieentwicklung, internes Prozessma-nagement und Organisationsmanagement im Wachstum sind weitere Themen, die in diesem Zusammenhang die Unterneh-mer interessieren.

Repräsentativ und deutschlandweit

Innerhalb von drei Wochen erreichten 1.625 Antworten aus den Geschäftsführer- und Inhaberetagen der Familienunter-nehmen in ganz Deutschland das Fax der Wirtschaftsblatt-Re-daktion. Das Ergebnis der Leser-Umfrage gilt somit als äußerst repräsentativ. Die meisten Faxe kamen von Familienunterneh-mern männlichen Geschlechts, nur 14 Prozent der Fragebögen wurden von Frauen in den Chefetagen ausgefüllt. Die Antwort-möglichkeiten waren vorgegeben, wobei Mehrfachnennungen und freie Antworten möglich waren. „Die Umfrage zeigt einen deutlichen Wunsch der Familienunternehmer zu weniger Staat und mehr Flexibilität und Vereinfachung in der Steuergesetz-gebung“, erklärt Wirtschaftsblatt-Chefredakteur Michael Kranz. „Gleichzeitig herrscht Verunsicherung über die Finanzkrise in der Euro-Zone und die Auswirkungen auf das eigene Geschäft. Hier wäre eine deutlichere und schnelle Problemlösung von den politisch Verantwortlichen gewünscht.“

Wirtschaftsblatt

17Familienunternehmen

Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Mannheim

Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Bonn

Quelle: Wirtschaftsblatt

Quelle: Stiftung Familienunternehmen

Wer Personal deutlich aufbaut

Wie sich das Eigenkapital erhöht

Wo der Umsatz gemacht wird

Welche Werte wichtig sind

Die richtige Einstellung: Familienunternehmen haben in den vergangenen Jahren ihren Personalbestand in Deutschland deutlich aufgestockt. Seit dem Jahr 2006 stieg die Mitarbei-terzahl der 500 umsatzstärksten Firmen um elf Prozent auf heute 3,3 Millionen. Im Gegensatz dazu trennten sich die DAX-30-Konzerne – die vier familiengeführten Unternehmen des Börsenindex herausgerechnet – von sieben Prozent ihrer Mitarbeiter. Sie beschäftigen nun 1,4 Millionen Personen.

Die Zahlen stimmen. Zwischen 2007 und 2009 erhöhte sich der Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital um 3,4 Punk-te auf 33,5 Prozent. Zu dieser Einschätzung kommt das Bon-ner Institut für Mittelstandsforschung in Auftrag des BDI. Die Quote der Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten erhöhte sich von 2007 auf 2008 um ein Prozent auf 26,2, sank aber 2009 auf dann 24,7 Prozent ab. Im Durchschnitt verfüg-ten die größten deutschen Familienunternehmen im Jahr 2009 über 81,1 Millionen Euro Eigenkapital (2008: 79,8 Millio-nen Euro). Schaut man nach Branchen, besitzen industrielle Familienunternehmen mit durchschnittlich 114,3 Millionen Euro die höchste absolute Eigenkapitalausstattung.

Mit durchschnittlich 2,65 Milliarden Euro haben die führen-den Familienunternehmen in Baden-Württemberg 2010 den bundesweit höchsten Umsatz erwirtschaftet. Nur im unteren Drittel: Bayern. Zwar findet sich hier die drittgrößte Firmen-ballung (93), ihre Erlöse fallen mit 935 Millionen Euro aber weit niedriger aus. Im Osten konnten sich bislang nur acht Unternehmen in den TOP 500 platzieren, in Thüringen gar keins. Die ausführlichen Zahlen finden Sie in diesem Heft.

Werte spielen in familiengeführten Unternehmen eine zen-trale Rolle. Die Stiftung Familienunternehmen hat mit ihrer Untersuchung „Deutschlands nächste Unternehmergenera-tion“ die Wertehaltung des Nachwuchses genauer unter die Lupe genommen. Hierzu wurden 231 Unternehmerkinder qualitativ befragt. Die Ergebnisse zeugen von einem hohen Grad an familienunternehmerischer Prägung. Das fehlende Bekenntnis, an Althergebrachtem festzuhalten und das zu tun, was andere machen, werten die Studienverfasser hin-gegen als starke Betonung der Individualität. Kritisch wird allerdings angemerkt, dass der Wert „sich politisch engagie-ren“ mit einer Zustimmung von nur 38 Prozent am unteren Ende der Skala zu finden ist.

2007

2009

2008

33,5 %

31,3 %

30,1 %

Eigenverantwortlich leben und arbeiten 96

Einen Partner haben, dem man vertrauen kann 95

Aufrechterhaltung einer stabilen Wirtschaft 95

Gute Freunde, die einen anerkennen und akzeptieren 94

Fleißig und ehrgeizig sein 92

Ein gutes Familienleben führen 92

So leben, dass der Mitmensch nicht geschädigt wird 88

Gesetz und Ordnung respektieren 87

Eigene Phantasie und Kreativität entwickeln 84

Sich politisch engagieren 38

Am Althergebrachten festhalten 14

Das tun, was andere auch tun 6

Durchschnittlicher Umsatz der 500 größten deutschen Familienunternehmen nach Bundesland in Milliarden Euro

> 2

1 bis 2

< 1

< 5 TOP 500- Unternehmen

Wirtschaftsblatt

18 Familienunternehmen

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Wirtschaftsblatt

36 Familienunternehmen Interview

„Weniger ist sicherer“

Wie lange dauert es bis zur Verwertung des Holzes, wenn Sie heute einen Baum pflanzen?Max Freiherr von Elverfeldt: Nicht unter 60 Jahren. Die sogenannte Umtriebszeit dauert bei Nadelhölzern 80 bis 100 Jahre, bei Laubbäumen 120 bis 150 Jahre.Also werden erst Ihre Ururenkel zu Geld machen können, was Sie heute pflanzen?Im Prinzip ist das so. Daneben gibt es aber auch die Vornutzungen, wenn Dickungen im Wald gelichtet werden, um den anderen Bäumen Platz zur Entwick-lung zu geben. Bei dieser Läuterung, wie wir es nennen, und späteren Durchfors-tungen kann erstes, wenn auch nur ein-geschränkt, verwertbares Holz entnom-men werden. Und natürlich gibt es auch andere Baumnutzungen, wie zum Bei-spiel bei Weihnachtsbäumen, die schnel-ler verwertet werden können. Aber im Prinzip ist Nachhaltigkeit im Wald per se gegeben, denn man ist aus unternehme-rischer Sicht dazu gezwungen, nur das zu entnehmen, was den Gesamtbestand nicht gefährdet. Dann wissen Sie schon heute, wieviel Holz Sie in einem, in fünf oder zehn Jah-ren werden verkaufen können?Das wird in der Tat in einem „Forstbe-triebswerk“ genau definiert. Dies ist eine exakte Bestandsaufnahme, die Forstspe-zialisten über einen Wald erstellen: nach Baumarten, Alter, Ernteklassen, Masse pro Hektar und so weiter. Daraus weiß ich genau, was ich in welcher Fläche wann machen muss – und kann.Schnelles Geld scheint in Ihrem Geschäft nicht zu machen zu sein...

Es wäre möglich, wenn ich den Wald zum Beispiel verkaufen würde: Die Preise für land- und forstwirtschaftliche Flächen sind ja unglaublich gestiegen. Doch das genau meint ja Nachhaltigkeit: Wer heute alles verkauft, hat eben in Generationen nichts mehr. Woher kommt der Preisanstieg?Es ist wirklich verrückt: Vor zehn Jahren noch hätte ich 30 bis 40 Cent pro Quadrat-meter erzielt, jetzt sind es circa 1,50 Euro. Das liegt wohl vor allem an der Unsicher-heit, die die Wirtschafts- und Finanzkri-sen der letzten Jahre gebracht haben. Die Menschen setzen wieder auf Grund und Boden. Es hat sich eben der alte Satz be-wahrheitet: Was wenig Rendite bringt, ist sicherer. Nehmen Sie nur folgende Anek-dote: Der Stammsitz der Familie meiner Frau lag in direkter Nachbarschaft zu der Familie Thyssen in Essen. August Thyssen lächelte damals immer über die „langwei-lige“ Forstwirtschaft seines Nachbarn an-gesichts der unglaublichen Wachstums-dynamik seines Unternehmens. Nun, heute sieht es wieder ganz anders aus: Der Wald steht noch, Thyssen als eigenständi-ges Unternehmen gibt es nicht mehr.

„Wer heute ver-kauft, hat eben in Generationen nichts mehr“

Wieviel Ertrag bringt ein Wald?Je nach klimatischer Situation kann man bis zu zehn Festmeter Holz pro Hektar und Jahr erwirtschaften. Wir liegen bei 4,5 Festmetern. Hierauf können Sie in der Endnutzung zum Beispiel den Fichten-preis von heute 95 Euro pro Festmeter an-setzen – das ist in der Forstwirtschaft der Referenzpreis, ähnlich dem Weizenpreis in der Landwirtschaft. Gibt es noch andere Ertragsarten?Es gibt noch Erlöse aus der Verpachtung von Jagden und aus Sondernutzungen, wie beispielsweise für das Entnehmen von Moos oder Grünschnitten für die Floristik. Manche Waldbesitzer sind auch recht kreativ und errichten Klet-terparks oder gar Waldfriedhöfe.Wird ein Forstbetrieb nach Maßstäben moderner Unternehmensführung be-trieben?Selbstverständlich wird ein Forstbetrieb ebenso professionell geführt, wie ein anderes Unternehmen auch. Nehmen Sie nur die technische Entwicklung: Von Säge und Pferd ging es über Motorsäge und Traktor bis hin zu den hochmoder-nen „Vollerntern“ von heute, die Sägen, Schneiden und Sammeln in einem lei-sten. Diese Maschinen sind so teuer, dass man sie gar nicht mehr selbst anschafft, sondern auf entsprechende Ernteunter-nehmer outsourct. In unserer Region mit wenig holzverarbeitender Industrie wird sogar die gesamt Ernte und die Vermark-tung an sogenannte „Selbstwerber“ ver-geben. Das nennt man „Verkauf auf dem Stock“, das heißt der stehende Baum wird verkauft.

nACHHALTIGKeIT Sein Betrieb ist seit 700 Jahren in Familienhand. Er produziert in all diesen Jahren nahezu konstante jährliche Renditen, und die Produkte erneuern sich jedes Jahr. Max Freiherr von Elverfeldt betreibt Forstwirtschaft. Fotos: Dirk Grobelny

Wirtschaftsblatt

37Familienunternehmen

Wie groß ist die Waldfläche, die Sie hier in der Rentei Kalbeck bei Weeze haben, und was zeichnet sie aus?Die Gesamtfläche beträgt 850 Hektar. Wir haben bei uns eine Sondersituati-on: Im Frühjahr 1945 geriet das Waldge-biet im Zuge der Kampfhandlungen am Niederrhein unter heftigen Atelleriebe-schuss. Dies führte zu starken Splitter-schäden in den Bäumen und damit zu einer kompletten Entwertung der Alt-bestände beziehungsweise sämtlicher Bestände über dem Kulturalter. In einer großartigen Aktion entstanden nach und nach auf großer Fläche neue Kul-turen. Bis zu 15 Holzarten wurden an-gebaut, so dass ein sehr vielgestaltiger Wald entstand, auf fast ganzer Fläche nun im Alter von 40 bis 50 Jahren. Den Hauptanteil haben Kiefer, Buche, Fichte und Lärche. Es folgen Eiche, Ahorn, Erle und Esche. Insgesamt sind es circa 50 Prozent Nadel- und 50 Prozent Laubholz. Welche Bedeutung hat die Baumart eines Waldes?

Zunächst einmal natürlich die beschrie-bene Umtriebszeit. Den schnellwach-senden Nadelbaum nennt man in der Forstwirtschaft ja auch den „Brotbaum“. Deshalb findet man auch viele dieser Nadelbaum-Wälder. Wenn Sie beispiels-weise zu IKEA gehen, finden Sie dort fast ausschließlich das schnellwachsende Nadelholz. Allerdings haben Mischwäl-der eine größere Stabilität. Sie sind nicht so anfällig gegen Unwetter, wie man ja auch beim verheerenden Orkan Kyrill vor Jahren gesehen hat. Die Holzartenviel-falt erlaubt ein geschicktes Reagieren auf Marktschwankungen.Wie steht der Holzpreis zur Zeit?Er ist nach dem Preiseinbruch in Folge der Kyrill-Schäden Gott sei Dank wieder gestiegen. Das liegt vor allem am Ener-giemarkt – es wird wieder viel Holz zur privaten Feuerung verwendet – und am boomenden Bausektor. Es geht auch sehr viel in den Export, zum Beispiel nach Chi-na und Indien. Sehen Sie Parallelen zwischen der Nach-

haltigkeit eines Waldbetriebs und Nach-haltigkeit in Unternehmen?Wer ist denn nachhaltig? Es sind die Fa-milien! Wenn mein Denken über die ei-gene, jetzige Existenz hinausgeht, dann führe ich mein Unternehmen so, dass reinvestiert wird, dass es sich entwickelt, dass es langfristig Ertrag bringt. Genau dafür stehen Familienunternehmen, und ich habe größte Hochachtung vor Un-ternehmern, die diese Langfristigkeit, verbunden mit stetiger Fortentwicklung, leisten. Leider sehen wir in anderen Wirt-schafts- und Gesellschaftsbereichen oft-mals eine gegenteilige Entwicklung. Wo sehen Sie solche Fehlentwicklungen?Gewiss bei vielen Politkern, deren Nach-haltigkeit gerade bis zur nächsten Wahl reicht und deren Ergebnisse wir in der gigantischen Staatsverschuldung sehen. Gewiss in Wirtschaftsbereichen, wo nur die nächsten Quartalsergebnisse zäh-len. Und gewiss bei so manchen Finanz-marktakteuren, deren Gier nach persönli-cher Bereicherung zu den Überhitzungen

Max Freiherr von Elverfeldt mit Herausgeber Michael Oelmann

Inmitten 850 Hektar niederrheini-schen Waldes: Schloss Kalbeck

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38 Familienunternehmen Interview

geführt hat, die in den jüngsten Weltwirt-schaftskrisen gemündet hat.Wo könnte sich der Schlüssel finden, die-se Tendenzen zu stoppen?Nachhaltige Wirtschaft basiert auf Eigen-tum. Erst wenn ich im wahrsten Wortsin-ne mit „Haus und Hof“ für mein Handeln hafte, entsteht Verantwortung. Eigentum aber braucht möglichst viel Freiheit. Ich möchte das an einem konkreten Beispiel erläutern: Wenn heutige Politiker einen schönen alten Eichenwald sehen, sind sie schnell dabei, ein Naturschutzgebiet auszuweisen. Die damit verbundene Be-wirtschaftungseinschränkung ist quasi eine Entwertung. Was ist damit gewon-nen? Die Besitzer, die über Generationen für einen solchen Wald gesorgt haben, werden bestraft. Und kaum einer wird es dann künftig darauf ankommen lassen, einen solchen Wald künftig entstehen oder pflanzen zu lassen, weil die wirt-schaftliche Entwertung droht. Sie setzen sich als Vorsitzender des Grundbesitzerverbandes Nordrhein-

Westfalen ja mit der Politik auseinander. Finden Sie mit diesen Positionen Gehör?Wir haben wohl manchen Strauß aus-zufechten. Aber das Engagement lohnt sich. Beispielsweise konnten wir in Sa-chen Erbschaftssteuer einiges bewegen. Es drohte mit dem ersten Entwurf dieses Gesetzes, dass Erben ihren Wald hätten verkaufen müssen, um die Erbschafts-steuer zahlen zu können. Auch bei an-deren Gefahren des Verfügungsrechtes des Privateigentums durch die Flut von Gesetzen, Verordnungen und Erlassen, von Regulierung, Bürokratie und Abga-ben setzen wir uns kontinuierlich für die Interessen des Grundeigentums ein. Waldeigentum hat eine Besonderheit: Er ist öffentlich zugänglich. Wie empfinden Sie die Liebe der Menschen zum Wald?Die wenigsten wissen vielleicht, dass bis Ende der 60er Jahre ein nicht öffentlicher Wald nicht betreten werden durfte. Das ist heute anders, und der Wald erfreut sich einer wachsenden Beliebtheit: Bei Naturliebhabern und Wanderern, Sport-

lern, Reitern, Pilzesammlern – oder seit neuestem beim „Geo-Cashing“ – einer Art Schnitzlerjagd mit Navigationsgerät. Das ist nicht immer nur erfreulich, weil wir leider auch viel Müll im Wald finden und gerade im naturnahen, also gemischten Waldbau viele junge Bäume kaputtgetre-ten werden. Deshalb gibt es zur Zeit auch die Diskussion darüber, ob diese öffent-liche Nutzung nicht mit den Leistungen der Waldbauern, die diese ja ermögli-chen, in Einklang gebracht und honoriert werden kann.Kaum ein Volk hat eine derart starke, geradezu zu mythische Beziehung zum Wald, wie die Deutschen. Was sehen Sie, wenn Sie durch den Wald gehen: Künf-tige Holzbretter? Oder halten Sie es mit Goethe: „Ich ging im Walde / So vor mich hin, / Und nichts zu suchen, / Das war mein Sinn“?Natürlich kann auch ich mich nicht dem Zauber des Waldes entziehen und ge-nieße die wunderbare Natur jeden Tag aufs Neue.

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39Familienunternehmen

VeRAnTWORTUnG Sie sponsern, sie helfen, sie unterstützen, sie fördern: Viele Familienunternehmer engagieren sich in besonderem Maße am Standort. Immer mehr von ihnen professionalisieren und koordinieren ihr soziales Wirken durch Bürgerstiftungen. Ein Besuch in Düsseldorf.

Mit Geld, Zeit und Bürgersinn

S oviel Sachlichkeit kann Her-zenswärme haben. Wenn Su-zanne Oetker-von Franquet von den neuesten Förderprojekten

spricht, von Schülerstipendien zur Erlan-gung des Abiturs oder vom Knigge-Kurs für Hauptschüler, spürt man die tiefe Be-friedigung und den Stolz, ein Stück Gutes in die Welt gebracht zu haben. Und doch merkt man ihr zugleich die Professionali-

tät an, mit der hier an das gute Werk ge-gangen wird. Auch Wohltaten wollen gut geplant, gemanagt und organisiert sein, wenn sie funktionieren sollen.

Mit Geld und Zeit Einsatz für die eigene Stadt

Suzanne Oetker-von Franquet ist Vor-sitzende des Vorstandes der BürgerStif-

tung Düsseldorf. 2005 war es, als sich 15 Unternehmer, Privatiers und Organisa-tionen zusammentaten, um die Stiftung zu gründen. 1,4 Millionen Euro Grund-stockvermögen hat man damals zusam-mengetragen; heute gibt es 2,4 Millionen Euro Stiftungskapital und schon 45 Stif-ter. Pro Jahr werden zwischen 200.000 und 300.000 Euro Fördergelder ausge-zahlt, mit denen parallel mehrere Projek-

Engagieren sich nachhaltig und sozial für den Standort (v. l.): Vorstandsvorsitzende Suzanne Oetker-von Franquet mit Assistentin Anette Kellner, Vorstandsmitglied Wolfgang van Betteray, Geschäftsführerin Dr. Britta L. Schröder sowie die Vorstandsmitglieder Georg F. Thoma, Sabine Tüllmann und Hans-Georg Lohe

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40 Familienunternehmen

te am Laufen gehalten werden. Ergänzt wird der Stock durch Zustifter. Kleine und große Firmen, Arztpraxen, Kanz-leien, aber auch Banken und die örtliche Stadtsparkasse wissen mit Ihren Zuwen-dungen in unterschiedlichen Beträgen – von 2.000 bis 600.000 Euro – dass diese professionell eingesetzt werden. Hinzu kommen Spenden ab 5 Euro, die direkt in die Projekte fließen.

Doch es ist nicht nur Geld, das ein-gebracht wird. Auch „Zeitstifter“ sind in Düsseldorf willkommen, die sich aktiv beteiligen. „5.000 Stunden aktiver Mit-wirkung bringen wir pro Jahr zusam-men“, so Frau Oetker-von Franquet. „Wir verstehen die Stiftung als eine große Ge-meinschaftsangelegenheit mit ‚ewiger‘ Ausrichtung“, sagt sie.

Eine Idee macht Karriere

Die Düsseldorfer sind mit ihrer Ein-richtung kein Einzelfall. Bürgerstiftun-gen sind ein Modell mit wachsender Be-liebtheit. Allein von 1996 bis 2005 sind in Deutschland über 100 Bürgerstiftun-gen mit einem Gesamtkapital von circa 52 Millionen Euro entstanden. Bis 2011 ist das Gesamtkapital aller Bürgerstif-tungen trotz Wirtschafts- und Finanz-krise auf insgesamt 180 Millionen Euro gestiegen.

Mittlerweile gibt es von Ratzeburg bis Bad Tölz über 300 Bürgerstiftungen. Im internationalen Vergleich nimmt Deutschland bei der Neugründung von Bürgerstiftungen inzwischen eine Spit-zenposition ein. Immer mehr Bürge-rinnen und Bürger engagieren sich als Bürgerstifterinnen und -stifter: inzwi-schen an die 17.000 Menschen in jedem Alter. Laut den aktuellen Zahlen der In-itiative Bürgerstiftungen in Berlin, die als unabhängige Kompetenzzentrum Bürgerstiftungen in Deutschland berät und vernetzt, förderten Bürgerstiftun-gen im letzten Jahr mit 11,6 Millionen Euro überwiegend die Bereiche Jugend, Bildung und Erziehung sowie allgemei-ne soziale Zwecke, wie zum Beispiel die Altenpflege.

Laut der Initiative Bürgerstiftung in Berlin zeichnet sich eine Bürgerstiftung dadurch aus, dass sie als selbständige und unabhängige Institution durch ei-

nen langfristigen Vermögensaufbau ver-schiedener gemeinnütziger und mildtäti-ger Zwecke fördert – und zwar in einem geographisch begrenzten, das heißt loka-len oder regionalen Wirkungsraum. Auch die Transparenz ihrer Organisations-struktur und der Mittelvergabe gehört zu den Merkmalen.

Große Stifter, kleine Stifter

Stiftungen sind eine – wenn auch nicht die einzige – Form, wie sich Unternehmer mit ihren Vermögen gesellschaftlich ein-bringen. Als einer der Vorreiter des Stif-tungswesens in Deutschland kann Rein-hard Mohn bezeichnet werden. Die von ihm gegründete Bertelsmann Stiftung hat seit ihrer Gründung 1977 bis heute rund 868 Millionen Euro in über 700 Pro-jekte investiert. Für Gründer Reinhard Mohn stand die Überzeugung, „Eigentum verpflichtet“ im Vordergrund. „Der über-geordnete Auftrag eines Unternehmens ist heute sein Leistungsbeitrag für die Gesellschaft“, bekannte Mohn schon da-mals. So engagiert sich die Bertelsmann Stiftung bis heute für das Gemeinwohl.

Was die Bertelsmann Stiftung, wie auch die Robert Bosch Stiftung, die Diet-mar-Hopp-Stiftung oder die Else Kröner-Fresenius-Stiftung im Großen, ermögli-chen die Bürgerstiftungen im Kleinen. Auch für Suzanne Oetker-von Franquet und die Stifter und Spender in Düsseldorf steht ihr Engagement vor dem Hinter-grund eines selbstbewussten Bürgerver-ständnisses:

Lücken füllen

So geht es der BürgerStiftung in Düs-seldorf nicht darum, die Stadtkasse zu entlasten: „Düsseldorf steht gut da. Des-halb verfolgen wir hier andere Zwecke als andernorts. Wir kümmern uns insbe-sondere um Jugendliche, um Bildung und Erziehung, um Gesundheit, Umwelt und Denkmalschutz“, so Oetker-von Franquet. Wie beim Projekt der Krebsberatungsstel-le. Zusammen mit der Krebsgesellschaft des Landes Nordrhein-Westfalen hat man eine wichtige Lücke ausgemacht, die man nun füllen will: Die Krebspatienten nach ihrer Behandlung mit ihren Alltagsfragen nicht allein zu lassen.

Ein anderes Projekt heißt „Leselöwen“. Jedes Düsseldorfer Kind soll vor dem ers-ten Schultag eine Bücherei kennenlernen, lautet das ehrgeizige Ziel. Insbesondere Kinder, die am unteren Ende der Sozi-alskala stehen, hat man dabei im Blick. Die Koordination der aktuell insgesamt sieben laufenden Projekte übernimmt bei der Bürgerstiftung Düsseldorf mit Dr. Britta L. Schröder eine Geschäftsführerin.

Nicht immer sind es eigene Ideen, die zu Förderprojekten werden. „Bei uns steht das Ziel im Vordergrund, ehrenamtliches Engagement oder neue Initiativen zu för-dern“, so Suzanne Oetker-von Franquet. Durch die Unabhängigkeit der Stiftung sei man in der Lage, neue und ungewöhnli-che Vorhaben unbürokratisch zu unter-stützen. Zu solchen externen Projekten zählen zum Beispiel die „SingPause“ an Düsseldorfer Grundschulen, die ausge-bildete Chorerzieherinnen durchführen, oder das „Big Sister“, ein Mentorinnenpro-gramm für junge Mädchen – quasi eine Vermittlung von „großen Schwestern“.

Beratung für Stifter und Spender

Wie bei den meisten Bürgerstiftun-gen gehörten auch die Beratung und die Verwaltung anderer Stiftungen als Treu-handstifter zum Dienstleistungsangebot. „Wenn wir mit Stiftungs- oder Spenden-willigen sprechen, begegnen uns manch-mal doch recht diffuse Vorstellungen des Stifters“, so Oetker-von Franquet. „Dar-aus entwickeln wir dann gemeinsam die richtige Form und den richtigen Weg“. Mit dem nötigen Fachwissen sei prak-tisch jede konkrete Vorstellung der Mit-telverwendung umsetzbar.

Für Suzanne Oetker-von Franquet, die Stifter und Spender in Düsseldorf steht ihr Engagement vor dem Hinter-grund eines selbstbewussten Bürger-verständnisses: „Wir engagieren uns aus dem Geist heraus, dass unsere Ge-sellschaft nicht aus erleidenden und fordernden, sondern aktiven und gestal-tenden Bürgern fußt.“

Informationen und Kontakte zu den

Bürgerstiftungen:

www.die-deutschen-

buergerstiftungen.de

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41Familienunternehmen

K ein Plüsch, kein Marmor. Wer in Frankfurt-Rödelheim den Firmensitz von Sinn besucht, betritt ein Unternehmen, dem

man den Typus des „guten deutschen Familienunternehmens“ ansieht: Ver-winkelte Gebäudeteile zeugen von fort-laufender Entwicklung am Standort, von Tradition und Bescheidenheit. In Herstel-lung, Labor und Servicebereich herrschen bei den 80 Mitarbeitern Freundlichkeit und konzentrierter Fleiß. Ein klassischer deutscher Mittelstands-Betrieb eben.

Und es sind nicht wenige, die bei Sinn vorbeikommen. Feingewandete Herren beschauen die Auslage, dazwischen jun-ge Leute, die zielstrebig ihren Favoriten ansteuern. Wie ein guter alter Bekannter schaut ein berühmter Kunstflugpilot her-ein. Was sie alle hierhin führt, ist die Fas-zination an deutscher Technik im Klein-format. Die Faszination an Sinn-Uhren.

„Dass viele unserer Kunden persön-lich zu uns kommen, ist kein Zufall“, sagt Firmeninhaber Lothar Schmidt. Der direkte Werksverkauf sei ein wichtiges Element des Sinn-Geschäftsmodells. Es gibt keine Hochglanz-Werbeanzeigen,

keine Händler und kein Marketing-Ge-schrei. Nur 75 Lager bei ausgewählten Juwelieren – und den Direktverkauf. „Die Uhrenmarke Sinn lebt von Empfehlun-gen und Mund-zu-Mund-Propaganda. Deshalb müssen unsere Kunden keine teuren Marketing-Gelder bei ihrem Uh-renkauf mitbezahlen. Denn wir wollen die denkbar besten Uhren herstellen zum machbar günstigsten Preis“, sagt Lothar Schmidt, ein Mittsechziger, dem man seine Passion für Technik und Uhren mit jedem Satz anmerkt.

Handarbeit und Innovation

Und das funktioniert schon im 50. Jahr des Bestehens. Solide und nachhaltig. Sinn Spezialuhren ist unter allen exklusi-ven Uhrenmarken eine der ganz wenigen verbliebenen selbständigen, konzernun-abhängigen Manufakturen, erst recht in Deutschland. „Natürlich könnten wir mit entsprechendem Marketingeinsatz stark wachsen. Doch ich halte stetiges, aber maßvolles Wachstum für gesünder. Man muss bescheiden bleiben können“, be-schreibt Lothar Schmidt die Philosophie

seines Familienunternehmens, die sich auch im Produkt widerspiegelt.

Gegründet hatte das Unternehmen der berühmte Blindfluglehrer und Zweiter-Weltkrieg-Pilot Helmut Sinn im Jahr 1961. Das Unternehmen konzentrierte sich zu-nächst auf die Herstellung von Navigati-onsborduhren und Fliegerchronographen. Im Jahr 1994 erwirbt Lothar Schmidt das Unternehmen. Er bringt seine ganze Er-fahrung als Maschinenbauingenieur, als gelernter Werkzeugmacher und techni-scher Leiter von Unternehmen wie der IWC-Tochter A. Lange und Söhne ein. Das Unternehmen wird gleichsam neugegrün-det. Unter der neuen Leitung folgen weg-weisende technische Innovationen, dar-unter die erste Uhr mit Magnetfeldschutz, die erste Uhr mit Ar-Trockenhaltetechnik, die erste Uhr mit HYDRO-Technologie für absolute Beschlagsicherheit, die erste Uhr, die mit der DIAPAL-Technologie völ-lig ohne Schmierung auskommt – um nur einige wenige hauseigene Entwicklungen zu nennen.

Mit der 140 S im Weltraum

Der Ruf des Unternehmens, größte Funktionalität und beste Ablesbarkeit mit hoher Qualität zu vereinen, wurde stetig ausgebaut. Sinn-Uhren sind nach wie vor die erste Wahl für Piloten und für alle, die bei ihrer Uhrenwahl Technik und Sach-

Mit U-Boot-Stahl, Präzision und BescheidenheitTeCHnIK Was haben Unternehmer mit Astronauten gemein? Oder Polarforschern, Piloten, GSG-9-Elitekräften? Es ist ein besonderes Stück deutscher Wertarbeit am Handgelenk – und damit zugleich ein Musterbeispiel mittelständischer Erfolgstugenden.

Sinn-Uhren in eisigen Regionen, ... ...für extravagante Tauchgänge......und als „Frankfurter Finanz-platzuhr“ für den Alltagsgebrauch

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42 Familienunternehmen Sinn Spezialuhren GmbH

lichkeit den Vorrang einräumen. „Bei uns steht immer zunächst die Funktionalität im Vordergrund. Dann wird das Design angepasst, ohne die Funktionalität zu be-einträchtigen – so kommt etwas Schönes dabei heraus“, erklärt Schmidt das beson-dere Konzept der Sinn-Uhren.

In der Tat sind die technischen Beson-derheiten kein Schnickschnack, sondern Funktionalitäten für den praktischen Einsatz. Wie etwa 1985, als der deutsche Physiker und Astronaut Dr. Reinhard Fur-rer während der Spacelab-Mission D-1 die Sinn-Uhr 140 S am Handgelenk trägt. Zum ersten Mal machte ein Chronograph mit automatischem Aufzug Bekanntschaft mit der Schwerelosigkeit. Die Fachwelt ist erstaunt: Man hatte angenommen, auto-matische Aufzüge würden im Weltraum nicht funktionieren. Furrer bewies das Gegenteil. Die Geschichte besitzt noch eine zusätzliche, besondere Note: Dass mit Furrer die erste Sinn-Uhr im Weltall war, erfuhr man erst später. Reinhard Fur-rer kaufte sie zuvor ganz normal. Erst spä-ter wendete er sich an Sinn, um von sei-nen positiven Erfahrungen zu berichten.

Spezialmodell für die GSG 9

„Das ist kein Einzelfall“, berichtet Lo-thar Schmidt stolz. Denn im Gegensatz zu anderen Firmen, die ihre Uhren an soge-

nannte Werbeträger verschenken oder das medienwirksame Tragen gar bezahlen, wird Sinn von Menschen mit außerge-wöhnlichen Leistungen gezielt gewählt. So etwa von Frank Turner, der mit einer 303 KRISTALL über seinem Overall das Yukon Quest, das härteste Hundeschlittenrennen der Welt, gewann – und dabei bewies, dass diese Uhr tatsächlich Extremtemperatu-ren von minus 45 bis plus 80 Grad Celsi-us aushält. Oder Extremtaucher Mario M. Weidner, der für seine gefährlichen Tauch-gänge im Nordpolarmeer eine Taucher-uhr 203 ARKTIS trug. Oder Hans-Joachim Stuck, der seine 24-Stunden-Rennen in der Grünen Hölle am Nürburgring mit „seiner 958“ am Handgelenk gewinnt. Und natür-lich war eine Sinn bei der D-2-Mission im Jahr 1993 wieder mit an Bord des amerika-nischen Raumschiffes Columbia.

Auch die Elitekräfte der berühmten GSG-9-Truppe tragen Sinn-Uhren. Eigens für die außergewöhnlichen Einsätze, bei denen eine präzise, schnelle Zeiterfas-sung über Leben und Tod entscheiden kann, wurden die Einsatzzeitmesser EZM 1 und EZM 2 entwickelt. Diese Modelle sind auf das absolut Wesentliche redu-ziert und werden aus deutschem U-Boot-Stahl hergestellt.

Viele dieser technischen Spezialent-wicklungen für Extremeinsätze finden dann auch ihren Niederschlag in ande-

ren Modellen, wie etwa der seit 1999 ver-triebenen „Frankfurter Finanzplatzuhr“. „Es ist wohl die Summe aus Qualität und Wertbeständigkeit, Funktionalität und Sachlichkeit, die uns auch im Ausland so beliebt macht“, berichtet Lothar Schmidt. 40 Prozent des Absatzes gehen dorthin.

Wertarbeit aus Deutschland

Vor allem Japaner und US-Amerikaner schätzen Sinn-Uhren als Musterbeispiel deutscher Wertarbeit. „Das zeigt auch, welche Wertschätzung deutsche Produkte insgesamt auf der Welt haben“, weiß Lo-thar Schmidt. Den Beweis hatte er spätes-tens in den 90er Jahren gewonnen. Damals hatte er eigens für den Auslandsmarkt die Kennzeichnungen auf den Uhren auf eng-lisch fertigen lassen. „Das ist gar nicht gut angekommen. Wir haben seinerzeit viele Anrufe bekommen: Man will unbedingt authentische deutsche Produkte mit deut-schen Beschriftungen.“ Made in Germany ist eben ein unbedingtes Qualitätsmerk-mal. Auch am Handgelenk.

Sinn Spezialuhren GmbH

Im Füldchen 5-7

60489 Frankfurt am Main

Auskünfte und Besuchsmöglichkeiten:

Tel.: 0 69 / 97 84 14-200 · www.sinn.de

Führt eine der ganz wenigen Manufakturen für exklusive Chronographen, die noch konzernunabhängig agieren: Lothar Schmidt von der Sinn Spezialuhren GmbHEchte Wertarbeit

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43Sinn Spezialuhren GmbH

Lasst Porzellan sprechen

S eit bald 170 Jahren steht die Marke KAHLA für Innova-tion, Qualität „Made in Germany“ und Design mit ech-tem Mehrwert. Stand bei der Gründung im Jahre 1844 noch feines Geschirr für den Haushalt im Mittelpunkt

der Produktion, dominieren heute, 18 Jahre nach der Neugrün-dung der KAHLA/Thüringen Porzellan GmbH durch die Unter-nehmerfamilie Raithel, neben dem Haushaltssegment auch Porzellanserien für Hotels und Gastronomie. Dazu bietet man individuell gestaltete Serien für Firmen, etwa für den Automo-bilhersteller BMW oder die SieMatic Möbelwerke. Seit einiger Zeit fertigt KAHLA auch Incentives: originelle Tassen, Sets oder Schalen zur Kundenpflege. „Unsere neuartige Oberflächenge-staltung Notes hat sich dabei als besonderer Renner erwiesen”, berichtet der geschäftsführende Gesellschafter Holger Raithel.

Handsigniert und in Samt gepackt

Für Notes werden ausgewählte Einzelstücke aus bestehen-den KAHLA-Serien mit einer speziellen Beschichtung versehen, die es ermöglicht, mit Bleistift oder Buntstift auf die Oberfläche zu schreiben. Dazu kann der Besteller weiteres Dekor wählen, spezielle Farben oder auch sein Firmenlogo.

Großer Beliebtheit erfreuen sich auch personalisierte Uni-kate mit der patentierten samtweichen Beschichtung touch!. Die spezielle Oberfläche der Tasse oder der Schale schützt die Hände vor Hitze und Kälte, ist optisch und haptisch eine ech-

te Überraschung. Kunden können leuchtende Farben, eigene Dekore und Lasergravuren wählen. Ob Stadtsilhouetten, Logos oder kleine Botschaften: das spülmaschinenfeste „Kuschelpor-zellan“ hat weltweit Lieberhaber gefunden.

Der Mehrwert des Besonderen

Notes und touch! sind Beispiele dafür, was die Philoso-phie von KAHLA ausmacht, kurz zusammengefasst unter dem Slogan „Design mit Mehrwert“. Grundsätzlich bietet man In-centives auch in der klassischen Variante des bedruckten Werbebechers oder der Tasse mit Untertasse – gern auch mit Lasergravur, bereits ab einer Abnahme von einem Stück. Ziel ist es, dem Kunden etwas Besonderes anzubieten.

Dafür arbeitet KAHLA mit einer Vielzahl von Kreativen zu-sammen. Notes etwa entstammt einer Idee der Produktdesigne-rin Kathrin Sonnleitner aus Karlsruhe, touch! erfand das junge Designertrio „speziell“ aus Offenbach. Die technische Umset-zung wilder Ideen liegt in den Händen von Profis wie Regina Hadersbeck, Entwicklungsleiterin bei KAHLA. „Herrin der For-men“ ist Chefdesignerin Barbara Schmidt, die seit 20 Jahren für das Unternehmen arbeitet. „Entscheidend ist zum einen, stets etwas Neues zu finden. Etwas, das über die reine Funktion hi-nausgeht, Porzellan für die Sinne. Zum anderen geht es auch um Multifunktionalität. Kaum jemand braucht beispielsweise zwingend eine Kaffeekanne. Gefragt sind dafür umso mehr

MAde In GeRMAny „Rufen Sie mich zurück?“ steht neben duftendem Kaffee und einer Schokolade direkt auf der Untertasse. Charmanter kann man eine Bitte nicht verpacken. KAHLA, der Trendsetter der Tischkulturbranche macht es möglich. Beschreibbares Porzellan, Porzellan mit Samtbeschichtung, zahlreiche internationale Designpreise: bei KAHLA hat Innovation Tradition.

Persönliche Grüße auf Porzellan: Die strukturierte Oberfläche Notes von KAHLA macht es möglich

Innovatives Porzellan vom Familienunternehmen: Inhaberfamilie mit Gründer Günther Raithel (r.), seiner Frau Rositta Raithel und seinem Sohn Hol-ger Raithel, Geschäftsführer seit 2005

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44 Familienunternehmen KAHLA/Thüringen Porzellan GmbH

Platten, Teller und Schälchen für eigene Variationen und unter-schiedlichste Anlässe”, fasst sie die kreative Intention zusam-men.

Eine Ausrichtung, die gefällt, unter anderem belegt durch die weltweite Beliebtheit der inzwischen 15 Porzellanprogram-me bei namhaften Hotels und internationalen Warenhäusern. So serviert das Ende 2010 neu eröffnete Wynn-Lakeview Res-taurant Las Vegas seine kulinarischen Kreationen auf den Se-rien Elixyr, Update, Five Senses und Cumulus. Auch das Grand Hyatt-New York setzt auf Thüringer Design mit der magischen Set Abra Cadabra. Kinderporzellan der Serie Update erfreut die jungen Gäste des Burj Al Arab in Dubai und die Wohlfühlkollek-tion TAO begeistert Reisende im Yas Hotel an der Formel 1-Stre-cke in Abu Dhabi. Aus samtweichen touch!-Tassen genießt man in der Bar des Renaissance Yangtze Hotels in Shanghai. Und zu den Olympischen Sommerspielen 2008 entdeckten gleich drei chinesische Hotels die Vorzüge von Porzellan made in Germany. Inzwischen liefert KAHLA in über 60 Länder – jüngster illustrer Kunde ist das Luxuskaufhaus Harrods.

Investition in Innovation

„Made in Germany“ bedeutet für den den geschäftsführen-den Gesellschafter Holger Raithel Verantwortung für den Pro-duktionsstandort in Thüringen und ein Qualitätsversprechen. „In den vergangenen 17 Jahren haben wir 72 Designpreise er-halten. Außerdem fertigen wir ausschließlich Hartporzellan, die weißeste aller Porzellanarten, und auch die beständigste. Alle Produkte sind spülmaschinenfest, schlagfest, mit schnitt-festen Glasuren, sehr hitzebeständig, also auch für den Einsatz in Ofen, Mikrowelle und Salamander geeignet. Diese große Ro-bustheit bei gleichzeitig ausgefeilter Ästhetik ist nicht umsonst zu haben: von 1994 bis heute haben wir über 25 Millionen Euro in innovative Technologie investiert”, resümiert er. Zuletzt in-stallierte man ein neues, vollautomatisiertes Ofen- und Hand-lingsystem. Eine Millioneninvestition, die den Energiebedarf erheblich senkt, eine gleichbleibend hohe Qualität sichert und

zudem Produktionskapazität und Arbeitsplätze schafft. Die Fa-milie Raithel hat sich zur Nachhaltigkeit verpflicht. Seit 2005 fo-kussiert KAHLA nachhaltiges Handeln: das „Pro Öko“-Siegel, ein eintragenes Markenzeichen, bürgt für eine soziale und umwelt-bewusste Herstellung von Produkten, die nach internationalen Standards geprüft sind. Eigene Brunnen, eine Brauchwasserauf-bereitungsanlage, Technologien zur Reduktion des C02-Aussto-ßes, eine eigene Photovoltaikanlage sowie die Verwendung von Recyclingmaterialien bei der Produktverpackung sind Ausdruck des ökologischen Handelns.

Azubis, herzlich willkommen!

Die „Pro Öko“-Strategie bindet ebenfalls die soziale Verant-wortung der Familie Raithel ein. KAHLA wurde für die Integra-tion von Menschen mit Behinderung mit der Ehrenurkunde „Ak-zeptanz2010“ der Lebenshilfe Thüringen ausgezeichnet. Für die 300 Mitarbeiter werden familienfreundliche Bedingungen ge-schaffen, der hohe Frauenanteil in Produktion und Management ist ausdrücklich erwünscht. Junge Designer und Künstler unter-stützt die Günther Raithel-Stiftung mit der Bildungsinitiative „KAHLA Kreativ“. Workshops im Porzellanwerk, Designwett-bewerbe und Hochschulkooperationen geben dem Nachwuchs die Chance zur Kooperation mit geschätzten Industriepartnern. Nachwuchs wird auch im Unternehmen gefördert: KAHLA bildet derzeit 26 junge Menschen als Industriekeramiker, Industrieke-ramiker Dekortechnik, Modelleure und Industriekaufleute aus. Interessenten dürfen sich gern jederzeit melden, so Personallei-terin Wiltrud Stoll. Wer das Porzellanwerk besichtigen möchten, kann jeden Freitag an einer Führung durch die Produktion teil-nehmen.

KAHLA/Thüringen Porzellan GmbH

Christina-Eckhardt-Straße 38 · 07768 Kahla

Tel.: 03 64 24/79-200

contact-kahla@kahlaporzellan.com

www.kahlaporzellan.com

Porzellan mit Samtbeschichtung: individualisier-bar ab einem Stück. Komplimente garantiert

Chef-Designerin Barbara Schmidt verleiht der Mar-ke KAHLA seit der Neugründung 1994 ein Gesicht

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45Anzeige KAHLA/Thüringen Porzellan GmbH

Herz der deutschen Wirtschaft POLITIK Familienunternehmertum ist auch für die Zukunft der deutschen Wirtschaft von existentieller Bedeutung. Von Dr. Philipp Rösler, Bundesminister für Wirtschaft und Technologie.

S eit Jahrhunderten bieten Fami-lien als Lebensgemeinschaf-ten ihren Mitgliedern zugleich soziales Netz und wirtschaft-

liche Absicherung. Gesellschaftlicher Zusammenhalt sowie Denken und Le-ben in Generationen sind Leitbilder, für die Familienunternehmen stehen. Sie machen 95  Prozent aller Unternehmen in Deutschland aus – die meisten davon Mittelständler – und stellen über 60 Pro-zent der Arbeitsplätze. Damit sind sie das Herz der deutschen Wirtschaft. Ich freue mich, dass das Wirtschaftsblatt dies mit seiner aktuellen Sonderausgabe über Fa-milienunternehmen würdigt.

Familienunternehmen sind histo-risch gewachsen und dennoch hochmo-dern: Sie verbinden Zukunftsvisionen mit Tradition. Sie stehen für Mut zu neu-en Wegen, aber auch für Beständigkeit. Sie lassen sich vor allem nicht in kurz-fristige Entscheidungen treiben. Der Finanzmarktkrise 2009 haben sie das Vertrauen auf die Nachhaltigkeit ihrer Unternehmensstrategien entgegenge-setzt, sie haben Beschäftigung gesichert und Eigenkapitalpolster ausgebaut.

Wachstumslokomotive Europas

Familienunternehmertum ist auch für die Zukunft der deutschen Wirtschaft von existentieller Bedeutung. Die aktu-ellen Wachstumszahlen belegen es: Die mittelständisch geprägte deutsche Wirt-schaft ist Wachstumslokomotive in Euro-pa. Nun gilt es, die hohe Qualität mittel-ständischer Strukturen auch in Zukunft in Deutschland zu erhalten und neue Her- ausforderungen rechtzeitig anzugehen.

Zu diesen Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen ge-hört unter anderem die Energiewende, die in den kommenden Jahren erhebli-che Investitionen erfordern wird. Dazu gehört zudem die Fachkräftesicherung,

denn das Erwerbspersonenpotential wird in den kommenden zwanzig Jahren um rund acht Millionen Menschen sinken. Dazu gehört aktuell aber auch wieder die Frage der Finanzierung: Kleine und mitt-lere Unternehmen sowie Familienunter-nehmen ohne Zugang zum Kapitalmarkt sind stark von einem funktionierenden Kreditangebot abhängig. Und nicht zu-letzt stehen vor allem in Familienunter-nehmen viele Unternehmensnachfolgen an: Allein bis 2014 müssen durchschnitt-lich 22.000 Betriebe im Jahr geeignete Übernehmer beziehungsweise Nachfol-ger finden.

Fachkräfte werden knapp

Niemand weiß besser als ein Famili-enunternehmer: Herausforderungen bie-ten auch Chancen. Der Investitionsbedarf infolge der Energiewende eröffnet insbe-sondere kleinen und mittleren Unterneh-men neue Geschäftsmöglichkeiten. Hier sind vor allem Bauhandwerk, Gebäude-management und Ingenieurdienste in der Energieberatung gefragt.

Weil in Deutschland Fachkräfte knapp werden, hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie bereits im Jahr 2010 eine breite Fachkräfte-Initiative

gestartet. Ein KMU-Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung unterstützt Mittel-ständler bei der Sicherung ihres Fachkräf-tebedarfs. Das „Konzept Fachkräftesiche-rung“ der Bundesregierung trägt dazu bei, das Potential inländischer Arbeits-kräfte besser zu nutzen. Darüber hin- aus wird Deutschland für ausländische Fachkräfte künftig wieder attraktiver. Unter anderem werden hier im Ausland erworbene Qualifikationen künftig bes-ser und schneller anerkannt.

Mittelständler benötigen für ihren Geschäftsbetrieb sowie für Unterneh-menswachstum vor allem Kredite und Eigenmittel. Ziel aktueller und künftiger Reformen ist ein widerstandsfähigeres und damit krisenfesteres Finanzsystem. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie setzt sich deshalb nach-drücklich dafür ein, die Vereinbarungen von „Basel III“ zur Eigenkapitalausstat-tung von Kreditinstituten auf EU-Ebene mittelstandsgerecht auszugestalten.

Das Gelingen des Generationswech-sels ist für die Zukunft des Mittelstands von herausragender Bedeutung. Hier bie-tet die Nachfolgebörse „nexxt“ Unterstüt-zung und führt Unternehmer und poten-tielle Nachfolger zusammen.

Damit sich Unternehmerinnen und Un-ternehmer auch in Zukunft Herausforde-rungen aktiv stellen können, werden wir die Bedingungen für unternehmerisches Handeln kontinuierlich weiter verbessern. Denn Wachstum, Innovation und Beschäf-tigung entstehen nur dann, wenn Unter-nehmen den richtigen Rahmen vorfinden.

Wir wissen: Das Engagement von Fa-milienunternehmen reicht über die reine Steigerung der betriebswirtschaftlichen Kennziffern hinaus. Sie verbinden ge-sellschaftliche Verantwortung mit Lei-stungsbereitschaft, Verantwortungsbe-wusstsein und Innovationsfreude. Das macht sie so wertvoll für den Unterneh-mensstandort Deutschland.

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46 Familienunternehmen

der grosse familienunternehmer-report 2012

Firmenreports

unternehmen

„Wir denken Zink“

D ie Wurzeln des Unternehmens gehen bis ins Jahr 1925 zurück, als Carl Jeners die Firma in Heiligenhaus grün-dete. Bis dato hat man sich durch die maßgerechte

Fertigung von Druckgussteilen aus Zink einen exzellenten Ruf erworben. Dirk und Ulrich Jeners, die das Unternehmen mit Standorten in Wülfrath und Velbert heute in vierter Generation leiten, berichten im Interview von den Vorzügen des Werkstoffs Zink und den daraus resultierenden Chancen für künftige Neu-entwicklungen.Das Motto Ihres Unternehmens lautet „think zinc“. Denken an-dere Menschen zu wenig an diesen Werkstoff?Ulrich Jeners: Gut möglich. Dabei findet Zink in der Industrie viel häufiger Anwendung als man zunächst glauben mag; un-ter anderem in vielen Dingen, denen wir täglich begegnen: Zum

Beispiel in Autotür- und Fenstergriffen, in Haushaltsgeräten oder sogar in Kinderspielzeug. Dirk Jeners: Was aussieht wie Aluminium oder Kunststoff, ist nicht selten Zink. Es bietet eine Menge Möglichkeiten der Ober-flächenbearbeitung und ist daher vielseitig einsetzbar. Wo liegen weitere Vorteile gegenüber Aluminium- oder Kunst-stoffteilen?Dirk Jeners: Zink ist der ideale Werkstoff für die Massenproduk-tion technischer Teile. Weil es sich schon bei 420 Grad verar-beiten lässt, ist eine Produktion mit geringem Energieaufwand möglich. Dank dünnwandiger Technologien liegen die erzielba-ren Toleranzen im Hundertstel-Millimeter-Bereich, und zudem ist Zink gut veredelbar.Wie unterstützen Sie bei der Entwicklung eines Produkts?Dirk Jeners: Meistens beginnt die Zusammenarbeit mit einer Zeichnung des Kunden, nach der wir einen Prototypen fertigen. Dabei bringen wir unser über 80jähriges Know-how gerne mit ein und beleuchten, ob es noch Verbesserungsmöglichkeiten der Pläne gibt. Im nächsten Schritt erfolgen dann Konstruktion, technische Umsetzung und Fertigung – und zwar alles bei uns im Haus. Auch Baugruppenkonstruktionen setzen wir mit Hilfe zertifizierter Partner um. Ulrich Jeners: Der Vorteil für unsere Kunden liegt auf der Hand: Sie haben nur einen Ansprechpartner, der ihren gesamten Auf-trag koordiniert. Und das auf Augenhöhe. Als Geschäftsführer eines Familienunternehmens sind wir natürlich täglich mitten im Geschäft und versuchen von Anfang an, ein optimales Pro-dukt für den Auftraggeber zu erreichen – auch, was die Kosten betrifft.Für wen lohnt es sich über die Alternative Zink nachzudenken?Ulrich Jeners: Wir beliefern traditionell die unterschiedlichsten Branchen mit Druckgussteilen. Darauf ist auch unsere Technik abgestimmt. Zum Beispiel die Schließkraft unserer Warmkam-mer-Druckgussautomaten variiert von 20 bis zu 315 Tonnen. So können wir bedarfsgerecht Zinkteile in verschiedensten Grö-ßen und Stückzahlen fertigen. Unterstützt wird die Produktion durch unseren Standort in Osteuropa, der es uns ermöglicht, unsere im Ausland präsenten Kunden auf kurzen Lieferwegen zu versorgen. Wie sehen Ihre Pläne für die Zukunft aus?Ulrich Jeners: Unsere Stärke ist die große Bandbreite an Pro-duktionsmöglichkeiten, die wir weiter ausbauen wollen. Dazu werden wir in diesem Jahr weiter investieren – und natürlich in Know-how. Denn eines ist klar: Keine Maschine ersetzt einen gut ausgebildeten Mitarbeiter. Deshalb haben wir unser Team aktuell um einige hochmotivierte Kräfte verstärkt. Und ich bin mir sicher: Auch die Neuen denken bereits Zink.

Jeners Druckgusstechnik GmbH

Kruppstraße 51 · 42489 Wülfrath

Tel.: 0 20 58 / 77 85-0

info@jeners.com · www.jeners.com

Erfolgreiche Familienbande: Ulrich (l.) und Dirk Jeners leiten die Geschäfte des Druckguss-unternehmens, in dem mit Nadine Jeners auch schon die nächste Generation aktiv ist

Die Jeners Druckgusstechnik GmbH fertigt Teile aus Zink. Ihre Kunden stammen aus den unterschiedlichsten Branchen – und doch haben sie eines gemeinsam: Sie alle profitieren von der langjährigen Erfahrung des Familienbetriebes.

Wirtschaftsblatt

48 AnzeigeFamilienunternehmen Jeners Druckgusstechnik GmbH

D enn das Traditionsunternehmen aus Krefeld, das 1920 mit der Re-paratur von Lokomotivtendern

und Eisenbahnwaggons begann, wird mittlerweile international bei Großun-ternehmen für die Planung, Herstellung und Montage von Stahlkonstruktionen, den Komplettbau schlüsselfertiger In-dustrie- und Gewerbegebäude sowie als Komponentenhersteller für den Ma-schinen- und Blechbau geschätzt. So produzieren und verarbeiten die über 80 Mitarbeiter in dem 14.000 Qua-dratmeter großen Werk im Süden der Seidenstadt eine Jahrestonnage von

5.000 Tonnen. Bauteile mit einer Län-ge von bis zu 30 Metern und 22 Tonnen Gewicht können derzeit auf den Maschi-nen der Siebert & Möller GmbH produ-ziert werden. Eine neue Fertigungshalle soll mittelfristig sogar die Möglichkeit schaffen, Bauteile von bis zu 45 Tonnen kostengünstig und wettbewerbsfähig herzustellen und zu verarbeiten.

Vielseitig und erfahren

Der Maschinenpark des Unterneh-mens kann sich dementsprechend sehen lassen. Neben den CNC- und NC-gesteu-

erten Säge-Bohr-, Brennschneid- und Abkanntanlagen und allen im Stahlbau üblichen Bearbeitungs- und Schweiß-maschinen können die Mitarbeiter von Siebert & Möller auch auf eine moderne Lackieranlage zurückgreifen, in der Ober-flächen-, Korrosionsschutz- und Hitzebe-ständigkeitsarbeiten an Bauteilen bis zu 30 Metern Länge und 22 Tonnen Gewicht ausgeführt werden können.

Die vielseitige Erfahrung im Stahl-bau hat Siebert & Möller zum unver-zichtbaren Partner für individualiserte Lösungen gemacht. Der Rückgriff auf standardisierte Bauteile in Verbindung mit eigenständigen Elementen schafft Bauwerke, die individuell und kosten-verträglich zugleich sind. Ein internes QS-System garantiert zudem beste Qua-lität hinsichtlich Verarbeitung, Montage und Funktion.

Stahlbau mit Tragweite

• Stahlbau

Hier entste-

hen Stahlkon-

struktionen für

die Schwer-

und Chemieindu strie sowie für den Anla-

genbau. Energie- und Pharma-Unterneh-

men zählen zu den Kunden.

• Komplettbau

Den Stahlbau

haben Siebert

& Möller zum

K o m p l e t t b a u

weiterentwickelt. Die Leistungen reichen

von der Planung über die Fabrikation bis

zur Endmontage, zum Beispiel für Flugzeug-,

Lager- und Sporthallen oder Schulgebäude.

• Schlüsselfertiger Industrie- und Gewer-

bebau

Das Know-how

im Stahlbau er-

möglicht zu-

dem branchen-

übergreifende

Fertigbaulösungen etwa für Auto- und

Parkhausbetreiber oder Handelsketten.

• Blechbau / Maschinenbau

Hier entstehen Teile für Industriekunden,

Anlagenbauer und -betreiber, vornehmlich

als Maschinengestelle für die Textil- oder

Papierindustrie.

Weitere Kompe-

tenzen gibt es

im der Bühnen-

technik oder für

Blechkonstruktionen, etwa im Lärmschutz.

www.siebert-moeller.de

Fegeteschstraße 20 · 47809 Krefeld

Tel.: 0 21 51 / 52 23-0

info@siebert-moeller.de

Im Zeichen des Stahlträgers vereint Siebert & Möller Kompetenzen aus vier Bereichen

Wenn haushohe chemische Produktionsanlagen ins Lot, Stahlskelett-Bauten in den Himmel und Flugzeuge ins Trockene gebracht werden müssen, kann man sich seit mehr als 90 Jahren international auf Siebert & Möller verlassen.

Führungstrio mit Nachwuchs: Joachim Wahl, Freydoun Nader und Karl-Alex-ander Siebert mit Sohn Christian (v. l.)

Wachen über die Qualität: Bauleitung, Ingenieure und Konstrukteure

Bringen Spitzenleistung: Die Mitarbeiter der Produktion

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49Anzeige Siebert & Möller

Als Handelshaus gegründet, hat die Essener von Schaewen-Gruppe ihre Kompetenzen im Bereich Stahl über 80 Jahre konsequent ausgebaut. Der Dienstleister in Familienhand bietet heute ein umfassendes Komplettprogramm rund um den Werkstoff, der die Metropole Ruhr neben der Kohle über mehr als ein Jahrhundert geprägt hat.

D ie Geschichte unseres Unter-nehmens ist von dem steten Willen geprägt, uns früh-zeitig den sich wandelnden

Bedürfnissen des Marktes und der Kun-den anzupassen und unser Leistungs-programm hierauf auszurichten“, erklärt Uwe Metzger, einer der beiden Vorstände der von Schaewen AG. So hat sich aus dem reinen Stahlhandel ein Dienstlei-stungsunternehmen entwickelt, dessen Produktions- und Bearbeitungsmöglich-keiten sich in idealer Weise ergänzen: Die von Schaewen-Gruppe ist zugleich tra-ditionsreiche Stahlschmiede, Blech- und Stabstahllieferant, Brennschneidspezi-

alist, Produzent von Schweißkonstruk-tionen sowie etablierter Partner für die mechanische Bearbeitung. Um den Erfolg auch für die Zukunft zu sichern, setzt der in dritter Generation familiengeführ-te Mittelständler auf die Qualität seiner Produkte.

Alles von langer Hand geplant

Im Jahr 1931 gründete Wilhelm von Schaewen das Unternehmen. Gehandelt wurden zu dieser Zeit verschiedenste Produkte aus Stahl: Nieten, Schrauben, Bohrer und andere Werkzeuge, Stabstahl und Bleche. Nach dem Krieg und mit dem

Eintritt der zweiten Generation, Horst von Schaewen, veränderte sich das Ge-schäft. Die Expansion vom reinen Stahl-handel zum Produktionsbetrieb begann.

1963 begann der Bau eines neuen La-ger- und Fertigungsbetriebs im Essener Ortsteil Vogelheim, neun Jahre später kaufte Horst von Schaewen ein Ham-merwerk in Hückeswagen hinzu und wandelte es durch Aufbau zweier Frei-formschmiedepressen in ein modernes Schmiedewerk um. Zur weiteren Abrun-dung der Produktionspalette wurde 1985 mit der Bearbeitung von Werkstücken aus Stahl, Guss und anderen Metallen begonnen. Als die Schmiedekapazitäten in Hückeswagen 2005 ausgereizt waren, wurde ein weiterer Unternehmensstand-ort in Wetter gegründet. Ein Jahr zuvor dann der Sprung über die Landesgren-zen: In Swietochlowice in Polen wurde ein Betrieb zur mechanischen Bearbei-tung eröffnet. Auch nach dem Rückzug von Horst von Schaewen aus dem opera-tiven Geschäft im gleichen Jahr führt die nächste Generation den expansiven Kurs des Unternehmens konsequent weiter fort. So wurde in den Schmiedebetrieben in Hückeswagen und Wetter 2007 bezie-hungsweise 2008 jeweils eine Vergüterei eingerichtet und in Essen ein Schweiß-fachbetrieb eröffnet.

Auch an der internationalen Präsenz wurde weiter gearbeitet. Am polnischen

Stahl all inclusive

Die Fachkräfte-Schmiede: Das von Schaewen-Ausbildungszentrum für die gewerblich-techni-sche Berufsausbildung in Wetter an der Ruhr

Die Zukunft: Der Azubi-Jahrgang 2011 mit dem Leiter des Ausbildungszentrums Axel Joepen (l.) und Vorstand Uwe Metzger (m.)

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50 Familienunternehmen von Schaewen AG

Standort erweitert seit 2009 eine Schwei-ßerei das Leistungsprogramm der von Schaewen Polska. Verkaufsbüros in Spa-nien und in der Türkei, ein weltweites Netzwerk von Repräsentanten und der international ausgelegte Vertrieb lassen das Unternehmen weltweite Verkaufser-folge erzielen, unter anderem auch in den Boom-Ländern Brasilien, USA, Singapur und Thailand. Das jüngste Projekt ist die mechanische Bearbeitung am Standort Wetter. Dafür wurden eine Halle neu er-richtet und 2010/2011 mehrere Bearbei-tungsmaschinen zum Drehen, Fräsen und Bohren installiert.

Alles auf Lager

Aktuell verfügt die Unternehmens-gruppe an ihren drei Standorten in NRW über eine Produktionsfläche von mehr als 100.000 Quadratmetern. Ein Lager-vorrat von über 70.000 Tonnen Stabstahl und Blechen sichert den Kunden zu-sammen mit dem eigenen Fuhrpark die kurzfri stige Verfügbarkeit nahezu jeder Wunsch abmessung im benötigten Werk-stoff. An der termingerechten Erfüllung aller Kundenwünsche arbeiten täglich rund 500 Mitarbeiter, Tendenz weiter steigend. Auch 2012 wird das Unterneh-men zusätzlich qualifiziertes Fachperso-nal einstellen und durch Ausbildung her-anziehen, denn das fundierte Know-how rund um den Werkstoff Stahl ist für den Schmiedespezialisten mit dem besonders breiten Angebotsspektrum unabdingbar. „Wir liefern je nach Kundenwunsch vom Rohprodukt bis zum einbaufertigen Er-zeugnis praktisch jede Fertigungsstufe“, erläutert Alexander von Schaewen, Vor-stand der von Schaewen-Gruppe.

Auf dem Programm stehen Freiform-schmiedestücke und geschmiedeter Stabstahl bis circa 33 Tonnen Stückge-wicht und 13 Meter Länge. Mit drei CNC-gesteuerten Freiformschmiedepressen mit jeweils sieben, 20 und 30 MN Press-kraft werden neben Rund-, Vierkant- und Flachabmessungen auch abgesetzt ge-schmiedete Wellen, Kolbenstangen mit angeschmiedeten Augen, Lochscheiben und sonstige Hohlkörper produziert. Auf mehr als 30 Horizontalbandsägen wer-den rechteckige und runde Stabstahl-abschnitte bis 1.500 mal 2.000 Millime-

ter beziehungsweise 1.500 Millimeter Durchmesser konfektioniert. Am Essener Stammsitz können zudem auf 14 Brenn-maschinen Maßbleche mit einer Schnitt-dicke bis 1.400 Millimeter und Schweiß-konstruktionen mit einem Stückgewicht von bis zu 60 Tonnen gefertigt werden.

Neben der Rohteilherstellung bietet die von Schaewen-Gruppe auch die me-chanische Bearbeitung von Werkstücken an. Dazu steht ein hochmoderner Ma-schinenpark mit über 30 Bearbeitungs-maschinen zur Vor- und Fertigbearbei-tung zur Verfügung. Das Unternehmen deckt damit die Bereiche Drehen, Fräsen und Bohren von Werkstücken ab und bie-tet sich darüber hinaus seinen Kunden als kompetenter Lohnbearbeiter an. Die passenden Wärmebehandlungen sowie das Richten, Strahlen und Grundieren des Stahls runden das Leistungsprogramm ab. „Unsere Stärke ist, alles aus einer Hand zu liefern. So haben unsere Kunden den großen Vorteil, nur einen kompeten-ten Ansprechpartner zu haben, der sich um alles kümmert“, betont Alexander von Schaewen.

Alles unter Kontrolle

Kompetenz und Qualität gehen bei der von Schaewen AG Hand in Hand. „An die Qualität unserer Produkte haben unsere internationalen Kunden höchste Ansprüche“, erläutert der Vorstand der von Schaewen-Gruppe. Deshalb steht der gesamte Produktionsablauf vom Ferti-gungsbeginn bis zum Versand unter der

Beobachtung eines von der Fertigung unabhängigen Qualitätswesens, das die Einhaltung der Kunden- und Normvorga-ben sicherstellt. Zahlreiche Industriezer-tifizierungen sowie die Herstellerqualifi-kation nach DIN 18800-7:2002-09 Klasse E belegen dies eindrucksvoll.

Alles für die Zukunft

Neben der Qualität der Produkte setzt der Mittelständler vor allem auf die Qua-lifikation der Mitarbeiter. „Wir nehmen die Verantwortung, die wir als mittel-ständisches Familienunternehmen ge-genüber unseren Kunden, aber auch ge-genüber unseren Mitarbeitern haben, sehr ernst“, erklärt Uwe Metzger. Am Standort Wetter betreibt die Gruppe seit 2008 ein Ausbildungszentrum für die ge-werblich-technische Berufsausbildung. Die Nachwuchskräfte bekommen dort das nötige Wissen vermittelt, um auch in Zukunft den Qualitätsvorsprung des Unternehmens zu sichern. Über 30 junge Menschen bildet von Schaewen derzeit in sieben Berufsbildern aus. „In einem ex-pandierenden Unternehmen besteht im-mer Bedarf an hochqualifizierten Fach-kräften, der im Idealfall aus dem eigenen Nachwuchs gedeckt wird“, erläutert Uwe Metzger. „Dafür tun wir eine Menge.“

von Schaewen AG

Kronprinzenstraße 14 · 45128 Essen

Tel.: 02 01 / 81 10-0

info@von-schaewen.de

www.von-schaewen.de

Das Schwergewicht: Propellerwellen mit einer Gesamtlänge von 2,60 Meter werden bei von Schaewen geschmiedet und fertigbearbeitet

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51Anzeige von Schaewen AG

I n Zeiten, in denen die schlechten Nachrichten aus der Finanzwelt nicht abebben wollen, schlägt die Stunde der Unaufgeregten. Zu

ihnen darf sich die deutsche Tochter der renommierten Schweizer Vontobel Gruppe zählen. Eines der Erfolgsgeheim-nisse: „Wir sprechen die Sprache unserer Kunden und begegnen ihnen auf Augen-höhe, weil wir als Familienunternehmen die gleichen Hoffnungen oder Sorgen haben wie unsere Kunden“, erläutert Frank Wieser, Vorstandssprecher und Leiter Private Banking Deutschland der

Bank Vontobel Europe AG. Die Kunden, das sind vermögende Privatleute sowie institutionelle Anleger – insbesondere auch Unternehmerfamilien, die zum Teil schon über Generationen hinweg auf das Know-how der Traditionsbank setzen. „Vontobel ist eine der wenigen Privat-banken, die noch in Familienhand ist“, so Wieser. Mit eigenen Erfahrungen aus fast 90 Jahren Unternehmertum ist Von-tobel prädestinierter Partner mittelstän-discher Kunden.

Zwar hat sich der Ehrenpräsident der Gesellschaft, Dr. Hans Vontobel, aus der

Unternehmensspitze längst zurückge-zogen, seine Familie sowie die von ihr initiierten Stiftungen halten aber nach wie vor die Aktienmehrheit des 1924 in Zürich gegründeten Unternehmens. Der 95jährige Vontobel, so verrät Wie-ser, nimmt stets regen Anteil am Unter-nehmensalltag, pflegt durch zahlreiche Gespräche mit den Beschäftigten die zwischenmenschliche Atmosphäre und verkörpert die Prinzipien und Werte des Familienunternehmens. Dies schaffe Vertrauen, und das wiederum schlägt sich in der Geschäftstätigkeit nieder: Die

Die Haute Couture in der FinanzweltWas eine Bank mit einem Schneider verbindet? Von beiden erwarten anspruchsvolle Kunden nahezu das gleiche: Man muss Maß nehmen, Markt und Trends kennen, schließlich dafür Sorge tragen, dass der Kunde am Ende brillant dasteht. Die familiengeführte Vontobel Europe AG punktet genau mit diesen Fähigkeiten.

Schweizer Verlässlichkeit für den deutschen Markt: Die Privatbank Vontobel (hier die Zentrale in Zürich) ist in Deutschland an vier Standorten präsent

Wirtschaftsblatt

52 Familienunternehmen Bank Vontobel Europe AG

Bank Vontobel verfügt über eine außer-ordentlich solide Eigenkapitalbasis, die Kernkapitalquote lag zuletzt bei 24,9 Pro-zent. Zur Mitte des vergangenen Jahres betreute die Bank Kundenvermögen von 129,2 Milliarden Franken. Dabei konnte sie gerade 2011 im großen Umfang Neu-vermögen akquirieren. Schon zum Ende des ersten Halbjahres beliefen sich die Nettozuflüsse auf 3,4 Milliarden Franken, 2010 waren es drei Milliarden gewesen.

Weltweit beschäftigt Vontobel mitt-lerweile rund 1.400 Mitarbeiter an 19 Standorten, die Trends aufspüren und innovative Anlagestrategien konzipie-ren. Die jüngste Niederlassung wurde 2011 mit einem Private Banking-Standort in Dubai eröffnet. 2009 hat sich Vontobel auf dem deutschen Markt neu positio-niert und konzentriert sich derzeit mit rund 100 Mitarbeitern an den Standorten München, Frankfurt, Hamburg und Köln auf Private Banking, Investment Ban-king und Asset Management. Im Private Banking hält die Bank ein fokussiertes Leistungsangebot rund um Vermögens-management und Finanzberatung bereit. Primäre Ziele sind die solide Beratung sowie der Erhalt und die Mehrung der Vermögenswerte der Kunden. Dies kann auch die Nachfolgeplanung oder eine Stiftungsberatung umfassen. Um ein An-gebot für die maßgeschneiderte Vermö-gensverwaltung vorlegen zu können, er-folgt zunächst immer eine ganzheitliche und fundierte Analyse der individuellen Vermögens- und Anlagesituation der Kunden, deren Mindesteinlage eine Mil-lion Euro beträgt.

Natürlich habe es in den Krisenmo-naten Anrufe besorgter Kunden gegeben, die sich der Qualität und Verlässlichkeit ihrer Anlagen versichern wollten, sagt Wieser. Ein Grund zur Hektik unter den versierten Vontobel-Beratern war das nicht. Für sie sind langfristig erfolgrei-che Kundenbeziehungen wichtiger als das Schielen auf kurzfristige Effekte, die Kosten und Risiken beim Kunden treiben. So verzeichnete man trotz aller Marktschwankungen bei Vontobel keine signifikanten Veränderungen in den An-lagestrategien der Kunden. Sie blieben bei den ausgewählten Konzepten. Das gewachsene Vertrauen zahlte sich auch hier aus.

„Wo es sinnvoll ist, können wir schneller auf internationale Entwicklungen und Trends reagieren als viele Mitbewerber“, sagt Vorstandssprecher Wieser. „Da je-der Berater nur für eine Handvoll Kunden verantwortlich ist, ermöglicht das auch einen kontinuierlichen Austausch. Zu-dem haben wir klar definierte Aufgaben und können uns alleine darauf konzen-trieren. Niemand ist dem Druck ausge-setzt, unternehmenseigene Papiere an den Mann bringen zu müssen“, so Wieser. Diese Unabhängigkeit in der Produktaus-wahl erlaube hohe Flexibilität.

Anbieter, die mit Finanzprodukten bei Vontobel Private Banking ins Geschäft

kommen wollen, werden auf Herz und Nie-ren geprüft. Umfangreiche Rechercheins-trumente – vom 60seitigen Fragenkatalog bis zum Beraterbesuch vor Ort – dienen etwa dazu, Geschäftsführung, Marktver-halten und Integrität eines zuständigen Fondsmanagers zu analysieren und ver-lässlich zu klären, dass sie den Ansprü-chen der Vontobel-Kunden genügen.

Bank Vontobel Europe AG

Niederlassung Köln

Auf dem Berlich 1 · 50667 Köln

Tel.: 02 21 / 2 03 00 55

beratung@vontobel.de

www.vontobel.de

Der Erfolg der Vontobel-Strategie schlägt

sich nicht nur in der Geschäftsentwick-

lung des Unternehmens und der Zufrie-

denheit seiner Kunden nieder. Auch die

Fachwelt würdigt die Performance und

das Know-how der Gruppe.

Bei der Verleihung der Feri EuroRating

Managament Awards 2011 gelang Von-

tobel der Sprung auf das Siegerpodest.

Die europäische Ratingagentur Feri Eu-

roRating Services AG und der Nachrich-

tensender n-tv zeichneten Vontobel als

besten Asset Manager für Obligationen-

fonds in der Schweiz aus. Die verwalteten

Vermögen im Obligationenfonds-Bereich

beliefen sich auf 7,6 Milliarden Schweizer

Franken.

Das Private Banking der Vontobel-Gruppe

wurde zudem von den Fachpublikationen

Professional Wealth Management (PWM)

und The Banker aus dem Fachverlag der

Financial Times als Best Private Banking

Boutique im Rahmen der Global Private

Banking Awards ausgezeichnet, die Top-

Institute des Finanzsektors für besondere

Qualitätsstandards erhalten.

Zu den Konkurrenten gehörten Private

Banking- und Vermögensverwaltungsin-

stitute aus Europa, Nord- und Lateinameri-

ka, Asien und dem Nahen Osten. Auch das

Branchenmagazin Global Banking and Fi-

nance Review prämierte das Vontobel Pri-

vate Banking als Best Wealth Management

Advisory in Switzerland 2011.

Ausgezeichnete Entwicklung

Frank Wieser, Vorstandssprecher und Leiter Private Banking Deutsch-land der Bank Vontobel Europe AG

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53Anzeige Bank Vontobel Europe AG

U nser Familienbetrieb besteht aus einer Hand- und einer Maschi-nenformerei. In der letzteren

fertigen wir unter anderem mit einer der weltweit modernsten Formmaschinen, die für mittelgroße Gießereien hergestellt werden“, erläutert Detlef Kerkenberg bei einem Rundgang durch seinen Betrieb. Dann hält er inne. „Und trotz aller Tech-nik sage ich: Das Know-how der Mitar-beiter ist wichtiger als jede Maschine. Sie sind es, die letztlich die Qualität schaf-fen”, so der Geschäftsführer der Leicht-metall- und Kunstgießerei Kerkenberg.

Aus Wickede in die Welt

30 Gießereifachleute arbeiten hier in Wickede im Zweischichtbetrieb; gut 30 Tonnen Aluguss werden pro Monat verladen und verschickt. Direkt liefert Kerkenberg innerhalb Deutschlands, in die angrenzenden EU-Länder und in die Schweiz. Über die Kundschaft werden die Teile in 120 Staaten weltweit verbaut.

Spezialisiert ist man auf Aluminium-guss im Sandgussverfahren; „nahezu in Koquillengussqualität”, verspricht Ker-

kenberg. Mittels Sandgussverfahren las-sen sich sowohl Einzelstücke als auch klei-nere und mittelgroße Serien sehr präzise und wirtschaftlich herstellen, und zwar von einem Gewicht von zehn Gramm bis hin zu gut 150 Kilogramm – das entspricht etwa dem Unterschied zwischen der Zei-gerbürste einer Schweizer Präzisionswaa-ge und einem fertigen Prototypen in der Roboterforschung.

Der Schwerpunkt der Arbeit der West-falen liegt auf Teilen zwischen 100 Gramm und 25 Kilogramm, darunter Gehäuse für Vakuumpumpen, Ladeluftrohre für Ernte-maschinen, Getriebegehäuse, Ölabschei-der, Ansaugkrümmer oder Roboterteile. Nahezu alle Branchen, in denen Maschi-nen, Werkzeuge, Fahrzeuge oder techni-sches Gerät gefertigt werden, sind auf der Kundenliste vertreten – von der Antriebs-technik über die Bauindustrie, die Medi-zintechnik und Nahrungsmittelindustrie bis zur Umwelttechnik.

Dass man für den Guss ausschließlich gelernte Gießereimechaniker beschäf-tigt, ist für Detlef Kerkenberg selbstver-ständlich: „Fehler wie etwa Lunker und Porosität lassen sich nur durch gute Aus-

bildung und fachliches Können vermei-den.” Zudem setzt man auf hochwertige Ausgangsmaterialien sowie eine beson-dere Schmelzbehandlung inklusive der regelmäßigen Schmelzanalyse vor dem Guss. Hinzu kommen eine gradgenaue Überwachung der Schmelztempera-tur, bei der Sandaufbereitung die Fein-steuerung hinsichtlich Temperatur und Feuchtegehalt sowie eine ausgereifte Kerntrocknung zur Vermeidung von Gas-poren. Das Ergebnis: Eine Ausschussquo-te von 0,3 Prozent. Der geschätzte Bran-chendurchschnitt liegt mit 3,0 um ein Zehnfaches höher.

Zertifizierte Nachwuchsförderer

Und auch in einem anderen Bereich konnte sich das Unternehmen profilieren: 2009 erhielt Kerkenberg das „Zertifikat für Nachwuchsförderung” der Bundesagentur für Arbeit, da der Betrieb seit 1976 regel-mäßig ausbildet. So profitieren nicht nur die Kunden, sondern auch die Nachwuchs-kräfte von der langjährigen Erfahrung: 2008 wurde einer der Auszubildenden „Deutschlands Bester” im Beruf Gießerei-mechaniker, Fachrichtung Handformguss. Ein guter Ansporn. Gegenwärtig sind es drei junge Leute, die bei Kerkenberg den Beruf des Gießereimechanikers erlernen – und das durchaus mit der Perspektive einer späteren Übernahme.

Kerkenberg GmbH

Eisenbahnstraße 17

58739 Wickede (Ruhr)

Tel.: 0 23 77 / 23 17

info@kerkenberg.de

www.kerkenberg.de

Gegossene QualitätSie sind nahezu überall – in Leuchten, Pumpen, Kompressoren, Flugzeugsitzen oder medizinischen Geräten: Teile aus gegossenem Aluminium sind besonders leicht und verfügen über eine lange Halbwertzeit. Stabilität, Korrosionsbeständigkeit, Druck- oder Öldichtigkeit garantiert dabei vor allem die große Sorgfalt bei der Fertigung durch einen erfahrenen Gießereimechaniker.

1 Detlef Kerkenberg (l.) an der

Formanlage2 Aluminium-Gehäuse und

Gehäusedeckel für Vakuumpumpen

aus dem Hause Kerkenberg

1

2

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54 AnzeigeFamilienunternehmen Kerkenberg GmbH

D ass man heute einen Fullservice in den Bereichen Hygiene, Texti-les und Reinraum-Bekleidungs-

konzepte anbieten kann, ist das Ergebnis einer über Jahrhunderte gewachsenen Firmenkultur. Mehrere Familienunter-nehmen bildeten die Basis: Dazu gehörte die Reutlinger Waschanstalt von Ludwig Schwenk aus dem Jahr 1868, die Wäsche-rei Bilger in Trossingen (1900) und die Wäscherei adrett aus Lingen (1960). Letz-tere verband sich mit Initial in England, die im Jahr 1903 Miethandtücher mit den Initialen der Kunden in London einführte – daher der Name „Initial“. 1996 schließ-lich fusionierte Initial mit der Rentokil-Gruppe zu einem der weltweit größten Service-Unternehmen.

Von der Kölner Zentrale aus werden 1.800 Mitarbeiter in Deutschland, Öster-reich, der Schweiz, Tschechien und der Slowakei geleitet – weltweit sind es gar 66.000 Menschen, die für Intial arbeiten.

Global und trotzdem lokal

In Deutschland profitieren Kunden aller Branchen gleichermaßen von der Vertrautheit des örtlichen Anbieters und der Sicherheit eines leistungsfähigen Weltkonzerns. Kleine Bäckereien und Großkonzerne wie Coppenrath & Wiese, mittelständische Kfz-Werkstätten und Automobilhersteller wie VW nutzen die geleaste Arbeitsbekleidung von Initi-al, die diese wäscht, pflegt und wieder aufbereitet. Das Unternehmen versorgt allein in Deutschland rund eine Vier-telmillion Menschen mit Berufs- und Schutzkleidung.

Allein am Traditionsstandort Trossin-gen werden täglich rund 18.000 Textilien in speziellen Industriewaschmaschinen gewaschen, die, abgestimmt auf den Ein-satzbereich der Kleidung, äußerste Hygie-ne und Sauberkeit bei optimalen Umwelt-

bedingungen garantieren. „Es ist uns ein wichtiges Anliegen, verantwortungsvoll mit den Ressourcen der Umwelt umzu-gehen und vorausschauend zu handeln“, verweist Geschäftsführer Holger May dar-auf, dass Initial durch eine Vielzahl von Richtlinien und Verfahren sicherstellt, dass Wasser, Waschmittel und Energie kontinuierlich eingespart werden.

Im Mittelpunkt: die Umwelt und der Kunde

Das Gleiche gilt beim Hygieneser-vice, wo Initial nur biologisch abbaubare Inhaltsstoffe für Seifen, Desinfektions-mittel oder Lufterfrischer verwendet. Flughäfen und Museen, große Restau-rantketten, aber auch mittelständische Unternehmen haben die Ausstattung ihrer Toilettenanlagen längst an Initial ausgelagert. Der Hygienedienstleister richtet diese zum Beispiel mit Stoff-handtuchrollen oder Händetrocknern, Raumerfrischern oder Luftentkeimern und Hygienebehältern ein, kontrol-liert sie regelmäßig und kümmert sich um die fachgerechte Abfallentsorgung. Ebenfalls zum Angebot der Initial ge-hören die Vermietung und der Verkauf von Saubermatten, die insbesondere in großen Autohäusern, Banken oder im Einzelhandel, aber auch in Herstel-lungsbetrieben an den Übergängen von der Werkstatt zum Büro Schmutz, Fett und Wasser abfangen. „Unser stetiges Wachstum resultiert aus unseren qua-litativ hochwertigen Servicestandards, unseren Innovationen und unserem Verständnis für die Wünsche und Anfor-derungen unserer Kunden“, sagt Holger May. Dass diese im Mittelpunkt stehen, belegte unlängst eine unabhängige Stu-die, wonach die Initial Textil Service zu den kundenorientiertesten Unterneh-men in Deutschland zählt.

Initial Textil Service GmbH & Co. KG

Initial Hygieneservice GmbH

Robert-Perthel-Straße 81

50739 Köln

Tel.: 08 00 / 7 73 33 00

initialkontakt-de@rentokil-initial.com

www.initialservice.de

Das Rund-um-Sauber-PaketDeutschlandweit ist man die Nummer eins für Reinraumbekleidung im Mietsystem, zählt zu den drei größten Waschraum-Dienstleistern und den Top-Five-Anbietern von Miet-Berufsbekleidung. Die Kölner Initial Textil Service GmbH ist erste Anlaufstelle für alle, die es gerne professionell sauber haben.

Initial-Geschäftsführer Holger May

Mehrere Tausend Textili-en werden täglich von Ini-tial geprüft und repariert

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55Anzeige Initial Textil Service GmbH & Co. KG

Aus Prinzip besserDas Vertrauen in eine erfolgreiche Zukunft gründet beim Komponentenfertiger Mühlhause GmbH auf einer außergewöhnlich hohen Konzentration an Kompetenzen. Die beiden Inhaberbrüder verpassen aber auch keine Gelegenheit, die Wissensbasis in ihrem Unternehmen mit Sitz im nordrhein-westfälischen Velbert weiter zu verbreitern. Anfang 2012 haben sie darum in einer konzertierten Aktion den insolventen Automobilzulieferer Knipprath gekauft.

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56 Familienunternehmen Mühlhause GmbH

D urch den Erwerb des ehemals renommierten Tra-ditionsbetriebs, der nach Besitzer- und Strategie-wechsel in die Krise geraten war, wird aus dem Stanz- und Umformspezialisten Mühlhause ein Ge-

neralist für Einzelteile, komplexe Strukturen und Baugruppen aus Blech. Als Zeichen der Zusammengehörigkeit wurde der Zukauf vollständig integriert. Die Belegschaft wuchs auf einen Schlag von 60 auf 90 Mitarbeiter. „Die beiden Betriebsstätten liegen in Velbert nur zwei Kilometer auseinander und bilden künftig eine dezentrale Einheit“, erläutert Dirk Mühlhause sei-ne Strategie. Er ist der kaufmännische Kopf des Familienunter-nehmens, während bei seinem älteren Bruder Heiko alle techni-schen Fäden zusammenlaufen.

Abgewogene Übernahme

„Die Entscheidung für die Fortführung des Geschäftsbetriebs haben wir erst nach umfassender Analyse der Chancen und Ri-siken getroffen“, berichten die beiden Mühlhauses. Ausschlag-gebend für ihr positives Votum seien vor allem der deutliche Zuspruch aus der Automobilbranche sowie die große Unterstüt-zung durch das Team der heimischen Sparkasse HRV gewesen. Es sei zudem sehr befriedigend, dass man durch die Übernah-me 30 Arbeitsplätze retten und die eigene Verbundenheit zum Industriestandort Velbert unterstreichen konnte. „Letztendlich sind die Kaufvorbereitungen aber in Rekordzeit abgeschlossen worden, damit die bestehenden Lieferkontrakte von Knipprath eingehalten werden können“, bilanziert Heiko Mühlhause nüch-tern. Besonders nachgefragt sind die einsatzfertigen Chassis für Audio-, Video-, oder Navigationssysteme, die in den Hallen an der Langenberger Straße zusammengestaucht, -gestemmt, -ge-nietet oder -geschweißt werden.

Durch dick und dünn

Bislang war Mühlhause auf die Herstellung von Zuliefertei-len aus Dickblech fokussiert. In jedem Mercedes-Benz-Sprinter sind die Velberter je nach Modell zum Beispiel mit bis zu 100 Komponenten vertreten. Für die regionale Schließ- und Be-schlagbranche liefert man unter anderem widerstandsfähige Schlüsselrosetten oder Schlossdecken. Die Konstrukteure und Werkzeugmacher des Familienbetriebs haben in den vergange-nen zwanzig Jahren über 2.000 Werkzeuge entworfen und ge-baut. Durch die Integration von Knipprath erschließt sich Mühl-hause künftig auch das weitere Feld der Dünnblechverarbeitung. „Unsere gut vernetzten Vertriebsspezialisten sind schon dabei, potentielle Kunden auf unsere neuen Möglichkeiten hinzuwei-sen“, wirbt Dirk Mühlhause um offene Ohren. Neben den Fertig-elementen für kommunikationstechnische Einheiten produziert der neue Mühlhause-Betriebsteil auch Komponenten für Fahr-zeugsitze sowie Wischer-, Schließ- und Hybridsysteme.

Gespiegelter Maschinenpark

In beiden Mühlhause-Produktionsstätten stehen moderne Hydraulik- und Exzenterpressen sowie Stanzautomaten mit

bis zu 315 beziehungsweise 400 Tonnen Presskraft. „Im Fall ei-ner Störung sind wir jetzt in der Lage, ohne Zeitverzug die Pro-duktionskapazitäten neu einzuteilen. Im Endeffekt bedeutet das, dass wir jedem Kunden eine noch höhere Liefersicherheit zusichern können“, sagt Technikchef Heiko Mühlhause. Ähnlich verhält es sich mit den Roboterschweißsystemen und den modernen Bearbeitungsmaschinen für die Baugruppen-montage.

Be different

Die beiden Mühlhauses tun alles, um ihren mittelständi-schen Zuliefererbetrieb im Wettbewerb identifizierbar zu ma-chen. Vor allem mit konsequenter Kundenorientierung und in-telligenten Dienstleistungen rund um die Produkte setzen sie sich von der Konkurrenz ab und sichern den Kunden wertvol-len Mehrwert. Das Team begleitet die Auftraggeber von der Idee über die gemeinsame Entwicklung bis zum ersten Prototypen, gefolgt vom Werkzeugbau und der Endfertigung in Serie. „Wir haben den Anspruch, anders und dadurch auch besser als an-dere zu sein“, erklärt Dirk Mühlhause. Die Brüder lassen sich gerne an den eigenen Aussagen messen, denn die Gewissheit der eigenen Fertigkeiten gibt ihnen die nötige Sicherheit.

Mühlhause GmbH

Auf’m Angst 9-10 · 42553 Velbert

Tel.: 0 20 53 / 98 04-0

info@muehlhause.de · www.muehlhause.de

Stärken ihre Kompetenz im Teilebau: Heiko (l.) und Dirk Mühlhause

Wirtschaftsblatt

57Anzeige Mühlhause GmbH

Das Partizipations-Prinzip

A usgezeichnete Referenzen für das intelligente Mitmach-System von Vollack sind beispielsweise die neuen Headquarters des Modeherstellers Marc O‘Polo im bayerischen Stephanskirchen, des pfälzi-

schen Schmierstoffdistributors Fuchs Lubritech in Kaiserslau-tern oder des Maschinenbauers E.C.H. Will in Wedel bei Ham-burg. Überall haben die Architekten und Ingenieure gemeinsam mit Nutzern und Eigentümern Bauwerke für bessere Geschäfte geschaffen. Dass der Ansatz funktioniert, kann man an den Bi-lanzen der Kunden ablesen. „Ich bin jedes Mal aufs Neue faszi-niert, welche kreative Kraft entsteht, wenn man die künftigen Nutzer eines Gewerbebaus mitnimmt und ihnen ein verständli-ches Rahmenmodell für ihre Ideen anbietet“, bekennt Reinhard Blaurock, Geschäftsführer der Vollack-Gruppe.

Immer neu

Die für viele wichtigste Phase im methodischen Vollack-An-satz wurde mit der einzigen reellen Zahl gekennzeichnet, die weder positiv noch negativ ist. „In der Phase Null® kann das Bauprojekt von allen Beteiligten am stärksten beeinflusst wer-den“, begründet Johannes Swodenk die perfekte Bezeichnung für die Startsequenz. Der Architekt ist Geschäftsführer der Vollack-Dependance in Ratingen bei Düsseldorf. Höhepunkt der Phase Null® ist eine anderthalbtägige Ideenwerkstatt, an der die führenden Köpfe aus allen Abteilungen und weitere Kom-petenzträger des Kunden teilnehmen. Es gilt, alle Abläufe auf das zu planende Gebäude zu übertragen. Zudem werden Ver-besserungsvorschläge eingefordert, Erfahrungswerte aus der

Vollack-Praxis zur Diskussion gestellt und Vorgaben kritisch hinterfragt. „Mit so einer von uns moderierten Runde kann man tatsächlich fast alle Stolpersteine finden und entfernen, die den Weg zum neuen Produktions-, Lager- oder Verwaltungskomplex ansonsten schlechter, länger oder teurer machen würden“, er-gänzt Frank Bornemann, Geschäftsführer der Vollack-Nieder-lassung in Schkeuditz vor den Toren Leipzigs.

Steht die Aufgabenstellung für das Projektteam, können die Architekten, Planer und Kalkulatoren über Nacht verschiede-ne erste Gebäudevarianten erarbeiten, einen Baufahrplan ent-wickeln und den Kostenrahmen abstecken. Am nächsten Tag kommen die frischen Entwürfe zur intensiven Bewertung auf den Tisch. Grundsätzlich führt die Vollack-Methode so zu Zu-friedenheitsquoten, die Vollack und Kunden gleichermaßen be-geistern.

Immer individuell

Die konsequente Ausrichtung auf Unternehmen und ihre unterschiedlichen Anforderungen an Gewerbeimmobilien hat Vollack stark und erfolgreich gemacht. In der Gruppe arbeiten aktuell bereits 300 Fachkräfte, darunter 150 Architekten. Zum Verbund gehören neben der Zentrale bald acht Kompetenzzen-tren und zwei Produktionswerke für komplexe Stahlkompo-nenten. Der Standort in Berlin hat unter der Leitung von Mario Miehle zum Jahresbeginn die Arbeit aufgenommen, der Kollege Rainer Kracht und sein Team starten von Offenburg an der fran-zösischen Grenze am 1. März 2012 mit noch mehr Kundennähe am Fuße des Schwarzwalds.

Bei den Bauprojekten von Vollack gibt es sogar einen richtigen Zeitpunkt für emotionale Auseinandersetzungen. Das Karlsruher Familienunternehmen hat die Einbindung von Nutzern und Investoren in die Gebäudeentwicklung zur Methode erhoben. Seither hat die Vollack´sche 4-Phasen-Methode schon an die 1.000 zukunftskompatible Industrie- und Gewerbebauten hervorgebracht.

Wirtschaftsblatt

58 Familienunternehmen Vollack Management + Beteiligungen GmbH & Co. KG

ab März 2012

Vollack Südbaden

Marlener Straße 2

77656 Offenburg

Rainer Kracht

Vollack im Raum Köln

Max-Planck-Straße 1

50389 Wesseling

Johannes Bettsteller

Tel.: 0 22 36 / 94 36 50

Vollack im Raum Düsseldorf

An der Pönt 44

40885 Ratingen

Johannes Swodenk

Tel.: 0 21 02 / 59 79 100

Vollack Stammhaus

Am Heegwald 26

76227 Karlsruhe

Thorsten von Killisch-Horn

Tel.: 07 21 / 47 68 100

Auch er wird aus jedem Bauauftrag eine Investition ma-chen, die dem Nutzen folgt und so die Effizienz im auftragge-benden Unternehmen steigert und seine Wettbewerbsfähigkeit erhöht. In der Phase Bau wird Vollack generell höchsten Quali-tätsansprüchen gerecht. „In Sachen Stahlbau sind wir wegen unserer eigenen Produktionskapazitäten grundsätzlich wett-bewerbsfähig“, garantiert Johannes Bettsteller. Der Chef des Vollack-Standorts in Wesseling bei Köln plädiert zudem für zu-kunftsorientierte Energiekonzepte und moderne Haustechnik-systeme. Die allermeisten Vollack-Projekte kann man sofort an ihrer identitätsprägenden Architektur erkennen. In den Gebäu-den können die Architekten im besten Fall die Werte der Nutzer visualisieren.

Immer überzeugend

Mit ihrem Phasen-Modell machen die Spezialisten von Vollack aus unbeteiligten Zuschauern aktive Mitwirkende an der Zukunftsgestaltung des eigenen Unternehmens. „Mit unse-rer Methode bieten wir der Wirtschaft eine bezahlbare Alter-native zum standardisierten Gewerbebau. Auf Wunsch können interessierte Unternehmer ihren künftigen Firmensitz wie ein Bauherr mit uns entwickeln und dann mieten“, erläutert der Geschäftsführer des Karlsruher Stammhauses, Thorsten von Killisch-Horn.

Ein sichtbarer Beweis für die außergewöhnliche Leistungs-kraft von Vollack steht direkt an der A 5. Nicht weit von der Anschlußstelle Karlsruhe-Nord ragt die neue Zentrale des Fa-milienunternehmens in den Himmel. Der Bürokomplex zählt zu den effizientesten Gewerbebauten, die in den vergangenen Jahren in Deutschland errichtet worden sind. Mit aufsehenerre-genden Details wie den Aufstiegsrampen zwischen den offenen Geschossen und dem transparenten Veranstaltungsbereich im obersten Stock.

Vollack GmbH & Co. KG

info@vollack.de · www.vollack.de

Leipzig / Radefeld

Berlin

Eisenach

Karlsruhe

Offenburg

Münster

Köln / Wesseling

Düsseldorf / Ratingen

Vollack in Sachsen

Milanstraße 1a

04435 Leipzig / Radefeld

Frank Bornemann

Tel.: 03 42 07 / 7 99 0

Vollack in Thüringen

Wartburgstraße 1

99817 Eisenach

Wolf-Bernd Seebold

Tel.: 0 36 91 / 8 13 100

Vollack in Westfalen

Hafenweg 9

48155 Münster

Thomas Bretz

Tel.: 02 51 / 48 07 30 95

Vollack in der Hauptstadt

Barbara-McClintock-Str. 11

12489 Berlin

Mario Miehle

Tel.: 030 / 2 32 57 48 0

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59Anzeige Vollack Management + Beteiligungen GmbH & Co. KG

Herr Braun, Losberger blickt auf eine über 90jährige Tradition als Familien-unternehmen zurück. Wie haben Sie die jüngsten Wirtschaftskrisen ge-meistert und sich für die Zukunft fit gemacht?Unsere Marktposition und die Arbeits-plätze unserer 640 Mitarbeiter zu erhal-ten, war unser oberstes Ziel. Mögliche Einsparpotentiale haben wir auf sinn-volle Nutzung überprüft und die Effizi-enzsteigerung in allen Geschäftsberei-chen vorangetrieben. Davon profitieren wir heute und auch in der Zukunft. Welche Maßnahmen werden für Wachstum sorgen? Nach wie vor die Entwicklung qualitativ hochwertiger Produkte und der hohe Standard unserer Serviceleistungen. Dies wird im Zuge eines wachsenden Projektgeschäfts zunehmend nachge-fragt. Wir setzen auf Innovationskraft, Prozessoptimierung und die stetige Verbesserung unseres Produkt- und Serviceangebots – das ist unsere Stra-tegie. Wir wollen für unsere Kunden ein langfristiger Partner sein, mit dem sie auch noch in vielen Jahren ihre Ge-schäfte erfolgreich betreiben können. Das hat einen hohen Wert und damit

natürlich auch seinen Preis. Denn nur „billig“ ist nicht unser Ding. Der Preis allein kann keine Basis für eine nach-haltige Geschäftsbeziehung sein.Wird das neu aufgestellte Unterneh-men auch nach dem Ausscheiden von Friedrich Losberger seiner Tradition gerecht? Ein klares Ja. Die Werte, die durch die Familie Losberger begründet und ge-pflegt wurden, bestimmen auch weiter-hin unser Handeln. Das Unternehmen Losberger steht für partnerschaftliches Miteinander, Fairness, Ehrlichkeit, Ver-pflichtung zu Qualität und Leistung. Ist die Familie Losberger weiterhin ak-tiv in die Firmenaktivitäten involviert?Nein, aber der gesamte Führungskreis, mit dem Friedrich Losberger seit über 15 Jahren das Unternehmen gelei-tet hat, bleibt an Bord. So hat der ge-schäftsführende Gesellschafter Berndt Zoepffel jetzt die Funktion von Fried-rich Losberger als Sprecher der Ge-schäftsleitung übernommen. Von allen Seiten ist also gewährleistet, dass un-ser Geschäftsprofil erhalten bleibt und das Losberger-Werteverständnis auch in Zukunft erfolgreich gelebt wird.Stichwort Internationalisierung: Wel-

che Ziele verfolgen Sie in der neuen Struktur?In erster Linie gesundes Wachstum. Wir sind international breit aufgestellt und führen diesen Prozess weiter. Des-halb freuen wir uns, gemeinsam mit unserem neuen Mehrheitseigentümer H.I.G. Capital die bestehenden Märkte noch intensiver zu erschließen. Zu-gleich schauen wir ständig nach in-teressanten Absatzgebieten, die noch nicht von uns bedient werden. Außer-dem: 2011 rechnen wir mit einer Um-satzsteigerung auf circa 115 Millionen Euro. Diesen Wert wollen wir natürlich weiter steigern.Wie sehen Sie die Expansionschancen in der gegenwärtigen Marktsituation?Gute Leistung hat immer eine Chance. Mal mehr, mal weniger. Von daher be-werten wir unsere Expansionschancen durchweg positiv. Unser neuer starker Partner versetzt uns in die Lage, welt-weit Investitionen zu tätigen, unsere Produktpalette zu erweitern und in einem strategisch angemessenen Um-fang auch auf neue Märkte auszudeh-nen. Als mittelständisches Familien-unternehmen könnten wir dies nicht in dem Maße tun, wie wir es für notwen-

Zukunft mit internationaler PerspektiveHopp oder topp – welche Chancen ergeben sich für ein etabliertes Familienunternehmen mit einem neuen Mehrheitseigentümer? Eine spannende Frage für die Losberger GmbH, eines der im Weltmarkt führenden Unternehmen bei modularen Zelt- und Hallensystemen. Geschäftsführer Uwe Braun nimmt Stellung.

Uwe Braun

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60 Familienunternehmen Losberger GmbH

dig und wachstumsfördernd halten. Treten Sie auch in Zukunft als eigen-ständige Marke am Markt auf?Der Markenname Losberger ist in der Branche sicher einer der stärksten. Er steht für Spitzenleistung und Partner-schaft, für Produktqualität und einen hohen Servicegrad. Es wäre daher völ-lig verkehrt, ihn als eigenständige Mar-ke aufzugeben. Schließlich symboli-siert die Marke Losberger all die Werte, an denen sich unsere Kunden und Inte-ressenten orientieren, die sie schätzen. Wir werden also auch zukünftig unter unserem Namen auftreten. Auch die Positionierung der Marke bleibt unver-ändert. Mit Olympischen Spielen, World Expo oder Oldtimer-Auktionen haben Sie be-reits viele interessante Projekte auf in-ternationalen Bühnen realisiert.Ja, 2011 war Losberger bei der Fashion Week und der Frauen-Fußball-WM in Berlin präsent, ebenso bei der Ski-WM in Garmisch-Partenkirchen. Im Industrie-sektor haben wir viele Großprojekte mit bekannten Logistikunternehmen abge-wickelt. Mit diesen Leistungen stehen wir

zwar weniger in der Öffentlichkeit als mit medial wirksamen Großevents. Sie sind aber ein unverzichtbarer Teil zur stabilen Umsatzgenerierung im Projektgeschäft.

Der Ruf eines gesunden Mittelständlers wirkt bei der Jobsuche positiv. Sehen Sie Ihre Vorteile bei der Rekrutierung künftiger Fachkräfte schwinden?

Kommt es dabei nicht immer darauf an, welchen Stil und welche Philosophie ein Unternehmen nach außen trägt? Ein tra-ditionsreiches Unternehmen, wie es die Losberger GmbH ist, profitiert bei der Per-sonalsuche von seinem guten Image. Un-sere äußerst niedrige Fluktuation zeugt von der hohen Loyalität unserer Mitarbei-ter. Ich bin mir sicher, wir sind und blei-ben ein attraktiver Arbeitgeber. Werden Sie von außen auch in Zukunft noch als mittelständisches Familien-unternehmen gesehen?Ich denke nicht, dass das so sein wird. Unsere Kunden, Geschäftspartner und Lieferanten werden jedoch sehr schnell erkennen, dass Losberger trotz der neu-en Inhaberstruktur so geblieben ist, wie sie dies bisher geschätzt haben – und weshalb sie uns zu ihrem Partner ge-wählt haben.

Losberger GmbH

Gottlieb-Daimler-Ring 14

74906 Bad Rappenau

Tel.: 07 066 / 9 80-1 50

hallen@losberger.com

www.losberger.com

Die Losberger GmbH ist einer der welt-

weit führenden Hersteller, Vermieter

und Vertreiber von mobilen Raumlö-

sungen. Die Produktpalette reicht vom

einfachen Partyzelt und Zelt-Ensemble

für Großveranstaltungen über semi-per-

manente Systemhallen und Industrie-

zelte für Lager, Verkauf und Produktion

bis hin zu temporären Raumlösungen für

Notfallrettung, Katastrophenschutz und

Militär. Gegründet wurde das Unter-

nehmen 1919 von Friedrich Losberger

senior in Heilbronn. 1993 bezog die Fir-

ma das Werksgelände in Bad Rappenau.

Heute zählt Losberger zur Spitze in sei-

ner Branche. Das weltweit tätige Unter-

nehmen mit Hauptsitz in Bad Rappenau

unterhält eigene Standorte in den USA,

Großbritannien, Frankreich, China, Ita-

lien und Ungarn. Losberger beschäftigt

640 Mitarbeiter, 260 davon in Deutsch-

land. Seit Herbst 2011 ist die H.I.G. Ca-

pital Europe Mehrheitseigentümer der

Losberger GmbH.

Das ist die Losberger Gruppe

„Gute Leistung hat immer eine Chance. Von daher bewerten wir unsere Expansions-chancen durch-weg positiv.“

Das Losberger Werk in Bad Rappenau Hort der Qualität: Die Produktion

Wirtschaftsblatt

61Anzeige Losberger GmbH

J eder Mensch verbringt nach neue-sten Forschungsergebnissen über neun Stunden am Tag in sitzen-den Positionen. Diese Tatsache sollte man bei der Beschaffung

von Stühlen, Hockern, Bänken und Ses-seln unbedingt beachten. „Wer gut und gesund sitzen will, kann auf Qualität nicht verzichten“, sagt Ricarda Kusch. Sie führt in dritter Generation ein Unterneh-men, das sich seit 1939 auf das richtige Sitzen verlegt hat. Seit mehr als 70 Jah-ren produziert die Familie Kusch hoch-wertige Sitzmöbel und auch die dazu passenden Tische aus Holz und Metall. In zwei Werken fertigen über 420 Mitar-beiter jährlich mehr als 300.000 Möbel-stücke. Die Sauerländer verlassen sich dabei vor allem auf die eigenen Kompe-tenzen. Alle wesentlichen Komponenten entstehen im eigenen Haus. „Diese hohe Fertigungstiefe versetzt uns in die Lage, auf individuelle Kundenwünsche sofort

reagieren zu können“, erklärt Ricarda Kusch. Erfahrung und Know-how ver-schaffe der Firma einen wichtigen Vor-sprung im Wettbewerb.

Warten auf bequeme Art

Auf Kusch + Co sitzt man in London, Paris, Düsseldorf, Minneapolis oder Ku-wait. Rund um den Globus sind die Hallen-berger mit ihren Objektstühlen, Tischen und Wartebanksystemen erfolgreich. Das Unternehmen stattet Parlamente, Firmenzentralen, Rathäuser, Hospitäler, Kanzleien, Hotels, Hochschulen, Museen oder Sportstadien mit perfekt passenden Sitzgelegenheiten aus. Kusch + Co besitzt ausgewiesene Kompetenzen in der Kon-struktion von Sitzmöbeln für Schwerge-wichtige und liefert an Praxen und Kran-kenhäuser für Menschen, die 250 Kilo und mehr wiegen. Marktführend sind die Sauerländer zudem im Flughafenbereich.

An mehr als 150 internationalen Airports haben die Einrichter aus dem Sauerland in Businesslounges, Boarding- und Wartezo-nen sichtbare Spuren hinterlassen. „Wir erwirtschaften inzwischen mehr als 50 Prozent unserer Umsätze im Ausland“, verrät Ricarda Kusch. Das sei allerdings kein Grund, den Heimatstandort in Frage zu stellen. „Viele wichtige Zulieferer sit-zen in der Region und unsere gute Markt-position basiert nicht zuletzt auf den entwickelten Kompetenzen und gesam-melten Erfahrungen unserer langjähri-gen Mitarbeiter in Hallenberg“, begründet Seniorchef Dieter Kusch die Standortver-bundenheit.

Schönheit zum Sitzen

Jedes Kusch + Co Produkt passt stets formal zum anderen, selbst bei unter-schiedlichen Ausführungen. So können alle Einrichtungsbereiche eines Gebäu-

Sitzen in PerfektionIn den Entwicklungswerkstätten des Hallenberger Holz- und Metallverarbeitungsspezialisten Kusch + Co „sitzt“ der Mensch im Mittelpunkt. Das Familienunternehmen aus dem Sauerland gehört nämlich zu den führenden Herstellern von Objekteinrichtungen in Europa.

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62 Familienunternehmen Kusch + Co GmbH & Co. KG

des bedient werden, und der gestalte-rische rote Faden im Objekt bleibt über alle Stockwerke und alle Nutzungsunter-schiede hinweg erhalten. Ob im Empfang, in der Lobby, im Konferenzraum oder in der Cafeteria – die gewählte Formenspra-che kann durch die große und kombinier-bare Produktpalette des Unternehmens in jedem Bereiche gesprochen werden.

Das Traditionsunternehmen ist stolz auf seine Position als Innovator. So ent-wickelte Kusch + Co Ende der Sechziger Jahre den ersten Kunststoffschalenstuhl Deutschlands, der als Programm 1000 ebenso in die Design-Geschichtsbücher einging wie der „Millionenstuhl“ aus der Serie Programm 2000, der sich von 1963 bis 1993 als Dauerbrenner etablierte. Kusch + Co kooperiert mit bekannten De-signern wie Norbert Geelen, dem Porsche Design Studio, Jorge Pensi oder Uwe Som-merlade. Mit dem Berliner Industriedesi-gnpapst Professor Luigi Colani arbeitet man bereits seit 1968 eng zusammen. Die damals für mächtig Aufsehen sorgende Liege TV-relax wurde 2005 neu aufgelegt und hatte nach vier Jahrzehnten nichts an Aktualität und Modernität verloren. Gemeinsam mit dem Porsche Design Stu-dio entwickelten die Hallenberger das weltweit gefeierte Wartebanksystem Pro-gramm 8000.

Verarbeitung ohne Kompromisse

Ihre hochwertigen Produkte flankiert das Unternehmen Kusch + Co mit kompe-tenter Beratung. Die eigenen Objektbera-ter und langjährigen Handelsvertreter kann man kaum überraschen, denn sie haben die Erfahrung aus tausenden Pro-jekten im Rücken. Mit intensiven Schu-lungsprogrammen wird das Firmenwis-sen aus Jahrzehnten lebendig gehalten und um neue Lösungsansätze erweitert.

„Bei allem, was wir tun, legen wir gro-ßen Wert auf Qualität. Die steckt nicht nur in der Verarbeitung unserer Produkte, sondern auch in unserer Außendarstel-lung, in der direkten Kommunikation mit Kunden und Lieferanten oder in unseren Dienstleistungen.“

Die Kusch + Co Spezialisten informie-ren ihre Kunden beispielsweise nicht nur über neue Produkte, sondern auch über vorbeugenden Brandschutz oder zusätzli-che Hygieneschutzmaßnahmen.

Kusch + Co GmbH & Co. KG

Gundringhausen 5

59969 Hallenberg

Tel.: 0 29 84 / 3 00-0

welcome@kusch.co

www.kusch.co

Am Stammsitz im sauerländischen Hallenberg entstehen Stühle und Tische für Projekte auf der ganzen Welt

Qualität ist durch nichts zu ersetzen – der

Unternehmensleitsatz von Kusch + Co

gilt seit mehr als 70 Jahren. Jede Neu-

entwicklung wird härtesten Tests un-

terzogen, zur Simulation des rauhen

Gebrauchsalltags. Viele namhafte Un-

ternehmen weltweit schätzen diesen

Qualitätsanspruch:

· American Express Europe Ltd.,

Brighton

· Bertelsmann AG - Der Club, Berlin

· BMW AG - BMW Welt, München

· BP Oil UK Ltd., Milton Keynes

· Capgemini Danmark A/S,

Vallensbæk Strand

· Citibank N. A., New York

· Danish Television, Kopenhagen

· Deloitte LLP, London

· Frankfurt Airport, Frankfurt

· KPMG LLP, Atlanta

· MTV Networks Germany GmbH,

Berlin

Hier sitzt man schon perfekt

Sitzen nach Zahlen: Jedes Modell hat bei Kusch + Co seine eigene Nummer

5073/3

2010/3

5051/3

3000/4

1550/3

3150/3

8044/5

1012/1

8452/3

7750/3

9227/3

3807/4

8210/3

Wirtschaftsblatt

63Anzeige Kusch + Co GmbH & Co. KG

D ie zusätzliche Dependance liegt direkt am Dortmund-Ems-Ka-nal etwa fünf Kilometer vom Stammhaus entfernt. Mit dem

modernen Zweitwerk setzt die Familie in der Region Maßstäbe in Sachen Ökoeffizi-enz, denn neben den computergesteuer-ten Produktionsstraßen konnte am neuen Standort auch ein Biomasseheizwerk errich-tet werden. „Wir können endlich den Stoff-

kreislauf schließen“, berichtet Firmenchef Josef Winkelheide. Der Hochleistungskessel verwertet künftig eigene Produktionsabfäl-le und ausgemusterte Paletten nach deren fachgerechter Aufbereitung im Shredder. Mit der entstehenden Wärme werden meh-rere Trockenkammern betrieben, in denen alle Arten von Paletten für einen Einsatz in der Lebensmittel-, Chemie- und Papierlogis-tik vorbereitet werden. „Außerdem qualifi-zieren wir auf Kundenwunsch die von uns hergestellten Paletten mit einer keimtöten-den Hitzebehandlung nach dem IPPC-Stan-dard ISPM-15 für den Export nach Übersee“, ergänzt Verkaufsleiter Lutz Glaser.

Beständig und geradeaus

Seit 1864 machen die Winkelheides in Holz. Bis weit in die Nachkriegszeit kon-zentrierte sich die Familie ausschließlich auf die Produktion von Werkzeugstielen. Dann verlegte man sich sukzessive auf das wachsende Segment der Holzverpak-kung. „Allein in der Region um Münster sorgten Maschinenbauer, Zulieferer und Farbenproduzenten für eine steigende Nachfrage nach Kisten, Gestellen und an-deren Ladungsträgern“, blickt Josef Win-

kelheide zurück. Sein Vater erweiterte das bestehende Sägewerk um eine erste Pa-lettenproduktion und bereitete dem Sohn so den Boden für eine bemerkenswerte Wachstumsgeschichte. Der hat seit der Übernahme der Verantwortung Mitte der 1990er Jahre die Belegschaft auf 55 Köpfe verdreifacht sowie Umsatz und Produk-tivität massiv erhöht. Auch die aktuelle Großinvestition von fünf Millionen Euro haben die Winkelheides sorgfältig und langfristig vorbereitet. „Mit dem Ferti-gungsbeginn der Europaletten haben wir unser Lieferprogramm um ein sehr wich-tiges Standardprodukt komplettiert“, sagt der Geschäftsführer. Die neue Wachs-tumsrunde haben er und seine Frau An-nette auch eingeläutet, weil bereits zwei ihrer drei Kinder mitarbeiten und die Unternehmensnachfolge gesichert ist. Markus Winkelheide ist Holzbearbei-tungsmechaniker mit Industriemeisterti-tel, seine Schwester Andrea Winkelheide eine erfahrene Industriekauffrau.

Immer richtig verpackt

Die mehr als 250 Stammkunden schätzen vor allem die hohe Ferti-

Aus besonderem Holz geschnitzt

Pünktlich zum 150. Firmenjubiläum werden die Winkelheides aus Senden die magische Produktionsmarke von 50 Millionen Ladungsträgern aus Holz übertreffen. Dafür hat das westfälische Familienunternehmen die größte Investition der Firmengeschichte gestemmt und Mitte 2011 ein neues Werk zur Produktion von Industrie- und Europaletten in Betrieb genommen.

Europaletten vom Hersteller mit der Nummer 25

Im Sekundentakt laufen seit Juni 2011

Paletten von den hochmodernen Produk-

tionsbändern im neuen Werk von Win-

kelheide. Jede Europalette besteht aus

elf Brettern, neun Klötzen und 78 Nägeln.

Jede ist exakt 1.200 Millimeter lang, 800

Millimeter breit und 144 Millimeter hoch.

Doch trotz der identischen Maße kann

man die Europaletten von Winkelheide

sicher durch die Herstellernummer 25

identifizieren, die auf dem Mittelklotz

eingebrannt ist. Circa 8.000 standardi-

sierte Holzpaletten werden pro Schicht

an beiden Standorten gefertigt.

Mann der Zahlen: Ver-kaufsleiter Lutz Glaser

Familie mit Tradition: Das Ehepaar Annette und Josef Winkelheide (m.) mit Sohn Markus und Tochter Andrea

Wirtschaftsblatt

64 Familienunternehmen Josef Winkelheide GmbH

gungstiefe der Westfalen. Ihren Werk-stoff Holz beherrschen die Spezialisten von Winkelheide perfekt. Für einen inter-nationalen Halbzeugproduzenten aus der Metropole Ruhr hat man beispielsweise bereits 2.130 verschiedene Paletten- und Kistenformate umgesetzt. „Wenn es kompliziert wird, können wir besonders gut zeigen, was wir können“, verspricht Verkaufsleiter Lutz Glaser. Er versorgt die regionale Wirtschaft mit maßgerechten Zuschnitten aus dem eigenen Sägewerk, mit Holzpaletten in jeder erdenklichen Abmessung, mit Keilen, Gestellen, Kisten sowie Stau- und Sperrholz. Außerdem kann er ein breites Handelssortiment von Kartonagen und Verpackungshilfsmit-teln über Rollbehälter bis hin zu neuen

und gebrauchten Stahl- und Gitterboxen anbieten. Den zuverlässigen Lieferser-vice sichert der eigene Fuhrpark mit acht Lastzügen.

Nachhaltig aus Tradition

Der Hauptbetrieb von Winkelheide liegt nur wenige Fahrminuten von der A 43 entfernt mitten im Wald. Die Fami-lie hat daher einen ausgeprägten Sinn für Nachhaltigkeit. Bei der Beschaffung bevorzugt man Rundholzsortimente, die bei regelmäßigen Durchforstungen der regionalen Wälder anfallen. 50 Pro-zent der jährlich verarbeiteten 60.000 Kubikmeter Kiefernholz stammen aus Deutschland, die andere Hälfte beziehen

die Westfalen über verlässliche und zer-tifizierte Partner in Osteuropa. Mit jeder Palette von Winkelheide wird der CO2-Haushalt der Atmosphäre um fast 30 Kilo reduziert. Dieser Wert resultiert aus der Tatsache, dass der Baum während seines Wachstums stets CO2 aufnimmt und nur den Sauerstoffanteil wieder abgibt. Mit der Herstellung, der Verteilung und der Verwertung jeder einzelnen Holzpalette leistet Winkelheide also einen effektiven Nutzen für das Ökosystem.

Josef Winkelheide GmbH

Bredenbeck 14a ∙ 48308 Senden    

Tel.: 0 25 97 / 69 69-0  

lutz.glaser@winkelheide.de             

www.winkelheide.de

Dienstleistung: Mit eigenem Fuhrpark pünktlich zum Kunden

Holzbehälter in Maßanfertigung

Bildunterschrift FirmenreportNatürlich gewachsen und ungenormt wird der Rohstoff Holz vor der Verarbeitung auf dem Werksgelände zwischengelagert, ...

...bevor er seiner genormten Zweckbestimmung zugeführt wird

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65Anzeige Josef Winkelheide GmbH

H orrorszenarien? Sicherlich. Trotz-dem gehen nicht wenige Firmen-chefs in Familienunternehmen

das Risiko ein, dass genau dies geschieht. „Ich kenne Firmen, in denen der Sohn des Chefs als Prokurist keine Handhabe hat, ohne die Unterschrift seines 92jährigen Vaters einzuholen“, nennt Dirk W. Kolven-bach, Partner der Sozietät Heuking Kühn Lüer Wojtek, ein Beispiel. Eine geregelte Unternehmensnachfolge kann viele Even-tualitäten abdecken und bietet der Familie, der Firma, dem Vermögen und der Beleg-schaft mehr Sicherheit.

„Natürlich kann man sich nicht auf je-den möglichen Fall vorbereiten, aber die Erfahrung zeigt: Gar nichts zu regeln, ist Wahnsinn“, so Kolvenbach. Auch wenn der Firmenchef sich über Jahrzehnte si-cher war, seine Kinder würden das Ge-schäft nach seinem Tod mit Freude und Erfolg weiterführen, zeigt sich leider allzu oft das Gegenteil. „Es gibt Konstellationen im Leben, in denen Interessenlagen dazu führen, dass nicht mehr sachgerecht ent-schieden wird.“ Kolvenbach nennt als Beispiel einen Mandanten, dessen Kin-

der sich immer gut vertragen haben – bis plötzlich eine neue Freundin Zwist säte.

Schutzschirm für das Erbe

Solche Widrigkeiten sind ein gewich-tiges Argument, das Firmenchefs über-zeugt, frühzeitig eine Nachfolgeregelung zu treffen, um das Familienerbe vor exter-nem Einfluss zu schützen. Nicht immer ist es die beste Lösung, die Unternehmens-führung auf die Kinder zu übertragen, vor allem, wenn sie noch sehr klein sind oder nicht abzusehen ist, ob sie sich dazu

eignen oder das Erbe antreten wollen. „Manchmal ist es besser, zunächst einen Testamentsvollstrecker einzusetzen, bis das jüngste Kind 21 Jahre alt ist – und dann das Unternehmen dem geeignetsten Kind zu übertragen“, nennt Kolvenbach eine mögliche Variante. Letztlich gebe es aber keine Patentlösung, sondern immer einen individuellen Plan. Denn auch das Einsetzen von zu vielen Personen im Bei-rat eines Testamentsvollstreckers kann zur Handlungsunfähigkeit führen, da Ent-scheidungen nicht schnell genug getrof-fen werden können. Was aber immer gilt: Möglichst nicht erst im hohen Alter eine Regelung zu treffen, da dies die Anfecht-barkeit erhöht. „Das erleben wir leider im-mer häufiger, und auch Erbstreitigkeiten nehmen zu“, sagt Kolvenbach.

Heuking Kühn Lüer Wojtek

Rechtsanwälte Steuerberater

Georg-Glock-Straße 4

40474 Düsseldorf

Tel.: 02 11 / 6 00 55-2 65

d.kolvenbach@heuking.de

www.heuking.de

Man weiß ja nieStellen Sie sich vor: Ihre Belegschaft steht eines Morgens vor verschlossenen Türen, weil niemand außer Ihnen den Schlüssel hat. Stellen Sie sich vor: Zahlungen vom Geschäftskonto können nicht mehr getätigt werden, weil Ihre Unterschrift fehlt. Oder stellen Sie sich vor: Unter Ihren Kindern bricht der Streit aus, und das gemeinsam geführte Unternehmen ist handlungsunfähig.

Die bundesweit tätige Kanzlei Heuking

Kühn Lüer Wojtek ist eine Partnerschaft

von etwa 250 Rechtsanwälten, Steuerbera-

tern und Notaren mit sieben Standorten in

Deutschland sowie Büros in Brüssel und Zü-

rich. Vor allem mittelständische Unterneh-

men mit Sitz im In- und Ausland schätzen die

Erfahrung und die standortübergreifende

Vernetzung der 20 Praxisgruppen. Eine da-

von, die Praxisgruppe Private Clients, steht

unter der Leitung von Dirk W. Kolvenbach.

Alle rechtlichen und steuerlichen Themen

der Private Clients, der Privatkunden, wer-

den von einem interdisziplinären Team ge-

regelt, von Steuerfragen über den Kauf und

Verkauf von Immobilien, Kapitalanlagen

und Firmen bis hin zu Unternehmensnach-

folge, Erben und Schenkungen.

Erfahrene Praktiker

Der Düsseldorfer Standort Dirk W. Kolvenbach

Wirtschaftsblatt

66 Familienunternehmen Heuking Kühn Lüer Wojtek Anzeige

J eder Unternehmer braucht nur ein-mal im Leben einen Nachfolger. Da ist die Gefahr groß, dass viele Emoti-onen hoch kochen und das Ziel einer

gesicherten Unternehmenszukunft in den Hintergrund gerät“, sagt Dr. Chris-toph Achenbach, Geschäftsführender Gesellschafter der BfUN Beratungsgesell-schaft für Unternehmensführung und -nachfolge. Die BfUN bietet individuelle Lösungen rund um die Nachfolgerege-lung: Wie geht es? Welchen Zeitraum muss ich einrechnen? Wie entscheide ich mich richtig? Wie befähige ich meinen Nachfolger? Welche Risiken gibt es? Wel-che Konflikte sind zu erwarten?

Geleitservice für die sichere Nachfolge

Aus seiner langjährigen Erfahrung weiß Achenbach, dass Spannungen und Streitigkeiten beim Thema Unterneh-mensnachfolge nicht ungewöhnlich sind. „Das liegt an den unterschiedlichen Philosophien und Werten des Unterneh-mens auf der einen und der Familie auf der anderen Seite“, so der Betriebswirt. „Wir helfen dabei, das ungleiche Zusam-menspiel in friedliche Bahnen zu lenken, damit die Existenz des Unternehmens nachhaltig gesichert werden kann“, er-gänzt sein Kollege Dr. Frederik Gott-schalck. Die Aufgabe der Spezialisten

besteht dabei nicht nur darin, den famili-eninternen Auswahlprozess zu begleiten und die Übernahme vorzubereiten – auch die weitere Begleitung ist bei den Köl-nern obligat. Manchmal bis zu zwei Jahre flankieren Achenbach und Gottschalck den Prozess im Rahmen ihres Nachfolge-coachings. „Viele Fragen ergeben sich im operativen Geschäft erst nach der Über-gabe. Dann ist es gut, einen erfahrenen und neutralen Partner an seiner Seite zu wissen“, untermauern die Experten.

Neue Impulse durch den richtigen Beirat

Wichtige Begleiter für ein Unterneh-men können auch Beiräte oder Aufsichts-räte sein, erläutern die Berater, die mit der BfUN die Installation und Besetzung dieser Gremien unterstützen. „Die Mit-glieder sind zumeist Fachleute, die Qua-lität und Objektivität in der Beratung und gegebenenfalls Überwachung der Unter-nehmensführung sichern. Zudem sollten sie kompetente Sparringspartner auf Au-genhöhe sein, die auch beim plötzlichen Ausfall des Unternehmers einspringen könnten“, erklärt Achenbach, der sich in diesem Punkt als Personalberater versteht und seine umfassenden Erfahrungen aus eigener Aufsichtsratstätigkeit gerne wei-tergibt. Dabei kann mit überschaubaren Kosten ein Beiratsgremium in einem Fa-

milienunternehmen installiert und per-sonell besetzt werden. „Ab etwa zehn Millionen Euro Jahresumsatz sicherlich ein Thema, über das es sich lohnt nach-zudenken“, ist Achenbach überzeugt.

Die persönliche Sicht der Dinge

Die BfUN betreut deutschlandweit Familienunternehmen aller Branchen und Größen. „In Workshops und indivi-duellen Beratungen sind wir immer vor Ort, wenn wir gebraucht werden“, erklärt Achenbach, der auch Mitherausgeber der Zeitschrift „Der Aufsichtsrat“ ist und sein Wissen regelmäßig in Fachbeiträ-gen zur Verfügung stellt. Dank schlan-ker Strukturen zeichnet sich die BfUN durch Schnelligkeit, ein großes Netzwerk und Kostengünstigkeit aus. „Wir wissen, dass jeder Fall spezifisch und anders ist. Deshalb helfen keine Standardlösungen. Langfristiger Erfolg stellt sich nur mit einem maßgeschneiderten Konzept ein, das wir mit Praxiserfahrung, Menschen-kenntnis und Einfühlungsvermögen um-setzen“, fasst Achenbach zusammen.

BfUN Beratung für Unternehmens-

führung und -nachfolge GmbH

Berrenrather Straße 188 b · 50937 Köln

Tel.: 02 21 / 99 89 17-0

info@bfun.de

www.bfun.de

Familiäre Rat(io)geberLiebe, Macht und Geld – in der Weltliteratur bester Nährstoff für knisternde Spannung und große Dramen. In der unternehmerischen Wirklichkeit hingegen möchte man sich diese nur allzu gerne ersparen. Doch auch hier kommen die drei Faktoren häufig zusammen, wenn es um strukturelle Veränderungen in Familienunternehmen geht. Dann ist rationaler Rat gefragt.

Begleiten familieninterne Unternehmensnachfolgen mit Fachwissen und Einfühlungsvermögen: Dr. Christoph Achenbach (r.) und Dr. Frederik Gottschalck

Wirtschaftsblatt

67Anzeige BfUN Beratung für Unternehmensführung und -nachfolge GmbH

Die hinterm Putz bauen

M it langen Schritten eilt Ralf Dohrmann auf den Be-sprechungsraum zu, grüßt freundlich und streicht sich mit dem Handrücken über den Ärmel seines

Sakkos: „Entschuldigen Sie bitte den Staub. Ich komme gerade von der Baustelle.“ Auch im elften Jahr als Geschäftsführer des Essener Ingenieurbüros Dohrmann (IBD) und mit 32 Mitarbei-tern kümmert er sich immer noch selbst um das Wesentliche. „Das ist es doch, was ein Familienunternehmen ausmacht: kur-ze Entscheidungswege und der direkte Kontakt zum Geschäfts-führer“, sagt Dohrmann, als sei es das einzige, was sein Bera-tungsbüro von anderen unterscheidet. Dabei hat er noch ganz andere Pfunde, mit denen er wuchern könnte.

Das Leistungsspektrum

Da wäre zum Beispiel das 65. Firmenjubiläum diesen August. Oder das riesige Leistungsspektrum, das sich seit Gründung der Unternehmung stetig erweitert hat: 1947 eröffnete Oberingeni-eur Paul Dohrmann ein Beratungsbüro für Elektrotechnik. Des-sen Sohn und Nachfolger Hans-Jürgen Dohrmann ergänzte das Geschäftsfeld um Sanitär- und Heizungstechnik.

Heute bietet das IBD seine Planungsexpertise inklusive Baube-gleitung in praktisch allen Bereichen der Infrastruktur von Ge-bäuden an: Stark- und Schwachstrom, Heizungs-, Klima- und Belüftungsanlagen, Wasser-, Abwasser- und Feuerlöschtechnik, Nachrichten-, Sicherheits-, Telekommunikations- und EDV-Netze, Gebäude- und Energiemanagement.

Ralf Dohrmann fasst es so zusammen: „Wir planen und überwachen alles, was vor dem Bau oder der Sanierung eines Gebäudes berücksichtigt werden muss, damit es nach Fertig-stellung optimal funktioniert.“

Nachhaltigkeit

„Optimal funktionieren“ beinhaltet für Dohrmann auch den Aspekt Nachhaltigkeit. „Wir wollen stets die innovativsten Tech-nologien in unsere Planungskonzepte integrieren“, sagt der Dip-lom-Ingenieur. Deshalb ist das IBD im Jahr 2009 der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen e. V. beigetreten, deren Mit-glieder sich dafür einsetzen, über die gesamte Wertschöpfungs-kette des Bauens und der Nutzung von Gebäuden ressourcen-schonend, umweltfreundlich und wirtschaftlich zu arbeiten.

Damit schon die Planung selbst nachhaltig ist und um ko-sten- und ressourcenintensive Nachbesserungen zu vermeiden, setzen die technischen Zeichner des IBD modernste Computer-technik ein: Anhand animierter 3D-Zeichnungen können sie zum Beispiel die Luftströme der Klimatechnik und den Schat-tenwurf der Möbel bei der geplanten Beleuchtung simulieren. Auch die Projektmanager nutzen innovative Software, um Kun-den wöchentlich und auf Wunsch sogar täglich den Status der Kostenentwicklung zu melden. Und um ständig noch besser zu werden, verfügt das IBD über ein mit ISO 9001 zertifiziertes Qua-litätsmanagement.

Referenzen

Namhafte Bauherren wussten diese Qualität bereits zu schätzen. Und so liest sich die Referenzliste – besonders in der Metropole Ruhr – wie ein Who-is-who der Architektur: Villa Hü-gel, Saalbau Essen, DUD Düsseldorf… Derzeit laufen Projekte in Würzburg, Bremen, Hamburg, Berlin und Düsseldorf. Es sind vornehmlich Hotels, Bürogebäude und moderne Wohnimmobi-lien, die nach den Richtlinien der Energie-Einsparungsverord-nung 2012 ausgestattet werden. Aber auch für exotische Bauten wie die gerade entstehende Ski-Halle in Oberhausen planen die Techniker und Ingenieure des IBD die gesamte Infrastruktur. Was ihm in der Liste noch fehlt? „Ein richtiges Hochhaus mit 30 oder 40 Stockwerken“, schwärmt Dohrmann. „Das wär‘s!“

Ingenieurbüro Dohrmann GmbH & Co. KG

Gänsemarkt 42 · 45127 Essen

Tel.: 02 01 / 8 20 69-0

ralf.dohrmann@ibdohrmann.de · www.ibdohrmann.de

300 Meter Kabel und 25 Steckdosen. Theoretisch ausreichend Material, um eine Büroetage mit Strom zu versorgen. Und praktisch? Im Ingenieurbüro Dohrmann schaut man jenseits von statistischen Erfahrungswerten lieber genauer hin – und garantiert so Ergebnisse, die sich an den tatsächlichen Bedarfen des Alltags orientierten.

Infrastruktur-Ingenieur Ralf Dohr-mann: Sein Büro versorgt Gebäude mit allen wichtigen „Lebensadern“

Wirtschaftsblatt

68 AnzeigeFamilienunternehmen Ingenieurbüro Dohrmann GmbH & Co. KG

U nter den insgesamt 16 Mitarbei-tern sind derzeit fünf junge Leu-te, die bei der Geo Müller Stempel

und Graviertechnik in Nürnberg lernen – neben einem angehenden Kaufmann auch zwei Graveure und zwei Flexogra-fen. „Früher nannte man sie schlicht Stempelmacher”, erinnert sich Geo Wulf Müller, Inhaber des Traditionsunterneh-mens. „Heute heißt es korrekt Medienge-stalter Flexografie.” Müller ist es wichtig, die Handwerkskunst der Vergangenheit mit der Zukunft zu verbinden. Neben seiner Arbeit engagiert er sich als Lehr-lingswart in der Bundesinnung für das Flexografenhandwerk und ist Mitglied im Vorstand der europäischen Vereinigung der Graveure und Flexografen AEGRAF-LEX. Stempeln, siegeln und gravieren ist für Geo Wulf Müller nicht nur Lebens-inhalt, es ist auch die Geschichte seiner Familie. 1864 gründete sein Urgroßvater Johann Michael Müller den Betrieb als „Müller Zeug- und Zirkelschmiede”.

Mit wenigen Strichen das Wesentliche

In den gut 600 Quadratmeter großen Werkstätten am Jakobsplatz fertigen die Spezialisten Stempel und Schilder für Behörden, Krankenkassen, Verbände und Unternehmen jeglicher Couleur, vor allem jedoch Stempel für die Deutsche Post. Müller-Gründer Johann Michael be-lieferte bereits die Direktionen Franken, Schwaben und Kurpfalz der königlich-bayerischen Post. Bis zu 200 Poststempel inklusive Sonderstempel für die Phila-telie werden jährlich gefertigt. So etwa der „Christkindlesmarkt-Stempel” oder das Motiv „Stadt der weltberühmten Lebkuchen”, zur Freude von Nürnberger Philatelisten. Einer der jüngeren Städte-motiv-Aufträge betraf das Ruhrgebiet.

Im Auftrag der Philatelie der Deutschen Post entstanden im Rahmen der Veran-staltungen zur Kulturhauptstadt Europas 52 Stempel für die „Local Hero Wochen”. Wie im Hause Müller üblich, wurden alle Motive selbst ausgewählt, entworfen und anschließend mit Feder und Tusche von Hand gezeichnet. „Feder und Tusche ver-schaffen der Gestaltung mehr Leben”, be-tont Geo Wulf Müller, der all seine Stem-pel als kleine Kunstwerke ansieht. „Es zeugt einfach von großem Können, mit wenigen Strichen auf so kleinen Flächen die Aussage auf den Punkt zu bringen.”

Eine weitere Spezialität von Geo Müller sind Siegel – für Kirchen, Nota-re, Behörden und auch immer mehr für Privatleute, die für ihre Korrespondenz

eine besondere Note der Veredlung wün-schen. Daneben ist das Unternehmen bekannt für exklusive Gravuren und vor allem aber edle Anläutetableaus. Ein Tri-but an neuere Zeiten ist der Digitaldruck für Visitenkarten und Drucksachen in kleineren Auflagen wie etwa Flugblätter. Sämtliche Produkte werden inzwischen auch in die Schweiz und nach Österreich geliefert. Selbst Bestellungen aus Neu-seeland hat es bereits gegeben.

Geo Müller Stempel & Graviertechnik

Jakobsplatz 11-15

90402 Nürnberg

Tel.: 09 11 / 20 56 20

info@geo-mueller.de

www.geo-mueller.de

Kunstwerke, die sich einprägenEine schnelle Handbewegung, ein prägnanter Knall, ein sauberer Abdruck. Erhitzter Lack, der elegante Eindruck des Siegels. Beides Gesten, die man bald nur noch aus alten Filmen kennt. Doch Stempeln und Siegeln ist zeitlos, auch wenn einige Gerätschaften sich verändert haben. In der ältesten Schilder- und Stempelfabrik Deutschlands weiß man um die Zukunftsfähigkeit und bildet gezielt aus.

1 Graveurkunst als Aushängeschild: Geo Wulf Müller mit einem eloxierten Anläutetableau, dessen Namensschilder dank rückseitiger LED-Beleuchtung besonders gut zur Geltung kommen

2 Ob Besenbinder in Alpen, Förder-turm, in Oer-Erkenschwick oder Stadtharfe in Gevelsberg: Für die Stempel-Motive zu den Local Hero-Wochen der Ruhr.2010 wurden die städtischen Besonder-heiten gründlich recherchiert

3 Ausbildung wird bei Geo Müller groß geschrieben

1 2

3

M = circa 1:5

Wirtschaftsblatt

69Anzeige Geo Müller Stempel & Graviertechnik

H inter der Nummer 1 im Ran-king steht die Familie von Dieter Schwarz. Seine Fir-mengruppe mit Hauptsitz im

baden-württembergischen Neckarsulm und 310.000 Mitarbeitern hat im Jahr 2010 in europaweit etwa 9.000 Lidl-Filialen und weiteren 1.000 Kaufland-SB-Waren-häusern rund 60 Milliarden Euro einge-nommen. 499 Plätze dahinter rangiert die Spezialbauholding der Familie Wiebe aus dem niedersächsischen Dörverden. Die Firmengruppe, die unter anderem zu den europäischen Marktführern im maschi-nengebundenen Gleisbau zählt, hat 2010 mit 1.300 Mitarbeitern einen Umsatz von 315 Millionen Euro erwirtschaftet.

Überwältigendes Gesamtergebnis

Alle Top 500 deutschen Familienun-ternehmen aus dem exklusiven Wirt-

schaftsblatt-Ranking zusammen haben im Jahr 2010 827,22 Milliarden Euro Umsatz gemacht. Der Bund kam im gleichen Zeit-raum nur auf Steuer- und Verwaltungs-einnahmen von annähernd 260 Milliar-den. Die einfache Addition unterstreicht die große Bedeutung von Familienun-ternehmen für die deutsche Volkswirt-schaft. Sie sind ihre solide, langfristig

belastbare Stütze, auch wenn aktuell mit dem Drogerieriesen Schlecker aus dem bayerischen Ehingen (Platz 20) und dem Schiffs- und Maschinenbauer Sietas aus Hamburg (Platz 413) zwei Insolvenzfälle in der Liste vertreten sind.

Starkes NRW und starker Süden

Blickt man auf die Verteilung der großen Familienunternehmen im Land, ergeben sich nicht ganz unerwartete Gewichtungen: Mit 158 Unternehmen unangefochten an erster Stelle steht das größte Bundesland, Nordrhein-Westfa-len. Fast gleichauf mit je fast 20 Prozent Anteil an den Top 500 liegen die wirt-schaftlichen Schwergewichte im Süden: Baden-Württemberg (94 Unternehmen) und Bayern (92).

Eine bemerkenswerte Kultur und Stärke der Familienunternehmen weist das Bundesland Niedersachsen an vierter Stelle auf: 57 Unternehmen aus dem Ran-king haben dort ihren Sitz. Es folgen der Stadtstaat Hamburg (23), Hessen (22) und Rheinland-Pfalz (17).

Schleswig-Holstein ist mit zehn Fa-milienunternehmen in der Rangliste ver-treten, gefolgt von Berlin und Bremen mit je sieben sowie das Saarland mit sechs Unternehmen. Wie sehr die Ausmerzung

von Freiheit, Eigentum und Marktwirt-schaft in der DDR Schaden an der Fami-lienunternehmen-Kultur gestiftet hat, zeigt die Lage in den neuen Bundeslän-dern: Sachsen hat immerhin vier Unter-nehmen in den Top 500, Brandenburg de-ren zwei. Mecklenburg-Vorpommern und Sachsen-Anhalt stellen einen Vertreter.

Geschäfte mit den Endkunden

In die Top 500 haben es fast 100 Ein-zelhändler geschafft. Sie verkaufen Mode, Möbel, Schuhe, Benzin, Tierfutter, Wein, Drogerieartikel und natürlich Le-bensmittel. Neben bekannten und um-satzstarken Ketten sind inzwischen auch die Bio-Anbieter Alnatura aus dem hessi-schen Bickenbach (67 Filialen) und Denn-ree aus Töpen in Bayern (62 Filialen) im Ranking vertreten. Aufgenommen hat die Redaktion nach kontroverser Diskussion auch die von Nicolas Berggruen re-fami-lisierten Karstadt Warenhäuser.

Familien liefern zu

Auf Platz 3 im Familienunterneh-merranking des Wirtschaftsblatt steht der weltgrößte Automobilzulieferer Bosch. Neben dem bekannten Traditionskon-zern finden sich weitere 33 Vertreter

Zwischen Neckarsulm und DörverdenRAnKInG Es ist vollbracht. Nach einem aufwendigen Recherchemarathon und mehreren qualitätssichernden Kontrollrunden präsentiert das Wirtschaftsblatt auf den folgenden Seiten exklusiv die Liste der 500 umsatzstärksten Familienunternehmen Deutschlands.

Von Michael Kranz

Wirtschaftsblatt-Ranking

70

der grosse familienunternehmer-report 2012

71Familienunternehmen

der für Deutschland so wichtigen Auto-

motive-Branche in der Liste, darunter so unbekannte Riesen wie die Aunde Group aus Mönchengladbach (Platz 91). Das Un-ternehmen der Familie Bolten produziert mit über 12.500 Mitarbeitern in 25 Län-dern technische Stoffe und Sitzsysteme für PKW und LKW.

Zu Familienunternehmen wurde ge-zählt, wer ganz oder mehrheitlich im Besitz einer oder mehrerer Familien ist, und wo die Familie Einfluß auf die Füh-rung des Unternehmens ausübt. In die vorliegende TOP 500 wurden daher kei-ne Familienunternehmen aufgenom-men, die börsennotiert sind. Die Redak-tion hat entschieden, dass das absolute Transparenzgebot der Börse nicht zum Charakter eines reinen Familienunter-nehmens passt. Diesen börsennotier-ten Familienunternehmen widmet das Wirtschaftsblatt eine eigene Rangliste im

kommenden Heft. Denn gleichwohl sind durchaus bekannte Firmen an der Börse notiert, die sich als Familienunterneh-men bezeichnen. Die Deutsche Börse hat mit dem DaxPlus Family Index so-gar einen Strategieindex aufgelegt, der gezielt die Wertentwicklung börsenno-tierter Familienunternehmen abbildet. Er umfasst börsennotierte Gesellschaf-ten, die zu mindestens 25 Prozent im Besitz der Gründerfamilie sind. Auch Unternehmen, bei denen die Gründerfa-milie über mindestens fünf Prozent der Stimmrechte verfügt und in Vorstand oder Aufsichtsrat vertreten ist, können in den Index aufgenommen werden. Ak-tuell erfüllen über 100 deutsche Unter-nehmen die Anforderungen, darunter so prominente Namen wie SAP, Henkel, Volkswagen, Aixtron, Wacker Chemie oder Solarworld. Genaueres: im nächsten Wirtschaftsblatt!

Haben wir jemanden vergessen?

Trotz größtmöglicher Sorgfalt kann die

Redaktion keine Gewähr für die Voll-

ständigkeit der vorliegenden Rangli-

ste und die Richtigkeit aller Angaben

übernehmen. Um die Top 500 in Zukunft

fortschreiben zu können, freuen wir uns

über die Aufnahme in Presseverteiler

und die Einladung zu Bilanzpressekon-

ferenzen. Für Informationen zu ungenau-

en Angaben oder zu Familienunterneh-

men, die eigentlich ins Ranking gehören

würden, wären wir sehr dankbar.

Kontakt: Michael Kranz

Tel.: 02 11 / 311 20 60-40

kranz@wirtschaftsblatt.de

Die Logos der meisten Firmen aus dem Ranking der 500 umsatzstärksten Familienunternehmen gehören zu den bekannte sten Markenzeichen aus Deutschland

Wirtschaftsblatt

72 Familienunternehmen

Die top 500 Familienunternehmen Ort / Bundesland Branche umsatz* Familie(n) Quelle*

1 Schwarz Beteiligungs Gmbh (Lidl / Kaufland) neckarsulm (BW) handel 60000 Schwarz r

2 Aldi Gruppe (nord+Süd) essen / mülheim-ruhr (nrW) handel 50870 Albrecht r

3 robert Bosch Gmbh Gerlingen (BW) Automotive / Consumer- u. Industrietechnik 47300 Bosch u

4Franz haniel & Cie. (Celesio AG / eLG / metro / takkt / CWS-boco)

Duisburg (nrW) handel / recycling / Berufsbekleidung 27432 haniel u

5merckle unternehmensgruppe (Phoenix / VeW / Kässbohrer)

Blaubeuren (BW) Pharmahandel / technik 22200 merckle r

6 heraeus holding hanau (he) metallhandel / technologie 22025 heraeus u

7 Bertelsmann AG Gütersloh (nrW) medien 15786 mohn u

8 marquard & Bahls-unternehmensgruppe hamburg (hh) mineralöl / Service 12588 Weiser u

9 Boehringer Ingelheim Ingelheim (rP) Pharma 12586 Boehringer u

10 Otto Gruppe hamburg (hh) Versandhandel 11404 Otto u

11 tengelmann-Gruppe (Kaiser´s / KiK / OBI u. a.) mülheim / ruhr (nrW) handel 10520 haub u

12 maxingvest AG (tchibo, Beiersdorf) hamburg (hh) handel / Kosmetik 9595 herz u

13 Schaeffler holding herzogenaurach (BAY) Automotive / technologie 9495 Schaeffler u

14 Oetker Gruppe Bielefeld (nrW) Lebensmittel / Logistik / Finanzen 9457 Oetker u

15rethmann unternehmensgruppe (remondis, rhenus)

Selm (nrW) umwelttechnik / entsorgung 9100 rethmann u

16 Würth-Gruppe Künzelsau (BW) Verbindungstechnik 8633 Würth u

17 helm AG hamburg (hh) Chemie 7957 Schnabel u

18 Liebherr-Gruppe Biberach (BW) technologie / hausgeräte 7587 Liebherr u

19 C & A Gruppe Düsseldorf (nrW) textilhandel 6590 Brenninkmeijer u

20Anton Schlecker Gmbh (Planinsolvenz seit 01-2012)

ehingen (BW) Drogeriehandel 6550 Schlecker r

21 Benteler AG Paderborn (nrW) Automotive / metall / maschinenbau 6104 Benteler u

22 Globus SB-Warenhäuser St. Wendel (SL) handel 5900 Bruch r

23 dm Drogerie markt Karlsruhe (BW) Drogeriehandel 5650 Werner u

24 Freudenberg & Co. KG (Wileda u. a.) Weinheim (BW) haushaltsprodukte / Industrietechnik 5481 Freudenberg u

25 Voith Gmbh heidenheim (BW) maschinenbau 5198 Voith u

26 Knauf Gips KG Iphofen (BAY) Baustoffe 5190 Knauf r

27 e / D / e Gruppe Wuppertal (nrW) eisenwaren-Großhandel 4620 trautwein u

28 Dirk rossmann Gmbh Burgwedel (nDS) Drogeriehandel 4609 rossmann u

29 Scholz AG essingen (BW) recycling / Stahl 4500 Scholz u

30 B. Braun melsungen AG melsungen (he) medizintechnik 4422 Braun u

31 hella KGaA Lippstadt (nrW) Automotive / Lichttechnik 4400 Behrend u

32 egrima holding (DKV euro Service, mOS, tollstar) ratingen (nrW) Logistik / Dienstleistung 4303 Grimmke / Fischer u

33 tönnies Gruppe rheda-Wiedenbrück (nrW) Lebensmittel / Fleisch 4300 tönnies r

34 Bauhaus Gruppe mannheim (he) heim- und handwerkerbedarf 4200 Baus r

35 Deichmann Schuhhandel essen (nrW) Schuhhandel 3930 Deichmann u

36 Dachser Logistik Kempten (BAY) Logistik 3820 Simon u

37 norma handelsgruppe nürnberg (BAY) handel 3800 roth r

38 Knorr-Bremse-Gruppe münchen (BAY) Bremstechnik 3710 thiele u

39 Oldendorff Carriers Lübeck (Sh) Logistik / Immobilien 3580,8 Oldendorff u

40 Brose unternehmensgruppe Coburg (BAY) Automotive 3474 Stoschek u

41 enercon Gmbh Aurich (nDS) Windenergie 3450 Wobben u

42 Karstadt Warenhaus Gmbh essen (nrW) handel 3376 Berggruen u

43 Behr Gruppe Stuttgart (BW) Automotive 3349 Behr u

44 Peter Cremer holding hamburg (hh) Agrarwirtschaft 3150 Cremer r

45 Schmolz & Bickenbach KG Düsseldorf (nrW) Stahl 3119 Schmolz / Bickenbach u

46Otto Fuchs KG (Schueco, Fuchsfelge, u. a.)

meinerzhagen (nrW)Automotive / Industrietechnik / Fenster / türen / Solar

3050 Fuchs u

47 SmS Gmbh Düsseldorf (nrW) metall- und Industrietechnik 3036 Weiss u

48 Bela Gruppe Kiel (Sh) handel 3000 Langness r* Umsätze 2010 in Mio. Euro; Quellenangaben : „u“ = Unternehmensangabe und „r“ = Recherche/Schätzung; für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Angaben wird keine Gewähr übernommen.Im Ranking rot hervorgehoben sind Unternehmen, über die Sie ausführliche Berichte in diesem Heft lesen können.

Wirtschaftsblatt

73Familienunternehmen

Die top 500 Familienunternehmen Ort / Bundesland Branche umsatz* Familie(n) Quelle*

49 miele & Cie. KG Gütersloh (nrW) haushaltsgeräte 2950 miele / Zinkann u

50 Alba Group (Alba / Interseroh) Berlin (B) recycling / entsorgung 2861 Schweitzer u

51 Diehl-Gruppe nürnberg (BAY) Wehr-, Industrie-, Luftfahrttechnik / halbzeuge 2725,1 Diehl u

52 Wieland-Gruppe ulm (BW) halbzeuge 2653 Schleicher u

53 hellmann Worldwide Osnabrück (nDS) Logistik 2650 hellmann u

54 Getrag-Gruppe untergruppenbach (BW) Automotive 2581 hagenmeyer u

55 Claas KG aA harsewinkel (nrW) Agrartechnik 2476 Claas u

56Wilhelm Werhahn KG (Zwilling, Basalt AG, ABC Finance u.a.)

neuss (nrW)Baustoffe / Schneidwaren / Agrarwirtschaft / Finanzen

2433 Werhahn u

57 Pfeifer & Langen KG Köln (nrW) Lebensmittel / Zucker, Snackartikel 2420 Pfeifer / Langen r

58 Gmh Gruppe Georgsmarienhütte (nDS) metall / Industrietechnik 2404 Großmann u

59 Vorwerk Gruppe Wuppertal (nrW) haushaltsgeräte / Kosmetik / teppich / handel 2372 mittelsten Scheid u

60 Cronimet holding Karlsruhe (BW) recycling / Stahl 2364 Pilarsky u

61 Stihl-Gruppe Waiblingen (BW) Werzeugtechnik 2362 Stihl u

62 Asklepios-Kliniken hamburg (hh) Gesundheit 2305 Broermann u

63 Verlagsgruppe von holtzbrinck Stuttgart (BW) medien 2255Schoeller / Stefan von holtzbrinck

u

64 mann+hummel Gruppe Ludwigsburg (BW) Automotive 2180 mann / hummel u

Peek & Cloppenburg Düsseldorf Düsseldorf (nrW) textilhandel 2180 Cloppenburg r

66 Friedhelm Loh Group (rittal) haiger (he) eklektro- und Industrietechnik 2135 Loh r

67 Bauer media Group hamburg (hh) medien 2130 Bauer u

68 Krieger Gruppe (höffner, u.a.) Berlin (B) möbelhandel 2100 Krieger r

69 PhW-Gruppe Visbek (nDS) Lebensmittel / Geflügel 2095 Wesjohann u

70 SeW eurodrive Bruchsal (BW) elektromotoren 2080 Blickle u

71 Gebr. heinemann hamburg (hh) Duty-Free-handel 2000 heinemann u

rehau Gruppe rehau (BAY) Kunststofftechnik 2000 Wagner u

73 Der Kreis holding Leonberg (BW) Küchen-Großhandel 1970 Schaible u

74 Bünting-Gruppe Leer (nDS) handel / tee 1950 Klopp u

75 eberspächer Gruppe esslingen (BW) Automotive 1933,8 Peters / Baumann u

76 neumann Kaffee Gruppe hamburg (hh) Kaffeehandel 1867 neumann u

77 Daun & Cie. AG rastede (nDS) textilien 1800 Daun u

Festo-Gruppe esslingen (BW) Automatisierungstechnik 1800 Stoll u

Schäfer Gruppe (Schäfer Shop / Schäfer Werke / emW)

neunkirchen (nrW) Versandhandel / Industrietechnik 1800 Schäfer r

80Wirtz Firmengruppe (Grünenthal, Dalli, mäurer & Wirtz)

Stolberg (nrW) Pharma / Pflege / Kosmetik 1790 Wirtz r

81 Viessmann Gruppe Allendorf (he) heiztechnik 1724 Viessmann u

82 hubert Burda medien Offenburg (BW) medien 1720,6 Burda u

83 Aton Gmbh (eDAG, haema, u.a.) hallbergmoos (BAY) Beteiligungen 1700,5 helmig u

84 new Yorker Group Braunschweig (nDS) textilhandel 1700 Knapp r

85 Giesecke & Devrient münchen (BAY) Sicherheitstechnik / Druck 1688,2 v. mitschke-Collande u

86 Westfalen AG münster (nrW) Kraftstoff / Industriegas 1668 Fritsch-Albert u

87 trumpf Gmbh Ditzingen (BW) maschinenbau 1663 Leibinger u

88 haribo Bonn (nrW) Süßwaren 1650 riegel r

meyer neptun Werften Papenburg (nDS) Schiffsbau 1650 meyer u

90 Krüger-Gruppe Bergisch-Gladbach (nrW) Kaffee / Süßwaren / Lebensmittel 1606 Krüger u

91 Aunde Group mönchengladbach (nrW) Automotive 1600 Bolten u

rohde & Schwarz münchen (BAY) mess-, Kommunikations- u. Industrietechnik 1600 rohde / Schwarz u

Storck (toffifee, nimm2, merci u. a.) Berlin (B) Süßwaren 1600 Oberwelland u

94 Dussmann Gruppe Berlin (B) multidienstleister 1567 Dussmann u

95 Gauselmann-Gruppe espelkamp (nrW) Automaten / Glücksspiel 1543 Gauselmann u

96 heristo AG Bad rothenfelde (nDS) Wurstwaren, Feinkost, tiernahrung 1538 risken u

97 Altana AG Wesel (nrW) Chemie 1535,4 Klatten u

Wirtschaftsblatt

74 Familienunternehmen

Salem

Das Beste liegt so nah!Ihr Kind will den nächsten großen Schritt tun – Sie möchten ihm den Weg ebnen. Warum nicht nach Salem, in das weltweit anerkannte und in Deutschland aus gutem Grund bekannteste Internat? Hier können Jugendliche sich in einer lernfreundlichen Atmosphäre entfalten und zugleich in gesellschaftliche Verantwortung einüben – und zwar unter Schülern aus aller Welt, mit dem Blick auf die ganze Welt: international orientiert und zugleich unserer Tradition verbunden. Charakterbildung ist uns so wichtig wie der gute schulische Abschluss – im Abitur oder mit dem International Baccalaureate.

Das ganze Tagesprogramm fi nden Sie unter www.salem-net.de. Auch ohne Voranmeldung sind Sie uns willkommen. Unser Kollegium steht zu Ihrer Verfügung. Zur unverbindli-chen Beratung oder für ein Aufnahmegespräch empfehlen wir eine Terminabsprache: einladung@salem-net.de oder unter 07553 919 – 352. Auf unserer Homepage fi nden Sie auch Informationen zu Schnuppertagen und zweiwöchigen International Summer Schools, die Ihren Kindern (9-16) ein Kennenlernen unserer Internatsschule in den Ferien ermöglichen.

Tag der offenen Tür –Einladung zur Begegnungam 28. April 2012

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Die top 500 Familienunternehmen Ort / Bundesland Branche umsatz* Familie(n) Quelle*

98 Alfred Kärcher Winnenden (BW) reinigungstechnik 1526Kärcher / Zimmer mann von Siefart

u

99 Fiege Gruppe Greven (nrW) Logistik 1500 Fiege u

100 Spaeter-Gruppe Duisburg (nrW) Stahlhandel 1490 Spaeter u

101 Dohle handelsgruppe (hIt u. a.) Siegburg (nrW) handel 1466 Dohle r

102 Leopold Kostal Lüdenscheid (nrW) Automotive 1450 Kostal u

103 hager Group Blieskastel (SL) elektrotechnik 1430 hager u

104 max Bögl Gruppe Sengenthal (BAY) Bau 1400 Bögl u

105 Stahlgruber AG Poing (BAY) Autoteilehandel 1342 Gruber u

106 Wilhelm hoyer KG Visselhövede (nDS) mineralölprodukte / Industriegase 1341 hoyer u

107 multine-Group Düsseldorf (nrW) textilherstellung / handel 1328 Arab u

108 Alltours reisekonzern Duisburg (nrW) reiseveranstalter 1320 Verhuven u

109 Kraftverkehr nagel Versmold (nrW) Logistik 1319,9 nagel u

110 ebm-papst-Gruppe mulfingen (BW) maschinenbau 1311 Philippiak / Sturm u

111 melitta unternehmensgruppe minden (nrW) Lebensmittel / Konsumgüter 1301 Bentz u

112 Phoenix Contact Blomberg (nrW) elektrotechnik 1300 eisert u

113 S. Oliver rottendorf (BAY) mode 1290 Freier u

114 Bernard Krone holding Spelle (nDS) Agrartechnik 1280 Krone u

115 Fressnapf tiernahrung Krefeld (nrW) tierbedarfshandel 1278 toeller u

116 Kirchhoff-Gruppe Iserlohn (nrW) Automotive / Werzeuge / reha-technik 1240 Kirchhoff u

117 Schörghuber unternehmensgruppe münchen (BAY) Brauereien / hotels / Bau 1212,5 Schörghuber u

118 Bofrost Gruppe Straelen (nrW) tiefkühlkost / handel 1205 Boquoi u

119 Kaefer Gruppe Bremen (hB) Isoliertechnik 1200 Brandt u

Porta holding Porta Westfalica (nrW) möbelhandel 1200 Gärtner / Fahrenkamp u

WAZ mediengruppe essen (nrW) medien 1200 Brost / Funke u

122 AVAG holding AG Augsburg (BAY) Autohandel 1170 Still u

tessner Gruppe (roller / meda u. a.) Goslar (he) möbel- u. Küchenhandel 1170 tessner r

124 Fielmann AG hamburg (hh) Optikprodukte 1158,8 Fielmann u

125 tegut Lebensmittelmärkte Fulda (he) handel 1150 Gutberlet u

126 Kathrein-Werke KG rosenheim (BAY) Antennen 1135 Kathrein u

127 Gottfried Schultz Gruppe ratingen (nrW) Autohandel 1103 rademacher u

128 max Aicher Gruppe Freilassing (BAY) Stahl / recycling / Immobilien / Bau 1100 Aicher u

129 Schoeller holding Pullach (BAY) Kunststoff 1098 Schoeller u

130 Goldbeck unternehmensgruppe Bielefeld (nrW) Bau 1093 Goldbeck u

131 Wegmann holding (KmW u. a.) Kassel (he) technologie 1087,9 Bode r

132 Deutsche Vermögensberatung holding Gmbh marburg (he) Finanzvertrieb 1065,8 Pohl u

133 hochland Se heimenkirch (BAY) Lebensmittel 1055 Summer / reich u

134 hörmann KG Steinhagen (nrW) torhersteller 1050 hörmann u

Segmüller möbelhäuser Friedberg (BAY) möbelhandel 1050 Segmüller r

136 Karl Storz-Gruppe tuttlingen (BW) medizintechnik 1030 Storz u

137 Wilo Se Dortmund (nrW) elektrotechnik 1021,4 Opländer u

138 Papiergruppe Palm Aalen (BW) Aalen 1005 Palm u

139 Gebr. röchling KG mannheim (BW) Kunststoff 1002 röchling u

140 Beiselen Gruppe ulm (BW) Agrarhandel 1000 Schuler u

Caparol-Gruppe Ober-ramstadt (he) Farbe 1000 murjahn u

hegemann-Gruppe Bremen (hB) Schiffsbau / Bau / tourismus 1000 hegemann u

medien union Ludwigshafen (rP) medien 1000 Schaub / Lenk r

Schwenk-Gruppe ulm (BW) Baustoffe 1000 Schleicher u

145 hoyer Spedition hamburg (hh) Logistik 989,8 hoyer u

146 rmm metallhandel Gmbh mülheim / ruhr (nrW) metallhandel 985 Döring r

147 Wortmann-Gruppe Detmold (nrW) Schuhhandel 957,7 Wortmann u

148 hydac International Sulzbach (SL) hydraulik 950 Schön / Dieter u

Wirtschaftsblatt

78 Familienunternehmen

Die top 500 Familienunternehmen Ort / Bundesland Branche umsatz* Familie(n) Quelle*

148 Wepa Papierfabrik Arnsberg (nrW) Papier 950 Krengel u

150 Berner Gruppe Künzelsau (BW) Chemie / technik 948 Berner u

151 Poco-Domäne holding Bergkamen (nrW) möbelhandel 945 Pohlmann u

152 Dorma Gruppe ennepetal (nrW) Bautechnik 944,4 mankel u

153 herrenknecht AG Schwanau (BW) maschinenbau 935 herrenknecht u

154 Kohl-Gruppe merzig (SL) Pharma 920 Kohl u

155 mubea Gruppe Attendorn (nrW) Automotive 920 muhr u

156 messer holding Sulzbach (he) Industriegase 909 messer u

157 richter + Frenzel Gruppe Würzburg (BAY) Sanitärhandel 890 Stahl r

158 häfele nagold (BW) möbeltechnik 881 thierer u

159 Willi Betz Spedition reutlingen (BW) Logistik 880 Betz u

160 Siegwerk Druckfarben Siegburg (nrW) Druckfarbe 874 Keller u

161 trimet-Gruppe essen (nrW) metall 872 Schlüter u

162 e.G.O. Blanc und Fischer-Gruppe Oberderdingen (BW) elektro 865 Blanc / Fischer u

163 hövelmann Gruppe (Sinalco / rheinfels Quelle) Duisburg (nrW) Getränke 861 hövelmann u

164 eckes AG nieder-Olm (rP) Getränke 852 eckes-Chantré u

165 Viega Attendorn (nrW) Sanitär- / heizungstechnik 851 Viegener r

166 Schütz Werke Selters (rP) Verpackung / energietechnik / Service 850 Schütz u

Stute Gruppe Paderborn (nrW) Getränke / Lebensmittel 850 Stute r

168 huf Gruppe Velbert (nrW) Automotive 847 hülsbeck u

169 Biesterfeld AG hamburg (hh) Chemie- / Kunststoffhandel 837 Biesterfeld u

170 Wellergruppe Osnabrück (nDS) Autohandel 830 Weller u

171 Peri Gmbh Weißenhorn (BAY) Bautechnik 825 Schwörer u

Zur mühlen Gruppe Böklund (Sh) Wurstwaren 825 tönnies / zur mühlen u

173 BmV mineralöl Berlin (B) mineral- / Kraftstoffhandel 824,6 Dujardin / Schönherr u

174 rotkäppchen-mumm Sektkellereien Freyburg (SA) Spirituosen 819,7 eckes-Chantre / heise u. a. u

175 BPW-Gruppe Wiehl (nrW) Automotive 810 Kotz u

176 Katag AG Bielefeld (nrW) textilgroßhandel 803 terberger u

177 Juwi holding AG Wörrstadt (rP) regenerative energie 800 Willenbacher / Jung u

Köster Bau Osnabrück (nDS) Bau 800 Köster u

Stulz Gruppe hamburg (hh) Klimatechnik 800 Stulz u

Versandhaus Klingel Pforzheim (BW) Versandhandel 800 Kohm r

181 Knauf Interfer Se essen (nrW) Stahlhandel / Stahlveredelung 795 Albrecht Knauf u

182 Zollner Gruppe Zandt (BAY) elektro- / Industrietechnik 794,9 Zollner u

183 renolit Gruppe Worms (rP) Kunststoff 785müller (ebenfalls im Besitz: rKW Se)

u

184 Kromberg & Schubert KG Wuppertal (nrW) Automotive 784,7 Kromberg u

185 nobilia-Werke Verl (nrW) Küchen 783 Stickling u

186 Bitburger holding Bitburg (rP) Getränke 776 Simon u

187 hubergroup Kirchheim (BAY) Druckfarben 775 huber u

188 hettich holding Kirchlengern (nrW) möbeltechnik 773 hettich u

189 C. thywissen Gmbh neuss (nrW) Ölsaaten / Futtermittel 771,6 thywissen / Baum u

190 Zott Die Genuss-molkerei mertingen (BAY) milchprodukte 755 Weber u

191 Conrad electronic Se hirschau (BAY) elektrohandel 750 Conrad u

Wernsing Feinkost essen (nDS) Feinkost / Convenience 750 Wernsing u

193 Sick AG Waldkirch (BW) Sensor- / Industrietechnik 748,9 Sick u

194 Zech Group Bremen (hB) Bau 745 Zech u

195 Komsa Gruppe hartmannsdorf (FS) It-Dienstleistungen 728 Grosse / unger u

196 Pampus Industriebeteiligungen Iserlohn (nrW) metall / Draht 727,1 Pampus r

197 meggle Group Wasserburg (BAY) milchprodukte / Convenience 725 meggle u

198 hoffmann Gruppe münchen (BAY) Werkzeughandel 720 Bleicher u

199 Papier-mettler morbach (rP) Verpackung 713 mettler u

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79Familienunternehmen

Spielemacher aus Leidenschaft

D er junge Paul Gauselmann schien nicht vom Glück gesegnet zu sein. Als er zwei Jahre alt war, starb seine Mutter. So kam er als jüngstes Kind von fünf Söhnen in die Familie seines Onkels nach Münster.

Es folgte der Krieg mit Bombenhagel und Flucht aus der Stadt. Das Blatt wendete sich erst, als er begann, selber seines Glü-ckes Schmied zu werden. Er sollte immer der beste sein, und er wurde es. Jahrgangsbester beim Schulabschluss. Ausbildungs-abschluss zum Fernmeldetechniker mit Auszeichnung. Eine Beförderung folgte der nächsten. Als Servicetechniker beim

Generalimporteur für Wurlitzer Musikboxen machte er seine erste Eigenentwicklung – die Fernwahlbox für deutsche Musik-boxen. So kam er in die Entwicklungsabteilungen der Industrie. Er begann mit 2.000 DM in der Tasche 1957 die nebenberufliche Tätigkeit als Aufsteller für Musikautomaten.

Mann aus der Praxis

Der beruflichen Sicherheit wegen blieb er aber noch bis 1964 bei seinem damaligen Arbeitgeber, zuletzt als Chef der Auto-

Alles begann an einem Sonntag. Am 26. August 1934 wurde Paul Gauselmann geboren. Von Sonntagskin-dern sagt der Volksmund, dass ihnen das Glück mit in die Wiege gegeben sei. Doch es war harte Arbeit, mit der der fünfte Sohn einer Handwerkerfamilie sein Unternehmen, die Espelkamper Gauselmann AG, zu einem international führenden Unternehmen der „Gaming-Industry“ gemacht hat.

Familiäres Zusammenspiel: Armin, Karin, Karsten, Paul und Michael Gauselmann (v. l.)

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80 Familienunternehmen Gauselmann AG

maten-Entwicklungsabteilung. Als das Aufstellunternehmen für Automaten um ein Großhandelsunternehmen ergänzt wird, geht es für Gauselmann weiter aufwärts. Parallel startet seine Karriere in den Spitzen von Branchenverbänden. So wird der Münsterländer 1970 Vorsitzender in NRW und stellvertretender Vorsitzender des Bundesverbandes. 1972 macht Gauselmann wieder einen Sprung hin zum besten. Als Mann „aus der Praxis“ (adp) gründet er die adp Automaten GmbH, die ein erstes ei-genes Geldspielgerät entwickelt. Zwei Jahre später kommt eine weitere bahnbrechende Idee: Gauselmann eröffnet die erste MERKUR-Spielothek.

Der große Durchbruch folgt 1976. Pünktlich zur Weihnachts-feier erhält Gauselmann die Zulassung der Physikalisch-Tech-nischen Bundesanstalt für das erste eigene Geldspielgerät mit dem Namen „Merkur“. Nicht mal ein Jahrzehnt später kann die Gauselmann Gruppe einen Marktanteil von mehr als 50 Prozent bei gewerblichen Geldspielgeräten vermelden, eine Position, die Gauselmann in den Folgejahren noch kräftig ausbaut. Paul Gau-selmann, seit 1981 ununterbrochen Vorsitzender des Verbandes der Deutschen Automatenindustrie, übernimmt aber auch die Verantwortung für andere Marktteilnehmer. Nur, wenn es der gesamten Branche gut gehe, könne es dem eigenen Unterneh-men gut oder gar besser gehen.

Familie mit 6.000 Angehörigen

Die Gauselmann Gruppe ist ein typisches mittelständisches Familienunternehmen. Die Familie arbeitet mit und sichert den Geist des Unternehmens über Generationsgrenzen hinweg. Der monatlich tagende Familienrat ist eines der wichtigsten Gre-mien der Gruppe. Zur erweiterten Familie gehören über 6.000 Mitarbeiter, die in der Entwicklung, der Fabrikation und im Vertrieb der Merkur-Produkte sowie in den rund 200 Merkur-Spielotheken und Merkur Casinos im Jahr 2010 einen Gruppen-umsatz von 1,5 Milliarden Euro erwirtschafteten. Das „Besser-seinwollen“ ist Tradition und gleichzeitig das Erfolgsgeheimnis des Unternehmens.

Der Unternehmerfamilie und insbesondere Paul Gausel-mann liegt vor allem die Heimatregion Minden-Lübbecke am Herzen. Hier ist es das gesellschaftliche Engagement für Sport, Soziales und Kultur, für das jedes Jahr Millionenbeträge aufge-wendet werden. 1993 wurde Paul Gauselmann für dieses Enga-gement sowie für seine Verdienste um die deutsche Automa-tenwirtschaft mit dem Bundesverdienstkreuz ausgezeichnet. Ein Jahrzehnt später erhielt der Unternehmer im Zuge der Hö-herstufung das Verdienstkreuz 1. Klasse des Verdienstordens der Bundesrepublik Deutschland. Heute ist der Automaten-Pio-nier Ehrenbürger der Städte Espelkamp und Lübbecke.

Gauselmann AG

Merkur-Allee 1-15 · 32339 Espelkamp

Tel.: 0 57 72 / 49-0

info@gauselmann.de

www.gauselmann.de

Am Anfang waren die Würfel, im Becher oder in der Hand geschüttelt. Man würfelte allein oder mit an-deren. Wer den Reiz des Spiels erhöhen und um

Geld spielen wollte, brauchte zwingend einen oder mehre-re Spielpartner. Der Spielautomat ist ein „stummer“ Spiel-partner, der ganz nach Belieben für das Spielvergnügen zur Verfügung steht. Der mechanische und später elektronische Spielautomat wurde in jüngerer Zeit durch Spielcomputer er-gänzt. Durch das weltumspannende Internet ist eine neue Dimension des Spielens erschlossen worden. Die grenzen-lose Spielfreiheit birgt allerdings auch Risiken. Natürlich ist das Risiko besonders für diejenigen ziemlich groß, die den Reiz des Geldeinsatzes beim Spielen mögen. Wer in einem Internet-Casino spielt oder wer im Internet an Sportwetten teilnimmt, hat es mit zwei Risiken zu tun. Zum einen mit dem Spielveranstalter, der irgendwo auf der Welt seinen Sitz hat und für die deutsche Justiz nicht greifbar ist. Hier besteht das Risiko, dass der Spieler sein Geld verliert, nicht weil er Pech gehabt hat, sondern, weil er um seinen Gewinn betro-gen wurde. Das zweite Risiko ist er selber. Der Geldeinsatz geschieht elektronisch. Das heißt, man kann auf Kredit spie-len. Wer in eine Pechsträhne geraten und fest entschlossen ist, sein Glück zu erzwingen, steht in dem Risiko, viel mehr Geld auszugeben als er sich eigentlich leisten kann und will.

Global Player wird Local Winner

Gegen den globalen Wettbewerb aus dem Internet kön-nen sich die Unterhaltungsautomaten nur behaupten, weil sie attraktiver und vor allen Dingen, weil sie preiswerter sind. Noch vor der jüngsten „Automatenrevolution“ in 2006 sah das anders aus. Pro Stunde gab ein Spieler rund 22 Euro am Gerät für sein Spiel aus. Im Vergleich mit den heutigen Geräten war die alte Geräte-Generation jedoch lahm und langweilig. Deswegen spielten die Spieler in der Spielhalle an mehreren Geräten gleichzeitig, durchschnittlich an 2,6 Geräten. Effektiv gaben sie im Schnitt pro Stunde 60 Euro für ihr Spielvergnügen aus. Heute beträgt der Spielaufwand am Gerät rund elf Euro pro Stunde, gespielt wird dabei durch-schnittlich an 1,4 Geräten. Pro Stunde und Spieler bedeutet dies einen Gesamtaufwand von 15 Euro. Als preiswertes und sicheres Freizeitvergnügen mit staatlich kontrolliertem Ner-venkitzel konnten sich die Geld-Gewinn-Spielgeräte gegen die starke Konkurrenz aus dem Internet und den Spielban-ken behaupten. Insbesondere Frauen haben diese Form der Spielfreude entdeckt. Moderne Entertainment-Center – wie die über 200 Merkur Casinos in Deutschland – sorgen für die von den Kunden gewünschte Spielatmosphäre und damit für den Erfolg. So wird aus dem Global Player ein Local Winner.

Am Anfang war der WürfelUm zu verstehen, mit was sich die Gauselmann Gruppe als die „Spielemacher“ beschäftigen, sollte man einen kurzen Blick in die Vergangenheit werfen.

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81Anzeige Gauselmann AG

Langlebige Profile statt kurzfristigem Profit

E r trat an mit strategischer Weitsicht und dem Gespür für das Machbare. Mit der Übernahme der Firma Veka-plast aus Sendenhorst im Münsterland startete Hein-rich Laumann 1969 die Produktion von Rolladen- und

Bauprofilen aus Kunststoff. Laumann wusste das kleine Team aus Kunststoffexperten und Technikern schnell für seine Visi-onen von Kunststoffenstern zu begeistern. Schon 1970 begann VEKA, Fensterprofile herzustellen. Der Firmengründer erinnert sich: „In den 1960er Jahren galt Kunststoff noch als technisch nicht ausgereiftes Nebenprodukt. Aus diesem unbedeutenden Werkstoff zukünftig Fenster herzustellen, war in der damaligen Zeit ein unternehmerisches Abenteuer.“ In enger Zusammenar-beit mit fensterproduzierenden Fachbetrieben brachte er ein Jahr später das erste Fenstersystem, „Basis“ genannt, auf den Markt.

Produzent mit Weitsicht

Die damals bewusst angestrebten Kooperationen mit Liefe-ranten und Partnern aus dem Fensterbau werden bis heute aktiv bei der Entwicklung neuer Produkte fortgeführt. „Wir laden re-gelmäßig zu technischen Fachtagungen in unser Unternehmen ein. Dem direkten Austausch mit unseren Kunden müssen sich Techniker und Produkte gleichermaßen stellen“, erläutert das heutige Vorstandsmitglied Vertrieb Bonifatius Eichwald. Mit der Produkterweiterung auf Haustür- und Schiebesysteme hat Heinrich Laumann die Entwicklung seines Unternehmens dann entscheidend vorangetrieben. In den 1980er Jahren beginnt eine langfristige Expansions- und Internationalisierungsphase, die bislang noch nicht abgeschlossen ist. 3.800 Menschen arbeiten heute weit über den Globus verteilt für VEKA. 27 Tochtergesell-schaften und 42 Verkaufsniederlassungen auf drei Kontinenten versorgen Kunden mit hochwertigen Profilsystemen für Fenster und Türen aus Kunststoff.

Neue Absatzmärkte

Mit der Bereitschaft, auf neuen Wegen zu gehen, nutzte das Unternehmen die sich bietenden Chancen der politischen Wen-de in Europa. So eroberte VEKA nach dem Fall des Eisernen Vor-hangs schrittweise die sich langsam öffnenden osteuropäischen Märkte. Der gewaltige Sanierungsbedarf in Russland, Polen und weiteren Osteuropastaaten bescherte den Münsterländern ein riesiges Wachstumspotential. Als erster deutscher Investor sie-

Persönlichkeit schreibt Erfolgsgeschichte. Mit ethischem Unternehmertum hat Gründer Heinrich Laumann den Kunststoffprofilhersteller VEKA an die Weltspitze gebracht. Und auch die zweite Generation zeigt Profil.

Die gesicherte Lieferfähigkeit von über 99 Prozent zählt zu den großen Wettbewerbsvorteilen der VEKA AG

Richtungsweisend: Der VEKA-Vorstand mit Dr. Werner Schuler (Technik), Andreas Hartleif (Vorsitzender), Elke Hartleif (Personal), Bonifatius Eich-wald (Vertrieb/Marketing) und Dr. Andreas Hillebrand (Finanzen) (v. l.)

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82 Familienunternehmen VEKA AG

delte sich VEKA in Sibirien an, nachdem bereits ein Werk in Mos-kau russische Kunden mit hochwertigen Profilsystemen versorgt hatte. „Der Erfolg der neuen, aufstrebenden Märkte stärkt auch den Standort Sendenhorst. Denn hier, am Stammsitz des Unter-nehmens, werden das technische Know-how und die Systeme für die jeweiligen Märkte entwickelt“, versichert Vorstandsvor-sitzender Andreas Hartleif. Als Schwiegersohn des Firmengrün-ders übernahm er gemeinsam mit seiner Frau Elke als zweite Fa-miliengeneration das Ruder.

Zukunftsmarkt Recycling

Längst geht es nicht mehr nur um die Herstellung neuer Pro-file. Fensterrecycling hat in den zurückliegenden Jahren einen immer höheren Stellenwert bekommen. Seit knapp 20 Jahren betreibt VEKA Umwelttechnik Europas größte und modern-ste Recyclinganlage im thüringischen Behringen. Dort werden Fenster, Türen, Rolläden und Profilabschnitte aus Kunststoff komplett recycelt und anschließend ohne Qualitätsverlust wie-der der Profilproduktion zugeführt. Die Nachfrage nach Recyc-laten stieg in den vergangenen Jahren rasant, so dass 2008 eine zweite Recyclingstraße in Betrieb ging. „Damit erhöhen wir die Jahreskapazität um zusätzliche 20.000 auf 50.000 Tonnen. Auch in Frankreich und Großbritannien betreiben wir weitere Recycling-Standorte“, berichtet Vorstandsmitglied Bonifatius Eichwald.

Industrie statt Landwirtschaft

Arbeitsplätze zu schaffen und zu sichern, war von Beginn an ein wesentliches Anliegen Heinrich Laumanns. In den 1960er und 1970er Jahren, als die Landwirtschaft in Deutsch-land immer weniger Menschen beschäftigen konnte, gelang es ihm, industrielle Arbeitsplätze in einer ländlich geprägten Region aufzubauen. Tochter Elke verantwortet heute im Vor-stand den Bereich Personal. Dem auch in der Kunststoffbranche drohenden Fachkräftemangel begegnet sie mit aktiver Nach-wuchsarbeit. „2011 haben 24 junge Frauen und Männer in sie-ben verschiedenen Berufen ihre Ausbildung bei uns gestartet. In diesem Jahr kommen mit dem Technischen Produktdesigner und dem dualen Studium Elektrotechnik, das die Ausbildung zum IT-Systemelektroniker mit dem Bachelor of Science in Elektronik kombiniert, zwei weitere Ausbildungsberufe hinzu“, kündigt Elke Hartleif an.

Kontinuität und Nähe

„Wir leben den Unternehmergeist meines Vaters weiter. Das Firmenmotto „Qualität, Vertrauen, Sicherheit“ ist unser höch stes Gut“, sagt Elke Hartleif. „Als nach wie vor familien-geführtes Unternehmen bleiben wir unabhängig von den auf kurzfristigen Profit ausgerichteten Interessen internationaler Inve storengruppen“, beschreibt der Vorstandsvorsitzende And-reas Hartleif den Kurs der VEKA AG. „Gleichzeitig untermauern wir mit den aktuellen, stets auf Kontinuität ausgerichteten Lö-sungen, die Nähe zu unseren Partnern und deren Märkten.“

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Dieselstraße 8 · 48324 Sendenhorst

Tel.: 0 25 26 / 29-0

info@veka.com · www.veka.de

Unternehmensnähe – ein Leben lang

Wenn man nach einem erfüllten Arbeitsleben die aktive Bühne

verlassen muss, trennt man sich nicht nur von Aufgaben. Man

trennt sich auch von Menschen, mit denen man bis dahin ver-

mutlich mehr Zeit als mit dem eigenen Lebenspartner verbracht

hat. Jupp Fleuter, ein VEKA-Mitarbeiter der ersten Stunde, hatte

deshalb vor zehn Jahren die Idee, einen VEKA-Seniorenclub zu

gründen. Hubert Hecker, bis 2007 VEKA-Vorstandsvorsitzen-

der, führt den Club inzwischen an. Auch Firmengründer Hein-

rich Laumann ist mit seinen über 80 Jahren Ehrenmitglied, und

so treffen sich aktuell 95 VEKA-Rentner regelmäßig zu einem

vielfältigen Veranstaltungsprogramm. Nachwuchssorgen für

die nächsten Jahrzehnte im Seniorenclub gibt es keine. Alleine

im letzten Jahr konnten rekordverdächtige 42 Silberjubilare ge-

feiert werden.

Das Engagement für die betriebliche Ausbildung nimmt bei VEKA einen hohen Stellenwert ein

VEKA-Gründer Heinrich Laumann engagiert sich heute ehrenamtlich für das Unternehmen

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83Anzeige VEKA AG

Die top 500 Familienunternehmen Ort / Bundesland Branche umsatz* Familie(n) Quelle*

200 mediengruppe Dumont Schauberg Köln (nrW) medien 711 Schütte / neven Dumont u

201 Sprehe-Gruppe Lorup (nDS) Lebensmittel / Fleischwaren 705 Sprehe u

202 C. D. Wälzholz-Gruppe hagen (nrW) metall 700 Junius u

Lürssen Werften Bremen (hB) Schiffsbau 700 Lürssen u

Prettl Group Pfullingen (BW)Automotive / haushaltsgeräte / energietechnik

700 Prettl u

rKW-Gruppe Frankenthal (rP) Folien 700müller (ebenfalls im Besitz: renolit Se)

u

206 ernsting‘s family Coesfeld (nrW) mode 699 ernsting u

207 Lindner Group Arnstorf (BAY) Bau / Baustoffe 698 Lindner u

208 LW-Gruppe Göppingen (BW) Bau 690 Weiss u

209 Dehner Gruppe rain (BAY) handel 687 Weber u

210 ehrmann AG Oberschönegg (BAY) milchprodukte 685 ehrmann u

hr Group Osnabrück (nDS) Schuhhandel 685 hamm / Kaske u

212 Felix Schoeller Gruppe Osnabrück (nDS) Papier 677 Gallenkamp u

213 hall-tabakwaren mönchengladbach (nrW) Zigarettenhandel 674,8 hall u

214 merz Pharma Frankfurt am main (he) Pharma 673,5 Adam / nick / hückmann u

215 handelshof-Gruppe Köln (nrW) Großhandel 672 Baer u

216 Apetito-Gruppe rheine (nrW) Feinkost / Convenience 670 Düsterberg u

Feser & Graf-Gruppe nürnberg (BAY) Autohandel 670 Graf / Feser u

müller-Gruppe (Schlachtbetriebe) Birkenfeld (BW) Fleischwaren 670 müller u

219 harry Brot Schenefeld (Sh) Lebensmittel / Backwaren 669 holthausen u

220 thimm Gruppe northeim (nDS) Verpackung 668 thimm u

221 Schmitz Cargobull AG horstmar (nrW) Fahrzeugbau 666 Schmitz u

222 Veka-Gruppe Sendenhorst (nrW ) Fenster 664 hartleif u

223 Leipa Firmengruppe Schwedt (BB) Papier 660 Schrödinger u

224 Atr Gmbh ratzeburg (Sh) Agrarhandel 650 Arp / thordsen / rautenberg u

Grillo-Werke Duisburg (nrW) Chemie / metall 650 Grillo u

hörmann holding Kirchseeon (BAY) Industrie- / Kommunikationstechnik 650 hörmann u

nordmann-Gruppe Stralsund (mV) handel 650 nordmann û

rutronik Worldwide Ispringen (BW) technologie 650 rudel u

V-märkte Kaes mauerstetten (BAY) handel 650 hermann u

Wessels + müller AG Osnabrück (nDS) Autoteile 650 müller u

231 Krombacher-Gruppe Kreuztal (nrW) Lebensmittel / Getränke 647,2 Schadeberg u

232 Veltins-Gruppe meschede (nrW) Lebensmittel / Getränke 644 Veltins u

233 roto Frank AG Leinfelden-echterdingen (BW) Bautechnik 641 Frank u

234 Koehler-Gruppe Oberkirch (BW) Papier 640Furler / Brüggemann / euler / holzhey

u

Scharr-Gruppe Stuttgart (BW) Brennstoffhandel 640 Scharr u

236 Klüh Gruppe Düsseldorf (nrW) Facility management 633,31 Klüh u

237 Lapp holding Stuttgart (BW) Kabeltechnik 633 Lapp u

238 Schnellecke Group Wolfsburg (nDS) Logistik 632 Schnellecke u

239 Alois Dallmayr KG münchen (BAY) Lebensmittel / Kaffee 631 Wille / randlkofer u

Geis-Gruppe Bad neustadt (BAY) Logistik 631 Geis u

hüls unternehmensgruppe (hülsta, Benz, ruF, Parador u. a.)

Stadtlohn (nrW) möbel / holzverarbeitung 631 hüls r

242 hellweg Baumärkte Dortmund (nrW) handel 630 Serner u

243 K + K handelsgruppe Gronau (nrW) handel 620 Klaas r

244 Big Dutchman International Vechta (nDS) Agrartechnik 613 meerpohl u

245 Zentis Werke Aachen (nrW) Lebensmittel / Süßwaren 611 Döring / Zentis / Goerdt u

246 Wisag unternehmensgruppe Frankfurt am main (he) Dienstleistungen 610 Wisser u

247 AL-KO AG Kötz (BAY) technologie 609 Kober u

248 Verlagsgesellschaft madsack hannover (nDS) medien 608,8 madsack r

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84 Familienunternehmen

M it dem, was die beiden Koehler-Geschäftsspar-ten FineTech Papers und ColorTech Papers zu bie-

ten haben, kann man die Herzen ganzer Heerscharen von Produktentwicklern hö-her schlagen lassen. „Wir offerieren eine komplette Palette von Lösungen für ganz neue Anwendungen“, weckt Kai Furler das Interesse für seine Spezialprodukte. Der Vorstandsvorsitzende der Koehler AG weiß um das Wachstumspotential, das in den Sonderkonfigurationen steckt. Spezialitäten haben derzeit erst einen Anteil von fünf Prozent am Weltpapier-verbrauch. „Mit neuen Produktionspro-zessen und Rezepturen sind wir in der Lage, auch ausgefallene Anforderungen unserer Kunden aufs Papier zu bringen“, erläutert der Business Development Ma-nager, Norbert Hegemann, die Innovati-onsstrategie.

Papier mit Funktion

Die Experten aus dem Schwarzwald gehören zu den Schrittmachern der Branche. Koehler erwirtschaftet bereits 20 Prozent des Jahresumsatzes mit in-dividuell zugeschnittenen Produkten. Man liefert beispielsweise entspiegel-

tes Papier. Es gibt nassfeste, schmutz-abweisende und schwer entflammbare Varianten, die unter anderem für die Produktion von LKW-Planen oder Ver-kehrsschildern Anwendung finden. Aus Oberkirch kommen Streichrohpapiere, die die Basis für fälschungssichere Ver-packungen in der Genussmittel- und Lu-xusbranche sind. Mit Koehler-Kaschier-papieren werden Brettspiele und Puzzles produziert oder Möbelkanten umleimt.

Papier für alle Sinne

Andere Spezialprodukte sind mit sterilisierenden oder fungiziden Wirk-stoffen ausgerüstet und finden im Medi-zinbereich Verwendung. „Gerade in der Beschichtung haben wir die Möglich-keiten unserer Trägerpapiere noch kei-nesfalls ausgereizt“, verspricht Norbert Hegemann potentiellen Partnern.

Mit höchster Farbbrillianz und Licht-beständigkeit überzeugen Koehler-Spe-zialpapiere im Dekorsektor. Sie sparen gegenüber Glas, Kunststoff und Metall massiv Gewicht und können zudem mit zusätzlichen Eigenschaften ausgerüstet werden. Zuletzt haben die Entwickler aus Oberkirch mit neuen Spezialpapie-ren im Bereich Dekorpapiere für Furore

gesorgt. Diese bleiben nach Imprägnie-rung und Druck dimensionsstabil, ohne das Druckbild zu verändern. „Mit diesen Materialien können Oberflächenstruktu-ren optisch und haptisch optimal nach-gestellt werden“, erläutert Norbert Hege-mann. Eine weitere Innovation aus dem Schwarzwald kann auch olfaktorisch punkten. Gemeinsam mit der Innovapa-per GmbH hat Koehler besondere Spezi-alpapiere für Visitenkarten, Geschäftsbe-richte oder Verpackungen entwickelt, die unverwechselbare Gerüche verströmen. Das Interesse der Getränke- und Kosme-tikindustrie ist groß, doch auch andere Anwendungen der duften Spezialpapiere sind denkbar.

Papier für die Welt

Die Koehler AG aus dem Ortenaukreis ist einer der traditionsreichsten Kompe-tenzträger der europäischen Papierin-dustrie. Das Unternehmen ist seit acht Generationen in Familienbesitz und seit vielen Jahren Weltmarktführer bei Ther-mopapieren. In Oberkirch, Kehl und im thüringischen Greiz entstehen außerdem hochwertige Spezialpapiere im Bereich Selbstdurchschreibepapiere, Feinpapiere, farbige Recyclingpapiere und Dekorpa-

Immer ein perfektes BlattPapier ist viel mehr als geduldig. Es kann beispielsweise duften oder Nachahmer abhalten. Es kann heilen und schützen oder eine Oberfläche sehr nachhaltig veredeln. Mit hohen Forschungs- und Entwicklungsleistungen erschließt die familiengeführte Koehler AG aus dem baden-württembergischen Oberkirch immer neue Einsatzmöglichkeiten für ihre inspirierenden Spezialpapiere.

Produkte für alle Branchen: Koehler-Spezialpapiere finden ihre Anwendung unter anderem in der Medizin, im Sportbereich und in der Möbelfertigung

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86 Familienunternehmen Papierfabrik August Koehler AG

piere. Seit 2009 gehört außerdem mit der Firma Katz aus Weissenbach bei Baden-Baden die weltweite Nummer 1 bei Bier-deckeln zur Unternehmensgruppe.

Ende 2011 verkündete Vorstandschef Kai Furler ein umfangreiches Moderni-sierungs- und Ausbauprogramm, um die Wettbewerbsfähigkeit des Stamm-sitzes zu steigern. Bis 2014 werden 35

Millionen Euro in eine vollautomatische Rollenverpackung für Fein- und Dekor-papiere, eine komplett neue Formataus-rüstung für Selbstdurchschreibe- und Dünndruckpapiere, eine zentrale Pa-letten-Verpackungsanlage, eine Rollen-packmaschine für Dünndruckpapiere und ein vollautomatisches Hochregalla-ger investiert.

Papierfabrik August Koehler AG

Business Development

Norbert Hegemann

Hauptstraße 2

77704 Oberkirch

Tel.: 0 78 02 / 81-44 85

norbert.hegemann@koehlerpaper.com

www.koehlerpaper.com

Herr Furler, wie können Sie sich im inter-nationalen Wettbewerb so gut behaupten?Wir glauben an den Standort Deutsch-land, und unsere engagierten und moti-vierten Mitarbeiter stützen unsere Über-zeugung mit innovativen Ideen, einem ausgeprägten Kostenbewusstsein und einem besonderen Wir-Gefühl. Bei uns werden Entscheidungen sorgfältig getrof-fen, denn wir planen generationsüber-greifend. Unsere flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswege machen uns flexibel und wendig, was unsere Partner und Kunden sehr schätzen.Wie binden Sie Ihre Leistungsträger?Es gibt viele Familien, die schon in der zweiten oder gar dritten Generation bei Koehler arbeiten. Wir sind im Schwarz-wald eine ausgezeichnete Adresse für Menschen, die etwas lernen möchten,

die leistungsbereit sind und sich etwas aufbauen wollen. Sie können darauf ver-trauen, dass wir auch in unruhigen Zei-ten ein verlässlicher Arbeitgeber sind, der ein gesundes Beschäftigungsumfeld und attraktive soziale Leistungen bietet.Wie sieht Ihre Wachstumsstrategie aus?Wir warten nicht auf neue Kunden, son-dern gestalten unsere Chancen aktiv mit. In unserer Forschungs- und Ent-wicklungsabteilung arbeiten 40 erfah-rene Köpfe. Wir fördern Innovationen und öffnen für unsere Kunden mit dezi-dierten Anwendungsvorschlägen neue Märkte. Darüber hinaus pflegen wir unsere Netzwerke zu den Universitäten und Fachhochschulen. Ganz konkret wollen wir außerdem unsere bestehen-den Bildungspartnerschaften mit regio-nalen Schulen ausbauen.

Was sind die Unternehmensziele der Koehler AG für das Jahr 2012?Wir haben uns viel vorgenommen und starten einen umfassenden Moderni-sierungsmarathon in Oberkirch. Diese Investitionen in die bestehenden Pro-duktionsanlagen und eine effizientere Logistik fordern genauso unsere Kon-zentration wie die Erschließung neuer Geschäftsfelder. Außerdem werden wir im Einvernehmen mit den Gesellschaf-tern unsere Eigenkapitalquote in Rich-tung 60 Prozent steigern.

Zukunft aus PapierMit Kai Furler steht ein Vertreter der achten Unternehmergeneration an der Spitze der 1807 gegründeten Koehler AG. Alle Anteile werden von vier Familien gehalten. Die Geschäfte laufen rund. Im Vorjahr produzierten die 1.800 Mitarbeiter der Gruppe über 500.000 Tonnen Papier und erreichten so erstmals die 700-Millionen-Euro-Umsatzmarke.

Der Firmensitz in Oberkirch wird bis 2014 ausgebaut

Wichtige Rolle: Die Koehler AG hat 2011 erstmals 700 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet

Wirtschaftsblatt

87Papierfabrik August Koehler AGAnzeige

Die top 500 Familienunternehmen Ort / Bundesland Branche umsatz* Familie(n) Quelle*

249 Fahrzeug-Werke Lueg AG Bochum (nrW) Autohandel 601 Lueg u

250 BGh edelstahlwerke holding Freital (FS) edelstahl 600 Winterhager u

KnV-Gruppe Stuttgart (BW) Großhandel 600 thurmann / Voerster u

Leise Gmbh & Co. KG Coburg (BAY) Autoteile / Industrietechnik / Arbeitsschutz 600 engel u

riha Getränkegruppe rinteln (nDS) Getränke 600 hartinger u

WKW Gruppe Wuppertal (nrW) technologie 600 mayer r

255 Karlsberg Verbund homburg (SL) Lebensmittel / Getränke 596,6 Weber u

256 Zollern-Gruppe Sigmaringen (BW) metall 595 von hohenzollern u

257 marquardt Gruppe rietheim-Weilheim (BW) elektrotechnik 592 marquardt u

258 rudolf Wild (Capri-Sonne) eppelheim (BW) Lebensmittel / Getränke 590 Wild r

259 fischerwerke Gmbh & Co. KG Waldachtal (BW) Industrietechnik 582 Fischer u

260 PCC Se Duisburg (nrW) Chemie / Logistik 580,1 Preussner u

261 hirschvogel holding Denklingen (BAY) Automotive 578 hirschvogel u

262 Papenburg-Bau halle (SA) Bauen 572,5 Papenburg r

263 rothkötter-Gruppe meppen (nDS) Agrarwirtschaft / Geflügel 570,5 rothkötter u

264 Simba Dickie Group Fürth (BAY) Spielwaren 570 Sieber u

265 Dr. Schwabe Firmengruppe Karlsruhe (BW) Pharma / Lebensmittel 565 Schwabe u

266 Warsteiner-Gruppe Warstein (nrW) Lebensmittel / Getränke / hotels 563 Warsteiner / Cramer u

267 Fritz Winter Stadtallendorf (he) Gießerei 562 Winter r

268 Schön Kliniken Prien (BAY) Gesundheit 560 Schön u

269 Borbet-Gruppe hallenberg (nrW) Automotive 558 Borbet r

multivac Gruppe Wolfertschwenden (BAY) Verpackung 558 haggenmüller u

Wika Gruppe Klingenberg (BAY) messtechnik 558 Wiegand u

272 rosier Gruppe menden / Oldenburg (nrW / nDS) Autohandel 555,5 rosier u

273 Lambertz Aachen Aachen (nrW) Süßwaren / Gebäck 552,4 Buehlbecker u

274 Doblinger unternehmensgruppe münchen (BAY) Bau / Immobilien 550 Doblinger r

Putzmeister holding Aichtal (BW) Bautechnik, Betonpumpen 550 Schlecht u

Schmid Group Freudenstadt (BW) maschinenbau / Anlagenbau 550 Schmid u

277 Otto Krahn Gruppe hamburg (hh) Kunststoff / Chemie 549 Krahn u

278 tele münchen Gruppe münchen (BAY) medien 547 Kloiber u

279 ACO Gruppe Büdelsdorf (Sh) umwelttechnik 545 Ahlmann u

280 Semikron International nürnberg (BAY) elektronik 545 martin u

Persona Service Lüdenscheid (nrW) Personal 538 müller / Schröter u

Faber-Castell AG Stein (BAY) Schreibwaren 538 Faber-Castell u

283 Weidmüller Gruppe Detmold (nrW) elektrotechnik 535 Gläsel u

284 hama monheim (BAY) technikzubehör 532,2 hanke / thomas u

285 Groz-Beckert Konzern Albstadt (BW) technologie 531 Lindner u

Bericap Gruppe Budenheim (rP) Verschlußsysteme 530 Krautkrämer u

hempel-Gruppe Düsseldorf (nrW) metall 530 hempel u

Gretsch-unitas Ditzingen (BW) Schließ- und Sicherheitstechnik 530 von resch u

289 Otto Bock healthCare Duderstadt (nDS) medizintechnik 529 näder u

290 Borgers AG Bocholt (nrW) Automotive 527 Borgers u

291 Kern-Liebers Firmengruppe Schramberg (BW) technologie 525 Steim u

292 Bauer Die Privatmolkerei Wasserburg am Inn (BAY) milchprodukte 520 Bauer u

Laurens Spethmann holding (meßmer u. a.) Seevetal (nDS) tee / Süßwaren 520 Spethmann u

294 Johann Bunte Gruppe Papenburg (nDS) Bau 513 Bunte / Wendt u. a. u

295 Samson AG Frankfurt am main (he) mess- und regeltechnik 512 Sandvoss / nothdurft u

296 Bitzer Se Sindelfingen (BW) Kältetechnik 511 Schaufler u

297 P-D Gruppe Wilsdruff (FS) Industriematerialien 510 Preiss-Daimler u

298 Geobra Brandstätter (Playmobil) Zirndorf (BAY) Spielwaren 507 Brandstätter u

299 WAGO Kontakttechnik minden (nrW) elektrotechnik 503 hohorst u

Wirtschaftsblatt

88 Familienunternehmen

Die top 500 Familienunternehmen Ort / Bundesland Branche umsatz* Familie(n) Quelle*

300 Sanicare Gruppe Bad Laer (nDS) Pharmahandel 502,5 mönter u

301 mefro unternehmensgruppe rohrdorf (BAY) räder / metalltechnik 502 Fischbacher u

302 Bahlsen hannover (nDS) Snackartikel / Gebäck 501 Bahlsen u

303 Bilstein Kaltband hagen (nrW) metall 500 Oehler u

Gausepohl Dissen (nDS) Fleischwaren 500 Gausepohl u

hiPP Gruppe Pfaffenhofen-Ilm (BAY) Babynahrung 500 hipp u

hofmeister-Champignon Lauben (BAY) Käse 500 hofmeister u

Karl mayer Gmbh Obertshausen (he) textilmaschinen 500 mayer u

nolte Gruppe Löhne (nrW) möbel / holz 500 nolte u

reinhausen-Gruppe regensburg (BAY) energie- u. Industrietechnik / maschinenbau 500 Scheubeck u

Semper Idem Gruppe rheinberg (nrW) Getränke 500 underberg u

Windmöller & hölscher KG Lengerich (nrW) Verpackungstechnik 500 Windmöller u

Wolff & müller unternehmensgruppe Stuttgart (BW) Bau 500 Dürr u

313 Ara Shoes-Gruppe Langenfeld (nrW) Schuhherstellung 499,5 röseler u

314 Fuchs Gruppe Dissen (nDS) Gewürze 499 Fuchs u

Procar-Gruppe Wuppertal (nrW) Autohandel 499 Jänsch u

316 Gedore-Gruppe remscheid (nrW) Werkzeuge 495 Dowidat r

317 Siempelkamp Gruppe Krefeld (nrW) maschinenbau / energietechnik 494,2 Siempelkamp u

318 handtmann-Gruppe Biberach (BW) Automotive 490 handtmann u

Peek & Cloppenburg KG hamburg hamburg (hh) textilhandel 490 Cloppenburg / Schröder r

Waskönig + Walter Saterland (nDS) Kabeltechnik 490 Waskönig u

321 Biotronik Berlin (B) medizintechnik 487,7 Schaldach u

322 eppendorf AG hamburg (hh) Biotechnologie 483,9 hinz / netheler u

323 Westmetall Gmbh Wuppertal (nrW) metall 483,4 Weber u

324 Weishaupt Firmengruppe Schwendi (BW) heiz- / energietechnik 483 Weishaupt u

325 reifenhäuser-Gruppe troisdorf (nrW) maschinenbau 480 reifenhäuser u

Q1 tankstellen Osnabrück (nDS) Kraftstoffhandel 480 Beckmann u

327 Griesson de Beukelaer Polch (rP) Gebäck / Backwaren 477,3 Gries / Land u

328 Wirtgen Gmbh Windhagen (rP) maschinenbau 475 Wirtgen u

329 Kalvelage holding (heidemark u. a.) emstek (nDS) Geflügel 473 Kalvelage u

330 reederei Claus-Peter Offen hamburg (hh) Logistik 472,7 Offen u

331 Brillux münster (nrW) Farbe 472 König r

332 ifm electronic gmbh essen (nrW) Automatisierungstechnik 470 marhofer u

Oetinger-Gruppe Weißenhorn (BAY) metall 470 zu Leiningen u. a. u

334 handelsgruppe Schlau / hammer Porta Westfalica (nrW) heimwerker- / heimtextilienhandel 469 Beeth u

335 Sennheiser electronic Wedemark (nDS) Audiotechnik 468,2 Sennheiser u

336 JCK holding Quakenbrück (nDS) textilien / Dekoartikel / notfallausrüstung 467 Kollmann u

337 erwo holding Schwaig (BAY) textilherstellung / Immobilien 466 Steger u

338 Klett Gruppe Stuttgart (BW) medien 465,3 Klett u

339 eisenmann AG Böblingen (BW) Automotive 465 eisenmann u

340 Alnatura Bickenbach (he) Bio-Lebensmittel / handel 464 rehn u

341 Wuppermann-Gruppe Leverkusen (nrW) Stahl 460 Wuppermann u

342 WIV Gruppe rümmelsheim (rP) Weinhandel 458,1 Pieroth u

343 eder Gruppe tuntenhausen (BAY) Autohandel / Agrartechnik / Automotive 455 eder r

344 Josef marschall Gmbh Schwaig (BAY) Agrarhandel 454 marschall u

345 Ardex Gruppe Witten (nrW) Bauchemie 450 Fortmann / Krafft u

Bischof + Klein Lengerich (nrW) Verpackung 450 Klein / Günther u

Bröring unternehmensgruppe Dinklage (nDS) Agrarwirtschaft 450 Bröring r

Cornelsen Bildungsgruppe Berlin (B) medien 450 Cornelsen u

Leitz-Firmenverbund Oberkochen (BW) maschinenbau 450 Brucklacher u

neuenhauser unternehmensgruppe neuenhaus (nDS) maschinenbau / Industriezulieferung 450 Voshaar u

Wirtschaftsblatt

89Familienunternehmen

A ls Gerhard Siempelkamp sich 1883 selbständig machte, steckte die Maschinenbau-Industrie in Krefeld noch in

ihren Kinderschuhen. Mit einer inno-vativen Idee – der gebohrten Heizplat-te – brachte er Schwung in die Krefelder Seidenindustrie. Bereits in den Gründer-jahren setzte Siempelkamp auf Internati-onalisierung, denn schon zu Beginn des 19. Jahrhunderts exportierte der Herstel-ler Pressen nach Russland. In der Nachfol-gezeit entstanden Pressanlagen für Holz, Metall, Gummi und viele andere Produkte. Im Laufe der Zeit erreichte das Unterneh-men durch erfolgreiche Neuerungen und Konzepte als System-Lieferant von hyd-raulischen Pressenstraßen und komplet-ten Anlagen für die Holzwerkstoffindu- strie eine führende Marktposition – in dem wichtigen Segment der kontinuier-lichen Pressen ist Siempelkamp Welt-marktführer. Heute wird jede zweite

Spanplatte oder Faserplatte weltweit auf einer Siempelkamp-Anlage herge-stellt. Auch in der Metallumformung und der Gummiindustrie genießen Siem-pelkamp-Pressen und -Anlagen einen exzellenten Ruf. Insgesamt gehören 23 Unternehmen sowie zehn Verkaufs- und Serviceniederlassungen zur Siempel-kamp-Gruppe. Mehr als 3.200 Mitarbei-ter arbeiten dort. In 2011 haben sie ge-meinschaftlich mehr als 700 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet – bei einem gleichzeitigen Auftragseingang von über 600 Millionen Euro. Mit seinen drei Ge-schäftsbereichen liefert Siempelkamp als internationaler Industrieausrüster Produkte und Dienstleistungen höchster Ingenieurkunst.

Tiefe Verbundenheit

Innovation hat hier also Tradition. 120 Jahre ist das Unternehmen von Fa-

milienmitgliedern geführt worden; über drei Generationen vom Gründer, seinen beiden Söhnen Eugen und Ewald Siem-pelkamp bis zu Dr. Dieter Siempelkamp. „Die Stärke eines Familienunternehmens besteht im Bekenntnis zum langfristigen Denken und Handeln“, erklärt der Enkel des Gründers, der 1970 die Leitung des Unternehmens übernahm und 2003 aus der Geschäftsführung ausschied. „In Konzernen weisen Führungskräfte und Strategien meist eine kürzere Laufzeit auf. Eine unschlagbare Eigenschaft der Familienunternehmen sind zudem die kurzen Entscheidungswege und die hohe Flexibilität – speziell, wenn sich Märkte verändern. Außerdem zeichnen sich Fa-milienunternehmer immer durch eine tiefe Verbundenheit mit ihren Mitarbei-tern aus.“

Seit 2003 wird die Siempelkamp Ma-schinen- und Anlagenbau GmbH & Co. KG von Dr. Ing. Hans W. Fechner geführt. Im

Innovativ aus TraditionSeit mehr als 125 Jahren ist Siempelkamp eine tragende Säule des „German Engineering“ und als Familienunternehmen fest in Krefeld verwurzelt. Der Spezialist für den Maschinen- und Anlagenbau, die Guss- und die Nukleartechnik hat sich das Motto „Innovativ aus Tradition“ auf die Fahne geschrieben.

Großgussteile bis 280 Tonnen Gewicht werden in der Maschinenfabrik feinstbearbeitet

Wirtschaftsblatt

90 FamilienunternehmenFamilienunternehmen G. Siempelkamp GmbH & Co. KG

Stammbaum des Erfolgsengen Dialog mit den Geschäftsführern wirkt die Familie Siempelkamp jedoch weiterhin an den politischen und stra-tegischen Entscheidungen rund um das Unternehmen mit: Dr. Siempelkamp fun-giert als Vorsitzender des Beirats.

Langjährige Treue

Die Verbundenheit der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen ist weithin spür-bar, sagt Marketing-Leiter Ralf Griesche: „In unserem Unternehmen feiern viele Leute 40jähriges, teilweise sogar 50jähri-ges Dienstjubiläum. Daran zeigt sich die langfristige Bindung der Mitarbeiter. Das kann natürlich ohne weiteres auch in ei-nem DAX-Unternehmen der Fall sein, aber bei uns ist es fast schon die Regel.“

Auch innerhalb der Geschäftsfüh-rung ist ein starker Zusammenhalt und Harmonie erkennbar. Siempelkamp: „Die größte Herausforderung eines Fa-milienunternehmens besteht darin, zu jeder Zeit Kooperations- und Dialogbe-reitschaft zwischen den Gesellschaftern zu fördern und zu erhalten. Alle Famili-enmitglieder müssen fest in ihrem Be-wusstsein verankern, dass das Interesse des Unternehmens an erster Stelle steht.“

Bewusste Verantwortung

Der seit mehr als einem Jahrhundert gefestigte Standort und das Standing als innovatives Unternehmen mit Heimat-verbundenheit ist in Zeiten des Fach-kräftemangels und bei der Suche nach geeigneten Auszubildenden ein Vorteil. Für das Unternehmen zeigt es sich zum einen in einer größeren Auswahl an Be-werbern.

Zum anderen zeigt es sich aber auch in der Möglichkeit, zusammen mit re-nommierten Hochschulen wie etwa der Hochschule Niederrhein ein duales Aus-bildungssystem in den Bereichen Inge-nieurs- und Wirtschaftswissenschaften anbieten zu können. Jungen Ingenieuren bietet das Unternehmen ein spannendes und abwechslungsreiches Aufgabenfeld. Siempelkamp investiert stark in die Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter. Siempelkamp-Geschäftsführer Dr.-Ing. Hans W. Fechner erläutert: „Wir können auf unsere hervorragend ausgebildeten,

leistungsstarken und loyalen Mitarbeiter bauen. Ihre jahrzehntelange Erfahrung ist ein absolutes Asset, das wir pflegen und fördern. So hat Innovations- und Kreativitätsförderung bei uns Tradition – nicht untypisch für einen Mittelständler.“

Dieses Engagement betrifft nicht nur die Ausbildung eigener Mitarbeiter, Fach- und Führungskräfte. Mit der Eugen-Siem-pelkamp-Stiftung beispielsweise werden jedes Jahr Stipendiaten in ingenieurwis-senschaftlichen Studien- und Ausbil-dungsgängen gefördert.

Fester Boden

Obwohl Siempelkamp einen Großteil seines Umsatzes im Ausland erzielt, ist das Erfolgsunternehmen von Beginn an Krefeld treu geblieben. So hat Siempel-kamp in den vergangenen fünf Jahren 190 Millionen Euro am Standort investiert. Eine nicht unerhebliche Summe ange-sichts des jährlichen Umsatzvolumens. „Wir haben diese Produktionsstätte auch deswegen außerordentlich gestärkt, weil wir hier Know-how-Teile produzieren, die sonst weltweit niemand herstellen kann“, betont Marketing-Leiter Griesche. Dazu gehören beispielsweise Teile für Großpressen, die mit Gewichten bis zu 280 t in der Siempelkamp-Giesserei ge-gossen werden, um sie anschließend auf riesigen Bohr- und Fräswerken in der Ma-schinenfabrik einbaufertig zu bearbeiten.

Darunter auch eine eigens für die Siempelkamp-Produkte entwickelte Ka-russelldrehmaschine, die Anfang 2012 den Betrieb aufnimmt, um Mahlschüs-seln mit Durchmessern bis 16 Meter auf den Zehntelmillimeter genau zu bearbei-ten. Solche Mahlschüsseln werden in ers-ter Linie von der rohstoffverarbeitenden Industrie benötigt. Mit solchen „weißen Elefanten“ positioniert sich Siempelkamp auch über die Region hinaus als Lohnfer-tiger für spezielle Aufgaben.

G. Siempelkamp GmbH & Co. KG

Ralf Griesche - Leiter Marketing

Siempelkampstraße 75

47803 Krefeld

Tel.: 0 21 51 / 92-30

ralf.griesche@siempelkamp.com

www.siempelkamp.com

Gerhard Siempelkamp

Ewald Siempelkamp

Eugen Siempelkamp

Dr. Dieter Siempelkamp

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91Anzeige G. Siempelkamp GmbH & Co. KG

Die top 500 Familienunternehmen Ort / Bundesland Branche umsatz* Familie(n) Quelle*

345 Stiebel-eltron-Gruppe holzminden (nDS) energietechnik 450 Stiebel u

unternehmensgruppe Fleischhauer-Franz Köln (nrW) Autohandel 450 Franz u

353 Lohmann & rauscher rengsdorf (rP) medizinprodukte 449 Barth u. a. u

354 mewa-Gruppe Wiesbaden (he) Berufsbekleidungsservice 448 Gebauer u

355 maritim hotelgesellschaft mbh Bad Salzuflen (nrW) hotels 445,2 Gomolla u

356 Ireks Kulmbach (BAY) Back- und Brauzutaten 445 ruckdeschel u

357 Kurz-Gruppe Fürth (BAY) heißprägetechnik 444,1 Kurz u

358 rheinisch-Bergische Verlagsgesellschaft Düsseldorf (nrW) medien 443Arnold / Betz / Droste / Wenderoth / Girardet

u

359 Schattdecor AG rohrdorf (BAY) Druck 440 Schatt u

360 Bohnhorst Gmbh Steimbke (nDS) Agrarhandel / Logistik 439 Bohnhorst u

361 Gelita AG eberbach (BW) Kollagene Proteine 438 Koepff u

362 Breuninger Warenhäuser Stuttgart (BW) textilhandel 437 van Agtmael r

Knauber-Gruppe Bonn (nrW) handel / energie 437 Knauber-Daubenbüchel u

364 Bizerba Gruppe Balingen (BW) Waagen- u. Kassensystemtechnik 435 Kraut u

Scherdel-Gruppe marktredwitz (BAY) Automotive / maschinenbau 435 Bach u

Schwing Gmbh herne (nrW) Betonpumpen 435 Schwing r

367 Grob-Werke mindelheim (BAY) maschinenbau 433 Grob u

368 Kamax-Werke Osterode am harz (nDS) Automotive 430 Kellermann u

369 SJm-unternehmensgruppe ennepetal (nrW) metallhandel / recycling 428,07 Jacob u

370 Wilhelm Burg Gruppe münster (nrW) Autohandel 427 Burg u

371 Oettinger Brauereien Oettingen (BAY) Getränke 426 Kollmar-mayer u

372 Siegenia-Aubi KG Wilnsdorf (nrW) Schließ- u. Sicherheitstechnik 425,5 Frank u

373 Kaeser Kompressoren Coburg (BAY) Industrietechnik 425 Kaeser r

374 Deutsche See Gmbh Bremerhaven (hB) Fisch / Feinkost 420 miebach / Dill r

nord-Schrott Flensburg (Sh) metallhandel / recycling 420 Lassen u

trilux Gruppe Arnsberg (nrW) Leuchten 420 Lenze u

377 Lenze AG Aerzen (ndS) Antriebstechnik 417 Belling r

378 Auto Scholz Bamberg (BAY) Autohandel 415,7 eidenmüller u

379 Görtz Schuhe hamburg (hh) Schuhhandel 415 Görtz u

380 harting KGaA espelkamp (nrW) elektro- / Industrietechnik 413 harting u

381 europart holding hagen (nrW) Automotive 412 Pederzani u

382 Löhr & Becker AG Koblenz (rP) Autohandel 411,9 Löhr u

383 Dello-Gruppe hamburg (hh) Autohandel 410 Kröger u

Dennree Gmbh töpen (BAY) Bio-Lebensmittel / handel 410 Greim u

I. K. hofmann nürnberg (BAY) Personaldienstleistung 410 hofmann u

mast-Jägermeister Se Wolfenbüttel (nDS) Spirituosen 410 Findel-mast r

Wortmann AG hüllhorst (nrW) Computer 410 Wortmann u

388 hoberg & Driesch-Gruppe (inkl. Chiron-Werke) Düsseldorf (nrW) rohre / maschinenbau 406 hoberg / Driesch u

389 Lüning-Gruppe rietberg (nrW) handel / Ladenbau 405 rieländer u

390 unternehmensgruppe Berger Passau (BAY) Bau 403 Berger u

391 Böllhoff Gruppe Bielefeld (nrW) Verbindungs- / montagetechnik 400 Böllhoff u

Geze Gmbh Leonberg (BW) türensysteme 400 Vöster-Alber u

Gühring OhG Albstadt (BW) Bohrwerkzeuge 400 Gühring u

Jokey Plastik Wipperfürth (nrW) Verpackung 400 Kemmerich u

Kemper Fleichschwaren nortrup (nDS) Fleischwaren 400 Kemper u

Läpple AG heilbronn (BW) Automotive 400 Läpple u

martin Bauer Group Vestenbergsgreuth (BAY) nahrungsergänzungsmittel / tee 400 Wedel u

nordfrost-Gruppe Schortens (nDS) tiefkühllogistik 400 Bartels u

reisser AG Böblingen (BW) Sanitärhandel 400 reisser u

Siemes Schuhcenter Gmbh & Co. KG mönchengladbach (nrW) Schuhhandel 400 Siemes r

teekanne holding Düsseldorf (nrW) tee / Verpackung 400 Anders-nissle u

Wirtschaftsblatt

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Die top 500 Familienunternehmen Ort / Bundesland Branche umsatz* Familie(n) Quelle*

391 Wanzl metallwarenfabrik Leipheim (BAY) einkaufswagen / metall 400 Wanzl u

Zschimmer & Schwarz Lahnstein (rP) Chemie 400 Schwarz u

404 Klebl-Gruppe neumarkt (BAY) Bau 398 Klebl u

405 Schwanhäußer holding heroldsberg (BAY) Schreibgeräte / Kosmetik 396 Schwanhäußer u

406 hahn Automobil-Gruppe Fellbach (BW) Autohandel 395 hahn u

Witzenmann Gmbh Pforzheim (BW) Kompensatoren / metallschläuche 395 Witzenmann u

408 mSG Systems AG Ismaning (BAY) It-Dienstleistungen 392 Zehetmaier u. a. u

409 BOS Gruppe Ostfildern (BW) Automotive 390 Baumeister u

Stoll-Gruppe reutlingen (BW) maschinenbau 390 Stoll u

411 Gegenbauer holding Birkenwerder (BB) Facility management 387,9 Gegenbauer u

412 Bonita Gruppe hamminkeln (nrW) textilhandel 385 Biegert u

Obo Bettermann menden (nrW) Gebäudetechnik 385 Bettermann u

Sietas-Gruppe (Insolvenz seit 11-2011) hamburg (hh) Schiffsbau / maschinenbau 385 Sietas u

415 Woco Group Bad Soden-Salmünster (he) Automotive 383 Wolf u

416 Kraiburg holding Waldkraiburg (BAY) Gummiverarbeitung 380 Schmidt u

reiff-Gruppe reutlingen (BW) Automotive 380 reiff u

418 L & O holding emsdetten (nrW) Vliesstoffe / Waffentechnik 379 Lüke / Ortmeier u

419 Bijou Brigitte hamburg (hh) Schmuck 377,9 Werner u

420 eeW-Gruppe erndtebrück (nrW) rohrhersteller 375,4 Dietze / Schorge u

421 Beumer Group Beckum (nrW) Verpackung 375 Beumer u

422 C. melchers & Co. Bremen (hB) handel 373melchers / Claussen / helms u. a.

u

marc O‘Polo AG Stephanskirchen (BAY) mode 370 Böck u

Pepperl + Fuchs Gmbh mannheim (BW) Sensortechnik 370 Pepperl / Fuchs u

Stockmeier-Gruppe Bielefeld (nrW) Chemie / handel 370 Stockmeier u

Stolle Gruppe Visbek (nDS) Geflügel 370 Stolle u

427 refratechnik holding Ismaning (BAY) Feuerfesttechnik 365,3 tutsek u

428 Dvh medien Stuttgart (BW) medien 365 Dieter v. holzbrink r

429 Klenk holz AG Oberrot (BW) holz 363 Klenk r

430 Piepenbrock unternehmensgruppe Osnabrück (nDS) Facility management 362 Piepenbrock u

Wöhrl unternehmensgruppe nürnberg (BAY) textilhandel 362 Wöhrl u

432 Brass-Gruppe Aschaffenburg (BAY) Autohandel 360 Brass u

Gebr. eickhoff-Gruppe Bochum (nrW) maschinenbau / Windkraft 360 rheinländer u

Kemmler-Gruppe tübingen (BW) Baustoffe 360 Kemmler u

Pneuhage unternehmensgruppe Karlsruhe (BW) reifenservice 360 Schütterle u

Prym Group Stolberg (nrW) Industrie 360 Prym u

437 Able Group (Ferchau u. a.) Gummersbach (nrW) entwicklungsdienstleistungen 355 Ferchau u

heinrich Schmidt Gruppe mönchengladbach (nrW) Sanitärgroßhandel 355 Schmidt u

rücker Gmbh Aurich (nDS) milchprodukte 355 rücker u

440 trox Group neukirchen-Vluyn (nrW) Belüftungstechnik 351,2 trox u

441 Warema Gruppe marktheidenfeld (BAY) Sonnenschutz 351 renkhoff u

442 Auma Group müllheim (BW) Antriebstechnik / Armaturen 350 riester / Dinse u

frischli milchwerke rehburg-Loccum (nDS) milchprodukte 350 Schäkel / holtorf / Winkelmann u

Gedia-Gruppe Attendorn (nrW) Automotive 350 hillesheim u

hobby-Gruppe Fockbek (Sh) Wohnwagen 350 Striewski u

notebooksbilliger.de AG Sarstedt (nDS) Internethandel 350 von Wedemeyer u

PV Automotive Gmbh essen (nrW) Autoteilehandel 350 Völlm / rahmede u

reinert Gruppe Versmold (nrW) Wurstwaren 350 reinert u

tönsmeier-Gruppe Porta Westfalica (nrW) entsorgung 350 tönsmeier u

Wollschläger Group Bochum (nrW) Industriehandel 350 Wollschläger u

451 Fehrer Automotive Kitzingen (BAY) Automotive 346 Fehrer u

452 Bürkert Fluid Control Systems Ingelfingen (BW) Steuer- / regeltechnik 345 Bürkert u

Wirtschaftsblatt

94 Familienunternehmen

Die top 500 Familienunternehmen Ort / Bundesland Branche umsatz* Familie(n) Quelle*

453 turck-Gruppe mülheim / ruhr (nrW) Automatisierungstechnik 344 turck u

454 Gehrlicher Solar münchen (BAY) Solarenergie 343 Gehrlicher u

455 Gebr. Lotter KG Ludwigsburg (BW) Industriehandel 342,8 ernst u

456 AWK Autowelt König Wunsiedel (BAY) Autohandel 341,9 König u

457 Sarstedt-Gruppe nümbrecht (nrW) medizintechnik 341,7 Sarstedt r

458 Fritzmeier Gruppe Aying (BAY) maschinenbau 341 Fritzmeier u

459 Arburg Loßburg (BW) maschinenbau 340 hehl / Keinath r

Pöschl tobacco Group Geisenhausen (BAY) tabakwaren 340 Pöschl u

Schaffrath-Gruppe mönchengladbach (nrW) möbelhandel 340 Schaffrath u

Schumacher Packaging ebersdorf (BAY) Verpackung 340 Schumacher u

Witte Gruppe Velbert (nrW) Automotive 340 Gölz u

464 heller-Group nürtingen (BW) maschinenbau 339 heller u

465 metabo AG nürtingen (BW) elektronik 338 Schnizler / Closs / rauch u

466 Classen-Gruppe Kaisersesch (rP) Laminat 337,4 hannig u

467 nord-Gruppe Bargteheide (Sh) Antriebstechnik 337 Küchenmeister u

468 Coppenrath & Wiese Osnabrück (nDS) Konditorei 336,3 Coppenrath u

469 Kettler Gruppe ense (nrW) Sportgeräte / möbel 336 Kettler r

470 Paracelsus Kliniken Osnabrück (nDS) Gesundheit 335,8 Krukemeyer u

471 haver & Boecker Oelde (nrW) maschinenbau / Drahlverarbeitung 335,3 Festge / haver u

472 tedox KG Bovenden (nDS) heimtextilien- / möbelhandel 335 rehkopf u

473 Krohne messtechnik Duisburg (nrW) messtechnik 331 rademacher-Dubbick u

474 Budnikowsky Gmbh hamburg (hh) handel 330 Wöhlke u

Dieffenbacher Gruppe eppingen (BW) maschinenbau 330 Dieffenbacher u

ensinger Gmbh nufringen (BW) Kunststofftechnik 330 ensinger u

Glinicke Autohaus Gruppe Kassel (he) Autohandel 330 Glinicke u

häcker Küchen rödinghausen (nrW) möbel 330 Finkemeier u

uvex-Gruppe Fürth (BAY) Schutzausrüstung 330 Winter u

Widmann Firmengruppe Aalen (BW) Autohandel 330 Widmann u

481 Duravit Gruppe hornberg (BW) Sanitärtechnik 328,2 Greinert u

482 Fricke Gruppe heeslingen (nDS) Agrartechnik 326,7 Fricke u

483 Index-Werke esslingen (BW) maschinenbau 325 hahn u

484rickmers-Gruppe (reederei, emmissionshaus, Immobilien)

hamburg (hh) reederei / Immobilien 324 rickmers r

485 Feneberg Lebensmittel Kempten (BAY) handel 322,7 Feneberg u

486 Bruno Bader Gruppe Pforzheim (BW) Versandhandel 321,8 Bader u

487 Bickhardt Bau Kirchheim (he) Bau 320 Bickhardt u

Deutsche Gießerei- und Industrie-holding essen (nrW) metall 320 Grütering / Ostwald u

Grenzebach Asbach-Bäumenheim (BAY) maschinenbau 320 Grenzebach u

Lukad holding (Stauff u. a.) Werdohl (nrW)Verpackung / Kunststoff / metall / Befestigungssysteme

320 menshen u

möbel martin Saarbrücken (SL) möbelhandel 320 martin r

492 Gabor Shoes AG rosenheim (BAY) Schuhe 319 Gabor u

493 Linde + Wiemann Gmbh-KG Dillenburg (he) Automotive 318 Linde u

494 Grain millers mühlegruppe Bremen (hB) Agrarwirtschaft 317,5 erling / heyl / hovestadt u

495 emag holding Salach (BW) maschinenbau 317 hessbrügge / Pan u

hansa-heemann AG rellingen (Sh) Getränke 317 Lange r

497 Brückner technology holding Siegsdorf (BAY) maschinenbau 315 Brückner u

heitkamp & thumann Group Düsseldorf (nrW) Industrietechnik / metall 315 heitkamp / thumann u

Overlack AG mönchengladbach (nrW) Chemiehandel 315 Overlack u

Wiebe-Gruppe Dörverden (nDS) Gleisbau 315 Wiebe u

501 Freiberger holding Amerang (BAY) Kliniken / tourismus / Bau 314 Freiberger r

502 Walbusch Gruppe Solingen (nrW) handel 312,5 Busch u

Wirtschaftsblatt

96 Familienunternehmen

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Mit den wichtigsten Entscheidern aus Mittelstand, Konzernen und Dienstleistern verbindet das Wirtschaftsblatt die Wertschöpfungselite der deutschen Wirtschaft. Verbreitete Auflage: 137.045 (IVW II/2011) *

S chwachstellen beim Gebäude-, Instandhaltungs-, Facility- und Sicherheitsmanagement erfas-sen Olaf und Arnulf Piepenbrock

genauso schnell, wie sie das daraus resul-tierende Optimierungspotential in Behör-den, Fabriken und Verwaltungsgebäuden in Zahlen fassen können. Aber mit Auf-traggebern, die sich dann nur vom Preis treiben lassen, lassen sich die beiden Ge-schäftsführenden Gesellschafter der Pie-penbrock Unternehmensgruppe nicht ein. Vielmehr entwickeln sie mit Blick auf die ständig kürzer werdenden Konjunkturzy-klen krisenresistente Konzepte, von de-nen die Kunden verlässlich profitieren.

„Sparen an der Pflege der immobilen Werte kann teuer werden“, folgen ste-tig mehr Firmen der Argumentation der Piepenbrock Unternehmensgruppe. So konnte das Familienunternehmen mit einem Umsatzzuwachs von fast zehn Prozent auf 430 Millionen Euro 2011 den Anspruch bestätigen, einer der größ-ten Dienstleister Deutschlands zu sein. Schon jetzt wissen die Osnabrücker,

dass 2012 ihr historisch bestes Jahr werden wird. Gefeiert wird jedoch erst im Jahr 2013, wenn das hundertjährige Jubiläum ansteht. „Dann werden wir einen Traum unseres Vaters realisieren und die Umsatzgrenze von 500 Millio-nen Euro überschreiten“, sind sich Olaf und Arnulf Piepenbrock mit Blick auf die Leistungsstärke der über 25.000 Mit-arbeiter sicher.

Ihren Kunden zu Diensten

Das Erfolgsrezept der beiden diplo-mierten Kaufmänner lautet schlicht: „Vorausdenken, nachhaltig handeln und Aufgaben kreativ angehen.“ Das sind die Zutaten, die den Anlagen- und Maschinen-bau des Familienunternehmens unter der Leitung von Olaf Piepenbrock an die Spit-ze der Weltmärkte brachte. Schokolade, Kaugummi, Salzstangen und viele ande-re Food- wie Non-Food-Produkte werden mit 85prozentiger Wahrscheinlichkeit auf High-Tech-Anlagen der Tochterunterneh-men LoeschPack und Hastamat verpackt.

In der Dienstleistungssparte ist Piepen-brock hingegen schon mit drei Prozent Marktanteil die Nummer 1 in Deutsch-land. „Das zeigt, wie viel Potential der heimische Markt noch birgt“, erklärt Ar-nulf Piepenbrock die Konzentration der von ihm geleiteten Geschäftsbereiche Facility Management und Gebäudereini-gung auf den deutschen und österreichi-schen Markt. Das seit Jahren ungebrem-ste Wachstum gibt ihm Recht. Gerade erst weihte man die dritte Piepenbrock-Niederlassung in München ein. Ein Zu-wachs, über den sich nicht nur die Ge-schäftsleitung freute.

Im Rahmen ihres sozialen Engage-ments und in Kooperation mit der Hilfs-organisation Plan International hat, wie schon die anderen 63 Piepenbrock Nie-derlassungen und Tochterfirmen, auch die jüngste Niederlassung die Paten-schaft für ein notleidendes Kind in Laos übernommen. Im Kontext der Aktion „Piepenbrock Goes Green“ wird der Mehr- umsatz außerdem die CO2-Emissionen reduzieren. Durch die unternehmensin-terne Kampagne „Wachstum“ pflanz-te Piepenbrock allein im Jahr 2011 im Kampf gegen den globalen Klimawandel über 12.500 Bäume im brandenburgi-schen Naturpark Stechlin.

Ihren Mitarbeitern zur Seite

Nachhaltigkeit und deren Säulen Öko-nomie, Ökologie und Soziale Gerechtig-keit nimmt man bei Piepenbrock ernst. „Ob es unsere Mitarbeiter sind oder unse-re Reinigungschemie: Wenn wir mit un-seren Ressourcen nicht vorausschauend

Glänzende Zeiten

Industriesparte Mit der Heirat von Hartwig und Maria-

Theresia Piepenbrock gesellten sich zu

den Dienstleistungsunternehmen der

einen Familie die Industrieunternehmen

der anderen. Neben den beiden Spezi-

alisten für Verpackungsanlagen zählen

heute zur Piepenbrock Unternehmens-

gruppe auch die Schweizer Hamberger

AG, die pyrotechnische Produkte anbie-

tet, sowie Planol. Diese entwickelt und

produziert eine breite Palette an Reini-

gungschemie.

Geschäftsführende Gesellschafter der Piepenbrock Unternehmensgruppe: Olaf (l.) und Arnulf Piepenbrock

Olaf und Arnulf Piepenbrock drücken Nachhaltigkeit in konsequentem Handeln und harten Fakten aus. So spart die von ihnen geleitete Unternehmensgruppe beispielsweise zwei Millionen Blatt Papier jährlich ein und wird ihren Umsatz in diesem Jahr um über 60 Millionen Euro durch organisches Wachstum steigern.

Wirtschaftsblatt

98 Familienunternehmen Piepenbrock Unternehmensgruppe

umgehen, werden wir zwangsläufig ver-lieren“, manifestiert Olaf Piepenbrock die Philosophie, die beide Brüder vom Vater in die Wiege gelegt bekommen haben.

Dabei sind Gebäudereiniger, Facility Manager und auch Sicherheitsdienst-leister nicht gerade berühmt für ihr So-zialverhalten. Doch bei dem Unterneh-men mit dem pink-orange-farbigen Logo räumen mindestens fünf Fakten dieses Vorurteil aus: Eine im Branchenvergleich extrem niedrige Fluktuationsrate, die überdurchschnittlich hohe Ausbildungs-quote, drei eigene Bildungszentren, die vielfach jahrzehntelange Betriebszu-gehörigkeit von Mitarbeitern und, dass auch in Zeiten des konjunkturellen Ab-schwungs die Zahl der Mitarbeiter kon-stant gehalten werden konnte. Statt-dessen hat man die Zeit konsequent für Fortbildungs- und Qualitätssicherungs-maßnahmen genutzt.

Ihrer Zeit voraus

Außergewöhnliche Managementqua-litäten zeigen die Brüder Piepenbrock auch bei der Administration ihrer Ge-werke. Mit dem Service Center der Osna-brücker Zentrale sind sämtliche Einhei-ten auf Effizienz getrimmt. Das in dieser Dienstleistungsbranche kleinteilige Per-sonalwesen wird vollständig zentralisiert verwaltet. Die dafür selbst entwickelte IT-Lösung ist so effizient geworden, dass auch Fremdfirmen ihre Lohn- und Ge-haltsabrechnungen in die Hände von Piepenbrock geben. Dabei ging es den Familienunternehmern vor allen Dingen darum, mit ihrem Service Center und der IT-Lösung das siebenstöckige Verwal-tungsgebäude papierfrei zu machen. Zwei Millionen Blatt Papier jährlich haben sie dabei eingespart. Der Nachhaltigkeitsbe-richt aber fand doch den Weg auf Papier – in ein 96 Seiten starkes, gebundenes, Werk. Dessen Inhalte werden die Brüder Piepenbrock sicher auch der fünften Ge-neration mit auf den Weg geben.

Piepenbrock Unternehmensgruppe

Hannoversche Straße 91-95

49084 Osnabrück

Tel.: 05 41 / 58 41-0

info@piepenbrock.de

www.piepenbrock.de

Facility ManagementVom Hausmeisterdienst über das Betrei-

ben haustechnischer Anlagen bis hin zum

Energiemanagement reicht das Leistungs-

spektrum, für das Piepenbrock Fachkräfte,

Ingenieure, Techniker und Meister unter-

schiedlicher Gewerke einsetzt. Konsequen-

tes Kosten-Controlling und eine effiziente

Abwicklung kaufmännischer Leistungen

wie der Hausverwaltung, des Vertragsma-

nagements, des Versicherungswesens bis

hin zur Objektbuchhaltung kommen hinzu.

Alle Dienste sind konsequent auf Werter-

halt und Attraktivitätssteigerung der Im-

mobilie ausgerichtet.

SicherheitsdiensteWie die Flughäfen Hamburg und Bremen

verlässt sich auch der Bundestag zum wie-

derholten Mal in Folge auf die Hochsicher-

heitsdienste der Piepenbrocker Experten.

Unternehmen aus Industrie, Handel, Ban-

ken, Messe- und Veranstaltungsgesell-

schaften vertrauen ihre Werte den bundes-

weit 50 Stützpunkten des Piepenbrocker

Werks-, Objekt- und Industrieschutzes an

und bedienen sich der mobilen Funkstrei-

fen-/Alarmintervention, der Empfangs-

und Veranstaltungsdienste, der Aviation-

services oder lassen sich den betrieblichen

Brandschutz organisieren.

Instandhaltung / Wartung An der Schnittstelle der Geschäftsberei-

che Dienstleistung und Industrie setzt

Piepenbrock sowohl Ingenieure, Tech-

niker wie auch Facharbeiter ein. Diese

kümmern sich um Wartung, Inspektion,

Instandsetzung sowie Prozessanalysen

und -optimierungen, um De- und Remon-

tage, Industriereinigung und kunden-

spezifische Spezialleistungen. Ihr proak-

tiver Ansatz garantiert Prozessicherheit,

Produktqualität, Flexibilität und eine

hohe Verfügbarkeit der Anlagen bei gro-

ßer Kosten-Nutzen-Transparenz.

GebäudereinigungEs versteht sich von selbst, dass vom

deutschen Marktführer der Gebäude-

reinigung alle branchenüblichen Dienst-

leistungen wie die Reinigung, Pflege und

Oberflächenbehandlung, Kehr- und Win-

terdienste, Anlage und Pflege von Grün-

flächen sowie von Sport- und Spielplät-

zen angeboten werden. Hohen Wert legt

man bei Piepenbrock auf effiziente Bran-

chen- und individuelle Kunden konzepte

sowie die Einhaltung und lückenlose

Dokumentation aller Forderungen des

Arbeitnehmer-Entsendegesetzes.

Wirtschaftsblatt

Piepenbrock UnternehmensgruppeAnzeige 99

W ir sind Familienunter-nehmen aus Tradition!“ Peter Overlack überlegt. „Ich habe lange darüber

nachgedacht, ob Familienunternehmen heute noch eine Existenzberechtigung haben… Nach 20 Jahren Arbeit in unseren Zusammenhängen stelle ich fest: mehr denn je! Die Motivation der Mitarbeiter“, so Overlack, „ist eine der großen Säulen des Erfolgsgeheimnisses“. Das Unterneh-

men mit Stammsitz in Mönchengladbach weist seit seiner Gründung vor 90 Jahren stetes wirtschaftliches Wachstum auf, ohne dabei seine gesellschaftliche Ver-pflichtung für die Mitarbeiter und die Re-gion aus dem Blick zu verlieren.

Peter Overlack ist stolz: „Manche sa-gen, Familienunternehmen haben ein verstaubtes Image. Ich sage, Familien-unternehmen sind gut für unsere Gesell-schaft, gut für Deutschland“. Die Over-

lack AG, ein Distributionsunternehmen für Basischemikalien und Spezialitäten, soll nach dem Willen ihrer Gesellschafter nachhaltig, fair und human wirtschaf-tend auftreten. Der CEO: „Wir müssen unseren Gewinn nicht bis auf den letz-ten Cent optimieren – und unsere Akti-onäre zielen nicht auf Phantasierenditen ab“, beschreibt er den Unternehmens-charakter. „Das unterscheidet uns von Konzernen und Finanzinvestoren, deren

Verantwortung im BlutDie Overlack AG aus Mönchengladbach gehört zu den Top-Chemikalienhändlern Europas. Basischemikalien und chemische Spezialitäten für vielfältige Anwendungen zählen zu ihrem umfangreichen Lieferprogramm für nahezu alle Branchen in der chemischen Industrie sowie dem Lebensmittel Marktsegment. Ihr wirkungsstärkstes Produkt jedoch betrifft alle Branchen: Verantwortung.

Familienunternehmer aus Überzeugung: Peter OverlackStammsitz mit Tradition

Wirtschaftsblatt

100 Familienunternehmen Overlack AG

Hauptinteresse die Fokussierung auf den Gewinn ist. Wir machen eine vorsichti-ge und auf Langfristigkeit angelegte Fir-menpolitik. Vielleicht erscheint Solidität heute manchmal langweilig – aber ob nachher der Hase oder der Igel schneller im Ziel ist, das schauen wir dann mal.“

Vertrauen durch Nähe

Mit solchen Aussagen beschreibt Pe-ter Overlack Firmenidentität – aber auch Firmengeschichte. Denn die Unterneh-mensstruktur hat sich aus der Familient-radition entwickelt. Peter Overlack ist der Dritte in der Kette, nach seinem Großva-ter Heinrich und dessen Bruder Lutz so-wie seinem Vater Hans und dessen Bru-der Eduard. Seit 1988 leitet Peter Overlack die Geschicke der Firma – inzwischen als Vorsitzender eines Vorstandstrios ge-meinschaftlich mit Uwe Stahmann und Heinrich Eickmann. Was als Gebr. Over-lack Chemische Fabrik GmbH für Produk-tion und Handel mit chemischen Roh-stoffen begann und seinen Fokus auf die Versorgung der damals noch starken Tex-tilindustrie in der Region gerichtet hatte, konnte sich in den letzten 20 Jahren lang-sam, aber sicher zu einer international aufgestellten Handelsgruppe entwickeln. Ihre Marktmacht entfaltet sie – neben einem starken Schwerpunkt in Deutsch-land – insbesondere in Osteuropa sowie den Benelux-Ländern. Fünf Standorte der Overlack AG gibt es allein in Deutschland,

neben dem Stammsitz Mönchengladbach auch in Leipzig, Augsburg, in Hamburg sowie in Ludwigshafen, nahe am größten Lieferanten BASF. „Unsere Geschäfte ha-ben sich über viele Jahre – zum Teil über Jahrzehnte – hinweg in gegenseitigem Vertrauen aufgebaut und entwickelt, vor allem durch die persönlichen Kontakte“, sagt Vertriebs-Vorstand Uwe Stahmann. Vor allem in den vergangenen zehn Jah-ren hat sich das Unternehmen durch Ak-quisitionen und qualitatives Wachstum rasant entwickelt: zur Overlack-Gruppe mit knapp 400 Millionen Euro Umsatz im vergangenen Jahr. Noch 2001 waren es 50 Millionen gewesen. Stahmann: „Das ist nicht selbstverständlich für einen Che-miedistributeur. Das geht auch nur, wenn man kompetente Mitarbeiter hat.“

Firmenfeste mit Event-Charakter

600 solcher Mitarbeiter sorgen welt-weit für den Erfolg, über 100 sind es in der Zentrale in Mönchengladbach. Ein Erfolgsgarant ist das gute Klima im Unternehmen. Hierarchieübergreifen-de Kontakte vom Chef zum Mitarbeiter tragen dazu ebenso bei wie regelmäßige Firmenfeste mit Event-Charakter. Paul Boutmans, Leiter Personalwesen, betont den Stellenwert des Unternehmens als starker Ausbilder sowie die Bindung der Mitarbeiter an „ihre“ Firma: „Die durch-schnittliche Betriebszugehörigkeit ist

sehr hoch. Viele langjährige Mitarbeiter führen sogar ihre Söhne und Töchter im Unternehmen mit ein. Und das bereits in der dritten Generation.“

Die Integrationsfigur ist zweifels-ohne Peter Overlack. „Wenn es einmal Schwierigkeiten oder Klärungsbedarf gibt, bin ich für viele Mitarbeiter so-zusagen die letzte Instanz“, beschreibt er seine Rolle. Das soziale Engagement beschränkt er allerdings nicht nur auf sein Unternehmen: So unterstützt die Overlack AG unter anderem regelmä-ßig ein Kinderkrankenhaus im rumä-nischen Temesvar sowie gemeinnützi-ge Organisationen wie das Rote Kreuz oder „Ärzte ohne Grenzen“. Auch für die Rettung des Gladbacher Münsters setzt sich Peter Overlack ein, zum ei-nen durch Spenden und zum anderen durch seine aktive Arbeit im Vorstand des Fördervereins. Seine Heimatver-bundenheit will der Firmenchef auch bei aller internationaler Unternehmen-stätigkeit nicht aufgeben: „Overlack hat seit der Gründung 1922 seinen Stamm-sitz in Mönchengladbach – und daran wird sich auch nichts ändern.“

Overlack AG

Peter Overlack, Vorstandsvorsitzender

Aachener Straße 236

41061 Mönchengladbach

Tel.: 0 21 61 / 35 6-0

info@overlack.de

www.overlack.eu

Chemikalien für ganz Europa Hier stimmt die Chemie: Overlack beschäftigt 600 Mitarbeiter

Wirtschaftsblatt

Overlack AG 101Anzeige

Synthese der FamilienunternehmenHerr Professor von Schlippe, was ist ein Familienunternehmen?Es gibt sehr unterschiedliche Definitionen. Wir gehen am WIFU von einer pragmatischen Definition aus, auch wenn sie, weil sie nicht ganz trennscharf ist, harte akademische Ansprüche nicht befriedigt: Es muss ein „erkennbarer Einfluss“ der Familie auf die Strategie und das Geschick des Unternehmens erkennbar sein. Dazu kommt ein transgenerationales Moment. Die „Ge-burt eines Familienunternehmens“ kann also unbemerkt blei-ben – sie kann beginnen, wenn der Unternehmensgründer sich Gedanken darüber macht, wie er seine Nachkommen am besten ans Unternehmen heranführt. Wenn der Gründer zunächst sei-nen jüngeren Bruder für die Unternehmensnachfolge bestimmt, ist es, streng genommen, noch kein Familienunternehmen.Philosophieren wir ein bisschen: Bleibt ein Familienunterneh-men ein Familienunternehmen, wenn ein anderes Familienun-ternehmen es kauft?Nun, dann ist es zwar noch ein Familienunternehmen, aber ein ganz anderes. Es gibt den Spruch „Der erste erstellt es, der zwei-te erhält es, beim dritten zerfällt es“. Ich persönlich halte ihn nicht für passend. Wir wissen viel zu wenig über den Zerfall. Wenn ein Unternehmen verkauft wird, kann man dies nicht per se als Scheitern bewerten. Es geht vielmehr um die Frage, wie die Familie die Veräußerung erlebt. Von Scheitern spreche ich nur, wenn ein Unternehmen Insolvenz anmeldet.Unter den 500 größten deutschen Familienunternehmen befin-den sich viele Händlerpersönlichkeiten, die in nur einer Genera-tion sehr umsatzstarke Firmen aufgebaut haben. Ist der Handel das chancenreichste Spielfeld für willensstarke Unternehmer?Für mich als Psychologe schwer zu beantworten. Im Handel herrscht sicherlich die größte Dynamik. Typische Wachstums-strategien von Familienunternehmen sind aber andere. Sie beruhen auf langfristig angelegtem Wachstum entlang der ei-genen Kernkompetenzen und oft auch auf dem Auslassen von kurzfristigen Gewinnchancen. Viele Unternehmen haben sich gerade dadurch behauptet, dass sie nicht auf das erstbeste Pferd gesetzt haben.Unternehmen werden immer kapitalintensiver. Können sich neue Familienunternehmen in den Hochtechnologiebereichen überhaupt positionieren?Es ist heute schwerer geworden. Ich glaube, dass wir in den 1960er und 1970er Jahren eine andere Gründerzeit hatten. Doch es wird heute nicht weniger gegründet als früher, ich vermute allerdings, Start-Ups haben eine höhere Sterberate.

Mit dem Gespür des Psycho-logen: Arist von Schlippe

Wirtschaftsblatt

102 Familienunternehmen

FORSCHUnG Was eint Lidl, Voith und Harry Brot? Trotz aller Unterschiede gehören sie zu der nur schwer fassbaren Kategorie der Familienunternehmen. Die Wirtschaftsblatt-Redakteure Michael Kranz und Karsten Sander sprachen mit zwei der angesehensten Forschern im deutschsprachigen Raum, Arist von Schlippe und Urs Baldegger, über Start-Ups und Nachfolge, Chancen und Scheitern.

Mit der Sicht des Praktikers: Urs Baldegger

Herr Professor Baldegger, was ist ein Familienunternehmen?Die Frage nach der Definition von Familienunternehmen wird viel diskutiert. Für mich sind zwei Faktoren von besonderer Be-deutung, die Familienunternehmen ausmachen. Zum einen be-einflusst die Familie das Unternehmen und das Unternehmen die Familie. Diese Wechselwirkung schafft die Besonderheit von Familienunternehmen. Zum anderen besteht die Absicht, das Familienunternehmen langfristig fortzuführen. Das generatio-nenübergreifende Denken unterscheidet Familienunternehmen von Nicht-Familienunternehmen. Hier in Liechtenstein schaf-fen es 80 Prozent in die zweite Generation. Die kritische Phase kommt bekanntermaßen erst später, in der dritten Generation.Philosophieren wir ein bisschen: Bleibt ein Familienunterneh-men ein Familienunternehmen, wenn ein anderes Familienun-ternehmen es kauft?Die grundlegenden Werte und Einstellungen des Gründers kann man nicht käuflich erwerben. Entscheidend ist, dass die Iden-tität und die Eigenständigkeit des Familienunternehmens, das gekauft wird, gewahrt bleiben. Ist dies nicht der Fall, dann ist das Unternehmen kein Familienunternehmen mehr. Natürlich kann das aufgekaufte Unternehmen auch voll in das kaufende Unternehmen integriert werden. Dann besteht das aufgekaufte Unternehmen aber nicht mehr als eigenständiges Unterneh-men. Lassen sie mich mit einer Frage antworten: Ist Continen-tal ein Familienunternehmen geworden, weil es von Schäffler gekauft wurde?Unter den 500 größten deutschen Familienunternehmen befin-den sich viele Händlerpersönlichkeiten, die in nur einer Genera-tion sehr umsatzstarke Firmen aufgebaut haben. Ist der Handel das chancenreichste Spielfeld für willensstarke Unternehmer?Ich kenne den Handel. Mein Urgroßvater war Holzhändler, mein Vater Direktor einer Stahlhandelsfirma, meine Mutter hat ein Modegeschäft geführt. Ich habe daher sehr früh erfahren, dass sich gerade im Kauf und Verkauf immer wieder neue Gelegen-heiten ergeben, die es dem offenen und willensstarken Unter-nehmer erlauben, Kapital zu schlagen. Unternehmen werden immer kapitalintensiver. Können sich neue Familienunternehmen in den Hochtechnologiebereichen überhaupt positionieren?Durchaus. Familienunternehmen unterliegen den gleichen Ge-setzen des Kapitalmarktes wie Nicht-Familienunternehmen. Geht man aber davon aus, dass die Unternehmen im Hoch-technologiebereich stark wachsen, dann wird es schwierig

Wirtschaftsblatt

103Familienunternehmen

Gehören Familienunternehmen an die Börse? Das Transparenzgebot der Börse widerspricht eigentlich dem Wesen der Familienunternehmen. Sie wollen freier sein im Einsatz ihrer Mittel – etwa sie beispielsweise so zu verwenden, dass in Krisen Arbeitsplätze erhalten werden. Grundsätzlich zählt Intransparenz für mich aber nicht zu den Hauptmerkma-len von Familienunternehmen. Die deutlich erkennbare Hand-schrift der Familie im Unternehmen ist zentral. Deswegen sehe ich auch börsennotierte Unternehmen wie Henkel und Merck als Familienunternehmen an. Deutsche Familienunternehmen erfreuen sich bei Arbeitneh-mern steigender Beliebtheit. Im Gegensatz zu Frankreich, wo die Attraktivität von Aktiengesellschaften ungebrochen ist. Welche Landsleute haben denn recht in ihrer Bewertung?Die Familienunternehmen konnten das Wort „Familie“ mit Modernität aufladen und gleichzeitig das Bild von dem Unter-nehmen, wo der Chef noch den Mitarbeiter kennt, pflegen. In Frankreich gibt es andere Kulturstandards: eine viel höhere Machtdistanz als bei uns. Auf den Chef wird eine gewisse All-macht projiziert. Unsere Kultur in Deutschland ist dagegen stark von Amerika beeinflusst. Hier stellt man heute schneller Augen-höhe her. Das könnte ein Schlüssel zur Attraktivität von Famili-enunternehmen als Arbeitgeber sein. Ich denke, die Deutschen schätzen zudem eher die regionale Verankerung und den per-sönlichen Bezug.Wie können Familienunternehmer ihren Nachwuchs am besten für eine Unternehmensnachfolge begeistern?Die Nachfolgesituation heute ist sehr viel anders als vor 25 Jah-ren. Heute können die Kinder etwa auf den Family Governance Codex verweisen. Auf der anderen Seite pochen die Banken auf Basel II und fragen: „Haben Sie einen Plan in der Tasche?“ Das heißt, wir haben in den Unternehmen eine ganz andere Sensi-bilität für das Thema. Es gibt kein allgemein gültiges Rezept für funktionierende Nachfolgen in der Familie. Es gibt aber Stra-tegien, die misslingen müssen. Meine „Anleitung zum Schei-tern“: Möglichst nicht darüber sprechen, die Kinder möglichst vom Unternehmen abschirmen, möglichst viel Intransparenz herstellen, selbst ein schlechtes Modell sein, also vermitteln, dass das Leben des Unternehmers keine Freude macht und permanente Belastung bedeutet. Vermeidet man diese Punk-te, gibt es eine große Vielfalt an Möglichkeiten. Ich habe zum Beispiel kürzlich einen Unternehmer getroffen, der ein klares „Emperor-Modell“ vertritt: „Einer muss es machen!“ Die Nach-folgeregelung hat er seinen vier Kindern überlassen. Die haben sich tatsächlich auf einen geeinigt, die anderen drei arbeiten weiterhin in der Firma. So ein Vorgehen ist schon ziemlich ris-

kant! Ich habe ihn gefragt, wie er das geschafft habe. Seine Ant-wort: „Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation und Transparenz“. Er hat sie gut vorbereitet, etwa mit ihnen schon in der Kindheit richtige „Gesellschafterversammlungen“ abge-halten. So konnten sie das untereinander regeln.Warum gibt es heute noch Personen, die sich bis ins hohe Alter an die Macht klammern? Das letzte Hemd hat keine Taschen.Unternehmer sind keine Angestellten, kennen keine harten Al-tersgrenzen, wie den festen Eintritt ins Rentenalter. So können sie die Konfrontation mit dem Ende des Berufslebens hinaus-schieben. Nicht loslassen zu können, ist aber meist ein Bezie-hungsphänomen. Es liegt nicht allein an dem, der nicht loslas-sen kann. Vielfach finden wir „ambivalente Nachfolgesysteme“. Der Junior sagt zum Alten: „Du lässt nicht los“. Der Senior sagt zum Junior: „Du bist nicht kompetent“. So kann auch eine Aus-einandersetzung mit sich selbst vermieden werden.Ist die Stiftung eine Alternative für solche Leute?Eine Stiftung ist ein mögliches Nachfolgemodell unter mehre-ren. Die Gefahr ist, dass der Unternehmer aus dem Unterneh-men verschwindet. In Doppelstiftungen kann es gelingen, die Familie in den Entscheidungen zu halten. Stiftungen können aber auch die Nachkommen vor Belastungen schützen. Mir ha-ben schon Unternehmer gestanden, dass sie sich besorgt fra-gen, was sie ihren Nachkommen mit den angehäuften Besitztü-mern und der Verantwortung für die Firma antun.In kleinen Kommunen sind Familienunternehmer noch reprä-sentativ in den Gemeinderäten vertreten, in größeren Parla-menten nicht. Warum übernehmen Familienunternehmer sel-ten politische Verantwortung? Das sehe ich anders. Es gibt durchaus viele, die sich engagieren, auch wenn sie im Job oft hohen Belastungen ausgesetzt sind. Ich habe Familienunternehmer als Personen mit hoher sozialer Ver-antwortung kennengelernt. Bei den Unternehmergesprächen, die ich für das nordrhein-westfälische Wirtschaftsministerium organisiert habe, waren immer 80 bis 120 Familienunternehmer beisammen. Das waren enorm lebendige Diskussionen. Ein un-gemein intensiver Austausch von Politik und Wirtschaft.

Professor Arist von Schlippe (l.) mit Wirtschaftsblatt-Redakteur Karsten Sander

Professor Dr. Arist von Schlippe wurde 2005 an den Lehr-stuhl „Führung und Dynamik von Familienunternehmen“ am Wittener Institut für Familienunternehmen der Universi-tät Witten/Herdecke berufen. Er ist ausgewiesener Experte für Familienpsychologie.

Wirtschaftsblatt

104 Familienunternehmen

Professor Urs Baldegger (r.) mit Wirtschaftsblatt-Chefredakteur Michael Kranz

Professor Dr. Urs Baldegger ist Inhaber des Van Riemsdijk-Lehrstuhls für Entrepreneurship an der Universität Liechten-stein. Baldegger ist Spross einer traditionsreichen Schweizer Händlerfamilie und forscht momentan unter anderem an Management-Buyouts aus Familienunternehmen.

sein, das Unternehmen langfristig in der Familie zu halten. An Ideen mangelt es jedenfalls nicht. An unserer Universität bil-den wir Techniker zu Wirtschaftsingenieuren aus. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die besten Geschäftsideen von den Wirtschaftsingenieuren kommen, weil diese ihre Branche be-stens kennen.Gehören Familienunternehmen an die Börse? Eher nicht. Bei Unternehmen, die an der Börse gehandelt wer-den, ist das Eigenkapital auf verschiedene Anteilseigner verteilt. Wenn die Familie aber nicht die Zügel in der Hand hat, dann hat sie keinen Einfluss auf das Unternehmen. Schauen Sie sich den Liechtensteiner Werkzeughersteller Hilti an. Die Familie hat vor neun Jahren die Partizipationsscheine zurückgekauft, weil sie wieder selbst bestimmen wollte. Ein anderes Beispiel ist die Schweizer Uhrenmarke Swatch. Wenn man in der Biografie von Nicolas Hayek nachliest, dann bekommt man einen Eindruck davon, wie sehr ihm durch den Börsengang ein guter Teil des gestalterischen Spielraums genommen wurde. Deutsche Familienunternehmen erfreuen sich bei Arbeitneh-mern steigender Beliebtheit. Im Gegensatz zu Frankreich, wo die Attraktivität von Aktiengesellschaften ungebrochen ist. Welche Landsleute haben denn recht in ihrer Bewertung?Familienunternehmen sind als Marke in den deutschsprachi-gen Ländern zunehmend positiv besetzt. Die entscheidenden Faktoren hierfür sind sicher der betriebswirtschaftliche Erfolg, die Kultur und das Image der Familienunternehmen. Das sind bedeutende interkulturelle Unterschiede zum zentralistischen Frankreich, wo immer noch die stark zentralistisch organi-sierten Aktiengesellschaften dominieren. Die Renaissance der Familienunternehmen wird auch in der deutschsprachigen Hochschullandschaft sichtbar. In den letzen Jahren sind immer mehr Lehrstühle und Masterstudiengänge über Familienunter-nehmen entstanden.Wie können Familienunternehmer ihren Nachwuchs am besten für eine Unternehmensnachfolge begeistern?In einer „geschützten Werkstatt“ aufzuwachsen, ist wenig re-alitätsnah. Man kann sehr früh lernen, sich mit Misserfolgen und dem Scheitern auseinanderzusetzen. Wir nennen das Fai-

ling Forward, eben „vorwärts fallen“. Ich selbst war in einem In-ternat, auch meine Brüder und Schwestern. Wenn wir zu Hause waren, dann ging es eigentlich immer ums Geschäft. Wir waren daran gewöhnt, das war für uns faszinierend. Aber die Zeiten sind andere. Unternehmer sollten ihre Kinder heute dazu ermu-tigen, möglichst viele Optionen auszuprobieren und sich nicht von vornherein auf die Nachfolge festzulegen. Warum gibt es heute noch Personen, die sich bis ins hohe Alter

an die Macht klammern? Das letzte Hemd hat keine Taschen.Das Problem ist das Loslassen-Prinzip. Wenn sie loslassen, stellt sich die Frage, was sie mit diesen ‚beiden freien Händen’ ma-chen. Das ist kein Kopf-Problem, das ist ein emotionales Prob-lem. Man sollte dieses Thema einfach sehr früh in der Familie thematisieren. Doch die Familienunternehmer sprechen in der Regel nicht gerne darüber. Sinnvoll kann es sein, einen Berater hinzuzuziehen. Nicht nur für das Finanzielle benötigt man gute Konzepte. Sie brauchen einfach jemanden, der das Problem gut wiederspiegeln kann, vielleicht auch in Kombination mit einer Vermögensberatung.Ist die Stiftung eine Alternative für solche Leute?Man kann seine Visionen durch Stiftungen weiter leben lassen. Meine Professur ist zum Beispiel auch eine Stiftung. Stiftungen können durchaus eine Alternative zum Unternehmensverkauf sein. Insbesondere dann, wenn Unternehmer und Familie nicht die ganze Macht über das Unternehmen verlieren möchten. Durch die konkrete Ausgestaltung der Stiftung kann der Unter-nehmer die zukünftige Rolle und den Einfluss der Familie im Unternehmen und der Stiftung selbst definieren. So kann er beispielsweise einer möglichen Zerschlagung oder dem Verkauf des Unternehmens durch konkurrierende Erben vorbeugen. Stiftungen sind eine fantastische Idee, wirklich „unsterblich“ zu werden.In kleinen Kommunen sind Familienunternehmer noch reprä-sentativ in den Gemeinderäten vertreten, in größeren Parla-menten nicht. Warum übernehmen Familienunternehmer sel-ten politische Verantwortung? Ein Familienunternehmer muss wirtschaftliche Verantwortung übernehmen. Wenn er noch die gesellschaftspolitische dazu nimmt, dann bekommt er sicherlich ein Zeitproblem. Auch ha-ben Sie in komplexen Strukturen zu wenig Einfluss. Politische Mühlen mahlen langsam, der Unternehmer sieht nicht die Wir-kung seines Handelns. Er braucht aber das Feedback. Der einzige Mechanismus, der wirklich sinnvoll ist, ist die Lobby-Struktur, sind die Verbände. Die sollen das machen. Politik passt einfach nicht immer in die Welt des Familienunternehmers.

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105Familienunternehmen

D as Gros der Verbraucher möchte gern einen Teil der persönlichen Kaufkraft dafür einsetzen, die Welt zu verbes-

sern, ist in repräsentativen Studien über Corporate Social Responsibility (CSR) zu le-sen. Immer mehr Menschen entscheiden sich demnach nicht nur für sozial und ökologisch vertretbare Produkte, sondern erwarten auch von deren Herstellern ein entsprechendes Engagement. National und international agierende Konzerne machen seit Jahren vor, wie man sozia-les Engagement und Marketing zum Ima-geaufbau verbindet. Doch heute geht es längst nicht mehr nur um kurzfristige Imagepolituren – es geht vielmehr dar-um, langfristige vertrauensvolle Kunden-

bindungen aufzubauen. Und dazu sind glaubwürdige, auf Kontinuität angelegte Projekte heute ein Muss. Doch welche Möglichkeiten haben kleine und mittel-ständische Unternehmen überhaupt, ent-sprechende Projekte zu realisieren oder zu unterstützen? Christian Schmitt und Dennis Mosemann wollten dem Mittel-stand hierfür einfache Chancen eröffnen und gründeten dazu aus ihrer Tätigkeit am Seminar für Wirtschaftsinformatik und Informationsmanagement der Uni-versität zu Köln im Jahre 2010 die SOCIAL2 UG (haftungsbeschränkt).

„Konsum mit Wirkung“

Dauerhaftes, nachhaltiges Engage-ment mit direkter Wirkung anstelle ein-zelner Marketingkampagnen, deren Effek-te rasch verpuffen – das ist das ehrgeizige Ziel, das Schmitt mit der Netzwerkagentur SOCIAL2 realisieren möchte. Denn ernst gemeintes CSR ist für alle möglich! „Dabei geht es uns nicht darum, mehr Konsum zu erzeugen, sondern zu bewussterem Kon-sum anzuleiten“, betont Schmitt, der den Begriff „Nachhaltigkeit“ gerne durch die Formel „Konsum mit Wirkung“ abgelöst sehen möchte. Die Netzwerkagentur SO-CIAL2 unterstützt seit dem Gründungsjahr nicht nur erfolgreich engagierte Unter-nehmen und Initiativen bei der Vermark-tung und dem Vertrieb ihrer verantwor-tungsvoll hergestellten Produkte, sondern hält hierzu mit „livingResponsible“ ein in dieser Form einzigartiges Online-Magazin mit integriertem Shop für Endverbraucher zur Verfügung.

Für Familienbetriebe und Mittelstand

Der Wunsch und der Wille, Nachhal-tigkeit zu leben, ist gerade in kleineren Familienbetrieben und mittelständi-schen Unternehmen sehr ausgeprägt.

Allzu oft scheitert das avisierte sozia-le Engagement allerdings schon daran, dass schlicht die Zeit und die Mittel feh-len, Ideen auch professionell in die Tat umzusetzen. Genau hier setzt SOCIAL2 nun mit seinem neuen Angebot für klei-ne und mittelständische Unternehmen „givingResponsible“ an: Die Agentur begleitet Unternehmen von A bis Z, von der ersten Idee bis zur finalen Strategie, von der Realisierung über die Budgetie-rung bis zur Integration in die Marke-tingstrategie eines Unternehmens.

Keine vorgefertigte Strategie von der Stange also – darauf legen die Macher von SOCIAL2 besonders großen Wert. Jeder Kunde entscheidet selbst, wie viel er in sei-ne CSR investieren kann, welchen Grad an Effizienz individuell überhaupt realisier-bar ist und welche Ziele er entsprechend anstrebt. Ob mit dem Engagement bei-spielsweise Projekte im Bereich erneuer-barer Energien unterstützt werden sollen oder gezielt Regionen oder Ländern Hilfe zuteilwerden soll, all das entscheidet der Kunde selbst. Ein direkter und ernsthafter Einstieg in die Umsetzung kann dann so-fort mit Partner aus dem Netzwerk hinter givingResponsible erfolgen. Als Bausteine für die eigene Strategie und erste konkrete Maßnahmen stehen damit bereits erfolg-reiche Angebote, wie nachhaltig erzeug-te Unternehmenspräsente, Messebau, Büromaterialien bis hin zu firmennahen Dienstleistungen zur Verfügung.

Den ersten Schritt wagen

SOCIAL2 versteht sich als Partner, der die Unternehmen aktiv an die Hand nimmt und auf diesen ersten Schritten begleitet. „Gleichzeitig geben wir über erfolgreiche Praxisbeispiele Orientierung und ebnen durch Vernetzung mit unserer Partner den anfangs noch holprigen Weg.“ So können Risiken minimiert und Vorbehalte abge-baut werden, denn ein beachtliches Netz-

Soziales wie ökologisches Engagement ist mittlerweile fester Bestandteil des unternehmerischen Selbstverständnisses. Mit givingResponsible erhalten Unternehmen nun die Möglichkeit, hierdurch langfristige, und vertrauensvolle Kundenbindungen aufzubauen.

Mit Wirkung in die Zukunft

Christian Schmitt (r.) un-terstützt Unternehmen sich nachhaltige zu engagieren

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106 Familienunternehmen SOCIAL²

werk von Unternehmen und Projekten, die sich auf „Konsum mit Wirkung“ speziali-siert haben, sorgt dafür, dass SOCIAL2 die passenden Kontakte herstellen und ver-mitteln kann.

Dass CSR nicht nur das eigene Gewis-sen beruhigt, sondern auch einen wichti-gen Imagegewinn erzeugen kann, dürfte jedem Unternehmer bewusst sein. Um diesen Gewinn jedoch auch in Erfolg di-rekt am Markt ummünzen zu können, muss das Engagement auch für den Kon-sumenten sehr gut sichtbar und vor allem authentisch sein. Auch hier kann SOCIAL2 durch Erfahrungen im Bereich Social Me-

dia mit Rat und Tat zur Seite stehen. Viele Multiplikatoren und Medienpartner sor-gen dafür, dass das soziale Engagement der Kunden auch von außen sehr gut sichtbar ist. Aber vor allem in der direk-ten Ansprache bestehender und potenti-ell neuer Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Geschäftspartnern oder Freunden besteht schon eine einfach zu realisierende Mög-lichkeit, sich authentisch zu differenzie-ren und als verantwortungsvolles Unter-nehmen wahrgenommen zu werden.

Leichter, wirksamer Einstieg in die CSR

Ein jedem bekanntes Beispiel verdeut-licht dies: Gegen Jahresende verteilen vie-le Unternehmen Präsente an Kunden und Mitarbeiter. Nicht selten wird ein Großteil dieser Geschenke unachtsam zur Seite gelegt. „Dieser bisher sinnlose Konsum kann ohne großen Aufwand mit Wirkung

eingesetzt werden, um eine persönliche, emotional ansprechende und wertschät-zende Ansprache zu ermöglichen“, schlägt Schmitt vor. Denn mit dem gerade gestar-teten Angebot „givingResponsible“ kann jedes Unternehmen statt Präsente auf Verdacht zu kaufen und zu verschicken, personalisierte Gutscheine nachhaltig produzieren und versenden lassen. Der Gutschein ermöglicht dem Kunden den Online-Zugang zu einen auf ihn persona-lisierten und auf das Unternehmen gebran-

deten Bereich von „livingResponsible“. Hier kann sich der Beschenkte ein geeignetes – natürlich nachhaltig erzeugtes – Produkt aus der vorgeschlagenen Auswahl aussu-chen. Streuverluste werden vermieden, und der Empfänger hält schlussendlich ein Geschenk in Händen, das ihm auch wirk-lich zusagt, kurz: eine Win-win-Situation für alle Beteiligten. Darüber hinaus leisten diese Präsente oder Prämien einen aktiven Beitrag zur Dokumentation des CSR-Enga-gements. Denn jedes zur Auswahl stehen-de Produkt wird mit Hintergrundbericht zu den damit unterstützten nachhaltigen Pro-jekten und sozialen Initiativen präsentiert.

Umfassender Ansatz

Wie innovativ sich SOCIAL2 im Bereich CSR aufgestellt hat, zeigt nicht nur diese Verknüpfung von unternehmerischem Engagement und direkter Einbindung der Endverbrauchen ihre Produktauswahl. Gleichzeitig bietet givingResponsible Unternehmen und Endverbrauchern die Möglichkeit, die Unterstützung lokaler

Initiativen in Deutschland mit entwick-lungspolitischer Förderung im Ausland zu verbinden.

Verdeutlicht wird dieser Ansatz op-timal durch das Spiel „kick it“, mit des-sen Verkauf sich die Kölner RheinFlanke gGmbH eine weitere Finanzierungsalter-native für ihre Jugendhilfe und Bildungs-projekte erschließen will. Denn zukünf-tig werden engagierte Unternehmen das Spiel individualisiert auch als Geschenk ihren Kunden und Partner anbieten kön-nen. Die hierdurch steigende Nachfrage wird dabei durch Ausweitung der Pro-duktion auf weiterer soziale Initiativen in Deutschland sowie auf Partnerinitiativen in Entwicklungs- und Schwellenländern nachhaltig gedeckt. So kann jeder durch das Verschenken dieses Spiels beispiels-weise zu der in diesem Jahr stattfinden-den Fußball-EM, sowohl Jugendlichen in Deutschland als auch in Entwicklungs-ländern über Sport und Bildung neue Zu-kunftsperspektiven eröffnen.

„Alle Familienunternehmen und Mittelständler, die aktiv mitwirken wol-len, diesen Wandel zu realisieren, sind herzlich eingeladen, den ersten kleinen Schritt zu gehen. Wir haben für jeden die passenden Geschenke und Prämien – sprechen Sie uns einfach an.“

SOCIAL² UG (haftungsbeschränkt)

Venloer Straße 241-245

50823 Köln

Tel.: 01 78 / 3 38 33 90

info@social2.de

www.social2.de

Das Spiel „kick it“ kombiniert Jugendhilfe, Bildung und Sport

Das Ergebnis kann sich sehen lassen und macht den Kunden auch noch Spaß

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107Anzeige SOCIAL²

D ie Welt ist im Wandel. Wachstum und Schrumpfung sind untrenn-bar mit ihr verbunden. Da gerade

Familienunternehmen ein Synonym für nachhaltig angelegtes Wachstum sind, war es für die Organisatoren des 14. Wit-tener Kongress für Familienunternehmen nur folgerichtig, sich diesem Thema an-zunehmen. Jasper Holler, Student an der Universität Witten/Herdecke, der mit vier weiteren Kommilitonen den europaweit angesehenen Gedankenaustausch in die-sem Jahr organisiert: „Wachstum ist ein Thema der Zeit. Momentan wird viel über die Grenzen des Wachstums diskutiert. Zu diesem Gedankenaustausch können Familienunternehmen mit ihren ganz eigenen Wachstumsstrategien natürlich Entscheidendes beitragen.“

Zu dem zweitägigen Kongress am 10. und 11. Februar erwarten die Organi-satoren über 250 Familienunternehmer, die im Rahmen von Workshops und Po-diumsdiskussionen in einen regen Wis-sensaustausch eintreten werden. Ein Hö-hepunkt ist sicherlich die Keynote-Rede

am zweiten Kongresstag von Michael F. Jischa, Ehrenpräsident der Deutschen Ge-sellschaft des Club of Rome.

Entscheidungsdruck und Wachstumsgesetze

Angesichts der „Herausforderung Zukunft“ sei der Entscheidungsdruck in Wirtschaft und Politik hoch, die Sach-lage aber gleichzeitig ungewiss und die Fakten unsicher, sagt der Ingenieurwis-senschaftler: „Umso wichtiger ist es, dass

die Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik grundlegende Kenntnisse von typischen Wachstumsgesetzen besit-zen.“ Mit Spannung wird auch das Mei-nungsduell zum Abschluss des Kongres-ses erwartet, das in schlichter Prägnanz „Wachstum – Pro und Contra“ betitelt ist. Der Sozialpsychologe Harald Welzer, der jüngst in der ZEIT der wachstums-gläubigen Wirtschaft die Bodenhaftung abgesprochen hat, trifft auf den Essener Volkswirtschaftler Ansgar Belke.

Ein kleines Jubiläum feiert die Nach-folgerSchule, die zum fünften Mal paral-lel zum Hauptkongress stattfinden wird. Mit ihr verschaffen die Veranstalter auch den Gedanken und spezifischen Fragen-stellungen der Nachfolger und jungen Ge-sellschaftern Gehör. ks

Wissen und Wachstum

Schirmherr Professor Dr. Ludwig Georg Braun

Im Februar findet an der Universität Witten/Herdecke der 14. Kongress für Familienunternehmen statt. Der renommierte, zweitägige Austausch in mottogetreuer „familiärer“ Atmosphäre widmet sich in diesem Jahr dem Themenbereich Wachstum.

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108 Familienunternehmen

Wissen & Praxis

PArtner

der grosse familienunternehmer-report 2012

D ie Art, wie Arnold Weissman die Entstehungsgeschichte seiner Beratungsgesellschaft erzählt, offenbart viel über

ihre Arbeitsweise. Weissman steht in der Branche für unprätentiöse und gleich-zeitig ungewöhnliche Lösungsansätze. Das in Nürnberg angesiedelte Unterneh-men ist die einzige Strategieberatung im deutschsprachigen Raum, die sich aus-schließlich auf Firmen in Familienhand konzentriert hat.

Projekt Zukunftsfähigkeit

„Die Verbindung von Betrieb und Fami-lie, die Einbeziehung psychologischer As-pekte, der ganzheitliche, integrierte und systematische Ansatz und eine ganz be-sondere Unternehmenskultur machen den Unterschied“, fasst der Firmengründer zu-sammen. Aus der auf dem Schmierzettel fixierten Idee von einst ist bis heute eine mit Tochtergesellschaften in Deutschland,

Österreich, Schweiz und Italien aktive Un-ternehmensgruppe erwachsen, deren Jah-resumsatz 2011 5,8 Millionen Euro betrug. 1.200 Projekte sind in den zurückliegen-den 25 Jahren für familiengeführte Firmen realisiert worden. Heute sind es etwa 80 jährlich. „Prinzipiell eignen sich unsere Dienstleistungen für alle Familienunter-nehmen mit einer Größe von 100 bis 5.000 Mitarbeitern“, sagt Weissman. Zu den häu-figsten Aufgabenstellungen zählen Leit-bildentwicklungen sowie die Erarbeitung von zukunftsfähigen Geschäftsmodellen und Führungssystemen.

Traditionell geben die Nürnberger Strategieberater ihr über Jahrzehnte er-langtes Wissen aber auch auf anderem Wege weiter: Durchschnittlich 6.000 Be-sucher profitieren pro Jahr von ihrer Teil-nahme an den rund 80 Veranstaltungen der Weissman Gruppe, die darüber hin-aus jährlich 30 Fachartikel, zwei Arbeits-papiere und ein Buch publiziert. Grund-lage aller Beratungsdienstleistungen

ist das in der Zentralschweiz zu Papier gebrachte System Weissman, ein ganz-heitlicher Führungs- und Managemen-tansatz für Familienunternehmen.

Präzision statt heißer Luft

Noch im Jahr der Bootstour wurde es als „Die 10 Stufen zum Erfolg“ veröf-fentlicht. Der Ansatz verbindet System-wissenschaften mit den Lehren der Evo-lutionstheorie und pragmatischen wie bewährten betriebswirtschaftlichen In-strumenten. „Es gibt eine unglaubliche Menge heißer Luft in der BWL“, konsta-tiert Arnold Weissman. Deshalb sei es an der Zeit gewesen, unternehmerische Aufgabenstellungen mit naturwissen-schaftlicher Präzision zu beleuchten. Der Zahl „Drei“ kommt eine entschei-dende Bedeutung bei der Umsetzung von Beratungsaufgaben zu: Drei Tage benötigen die Weissman-Spezialisten, um sich im Unternehmen in die Aufga-

Die SystemstrategenEs ist 25 Jahre her, da schnappte sich Arnold Weissman am Vierwaldstättersee ein Boot und ruderte hinaus. Der Jungunternehmer und angehende Akademiker nutzte die Pause eines Seminars, um den Kopf frei zu bekommen. Als er nach einigen Stunden zurückkehrte, hatte er auf einem Stück Papier skizziert, was die Strategieberatung für Familienunternehmen entscheidend verändern sollte: das „System Weissman“.

Seit 25 Jahren am Markt: Empathie gepaart mit fachlichem Know-how kennzeichnet die Arbeit von Weissman

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110 Familienunternehmen Weissman & Cie.

benstellung einzuarbeiten, drei Monate, um das Konzept zu individualisieren. Drei Jahre dauert es, bis die Strategie in Gänze umgesetzt ist und vom Kunden mit Leben gefüllt wurde. 43 Mitarbeiter sind heute für das Unternehmen Weis-sman tätig.

Beteiligte, nicht Betroffene

Die Berater führen die Geschicke der Projekte eigenständig, arbeiten auf Grundlage der Werte Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit. Fachliches Know-how sei wichtig, sagt Arnold Weissman, menschliche Kom-petenzen wie Empathie seien wichti-ger. So ist es oberste Maxime bei Weis-sman, aus den Kunden Beteiligte, nicht Betroffene zu machen. Man müsse in-tegrieren, nicht den Besserwisser her-auskehren. Trotz aller Theorie, die dem System Weissman zu Grunde liegt, se-hen sich die Strategieberater als Prak-tiker. „Eine gute Praxis braucht einen sauberen theoretischen Unterbau“, be-kräftigt Arnold Weissman.

Weissman hat vielen Mitbewer-bern voraus, dass die Strategieberatung selbst ein Familienunternehmen ist. Und das drängendste Problem familien-geführter Firmen hat man in Nürnberg schon erfolgreich gelöst: Die Unterneh-mensnachfolge. Der 56jährige Firmen-gründer denkt zwar noch lange nicht ans Aufhören, mit Sohn Moritz, der als geschäftsführender Gesellschafter der Weissman Beteiligungsgesellschaft vorsteht, befindet sich aber bereits die zweite Generation an Bord.

Weissman & Cie.

Sulzbacher Straße 70 · 90489 Nürnberg

Tel.: 09 11 / 5 86 77–0

info@weissman.de · www.weissman.de

Der Wirtschaftswissenschaftler Profes-sor Dr. Arnold Weissman gehört zu den profiliertesten Fachleuten für Famili-enunternehmen im deutschsprachigen Raum. 1987 gründete er die Strategiebe-ratung Weissman & Cie. Im selben Jahr trat der Spross einer Unternehmerfami-lie aus dem oberfränkischen Hof eine Professur für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Regensburg an. Dort lehrt er seitdem Unternehmensführung für Familienunternehmen.Herr Weissman, was ist eigentlich eine gute Strategie?Strategie ist der Weg zu den Wettbe-werbsvorteilen von morgen. Eine gute Strategie identifiziert Trends als Chan-cen, entwickelt ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell auf Basis verteidi-gungsfähiger Kernkompetenzen und lässt sich sauber und logisch ableiten. Um sie konsequent umzusetzen, wer-den die Mitarbeiter integriert. Eine gute Strategie verfügt zudem über ein erhebliches Maß an Flexibilität. Stra-tegien schreibt man mit Bleistift, die Werte mit Tinte.Welche Kardinalsfehler können die Zu-sammenarbeit von Kunde und Berater behindern?Oft scheitern Vorhaben an fehlender Identifikation der Unternehmensleitung mit dem Projekt oder an einem nicht stimmigen Wertesystem. Außerdem ist eine gesunde Distanz einzuhalten: zu große Nähe kann harte und ehrliche Aussagen verhindern.Weissman ist 25 Jahre am Markt. Was hat sich seitdem in der Arbeit mit Fami-lienunternehmen geändert?Die Arbeit in den Unternehmen ist wesentlich professioneller geworden. Das Bewusstsein dafür, was es bedeu-tet ein Familienunternehmen zu sein, ist gewachsen. Die Zusammenarbeit mit Beratern ist dort heute akzeptiert, die Berührungsängste sind gesunken. Immer mehr zeigen offensiv, dass sie stolz darauf sind, ein familiengeführ-

ter Betrieb zu sein. Unsere Arbeit ist wesentlich umfassender geworden und beinhaltet neben der Perspek-tivenentwicklung für das Unterneh-men heute oft auch Familienbelange und den Bereich Vermögen.Die Wahrnehmung von Familienun-ternehmen hat sich im Zuge der Wirt-schaftskrisen der vergangenen Jahre stark verändert. Ist es gerechtfertigt, sie als volkswirtschaftliche Heilsbringer zu betrachten?Was die guten Familienunternehmen betrifft, stimmt die Sichtweise ganz si-cher. Aber es gibt wie überall auch hier viele schwarze Schafe. Trotzdem: die Welt beneidet uns um unsere Familien-unternehmen, unseren „German Mittel-stand“. Wir sind dadurch die weltweite Exportnation Nummer zwei und haben als Heimat der „Hidden Champions“ mehr Weltmarktführer als jedes andere Land zu bieten. Das ist gut für den Ar-beitsmarkt und gut für die peripheren Regionen, in denen Weltmarktführer oft zu finden sind. Und es ist gut für unsere Gesellschaft. Deshalb lautet meine Ant-wort auf ihre Frage: Ja!

„Bleistift für die Strategie, Tinte für die Werte“

Für die Beratung des Medizintech-nikers Ziehm Imaging hat Weissman & Cie. den Best-of-Con-sulting-Award als beste Strategiebe-ratung für den Mit-telstand erhalten

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111Anzeige Weissman & Cie.

Prozesse, Strukturen und Beziehungen, welche die Leitung, Überwachung und die Erfüllung der Rechenschaftspflicht sicherstellen, werden heute mit dem englischen Begriff „Governance“ um-schrieben. Soweit die Definition. Galten Governance-Richtlinien in den letzten Jahren vornehmlich für börsennotier-te Firmen, hat der Begriff nun auch für Familienunternehmen mehr und mehr an Bedeutung gewonnen. Deren größ-te Herausforderung besteht darin, die besonderen Belange des Familienunter-nehmens im jeweiligen Geschäftsum-feld mit der spezifischen Konstellation

der dahinterstehenden Inhaberfamilie in Einklang zu bringen.

Die Familienmitglieder haben häufig einen maßgeblichen Einfluss auf die Stra-tegie innerhalb der Familie wie auch auf die Strategie des Unternehmens. Ziel einer Governance in Familienunternehmen ist es deshalb unter anderem, die Einigkeit und den Zusammenhalt in einer immer grösser werdenden Anzahl von Gesellschaftern mit unterschiedlichen Interessen zu ge-währleisten, entstehende Konfliktpotenti-ale rechtzeitig zu erkennen und deren ne-gative Auswirkungen auf den Bestand des Unternehmens zu minimieren.

Teamgeist an BordDies hat zur Folge, dass Familienunter-nehmen sich nicht nur klassisch mit der Einrichtung transparenter Strukturen im Unternehmen befassen, sondern auch die Family Governance, die sich mit den Herausforderungen der Inhaberfamilie auseinandersetzt, mit in ihre Planung einbeziehen. Diese zwei in enger Bezie-hung zueinander stehenden Subsysteme werden zum Family Business Governance-System zusammengefasst.

Das Ziel der auf die Familie fokussier-ten Prozesse ist es, den Zusammenhalt der Familie und die Bindung an das Un-ternehmen durch transparente, nach-vollziehbare und faire Regeln zu stei-gern. Darauf Einfluss nehmen könnte ein Gesellschafterausschuss, der auch die Sicherung des Familieneigentums, die Beratung und Einflussnahme auf Unter-nehmensentscheidungen, die Aufsicht und Kontrolle des Managements sowie die Bündelung von Stimmrechten zu sei-nen Aufgaben macht.

Die Etablierung eines Family Offices, bei dem traditionell die professionelle Verwal-tung des Familienvermögens im Vorder-grund steht, kann zudem dann in Betracht kommen, wenn die Mitglieder der Familie das freie Vermögen bündeln. Diese Gre-mien werden ergänzt durch Instrumente, mit denen der Zusammenhalt der Familie durch gemeinsame Aktivitäten oder Aus-bildungsmaßnahmen gestärkt wird.

Das Übereinkommen unterschied-licher Auffassungen zur zukünftigen Unternehmensstrategie scheitert oft an fehlenden festen Regeln zur Konfliktprä-

FAMILIENUNTERNEHMEN SICHER NAVIGIEREN – WAS KANN GOVERNANCE DAZU BEITRAGEN?

Der Steuermann entscheidet über den Kurs des Schiffes, das gilt in der Seefahrt ebenso wie in der Unternehmensführung. Doch wohin steuert ein Schiff mit Namen Familienunternehmen, wenn gleich mehrere Steuermänner das Ruder in die Hand nehmen und das Unternehmensziel an den Klippen der Familieninteressen zu zerschellen droht? Mit der richtigen Führungsstrategie, der Governance, festgeschrieben im Logbuch der Crew, können die Untiefen der Interessenkollision umschifft werden.

Das Family Business Governance-System*

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Familienmitglieder und GesellschafterGesellschafterversammlung

Familienrat Gesellschafterausschuss

Familienmanager Geschäftsführung

Konfliktmanagement

Family Business Governance-Verfassung (Familienverfassung)

Externe Governance

Interne Governance

Interne Revision

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Aufsichtsgremium

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112 Rubrik Firmenname Anzeige112 Familienunternehmen Zentrum für Familienunternehmen

vention und -lösung. Konfliktträchtig sind besonders Fragen der Ausschüttungspoli-tik, das Ausscheiden von Mitgliedern aus dem Gesellschafterkreis oder auch Nach-folgeregelungen. Idealerweise sind diese Bestandteile in einer Family Governance zusammengeführt und damit auch do-kumentiert. So regelt beispielsweise die „Heraeus Family Governance“ unter an-derem die Mitwirkung der Gesellschafter im Aufsichtsrat und im Gesellschafter-ausschuss der Firma Heraeus.

Instrumente zur Sicherung des KursesDem gegenüber ist das Ziel der Business

Governance, die Führung und Überwa-chung im Unternehmen so effektiv wie möglich zu gestalten. Die zentralen Gre-mien sind hier Geschäftsführung und Aufsichtsgremium. Bei der Ausgestal-tung der Unternehmensrichtlinien ha-ben Familienunternehmen größere Frei-räume als börsennotierte Firmen, die die Vorgaben des Aktienrechts und die Empfehlungen des deutschen Corporate Governance Kodex beachten müssen. Es empfiehlt sich, auch für diejenigen Fa-milienunternehmen, die nicht aufgrund ihrer Gesellschaftsform gesetzlich zur Einrichtung eines Aufsichtsgremiums verpflichtet sind, freiwillig einen Beirat, Aufsichts- oder Verwaltungsrat einzu-richten. Die Kompetenzen und Aufgaben dieses Gremiums sind eindeutig festzu-legen. Je nach Vorgaben der Eigentümer-familie können diese von einer reinen Beratungsfunktion bis hin zu ähnlichen Befugnissen wie denen von Aufsichtsrä-ten von Aktiengesellschaften reichen.

Die zentralen Bestandteile der Business

Governance-Instrumente bilden Risiko- und Compliance-Management, Internes Kon-trollsystem und Interne Revision. Bei der Umsetzung dieser Instrumente besteht bei Familienunternehmen vielfach noch Nachholbedarf. Während die Ausgestal-tung und Entwicklung der Business Gover-

nance-Instrumente in Publikumsgesell-schaften durch gesetzliche Anforderungen geprägt sind, hat bei Familienunterneh-men der Erhalt und die Optimierung des eingesetzten Vermögens und damit der Fortbestand des Familienunternehmens über Generationen sowie die Profess- ionalisierung der Unternehmensführung höchste Priorität. Gerade Familienunter-nehmen mit entsprechender Größe und eine auf globale Märkte ausgeweiteten Ge-schäftstätigkeit können auf effektive Busi-

ness Governance-Instrumente nicht verzich-ten. Der Erfolg von Familienunternehmen hängt wesentlich von einer professionellen Führung ab, zu der diese Instrumente ei-nen wesentlichen Beitrag leisten. Um ihrer Überwachungsaufgabe sowie ihrer Kont-rollaufgabe nachkommen zu können, soll-ten Aufsichtsgremien und Gesellschafter von Familienunternehmen auf die Einfüh-rung beziehungsweise Optimierung der genannten Instrumente drängen.

Logbuch der SteuerungDie Umsetzung der Empfehlung des Gover-nance Kodex für Familienunternehmen ge-schieht in der Regel in einer so genannten Familienverfassung oder Family Business

Governance-Verfassung. Zahlreiche Rege-lungen der Verfassung gehen in den Gesell-schaftsvertrag oder in die Geschäftsordnung

ein, wodurch sie verbindlichen Charakter erlangen. Hilfestellung dabei bietet der zu-vor erwähnte 2010 von einer Expertengrup-pe unter Beteiligung von Familienunterneh-mern veröffentlichte „Governance Kodex für Familienunternehmen“. Durch den Pro-zess der Erstellung lernen die Gesellschaf-ter gegenseitig ihre Interessen, Stärken und Schwächen kennen und können diese besser akzeptieren. So berichtet Christian Gläsel, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Weid-müller Gruppe in Detmold, von seinen po-sitiven Erfahrungen bei der Erarbeitung ei-ner Familienverfassung*: „Gerade wenn wir über die zweite und dritte Generation spre-chen und der Gesellschafterkreis wächst, dann ist eine Familienverfassung unerläss-lich. Die Verfassung an sich ist sehr wichtig als Regelwerk, damit alle wissen, woran sie sich halten müssen. Aber die Verfassung ist nur das Endprodukt. Das wichtigste ist der Entstehungsprozess.“

Die Autoren sind allesamt Vorstände

des von der KPMG AG geförderten

Zentrums für Familienunternehmen e.V.

in München.

Zentrum für Familienunternehmen e.V.

Ganghoferstraße 29 · 80339 München

Tel.: 0 89 / 92 82-0

Hans-Jürgen Fahrion

h.fahrion@zffu.org

Michael Kozikowski

m.kozikowski@zffu.org

Stefanie Schütt · s.schuett@zffu.org

www.zffu.org

* in: Koeberle-Schmid/Fahrion/Witt, Family Business

Governance – Erfolgreiche Führung von Familienun-

ternehmen, 2. Auflage 2011.

Hans-Jürgen Fahrion Stefanie SchüttMichael Kozikowski

Wirtschaftsblatt

113FirmennameAnzeige 113Fachbeitrag (Anzeige) Zentrum für Familienunternehmen

D as ist auch die langjährige Erfahrung von Ralf Sie-veking, Inhaber von Sieveking Unternehmenssicher-heit. Seit 1997 ist er als Wirtschaftsermittler und

Sicherheitsberater tätig. In seinem Büro im westfälischen Frön-denberg melden sich regelmäßig Mandanten aus ganz Deutsch-land – Unternehmer aus dem produzierenden Gewerbe und dem Handelsbereich, Inhaber größerer Handwerksbetriebe so-wie Chefs großer mittelständischer Firmen mit mehreren hun-dert Mitarbeitern. „Meist aber klingelt das Telefon leider erst, wenn bereits etwas vorgefallen ist”, berichtet Sieveking. Oft seien Einbrüche Auslöser für aktives Interesse an Vorbeugung. „Diebstähle durch eigene Mitarbeiter bleiben hingegen oft un-entdeckt. Umso größer ist der Schrecken, wenn sie durch eine

unserer Analysen offenbar werden“, so der Sicherheitsexperte. „Die meisten Mandanten hatten bis dato nie über ein Sicher-heitskonzept nachgedacht. Häufig war dies auch nicht nötig, denn vor allem Familienbetriebe sind in den Anfängen meist klein. Jeder kennt jeden beim Namen, und der Chef schließt am Abend das Tor persönlich ab. Dann aber wachsen die Unterneh-men – und das oft sehr schnell. Mit der steigenden Zahl der Mit-arbeiter steigt auch die Anonymität – etwas, was Sicherheits-lücken stark begünstigt”, erläutert der Fachmann.

Der Klau-Punkt in der Logistikkette

Wird das Sieveking-Team um Hilfe gebeten, stehen am An-fang intensive Gespräche mit Geschäftsführung und Sicher-heitsverantwortlichen. Es folgt eine genaue Sicherheitsanalyse: Wie ist die Situation im Firmengebäude und auf dem Gelände? Welche Wege nehmen die Produkte, die Rohstoffe? Wo gibt es Schwachstellen? „Eine klassische Lücke kann der ungehinderte Zugang zur EDV sein. So lassen sich beispielsweise Geräte oder große Werkzeuge einfach ausbuchen und mitnehmen – nie-mandem fällt der Verlust auf. Beim Versand könnten nicht de-klarierte Waren zugepackt werden. Auch beim Be- und Entladen sind Unregelmäßigkeiten möglich, auch dadurch, dass firmen-fremde Personen ungehindert Zugang zu Betriebsgelände oder -gebäuden bekommen”, nennt Sieveking einige Problemfelder.

Liegen die Ergebnisse der Analyse vor, wird ein Maßnah-menkatalog erstellt. Manchmal helfen technische Lösungen wie eine Überwachung per Video oder Kontrollwaagen. Oft jedoch ist ein ausgetüfteltes Kontrollsystem notwendig, inklusive Ein-richtung eines Werkschutzes. Neben allem Sicherheits-Know-how seien auch psychologische Kenntnisse gefragt. „Niemand möchte, dass Mitarbeiter, Lieferanten oder externe Dienstlei-ster sich unter Generalverdacht gestellt fühlen. Andererseits ist es unsere ernüchternde Erfahrung, dass in punkto Verdacht kein Personenkreis ausgenommen werden kann. Deshalb ist auch die Ankündigung von sporadischen Kontrollen von hohem prophylaktischem Nutzen”, weiß Sieveking.

Und welche Maßnahmen haben sich als am wirkungsvoll-sten erwiesen? Ein Ideal gebe es nicht, alle Lösungen würden stets individuell auf das einzelne Unternehmen zugeschnitten, betont Sieveking. „Entscheidend für unsere Mandanten ist we-niger die einzelne Maßnahme als das gesamte Sicherheitskon-zept. Jeder kann eine Alarmanlage kaufen, doch ein stimmiges Gesamtkonzept zu entwickeln und zu realisieren, ist betriebsin-tern kaum zu leisten. Daher begleiten wir selbstverständlich auch die Umsetzung aller Maßnahmen und stehen auch danach weiterhin als erster Ansprechpartner zur Seite.”

Sieveking Unternehmenssicherheit

Am Obsthof 5 · 58730 Fröndenberg

Tel.: 0 23 03 / 41 90 46

info@sieveking.net · www.sieveking.net

Rechtzeitig den Riegel vorschiebenDiebstahl, Einbruch, Sabotage: Die Schäden, die jährlich durch kriminelle Energien in Deutschlands Unternehmen entstehen, werden auf mehrere Milliarden geschätzt. Dabei könnten viele durch vorbeugende Maßnahmen vermieden werden. Denn der Teufel steckt oft nicht im Detail, sondern schlicht im fehlenden Sicherheitskonzept.

Ralf Sieveking weiß: Ein Sicherheitskonzept erspart unangenehme Überraschungen

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114 AnzeigeFamilienunternehmen Sieveking Unternehmenssicherheit

E s sei gerade das generationsüber-greifende Denken, das Familien-unternehmen erfolgreich mache,

konstatiert Wichmann. „Die Bereitschaft der Führungsebene zu langfristiger, stra-tegischer und somit wirtschaftlicher Pla-nung zeichnet diese Betriebe aus“, so der Vertriebs- und Marketing-Chef. „Diese zukunftsgerichtete Denkweise beinhal-tet die Bereitschaft, sich mit Verände-rungen auseinanderzusetzen – nicht zu-letzt auf dem sich schnell wandelnden Markt für Telekommunikation.“

„Die Modernisierung der Telekom-munikation im Unternehmen ist eine strategische Entscheidung und ver-läuft im ersten Schritt über die Ausla-gerung der TK-Infrastruktur an einen spezialisierten Partner“, bekräftigt er. Als einziger Anbieter in Deutschland vereint OnePhone Festnetz, Telefonan-lage und Mobilfunk in einem mobilen

Endgerät. „Durch die Auslagerung entfal-len für Unternehmen Anschaffung- und Wartungskosten. Zudem reduziert sich der Verwaltungsaufwand, da sämtliche Komponenten der Telekommunikation über einen Anbieter und somit über eine Rechnung laufen. Eigene Ressourcen und das so entstehende freie Kapital können stattdessen in laufende Projekte inve-stiert werden“, erläutert der OnePhone Ge-schäftsführer.

Partner auf Augenhöhe

OnePhone biete zudem ein bedarfso-rientiertes modulares Kostenmodell und schnellen Service aus einer Hand. „So macht unsere Lösung den Workflow ef-fizienter und steigert die Produktivität und Wirtschaftlichkeit“, fasst Wichmann zusammen. OnePhone ist ein gefragter TK-Partner von KMUs in Deutschland.

Man setzt auf Vertrauen und Kontinuität. „OnePhone legt großen Wert auf partner-schaftliche Zusammenarbeit. Persönliche Bindungen zu Kunden und Lieferanten, exzellente Qualität sowie ein hoher Ser-vicelevel sind uns ein hohes Gut. Als Mit-telständler begegnen wir den Kunden auf Augenhöhe und verstehen die besonderen Bedürfnisse von KMUs“, so Wichmann. Sein Unternehmen übernehme die ganz-heitliche Betreuung der Telekommunika-tion, so dass sich der Kunde auf sein Kern-geschäft konzentrieren könne. OnePhone und Familienunternehmen, das passe. Christoph Wichmann: „Die OnePhone Lö-sung repräsentiert die nächste Generation der Telekommunikation.“

OnePhone Deutschland GmbH

Düsseldorfer Straße 16 · 40699 Erkrath

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Die Stärken der nächsten GenerationWie in Familienunternehmen im richtigen Moment ein Generationswechsel in der Führung vollzogen wird, müsse auch die technische Infrastruktur eines Betriebes zum angemessenen Zeitpunkt erneuert werden, sagt Christoph Wichmann, Geschäftsführer von OnePhone Deutschland. Sein Unternehmen bietet als einziger Anbieter echte konvergente Telekommunikation aus der Cloud.

Die Hannoveraner ITK-Messe Cebit steht

in diesem Jahr ganz im Zeichen von Ver-

trauen und Sicherheit in der digitalen

Welt, dem „Managing Trust in der Cloud“.

Sicherheit und Vertrauen gehören zu den

größten Barrieren für die Inanspruch-

nahme von Cloud-Diensten. Die große

Skepsis gegenüber entsprechenden Te-

lefonie-Lösungen ist hingegen gewichen.

Die Vorteile sind so gravierend, dass in

Zukunft jedes mittelständisches Unter-

nehmen für eine entsprechende Lösung

in Frage kommt. Die Komplexität der drei

Telekommunikationselemente Festnetz,

Telefonanlage und Mobilfunk wird in die

Hände von einem Spezialisten gegeben.

Redundant gesicherte Server mit ständi-

gem Monitoring ersetzen in den Unterneh-

men die mit eigenem Risiko betriebene

„Black Box“. Die Auslagerung der Tele-

kommunikation bedeutet aber nicht, dass

auch der Dienstleister unsichtbar wird,

im Gegenteil. Vertrauensbildung ist die

wichtigste Aufgabe der Branche, denn

wenn Verunsicherung herrscht, ist der

richtige Partner umso wichtiger.

Telekommunikation im Fokus – Managing Trust

Christoph Wichmann, Geschäfts-führer Vertrieb und Marketing der OnePhone Deutschland GmbH

Wirtschaftsblatt

115Anzeige OnePhone Deutschland GmbH

M ehr als 70 Familien nutzen bereits das umfas-sende Leistungsspektrum des Multi-Family-Office mit Büros in Hamburg und München. Dabei gleicht kein Einsatzauftrag dem anderen. „Es

gibt unzählige Gründe, warum sich eine Familie an uns wen-det“, beschreibt Jens Spudy. Und es gibt keine Ausgangssitua-tion, die der 49jährige Geschäftsführer der Spudy & Co. Family Office GmbH nicht schon gemeistert hätte, seit er sich 1994 selb-ständig gemacht hat. Der diplomierte Kaufmann kann also mit mehr als 17 Jahren reichhaltiger Erfahrung in der hierzulande noch jungen Spezialdisziplin der Family Offices aufwarten.

Direkt zu Diensten

Familien und Privatiers können sich eigene Dienstlei-stungsstrukturen aufbauen, um ihre umfangreichen Vermö-gen zu verwalten. Dazu gründen sie ein Single-Family-Office. „Vermögensverwaltung ist allerdings ein weites Feld. Nur,

wer möglichst alle Kompetenzbereiche mit erstklassig qua-lifizierten Spezialisten besetzen kann, weiß sein Vermögen wirklich auf der sicheren Seite“, sagt Randolph Kempcke, seit dem Jahr 2010 zweiter geschäftsführender Gesellschafter bei Spudy & Co.

Eine Lösung bietet das Multi-Family-Office-Konzept, bei dem Teams aus erfahrenen Fachleuten aufgebaut werden, die meh-rere Mandanten gleichzeitig betreuen. Wesentliches Merkmal beider Family-Office-Varianten: Sie agieren unabhängig, frei von Umsatz- und Provisionsvorgaben und immer ausschließlich im Interesse des Mandanten. Vorteil der Multi-Family-Offices: Sie sind nicht einseitig fokussiert, sondern mehrdimensional aufgestellt. Viele Positionen können doppelt besetzt und auch das Controlling unabhängiger aufgesetzt werden. Ein weiterer großer Mehrwert besteht darin, dass alle Mandanten von dem umfassenden und exklusiven Erfahrungsschatz profitieren, der aus der Arbeit für die bereits betreuten Großvermögen entstan-den ist und sich täglich erweitert. „Spudy & Co. hat sich von

Vermögen an VertrauenIhr Konzept ist extraordinär. Jens Spudy und Randolph Kempcke haben hanseatische Tugenden mit globaler finanzwirtschaftlicher Expertise kombiniert und so einen unabhängigen Finanzdienstleister geschaffen, der ausschließlich auf die Belange von Familienunternehmen zugeschnitten ist. Die Services ihres Multi-Family-Office gehen inzwischen weit über das rein Finanzielle hinaus.

Randolph KempckeJens Spudy

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116 Familienunternehmen Spudy & Co. Family Office GmbH

Beginn an auf die umfassende Beratung und Betreuung gro-ßer Privatvermögen konzentriert“, erklärt Firmengründer Jens Spudy. „Umfassend bedeutet: Der Mandant kann darauf ver-trauen, dass wir, in welcher Angelegenheit auch immer, stets eine Lösung finden.“ Dabei kann es um eine Ferienimmobilie gehen, um den Studienplatz an einer Universität im Ausland oder darum, die Nachfolger-Generation behutsam und kundig an das Vermögen und die damit verbundene Verantwortung heranzuführen.

Erfolg verpflichtet Aktuell betreut Spudy & Co. Vermögen in einer Gesamthö-

he von rund fünf Milliarden Euro. Neben 70 Familienverbün-den gehören auch einzelne Privatiers zur Mandantschaft. 80 hochqualifizierte Mitarbeiter werden in den Bereichen Fami-

ly Office, Vermögenscontrolling, Vermögensverwaltung und Anlageberatung sowie Immobilienmanagement beschäftigt. Zur Gruppe gehören auch die Tochterunternehmen Döttin-ger/Straubinger AG (Wertpapier-Portfolio-Management) in München und Jens W. Ehlers (Immobilien-Portfolio-Manage-ment) in Hamburg. Gemeinsam wird die Kompetenz in allen relevanten Fachgebieten gewährleistet. Hinzu kommt ein weites Netzwerk externer Spezialisten wie Juristen, Steuer-berater, Fondsmanager sowie Banken.

Im Family Office laufen alle Fäden zusammen: Dort finden die Mandanten ihren persönlichen Ansprechpartner, dort werden im Hintergrund die meist extrem komplexen Vermögensstruk-turen analysiert und maßgeschneiderte individuelle Finanzstra-tegien entwickelt, optimiert nach steuerlichen und rechtlichen

Anforderungen. Oberstes Ziel für Spudy & Co. ist dabei die lang-fristige positive Entwicklung des Gesamtvermögens über Ge-nerationen hinweg. „Bedeutende Familienvermögen sind meist über längere Zeiträume gewachsen“, so Randolph Kempcke. „Unsere Mandanten müssen keinen Vermögensaufbau mehr be-treiben, sondern streben vor allem den Erhalt an, inflations- und erbschaftssteuerbereinigt. Entsprechend konservativ ist unsere Vorgehensweise.“

Diskret und integer

Wenn auch im Innenverhältnis zum Mandanten größtmög-liche Transparenz herrscht, so schottet das Family Office seine vermögende Klientel nach außen hin vollkommen ab. „Integri-tät und Diskretion sind unsere Grundprinzipien“, erläutert Dr. Stephan Hauska, der die Münchener Spudy & Co.-Niederlassung führt. „Das Vertrauen unserer Mandanten bildet die Basis für eine langfristige Zusammenarbeit, die für nachhaltige Lö-sungen unabdingbar ist“, ergänzen Jens Spudy und Randolph Kempcke. Dieser Ansatz entspricht den hanseatischen Grund-sätzen der beiden „ehrbaren Kaufmänner“. Sie betreiben Ge-schäfte, die auf Beständigkeit setzen und die tragenden Säulen stets stabilisieren.

Spudy & Co. Family Office GmbH

Adresse für Familien: Der Stammsitz des Multi-Family-Office Spudy & Co. residiert in einer historischen Villa an der Außenalster

Alsterufer 36

20354 Hamburg

Tel.: 040 / 80 90 779-0

Osterwaldstraße 10

80805 München

Tel.: 089 / 1 39 28 37-0

info@spudy.de · www.spudy.de

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117Anzeige Spudy & Co. Family Office GmbH

G enau dieses Ziel verfolgt die Ge-sco AG: Die Wuppertaler Beteili-gungsgesellschaft erwirbt seit

1989 Hidden Champions aus der Metall- und Kunststoffbranche überwiegend aus offener Nachfolge, um sie weiterzuent-wickeln. Aktuell vereint man unter dem eigenen Dach 15 operativ tätige Tochter-gesellschaften. „Anders als beim Private-

Equity-Geschäft sind wir nicht daran in-teressiert, ein Unternehmen nach drei oder vier Jahren gewinnbringend zu ver-äußern“, erklärt Vorstandsmitglied Dr. Hans-Gert Mayrose. Vielmehr wolle man die mittelständischen „Perlen“ durch strategische Planungen und Investitio-nen langfristig stärken und so ihre Wett-bewerbsfähigkeit sichern. Neben einem sicheren Hafen für das Lebenswerk des Firmeninhabers bietet Gesco auch die nötige Bonität. „Wir halten immer eine Grundsumme für einen etwaigen Kauf vor und bieten somit Unternehmern wie Banken eine hohe Finanzierungssicher-heit“, führt Mayrose aus.

Die Erfolgssäulen

„Wir konzentrieren uns im Portfolio auf Nischenanbieter aus der Metall- und Kunststoffverarbeitung. Dort finden sich in Deutschland immer noch viele Unter-nehmen mit starker Alleinstellung, die im Wettbewerb die Nase vorn haben. Außer-dem kennen wir uns in diesen Branchen bestens aus“, so Mayrose. Auf diese Weise könne man den Tochtergesellschaften in jeder Hinsicht ein professioneller Spar-

ringspartner sein.

Die Gesco fasst Kandidaten ab einem Umsatzvolumen von zehn bis etwa 50 Millionen Euro ins Auge. Ist der Inha-ber zugleich Geschäftsführer und strebt den Ruhestand an, muss Gesco nach dem Kauf meist einen neuen Manager su-chen. „Und der muss bereit sein, sich mit zehn bis zwanzig Prozent zu beteiligen, denn so hat er ein ureigenes Interesse am Unternehmenserfolg.“ Während der Geschäftsführer das operative Geschäft eigenständig leitet, profitiert er vom Er-fahrungsaustausch mit den Gruppenmit-gliedern und der Unterstützung durch die Gesco vor allem in strategischen Fra-gen sowie im Controlling.

Dass die Gesco-Strategie aufgeht, be-legen anschaulich die Zahlen: Selbst im Krisenjahr 2009/10 wurde ein Net-togewinn von knapp neun Millionen Euro verzeichnet. Für das Geschäfts-jahr 2011/12 erwartet die Gruppe einen Umsatz von rund 400 Millionen Euro bei einem Überschuss von 21 Millionen Euro.

GESCO AG

Johannisberg 7

42103 Wuppertal

Tel.: 02 02 / 2 48 20-0

info@gesco.de

www.gesco.de

Der Generationentraum vieler Unternehmer lässt sich heute mangels Nachfolger in der eigenen Familie immer seltener realisieren. Gut, wenn sich dann ein externer Käufer findet, der den Betrieb im Sinne des Inhabers weiterführt.

Jüngstes Gesco-Mitglied ist seit Jahres-

beginn die WBL Holding GmbH aus dem

baden-württembergischen Laichingen.

Krankheitsbedingt hatte der Inhaber

sein Unternehmen 2005 im Rahmen eines

Nachfolge-Notverkaufs an einen Fonds

abgegeben. Jetzt drängte Geschäftsfüh-

rer Jürgen Mangold den Fonds, das Unter-

nehmen an die Gesco AG zu veräußern:

„Ich war mit der Belegschaft von Beginn

an für das Gesco-Modell, weil man durch

eine Partnerschaft mit diesem finanz-

starken Investor eine langfristige Ent-

wicklung sichert. Ich bin seit 33 Jahren

in der WBL tätig und fühle mich den Mit-

arbeitern moralisch verpflichtet, das Un-

ternehmen erfolgreich weiterzuführen.

Gesco bedenkt wegen meines Alters – 59

Jahre – auch meine Nachfolge und wird

einen passenden neuen Geschäftsführer

finden. Der Notverkauf 2005 hat gezeigt,

dass ein Schnellschuss nichts bringt: Der

externe Geschäftsführer, den der Fonds

auf Wunsch des Inhabers gestellt hat, er-

wies sich schon nach einem halben Jahr

als ungeeignet. Ich bin froh, dass die

Zusammenarbeit mit Gesco klappt, denn

hier stimmt die Chemie.“

Frühzeitige Planung der Nachfolge

Lang lebe die Firma

Dr. Hans-Gert Mayrose

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118 AnzeigeFamilienunternehmen GESCO AG

D as Problem tritt in Unternehmen relativ oft auf: Soft- und Hardware-Verbesserungen „von der Stange“ gehen einher mit Problemen im Zusammenspiel mit anderen

teilweise veralteten Systemen, sei es im eigenen Betrieb oder bei Kunden und Lieferanten. Dann sind individuelle Program-mierkünste gefragt. Für derart aufwendige Leistungen fehlt der hauseigenen IT-Abteilung jedoch oftmals die Zeit. Außerdem binden umfangreiche Programmierarbeiten nicht nur personel-le, sondern auch monetäre Ressourcen.

Rat weiß in diesen Fällen die Specific-Group, die sich auf die ganzheitliche Umsetzung von IT-Projekten spezialisiert hat. Als Software-Dienstleister ist die Gruppe erfahrener Partner in Österreich und Deutschland für kostengünstige Programmie-rung bei Industriekonzernen, Banken und mittelständischen Unternehmen.

Systemische Reformer

Ihre Kernkompetenzen liegen sowohl in der Beratung bei IT-Strategie und -Planung, als auch in der Softwareprogrammie-rung für die betriebliche Praxis, zum Beispiel bei der Signierung und Versendung elektronischer Rechnungen. Selbst die Bereit-stellung von qualifiziertem Personal für die Programmierung im Betrieb des Kunden gehört zu ihrem Dienstleistungsportfo-lio. So haben die IT-Profis beispielsweise bei der HypoVereins-bank in München die komplette Zahlungsabwicklung syste-misch reformiert.

Wenn jedoch das komplette Konstrukt auf den Kopf gestellt werden muss, sind vorab handfeste Daten vonnöten. Das be-triebliche Berichtswesen ist deshalb ein weiterer Schwerpunkt der Programmierer. Beispielsweise profitiert der Elektronikkon-zern Panasonic von diesem vorausschauenden Vorgehen. Mar-kus Weber, Geschäftsführer der Specific-Group Deutschland erläutert: „Unsere Kunden definieren, gerne auch mit uns zu-sammen, ihre Anforderungen. Wir übernehmen dann die fach-liche Beratung und Planung und treffen alle Vorbereitungen, da-mit das Projekt professionell umgesetzt wird. Das Projekt endet erst mit der Übergabe und der erfolgreichen Abnahme durch einen zufriedenen Kunden.“

Internationale Experten

So können IT-Projekte sogar zum Festpreis angeboten wer-den. Kostensenkendes Instrument ist dabei die Programmier-leistung selbst. Denn die wird von 70 Specific-Mitarbeitern in

Weißrussland bewerkstelligt. Weber erklärt, warum: „In Bela-rus können wir für ein Drittel der Kosten programmieren, die in Deutschland anfallen würden. Diesen Vorteil reichen wir an unsere Kunden weiter.“ Und die Qualität? Weber: „Die sichern wir zum einen durch deutsche Projektmanager, die als Schnitt-stelle zwischen Auftraggeber und Programmierer agieren und die IT-Projekte federführend leiten und dokumentieren. Zum anderen verfügt der weißrussische Arbeitsmarkt über sehr gut ausgebildete internationale Fachkräfte.“ Und der Geschäftsfüh-rer kennt noch einen weiteren Vorteil: „Die kulturellen Unter-schiede sind nicht so groß, als wenn wir in Indien oder China programmieren würden. Binnen vier Flugstunden sind unsere Projektmanager in Minsk und immer noch auf europäischem Boden. Abstimmungsfragen können so auch direkt vor Ort schnell gelöst werden.“

Specific-Group GmbH

Markus Weber

Rheindorfer Straße 3 · 40764 Langenfeld

Tel.: 0 21 73 / 1 65 32-20

contact@specific-group.de · www.specific-group.de

Auf den Festpreis programmiertWenn das Warenwirtschaftssystem mit dem Webshop oder dem Online-Katalog eines Kunden verbunden werden soll, drohen häufig schlecht kalkulierbare Mehrausgaben. Damit es dazu nicht kommt, bietet die Specific-Group im rheinischen Langenfeld als Outsourcing-Partner für IT-Projekte eine günstige Alternative – obendrein noch mit Festpreisgarantie auf niedrigem Niveau.

Schnittstelle zwischen alter und neuer Technik: Specific-Geschäftsführer Markus Weber

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119Anzeige Specific-Group GmbH

G eldanlage ist über die Zeit ein immer komplexeres Thema ge-worden, das für Anleger immer

schwieriger zu durchschauen ist“, weiß Hermann-Josef Simonis, Sprecher des Vorstandes der Laureus Privat Finanz AG. Firmenkunden, so seine Erfahrung, kennen natürlich ihr eigenes Geschäft am besten und neigen deshalb dazu, ihr Vermögen in diesem Umfeld zu in-vestieren. „Freie Mittel werden zumeist entweder direkt in die eigene Firma eingesetzt oder Anlagemöglichkeiten im selben Branchensegment genutzt“, berichtet Simonis. Eine einseitige und dadurch risikoreiche Strategie, meint der Anlageprofi, vor allem in Zeiten, in denen das Branchenbarometer fällt.

Sichere Anlage jenseits des Kerngeschäfts

„Wir empfehlen mittelständischen Un-ternehmern daher, nicht mehr als 50 Pro-zent ihres Vermögens im eigenen Betrieb – inklusive betriebsnahen Immobilien – zu binden. Die andere Hälfte sollte auf ver-schiedene Investitionsformen und Berei-che aufgeteilt werden“, rät Simonis. Allen Unkenrufen zum Trotz gebe es eine ganze Reihe von Segmenten, die interessante Renditen versprechen, so der Experte. Die Laureus AG begleite Unternehmer bei die-sem Schritt – stets mit hoher Transparenz, das Auge auf die Entwicklung der Märkte gerichtet und auch in der Lage, Alterna-tiven und Ergänzungen zu bereits beste-henden Anlagestrategien zu unterbreiten.

Dabei fühlt sich das Tochterunterneh-men der Sparda Bank West eG zwar deren 100jähriger Tradition verpflichtet, agiert jedoch völlig neutral und unabhängig. „Wir können auf Produkte und Dienstleistun-gen des gesamten Kapitalmarktes zugrei-

fen“, erklärt Simonis. Doch längst nicht jede Möglichkeit wird auch in Anspruch genommen. „Wir legen bei der Auswahl äußersten Wert darauf, dass unsere Part-ner über eine hohe Güte und Qualifikation verfügen und diese unter anderem über Rankings und Leistungsbilanzen nachwei-sen können“, so der Vorstandschef.

Kontrollierte Suche nach Alternativen

Häufig im Fokus der Kunden stehen Anlagen im Bereich Sachwerte, so Simo-nis. „Bei Immobilien erleben wir gera-de einen Hype, der durch immer höhere Preise die Renditeaussichten jedoch oft – aber eben nicht immer – stark eindämmt. Daher schauen wir, welche Alternativen tatsächlich wirtschaftlich sinnvoll sind.“ Dabei könne es sich als sehr günstig er-weisen, gegen den Mainstream zu han-deln. Dafür sei allerdings eine peinlich

genaue Prüfung der Produkte sowie des Marktes zwingende Voraussetzung. Oft gebe es dadurch Anlagemöglichkeiten, die aktuell nicht im Fokus stehen, jedoch vergleichbar gute Chancen mit weniger Wagnis bieten, erläutert der Laureus-Vorstand. Als zwingend wichtig erachtet er dabei, dass nicht nur die Berater die jeweiligen Geschäftsmodelle verstehen, sondern vor allem die Anleger.

Statt sein Vermögen in klassische Wertpapiere anzulegen, rät der Anla-gefachmann beispielsweise zu prüfen, ob eine Investition in Wandelanleihen beziehungsweise Wandelanleihenfonds nicht wesentlich attraktiver ist. Hierbei werden feste Zinserträge mit möglichen Kurssteigerungen kombiniert, Verluste aber sind nach unten abgeriegelt.

Im Bereich erneuerbare Energie of-ferieren zudem Beteiligungen an Wind-parks im Zweitmarkt spannende Per-spektiven, sagt Simonis. „Bei laufenden Anlagen liegt die Leistungsbilanz vor, und man hat Erfahrungen mit den Betriebs-kosten. Damit sind Erfolg und Risiko ziemlich genau abzuwägen. Die Möglich-keit, in zehn, zwölf Jahren durch Repowe-

ring-Maßnahmen mit leistungsfähigeren Anlagen am selben Standort mehr Lei- stung zu erreichen, eröffnet langfristig die Aussicht auf steigende Erlöse und damit auf Renditeschübe“, erklärt der Experte. Entscheidend für den Anlageer-folg, so sein Fazit, ist insgesamt eine aus-gewogene Vermögensstreuung, die zum Kunden passt. Dafür stehen die Experten der Laureus gerne zur Verfügung.

LAUREUS AG PRIVAT FINANZ

Ludwig-Erhard-Allee 15

40227 Düsseldorf

Tel.: 02 11 / 1 60 98-0

info@laureus-ag.de · www.laureus-ag.de

Renditeschübe jenseits des TellerrandsMittelständische Unternehmer sollten ihr Vermögen nicht nur in Bereiche investieren, die ihrer eigenen Branche nahestehen. Wie man einen cleveren Anlagemix mit sicheren Erträgen zustande bekommt, wissen die Fachleute der Laureus AG.

Hermann-Josef Simonis

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120 AnzeigeFamilienunternehmen LAUrEUS AG PrIVAT FINANZ

DER UMGANG MIT DEM RISIKO

Ob Finanzierungsrisiken, Produktions-risiken oder Risiken aus der Liefer- und Leistungskette: Die Bandbreite unter-schiedlicher Ungewissheiten für Unter-nehmen ist groß. Dabei ist es insbesonde-re bei existenzgefährdenden Risiken, wie zum Beispiel bei finanziellen Einbußen im Fall einer Betriebsunterbrechung, hilf-reich, wenn diese auf den Versicherungs-markt transferiert und das Unternehmen damit geschützt werden kann.

Individueller Risikotransfer Genaue Überlegungen über den Um-fang des konkreten Transfers in den Versicherungs markt sind unerlässlich. Die individuelle Risikosituation und die Risikotragfähigkeit des Unternehmens sowie die Lage auf dem Versicherungs-markt spielen in diesem Prozess die

zentrale Rolle. Geeignete Anbieter und Konzepte differieren je nach konkretem Risiko. Zudem verändern sich Prämien abhängig von der jeweils aktuellen Ent-wicklung des Versicherungsmarktes so-wie Risikoänderungen im Unternehmen. Transparenz und individuelle, kompe-tente Beratung aus unabhängiger Hand sind der naheliegende Kundenwunsch.Auch bei grundsätzlicher Versicherbar-keit eines Risikos können Teilaspekte, wie zum Beispiel ein dauerhafter Verlust an Marktanteilen, unversichert bleiben. Möglichkeiten der Risikovermeidung oder -reduzierung über technische, orga-nisatorische oder rechtliche Maßnahmen sind schon aus diesem Grund systema-tisch vorgelagerter Teil der Überlegungen zu einem Risikotransfer auf Basis einer detaillierten Risikoanalyse.

Risikomanagement mit SystemUnternehmer haben die Gesamtrisiko-situation des Unternehmens im Fokus, um daran orientiert risikobezogene Entscheidungen treffen zu können. Ri-sikomanagement-Systeme können hier helfen, den unternehmensweiten Blick auf Risiken und Chancen zu schärfen und unterstützen insoweit die Unter-nehmensführung in der Entscheidungs-findung. Auch und gerade bei Risiken, die nicht auf den Versicherungsmarkt trans-feriert werden können. Die Aussagekraft von Risikomanagement-Systemen steigt mit der Möglichkeit einer additiven und aufeinander bezogenen Bewertung von Risiken (sogenannte Aggregation). Dabei sind Risikomanagement-Systeme nicht nur für Großkonzerne relevant, sondern gewinnen ebenso im Mittelstand an Be-deutung.

Die Autorin Dr. Anja Funk-Münchmeyer

ist Prokuristin der Funk Gruppe,

Internationale Versicherungsmakler

und Risk Consultants.

Funk Gruppe GmbH

Internationale Versicherungsmakler 

und Risk Consultants

Valentinskamp 20 · 20354 Hamburg

Tel.: 040 / 3 59 14-0

welcome@funk-gruppe.de

www.funk-gruppe.com

Unternehmer sind den Umgang mit dem Risiko gewohnt. Sie wissen, dass sich Entscheidungen ohne die Betrachtung und Abwägung von Chancen und damit verbundenen Unsicherheiten nicht sinnvoll treffen lassen. Ein unabhängiger Partner hilft, Risiken zu erkennen, in einen kalkulierbaren Rahmen zu fügen und so Chancen zu nutzen.

Die Funk Gruppe Die Funk Gruppe, 1879 in Berlin gegrün-

det, ist Internationaler Versicherungs-

makler und Risk Consultant und gehört zu

den führenden Maklerhäusern Europas.

Eigenständigkeit, eine gewachsene Un-

ternehmenskultur und die Fähigkeit zu

langfristigem Denken und Handeln prä-

gen das erweiterte Familienunternehmen

in der fünften Unternehmer-Generation.

Als größter eigenständiger Versiche-

rungsmakler in Deutschland betreut die

Funk Gruppe Unternehmen aller Bran-

chen in Fragen des Versicherungs- und

Risikomanagements. 900  Mitarbeiter an

32 Standorten in Europa sorgen für Kun-

dennähe. Mit der Beratung durch die

Funk Gruppe entsteht so die Basis für Si-

cherheit der Kunden im Umgang mit ihren

Risiken.

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121FirmennameAnzeige 121Fachbeitrag (Anzeige) Funk Gruppe GmbH

G rob vereinfacht sind wir für unsere Kunden so etwas wie eine verlängerte Werkbank”, bringt es Geschäftsführer

Manfred Berner auf den Punkt. Seit 1991 unterstützt sein Unternehmen Firmen verschiedenster Größen und Branchen beim operativen Einkauf. „Kunden der ersten Stunde kennen uns noch unter dem Namen ips. Ich weiß noch, wie un-gleich aufwendiger damals unsere Arbeit war, als alles noch per Fax abgewickelt wurde”, erinnert sich Berner. Mit einem Team von 55 Einkäufern, Rechnungsab-wicklern, Sachbearbeitern und IT-Spezi-alisten bietet PSG heute IT-gestützte Ein-kaufsdienstleistungen zur Vereinfachung

der Bestell- und Rechnungsabwicklung in unterschiedlicher Ausprägung. „Un-ser Angebot orientiert sich stets daran, was der Kunde benötigt, welche Wa-rengruppen abgewickelt werden sollen oder welcher Bedarf an Produkten und Dienstleistungen aktuell gedeckt werden muss. Daher steht am Anfang immer ein umfangreiches Informations- und Bera-tungsgespräch”, erläutert Geschäftsbe-reichsleiter Michael Kofler.

Aller guten Dinge sind drei

Nach Anforderung werden drei ver-schiedene Modelle angeboten, die flexibel kombinierbar sind. Die einfachste Option

ist die Nutzung des ips-MRO-Shops, einer standardisierten e-Procurement Katalo-glösung mit über acht Millionen Artikeln von mehr als 150 Lieferanten. MRO steht dabei für Maintenance, Repair and Opera-

tions, in Deutschland meist „C-Material” genannt. Darunter fallen Papierhandtü-cher und Seife genauso wie Putzmittel, Papier und Toner, Kabel, Kleinwerkzeuge, Arbeitshandschuhe, Schmierstoffe oder Informationsbroschüren.

Im zweiten Modell bietet PSG einen Sonderbeschaffungsservice – eine Art Bedarfsanfrage-Abwicklung – mit direk-tem Bestellservice via Internet. Gibt der Kunde in einer Suchmaske etwa den Be-griff „Kassenvordrucke” oder „Antriebs-

10.000 Schrauben und ein Pack KaffeefilterVom Kupferblech bis zu den Pads für die Espressomaschine: Die Palette der Dinge, die in einem Unternehmen täglich benötigt werden ist groß; etliche Lieferanten sind involviert. Für den Einkauf bedeutet dies einen enormen Aufwand, für den Unternehmer hohe Kosten. Immer mehr Entscheider setzen daher auf externe Verstärkung durch Beschaffungsdienstleister wie die PSG Procurement Services GmbH aus Lohmar im Rhein-Sieg Kreis.

Der Zusatz „Service“ im Firmennamen ist Programm: Geschäftsführer Manfred Berner (l.) und Geschäftsbereichsleiter Michael Kofler (r.) schnüren jedem Kunden sein individuelles Einkaufspaket

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122 Familienunternehmen psg Procurement Services GmbH

riemen” ein, sucht der Kundenservice der PSG ihm mehrere Angebote von Lie-feranten, aus denen er dann das für ihn günstige auswählen kann. Gut 10.000 Lieferanten für die unterschiedlichsten Bedarfe sind im System gelistet. „Soge-nannte Sonderbeschaffungen, also Pro-dukte, die nicht oft und nur in geringer Stückzahl benötigt werden, ordern un-sere Kunden sehr gern auf diesem Weg”, berichtet Kofler.

Wie die Bank Geld spart

Das dritte Modell ist das Outsourcing ganzer Teilbereiche des Einkaufs an PSG. Von diesem Angebot macht unter anderem die HypoVereinsbank (Unicredit Group) mit Hauptsitz in München Gebrauch. Der Fi-nanzdienstleister nutzt eine von PSG indi-viduell auf seinen Bedarf konfigurierte und betriebene e-Procurement-Katalogplattform, um standardisiertes Material, Dienstleis-tungen und auch Sonderbeschaffungen zu ordern. Konzerngesellschaften können mit dieser Lösung unabhängig vom internen SAP-System von überall in der Welt per Internet ihre Bestellungen ausführen. In-zwischen bestellen die Mitarbeiter der Hy-poVereinsbank über die Plattform sowohl Materialien als auch Dienstleistungen – die Anordnung von Geldautomatenbefüllun-gen ist beispielsweise ebenfalls auf diese Weise möglich wie auch die Blumengrüße für Kunden. „Für die Anwender im Unter-nehmen ändert sich im Grunde nichts, au-ßer, dass nun wir diejenigen sind, die am

anderen Ende Bestellungen und Rechnun-gen abwickeln”, resümiert Michael Kofler.

Vom Modell eines Teil-Outsourcings profitiert auch die Münchener Infineon Technologies AG, Anbieter von Halbleiter- und Systemlösungen für Automobil- und Industrieelektronik. Ausgewählte Waren-gruppen aus dem Bereich der Sonderbe-schaffung werden über PSG abgewickelt, zunächst in Deutschland und Österreich. Eine Ausweitung auf europäische und asi-atische Standorte ist fest avisiert. Damit die Nutzer elektronische Bauteile, Geräte, Mobiltelefone oder Büroartikel bestellen können, hatte PSG sein SB-Webtool über Open-Catalog-Interface an das bereits vor-handene konzernweite e-Procurement-Sy-

stem angebunden. Jetzt kann man wählen, ob man direkt über das SB-Webtool bei PSG bestellen möchte, oder über eine Eingabe in SAP den hauseigenen Einkauf entschei-den lässt, wo geordert werden soll. Geht der Auftrag nach Lohmar, koordiniert PSG wie üblich den gesamten Bezahlvorgang gegenüber dem Endlieferanten.

Geboten: Freiräume

Was ist der wichtigste Grund für ei-nen Unternehmer, bei PSG anzurufen? „Vor allem die Entlastung”, konstatiert Manfred Berner. „Gerade Einmalbe-stellungen erfordern einen Aufwand, der in keinem Verhältnis zum Nutzen steht. Eine Outsourcing-Lösung spart den Einkäufern Zeit und verschafft Freiräume für wichtigere strategische

Aufgaben. An zweiter Stelle stehen na-türlich die Kosten. Unsere Kunden pro-fitieren von den Preisverhandlungen, die wir für sie mit den Lieferanten füh-ren. Durch hohe Abnahme-Mengen las-sen sich hier deutlich günstigere Preise erzielen.”

Handfeste Gründe, die bis heute gut 800 Kunden in ganz Deutschland und inzwischen auch in europäischen An-rainerstaaten überzeugten. Darunter große Namen wie BASF und Deutsche Telekom, doch auch Mittelständler wie der Tür- und Fenstertechnikspe-zialist Dorma aus Ennepetal, die Kohl & Sohn Rheinischen Press-und Zieh-werke aus Köln, das Pharmaunterneh-men Grünenthal aus Aachen oder der Labor- und Prozesstechnik Herstel-ler Sartorius aus Göttingen. Die um-fangreiche Nachfrage ist nicht zuletzt Ergebnis erfolgreicher Werbung. So präsentieren sich die Lohmarer Ein-kaufsdienstleister im März auf den 3. BME e-Lösungstagen des Bundesver-bandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Düsseldorf und am 23. April in der Frankfurter Klassikstadt. Dort fin-det die diesjährige PSG-Leistungsmesse statt: Für alle, die gern viel umsetzen, doch nicht so gern selbst einkaufen.

psg Procurement Services GmbH

Haus Sülz 6 · 53797 Lohmar

Tel.: 0 22 05 / 92 78-0

info@ips-psg.de

www.ips-psg.de

Im persönlichen Kontakt wird die opti-male Outsourcing-Lösung festgelegt

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123Anzeige psg Procurement Services GmbH

Die Kartellverfolgung steht fraglos im Fo-kus der Kartellbehörden und hat sich als politisch legitimes Mittel zur Sanierung von Staatshaushalten etabliert. Beflügelt durch diese „finanziellen Erfolge“ hat das Bundeskartellamt in den letzten Jahren seine personellen Ressourcen erheblich

verstärken können. Die Kontrolldichte ist hierdurch insgesamt erhöht worden, auch bei der Überprüfung von Kooperati-onen oder Vertriebssystemen, der Über-wachung der Verbandsarbeit oder der Fusionskontrolle. Mit der Sektoruntersu-chung steht dem Bundeskartellamt zu-

dem ein neues Instrument zur Verfügung, mit dem auch ohne konkrete Verdachts-momente eine gesamte Branche genauer unter die Lupe genommen werden kann. Aber auch Einzelfälle können Ausgangs-punkt für branchenweite Maßnahmen sein, wie zuletzt im Baustoffbereich.

Verstoßen Unternehmenskooperati-onen oder Vertriebssysteme gegen das Kartellrecht, zieht dies zumeist keine (exorbitant hohen) Bußgelder nach sich. Die Kartellverfahren binden aber unter-nehmerische Ressourcen, und kritische Nachfragen von Geschäftspartnern sind unangenehm. Die schwerwiegendsten Folgen ergeben sich allerdings aus der Unwirksamkeit des betreffenden Ver-trages. Die hiernach notwendige Neu-verhandlung der Vereinbarung eröffnet Chancen, birgt aber auch Risiken – nicht zuletzt die Möglichkeit, eine unliebsam gewordene vertragliche Beziehung kurz-fristig zu beenden. Seit Mitte 2007 obliegt den Unternehmen die selbstverantwort-liche Prüfung von Verträgen auf ihre kar-tellrechtliche Zulässigkeit. Verträge kön-nen nicht mehr durch die Kartellbehörde freigestellt werden. Was darf man noch?

Regeln für VertriebssystemeFür Unternehmenskooperationen und Vertriebssysteme wurden die wesentli-chen Regelungen vor Jahresfrist neu auf-gelegt. Die Vorgaben für Vertriebssyste-me sind hierbei weitgehend unverändert geblieben. Nur bis zu einem Marktanteil beider Vertragspartner von 15  Prozent bieten sich größere Gestaltungsspiel-räume für wettbewerbsbeschränkende Regelungen, bei Marktanteilen bis 30 Pro-zent ist eine Freistellung grundsätzlich möglich. Allerdings wird die rechtliche Konzeption schwierig, wenn der Her-steller kein reines Alleinvertriebs- oder selektive Vertriebssystems sondern ein Mischsystem betreiben will

Kein Pardon gibt es jedoch, wenn ein Hersteller seinen Vertriebspartnern Verkaufspreise vorschreibt; das Bun-

GRENZEN DES KARTELLRECHTS – WAS DARF MAN NOCH? Bei den Top 500 der Familienunternehmen in Deutschland stehen in Zeiten von Generationswechseln, der Erschließung neuer Märkte und anderen strategischen Weichenstellungen zumeist Themen des Erb- und Stiftungsrechts oder des Gesellschafts- und Steuerrechts im Vordergrund. Kartellrechtliche Fragen werden häufig nur in Compliance-Programmen und im Hinblick auf „klassische“ Kartellabsprachen adressiert. Auch außerhalb dieses Bereichs gibt es jedoch zahlreiche Fallstricke, die bei der Umsetzung unternehmerischer Strategien zu beachten sind.

Die Kanzelei KÜMMERLEIN Rechtsanwälte & Notare mit Sitz auf der Messeallee in Essen berät große und mittelständische Unternehmen, Familiengesellschaften und Investoren in allen Bereichen des Wirtschaftsrechts

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124 Rubrik Firmenname Anzeige124 Familienunternehmen KÜMMErLEIN rechtsanwälte und Notare

deskartellamt hat hier jüngst wieder-holt Bußgelder verhängt. Aber auch bei unverbindlichen Preisempfehlungen ist Vorsicht geboten, sollen diese durch flan-kierende Maßnahmen durchgesetzt wer-den. Auch darf der Internethandel nicht gegenüber dem stationären Handel dis-kriminiert werden. Für Familienunter-nehmen, die häufig mit hochspeziellen Produkten in Nischenmärkten Markt-führer sind, schränken zudem die Rege-lungen über marktbeherrschende und marktstarke Unternehmen die Gestal-tungsmöglichkeiten weiter ein, beispiels-weise bei der Gewährung von Rabatten.

Wer mit dem Wettbewerber...Für Kooperationen zwischen Wettbewer-bern lassen sich auch den neuen Rege-lungen nach wie vor nur wenige „sichere Häfen“ entnehmen: Für Forschungs- und Entwicklungskooperationen liegt dieser grundsätzlich bei einem gemeinsamen Marktanteil von maximal 25 Prozent auf dem betroffenen Produkt- oder Tech-nologiemarkt. Vereinbarungen, die die Verwertung gemeinsamer Forschungser-gebnisse beschränken, sollten allerdings tunlichst vermieden werden. Ein gemein-samer Einkauf von Rohstoffen ist nur dann unproblematisch, wenn die Koope-rationspartner auf den Einkaufs- und Ver-kaufsmärkten Marktanteile von jeweils weniger als 15 Prozent erreichen. Bei hö-heren Marktanteilen ist eine Freistellung möglich, erfordert jedoch die detaillier-te Darlegung von Effizienzvorteilen und deren Weitergabe an die nachfolgende Marktstufe. Für eine gemeinsame Produk-tion oder aber deren Aufteilung (Speziali-sierung) gelten mit 20 Prozent gemeinsa-mem Marktanteil ähnlich hohe Grenzen. Für einen gemeinsamen Vertrieb sind 15  Prozent der sichere Hafen; oberhalb dessen kommt ebenfalls nur eine Freistel-lung unter den erschwerten Bedingungen im Einzelfall in Betracht.

Erfolgreich verbandeltDie Verbandsarbeit wird vom Bundeskar-tellamt zunehmend kritisch beäugt. Ins-besondere bei der Gestaltung eines Infor-mationsaustausches oder Benchmarkings ist besondere Vorsicht geboten. Auf der sicheren Seite sind Verbände und Unter-nehmen nur, wenn sie sich auf den Aus-

tausch „historischer“ Daten, die älter als zwölf Monate sind, oder hoch aggregier-ter Daten beschränken. Auch beim Bench-

marking müssen prinzipiell mindestens fünf Unternehmen zusammengefasst werden. Lassen sich diese Vorgaben nicht einhalten, hängt die Zulässigkeit von der Abwägung einer Vielzahl von Einzelkrite-rien ab.

Vorsicht bei der FamilienplanungSoll zur Erschließung neuer Märkte oder der Gewinnung externen Know-hows ein Unternehmen oder Betriebsteil über-nommen werden, sollte zuvor stets ge-prüft werden, ob das Vorhaben der Fu-sionskontrolle unterliegt. Eine Vielzahl der Top  500 der Familienunternehmen ist groß genug ist, um jedenfalls der Auf-sicht durch das Bundeskartellamt zu un-terfallen: 500 Millionen Euro weltweiter Umsatz aller beteiligter Unternehmen und mehr als 25 Millionen Euro Umsatz in Deutschland genügen, wobei stets die Umsätze aller miteinander verbunde-nen Unternehmen zusammenzurechnen sind. Diese Umsatzermittlung ist nicht einfach, wenn die verbundenen Unter-nehmen von mehreren Familienstäm-men gehalten werden. Ausnahmen von der generellen Anmeldepflicht gibt es nur wenige: Unternehmen oder Geschäftsbe-reiche mit einem Umsatz von bis zu fünf Millionen Euro in Deutschland können generell fusionskontrollfrei übernom-men werden; beträgt der Umsatz bis zu zehn Millionen Euro, gilt dies nur, wenn die Schwelle auch unter Einbeziehung der Umsätze des Veräußerers nicht er-reicht wird. Schließlich gilt zur Zeit noch eine Ausnahme für Märkte mit einem Umsatzvolumen von maximal 15 Millio-nen Euro. Werden die Pläne des Bundes-wirtschaftsministeriums für die 8. GWB-Novelle realisiert, spielt dieser Umstand allerdings zukünftig für die Frage der An-meldepflicht keine Rolle mehr.

Werden die Umsatzschwellen erreicht, sollte die Übernahme vor ihrem Vollzug beim Bundeskartellamt unbedingt ange-meldet werden. Denn Verstöße gegen das Vollzugsverbot werden unnachgiebig mit Bußgeldern teils im Millionenbereich ge-ahndet. Für die gleichwohl notwendige Prüfung ist das Amt allerdings nicht mehr

an die für ordnungsgemäße Anmeldungen geltenden Fristen gebunden. Letztlich ist zu beachten, dass die im Zusammenhang mit der Übernahme geschlossenen Verträ-ge prinzipiell unwirksam sind; die im Zuge der 8. GWB-Novelle insoweit geplanten Er-leichterungen sind gering. Die Folgen sind besonders schwerwiegend, wenn das Bun-deskartellamt den Zusammenschluss un-tersagt und die Unternehmensverbindung wieder entflochten werden muss. Wegen der Untersagungsnähe sind wiederum die Marktführer besonderen Risiken ausge-setzt. Dramatisch wird es, wenn ein Ver-stoß gegen das Vollzugsverbot erst Jahre später auffällt, etwa im Zuge der Anmel-dung eines weiteren Vorhabens.

Fazit Das Kartellrecht setzt auch Familienun-ternehmen bei der Gestaltung ihrer un-ternehmerischen Pläne enge Grenzen. Es verbleiben Spielräume, die aber selten einfach auszuloten sind.

Der Autor Rechtsanwalt Dr. Torsten

Uhlig ist Partner und Leiter der Kar-

tellrechtspraxis bei KÜMMERLEIN

Rechtsanwälte und Notare.

KÜMMERLEIN

Rechtsanwälte und Notare

Rechtsanwalt Dr. Torsten Uhlig

Messeallee 2 · 45131 Essen

Tel.: 02 01 / 17 56 640

torsten.uhlig@kuemmerlein.de

www.kuemmerlein.de

Dr. Torsten Uhlig

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125FirmennameAnzeige 125Fachbeitrag (Anzeige) KÜMMErLEIN rechtsanwälte und Notare

S ocial Media: Wohl kein Begriff hat unsere Wahrnehmung von Kom-munikation in den letzten Jahren

so nachhaltig geprägt. Gerade Unterneh-men denken immer häufiger über den Einsatz von Social Media-Maßnahmen zur Optimierung ihrer Kommunikation nach. Die Global Player machen es vor: 84 Prozent der großen Brands binden Social Media in ihren Kommunikations-mix ein („The Social Media Checkup 2011“; PR-Agentur Bursoon-Marsteller).

Eines ist sicher: Die Kunden der Zu-kunft findet man im Netz. Genau aus dieser Tatsache ergibt sich das Potenzial web basierter Kommunikation. Eine Er-kenntnis, die sich zunehmend auch im Geschäftskundensektor durchsetzt. Auch wenn es mittlerweile viele Agenturen gibt, die Kunden diesbezüglich beraten, scheitern Projekte häufig an der für eine enge Betreuung der Social Media-Kanäle benötigten Manpower. Genau hier setzt avocis interactive an.

Unter neuem Dach

Seit Beginn des Jahres realisiert der Kommunikationsdienstleister avocis un-ter dem Namen avocis interactive auch Social Media-Services. Integrierte Kam-pagnen können jetzt schnell und einfach durch Maßnahmen im Web 2.0 ergänzt werden.

Ziel ist es, für den Kunden aus dem kommunikativen Rauschen im Web für den Kunden Bedürfnisse oder Trends he-rauszufiltern. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich dann konkrete Handlungs-empfehlungen ableiten. Es folgt der Auf-bau eigener Plattformen, über die digitale Kommunikation gebündelt werden kann.

Flankierend können dann aktive Maßnahmen eingebunden werden. Über Online-Marketing werden Themen be-

setzt und eigene Plattformen beworben. Auch bereits etablierte Fachforen oder Blogs werden je nach Zielsetzung identi-fiziert und bedient.

Das Web ist schnellebig, weshalb kurze Entscheidungswege Grundvoraus-setzung für zielgerichtetes Marketing über Social Media sind. Je flacher die Hierarchien in einem Unternehmen, de-

sto schneller kann auf aktuelle Trends reagiert werden. Deshalb können gerade inhabergeführte Unternehmen mit ihrer zentralen Entscheiderstruktur besonders erfolgreich in diesem Segment agieren.

Eigene Teams für die Betreuung

Das Alleinstellungsmerkmal von avocis interactive besteht neben der Be-ratungskompetenz in der Verfügbarkeit der Mitarbeiter für die Betreuung der Social Media-Kanäle. Bedingt durch das Kerngeschäft von avocis, dem Callcenter, stehen speziell geschulte Teams bereit, die neben der Kommunikationskompe-tenz auch umfangreiche Erfahrungen mit Social Media-Maßnahmen aufweisen.

avocis Deutschland GmbH

Kommandantenstraße 22

10969 Berlin

Tel.: 0 30 / 80 96 90

thomas.guether@avocis.com

www.avocis-interactive.com

Ab ins Netz!Das Geschäft kommt aus dem Web: Immer mehr Unternehmen entdecken das Vertriebspotential von Facebook, Twitter & Co. Gemäß dem Satz „Aller Anfang ist schwer“ scheitern aber viele Gehversuche an der Frage „Wie packe ich es richtig an?“. avocis interactive bietet seinen Kunden jetzt ein Baukastensystem für Social Media-Maßnahmen an.

Die Leistung von avocis interactive glie-

dert sich in vier Bereiche, die entspre-

chend den individuellen Anforderungen

des Kunden kombiniert werden können.

Social Media-Monitoring

avocis interactive setzt hier auf speziell

entwickelte Tools für ein detailliertes Mo-

nitoring aller Themen, die im Zusammen-

hang mit Unternehmen diskutiert werden

– von Kunden oder Mitbewerbern.

Community Building

Entwicklung von Social Media-Strategien

und Kampagnen für Produkte oder gan-

ze Unternehmen. Die geeigneten Kanäle

werden gemeinsam ausgewählt und re-

daktionell begleitet.

Community Management

Das Team von avocis interactive betreut

die verschiedensten Plattformen wie Fo-

ren oder Blogs rund um die Uhr mit spezi-

ell ausgebildeten Mitarbeitern.

Online Marketing

Plattformübergreifende Kampagnen zur

gezielten Positionierung von Produkten

oder Dienstleistungen. Ziel ist die Gene-

rierung von Leads und Interessenten.

Leistung – klar gegliedert

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126 AnzeigeFamilienunternehmen avocis Deutschland GmbH

Was können also Familien, die aktiv im eigenen Unternehmen tätig sind und dies auch bleiben wollen, tun, um den schwie-rigen Generationenübergang zu mei-stern? Zunächst sollten sich alle Beteilig-ten bewusst machen, dass die Nachfolge eine der zentralen Herausforderungen im Lebenszyklus eines Familienunter-nehmens ist. In der Firmenleitung finden Nachfolgeprozesse in aller Regel nur alle zwanzig bis dreißig Jahre statt. Deshalb fehlen dem Unternehmer wie auch sei-nem Nachfolger verwertbare Routinen und Erfahrungen, auf die zurückgegrif-fen werden kann.

Erschwerend kommt hinzu, dass Wechsel in der Führung eines Betriebes per se Konfliktpotential beinhalten. Dies liegt in der Vorgänger-Nachfolger-Syste-mik und den damit häufig verbundenen Veränderungen in der strategischen Aus-richtung, in den Zielsetzungen und im Führungsstil begründet.

Acht wichtige GrundsätzeLeider gibt es für eine erfolgreiche Nach-folge keine Musterlösung. Auch ist der Ge-nerationenübergang in seiner Gesamtheit zu vielschichtig, um alle Aspekte in die-sem Beitrag abzuhandeln. Aus langjähri-ger operativer und beratender Erfahrung hat sich aber gezeigt, dass aufgrund der vielfach ähnlichen Problemmuster hilfrei-che und wertvolle Anregungen für Unter-nehmerfamilien benannt werden können:• Der Nachfolger braucht die uneinge-

schränkte Unterstützung und das volle Vertrauen des Vorgängers.

• Vorgänger und (potentieller) Nachfolger sollten vorab gemeinsam definieren, wie sie sich die weitere Zukunft des Un-ternehmens vorstellen, nach welchen Werten es geführt werden soll und wel-che Ziele kurz- und mittelfristig beste-hen. Dazu ist die Erarbeitung einer so-

genannten „Familienverfassung“ sehr hilfreich.

• Dem Nachfolger sollte die volle Hand-lungs- und Entscheidungsfreiheit ein-geräumt werden. Alibiverantwortlich-keiten wirken kontraproduktiv.

• Solange nicht die Existenz des Unter-nehmens bedroht ist, sollten von Sei-ten des Vorgängers keine Handlungen oder Eingriffe in das operative Ge-schäft erfolgen, die die Autorität des Nachfolgers untergraben.

• Viele wichtige Unternehmensdaten, sein Know-how und Kundenkontakte sind beim Vorgänger häufig nur im Kopf ge-speichert. Das hilft dem Nachfolger aber nicht. Unabhängig davon, dass ein sol-ches Vorgehen auch im Fall eines eintre-tenden Notfalls wie Krankheit oder Tod ausgesprochen fahrlässig wäre, bedarf es einer Dokumentation sowie einer recht-zeitigen und umfassenden Weitergabe des Wissens, der gesammelten Erfahrun-gen und der vorhandenen Kontakte.

• Die Nachfolge sollte offen und klar an

alle Betroffenen und Beteiligten (Mitar-beiter, Betriebsrat, Kunden, Lieferanten, Kreditgeber) kommuniziert werden.

• Für den Nachfolger sollte rechtzeitig ein beratendes oder auch kontrollie-rendes Gremium in Form eines Beirats geschaffen werden, das ihm unterstüt-zend zur Seite steht.

• Als ausgesprochen wertvoll hat sich zudem die persönliche wie fachliche Unterstützung des Nachfolgers durch einen externen Coach oder Sparrings-

partner erwiesen. Dieser sollte eine Per-sönlichkeit mit unternehmerischem Background und weitreichender Er-fahrung mit inhabergeführten Unter-nehmen sein und über hohe Integrität verfügen.

Damit der Generationsübergang nicht zum Fluch wird, sollten Unternehmer so handeln, wie sie es in der Regel im ope-rativen Geschäft auch tun: unnötiges Risiko vermeiden, sorgsam planen und gegebenfalls Unterstützung hinzuzie-hen. Die Kopf-in-den-Sand-Methode und mangelnde Vorbereitung des Nachfolge-prozesses gefährden hingegen nicht sel-ten ein ganzes Lebenswerk.

Der Autor Dr. Christoph Achenbach

ist Geschäftsführender Gesellschafter

der BfUN Beratung für Unternehmens-

führung und -nachfolge in Köln. Die

Schwerpunkte seiner Beratung liegen

in der Einrichtung und Besetzung von

Beiräten und Aufsichtsräten sowie im

Sparring und Coaching für Unternehmer

und Unternehmensnachfolger.

BfUN Beratung für Unternehmens-

führung und -nachfolge GmbH

Berrenrather Straße 188 b · 50937 Köln

Tel.: 02 21 / 99 89 17-0

info@bfun.de

www.bfun.de

FAMILIENINTERNE NACHFOLGE – FLUCH ODER SEGEN? Generationswechsel finden in Unternehmen, in Verbänden und in sozialen Einrichtungen statt – doch nur selten ist die Nachfolge so komplex wie in familiengeführten Unternehmen. Aktuelle Zahlen belegen: Über 30 Prozent aller Übergaben scheitern trotz wohlwollender Begleitung durch die Familienmitglieder.

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127FirmennameAnzeige 127Fachbeitrag (Anzeige) BfUN Beratung für Unternehmensführung und -nachfolge GmbH

Strategisch verkaufen bedeutet, alle Marktchancen voll auszuschöpfen und jedem potentiellen Käufer den für ihn passenden Verkäufer an die Seite zu stel-len. In vielen Branchen können Frauen den Nutzen des Kunden leichter „verar-gumentieren“ – weil sie entweder glaub-würdiger sind oder über ein größeres Kommunikationsarsenal verfügen. Stra-tegischer Vertrieb heißt deswegen auch, männliche und weibliche Charakterei-genschaften und Verhaltensweisen kom-biniert einzusetzen.

Frauen verkaufen, kommunizieren und wirken andersMänner nutzen verstärkt ihre Fach-kompetenz, argumentieren mit Daten, Zahlen, Fakten und objektiv belegbaren Merkmalen, um Kunden von ihrem Pro-dukt zu überzeugen. Das ist aber nicht al-

les. Wichtig sind auch Kommunikations-talent, Empathie, aktives Zuhören und eine einnehmende Persönlichkeit. Diese Eigenschaften würde man wohl eher Frauen zuschreiben. Unter dem Strich kommt es auf die richtige Mischung an. Und auch hier gilt: Es gibt Daten-Zahlen-Fakten-Frauen und Empathie-Männer. Klischees sind im Vertrieb ohnehin kon-traproduktiv. Es muss eben einfach pas-sen – und gute Verkäufer wissen, was wann zu welchem Kunden passt.

Mehr Frauen im Vertrieb erweitern aber in jedem Fall den Facettenreichtum in der Argumentationskette für ein Pro-dukt und ermöglichen somit mehr Ab-schlüsse. Gerade auch, weil auf Seiten der Einkäufer oft Männer sitzen – und die re-agieren nun mal positiver auf Frauen. Der „Machtkampf“ findet nicht mehr statt, die Beziehungsebene wird gestärkt. Die klassischen Preisfeilschereien und Sta-tusspielchen unterbleiben und machen somit die Beziehung verbindlicher. Die Vertrauensbasis wird gestärkt.

Nur starke Frauen gehen in den VertriebVerkaufen gilt noch immer als hart und anstrengend und fordert mehr Einsatz-bereitschaft und Engagement als viele andere Jobs. Deswegen stehen Vertriebs-tätigkeiten auf der Liste weiblicher Be-werber nicht unbedingt ganz oben. Zudem ist Verkaufen – gerade im Außen-dienst – mit vielen Terminen, Reisen und letztlich auch mit Erfolgsdruck verbun-den. Die Verantwortung für Umsatz und Gewinn ist immens, und die Messbarkeit der Ergebnisse sorgt für permanenten in-ternen und externen Wettbewerb. Wenn sich eine Frau diesen Herausforderungen stellt, dann tut sie dies bewusst und be-

weist damit ihr hohes Energiepotential. Viele Frauen trauen sich das erst gar nicht zu. Die Selektion findet beim weiblichen Geschlecht also schon vor der eigentli-chen Entscheidung für den Beruf statt und nicht erst in der Praxis. Unternehmer und Verkaufsleiter können deswegen die Gewissheit haben, dass sich nur starke Frauen mit Biss, Einsatzbereitschaft und Engagement einem Vertriebsjob stellen. Und weil das so ist, sind Frauen dort dann in der Regel auch dem Durchschnitt ihrer männlichen Kollegen überlegen.

Natürlich gibt es auch gute Gründe, männliche Vertriebler zu beschäftigen – auch, weil gerade bei technischen Pro-dukten der Markt diesen mehr fachliche Kompetenz zutraut. Innovatives Verkau-fen baut aber auf die Potentiale beider Geschlechter auf. Wer seinen Vertrieb op-timieren möchte, sollte deshalb auf eine gesunde Mischung achten. Unternehmen sollten deswegen gezielt nach weiblichen Verkäufern Ausschau halten und so ihre Vertriebsabteilungen strategisch und nachhaltig stärken.

Die Autorin Ulrike Knauer, Diplom-

Betriebswirtin (FH) und Autorin, ist

Expertin für Spitzenverkauf durch

Integrität. Mehr als 20 Jahre Führungs-

verantwortung im Vertrieb, Verkauf

und ihre Tätigkeit als Geschäftsfüh-

rerin eines internationalen Logistik-

konzerns garantieren praxisbezogene,

umsetzungsstarke und wirkungsvolle

Verkaufsmethoden.

Ulrike Knauer

Grabenweg 68 · A-6020 Innsbruck

Tel.: 00 43 / (0) 512 / 27 92 69-0

trainer@ulrikeknauer.com

www.ulrikeknauer.com

MIT WEIBLICHKEIT ZU MEHR VERKAUFSERFOLGDer Vertrieb ist der Lackmustest für jede unternehmerische Idee. Wer zu wenig verkauft, hat entweder kein gutes Produkt, verfolgt eine falsche Strategie oder agiert bei der Zusammensetzung seiner Vertriebs-„Mannschaft“ zu einseitig – denn die Chancen der weiblichen Kommunikation, Argumentation und Wirkung werden vielfach unterschätzt.

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128 Rubrik Firmenname Anzeige128 Fachbeitrag (Anzeige)Familienunternehmen Ulrike Knauer

E lf Jahre nach Gründung der Mi-chael Pintarelli Finanzdienstlei-stungen AG wissen deren Inhaber:

„Schnellschüsse sind fatal. Für uns als unabhängige Vermögensverwalter ist Disziplin oberstes Gebot. Den Verlockun-gen des Marktes muss man im Sinne der eigenen Kunden stets mit kühler Pro-fessionalität begegnen“, stellt Michael Pintarelli klar und fügt hinzu: „Schließ-lich haben uns unsere Auftraggeber ihr Vertrauen geschenkt. Deshalb steht die sichere Anlage und Verwaltung ihrer Mit-tel bei uns stets an erster Stelle.“ Und das war schon immer so. Während es im Jahr 2000, als die Michael Pintarelli Finanz-dienstleistungen AG gegründet wurde, vielen in erster Linie um das Erzielen ho-her Renditen ging, setzten Pintarelli und seine Partner auf Solidität. Werterhalt und Sicherung des Vermögens hatten von jeher oberste Priorität. Damals galten sie damit noch als Exoten, heute – nach den

Finanzkrisen der Jahre 2001 und 2009 – ist das Stichwort „Sicherheit“ eine der häu-figsten Vokabeln in der Finanzberatung.

Persönliche Strategie

„Zusammen verfügen meine Partner und ich über mehr als 100 Jahre Erfah-rung im Finanzgeschäft. Alle haben in der Vermögensverwaltung und Anlage-beratung einer deutschen Großbank ge-arbeitet. Das erlaubt uns natürlich eine gute Einschätzung des Marktes“, erklärt Pintarelli und fährt fort: „Trotzdem weiß man nie zu 100 Prozent, was kommt. Wir rechnen mit einer guten Entwicklung, sind aber immer auf alle Eventualitäten vorbereitet.“ Eine Strategie, mit der das Unternehmen bislang bestens gefahren ist. „Wir verwalten für unsere Mandan-ten heute ein Vermögen von deutlich mehr als einer Milliarde Euro“, verrät Thomas Buckard, Mitglied des Vorstands.

Vor allem Privatkunden, aber auch Fami-lienverbünde oder Stiftungen aus ganz Deutschland vertrauen dem Wuppertaler Finanzexperten. „Zu unseren Mandan-ten gehören Familienunternehmen, die schon in dritter oder vierter Generation bestehen. Ein langfristiger Werterhalt des Vermögens spielt dort eine ganz wichtige Rolle“, weiß Buckard. Welche Strategie man bei der Verwaltung des Vermögens verfolgt, hänge entscheidend vom Eigen-tümer ab. „Wir betreuen keine anonymen Depots. Wir wollen unsere Mandanten kennen, weil wir nur so in ihrem Sinne arbeiten können. Jeder Mandant hat dau-erhaft einen persönlichen Ansprechpart-ner bei uns im Haus“, betont Buckard. „Die gleiche Transparenz können unsere Mandanten von uns erwarten: Wir infor-mieren sie regelmäßig über das Marktge-schehen und die Entwicklung der indivi-duellen Portfolios.“

Frei am Markt

Im Gegensatz zu angestellten Vermö-gensberatern oder konzernabhängigen Instituten arbeitet die Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen AG vollkommen unabhängig. „Wir sind niemand ande-rem verpflichtet als unseren Mandanten. Während die Beratung bei Banken oft provisionsorientiert geschieht, erfolgt die Auswahl der vorgeschlagenen Pro-dukte bei uns alleine auf Basis deren Soli-dität und Renditechance. Ausgangspunkt sind die persönlichen Vorgaben unserer Mandanten. Das dokumentiert sich auch in unserer Vergütung“, betont Pintarelli, „der Kunde zahlt für unsere Arbeit das vereinbarte Honorar, mit dem alles ab-gedeckt ist.“ Nur so sei es möglich, eine Interessensgleichheit mit dem Kunden zu erreichen und mit der nötigen Disziplin die Vermögen in turbulenten Börsenzei-ten zu sichern.

Michael Pintarelli

Finanzdienstleistungen AG

Kasinostraße 27 · 42103 Wuppertal

Tel.: 02 02 / 38 90 50

info@mpf-ag.de · www.mpf-ag.de

Mit dem kühlen Gemüt des ProfisDie Verlockungen im Finanzsektor sind groß, hohe Renditen und schnelle Erträge schnell versprochen. Wer jedoch seriösen Erfolg erzielen und sein Investment mehren möchte, braucht einen erfahrenen Begleiter an seiner Seite – einen Experten, der auch in hitzigen Zeiten einen kühlen Kopf bewahrt.

Setzen auf solide Anlagemodelle: Michael Pintarelli (l.) und Thomas Buckard

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129Anzeige Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen AG

Die Energiemanager plus

M it „Der letzte macht das Licht aus!“ ist es heute nicht mehr getan. Mehr denn je gilt es,

überflüssigen Energieverbrauch zu ver-meiden. Und zwar bei jeder Unterneh-mensgröße, meint Thomas Freund, Leiter des Geschäftskundenvertriebs: „Schon in kleineren Unternehmen können einfache Screeninganalysen Sparpotentiale aufde-cken und helfen, Betriebskosten zu sen-ken. Je größer der Betrieb, desto lohnen-der sind solche Maßnahmen.“ Und die Bundesregierung belohnt Unternehmen, die Energie sparen wollen, zusätzlich mit Fördermitteln.

Ausgezeichnete Informationsoffensive

Mit dem e²-Programm informiert die Stadtwerke Duisburg AG Geschäfts- und Privatkunden umfassend darüber, welche Möglichkeiten ihnen offenstehen, ihren Energieverbrauch nachhaltig zu senken. Für die breit angelegte Aufklärungskam-pagne erhielt der Versorger einen von drei ersten Preisen des Wettbewerbs „Ener-gieffizienz in Kommunen – Gute Beispie-le“ der Deutschen Energieagentur (dena). Allerdings bieten die Stadtwerke Duisburg ihre Informationen nicht nur kommunal, sondern deutschlandweit an. Auf der Inter-

netseite www.e2-programm.de informie-ren sie Geschäftskunden darüber, wie In-itialberatung, Konzeption und Monitoring ablaufen können und welche öffentlichen Förderungen dafür zur Verfügung stehen.

Zertifiziertes Energiemanagementsystem

In der Regel beginnt alles damit, dass ein Key Account Manager der Stadtwer-ke Duisburg AG zusammen mit einem unabhängigen Berater eine Bestandsauf-nahme vornimmt. Zahlreiche Ansätze wie Messung von Volumenströmen und Thermographie stehen hierfür zur Ver-fügung. „Um herauszufinden, wie ein Be-trieb langfristig Heiz- und Stromkosten sparen kann, betrachten unsere Energie-berater die gesamte energetische Kette unserer Kunden – vom Einkauf über den Verbrauch bis hin zur Vermarktung even-tueller Überschüsse“, erläutert Freund das Konzept. „Dafür halten wir einen Baukasten mit zahlreichen Effizienzpro-dukten und -dienstlei stungen bereit, um erstens günstige Energie bereitzustellen, zweitens die energieintensiven Berei-che wie Produktion, Klima- und Kälte-anlagen, Heizung und so weiter richtig aufeinander abzustimmen und drittens unsere Kunden in die Lage zu versetzen, steuerliche Vergünstigungen zu nutzen.“

Mit der jüngsten Novelle des Erneu-erbare-Energien-Gesetzes (EEG) pro-fitieren davon ab 2013 auch kleinere energieintensive Betriebe ab einem Jah-resverbrauch von einer Gigawattstunde. Großbetrieben kommen dann ab zehn Gigawattstunden zusätzliche Regelungen zugute. Voraussetzung dafür ist aller-dings in beiden Fällen ein zertifiziertes Energiemanagementsystem. Wer gleich ab 2013 davon profitieren möchte, muss bis Mitte dieses Jahres einen entspre-chenden Antrag stellen. Die Stadtwerke Duisburg AG bietet ihren Kunden alle nö-

tigen Dienstleistungen und Maßnahmen an, um ein förderfähiges Energiemanage-mentsystem zu implementieren.

Stadtwerke Duisburg AG

Bungertstraße 27 · 47053 Duisburg

Tel.: 02 03 / 6 04-28 11

freund@stadtwerke-duisburg.de

www.stadtwerke-duisburg.de

Das flüchtige Plus

Die Stadtwerke Duisburg AG liefern ne-

ben Gas zur Strom- und Wärmegewin-

nung auch technische Gase. Die kommen

nicht nur in der chemischen Industrie

und beim Schweißen zum Einsatz. Kaum

eine Branche, die gar kein Gas benö-

tigt: Lebensmittelproduzenten verwen-

den es zum Konservieren und Kühlen.

Trocken eis, also gefrorenes Kohlendi-

oxid, dient als Strahlgut zur Reinigung

von Maschinen und nebelt Bühnen und

Fernsehstudios ein. Mediziner narkoti-

sieren und beatmen mit verschiedenen

Gasgemischen Patienten, und Laboran-

ten verwenden sie zur Diagnose und For-

schung. Die Stadtwerke Duisburg AG lie-

fern über ihr Vertriebsnetz 24 Stunden

an jedem Tag technische Gase höchster

Reinheit nach ganz Deutschland.

Höchste Reinheit: Die Stadtwerke

Duisburg AG ist ein gefragter Partner

für technische Gase

Die Stadtwerke Duisburg AG hilft Betrieben, Energie zu sparen. Für ihr „e2-Programm“ ist sie sogar ausgezeichnet worden. Mit dem Aufbau eines umfassenden Energiemanagementsystems verhilft sie Kunden in ganz Deutschland zudem zu Steuervorteilen.

Thomas Freund

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130 AnzeigeFamilienunternehmen Stadtwerke Duisburg AG

der grosse familienunternehmer-report 2012

reGIOnen

Aus den Ländern

F reudenberger, Niemann & Frey, Siempelkamp, Henkelhausen, Güsgen, Certuss, Hein-Lehmann, Te Neues, Fluitronics, Wirtz oder

Hell. Die Liste der Familienunternehmen, die ihren Sitz in Krefeld haben, ist lang, ihre Tätigkeit auf viele Branchen verteilt. Die meisten sind seit Jahrzehnten fester Bestandteil der heimischen Wirtschaft. So auch die Certuss Dampfautomaten GmbH. Hans-Joachim Schröder gründete das Unternehmen 1957. Seither entstehen vor Ort moderne und einfach zu warten-de Dampferzeuger. Mit hoher Innovati-onskraft und persönlicher Begeisterung ist es seit sechs Jahren an Mathias Brau-ner, die Zukunft des Unternehmens und damit seiner über 100 Mitarbeiter zu si-chern. „Der Ruf als Familienunternehmen hat uns geholfen, unsere Attraktivität als Arbeitgeber vor allem in den vergangenen Jahren zu steigern. Darüber hinaus ha-ben wir auch von einigen jungen Auszu-

bildenden aus Großunternehmen gehört, dass sie gerne bei uns arbeiten würden, weil sie sich hier ‚sicher‘ fühlen könnten“, beschreibt Brauner seinen Vorteil bei der Suche nach Fachkräften.

Vorteil Familienunternehmen

Eine Umfrage der Personal- und Un-ternehmensberatung Kienbaum bestätigt den guten Ruf der Familienunternehmen bei qualifizierten Bewerbern. 62 Prozent der Studenten gaben an, dass sie ein Fa-milienunternehmen einem Großkonzern als Arbeitgeber vorziehen. Sie assoziieren ein gutes Betriebsklima, kurze Kommuni-kationswege und eine bessere Vereinbar-keit von Beruf und Familienplanung. Als einer der größten Arbeitgeber in der Re-gion profitiert auch der Maschinen- und Anlagenbauer Siempelkamp von dieser Wahrnehmung. Allein 120 Azubis lernen in Krefeld. „Die eigene Ausbildung ist für

uns selbstverständlich“, bekräftigt Dr. Hans Fechner, Sprecher der Geschäfts-führung. In seiner Haltung spiegelt sich das besondere Verantwortungsgefühl, welches Familienunternehmen für ihre Heimat entwickeln. Auch beim Ingeni-eursnachwuchs setzt der Technologie-konzern auf die orts- und praxisnahe Ausbildung. Dual studieren – technische Ausbildung in Kombination mit Studium: das funktioniert an der Hochschule Nie-derrhein nach dem Krefelder Modell der Kooperativen Ingenieurausbildung (KIA).

Nicht nur nehmen

Als Theo Wirtz vier Jahre alt war, zog die Familie nach Krefeld. 1979, mit 26 Jah-ren, gründete er hier sein Unternehmen Wirtz Werkzeugbau: „Meine Erfahrungen möchte ich nun mit anderen Menschen teilen. Ich engagiere mich, um meiner Stadt etwas zurückgeben“, fasst er zu-sammen. Für sein vielfältiges politisches, soziales und wirtschaftliches Engage-ment wurde der auch als Ratsherr tätige Unternehmer jüngst mit dem Bundesver-dienstkreuz ausgezeichnet.

„Zu keiner Zeit haben wir bei der Su-che nach einem neuen Grundstück in Erwägung gezogen, Krefeld zu verlas-sen“, drückt Gerd Frey, Geschäftsführer der Niemann & Frey GmbH, seine Hei-

Zuhause in KrefeldWas zeichnet eine Stadt aus, in der es sich gut leben lässt? Neben erschwinglichem Wohnraum, einer breiten Bildungslandschaft, attraktiven Einkaufsmöglichkeiten und vielfältigen Freizeit- und Kulturofferten ist es vor allem das Angebot an Arbeitsplätzen. In Krefeld sind es zahlreiche Familienunternehmen, die Beschäftigung schaffen und sichern. Darüber hinaus engagieren sie sich für die Menschen in ihrer Stadt.

Das Familienunternehmen Cargill Deutschland unterstützt die heimische Tafel in Krefeld mit Geldspenden

Mathias Brauner, Certuss Dampfautomaten GmbH

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140 Aus den Ländern Krefeld

matverbundenheit aus. Neben der per-sönlichen Bindung ist es vor allem die zentrale geografische Lage der Stadt, die für Frey als Ersatzteil- und Zubehörlie-ferant für Motorräder und Motorroller deutliche Wettbewerbsvorteile schafft. „Wir beliefern bundesweit Fachhändler just-in-time. Und das funktioniert von Krefeld aus bestens.“

Auch Dr. Christoph von Reden, Ge-schäftsführer der Cargill Deutschland GmbH, schätzt die gute Verkehrsan-bindung und den Standort im Krefelder Rheinhafen. Der 1860 im US-Bundesstaat Wisconsin von W.W. Cargill gegründe-te weltweit operierende Anbieter von

Produkten und Dienstleistungen in den Bereichen Lebensmittel und Landwirt-schaft schlägt an seinem großen Produk-tionsstandort in Krefeld pro Woche vier Lastkähne und fünf Ganzzüge Mais aus Ungarn und Frankreich um.

Für Cargill Deutschland hat aber auch ein Engagement am und für den Stand-ort hohe Priorität. „Wir sind Mitglied der Initiative ‚Zukunft durch Industrie in Krefeld‘, unterstützen die ‚Krefelder Ta-fel‘ und fassen ehrenamtlich bei sozialen Projekten mit an“.

Krefelder Nährboden

Im Jahr 1936 gründete Hans Ploenes die Goldband Krawattenfabrik und legte damit den Grundstein für ein Familien-unternehmen, das heute zu den traditi-onsreichsten Krawattiers Deutschlands, gehört. „Die Krawatte ist als Qualitäts-produkt fest mit Krefeld verbunden“, sagt Hajo Ploenes, der gemeinsam mit seinem Bruder Rainer die vom Vater gegründete Firma heute führt. Die dritte Generation ist auch schon im Unternehmen.

„Textile Kompetenz, Krefelder Qua-lität und ein hohes Maß an Innovation erlauben es uns, unsere Arbeitsplätze zu erhalten und sogar neue zu schaffen“, bekräftigt Cornel Güsken, der die seit 94 Jahren bestehende Güsken Seidenwebe-rei vor allem mit Mut zu Neuerungen auf Erfolgskurs hält. 2005 erweiterte das Fa-

milienunternehmen seine Geschäftsbe-reiche um den textilen Digitaldruck.

Auch der Name Henkelhausen steht in Krefeld für die Kontinuität eines Fa-milienunternehmens. Mit rund 170 Mit-arbeitern, darunter 30 Auszubildenden, ist der Motorenspezialist weltweit tätig und dennoch fest in der Region veran-kert. „Wir planen, uns baulich zu erwei-tern. Wir haben hier viele Kunden und Lieferanten und wollen deshalb in Kre-feld bleiben“, so Geschäftsführer Lutz Goebel. Als überzeugter Familienun-ternehmer betont er auch als Präsident des deutschen Verbandes der Familien-unternehmer (ASU, Arbeitsgemeischaft selbständiger Unternehmer) unermüd-lich die Bedeutung der Familienunter-nehmen für die deutsche und damit natürlich auch für die Krefelder Wirt-schaft. „Familienunternehmen sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Sie erzielen die Hälfte aller Umsätze, ha-ben 60 Prozent der Beschäftigten und 80 Prozent aller Auszubildenden. Für diese Strukturen werden wir weltweit bewun-dert“, weiß Goebel.

WFG

Wirtschaftsförderungsgesellschaft

Krefeld mbH

Untergath 43 · 47805 Krefeld

Tel.: 0 21 51 / 8 20 74-0

info@wfg-krefeld.de

www.wfg-krefeld.de

Herr Preen, die meisten Firmen in Fami-lienhand sind an der langfristigen Bin-dung ihrer Mitarbeiter interessiert und deshalb sehr familienfreundlich einge-stellt. Wie hilft man in Krefeld dabei, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie weiter zu verbessern?Für uns hat dieses Thema einen hohen Stellenwert. Deshalb ziehen wir als Wirtschaftsförderung mit der Unterneh-merschaft Niederrhein und der Stadt an einem Strang. Wir haben an allen Schul-formen Angebote des offenen Ganztags, die U3-Versorgungsquote liegt schon bei knapp 20 Prozent, Tagesmütter werden über die Stadt vermittelt, und es gibt

eine ‚Notanlaufstelle‘ für berufstätige Mütter, die kurzfristig Hilfe bei der Ver-sorgung ihrer Kinder brauchen. Auf un-serem Aktionstag „Familie und Beruf“ haben wir umfassend über alle Möglich-keiten informiert. Gleichzeitig bringen wir Unternehmen sowie Träger von Be-treuungsangeboten an einen Tisch, um innovative Ideen zu entwickeln.An qualifiziertem Nachwuchs mangelt es in Krefeld nicht. Das bescheinigen auch die Unternehmer. Dennoch gibt es einen Trend gerade unter den jüngeren und akademisch gebildeten Arbeits-kräften, wegzuziehen. Was unternimmt man in der Stadt dagegen?

Wir werden versuchen, diesen Trend umzukehren, indem wir weiter an der Steigerung der Attraktivität Krefelds als Wohnstandort arbeiten. Hier können sich Familien in der Nachbarschaft zur Landeshauptstadt Düsseldorf Wohnei-gentum noch leisten. Auch die Innen-stadt wird immer attraktiver. Zudem ist unser Bildungsangebot besonders gut. Wir setzen dennoch auf neue Ideen zur Sicherung des Fachkräftenachwuchses und bauen unser Weiterbildungsangebot kontinuierlich aus. Mit dem Existenz-gründertag sowie einem Startercenter unterstützen wir zudem Menschen auf dem Weg in die Selbständigkeit.

Kurzinterview mit Eckart Preen, Geschäftsführer der WFG Wirtschaftsförderungsgesellschaft Krefeld mbH

Lutz Goebel, Präsident der Familienunternehmer - ASU

Wirtschaftsblatt

141Infoservice der Stadt (Anzeige) Krefeld

H annover ist ein Magnet, Wachstum in der Stadt zu greifen. Die geostrategischen Umwälzungen seit der Wie-

dervereinigung haben der niedersäch-sischen Landeshauptstadt in die Karten gespielt. Und ihre Trümpfe wussten die Verantwortlichen bestens auf den Tisch zu bringen. Zur außergewöhnlich guten Verkehrsinfrastruktur Hannovers gehö-ren ein moderner Flughafen inklusive eines neuen Luftfrachtzentrums und vier Häfen am Mittellandkanal. Die Stadt ist zudem eine der wichtigsten Drehschei-ben im europäischen Eisenbahnnetz. Als Schnittpunkt der West-/Ost-Ader A 2 und der Nord-/Süd-Verbindung A 7 lockt Hannover beständig Neubürger und an-siedlungswillige Firmen an die Leine. Die Einwohnerzahl bewegt sich in Richtung der 530.000er-Marke. Hinzu kommen im

direkten Einzugsgebiet eine weitere Mil-lion Menschen. 430.000 Arbeitsplätze bietet alleine die Landeshauptstadt. Und auch in anderen Bereichen werden wei-ter Kapazitäten aufgebaut. So nimmt das Pharmaunternehmen Boehringer Ingel-heim in diesem Jahr seine wissenschaft-lichen Arbeiten im neu angesiedelten Europäischen Forschungszentrum für Tierimpfstoffe auf.

Auf Zukunft eingestellt

Keine andere Wirtschaftsregion in Deutschland hat sich so stark auf die Gesundheitsbranche ausgerichtet, wie Hannover. „Wir besetzen dieses abso-lute Zukunftsthema so konsequent wie niemand sonst“, berichtet Hans Mön-ninghoff, Dezernent für Wirtschaft und Umwelt der Stadt Hannover. Rund

63.000 Frauen und Männer arbeiten in der Region Hannover bereits in diesem Bereich. Über die Gründungswerkstatt Hannover werden Neugründungen aus dem Gesundheitsbereich gezielt unter-stützt und interessante Projekte erfolg-reich gefördert.

Hannover ist zudem eine Stadt der unternehmensnahen Dienstleistungen, der Finanz- und Versicherungsbranche. Die Talanx AG, Deutschlands drittgröß-ter Versicherer, ist ebenso vor Ort wie die Muttergesellschaft HDI. Die Hanno-ver Rück findet sich hier, ebenso VGH und VHV. Sie treffen auf international aufgestellte Produzenten wie Conti-nental, Johnson Controls oder die Nutz-fahrzeugtochter von Volkswagen. Auch der Reisekonzern TUI oder der Gebäck-spezialist Bahlsen wirtschaften von der Stadt an der Leine aus. „Aufgrund unserer ausgewogenen Wirtschafts-struktur sind wir weniger krisenanfäl-lig“, konstatiert Wirtschaftsdezernent Mönninghoff.

Millionen für die Hochschulen

Um die Wettbewerbsfähigkeit der Stadt weiter zu erhöhen, hat die Wirt-schaftsfördergesellschaft hannoverim-puls sechs Branchen besonders im Blick, die in den kommenden Jahren weiter verzahnt und fortentwickelt werden sollen. Neben den Bereichen Automo-tive, Gesundheitswirtschaft und Pro-duktionstechnik/optische Technologien gehören zu den Wachstumsbranchen die Informations- und Kommunika-

Wir können alles. Auch Hochdeutsch. Der Mauerfall hat Hannover nachhaltig ins Zentrum der Republik gerückt. In den vergangenen Jahren entwickelte sich die Stadt unaufhaltsam zu einem der zentralen Wirtschafts- und Wissensknotenpunkte Deutschlands. Heute überzeugt die niedersächsische Landeshauptstadt sowohl als Zentrum der Dienstleistungs-, Finanz- und Versicherungsbranche als auch als Produktionsstandort mit beachtlicher industrieller Basis gleichermaßen.

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Schauplatz der weltgrößten Industrie-Leistungsschau: Die Hannover Messe

Die historische Kramerstraße

Wirtschaftsblatt

142 Aus den Ländern Hannover

tionstechnolgie, die Energie- sowie die Kultur- und Kreativwirtschaft. Auch hat man den Kampf gegen den Fachkräfte-mangel in Hannover erfolgreich aufge-nommen. Bis zum Jahr 2015 werden über 260 Millionen Euro in den Hochschuls-tandort mit seinen 36.000 Studierenden investiert. Mit einem umfangreichen Angebot an Konzepten werden Firmen zudem unterstützt, die Fachkräfte auch im Unternehmen zu halten.

Überzeugende Wohnlagen

Hannover ist ein sicherer Platz für Immobilienentwickler. Die Bürobeschäf-tigtenquote ist mit 51,3 Prozent weit überdurchschnittlich. Eine Leerstands-quote von etwa fünf Prozent verspricht Investoren Bedarf an neuen Projektent-wicklungen. Auch Investitionen in Woh-nungen sind sehr lukrativ. Die Stadt an der Leine bietet bezahlbares Großstadt-leben und Kiez-Idylle in einem. Beispie-le für außergewöhnliche Projekte sind etwa die großzügigen Loftwohnungen in dem prachtvollen denkmalgeschützten Hanomagwerk im Ortsteil Linden-Süd oder die Wohnungen in den mondänen Stadtvillen in unmittelbarer Nähe zum Congress Centrum. Im Stadtteil Wett-bergen entsteht aktuell auch Europas größte Null-Emissions-Siedlung. Die Passivhäuser im zero:e park verbrau-chen rund 75 Prozent weniger Heizener-gie als Standardhäuser.

Die Menschen in der Region Han-nover sind für ihr perfektes Hoch-deutsch bekannt, verstehen aber auch

viele weitere Idiome, denn ihre Stadt ist mehrmals im Jahr Gastgeberin für internationale Leitmessen und Mega-Events. So verschafft die Deutsche Messe AG dem Heimatstandort inter-nationale Reputation.

Lebensqualität und Lüttje Lage

Die Themenfelder Sport und Kultur sind in der niedersächsischen Landes-hauptstadt so vielfältig besetzt, dass alle Geschmäcker optimal bedient werden können. Generell bietet Hannover Le-bensqualität: Zwischen dem Steinhuder Meer im Nordwesten und dem freund-lich-rauhen Harz im Südosten herrscht an Freizeitangeboten kein Mangel. Was den Bayern das Oktoberfest und den Rheinländern der Karneval, ist den Leinestädtern ihr Schützenfest. Hier

beweisen die Einheimischen ihre Fei-erlaune, und auch Zugezogene können beim Verköstigen der berühmten „Lüttje Lage“, einem Mischgetränk aus obergä-rigem Schankbier und Kornbrand, ihre Fingerfertigkeit beweisen. Doch Vor-sicht ist geboten: Auch Hannoveranern kann nach dem Genuss des Getränks die deutliche Aussprache schon mal ab-handen kommen.

Fachbereich Wirtschaft der

Landeshauptstadt Hannover

Leiterin der Wirtschaftsförderung

Gabriele Zingsheim

Vahrenwalder Straße 7

30165 Hannover

Tel.: 05 11 / 1 68-4 26 58

gabriele.zingsheim@hannover-stadt.de

www.hannover-stadt.de

Handelsstand-ort Hannover

Stolz auf hannoversche Traditionen, wie hier beim Schützenumzug

Der Wirtschaftsstandort Hannover setzt Akzente – in jeder Hinsicht

Wirtschaftsblatt

143Infoservice der Stadt (Anzeige) Hannover

Entspannungsübung für LogistikweltmeisterWer einen Bestelleingang von mehr als 32 Produkten pro Sekunde verzeichnet und die geforderten Waren am nächsten Tag mit über 660 LKW auf die Reise schicken kann, hat sich mit Fug und Recht einen Moment der Entlastung verdient. Wohltuend wirkte sich da sicherlich aus, dass der Handelsprimus Amazon auf der Suche nach einem Standort für ein entlastendes Logistikzentrum auf die Wirtschaftsförderung am Mittelrhein traf, die unkompliziert für Tiefenentspannung im stressgeplagten Logistik-Alltag sorgte.

Noch ist die Zahl der Bücher überschaubar, die im Industriepark A 61 verpackt werden. Dass sich das bis zum Herbst ändern wird, freut Wirtschaftsförderer Henning Schröder besonders

Wirtschaftsblatt

144 Aus den Ländern Wirtschaftsförderungsgesellschaft am Mittelrhein mbH

E igentlich ging alles ganz schnell“, resümiert der Wirt-schaftsförderer des Landkrei-ses Mayen-Koblenz, Henning

Schröder, rund ein halbes Jahr, nachdem Amazon über den Projektentwickler Goodman aus Düsseldorf seine Fühler in die Region am Mittelrhein ausstreckte. „Nach der ersten Kontaktaufnahme im Frühjahr konnten wir bereits im Oktober unsere Gespräche zur Vertragsverhand-lung vertiefen. Noch vor Weihnachten wurden wir dann handelseinig und ha-ben den Vertrag unterzeichnet“, erinnert sich der Geschäftsführer der WFG am Mittelrhein mbH.

Das geplante Distributionsobjekt soll auf einer Fläche von 110.000 Quadrat-metern entstehen, insgesamt 18,5 Hekt-ar hat Amazon dafür angekauft. Mit der Investition am Mittelrhein wolle man sicherstellen, „dass Kunden auch wei-terhin schnell und zuverlässig beliefert werden“, heißt es in einer Mitteilung des Unternehmens.

Basis guten Handelns

Das neue Verteilzentrum soll als Ba-sis für die gesamte Mittelrheinschiene im Umkreis von 150 Kilometern dienen und eine Lücke zwischen den Logistik-zentren im niederrheinischen Rhein-berg und dem schwäbischen Pforzheim schließen, wo parallel ebenfalls neu ge-baut wird. Es wird insgesamt die siebte Zentralbasis für den Handelsriesen in Deutschland sein. Und die Region soll davon profitieren, wie Armin Cossmann, Leiter der deutschen Amazon-Logistik-zentren, verspricht: „Ab Januar werden wir in Koblenz mit der Einstellung von Mitarbeitern aus der Region beginnen, darauf freuen wir uns sehr“. Rund 1.000 feste Mitarbeiter sollen innerhalb der nächsten drei Jahre die bei Amazon be-stellten Waren vom Industriepark A 61 aus auf den Weg bringen. In Spitzenzei-ten können noch einmal bis zu 2.000 Mit-arbeiter akquiriert werden.

Das gesamte Produktangebot von Amazon wird hier künftig abgewickelt – von Medienprodukten bis hin zu Elek-tronik, Musikinstrumenten, Tierbedarf, Hauhalts- und Babyartikeln, Spielzeug, Bekleidung, Drogeriewaren, Schmuck,

Uhren sowie Sportartikeln und Produk-ten für Auto und Motorrad.

Qualitäten für Erfolg

Die zentrale Lage in Europa, das sehr gute regionale Mitarbeiterpotential und die hervorragende Anbindung an alle größeren Autobahnen sowie die gute Zu-sammenarbeit mit den Kommunen sei-en die Hauptgründe für die Auswahl des Standorts gewesen.

„Tatsächlich verfügt der Industrie-park A 61 über zahlreiche Qualitäten, die Logistiker entspannt in die Zukunft blicken lässt“, erklärt Henning Schröder, der für den Zweckverband Industriepark A 61 das Areal vermarktet. „Direkt am Autobahnkreuz Koblenz gelegen, ist das 100 Hektar große Gelände hervorragend aus allen Himmelsrichtungen erreichbar. Hier kreuzen die Autobahnen A 61 und A 48, der Anschluss darüber zur A 3, die beispielsweise Köln mit Frankfurt ver-bindet, ist ebenfalls nicht weit. Die Aus-weisung als Industriegebiet ermöglicht Produktions- und Logistikunternehmen einen 24-Stunden-Betrieb. Bis 25 Meter hohe Gebäude können hier entstehen, Hallengrößen bis 150.000 Quadratmeter sind möglich“, schwärmt der Wirtschafts-förderer. Bei einem Quadratmeterpreis von 30 bis 40 Euro bleibt jedes großflä-chige Projekt auch noch erschwinglich. Branchengrößen wie Dachser, Schenker, Gefco, Rhenus oder Kühne + Nagel nutzen den Landkreis zwischen Rhein und Mo-sel bereits als Operationsbasis. Bereits in 2010 hatte der Koblenzer Mittelrhein-Ver-lag 42 Millionen Euro im Industriepark A 61 verbaut, um mit einem neuen Druck-haus rund 50.000 Zeitungen pro Stunde hier zu produzieren.

Schließlich sind von hier in einem Umkreis von 150 Kilometern rund sechs Millionen Menschen erreichbar. Auch die Verbindungen zu den Fracht-flughäfen Köln-Bonn, Frankfurt/Main und Frankfurt-Hahn sind mit unter ei-ner Stunde als ausgesprochen kurz zu bezeichnen.

Wachstumstendenz inklusive

Doch von selbst ist nun Amazon der Standort auch nicht zugefallen,

wie Landrat und Verbandsvorsteher Dr. Alexander Saftig weiß: „Wir haben mit Nachdruck und allem Engagement an der Ansiedlung gearbeitet. Solch große Ansiedlungen stehen immer im Wettbewerb mit anderen hochattrak-tiven Standorten. Vor diesem Hinter-grund sind wir froh und stolz, diese An-siedlung verzeichnen zu können.“

Gemeinsame Arbeit

Froh ist auch Amazons Logistik-Chef Armin Cossmann, der die gute Zusam-menarbeit zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Hand lobt: „Wir möchten uns sehr herzlich bei der Stadt Koblenz, den Landes- und regionalen Wirtschafts-förderungen und dem Bauträger Good-man für die enge Zusammenarbeit bedan-ken, die dies möglich gemacht haben.“

Für die gute Erreichbarkeit und die problemlose Anbindung an die Auto-bahn wurden Erschließungsstraßen und ein Kreisverkehr gebaut. Außer-dem wird das Gelände an die ÖPNV-Strecken angeschlossen. Die Buslinien sollen die Mitarbeiter im Industriepark an ihren Werkstoren abholen und zu den ÖPNV-Haltestellen bringen. Schrö-der: „Bei diesem Projekt haben alle gemeinsam an einem Strang gezogen. Das rheinland-pfälzische Wirtschafts-ministerium war ebenso eingebunden wie das Verkehrsministerium oder die Arbeitsagentur. Wenn in einem derarti-gen Projekt alle wirtschaftlichen Kräfte zusammenarbeiten, läuft eben vieles wesentlich entspannter.“

Wirtschaftsförderungsgesellschaft am

Mittelrhein mbH

Geschäftsführer Henning Schröder

Bahnhofstraße 9

56068 Koblenz

Tel.: 02 61 / 1 08-2 95

henning.schroeder@wfg-myk.de

www.wfg-myk.de

Wirtschaftsblatt

145Infoservice (Anzeige) Wirtschaftsförderungsgesellschaft am Mittelrhein mbH

I n den Jahren 2010 und 2011 wurden sieben Unternehmen aus der Regi-on Mittelrhein bei spezifischen Pro-

jekten zum Wissensmanagement von Professor. Dr. Siegfried Schreuder, Lehr-stuhlinhaber am Kompetenzzentrum Virtuelle Organisation und Engineering der FH Koblenz, und seinen Mitarbeitern begleitet. Es beteiligten sich: Der Verpak-kungsspezialist Artenius PET Packaging aus Mendig, Brohl Wellpappe und die Kreissparkasse aus Mayen, Keks-Her-steller Griesson – de Beukelaer aus Polch, das Lubberich Dental-Labor aus Koblenz und Automobilzulieferer Rasselstein aus Andernach. Bei der Koblenzer Elek-trizitätswerk und Verkehrs-AG (KEVAG) wurde außerdem ein bereits begonnener Prozess zur Erprobung und Optimierung des bestehenden Wissensmanagement-Systems unterstützt.

Wissensmanagement ist Chefsache

Alle Unternehmen hatten mit ak-tuellen Problemstellungen zu kämp-fen: Unterschiedliche Kenntnis- oder Wissensstände in den Abteilungen und Standorten, fehlende Informationen über Prozesse und Verfahren oder an Mitarbei-ter gebundenes Fach- und Expertenwis-sen beeinflussten die internen Abläufe. „Die Projektleitung lag jeweils auf Ebene der Geschäftsführung beziehungsweise Abteilungsleitung“, erklärt Professor Dr. Schreuder. „Bei drei Unternehmen wur-den Auszubildende während der Phasen der Umsetzung eingebunden. Ihre Auf-gaben umfassten die Erstellung von Wis-sensinhalten sowie die interne Schulung anderer Mitarbeiter in der Anwendung der neuen Technologien.“

Bei der Entwicklung neuer Wissensma-nagement-Technologien griff man auf bereits bewährte Technologien zurück. So kamen Online-Logbücher, sogenann-te Blogs, ebenso zum Einsatz wie Online-Nachschlagewerke (Wikis) und Kontakt-foren (Social-Networking). Hinzu kam die umfangreiche Verschlagwortung von Do-kumenten, Media-Dateien und Webseiten (Tagging) oder die Bereitstellung von Mul-

timedia (Media Sharing) in einem Compu-ternetzwerk.

Wissenserhalt lohnt sich

Professor Schreuder: „Keines der ge-nannten Werkzeuge stellt die alleinige ‚Allzweckwaffe‘ des Wissensmanage-ments dar. In der Regel empfiehlt es sich, eine geeignete Kombination der Einzel-werkzeuge zu konzipieren.“

Trotzdem ist sich Henning Schröder, Geschäftsführer der WFG am Mittel-rhein, sicher, hat sich dieses Projekt ge-

lohnt: „An konkreten Beispielen wurde erarbeitet, wie sinnvolle Wissensziele bestimmt und geeignete Maßnahmen zum Wissenserhalt und zur Wissens-vermittlung in den Unternehmen orga-nisiert und optimiert werden können. Dabei sind thematisch unterschiedliche Fragestellungen bearbeitet worden, die die vielseitigen Nutzungsmöglichkeiten von Web 2.0-Technologien verdeutli-chen. Alle Projektbeteiligten haben den gesamten Prozess sehr positiv bewertet. Die sieben teilnehmenden Unternehmen haben sich für die Fortführung des Pro-jekts in einer zweiten Phase ausgespro-chen.“ Diese startet noch in diesem Jahr. Für den Mittelstand eine Chance, erste Erfahrungen mit dem Wissensmanage-ment auszutauschen und weitere Mög-lichkeiten der Konservierung von Wis-sen zu ergründen. Das hat sich bereits herumgesprochen: Die Zahl der Anmel-dungen für die zweite Phase hat sich be-reits verdoppelt.

Googeln im ErfahrungsWikiWer weiß was im Betrieb? Wie behalten wir das Erfahrungswissen der Mitarbeiter im Unternehmen? Mit diesen und vielen weiteren Fragen des Wissensmanagements hat sich ein Jahr lang eine Projektgruppe von sieben Firmen aus dem Landkreis Mayen-Koblenz beschäftigt. Die Ergebnisse wurden in einem Leitfaden von Professor Dr. Siegfried Schreuder zusammengefasst, der von der Wirtschaftsförderungsgesellschaft am Mittelrhein herausgegeben wurde.

Wissen, wie Wissen gemanagt wird: Professor Dr. Siegfried Schreuder mit Prokuristin Rita Emde und Projektmanage-rin Eva Mohr von der WFG am Mittelrhein (v. l.)

Wirtschaftsblatt

146 Aus den Ländern Wirtschaftsförderungsgesellschaft am Mittelrhein mbH

Botschafter mit Brot: Achim Lohner

D ie Gründungsgeschichte der Fa-milien- und Traditionsbäckerei reicht bis ins Jahr 1912 zurück.

Und damit ist der erste Plot aus dem le-bensechten Drehbuch einer bodenstän-digen Unternehmerfamilie schon vorweg genommen. Denn der Betrieb mit Sitz in Polch bei Mayen feiert in diesem Jahr sein 100jähriges Jubiläum.

Es war im Cochem der Kaiserzeit, wo Bäckermeister Josef Lohner mit seiner Ehefrau Josefine eine Bäckerei mit Café und Gastwirtschaft übernahm. Fast vierzig Jahre und durch zwei Weltkriege hindurch waren sie der Garant für fri-sche Backwaren und weitere Spezialitä-ten, in der malerischen Stadt an der Mo-sel. 1950 dann führte der älteste Sohn Josef Lohner den Betrieb für die nächs-ten 26 Jahre weiter, ganz in der Tradition seiner Eltern, die geprägt war vom Sinn für Qualität, Frische, Leidenschaft und Hingabe für beste Backwaren. Nach dem plötzlichen Tod Josef Lohners 1976 über-nahm Bäckermeister Achim Lohner, mit 28 Jahren, gemeinsam mit Ehefrau Ellen das damalige Stammhaus und führte es über die Stadtgrenzen Cochems hinweg bis heute. Mit derselben Leidenschaft wie sein Vater und Großvater erweiter-te er die Bäckerei zu einem florierenden Unternehmen. Um beste Brötchen, Bro-

te, Teilchen und Kuchen für möglichst viele Menschen in der Region herstellen zu können, expandierte das Unterneh-men, 50 weitere Filialen wurden nach und nach eröffnet.

Botschafter für Qualität

Durch Vermittlung der Wirtschaftsför-derungsgesellschaft (WFG) am Mittelrhein und der WFG Polch bezog man schließlich 1996 ein neues Betriebsgelände im Indust-riegebiet „Im Gohl“, in Polch, wo auch heu-te noch die köstlichen Backwaren gefertigt werden. Mittlerweile werden diese in rund 125 Fachgeschäften in Rheinland-Pfalz, Hessen und NRW verkauft. 2005 musste Achim Lohner seine Kapazitäten deshalb noch einmal erweitern. Bei gleichbleiben-der Qualität, wie der Firmenchef betont: „Wir verwenden ausschließlich beste Roh-stoffe und Zutaten, vornehmlich aus der Region, wobei die Brote noch mit echtem Natursauerteig und stets ohne Konservie-rungsstoffe gebacken werden.“ Fast 1.400 Mitarbeiter kümmern sich mittlerweile um Backstube, Versand, Verkauf und Ver-waltung. Und auch die Ausbildungsquote wird bei den Lohner’s konsequent gestei-gert. Zurzeit beschäftigt das Unternehmen rund 70 Azubis, alle mit der Option auf Übernahme.

Kein Wunder also, dass Lohners Backwa-ren auch weit über die Grenzen der Re-publik geschätzt werden. Jedes Jahr prä-sentieren “Die Lohner’s” ihre qualitativ hochwertigen Backwaren in der Deutschen Botschaft in Moskau. Auch die „Lohner’s Lieblinge“, die Brötchen mit dem charak-teristisch geschwungenen L, sind mittler-weile ein bekanntes Markenzeichen.

„Unternehmer wie ‚Die Lohner’s’ sind ein wichtiger Teil unserer Region und Bot-schafter für Qualität“, so die Prokuristin der WFG am Mittelrhein, Rita Emde. „Die Strukturen des familiengeführten Unter-nehmens haben nicht nur einen großen Identifikationswert für die Mitarbeiter, sie sind auch wichtig für die Menschen in der Region. Das haben wir erkannt und unterstützen familiengeführte Unter-nehmen deshalb bei der Ansiedlung, in Expansionsfragen und im Bestand. Damit es auch weiterhin Erfolgstories aus dem Kreis Mayen-Koblenz zu berichten gibt.“

Wirtschaftsförderungsgesellschaft am

Mittelrhein mbH

Rita Emde

Bahnhofstraße 9

56068 Koblenz

Tel.: 02 61 / 1 08-4 52

rita.emde@wfg-myk.de

www.wfg-myk.de

Aus dem wahren LebenDer Firmenname könnte auch dem klangvollen Titel einer quotenstarken Familien-Saga zur besten Sendezeit entlehnt sein. Doch jeder in der Region zwischen Rhein und Mosel, der „Die Lohner’s“ kennt, weiß, dass sich diese real erfolgreiche Bäckereigeschichte kein Drehbuchautor hätte besser ausdenken können.

Wirtschaftsblatt

147Infoservice (Anzeige) Wirtschaftsförderungsgesellschaft am Mittelrhein mbH

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AnzGT_Wirtschaft:07092005_GT_Anz_GaultMillau 29.08.2011 13:36 Uhr Seite 1

IVW-geprüfte gesamtverbreitete Auflage:

137.045 Hefte (II/2011)

Impressum

Herausgeber Michael Oelmann

Wirtschaftsblatt Verlagsgesellschaft mbH Heerdter Landstraße 141 ∙ D-40549 Düsseldorf ∙ Tel.: 0211/311 20 60-0Fax Verlag: 0211/311 20 60-10 ∙ Fax Redaktion: 0211/311 20 60-30verlag@wirtschaftsblatt.de ∙ www.wirtschaftsblatt.de

Chefredaktion Marc Daniel Schmelzer (mds), schmelzer@wirtschaftsblatt.deMichael Kranz (MiK), kranz@wirtschaftsblatt.de

Vertriebsleitung Jochen Oelmann, j.oelmann@wirtschaftsblatt.de

Vertriebskoordination Andreas Hodapp-Schneider, Andrea-Maria Schauf

Regionalleiter Tina Marie Bongartz (Mönchengladbach), Christiane ten Eicken (Wuppertal), Katja Eifler (Neuss), Sabine Hense-Ferch (Lippstadt), Brigitte Freitag (Hannover), Jürgen Haß (Nürnberg), Anna Hüser (Düsseldorf), Volker Motz (Köln), Falk Al-Omary (Siegen), Marc Daniel Schmelzer (Mettmann), Gisela Splitt (Essen)

Redaktion Ronald Morschheuser (romo), Barbara Ochs (os), Karsten Sander (ks), Andreas Schult-heis (as), Anja Schumacher (aks), Sabine Spatzek (sas), Carola Thielecke (cth), Brigitte Waldens (bw), Jan D. Walter (jdw), Andrea Wiegmann (aw)Tel.: 0211/311 20 60-0, redaktion@wirtschaftsblatt.de

Redaktionsmitarbeit Peter ten Eicken (pte), Birgit Fliege (Willich), Otto Geissler (Augsburg), Martina Gorlas (Essen), Mathias Hajek (Düsseldorf), Stephanie A. Herpich (Wuppertal), Barba-ra Anna Hüser, Nadia Joppen (Willich), Thomas Leif (Düsseldorf), Margit Schmitt (Köln), Inga Sprünken (Köln), Meike Sturat (Köln), Karin Weidenbacher (Wendlingen)

Firmenberatung Andrea-Maria Schauf, Heinz Josef Arndt, Marieluise Bothe, Jeanette von Bor-mann, Christiane Butlin, Sabine Dobbek, Bernd Häckel, Jürgen Haß, Oswald Herchner, Heike Hesse, Werner Kämmerer, Brigitte Kürten, Ulrike Lamberty, Eduard Lind, Hans-Ulrich Noll, Christian Pianka, Felicitas Raecke, Martina Sauer, Sabrina Schubert, Simona Schwabe, Karin Schwarzer, Regina Raethe, Carola Thielecke, Stefan Trceziok, Brigitte Vesenbeckh Tel.: 0211 / 311 20 60-21, anzeigen@wirtschaftsblatt.de

Gestaltung Daniela Schröder (Leitung); schroeder@wirtschaftsblatt.de, Tel.: 0211 / 311 20 60-24 Julia Schmitz, Gisela Röhrig-Wargalla

Art Direktion Achim Schreiner, Tel.: 0211 / 311 20 60-56

Veranstaltungen Andrea Schauf

Wirtschaftsblatt-TV Andreas Kranz, Katja Eifler

Buchhaltung Jürgen Schöddert, Tel.: 0211/311 20 60-0

Bürokoordination Anja Schumacher, Tel.: 0211/311 20 60-40, schumacher@wirtschaftsblatt.de; Simona Müller

Informationsdienste und Datenbank Michael Künzer (Leitung); Jan Kranz, Joshua Kranz, Kornelius Martusche

Fotos Achim Blazy, Simone Bahrmann, Ulli Dackweiler, Oliver Flörke, Thomas Gödde, Dirk Grobelny, Günter Lintl, Boris Loehrer, Angelika Osthues, Sandra Sanchez, Volker Schäffner, Maic Schulte, Horst Siemes, Peter Sudermann, Anja Tinter, Rupert Warren, Andreas Willems

Aboservice Simona Müller, Tel.: 0211/311 20 60-28, mueller@wirtschaftsblatt.de

Distribution Michael Hellmann, Rainer Schade

Druck Hofmann Infocom GmbH, Nürnberg

Das Wirtschaftsblatt ist das regionale Wirtschaftsmagazin mit eigenständigen Ausgaben für die Regionen Metropole Ruhr, Westfalen, Köln - Bonn - Aachen, Düsseldorf, das Bergische Land, den Niederrhein, den Kreis Mettmann, Baden-Württemberg, Bayern, Ostdeutschland, Rhein - Main - Saar, die Metropolregion Hannover sowie Norddeutschland. Persönlich gekennzeichnete Bei-träge und Firmenbeiträge stellen nicht unbedingt die Meinung des Verlages dar. Alle Rechte lie-gen bei der Wirtschaftsblatt Verlagsgesellschaft mbH, Düsseldorf. Es gilt die Anzeigenpreisliste Nr. 25 vom 1.2.2011. 19. Jahrgang.

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Impressum 153

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Evolution bezeichnen. Sie sind die Zierde sozialen Miteinanders. Cha-rismatische Unternehmensgründer beeindrucken durch ihre mit Tatkraft und Disziplin aufgebauten Lebens-werke. Unterstützt werden sie von ebenso treusorgenden wie demütigen Gattinnen. Voller Harmonie und Ge-meinsamkeit werden sie von nahen Verwandten und Geschwistern in der Unternehmensführung unterstützt; Verzicht und Selbstlosigkeit prägen die Rollenbeziehungen. Und erst die Kinder! Voller Liebe und Zucht, mit freiwilligen Praktika im Unterneh-men und akademischen Weihen in Rekordstudienzeit wachsen sie heran – nichts sehnlicher wünschend, als dereinst als würdige Nachfolger den väterlichen Produktionsbetrieb zu führen, statt eine dieser sinnentlern-ten Medienkarrieren in Berlin oder New York zu verfolgen. Aber natür-lich nicht, ohne zuvor noch möglichst viele gemeinsame Jahre mit Vater im Unternehmen zu verbingen. Ja, so ist es in unseren Familienbetrieben! Oder besser: So wäre es. Wenn da nicht Vetter Eberhard wäre. Dieser Nichtsnutz meint wohl, er könne auf ewig als Bereichsleiter den Früh-stücksdirektor mimen? Naja, immer noch besser als Schwägerin Marta. Wegen ihr und nur wegen ihr platzen doch regelmäßig die Gesellschafter-versammlungen! Soll sich halt Sohn Dieter nach der Unternehmensüber-nahme mit denen rumschlagen. Und ich kann dann endlich mit 75 meinen Traum von der griechischen Ölmüh-le realisieren. Falls Dieter zurück-kommt aus Thailand. – Ach, unsere Familienunternehmen. Man muss sie einfach lieb haben! ps

„Mister Trigema“: Wolfgang Grupp

Erfolg durchstehen ist die Kunst

Er ist einer der markantesten Un-ternehmertypen Deutschlands: „Mister Trigema“, Wolfgang

Grupp. Der umtriebige Textilhersteller aus dem baden-württembergischen Burladingen steht dabei nicht nur für das Phänomen, dass viele der starken deutschen Familienunternehmen in der „Provinz“ ansässig sind. Er steht auch für das Charisma, das viele Un-ternehmer auszeichnet: Er ist der un-bestrittene Kopf des Unternehmens, und dies im wahrsten Sinn. Geradezu legendär ist sein seit Jahren nahezu un-veränderter TV-Spot, in dem er höchst-persönlich – durch die Produktion wandelnd – die Vorzüge seiner Sport-kleidung „Made in Germany“ preist.

Doch nicht nur in der Werbung, auch in diversen Talkshows zeigt der 69jährige eine weitere der hervorra-gendsten Unternehmer-Eigenschaften: die souveräne, unabhängige Geistes-art, aus der heraus er sich einmischt und dabei die Dinge klar beim Namen nennt. Ziemlich blutleer sehen dane-ben oftmals die durch Zwänge und po-litische Korrektheit gelähmten Politi-ker in den Diskussionsrunden aus.

Grupp steht für ein unternehmerisches Selbstbewusstsein, das sich aus dem Selbstverständnis des selbst haften-den, selbst leitenden und damit in al-lem selbst verantwortlichen Unterneh-mers ergibt. „Keinen Cent Kredit“ habe er er je aufgenommen, sagt er dem Wirtschaftsblatt. „Und keinen Mitarbei-ter jemals aus wirtschaftlichen Grün-den entlassen“. Hohe Energiekosten? Hohe Steuern? Das kümmert ihn nicht, solange alle Wettbewerber die gleichen Voraussetzungen haben. „Noch kein Unternehmen hat wegen hoher Steu-ern schließen müssen“.

Auf seine Lebensmaxime angespro-chen, muss er nicht lange überlegen: „Erfolg haben ist keine Kunst, Erfolg durchstehen dagegen sehr wohl.“ In den 42 Jahren seiner Unternehmes-leitung habe es kein Jahr mit Verlust gegeben. Das sei wichtiger und auch schwieriger als schneller und vielleicht größerer, aber unbeständigerer Erfolg. Dass er dies in dritter Generation und am Hochpreis-Standort Deutschland selbst in dem schwierigen Segment der Textilherstellung seit Jahrzehnten schafft, ist aller Ehren wert.

Maximen

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