WISSEN KOMPAKT 2021 ERP ENTERPRISE RESOURCE ......gar nicht in die ERP-Software gelangen. Wenn das...

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WISSEN KOMPAKT 2021

ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

IN KOOPERATION MIT:

- Systemintegration- Customizing- Cloud-Lösungen- Data Warehouses- Künstliche Intelligenz- Web-Shops- Datenschutz

Ausgabe 2021

Titel_ITP_ERP CRM WK_2021_WK 27.11.2020 11:00 Seite 1

Ihr ERP-System sollte zu Ihrem Unternehmen passen – nicht umgekehrt!

Run your business your way!

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Editorial

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Wo ist der Absprungbalken?Schleichenden Produktivitätsverlust erkennen

Eines unserer Webinare zum Thema Variantenfertigung kürzlich unterstrich erneut, wie funktional ausgereift

gängige ERP-Lösungen für Fertiger bereits sind. Sicher steckt der Teufel im Detail, aber insgesamt können sich die meisten Anwender auf der sicheren Seite wähnen, die mit der einigermaßen aktuellen ERP-Version eines etab-lierten Systemanbieters arbeiten. Schwieriger wird es, wenn die letzten Releases übersprungen wurden und Daten aus wichtigen IT-Systemen nur über Umwege oder gar nicht in die ERP-Software gelangen. Wenn das Inter-face an DOS-Zeiten erinnert oder die Systemperformance Sekunde um Sekunde Produktivzeit von Mitarbeitern verschlingt – die zudem noch nervt, selbst in stressigen Perioden Halbgas fahren zu müssen. Doch solche Ver-schwendung ist schwer zu berechnen und der ERP-Roll -out immer herausfordernd. Wann also ist die Zeit gekom-men? Den genau richtigen Moment für den ERP-Wechsel mag es rechnerisch geben, in der Praxis kommen ihm Umsteiger wohl höchstens nahe – wenn es gut läuft. Falls Sie diesbezüglich die Einordnung Ihrer Organisationen in-teressiert, empfehle ich den Aufmacher auf Seite 6. Einen Tipp vorneweg: Die Impulse für einen Systemwechsel kommen meist aus dem mittleren Management, wohl aufgrund dessen Nähe zu den Fachabteilungen. Selbst wenn all das gut läuft, sprechen wir noch immer von der Pflicht. Die Kür beginnt, wenn Fertigungsunter-nehmen die funktionale Seite ihrer ERP-Welt im Griff haben. Viele Systeme zeigen erst dann, was in ihnen steckt: Analysen in Echtzeit, hybrider Systembetrieb für bedarfsgerechte Cloud-Unterstützung, CRM-Integration, Prozessoptimierung mit RPA sowie KI und und und … Diesen Handlungsfeldern widmet sich natürlich ein großer Teil dieses Heftes. Andere Firmen sind an hochgezüchteten ERP-Instal-lationen wenig interessiert. Vielleicht auch, weil sie ihr Entwicklungspotenzial im Ausbau der Kundenbe -ziehungen sehen. Diese Sicht besticht durch Logik.

Und sie erklärt womöglich, warum gerade in kleineren Unternehmen das CRM-System im Ringen um die Daten hoheit vor der ERP-Software liegt. Den Stell-schrauben für gutes Kundenbeziehungsmanagement ist wie jedes Jahr der zweite Teil des Heftes gewid-met. Dabei haben wir besonders dem gestiegenen Stellenwert von digitaler Vertriebsunterstützung Rechnung getragen: Web-Shops, Kampagnen und der ortsunabhängige Systemzugriff sind heute entweder zentral für den Fortbestand einer Firma oder Bestand-teil einer zukunftsgerichteten Unternehmensstrategie. In jedem Fall hoffen wir, Ihnen Anregungen für laufende und geplante Projekte am Backbone Ihrer Firmen-IT liefern zu können. Eine informative Lektüre wünscht Ihnen (wieder mal) aus dem Homeoffice

Patrick C. Prather, Redaktionsleiter

Patrick C. Prather [email protected]

Editorial_IT&Production_WK_ERP_CRM_2020_WK 27.11.2020 11:18 Seite 3

Wann ist Zeit, Adieu zu sagen? Veraltete ERP-Systeme erkennen S.6

Fünf Tipps für saubere Stammdaten Kein Nutzen ohne Datenpflege S.10

Krisensicher aufgestellt Grundlagen der Krisenbewältigung S.12

Mehr ERP aus der Cloud Studie untersucht 120 ERP-Systeme S.14

ERP-Lösungen im Urteil der Anwender 17.500 Teilnehmer haben gesprochen S.18

Wann lohnt sich ein Produktkonfigurator? Hilfsmittel für Variantenfertiger S.23

Wie Datenmanagement Entscheidungen beschleunigt Mit Data Warehouse zum datengesteuerten Unternehmen S.24

Drei Wege führen in die Cloud Umzugshelfer für Analyse und Reporting S.28

Prozesse und Mitarbeiter näher zum Kunden gerückt ERP- und CRM-Systeme verbinden S.32

ERP-System als digitaler Begleiter ERP-Systemeinsatz bei Zimmermann S.49

Mit Transparenz zur Losgröße 1 ERP-Einsatz im Sondermaschinenbau S.51

Der Preis muss heiß sein! Preisfindung mit integrierten Prozessen S.54

In drei Schritten zur eigenen Kampagne Marketing Automation für Industrieunternehmen S.56

Der B2B-Einkauf wird digital Klassische Vertriebsprozesse vs. Onlineverkauf S.58

B2B-Web-Shop als Vertriebsfundament Neue Vertriebswege erschließen S.59

In die Cloud oder On-Premises? CRMS-as-a-Service S.62

Klassifizieren statt Bußgeld zahlen CRM und Datenschutz S.64

Freiraum schafft Wachstum IT-Werkzeuge für den Vertrieb S.66

Impressum S. 67

4 ERP/CRM Wissen Kompakt

Inhalt

Um die anspruchsvollen Kunden im Geschäftskun-densegment zu bedienen, bieten E-Commerce-Plattformen vel mehr als einfach nur Web-Shops.

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Um schnell und gut zu entscheiden, benötigen die Fachabteilungen Zugriff auf übergreifende Daten. Ein Data Warehouse, das Datenquellen zusam-menführt, stellt zusammen mit Self-Service- Analytics einen interessanten Lösungsansatz dar.

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In der Praxis bewegen immer wieder ähnliche Gründe Unternehmen dazu, ein neues ERP-Sys-tem zu suchen. Woran erkennen Firmen den pas-senden Moment, die Software zu wechseln?

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Inhaltsverzeichnis_ITP_ERP CRM WK_2021_WK 26.11.2020 13:21 Seite 4

Anbieter und Produkte

AIDA ORGA GmbH 36

ams.Solution AG 37

cimdata software GmbH 38

Cloud-Office.center 39

COSMO CONSULT Gruppe 40

IPS Expert GmbH 41

mesonic software gmbh 42

MODUS Consult GmbH 43

ORDAT GmbH & Co. KG 44

PiSA sales GmbH ein Unternehmen der JustRelate Group 45

PSI Automotive & Industry GmbH 46

Sven Mahn IT GmbH & Co. KG 47

VLEXsoftware+consulting gmbh 48

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VLEXsoftware+consulting gmbh

005_ITP_ERP CRM WK_2020.pdf 26.11.2020 11:46 Seite 5

Wann ist Zeit, Adieu zu sagen?


Der Impuls für einen ERP-Wechsel kommt häufig aus dem mittleren Management. Dies ist nicht verwunderlich, weil in den Fachabteilungen die größten Berührungspunkte zur Software bestehen. In der Praxis bewegen immer wieder ähnliche Gründe Unternehmen dazu, ein neues ERP-System zu suchen.

Veraltete ERP-Systeme erkennen

Deckt ein ERP-System wesentliche Funktionen nicht ab, hat dies oft zur Folge, dass der manuelle Auf-

wand steigt oder Parallelwelten aufgebaut werden. Böse Zungen behaupten, dass Microsoft Excel das ver-breitetste ERP-System sei. Der funktionale Anspruch steigt fast automatisch, wenn Firmen stark wachsen, neue Geschäftsfelder anvisiert werden oder wenn es

gilt, den Organisationsgrad im Unternehmen zu verbes-sern. Beispiele für Letzteres sind barcodeunterstützte Warenbewegungen oder die durchgängige Verwaltung der Fertigung. Vielfach wird bei ERP-Systemen die feh-lende Durchgängigkeit zwischen den einzelnen Modu-len bemängelt, was zu Mehraufwand führt. Die funktio-nalen Grenzen eines ERP-Systems können auch durch

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sich verändernde Kundenanforderungen erreicht wer-den. Hier sind kundenindividuelle Produktausprägun-gen, spezielle Versand- und Verpackungsvorgaben und der Wunsch nach elektronischem Belegaustausch (z.B. EDI-Prozesse) zu nennen, die in der Automotive-Bran-che und im Handel stark verbreitet sind.

Datenqualität und -verfügbarkeit

Handlungsbedarf besteht auch, wenn ein ERP-System unterschiedliche Ergebnisse zu wesentlichen Kennzah-len liefert. Dies ist beispielsweise der Fall bei wichtigen Zahlen wie Lagerwert, Lagerstand pro Artikel, Auftrags-bestand, Forderungen, Verbindlichkeiten oder der Wert der Ware in Arbeit. In ERP-Systemen gibt es teilweise mehrere Möglichkeiten, um diese Werte zu ermitteln und dadurch können Differenzen entstehen. Besonders kritisch ist, wenn am Standard vorbei parallele Berichte programmiert werden, was in der Praxis immer wieder vorkommt. In diesem Fall ist die Gefahr von Widersprü-chen im wahrsten Sinne des Wortes vorprogrammiert. Die Datenqualität spielt auch bei den Stammdaten eine wesentliche Rolle. Es gibt kaum ein Unternehmen mit einem Artikelstamm ohne Datenleichen oder doppelten Artikeln. Jedoch ist Vorsicht geboten, wenn beispiels-weise die mangelnde Qualität des Artikelstamms häu-fig zu Fehlern oder erhöhtem Aufwand führt. Ein ERP-Projekt wird häufig zur Bereinigung der Stammdaten genutzt. Es ist auch der ideale Zeitpunkt, ein verbesser-tes Konzept für den Umgang mit Daten einzuführen.

Bedienfreundlichkeit

Mangelnde Anwenderfreundlichkeit ist ein weiterer In-dikator, der für eine Software-Neuerung spricht. Gerade in letzter Zeit hat sich die Bedienfreundlichkeit bei eini-gen ERP-Systemen deutlich verbessert. Moderne Sys-teme empfangen die Benutzer mit rollengerechten Cockpits, in denen die wichtigsten Funktionen und In-formationen übersichtlich angeordnet sind. Hilfreich sind auch statusgetriebene Workflows, die dem Bedie-ner rasch anzeigen, wo akuter Handlungsbedarf ist. Für den schnellen Versand von Dokumenten lassen sich aus ausgereiften ERP-Systemen PDF-Dateien generie-ren, die gleich als Anhang an eine automatisch geöff-

nete E-Mail angefügt werden. Und Betreff und E-Mail-Adresse werden im besten Fall vom System vorausge-füllt. Die Anwenderfreundlichkeit geht aber noch deut-lich weiter. Wenn etwa die Erstellung eines Quartalsab-schlusses oder einer Intrastat-Meldung regelmäßig für übermäßige Betriebsamkeit in den Fachabteilungen sorgt, ist es Zeit, die vorhandene ERP-Software auf den Prüfstand zu stellen.

Erfüllung gesetzlicher Standards

Die Erfüllung der gesetzlichen Standards ist eine Basis-anforderung für jedes ERP-System. Viele Anbieter stel-len Updates für gesetzliche Änderungen nur für die neueren Versionen des Produkts bereit. In älteren Ver-sionen müssen solche Änderungen individuell nachpro-grammiert oder über manuelle Tätigkeiten umgesetzt werden. In der Praxis kommt es hin und wieder vor, dass ERP-Anbieter den Produktsupport für komplette Produktlinien einstellen. Auch in diesen Fällen droht das Abseits, wenn neue gesetzliche Anforderungen ein-zupflegen sind, wie die Einführung des SEPA-Standards oder Änderungen bei der Umsatzsteuer. Im Mittelstand gibt es durchaus Firmen, die mit einem ERP-System ar-beiten, das speziell für das Unternehmen entwickelt wurde. Hier wird vielfach die Abhängigkeit von einzel-nen Ressourcen zum Problem, wenn die Programmie-rer nicht mehr zur Verfügung stehen und/oder keine ausreichenden Dokumentationen vorliegen.

Übermäßige Individualanpassungen

Übermäßige individuelle Anpassungen in ERP-Syste-men sind für viele Unternehmen ebenso ein aus-schlaggebendes Argument für eine Software-Aktuali-sierung. Denn Individualanpassungen können sich als Bumerang entpuppen und gehen oft zu Lasten der Verlässlichkeit der Lösung. Eine Änderung an einer Stelle kann sich negativ an einer anderen Stelle des ERP-Systems auswirken, ohne dass dies sofort auf-fällt. Die Folgen sind erhöhter Aufwand und abneh-mendes Vertrauen in das Produkt. In einem ‘verpro-grammierten‘ ERP ist der Weg zurück zum funktionie-renden Basisprozess oft kaum zu finden. Auch die Ad-ministrierbarkeit leidet erfahrungsgemäß, weil das



Konstrukt schwer zu durchschauen ist und vielfach keine Dokumentation vorliegt. Da zu viele Anpassun-gen auch zu Lasten der Updatefähigkeit gehen, bleibt in solchen Fällen oft nur ein kompletter Neustart. Der-zeit stellen sich viele mittelständische Firmen mit einer ERP-Einführung neu auf. Jedoch wurden aus den Fehlern der Vergangenheit die richtigen Schlüsse ge-zogen. Die Orientierung am Standard des neuen ERP-Systems steht auf der Prioritätenliste ganz oben. Und auch die Bereitschaft zur Verwendung der im System vorgegebenen Prozesse ist stark gewachsen.

Viele Insellösungen

Auch zu viele Insellösungen sind in der Praxis immer wieder Anlass für Änderungen am bestehenden ERP-Produkt. Unter dem Begriff Insellösung wird verstan-den, dass einzelne Funktionen von Lösungen abge-

deckt werden, die als eigene Anwendung installiert und über Schnittstellen untereinander verknüpft sind. Einige Beispiele für solche Insellösungen im ERP-Umfeld sind: Lohn, Zollsoftware, Qualitätsmanagement, Zeit- bzw. Betriebsdatenerfassung und Dokumentenmanage-ment. Es braucht gut funktionierende Schnittstellen, um redundante, also doppelte Daten zu verwalten und im Bedarfsfall fehlerhafte Transaktionen korrigieren zu können. Sehr wichtig ist, dass die Schnittstellen sauber dokumentiert sind, um das Datenmodell und die Funk-tionsweise transparent zu machen. Ansonsten drohen Mehraufwände, wenn die Schnittstelle später erweitert werden soll oder Knowhow-Träger ausscheiden. Inseln erweisen sich auch als nachteilig, wenn sich Prozesse über mehrere Softwarelösungen erstrecken. Die An-wender müssen mehrere Programme gleichzeitig ge-öffnet haben und sich in unterschiedlichen Bedienober-flächen zurechtfinden.

Systemwechsel

Tipps für das ERP-Projekt

Wenn ein ERP-Rollout ansteht, sind viele Mitarbeiter von einem weitreichenden Wandel ihrer Arbeit betroffen. ERP-Projekte stellen für jedes Unternehmen eine Herausforderung dar, weil sie in starkem Maße abteilungsübergreifende Auswirkungen haben und vielfach die Erfahrung fehlt. Einige Tipps helfen, den Umstieg so reibungslos wie möglich zu orchestrieren. Die Ist-Analyse – Zu Beginn des Software-Projekts sollten die bisherigen Geschäftsprozesse unter die Lupe genommen und überlegt werden, wie die Abläufe künftig aussehen sollen. Firmen sollten sich nicht zu sehr von bestehenden Prozessen leiten lassen, damit sie offen für Verbesserungen bleiben. Um sich nicht zu sehr in Details zu verstricken, sind eine Top-down-Vorgehensweise und die Vergabe von Prioritäten sinnvoll. Klare Ziele definieren – Was Unternehmen mit dem Wechsel genau erreichen wollen, sollte klar herausgearbeitet und dokumentiert sein. Als Grundlage dienen die wichtigsten Prozesse und Anforderungen aus der Ist-Analyse. Unterschieden wird nach Prioritäten, also

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Realistische Einschätzung gefragt

Viele Probleme im Umgang mit einem ERP-System sind bereits für sich genommen ein Grund zum Wech-sel. Aber auch wenn sich im Alltag der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter viele kleine Probleme summieren und damit Zeit und Geld verschlingen, kann eine neue ERP-Integration geraten sein. Um hier den richtigen Mo-ment zu finden, ist eine realistische Selbsteinschät-zung im Unternehmen gefragt. Wenn hierbei die Mitar-

beiter zu Wort kommen und offen über die Unzuläng-lichkeiten und Zeitfresser im Arbeitsalltag befragt werden, profitiert das Management auf mehreren Ebe-nen. Zum einen bei der Selbsteinschätzung selbst und zum anderen können diese Gesprächsrunden einen hervorragenden Auftakt für das Change Management bieten. Dieses sollte ein Softwareprojekt von dieser Bedeutung ohnehin begleiten. ■

www.software-lotse.com

Autor

Oswald Wolf ist Inhaber von

Software Lotse.

nach Hauptzielen und weniger wichtigen Zielen. Wenn es geht, sollten quantifizierbare Ziele gewählt werden. Diese sind einfacher zu messen und helfen bei ROI-Betrachtungen. Zu Beginn ausgesuchte Kennzahlen und Daten aus der Software liefern wichtige Leitlinien für die Projektumsetzung. Vorteil der frühen Planung – Die späteren Systembetreiber besprechen am besten früh mit ihrem Softwareanbieter, in welche Teil-schritte sich das Projekt sinnvoll strukturieren lässt und wie viel Zeit dafür nötig ist. Die frühe Planung bringt Klarheit und spart Geld, weil Änderungen in der Planungsphase leichter möglich sind. Auch sollten Zeitpuffer vorgesehen sein. Häufig wird der interne Zeitauf-wand im eigenen Unternehmen deutlich unterschätzt. Projektmanagement – Auch das gemeinsame Projektmanagement sollte früh abgesprochen sein, also wie Zeit, Kosten, Risiko und Projektfortschritt verfolgt werden. Gutes Projektmanagement hilft, Umwege zu vermeiden und verschafft Überblick in einer oft großen Fülle einzelner Projektaufgaben. Deshalb liegt hierin ein wichtiger Baustein für den Projekterfolg. Der eingesetzte Projektleiter genießt am Besten Akzeptanz in den Fachabteilungen und verfügt über die notwendigen zeitlichen Ressourcen. Bekenntnis der Geschäftsführung – In der Praxis ist bisweilen zu beobachten, dass eine ERP-Einführung als IT-Projekt angesehen wird. Besser wäre, sie als Projekt für das ganze Unternehmen zu betrachten, um die Bedeutung zu unterstreichen. Hierfür ist das klare Be-kenntnis der Geschäftsführung bzw. des Projektsponsors von großer Bedeutung. Dies stärkt den Projektleiter, wirkt dem Ausscheren einzelner Abteilungen entgegen und senkt insgesamt das Risiko. Damit lassen sich auch schwierige Projektphasen bewältigen. Management von Veränderungsprozessen – Ein Software-Projekt bringt unweigerlich Veränderungen mit sich. Nicht jeder Mensch reagiert gleich darauf. Es gilt, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deshalb früh über das Projekt und die angestrebten Ziele zu infor-mieren. Unzureichend kommunizierte Projekte haben schon Mitarbeiter zur Kündigung bewogen, die der irrtümlichen Ansicht waren, dass ihr Arbeitsplatz auf dem Spiel steht. Mit offener Kommunikation lassen sich alle Angestellten über den Projektstatus und die je-weils nächsten Schritte informieren. Orientierung am Standard der Software – Änderungen an der Software können zum signifikanten Kostentreiber werden. Bei jeder Än-derung sollte geprüft werden, welche Tragweite sie hat. Kleinere Anpassungen sind meist unkritisch (z.B. ein Datenfeld in eine Maske einblenden). Die Prozesse der Software sollten hingegen nicht angetastet werden, außer wenn ein strategischer Wettbewerbsvorteil umgesetzt wird. Die in der Software bereits vorhandenen Standardprozesse sollten ansonsten Vorrang genießen. Anpassungen erfor-dern Programmieraufwand, sind fehleranfälliger und erschweren es, später die Software auf ein höheres Release upzudaten.


Fünf Tipps für saubere Stammdaten


Stimmen die Artikeldaten? Sind die Stammdaten genau und rechtskonform? Diese Fragen entscheiden über die Qualität fundamentaler Datenquellen. Wenn sich Fehler in die Stamm-daten eingeschlichen haben, wirken sie womöglich quer durch alle Datenbanken und Prozesse hindurch. Diese und weitere Stolpersteine fasst folgende Checkliste zusammen.

Kein Nutzen ohne Datenpflege

MDM-Check 1 – Stimmen die Artikeldaten?

Stammdaten liefern die Grundinformationen über alle betrieblich relevanten Objekte wie Produkte, Lieferanten oder Kunden. Wenn sich Fehler in diese Quellen eingeschlichen haben, können sie quer durch sämtliche Prozesse mit -

geschleppt werden. Deshalb empfiehlt sich besondere Sorg-falt bei der Prüfung der Daten. Die Validierung sollte inhalt-lich, rechtlich, semantisch sowie waren- und unternehmens-spezifisch erfolgen. Dies erfolgt in modernen EDI-Lösungen schon bei der Dateneingabe automatisiert. So entfallen auch spätere Korrekturen durch den Kunden, da die Daten bereits vollständig und korrekt sind, wenn sie empfangen werden.

Master Data Management

Bild: ©Maridav/stock.adobe.com


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MDM-Check 2 – Sind die Stammdaten genau genug?

Besonders ärgerlich ist, wenn in den Stammdaten wich-tige Informationen fehlen. Dem Aufbereiten von Pro-duktdaten ist daher sehr wichtig. Attribute und Anforde-rungen sollten dabei je nach Markt und Empfänger auf-bereitet werden. Später sind Firmen dann umso flexib-ler, wenn sie die eingehenden Anforderungen von Kun-den erfüllen. Alle Warengruppen sollten berücksichtigt werden: Existierende Datenmodelle bilden die Grund-lage, werden aber je nach Warengruppe um spezifische Attribute und Validierungen erweitert. Wenn Firmen ihr Stammdatenmanagement einem Update unterziehen, können sie dennoch Kontinuität wahren. So können etwa nach einer Datenanreicherung bereits existierende Datenquellen und Verträge mit Anbietern weiterhin ge-nutzt und konsolidiert werden. Mit diesen wenigen Stell-schrauben sichern Unternehmen ein multidimensiona-les und umfassendes Stammdatenmanagement.

MDM-Check 3 – Erfüllen die Daten die rechtlichen Vorgaben?

Großes Schadpotential geht von rechtlichen Mängeln in den Stammdaten aus. Solche Fehler haben nicht nur negative Auswirkungen auf Prozesse, sondern ziehen im Ernstfall Auseinandersetzungen mit Behörden oder Bußgelder nach sich. Verbraucherschutz wird in der EU und Deutschland sehr ernst genommen. Entsprechend umfangreich sind die rechtlichen Vorgaben, die heute mit der Erfassung und Vorhaltung von Daten einherge-hen. Daher sollte man nie die Verpflichtung aus den Augen verlieren, rechtliche Konformität zu wahren. Mit automatisiertem Stammdatenmanagement lassen sich solche Fehler meist einfach verhindern. Alle Daten werden von Lieferanten, Herstellern oder Großhändlern

automatisch nach den gesetzlichen Anforderungen des Zielmarkts aufbereitet.

MDM-Check 4 – Werden Stammdaten international gesteuert?

Wächst ein Unternehmen international, wächst der An-spruch an die Stammdaten. Sie sollten unbedingt global ihrer Funktion als wichtiges Steuerungselement gerecht werden. Stammdaten müssen in diesem Fall eine glo-bale Lieferkettenunterstützung ermöglichen. EDI-Stammdatenmanagement bietet hier zahlreiche Funk-tionen und Gimmicks, die das Agieren auf internationa-len Märkten vereinfachen. So werden die Stammdaten in unterschiedlichen Spracheinstellungen angezeigt und Übersetzungen ermöglicht. Zudem erfolgen Zoll- sowie Steuerkalkulation nach landesspezifischen Regelungen.

MDM-Check 5 – Werden Daten effizient verarbeitet?

Uneinheitliche Datenbestände erhöhen das Fehlerrisiko deutlich. Gerade eine Datenerfassung über interne und externe Quellen hinweg sollte daher vereinheitlicht wer-den. Stammdatenmanagement kann das Fehlerpoten-tial durch eine Harmonisierung verhindern. Der Daten-nutzer sollte dazu Vorgaben machen. Definiert werden dann z.B. Pflichtfelder. Gerade wenn sehr viele Akteure an der Datenerfassung beteiligt sind, empfiehlt sich eine Lösung für Stammdatenmanagement, die eine einfache Bedienung ermöglicht. Moderne User-Experi-ence-Designs sowie zahlreiche unterstützende Funktio-nen und Automatismen reduzieren den Aufwand der Dateneingabe und -annahme oft signifikant. ■

www.comarch.de

Autorin

Paula Müller ist Consultant bei der

Comarch AG.


Krisensicher aufgestellt


Um während der Corona-Pandemie handlungsfähig zu bleiben, haben Unternehmen ganze Prozesse neu gestaltet und viel in Digitaltechnik investiert. Wer als Basis für diese Flexibilität auf ein modernes ERP-System setzen konnte, hatte einen Startvorteil.

Grundlagen der Krisenbewältigung

In den vergangenen Monaten hat sich gezeigt, dass die Resilienz von IT-Lösungen kritisch für den Unter-

nehmenserfolg ist — das gilt auch für ERP-Lösungen. Moderne ERP-Systeme wurden notwendig, um Mitar-beiter abzusichern und gleichzeitig den Betrieb weiter-hin erfolgreich aufrecht zu erhalten. Viele Unterneh-men, die während der Covid19-Pandemie noch ver -altete Systeme im Einsatz hatten, sahen sich dadurch enormen Nachteilen ausgesetzt. Diese Erfahrung mo-tiviert Unternehmen nicht nur, nun in ihre digitale Transformation zu investieren. Sie hat auch gezeigt, worauf Unternehmen bei der Auswahl einer ERP- Lösung besonders achten sollten, wenn sie sich krisen-sicher und zukunftsfähig aufstellen möchten.

Prozesse transparent machen

Mehr denn je gilt heute, dass Unternehmen Strategien entwickeln müssen, die nicht nur für aktuelle Situation und Bedingungen, sondern für eine sich stetig wan-delnde Geschäftswelt konzipiert sind. Die ERP-Anwen-dung ist dafür ein zentraler Bestandteil, denn sie bietet die Basis für fundierte Entscheidungen, indem sie die wichtigen Daten in Echtzeit zur Verfügung stellt und so aufkommende Veränderungen und Trends aufzeigt. Ein transparenter Blick auf die Prozesse ist für Unterneh-men ein wichtiger Faktor, um nicht nur gut durch eine wirtschaftliche Krise zu steuern, sondern sich auch für einen erneuten Aufschwung vorzubereiten. Diese Resi-

ERP-Anforderungen

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lienz benötigt ein ausreichendes Maß an Agilität, welche wiederum auf einer exakten Datenbasis und einer holis-tischen Sicht auf das Unternehmen beruht. Es kommt auf Lösungen an, die alle kritischen Geschäftsprozesse in einer zentralen Anwendung zusammenfassen und bei Bedarf angepasst werden können. Zudem sollte das ERP-System unterschiedliche Funktionen bieten, um bei neuen Herausforderungen zu unterstützen. Dazu zählt eine Restrukturierung der Lieferkette, um das Risiko von Unterbrechungen durch Epidemien, politische Instabilität oder Naturkatastrophen zu mindern.

Mobile Lösungen

Um Mitarbeiter zu schützen und die Geschäftskontinuität zu wahren, musste die Arbeit in den vergangenen Mona-ten verlagert werden. Die Mobilität des ERP-Systems war entscheidend, um den Betrieb aufrecht zu erhalten. Und auch langfristig wird sich eine mobile Lösung als Erfolgs-faktor für Unternehmen bewähren. Mitarbeiter werden auch zukünftig erwarten, dass sie von jedem Ort aus, mit unterschiedlichsten Endgeräten arbeiten können und auf alle Daten und Funktionen Zugriff haben. Für Unterneh-men kann sich diese Flexibilität als Wettbewerbsvorteil erweisen, um Fachkräfte zu gewinnen. Zudem nimmt die Produktivität zu. Ein Beispiel dafür: Außendiensttechni-ker können direkt im Werk oder beim Kunden mit der Enterprise- Asset-Management(EAM)-Lösung oder dem Wartungsmanagementsystem auf ihrem Mobilgerät interagieren, was die Fehlerbehebungsquote bereits beim ersten Besuch erhöht und Ausfallzeiten reduziert.

Servitization-Konzept

‘As-a-Service‘-Modelle erfreuen sich auch in der Industrie zunehmender Beliebtheit. Dabei bieten Hersteller neben dem Produkt auch Dienstleistungen wie Reparatur und

Wartung an. Auch Maschinen können in einem solchen Modell angeboten werden, indem sie in Kombination mit umfangreichen Service-Verträgen vermietet werden. Ein solches Geschäftsmodell soll Produktionsunternehmen widerstandfähiger gegenüber Absatzeinbrüchen ma-chen. Dieser Ansatz erhöht zudem die Kundenbindung und -zufriedenheit und verschafft Unternehmen so einen Wettbewerbsvorteil. Die Kombination aus Produkten und Dienstleistungen bietet zudem die Chance einer höheren Diversifizierung der Einkommensströme: Pauschale Um-sätze aus Produktverkäufen werden durch langfristige Umsätze, die sich über den gesamten Produktlebenszy-klus erstrecken, ergänzt oder ersetzt. Hersteller, die ihr Portfolio zukünftig um ein Service-Angebot erweitern wollen, können sich bereits heute für diesen Trend rüs-ten. Dafür sollten sie auf ERP- und Enterprise Asset Ma-nagement (EAM)-Lösungen setzen, die passende Funk-tionen für Außendienstmanagement, vorausschauende Wartung und Rückwärtslogistik bieten.

Auch die Anbieter sind gefragt

Die Krise hat gezeigt, wo bei der digitalen Transforma-tion Nachholbedarf besteht. Eine moderne ERP-Lösung kann dabei das digitale Rückgrat des Unternehmens bilden. Viele Prozesse werden transparenter und effi-zienter – und langfristig Unternehmen krisensicherer. Dabei sind allerdings auch die Softwarehersteller selbst gefragt: ERP-Anbieter sollten ihren Kunden aus der Fertigungsindustrie nicht einfach nur eine innova-tive Technologielösung bereitstellen. Stattdessen ist es zunehmend wichtiger, dass sie gemeinsam mit ihren Anwendern weitreichende IT-Strategie entwickeln und neue Wege zur Wertschöpfung finden. ■

www.ifs.com

Autor

Thomas Knorr ist Field-CTO und Senior Director

Presales DACH & EE bei IFS.


Mehr ERP aus der Cloud


Der Umsatz mit ERP-Software hat sich in Deutschland in den letzten Jahren kontinuierlich gesteigert. Während der hiesige Umsatz laut Statista 2016 noch bei rund 1,71Mrd.€ lag, wurde 2019 ein Umsatz von rund 1,88Mrd.€ erzielt. Bis 2021 soll der Umsatz mit ERP-Lö-sungen bereits 1,99Mrd.€ betragen. Doch die Corona-Pandemie hat auch die Business Software Branche, allen voran die ERP-Anbieter getroffen. Dabei können ERP-Systeme ein Treiber der Modernisierung sein.

Studie untersucht 120 ERP-Systeme

Die Corona-Krise hat viele Unternehmen kalt er-wischt und ihnen vor Augen geführt, wo es in Sa-

chen Digitalisierung, IT-Sicherheit und Collaboration mangelt. Wer bereits seine ERP-Software und andere Operativsysteme über die Cloud bezog, hatte aller-dings weniger Einschränkungen in seinem gewohnten Arbeitsumfeld zu befürchten, so die Autoren der ERP-Studie 2020, die von der Unternehmensberatung Soft-select veröffentlicht wurde. Darin hat das Beratungs-haus mehr als 100 ERP-Lösungen untersucht. „Zu be-obachten ist, dass die hierzulande in den letzten Jah-

ren immer noch latent spürbare Skepsis gegenüber Cloud-Lösungen und Daten außerhalb der Unterneh-mensgrenzen seither spürbar rückläufig ist. Tatsäch-lich ist bei Softwareauswahlprojekten eine deutliche Zunahme der Cloud-Fähigkeit als Kernanforderung zu verzeichnen“, so SoftSelect Geschäftsführer Michael Gottwald. Die Notwendigkeit, Kosten zu senken, zwinge viele Unternehmen dazu, die vorhandenen IT-Infrastrukturen auf den Prüfstand zu stellen. Auch seien Unternehmen eher dazu bereit, Prozesse zu ver-ändern und Kompromisse einzugehen.

Studie

Bild: ©tadamichi/stock.adobe.com


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Vielfältiges Angebot

Das Angebot an ERP-Lösungen ist durch neue Cloud-, Mobil- und Branchenlösungen vielfältiger als je zuvor, auch die Frage nach der optimalen Technologie und das individuell passende Bereitstellungsmodell be-schäftigt heute Anwenderunternehmen, die vor Inves-titionsentscheidungen stehen. 89 Prozent der in der Softselect-Studie untersuchten ERP-Systeme werden klassisch als Inhouse-Variante angeboten, während 76 Prozent der Lösungsangebote über die Cloud als Soft-ware-as-a-Service (SaaS) bereitgestellt werden – 11 Prozent mehr als in der Vergleichsstudie 2018. SaaS gilt als Nachfolger des Application Service Providing (ASP) und gehört somit zu den On-Demand-Verkaufs-modellen. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass beim ASP eine Lösung für einen Anwender extern ge-hostet und bereitgestellt wird, während beim SaaS eine Plattform vielen unterschiedlichen Anwendungsunter -nehmen zur Verfügung gestellt wird, was den Service-aufwand und Kosten, aber auch die Individualisierbar-keit reduziert. Abgerechnet wird dabei nur die tatsäch-liche Nutzung und die Lösung ist leichter skalierbar. Zu den Nachteilen zählen jedoch die Abhängigkeit vom Anbieter, etwaige Infrastrukturprobleme (langsame

Internetverbindung) oder auch Si-cherheitsbedenken. Wie aus der Studie je doch hervorgeht, wächst bei IT-Verantwortlichen die Akzep-tanz von SaaS-Lösungen. 2016 zeigten sich im Softselect-Report nur 7 Prozent aufgeschlossen, in der ak tuellen Studie ist dieser Wert auf 34 Prozent gestiegen — die Vo-raussetzung dafür ist laut Studie jedoch eine Datenverarbeitung in-nerhalb der EU. Viele der unter-suchten Lösungen sind zudem auf spezifische Branchensegmente wie Industrie (71 Prozent), Handel (65 Prozent) oder Dienstleistungen (63 Prozent) fokussiert. Im industriel-len Anwendungsumfeld werden zudem eine Vielzahl von Ferti-gungsarten unterstützt – von der

Einzelfertigung, Kleinserienfertigung, und Variantenfer-tigung über die Losgrößenfertigung und Serienferti-gung bis zur Fließfertigung, Prozessfertigung und Kan-ban-Fertigung. 62 Prozent der ERP-Systeme sind laut Anbieterangaben branchenunabhängig einsetzbar.

Von CRM bis PPS

Zu den gängigsten Kernbereichen, die von den untersuch-ten ERP-Systemen abgedeckt werden, gehören u.a. die Waren- und Materialwirtschaft (98 Prozent), CRM (92 Pro-zent), DMS (88 Prozent) und Business Intelligence (82 Pro-zent). Während Personalverwaltung (66 Prozent), Perso-nalabrechnung (55 Prozent) oder das Advanced Planning & Scheduling (54 Prozent) zur Optimierung der Ressour-cenplanung noch von mehr als der Hälfte der Lösungen abgebildet werden, werden Entwicklung/Konstruktion (34 Prozent), MES-Lösungen (29 Prozent) und das Computer Integrated Manufacturing (CIM, 24 Prozent) nur von weni-gen Systemen unterstützt.

ERP-Systeme für die Industrie

Für die verarbeitende Industrie sind die Funktionen im Bereich Fertigungssteuerung von besonderem Inte-

Bild: SoftSelect GmbH

Die Integration von IoT-Devices, IoT-Daten oder IoT-Workflows in das ERP wird bislang von gut einem Drittel der Lösungen ermöglicht.

197107_SoftSelect GmbH_RAPL_PRM_WK 26.11.2020 13:26 Seite 15


resse. Durch die Überwachung von Produktionsabläu-fen schaffen sie Transparenz in der Produktion und er-möglichen es, den Unternehmen ihre Planungsstrate-gien flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anzu-passen. Dafür bieten ERP-Systeme eine breite Palette an Fertigungsfunktionalitäten wie Chargenverfolgung, Ressourcenbelegung und Kapazitätsplanung an. Von den in der Studie genannten ERP-Lösungen, die Ferti-gungsfunktionalitäten abdecken, haben 96 Prozent eine Chargenverfolgung, mit der sich der Weg eines Produkts zurückverfolgen lässt. Für Fertigungsunter-nehmen ist es zudem wichtig, über die Ressourcenbe-legung im Bilde zu sein. Welche Maschinen sind aus-gelastet, wie viel Kapazität ist noch vorhanden, mit welchen vorhandenen Kapazitäten kann das Unterneh-men planen? Dafür bieten die meisten der untersuch-ten Systeme eine Einzelauftragsfreigabe mit Anzeige der Material- (96 Prozent) und der Kapazitätsverfüg-barkeit (88 Prozent) an. Zudem können rund sieben von zehn Lösungen in der Auftragsfreigabe auch die Betriebsmittelverfügbarkeit (78 Prozent) oder Perso-nalkapazität (68 Prozent) ermitteln. Zudem deckt die Mehrheit der ERP-Systeme PPS-Funktionalitäten ab. PPS-Lösungen werden zur Planung, Steuerung und Überwachung der Produktion eingesetzt.

ERP im Zentrum des Plattform-Ökosystems

Im Zeitalter von Kollaborati-onsnetzwerken, verteilter Produktion und automati-sierter Maschinensteue-rung (IIoT) kommt dem ERP-System als zentraler Prozess- und Datendreh-scheibe bei der Unterneh-mensplanung und -Steue-rung eine Schlüsselaufgabe zu. Die industrielle Produk-tion wächst mehr und mehr mit digitalen Prozessen und Services zusammen. Um dieser Rolle innerhalb der bestehenden Plattform-

ökonomie aber auch langfristig gerecht zu werden und externe Dienste integrierbar zu machen, müssen ERP-Systeme anpassungsfähiger, offener und flexibler wer-den. Die Integration von Services digitaler Plattformen erfordert standardisierte, teilweise branchenspezifi-sche Schnittstellen im ERP-System entweder auf der Daten-, Prozess- und/oder der Oberflächen-Ebene. Da-rüber hinaus sollten flexible Workflow-Engines die Möglichkeit eröffnen, die Abläufe – etwa mit Hilfe einer Mikroservice-Architektur – an neue Rahmenparameter anzupassen. Dies erlaubt den Anbietern ebenfalls, be-stimmte Leistungsangebote wie etwa IoT- oder KI-Funktionen herauszulösen und als eigenständige Platt-formservices zu betreiben, setzt aber auch die Anpas-sung des zugrundeliegenden Lizenzmodells voraus. Die Integration von IoT-Devices, IoT-Daten oder IoT-Workflows in das ERP wird bislang von gut einem Drit-tel der Lösungen ermöglicht. Am häufigsten werden im Zusammenhang mit IoT-Netzwerken Analysefunktio-nen für IoT-Daten (84 Prozent, bei einer Grundgesamt-heit von n=38), die Anbindung an Cloud-Plattformen (76 Prozent), die Nutzung von IoT-Devices in Workflows (66 Prozent) und ein integriertes IoT-Gateway (61 Pro-zent) bereitgestellt. Zwar biete der Markt bereits ein fundiertes Repertoire an Funktionen und Infrastruktu-

Studie


Einen gewissen Leistungsumfang, beispielsweise CRM-Möglichkeiten, bieten nahezu alle der untersuchten Systeme.


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ren zur Anbindung von IoT-Devices, doch sei der Einsatz dieser Technolo-gien bis heute noch wenig verbreitet und auf einige wenige Branchen-segmente innerhalb der Finanz- und Fertigungsin-dustrie fokussiert, so die Studienautoren.

Bewährte Pfade werden selten verlassen

Viele ERP-Hersteller zei-gen sich als äußerst inno-vativ und erweitern ihre Produkte um vielfältige Funktionen und technische Neuerungen. Mit der Ablö-sung eines in die Jahre gekommenen ERP-Systems bie-ten sich daher zumeist große Vorteile hinsichtlich Effi-zienz und Optimierung der Geschäftsabläufe. Dieses Po-tenzial wird von vielen Unternehmen jedoch noch immer ungenutzt gelassen. Nicht selten laufen ERP-Systeme 20 oder mehr Jahre in den Betrieben. Unternehmen scheuen – getreu dem Motto: ‘Never touch a running system’ – oft davor zurück, die stabil laufenden ‘Dinosau-rier’ durch Neu-Systeme zu ersetzen oder bewährte Pfade in der IT zu verlassen. Ihnen entgehen damit je-doch zum Teil enorme Effizienzvorteile, die moderne und offene ERP-Systeme den Anwendern bieten. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Oftmals fehlt es an Einsicht und notwendiger Unterstützung in der Geschäftsleitung. ERP-Auswahlprojekte verzögern sich zudem häufig aufgrund unzureichender personeller Ressourcen vor allem in der

Autor

Michael Gottwald ist Geschäftsführer der

SoftSelect GmbH.


IT. In manchen Fällen fehlt es auch schlichtweg an Erfah-rung und Knowhow im Unternehmen, wie ERP-Transfor-mationsprozesse erfolgreich und zielführend umgesetzt werden können. Der ERP-Markt in der DACH-Region ist äußerst vital und heterogen. Neben den ERP-Suiten der Marktführer, die Lösungen für Firmen jeglicher Branchen anbieten, gibt es zudem auch zahlreiche Nischenanbie-ter, die mit speziellem Zuschnitt auf die Erfordernisse einzelner Branchen punkten können. Um ein möglichst breitgefächertes Portfolio abzudecken, kooperieren viele Business-Software- Anbieter zudem untereinander. Auch die Marktführer wie Microsoft und SAP arbeiten mit Part-nern zusammen, um eine bessere vertikale Funktionsab-deckung sicherzustellen und spezifische Branchenpa-kete weiterzuentwickeln. ■

www.softselect.de


ERP-Lösungen im Urteil der Anwender


Die Studie ‘ERP in der Praxis’ der Trovarit AG untersucht seit mittlerweile 16 Jahren regelmäßig den ERP-Einsatz in der betrieblichen Praxis. Im Mittelpunkt steht dabei die Zufriedenheit der Anwender mit der eingesetzten ERP-Lösung, der Nutzen, den sie dem Einsatz ihrer ERP-Lösung zubilligen, und die Frage, was sie von einem ERP künftig erwarten. An der diesjährigen zehnten Ausgabe der Studie beteiligten sich weit über 2.000 Unternehmen.

Über 2.000 Teilnehmer haben gesprochen

Anwenderzufriedenheit

Systeme im Zufriedenheitsportfolio ‘Anwenderzufriedenheit insgesamt’

Bild:

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Anwender, wenn es um die ‘Internationale Einsetzbarkeit’, die ‘Release-Fähigkeit’ und

um die ‘Ergonomie/Bedienerfreundlichkeit’ der Software geht.

Industrie mit kritischen Anwendern

Aus Anwendersicht leicht verschlechtert hat sich da-gegen der ‘Aufwand zur Datenpflege’ sowie die ‘Bran-chenkompetenz’ der Software-Anbieter. Für ihre Dienst-leistungen im Rahmen des laufenden Betriebs, aber auch während der Implementierung ernteten die Soft-ware-Partner dagegen viel Lob. Wie in den Vorjahren zeigen sich Anwender aus der Industrie in fast allen Be-reichen kritischer als die Vertreter von Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Die ERP-Installationen der Industrieunternehmen zeichnen sich durch einen recht umfassenden Charakter aus. Sie bildeten meist nicht nur die klassischen Kernaufgaben der kaufmän-nischen Auftragsabwicklung und Produktionsplanung und -Steuerung ab, sondern werden als integrierte Lö-sung auch für die Verwaltung von Kunden, Lieferanten, Material und Finanzdaten genutzt. Darüber hinaus reicht die Unterstützung teilweise bis sehr tief in die Detailprozesse, z.B. über ein integriertes oder angebun-denes MES-Modul. Mit zunehmender Durchdringung der Geschäftsprozesse und mit wachsender Zahl an Anwendern in einem Unternehmen steigt die Komple-xität des Systemeinsatzes deutlich an. Dies gilt insbe-sondere, wenn die eingesetzte Software durch Anpas-sungsprogrammierung an unternehmensspezifische Anforderungen angepasst werden muss. Die wesentli-che Ursache hierfür ist die deutlich höhere Komplexität der ERP-Installationen in Industrieunternehmen. Diese lässt sich u.a. an der im Durchschnitt größeren Anzahl

Die zehn wichtigsten ERP-Trends aus Sicht der Anwender.

Bild: Trovarit AG

D ie 41 ERP-Lösungen, die es in den Studienbericht der zehnten Ausgabe von ‘ERP in der Praxis’ ge-

schafft haben, erhielten von ihren Anwendern sowohl für die Software als auch für die Dienstleistungen eine uneingeschränkte Gesamtnote Gut. Im Vergleich zu 2018 lassen sich daher insgesamt leichte Verbesserun-gen der Anwenderzufriedenheit feststellen. Im Detail sind spürbare Verbesserungen im Bereich der ‘Doku-mentation von Software und Anpassungen’, aber auch der ‘Mobilen Nutzung der ERP-Lösungen’ zu verzeich-nen. Diese Aspekte waren in den Vorjahren immer An-lass zu deutlicher Kritik. Heute bewegen sie sich im Be-reich eines ‘starken Befriedigend’. Damit sind diese Kri-tikpunkte in 2020 sicherlich noch nicht vom Tisch. Die ERP-Anbieter scheinen sich dieser Themen dennoch zuletzt verstärkt angenommen zu haben. Ebenfalls ver-bessert zeigt sich die ERP-Software in den Augen der


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an ERP-Arbeitsplätzen, dem größeren Spektrum an ab-gebildeten Geschäftsprozessen und -logiken sowie der größeren Bandbreite unterschiedlicher Nutzerrollen und -Qualifikationen festmachen. Hinzu kommt eine im Durchschnitt höhere strukturelle Komplexität im Hin-blick auf die Anzahl von Standorten und die Internatio-nalität des Geschäftes. Aus all diesen Aspekten er-wachsen Herausforderungen für die Implementierung und den Betrieb einer ERP-Software, die letztlich die Anwenderzufriedenheit belasten.

Gewinner und Verlierer

Die Ergebnisse der aktuellen ERP-Studie bestätigen die grundlegende Erkenntnis, dass Lösungen für größere Unternehmen bzw. breit aufgestellte Generalisten ins-gesamt kritischer bewertet werden als solche für klei-nere Unternehmen und/oder Branchenspezialisten. Ur-sächlich hierfür ist etwa, dass bei kleineren Unterneh-men viele Problembereiche von ERP-Installationen weni-ger gravierend ins Gewicht fallen. So weisen die Installa-tionen in der Regel eine deut-lich geringere Komplexität auf. Die Software ist zudem oft einfacher gehalten, wird nahe am Standard eingesetzt bzw. bietet die erforderliche Flexibilität. Gleichzeitig ist die ERP-Software in eine einfa-chere Software-Landschaft eingebettet bzw. wird als Stand-Alone-Lösung betrie-ben. Auch muss die Software auf die Belange von weniger Anwendern zugeschnitten werden und es müssen weni-ger Anwender geschult wer-den. Schließlich fallen bei kleineren Installationen, die oft nahe am Software-Standard betrieben werden, Re-lease-Wechsel leichter. Dabei finden sich in diesem Segment sehr unterschiedliche ERP-Lösungen: Ange-

siedelt sind hier schlanke ERP-Lösungen mit deutli-chem Fokus auf dem Finanzwesen und der kaufmän-nischen Auftragsabwicklung, wie HS (Hamburger Soft-ware) oder BMD. Von diesen Lösungen finden sich im deutschsprachigen Raum oft über 10.000 Installatio-nen. Auf der anderen Seite finden sich hier – zum Teil hoch spezialisierte und dabei fachlich durchaus breit aufgestellte – ERP-Lösungen, die von einem sehr über-schaubaren Kundenkreis genutzt werden, wie Syslog, Issos Pro, WinWeb-Food oder RPS. Das Segment der sehr anspruchsvollen ERP-Installationen (Einsatz-schwerpunkt über 100 User) findet sich aufgrund der Komplexität der Installationen in der Gesamtschau des Zufriedenheitsportfolios seit jeher tendenziell im hinte-ren Bereich wieder. In diesem Jahr haben sich die Schwergewichte aber besonders schwergetan. Die Lö-sungen von Microsoft und SAP liegen recht stabil im

Bereich der Bewertung aus der Vorstudie aus dem Jahr 2018. Infor LN und IFS Applications verlieren dagegen im Hinblick auf die Zufriedenheit mit dem Wartungs-partner spürbar an Boden. Nach recht guten Bewertun-

Die anspruchsvollsten ERP-Benutzer arbeiten in der Industrie.

Bild:

Trov

arit A

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gen in den Vorjahren kommt die im Vergleich zur Vor-studie deutlich schlechtere Bewertung von IFS Applica-tions vielleicht etwas überraschend. Mit einem Gut be-wegt sie sich zwar noch im Mittelfeld des Segmentes der größeren ERP-Installationen, liegt aber auch signi-fikant unter den Vergleichswerten aus 2018. Und dies, obwohl die Software in vielen relevanten Punkten wie der ‘Ergonomie’, ‘Mobilen Einsetzbarkeit’ oder auch der ‘Internationalität’ sogar positiv heraussticht.

Themen und Trends

Von Themen und Trends im ERP-Umfeld halten rund 60 Prozent der befragten Anwender die ‘Daten- bzw. Infor-mationssicherheit’ für sehr relevant. Die Einhaltung ‘Rechtlicher Vorgaben’ wie GoBD, EU-DSGVO oder Branchenregularien wie die EU-Richtlinie 2011/62/EU zur Serialisierung im Pharmabereich halten immerhin etwa 51 Prozent der Anwenderunternehmen für sehr relevant, wenn es um den Einsatz der ERP-Lösung geht. Aus beiden Themenkreisen resultieren vor allem fach-lich-funktionale Anforderungen, die durch die ERP-Soft-ware bedient werden müssen, sei es im Bereich der Zugriffssteuerung und des Identity Management, der rechtssicheren Archivierung von Auftrags- und Rech-nungsbelegen, dem Nachweis der Gestattung zur Nut-

zung personenbezogener Daten oder der Verwaltung von Seriennummern in Verbindung mit Produktidentifi-kation GTIN/NTIN/PPN, Verfallsdatum sowie Chargen-nummern. Auf den Plätzen folgen die Themen der ‘Soft-ware-Ergonomie’ (45%) und des ‘Mobilen ERP-Einsat-zes’ (43%), bei denen es durchaus Schnittmengen wie das ‘Responsive Design’ gibt, zumindest wenn es um die Bedienung der ERP-Lösung über mobile Endgeräte wie Smartphone oder Tablet geht. Auch im Zusammen-hang mit der mobilen Nutzung von ERP-Software spielt ein weiterer Trend eine große Rolle: Die ‘Echtzeitüber-tragung mobiler Daten’ (41%). Dabei geht es zum einen sicherlich auch um den performanten Einsatz der ERP-Software in mobilen Anwendungsszenarien. Noch wich-tiger ist aber sicherlich die Möglichkeit, Zustands- und Steuerungsdaten in Echtzeit im Rahmen der Auftrags-abwicklung verarbeiten zu können. Bewerkstelligt wird dies durch den Mobilfunkstandard 5G, der sich derzeit in der frühen Phase der Einführung befindet und dessen Leistungsfähigkeit im Hinblick auf die Datenübertra-gungsrate, die verfügbare Bandbreite sowie im Hinblick auf Verzögerungen bei der Datenübertragung (Latenz-zeit) im Vergleich zum Vorgängerstandard 4G völlig neue Größenordnungen erreicht. ■

www.trovarit.com/erp-praxis

Autoren

Dr. Karsten Sontow (re.) ist Vorstandsvorsitzender, Markus Kloppenburg ist Analyst bei der Trovarit AG.

Mehr zur Studie

Mit bisher insgesamt mehr als 17.500 Teilnehmern ist die Studie ‘ERP in der Praxis – Anwenderzufriedenheit, Nutzen & Perspektiven’ die wohl größte anbieterunabhängige Befragung von ERP-Anwendern. Die Studie wurde seit 2004 im Zweijahres-Rhythmus in Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt. Trovarit wird dabei von Organisationen wie dem FIR an der RWTH Aachen, dem Center for Enterprise Resource Planning (CERP), der 2BCS AG aus der Schweiz und ERP-Tuner aus Österreich unterstützt. Der Bericht zur Studie erscheint im November 2020 und kann dann im Buchhandel sowie über die Homepage von Trovarit erworben werden. Eine Zusammenfassung zentraler Ergebnisse steht unter dem Link unten zum kostenlosen Download zur Verfügung.

www.trovarit.com/erp-praxis



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Autor

Jens Reeder ist Divisionsleiter Industry bei der

PSI Automotive & Industry GmbH.

Wann lohnt sich ein Produktkonfigurator?Immer mehr Märkte setzen eine breite Produktvielfalt bei schneller Bearbeitungszeit voraus. Gerade Hersteller von komplexen Erzeugnissen sollten bei steigender Fertigungsvarianz den Einsatz eines Produktkonfigurators prüfen, um die Wirtschaftlichkeit im Blick zu halten.

Die Aussicht auf mehr Kundeninteresse und höhere Absatzzahlen lässt bei manchem Verantwortlichen

den Verwaltungsaufwand in den Hintergrund treten. Dieser kann besonders bei von Haus aus komplizierten Produkten schnell exponentiell ansteigen. Schließlich müssen weit mehr Daten erfasst, gepflegt und abge -glichen werden. So steigen unter Umständen zwar die Umsätze, während jedoch die Margen erodieren. Hinzu kommen kaum abzuschätzende Risiken etwa in der Pro-duktion oder der Beschaffung.

Wo kommt der Aufwand her?

Der Herstellungsprozess variierender Produkte ist natur -gemäß aufwendiger. Grundlegende Anforderung ist die Möglichkeit, die einzelnen Individualartikel eindeutig vonei-nander differenzieren zu können. Traditionell geschieht das per Artikelnummer; das führt jedoch bei steigender Vielfalt zu deutlich erhöhtem manuellen Eingabeaufwand (Artikel-stammdaten und weitere Informationen). So entstehen vielfältige Fehlerquellen, die eine Zuordnung individueller Eigenschaften erschweren.

Varianten beherrschen – aber wie?

Wenn die Verarbeitung von Varianten nicht nur Baugrup-pen betrifft, sondern tiefere Strukturen, lohnt wahrschein-lich der Einsatz eines Produktkonfigurators. Ins ERP-Sys-tem des Unternehmens eingebettet, können Produktspe-zifikationen durch Automatisierung helfen, die Durchführ-barkeit eines Auftrages zu überprüfen und den Preis zu bestimmen. Aufträge lassen sich so deutlich schneller ab-klären und bestellfertig machen, als bei handschriftlicher

Arbeit. Bei der Auswahl der determinierenden Planungslo-gik hat sich die auf einer Maximalstückliste basierende Va-riante als zielführend erwiesen: Sie geht aus von allen Tei-len, Komponenten, Baugruppen und Arbeitsschritten, die für ein Produkt möglich sind. Dieses theoretische Maxi-mum wird dann quasi auf den Kundenwunsch reduziert. Die Komplexität lässt sich reduzieren, wenn einzelne Po-sitionen durch Referenzen besetzt werden. Diese assozi-ieren die Segmente mit bestimmten Werten der einzelnen Konfigurationsparameter und -kriterien, um später bei der Konfiguration festgelegt zu werden.

Produktionsstruktur folgt Kundenwunsch

Bei der Konfiguration werden die individuellen Merkmals-parameter ausgewählt und definiert. Maßgeblich dafür ist das Regelwerk aus Eigenschaften, Möglichkeiten, Formeln und eingrenzenden Regeln. Es bildet die Grundlage für die exakte Darstellung der ausgewählten Produktvariante, auch Muster genannt. Auf dieser Basis ist auch definiert, welche Teile ins individuelle Produkt wirklich eingebaut werden und aus welchen Schritten in welcher Abfolge sich der Produktionsprozess zusammensetzt. So entsteht bei-nahe automatisch eine mehrstufige Produktionsstruktur, inklusive Teileverzeichnis und Plan für den Arbeitsprozess als Grundlage für die Fertigung. Und schließlich kann ein Unternehmen die Musterdaten weit über die Fertigung hi-naus effizienzsteigernd einsetzen, um etwa Preise in Echt-zeit zu bestimmen oder Produktbeschreibungen und Be-triebsanleitungen automatisiert zusammenstellen. ■

www.psi-automotive-industry.de

Variantenfertigung


Wie Datenmanagement Entscheidungen beschleunigt


Das Tempo, in dem sich Märkte und Rahmenbedingungen ändern, verzeiht langwierige oder ineffiziente Entscheidungsfindung immer weniger. Um zeitnah fundiert zu entscheiden, benötigen Mitarbeiter daher schnellen Zugriff auf relevante Daten. Ein Data Warehouse, dass Datenquellen zusammenführen und auswerten kann, stellt in Verbindung mit Self-Service- Analytics einen interessanten Lösungsansatz dar.

Mit Data Warehouse zum datengesteuerten Unternehmen

Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen und für die Entscheidungsfindung nutzen, nennen sich häufig data-

driven, also zu deutsch etwa datengesteuert. Die Mitarbeiter wirken dann stets auf die Verbesserung eines konsistenten Satzes von Leistungskennzahlen hin, die das Unternehmen

für sich als relevant identifiziert hat. Diesen Status zu errei-chen, ist allerdings keine unerhebliche Aufgabe. Um sicher-zustellen, dass keine Daten ungenutzt bleiben oder verloren gehen, können Unternehmen ihre Analysekapazitäten mit der Leistungsfähigkeit von Cloud-Lösungen untermauern.

Datenmanagement

Bild: ©Cybrain/stock.adobe.com


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Die Data-Management-Architektur

Durch die zunehmende Ansammlung von Daten sind viele ältere Ansätze zum Daten-Management obsolet ge-worden. Zum einen ist uneinheitliches und isoliert ge-führtes Data Management kostspielig und liefert auf-grund des erheblichen manuellen Aufwands und der be-nötigten spezialisierten Fachkräfte oft unvollständige Er-kenntnisse. Zweitens hat der frühe Data-Lake-Ansatz, der das Data Warehouse durch Hadoop-Technologien der ersten Generation ersetzen sollte, seine eigenen Heraus-forderungen geschaffen. Die Benutzerakzeptanz war ein Problem, da die Toolsets in erster Linie auf technisches Personal ausgerichtet waren, das komplexe SQL-Abfra-gen von Hand erstellen konnte. Zudem fehlt eine gemein-same semantische Schicht, die das Vertrauen in die In-tegrität der Daten stärken würde. Letztlich haben Unter-nehmen folgende Aufgaben zu bewältigen:

Sie müssen verschiedene Datenquellen und Anwen-•dungsfälle handhaben, die für die Erstellung von Analysen nötig sind, Datenmengen und Benutzerzahlen schnell und ohne •höhere Betriebskosten für Hard- und Software an den eigenen Standorten skalieren, schnell neue Erkenntnisse gewinnen, auf Basis • komplexer Arbeitsabläufe und des Bedarfs an spezialisierten Ressourcen.

Daraus ergeben sich einige Anforderungen in Bezug auf die Data-Management-Architektur eines Unternehmens. Sie sollte streng auf geschäftliche Ziele hin ausgerichtet sein und soweit automatisiert ablaufen können, flexibel sein und eine große Menge Daten schnell und sicher ver-arbeiten können. Am Einsatz von Cloud-Technologie und KI- sowie Machine-Learning-Tools führen dabei immer weniger Wege vorbei.

Vereinheitlichung und Verwaltung

Um die zeitintensiven und komplexen Extract, Transform, Load (ETL)-Prozesse zur Vereinheitlichung relevanter Da-tenquellen zu bewältigen, sind Unternehmen auf Entwick-ler, Datenmodellierer und Dateningenieure angewiesen. Deren Aufgabe ist es, die Verfeinerung der vorhandenen Datengrundlage sowie die Erstellung einer Geschäfts-

oder semantischen Schicht durchzuführen. Verbesserte Integration von Daten ermöglicht die automatische Erken-nung von Beziehungen zwischen Datenelementen und vorgenommen Änderungen, die Verfeinerung von Daten und die Generierung einer semantischen Schicht, mit der Benutzer interagieren können. Um den nötigen Grad an Automatisierung zu erreichen, muss das System eine Reihe von Komponenten und Merkmalen aufweisen:

Gefordert sind Optionen für die Konnektivität von Quell-•daten – etwa relationale Datenbankkonnektivität, unab-hängig vom physischen Standort, Data-Lake-Konnekti-vität für strukturierte oder halbstrukturierte Daten sowie REST- (für Cloud-Anwendungen), Cube- (z.B. MDX und Essbase) und Dateikonnektivität (etwa Excel und CSV), Fähigkeiten zur Datentransformation für verschiedene •Anwenderprofile – etwa eine ETL-Benutzeroberfläche (UI) für IT-Entwickler zur Unterstützung bei der Erstel-lung von Unternehmensdatenmodellen sowie für An-wender im operativen Geschäft zur Unterstützung bei der Erstellung von Endnutzer-Daten-Mashups, Support für zahlreiche Ansätze zur Verarbeitung von •Daten, um diese aktuell zu halten – beispielsweise per Pass-Through-Konnektivität zu vorbereiteten Quellda-ten zur Nutzung vorhandener Data Warehouses sowie zu transaktionalen Datenbankschemata für Echtzeit-Anwendungsfälle, die Fähigkeit zu Data-Modeling: Automatisierte Erstel-•lung eines Sternschema-Datenmodells auf der Grund-lage von Quellmetadaten und Benutzeranpassungen, physische, relational-analytische Datenspeicherung •etwa für aufbereitete Daten, die in relationalen Da-tenbanken nach Industriestandard gespeichert sind (SQL-Server oder in der Cloud).

Solch eine erweiterte Datenintegration kann unterschied-liche Daten in einem Bruchteil der Zeit zusammenführen, die für herkömmliche Ansätze erforderlich ist. Gleichzei-tig benötigt das System dabei noch die Menge an Res-sourcen, unterschiedlichen Tools und Fähigkeiten, die für die Bereitstellung von Datenanalysen erforderlich sind.

Multi-Tenancy für verteiltes Arbeiten

Da die Datenkomplexität mit der Zeit zunimmt, steigt der Bedarf an Kapazitäten zur Verwaltung dieser Daten –



und diese wird ermöglicht durch Data-as-a-Service-(DaaS-)Ansätze. Ein Hauptmerkmal von DaaS ist die Multi-Tenancy – also die Fähigkeit, als dezentralisierte Teams unabhängig voneinander zu arbeiten und gleich-zeitig mit einem zentralen, verwalteten Datensatz ver-netzt zu bleiben. Abteilungen wie Finanzen, Kundenbe-treuung, Vertrieb und Marketing erhalten so Zugang zu zentralisiert vorgehaltenen Daten und integrieren diese mit ihren eigenen lokalen Daten und Tabellenkalkulatio-nen – dieser Ansatz ist häufig mit Self-Service-Analytics gemeint. Viele datengesteuerte Unternehmen verfolgen dabei das Ziel, dass jeder Mitarbeiter entsprechend sei-ner Rolle Daten zur Hand haben sollte, um auch die kleinsten Entscheidungen gut untermauern zu können. Dies gilt für viele Abteilungen: Das Front-Office verfügt dann idealerweise über intuitive Tools, um Fragen zu be-

antworten und sofortige Warnungen zu erhalten, wenn ein Problem auftritt. Analysten wiederum sollten ihre selbst generierten Daten mit Unternehmensdaten zu in-tegrieren. Data Scientists hingegen möchten einen Da-tenkatalog durchsuchen können, um relevante Daten-sätze zu finden, und SQL verwenden, um Datenbanksche-mata oder Tabellen in einer oder mehreren Quellen abzu-fragen. Um das zu erreichen, benötigt das Unternehmen jedoch zunächst eine Business IntelligenceI- und Analy-seplattform, die sich intuitiv bedienen lässt und unter-schiedliche Arbeitsstile unterstützt. Maschinengenerierte Erkenntnisse, Storytelling, Embedded Analytics und In-Context-Analyse sind beispielsweise neue Methoden, um Anwendern interessantere, relevantere und nützlichere In-

formationen zu präsentieren, die die Entscheidungsfin-dung unterstützen. Damit diese Erkenntnisse aber auch handlungsleitend sind, müssen sie für jede Art von Be-nutzer leicht zugänglich sein und an Schlüsselpunkten des Entscheidungsprozesses präsentiert werden.

Ergebnisorientierung als Ziel

Ein auf die Geschäftsergebnisse ausgerichteter Ansatz beginnt mit der Ermittlung der Leistungskennzahlen, die von den Führungskräften eines Unternehmens ver-wendet werden. Die wichtigste Metrik für einen CFO beispielsweise kann die Rentabilität sein. Der nächste Schritt ist dann entsprechend die Ermittlung solcher Metriken, die die Rentabilität verbessern. Wenn sich diese in die eine oder andere Richtung bewegen, haben

sie den größten Einfluss auf die Kennzahl. Darüber hi-naus haben CFOs heutzutage ein breites Spektrum an Verantwortlichkeiten, und die Rentabilität ist nicht die einzige Messgröße, auf die es ankommt. Das genutzte Dashboard muss also flexibel genug sein, um Informa-tionen aussagekräftig zu präsentieren – idealerweise rollenbasiert. Beispielsweise könnte ein CFO so sich nach der Anzahl der kürzlich abgeschlossenen Ver-träge vom Vortag erkundigen, während ein VP of Sales weitere Details zu einem bestimmten Vertrag einholen könnte. Nach der Identifizierung solcher Metriken ist es nötig, Aktionspunkte zu identifizieren. Aktionspunkte sind die einflussreichsten Geschäftsattribute, die ange-passt werden können, um eine bestimmte Leistungs-

Datenmanagement

Bild: ©Buffaloboy/stock.adobe.com


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metrik zu verbessern. Hinsichtlich Rentabilität wären dies etwa die Mitarbeiter, die eigenen Produkte und Services sowie die Prozesse im Unternehmen. Zum Beispiel wird ein CFO, der sich auf Verkaufstaktiken konzentriert, im Allgemeinen wissen wollen, wer im Verkauf gut abschneidet und wer die Gesamtleistung der Gruppe reduziert. Gleiches gilt entsprechend für Produkte und Services. Zum Beispiel trifft ein Software-unternehmen sehr unterschiedliche Entscheidungen je nachdem, ob es Softwarelizenzen mit hohen Margen vertreibt oder sich auf professionelle Dienstleistungen mit niedrigen Margen konzentriert. Schließlich die Pro-zesse: So interessiert sich die Finanzabteilung etwa dafür, welche Zahlungen eingehen und welche Rech-nungen ausstehend sind.

Robuster Plan, flexibel ausgeführt

Einen komplett standardisierten Ansatz kann es ange-sichts der Vielzahl an Geschäftsmodellen nicht geben. Es sind aber in jedem Fall Lösungen nötig, die flexibel und skalierbar sind, um möglichst vielen unterschiedlichen und sich ständig ändernden Analyseanforderungen gerecht zu werden. Letztlich kann ein datengestützter Ansatz ein Un-ternehmen verändern, indem er die Rentabilität, Akzeptanz und Sicherheit verbessert. Um Datenanalysefunktionen so weit zu bringen, sind jedoch ein flexibler Ansatz und ein ro-buster Plan erforderlich, der moderne Technologien nutzt, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. ■

www.infor.com

Autor

Der Autor Stefan Herold ist Senior Solution Consultant

bei der Infor GmbH.

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Unternehmen müssen immer flexibler agieren, um erfolg-reich zu wirtschaften. Letztlich sind es die Mitarbeiter, die diese Agilität ermöglichen. Auch daher wollen sich immer mehr Fachabteilungen ihre Analysen selbst erstellen.


Drei Wege führen in die Cloud


Viele Business-Intelligence- und Analytics-Anwendungen sind aufgrund ihrer Rechen -intensität in der Cloud am besten aufgehoben. Beachten Unternehmen die Möglichkeiten und Herausforderungen der einzelnen Ausprägungen dieser Technologie, können sie eine Reihe greifbarer Vorteile erschließen.

Umzugshelfer für Analyse und Reporting

Der Trend in Richtung Cloud gilt nach einer leichten Verzögerung auch für Business Intelligence und

Analytics Anwendungen (BI&A). Typische Komponen-ten wie Reporting, Planning oder Predictive beziehen Unternehmen heute bereits überwiegend aus der Cloud, aber auch die vollständige Abbildung der Daten-haltung (Cloud Data Warehousing) und des Datenma-nagements ist heute schon die Standardoption vieler Unternehmen. Die Nachfrage hat zugenommen und könnte auch getrieben von der Cloud-First-Strategie der großen Software-Anbieter weiter wachsen. Unter-schieden wird zwischen verschiedenen Deployment-Modellen in der Cloud. Die drei wesentlichen Modelle werden als Public, Private oder Hybrid Cloud bezeich-net. Im Falle der Public Cloud teilen sich Kunden Netz-werk und Hardware-Ressourcen. Von Private Cloud Computing ist dagegen meist die Rede, wenn physi-

sche Infrastruktur für nur einen Kunden reserviert ist. In einigen Fällen findet auch der Aufbau von Cloud-In-frastruktur in den eigenen Rechenzentren statt. Als Hy-brid Cloud wird schließlich ein drittes Modell bezeich-net, das Services einer Public Cloud mit Leistungen aus einer Private Cloud oder aus einer On-Premise-In-frastruktur kombiniert.

Unterschiedliche Servicemodelle

Während Unternehmen On-Premise-Lösungen selbst be-reitstellen und betreiben sowie damit die Verantwortung tragen, bietet die Cloud verschiedene Servicemodelle. Die Unterschiede zwischen den Modellen liegen vor allem im Umfang, in dem Provider ihren Kunden IT-Leistungen an-bieten. Damit verbunden sind Unterschiede in den Zu-ständigkeiten und Verantwortlichkeiten, die – je nach

Cloud Computing

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Modell – auf den Dienstleister übergehen. Die Provider haben in den vergangenen Jahren verschieden gestufte Servicemodelle entwickelt, wobei im Wesentlichen drei Varianten zu unterscheiden sind: Infrastructure-as-a-Service (IaaS) – In diesem Fall kau-fen Unternehmen Infrastrukturservices ein – von den Netzwerkkomponenten über Speicher und Server bis hin zum Betriebssystem. Das operative Hosting über-nimmt ein externer Dienstleister, der dafür verantwort-lich ist, dass die Infrastruktur bereitsteht und funktio-niert. IaaS stellt im Cloud Computing gleichsam den Basis-Einstieg dar, welcher die geringsten Änderungen im Vergleich zur gewohnten On-Premise Landschaft bietet und einem externen Hosting-Betrieb ähnlich ist. Platform-as-a-Service (PaaS) – Außer der IT-Infrastruktur stellen Dienstleister in dem PaaS-Modell weitere Services wie die Laufzeitumgebung oder Middleware zur Verfügung. Diese sind häufig darauf spezialisiert, Applikationsland-schaften, z.B. über Containerlösungen, zu verwalten und Anwendungsentwicklung bestmöglich zu unterstützen. Cloud-Anbieter wie SAP, IBM oder Pivotal setzen dabei ge-meinsam auf Cloud-Foundry als offene Plattform, andere Anbieter wie Azure oder RedHat auf andere, zum Teil ei-gene Lösungen. PaaS-Lösungen spielen insbesondere dann ihren Mehrwert aus, wenn es um Build-Szenarien, also die einfache Entwicklung als auch der Betrieb von Cloud na-tiven Applikationen [CNC] geht sowie die Integration zahl-reicher Microservices im Vordergrund steht, man aber gleichzeitig nicht in die Hardwareverwaltung der verteilten und hochskalierenden Plattformen eingreifen möchte. Software-as-a-Service (SaaS) – Bei SaaS handelt es sich um Angebote, die IT-Dienstleistungen vollständig

als dedizierte Services zu Verfügung stellen. Nutzer konzentrieren sich voll und ganz auf die Anwendung der Applikation, die Bereitstellung übernimmt der Pro-vider. Im Kontext von BI&A heißen solche Services etwa SAP Analytics Cloud, Google Big Query oder das Cloud Data Warehouse Snowflake. SaaS-Lösungen stellen den schnellsten Weg in die Cloud dar und bieten sich oftmals auch als erster Schritt zur Erfahrungs-sammlung an.

Digital Data Platform aus der Cloud

Diese unterschiedlichen Servicemodelle eröffnen eine Vielzahl von Einsatzmöglichkeiten. Drei charakteristi-sche Beispiele zeigen, wie Unternehmen BI&A Anwen-dungen aus der Cloud nutzen können: Gerade im Sup-ply Chain Umfeld haben in der Vergangenheit zahlrei-che transaktionale Systeme Datensilos gehalten. Oft-mals wurden diese durch Data Warehousing-Lösungen überbrückt oder es wurde nur mittels lokaler BI-Lösun-gen berichtet. In Zeiten, in welchen jedoch deutlich mehr sowie volatilere und semi-strukturierte Daten in Unternehmungen entstehen, sind neue Anforderungen und Möglichkeiten für die Nutzung dieser entstanden. IT-Architekturen setzen daher neben einer zentralen Cloud-basierten Data Warehouse-Lösung und intelli-genten Storage-Lösungen auch auf die Bereitstellung einer IoT-Plattform, Services zum Management der Da-tenflüsse innerhalb, zwischen und außerhalb der Cloud sowie auf begleitende Services für die Katalogisierung der Daten sowie Monetarisierung des Datenzugriffs mittels API-Management.

Auf drei Pfaden gelangen BI&A-Tools meist in die Cloud.

Bild:

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ler werden soll, haben sich die Anforderungen an die Flexibilität und Einsatzfelder von solchen Lösungen massiv verändert. Eine Entwicklung, mit welcher die großen Hersteller selbst nur über das Angebot von ei-genen Lösungen aus der Cloud mithalten konnten. Das gilt auch für die SAP Analytics Cloud (SAC), dem derzeit wohl am häufigsten anzutreffenden BI-Werkzeug für Reporting und Planung, das hier stellvertretend für Ein-satzgebiete von SaaS-Lösungen in BI&A steht. Die SaaS-Lösung wird hierbei im Rahmen eines Abonne-ment-Modells lizenziert und stellt damit reine OPEX-Kosten beim beziehenden Unternehmen dar. Im Rah-men des Vertragswerks übernimmt der Provider die Verantwortung für die Bereitstellung des Services, die das beziehende Unternehmen nutzt. Betrieb und War-tung entfallen bis auf das User Management, welches auch über bereits vorhandene (On-Premise) Identity Provider gelöst werden kann. Als für das Story-Design in der SAP Analytics Cloud dienen dazu eigene Daten-modelle sowie live verbundene oder importierte externe Datenquellen aus der vorhandenen On-Premise System-landschaft. Der Vorteil der SaaS-Lösung besteht darin, dass Anwender lediglich eine bestimmte Anzahl von Nutzer-Lizenzen von dem Cloud-Provider erwerben. Be-zahlt werden Gebühren in der Regel monatlich. Vor allem aber müssen sich Anwender nicht um Installation und Wartung kümmern – weshalb SaaS-Lösungen einen deutlich geringeren Aufwand für die Nutzer bzw. die jeweilige IT-Abteilung bedeuten. SaaS-Anwendungen stellen einen sehr günstigen Weg dar, erste Schritte in die Cloud-Welt zu tun und Erfahrungen zu sammeln. Da es gerade im Frontend-Bereich mittlerweile zahllose Lö-sungen gibt, bleibt Unternehmen eines aber nicht er-spart: Wie in der On-Premise-Welt müssen sie entschei-den, welches Cloud-Produkt sich für die konkreten An-forderungen anbietet und am besten in die vorhandene IT-Landschaft zu integrieren ist.

Drei Möglichkeiten

Für die kommenden Jahre zeichnen sich drei Muster ab, wie BI & Analytics Tools und Services ihren Weg in die Cloud finden. Zunächst ist an die schrittweise Mi-gration von bislang On-Premise betriebenen BI&A Sys-temen in die Cloud zu denken, also beispielsweise an


Software-as-a-Service

Noch vor einigen Jahren wurden für Anwendungsfälle des Reportings und der Planung noch überwiegend lokal installierte Lösungen eingesetzt. Doch in Zeiten, in denen die Steuerung der Unternehmen zunehmend agi-

Cloud Computing

Fragen vor dem Umstieg

Wollen Unternehmen ihre BI- Anwendungen in die Cloud verlagern, müssen sie einige Weichen stellen. Einige davon gehen über Frage-stellungen hinaus, die aus dem On-Premise-Bereich bekannt sind: Welche ist die richtige Cloud-Strategie? Angesichts vieler Cloud-Anbieter am Markt ist zu entscheiden, ob nur auf einen Anbieter gesetzt wird oder eine Multi-Cloud-Strategie nützlicher oder sinnvoller erscheint. Wie wird die BI&A-Landschaft in die Cloud migriert? Dies kann in einem Lift & Shift-Ansatz, etwa durch den Umzug der VM-Umgebung in die Cloud, geschehen. Es kann auch die Erweiterung der vorhandenen Landschaft durch dedizierte Cloud-Services (Lift & Extend) oder einen kompletten Neuaufbaus (Rebuild) umfassen. Wie werden die Daten gehalten? Denkbar ist der Aufbau einer eigenen Datenbank-Lösung auf Basis eines IaaS-Services oder die Buchung eines Database-as-a-Service-Angebots. Make or Buy? Sollen vorgefertigte SaaS-Services oder native Entwicklungen auf Basis von Microservices genutzt werden? Welches Anwendungsdesign soll gewählt werden? Das kann eine herkömmlich große Legacy-Systemarchitektur sein oder eine Microservice-Architektur, die Daten über offene Schnittstellen austauscht. Wie sollen Betrieb und Pflege aussehen? Klassische Spezialisierung von Entwicklung und Operations oder Umstellung auf Continuous Integration & Development Teams, z.B. mit Unterstützung umfangreicher Toolkits moderner PaaS-Lösungen Werden Gesetze und Compliance abgebidet? Für Cloud-Anwendungen gelten regulatorische Anforderungen, die sich etwa aus der Datenschutzgrundverordnung, aus Vorgaben von Brancheninstitutionen oder nationaler Gesetzgebung (etwa der US-Cloud Act) ergeben. Dese sollten sicher umgesetzt werden.


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das Verlagern bestehender Datenbanklösungen zu einem IaaS-Anbieter in der Cloud, sogenannt Lift & Shift. Ein zweiter, häufig beschrittener Weg ist die Er-weiterung bestehender Lösungen durch einzelne Cloud Services. Das dritte Muster ist insbesondere im Kon-text des Aufbaus von digitalen Daten-Plattformen zu beobachten. Dort werden über die Kombination von Services für Cloud Data Warehousing, Daten-Manage-ment, IoT-Plattformen und Applikationen datengetrie-bene Anwendungen unter Einsatz von digitalen Trans-formation-Services, etwa Machine Learning oder Bots, auf modernen Cloud-Plattformen erstellt

Step-by-Step in die Cloud

Auf jedem dieser drei Wege empfiehlt sich für Unter-nehmen ein Ansatz nach dem Motto: Think big, start small. So lassen sich schnell Use Cases entwickeln und auf Basis von skalierbaren as-a-Service Produkten Pro-totypen realisieren. Außerdem sammeln Unternehmen

Autor

Andreas Kramer ist Manager bei der Infomotion GmbH.

dabei schrittweise Erfahrungen, inwieweit es erforder-lich ist, Organisations- und Arbeitsmodelle anzupassen, vor allem bezüglich der IT-Governance. Ein Step-by-Step-Ansatz ist schon deshalb sinnvoll, weil sich Cloud-Anwendungen generell durch hohe Skalierbarkeit aus-zeichnen und der Markt auch in den kommenden Jah-ren seine hohe Dynamik behalten wird. Im Erfolgsfall bieten Einsatzszenarien von Cloud-basierter BI & Ana-lytics vielfältige Gestaltungsoptionen – zahlreiche An-wendungen wie Reporting oder Planung können heute sehr gut und zuverlässig aus der Cloud bezogen wer-den. Die Vorteile dieser technologie liegen auf der Hand: Skalierbarkeit und schnelle Verfügbarkeit, Transparenz der Kosten, flexible Analysen und flexibles Prototyping bei stetig guter Performance. Der Einsatz von Cloud-Lö-sungen könnte in den kommenden Jahren so selbstver-ständlich werden, dass der Zusatz Cloud bei der Na-mensgebung von Lösungen verschwindet. ■

www.infomotion.de

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Beispiel einer IoT-Architektur mit SAP Leonardo auf der SAP Cloud Platform


Systeme, Prozesse und Mitarbeiter näher zum Kunden gerückt


Mit ERP-Systemen planen produzierende Unternehmen ihre Ressourcen, mit CRM- Systemen ihre Kundenkontakte. Dabei betrachten viele Unternehmen die beiden Systeme unabhängig voneinander. Doch die Integration der Umgebungen beschleunigt Prozesse und fördert den Kundenkontakt.

ERP- und CRM-Systeme verbinden

Sowohl in ERP- als auch in CRM-Systemen stehen kundenbezogene Informationen. Adresse und die

Kontakthistorie im einen oder Umsatzdaten und offene Posten am anderen. Allerdings kann ein Verkäufer

meist nicht auf die ERP-Informationen zugreifen und der Buchhalter hat keinen Einblick in die CRM-Daten. Der Blick auf Kunden ist deshalb für die beiden Mitar-beiter jeweils eingeschränkt und sie können ebentuell

Integration

Bild: ©dusanpetkovic1/stock.adobe.com

196497_itdesign GmbH_RAPL_PRM_WK 26.11.2020 13:33 Seite 32

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wichtige Zusammenhänge nicht erkennen. Als Folge davon bewerten sie Kunden im direkten Kontakt unge-nau. Wären beide Systeme integriert, würde Kunden besser beschrieben und eingeschätzt. Der Vertriebler könnte beispielsweise sehen, dass sein Ansprechpart-ner seine Rechnungen pünktlich bezahlt, also ein ver-lässlicher Kunde ist oder dass es seit längerem offene Posten gibt und sein Gegenüber sich eventuell in einer schwierigen wirtschaftlichen Situation befindet. Umge-kehrt kann der Buchhalter erkennen, dass aktuell ein neues umfangreiches Projekt verhandelt wird. Als Kon-sequenz könnte er die Mahnung für eine geringere, offene Rechnung zurückstellen. Womöglich nach Rücksprache mit dem Vertrieb – beide Abteilungen vernetzen sich also enger.

Neu: keine doppelte Dateneingabe

Es ist nicht sinnvoll, sämtliche Daten in beiden Syste-men zu pflegen. Einerseits wäre der Arbeitsaufwand dafür zu hoch, andererseits führt das zu einer Unüber-sichtlichkeit, weil zu viele und unnötige Informationen auf die Mitarbeiter einwirken. Daher sollte nach einer detaillierten Bestandsaufnahme des Ist-Zustandes ab-gewogen werden, welche Informationen den Vertrieb und die Buchhaltung bei ihrer Arbeit unterstützen und damnach gezielt zwischen den Systemen auszutau-schen sind. Nach der Gestaltung des Konzepts ist eine Übersicht über den einzelnen Kunden und die Kunden-gruppen verfügbar. Eine automatisierte Schnittstelle, die Veränderungen im ERP- und CRM-System abbildet, vermeidet eine doppelte Datenpflege bei gleichzeitig widerspruchsfreien Informationen. Ein Nebeneffekt ist, dass die Rückfragen zwischen verschiedenen Abteilun-gen reduziert werden. Die Mitarbeiter können sich etwa darauf verlassen, dass Produktdaten korrekt sind. Missverständnisse und Diskussionen um die jeweils richtige Information entfallen. Die berüchtigte Frage nach dem aktuellen Preis eines Produktes erübrigt sich. In den meisten Unternehmen ist das Schreiben von Angeboten als Kennzahl etabliert und lässt sich durch die Integration der beiden Programme spürbar erhöhen. Denn je weniger Zeit Vertriebler bei der Ange-botserstellung für die Recherche nach aktuellen Prei-sen und Rabatten verlieren, desto intensiver können sie

sich um Akquise und Kundenpflege kümmern. Zudem laufen Prozesse vielfach schneller, wenn ERP und CRM miteinander verbunden sind.

Um die Integration auf das Gleiß zu bringen, ist ein planvolles Vorgehen sinnvoll. Eine mögliche Struktur:

Ist-Analyse – Jedes Unternehmen arbeitet anders und setzt die beiden Programme unterschiedlich ein. Eine Analyse der Ausgangssituation ist unumgänglich. Konzeption – Nun müssen die Ziele und der Nutzen für die integrierte Lösung definiert werden, inklusive der damit verbundenen Prozesse – als Basis für die technische Umsetzung. Technische Umsetzung – Jetzt gilt es, das erstellte Konzept und Software zu gießen, von der eigenen IT-Abteilung oder einem beauftragten IT-Dienstleister. Test – Im nächsten Schritt wird die neue Umgebung ausführlich getestet. Die Erfahrung zeigt, dass sich aus der praktischen Anwendung neue Anforderungen an das System ergeben, die wieder definiert und bewertet werden müssen. Schulung – Unternehmen unterschätzen in Changeprozessen häufig den Faktor Mensch. Sie müssen um die Akzeptanz der Mitarbeiter werben, indem sie sie möglichst früh in das Projekt einbinden. Darüber hinaus sichern Schulungen den Erfolg der ERP- und CRM-Integration. Dazu gehören umfassende Schulungsunterlagen. Integration – Die Integration der neuen Umgebung in das Unter -nehmen ist heikel, denn es werden von der Geschäftsführung oft schnelle Erfolge erwartet. Doch die Umstellung kostet Zeit. Außerdem sollte ein Notfallplan erarbeitet sein, der einen Arbeitsausfall absichert. Nachbereitung – Arbeiten alle Mitarbeiter in der neuen IT- Umgebung, sollte die Zeit für Rückfragen und kleine Veränderungen zur Verfügung stehen. Überwachung und Überprüfung – Der Mensch ist durchaus bequem, deshalb ist es wichtig zu kontrollieren, ob die Mitarbeiter das System mit allen Möglichkeiten annehmen oder die neuen Funktionen ungenutzt lassen oder das System sogar umgehen. Da sich der Arbeitsalltag schnell wandelt und sich neue Anforderungen an die ERP/CRM-Integration entwickeln, sollte das System und die damit unterstützten Prozesse zudem ständig überprüft werden.



Langfristig angelegt

Die Integration von CRM- und ERP-System bringt weite-ren Nutzen. Die Auswertung der zusammengefassten Daten erlaubt tiefergehende Aussagen über die Kunden, die Produkte und die Chancen eines Unternehmens. Um-satz und Gewinn wird besser planbar, da Forecast und Auftragseingang gemeinsam betrachtet werden. Zum anderen wird das bisherige Kaufverhalten der Kunden in die Auswertung einbezogen. Auch die Produkte des Her-stellers lassen sich detaillierter analysieren. Etwa wird of-fensichtlich, welche Produkte einem Kunden häufig an-geboten, aber selten verkauft werden. Aus den Eigen-schaften des Kunden lässt sich eventuell ableiten, dass sich das Produkt in der einen Branche nur mit großem Aufwand verkaufen lässt, während es in einer anderen ein Top-Seller ist. Eine gezielte Marketing-Aktion in dieser

Integration

Branche kann den Erfolg vielleicht steigern, während es zum Erfolg in einer weiteren eine Produktanpassung braucht. Auch das Cross-Selling kann profitieren: Wenn einige Kunden zwei unterschiedliche Produkte kaufen, warum sollte ein anderer Kunde mit ähnlichen Eigen-schaften nicht ebenfalls beide Produkte benötigen?

Fazit

Das Wissen über die eigenen Kunden und Interessenten entscheidet zunehmend über den Martkterfolg eines Pro-duzenten. Warum sollten sie sich die Wechselwirkungen von CRM- und ERP-Systemen also nicht zunutze machen? Es lohnt sich daher wohl in jedem Fall, die Integration der Programme zumindest einmal zu prüfen. ■

www.itdesign.de

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Autor

Rainer Schramm ist Leiter Beratung CRM bei der itdesign GmbH


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Anbieter & Produkte

36 AIDA ORGA GmbH

37 ams.Solution AG

38 cimdata software GmbH

39 Cloud-Office.center

40 COSMO CONSULT Gruppe

41 IPS Expert GmbH

42 mesonic software gmbh

43 MODUS Consult GmbH

44 ORDAT GmbH & Co. KG

45 PiSA sales GmbH ein Unternehmen der JustRelate Group

46 PSI Automotive & Industry GmbH

47 Sven Mahn IT GmbH & Co. KG

48 VLEXsoftware+consulting gmbh


AIDA ERP // Planen - Erfassen - Optimieren //AIDA ERP – unsere Fertigungssteuerung Software für das Enterprise Resource Planning in mittel ständischen Betrieben – ist die durchgängige Lösung für Erfolgswillige. Mit AIDA ERP können Sie Ihre Prozesse von der Personalwirtschaft über die Vertriebsabwick-lung bis zur Produktionsplanung und -steuerung umfassend im EDV-System abbilden und steuern. Aktuelle fertigungssynchrone Rückmeldungen geben Ihnen die Möglichkeit, die einschlägigen Betriebsdaten jederzeit zu analysieren. Mit AIDA ERP decken Sie Verbesserungspotenziale in Ihrem Unternehmen schneller auf und setzen Veränderungsprozesse systematisch durch – sei es im Bereich Personalzeiterfassung und -abrechnung, Verkaufsabwicklung, Fertigungssteuerung und Termi-nierung oder Auftragsfortschritt und -abrechnung. Damit übertrifft AIDA als „elektronischer Leitstand“ die Leistung üblicher Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS) deutlich. Den Nutzen zu erzielen, erfordert ein unternehmens- spezifisches Organisations- und Führungskonzept und seine Umsetzung. Weil Verbesserungen ohne Verände-rung nicht möglich sind, unterstützt Sie das AIDA ERP Organisationskonzept mit systematischer Konsequenz. Die Veränderung wiederum muss durchgesetzt werden. In der AIDA ERP Software sind von der Spitze des Unternehmens über die mittleren Führungsebenen bis hin zur Basis organisatorische Hilfsmittel verankert, die den beteiligten Instanzen zur Erreichung der Ziele die er-forderliche Führungsarbeit erleichtern.

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Abbildung und Steuerung aller Prozesse •Steigerung von Effizienz und Produktivität •Analyse aller Betriebsdaten •Einfache Erfassung und Abrechnung •

Sie erhalten folgende Module der AIDA ERP Software:

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ERP-SYSTEM/-SCHNITTSTELLE

PERSONAL-EINSATZPLANUNGSELFSERVICE

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ZUTRITTS-STEUERUNG

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Kontakt AIDA ORGA GmbH Gültlinger Straße 3/1 75391 Gechingen Tel.: +49 7056 9295-0 [email protected] • www.aida-orga.de


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Ansteuerung von cimERP Geschäftsprozessen über mobile Endgeräte

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Viel wichtiger ist uns der enge Austausch mit dem Kunden. Denn: Nur mit dem gebündelten Know-How aus Ihrem Unternehmen und unserem Spezialwissen lassen sich die Herausforderungen des globalen Wettbewerbs bewältigen. Ein ganz besonderes Anliegen für die PSI ist der Blick auf den Menschen hinter dem Anwender. Menschen sollen sich nicht der Software anpassen müssen, sondern die Software an die Anforderungen der User. Mit PSI Click Design kann die Softwareoberfläche daher von jedem einzelnen Benutzer auf seine individuellen Anforderungen angepasst werden.

ERP- und MES-Lösungen für den Mittelstand

Als Spezialist für Ihre Branche kennen wir die Herausfor-•derungen des Mittelstandes Ihr Berater auf dem Weg zu Industrie 4.0 •ERP für die Jackentasche: Mobiles Arbeiten mit PSI • Industrial Apps Multisite für werksübergreifende Steuerung •PSI Click Design ermöglicht die benutzerfreundliche • Darstellung nach den individuellen Anforderungen der einzelnen Anwender Steigerung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit •

Ein System ohne Medienbrüche •ERP-System aus der Praxis für die Praxis •Ihr ERP läuft? Unser MES ist die ideale Ergänzung! •Bestandsreduzierung, Durchlaufzeitverkürzung & Verbes-•serung von Lieferfähigkeit und Termintreue

MES neugedacht Mit dem Workflow-basierten MES ist PSI technisch führend. Die Steuerung der Abläufe über alle Anwendungen hinweg erfolgt durch Workflows. Ohne Programmierung und extrem schnell kann so eine Adaption der Prozesse an neue Anforderungen erreicht werden.

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Kontakt PSI Automotive & Industry GmbH Dircksenstraße 42-44 • 10178 Berlin Tel.: +49 800 377 4 968 [email protected] www.psi-automotive-industry.de


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Mit dem SMIT RapidKit per Knopfdruck zum buchungsfähigen Dynamics-365-ERP- SystemERP-Implementierungsprojekte beginnen in aller Regel mit dem Aufsetzen des Finanzbuchhaltungsmoduls. Dieses Setup ist aufgrund rechtlicher Gegebenheiten, z. B. Standardkontenrahmen bzw. Einheitskontenrahmen in der DACH-Region, unserer Erfahrung nach für

Unternehmen zu 90 % deckungsgleich. Es ist deshalb nicht nachvoll-ziehbar, dass Finanz-buchhaltungsberater dies bei jedem Dyna-mics-365-Projektstart mit großem Aufwand individuell durchführen.

Automatisches Setup des Finanzbuchhaltungssystems Mit der Azure-DevOps-Erweiterung SMIT RapidKit for Microsoft Dynamics 365 wird diese Aufgabe mit einem Klick erledigt: Durch vorkonfigurierte, sofort lauffähige Dynamics-365-Instanzen wird in wenigen Minuten ein buchungsfähiger Finanzbuchhaltungsmandant mit Standardkontenrahmen initial aufgesetzt. Das automati-sche Setup des Finanzbuchhaltungsprojektes über SKR-Templates entbindet Ihre Berater von allen redundanten Aufgaben, sodass sie sich auf die individuellen Anforderungen Ihres Unternehmens fokussieren können. Und Sie haben die Sicherheit, dass die grundlegenden Schritte der Konfiguration vollständig und fehlerfrei durchgeführt wurden. Schneller Proof of Concept Das SMIT RapidKit bietet Ihnen auch die Möglichkeit, einen umfangreichen und effizienten Proof of Concept durchzuführen. Bewerten Sie die Umsetzbarkeit einer Dynamics-365-Implementierung für Ihr Unternehmen anhand eines realen Systems, das Sie mit geringstem zeitlichen und personellen Aufwand mit Ihren operativen Daten und Prozessen eingerichtet haben. Und wenn Sie sich nach dem PoC für die Einführung entscheiden, ist die Finanzbuchhaltung schon weitgehend aufgesetzt.

Automatische Einrichtung der Azure-DevOps-Strukturen Da auch das Azure-DevOps-Projekttemplate für die Finanzbuchhaltung für alle Unternehmen weitgehend identisch ist, wird dieses ebenfalls mit dem SMIT RapidKit automatisiert aufgesetzt. So erhalten Sie – mit demselben Klick – auch Ihre Azure-DevOps-Strukturen, komplett mit Epics, Features sowie User Stories, die bereits mit vordefinierten Testfällen verknüpft sind. Mit den mitgelieferten qualitativ hochwertigen, strukturierten Testfällen aus unserem SMIT TestKit for Microsoft Dynamics können Sie die importierten Finance- Funktionalitäten direkt und zuverlässig überprüfen. Sie starten mit dem SMIT RapidKit also nicht nur extrem schnell, sondern auch mit höchster Sicherheit und Qualität in Ihr Dynamics-365-Projekt. Sven Mahn IT Sven Mahn IT ist der exklusiv auf Dynamics 365 Finance und Supply Chain Management sowie Dynamics AX spezialisierte, hoch qualifizierte Beratungs- und Entwicklungspartner. Unsere Leistungen reichen von der ERP-Beratung über die Systemeinführung sowie die Implementierung individuell zugeschnittener Lösungen bis hin zu umfassenden Services für Betrieb und Support. Mit langjähriger Erfahrung und tiefgehendem System-Know-how unterstützen wir nationale und internationale Kunden genauso wie den Hersteller sowie Partner im Dynamics-Umfeld.

Kontakt Sven Mahn IT GmbH & Co. KG Saseler Damm 43-45 22395 Hamburg Tel.: +49 40 2263480-0 • Fax: +49 40 2263480-80 [email protected] • www.svenmahn.de

Sven Mahn IT GmbH & Co. KG




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Wachsen und wettbewerbsfähig bleiben im digitalen Zeitalter

Mehr Kundenorientierung durch kundenindividuelle Fertigung:

Kontakt VLEXsoftware+consulting gmbh Fritz-Hornschuch-Straße 12 • 95326 Kulmbach Tel.: +49 9221-69177-0 Fax: +49 9221-69177-33 [email protected] • www.vlexplus.com

Die Haustüre mit Sondermaß, das Sofa mit elektrisch ausfahrbarem Fußteil, die Fassade mit individuellen Strukturen und der Stromzähler mit WLAN-Anbindung und App-Steuerung. Mittelständische Produzenten und Händler stehen vor der Herausforderung, individuellen Kunden wünschen nachkommen zu müssen – auch bei geringer Stückzahl. Kundenwünsche erfüllen und gleichzeitig die eigenen Kos-ten gering halten ist eine Aufgabe, mit der sich auch Unter-nehmen in der Fertigung oft schwertun. Nur wer in der Lage ist, individuelle Kundenvorgaben zu erfüllen, ohne dass die Prozesseffizienz darunter leidet, kann langfristig seine Wettbewerbsfähigkeit behaupten. Kundenorientierter zu fertigen und gleichzeitig das Handling der wachsenden Datenmengen zu vereinfachen, wird für immer mehr Unter-nehmen zum strategischen Imperativ.

Mehr Wirtschaftlichkeit bei der kundenindividuellen Fertigung Eine stärkere Individualisierung des Produktangebotes erfordert daher eng vernetzte Informationssysteme, ein übergreifend verfügbares Variantenmanagement und eine intelligente Planung, Steuerung und Überwachung der komplexen Kalkulations-, Auftrags- und Fertigungs -prozesse. Die IT und allen voran das ERP-System steht im Spannungsfeld neuer Anforderungen durch den digitalen

Wandel für den entscheidenden Produktionsfaktor. Das ERP stellt neben Prozesseffizienz auch Daten- und Prozess-sicherheit in der Wertschöpfungskette sicher. Bei der ERP-Komplettlösung VlexPlus dreht sich alles um Varianten. VlexPlus löst das Problem der wachsenden Variantenvielfalt, indem die Artikelstammdaten aller Varianten über Sachmerkmale und Sachmerkmals -ausprägungen konsolidiert und zu wenigen Basis -artikeln zusammengefasst werden. Ein vollständig automati siertes Datenmanagement und vorkonfi -gurierte Verfahren sorgen für ein komfortables Handling von Konfigurations bedingungen, Artikelstammdaten, Stück listen und Arbeitsplänen sowie ein langfristig hand-habbares Daten- und Prozessmanagement. Dank der durchgängigen Variantenlogik behält das Unternehmen jederzeit den Überblick, welche Optionen technisch machbar sind, wie hoch der jeweilige Deckungsbeitrag ist und wann sie geliefert werden können.

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VlexPlus Business Software ERP als…

✓ Industrie 4.0 Enabler ✓ zentrale Daten-Drehscheibe für Ihre Digitalisierungsstrategie ✓ Zukunftsgarant durch modernste, internetbasierte App-Architektur ✓ Komplettsystem mit smartem Konfigurator für Produkte nach Kundenwunsch ✓ Branchenlösung z.B. für die industrielle Möbelproduktion, Holzverarbeitung, Metallverarbeitung, Elektrotechnik und Bauelemente unterschiedlichster Ausprägungen

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Anwendungen

ERP-System als digitaler Begleiter Frässpezialist Zimmermann setzt auf Langfris-tigkeit, auch beim ERP-System. Im Jahr 2006 löste der Maschinenbauer eine DOS- basierte Software durch APplus von Asseco ab. Digitaler Wandel kommt eben nicht über Nacht – und das System wächst seitdem mit der Firma mit.

ERP-Systemeinsatz bei Zimmermann

Ursprünglich gegründet wurde Zimmermann als Spe-zialist für das Abtragen und Modifizieren der äußeren

Kontur unterschiedlicher Werkstoffe. Heute zählen unter anderem hochspezialisierte Portalfräsmaschinen zum Portfolio des Sondermaschinenherstellers. Während das Unternehmen zum einen über ein Portfolio an standardi-sierten Maschinentypen verfügt, werden die Zimmer-mann-Lösungen in der Regel speziell für den jeweiligen Anwendungszweck des Kunden hin entwickelt und kon-struiert. Zusätzlich zu den ca. 200 Mitarbeitern in Deutsch-land beschäftigt das Unternehmen weitere Mitarbeiter an Standorten in den USA sowie China. Bereits 2006 traf das Unternehmen die Entscheidung, die Geschäftsprozesse durch ein zeitgemäßes ERP-System zu unterstützen. Denn bei der bislang genutzten Warenwirtschaftslösung han-delte es sich um ein älteres DOS-Programm. „Wir wollten mit der Zeit gehen“, erinnert sich Tobias Hiller, Leiter IT und ERP bei Zimmermann. „Nicht zuletzt, da gerade in dieser Zeit eine gewisse Aufbruchstimmung in der IT herrschte.

Trends wie Industrie 4.0, die heutzutage in aller Munde sind, hatten bereits damals ihre Anfänge genommen. Unser Ziel war es, beizeiten eine Lösung einzuführen, die für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet ist – wie auch immer diese aussehen mögen.“ Insgesamt vier Sys-teme nahm Zimmermann damals in die engere Auswahl und unterzog diese einer umfassenden Analyse. Dabei kristallisierte sich schließlich APplus als die Lösung der Wahl heraus: Auch große Stücklisten von bis zu 3.000 Po-sitionen, wie sie bei Zimmermann üblich sind, stellten für das ERP-System von Asseco Solutions kein Problem dar. Zudem schätzten die Verantwortlichen des Fräsmaschi-nen-Spezialisten die Anpassbarkeit der Lösung. „Was das betrifft, unterstützt Asseco seine Kunden aktiv dabei, die Fähigkeiten zu erlernen, das System selbst anpassen zu können“, betont Tobias Hiller. „Das ist nicht selbstver -ständlich. Für uns war es jedoch entscheidend, gerade weil wir in der Vergangenheit stark von einem externen Dienstleister abhängig gewesen waren.“

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Hidden Champion

Zunächst bestand für Zimmermann die Priorität darin, mit dem neuen System dieselben Prozesse abzude-cken, welche die Mitarbeiter aus dem alten System ge-wohnt waren. „Wir wollten erst einmal an den Punkt kommen, an dem wir mit der Lösung arbeiten können – ohne unsere eigenen Prozesse dabei zu sehr infrage zu stellen oder abzuändern“, schildert Tobias Hiller. „Im Nachhinein hat sich diese Vorgehensweise ein wenig als Fehler herausgestellt, denn wenn das neue System nur die Prozesse der alten Lösung abdeckt, wird das wahre Potenzial der Lösung für die Mitarbeiter nicht deutlich. Erst nach und nach hat hier ein Umdenken ein-gesetzt und wir haben immer neue APplus-Funktionen für uns entdeckt, die heute aus der Praxis nicht mehr wegzudenken sind. Mit der Zeit haben wir daher sowohl uns an das System, als auch das System immer besser an uns angepasst, was nicht zuletzt daran liegt, dass ich mittlerweile alle notwendigen Anpassungen an APp-lus selbst vornehmen kann – eine Aufgabe, die mir per-sönlich auch sehr viel Spaß macht.“

Kommissionierung beschleunigt

Ein Meilenstein in der ERP-Nutzung war für Zimmer-mann der Lagerbereich. Früher war die Bereitstellung von Material für die Montage in einer langen Prozess-kette mit manuellen Arbeitsschritten abgebildet. Eine selbstprogrammierte Ansicht schafft heute die Grund-lage für eine deutlich effizientere Kommissionierung. Mit-hilfe der Tablets ist es den Mitarbeitern im Lager nun möglich, mobil Ware zu buchen, Bestände zu prüfen, Eti-ketten auszudrucken und Artikel entsprechend der Auf-tragsstückliste zu buchen. Auch der Vertrieb profitiert von den Funktionen der Anwendung, allen voran von der Unterstützung für Vertriebsprojekte. Diese ermög-

lichen es Zimmermann, die Angebotshistorie eines Kunden akkurater zu erfassen und realitätsnaher für Auswertungen und Kennzahlen zu nutzen. Denn im Ar-beitsalltag folgt der Verkaufsabschluss oft erst auf das zweite oder dritte Angebot.

Bis zu zehn Prozent schneller

„Durch all die Automatisierungen und den Wegfall ma-nueller Arbeitsschritte konnten wir bestimmt fünf bis zehn Prozent unseres gesamten Zeitaufwandes einspa-ren – freie Kapazitäten, welche die Kollegen nun für wertschöpfende Aufgaben nutzen können“, erläutert Hil-ler. „Zusätzlich zu unseren zentralen Vorteilen durch APplus gibt es auch viele Kleinigkeiten, die in der Praxis eine große positive Wirkung haben. Im kommenden Jahr steht unter anderem das Thema Ressourcenpla-nung auf der Agenda von Zimmermann. In diesem Be-reich kommen bislang zumeist noch Excel-Tabellen zum Einsatz, in denen die Kollegen bestimmte Zeiten schraffieren, um etwa die Buchung für einen Kunden-einsatz zu vermerken. Dies erfolgt jedoch für jede Ab-teilung separat, sodass die Konsolidierung der Infor-mationen zeitaufwendig ist. Darüber hinaus gibt es ak-tuell keine Möglichkeit zu sehen, welche Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Nach der Integration dieser Prozesse in das ERP-Sys-tem stünden solche Informationen ebenfalls zentral zur Verfügung. Die Pläne von Zimmermann belegen, dass die digitale Transformation beileibe keine Erfin-dung der letzten Jahre ist, sondern als langfristige Ent-wicklung mit kontinuierlicher Projektarbeit zu verste-hen ist. Sie zeigen aber aber, wie wichtig die Wahl des passenden ERP-Systems für einen Maschinenbauer produzierendes Unternehmen heute ist. ■

www.applus-erp.de

Anwendungen

Autor Ralf Bachthaler gehört zum Vorstand der Asseco Solutions.


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Mit Transparenz zur Losgröße 1Teubert Maschinenbau entwickelt, konstruiert und baut Maschinen zur Verarbeitung von Par-tikelschäumen und faserverstärkten Thermoplasten. Seit 2017 setzt Teubert auf das ERP-Sys-tem AMS.ERP. Die Lösung ist auf die besonderen Ansprüche der Losgröße 1+ zugeschnitten und sorgt für transparente Prozesse.

ERP-Einsatz im Sondermaschinenbau

1963 als Einmannbetrieb gegründet, be-schäftigt die Teubert GmbH heute

etwa 80 Mitarbeiter — das Durchschnittsalter liegt bei 30 Jahren, was das Unternehmen auch auf die IT-Land-schaft zurückführt. Für Claudia Moebert, die zusätzlich zu ihrer Funktion als Leiterin von Materialwirtschaft, Einkauf und Controlling auch die Projektverantwortung für die Betreuung und Weitentwicklung des ERP-Sys-tems innehat, führen potentielle Job-Kandidaten die IT-Ausstattung bislang zwar noch nicht als K.O.-Kriterium

an. „Wenn die neuen Mitarbeiter aber einmal hier sind, lernen sie die Möglichkeiten unserer inzwischen weit-gehend digitalen Abläufe schnell zu schätzen“, sagt sie.

Ein neues ERP-System

Den entscheidenden Schritt zum Aufbau einer zukunfts-fähigen IT- und Prozesslandschaft machte das Unterneh-men 2017 mit der Implementierung eines neuen ERP-Systems. Die zentrale Maßgabe bei der System-Auswahl

Anwendungen

Bild: Teubert Maschinenbau GmbH



Anwendungen

war laut Claudia Moebert der Zuschnitt der Software auf die Einzelfertigung, und da besonders die Fähigkeit der ‘wachsenden Stückliste’. Denn wie in der Einzel-, Auf-trags- und Variantenfertigung üblich, kennt man auch bei Teubert zum Zeitpunkt der Auftragserteilung die letztli-che Ausprägung des zu fertigenden Produkts im Regel-fall nicht. Dies hat zur Folge, dass wichtige Wertschöp-fungsprozesse wie Konstruktion, Beschaffung und Pro-duktion zeitlich parallel zueinander stattfinden. Die wach-sende Stückliste ermöglicht es, die Beschaffungs- und Fertigungsabläufe zu einem Zeitpunkt zu starten, da die Konstruktion noch in vollem Gange ist. „Für einen Son-dermaschinenbauer wie uns wäre eine generalistische ERP-Software, die ihre Stärken rein im Bereich Finan-buchhaltung/Controlling hat, nie infrage gekommen“, so Moebert. Vor diesem Hintergrund fiel die Wahl auf die Lösung AMS.ERP von AMS.Solution. Die Projektleiterin war im Rahmen einer früheren Tätigkeit bereits aktiv an einer ERP-Einführung beteiligt gewesen und hatte da-durch entsprechende Erfahrung in diesem Bereich sam-meln können – sowohl mit der eigentlichen Implemen-tierung als auch mit der Gestaltung von Prozessen. Als Claudia Moebert 2011 ins Unternehmen eintrat, stellte sie bei der Bewertung der vorhandenen Prozessland-schaft schnell fest, dass die von ihr angestrebte Durch-gängigkeit kaum gegeben war. Die ERP-Software war auf die Anforderungen von Handelsunternehmen zugeschnit-ten und konnte kaum zu einem Sondermaschi-nenbauer passen. Zum Zeitpunkt der Implemen-tierung dieser Lösung war es das vorrangige Ziel der Firmenleitung gewesen, zunächst einfa-che Vorgänge wie Auftragsbestätigungen und Bestellun-gen elektronisch abwickeln zu können – das funktio-nierte auch. Die flexible Abbildung von Stücklisten unter Berücksichtigung aktueller Veränderungen im Konstruk-tions- und Fertigungsprozess hingegen war erst einmal hintenangestellt und dann weder vom damaligen Anbie-ter noch von Teubert selbst konsequent weiterverfolgt worden. Entsprechend kompliziert gestaltete sich die Arbeit mit der Software. Viele Prozessschritte erfolgten manuell und waren damit fehleranfällig.

Spezifische Funktionen im Fokus

Nachdem die Entscheidung für eine ERP-Neuausrichtung gefallen war, schauten sich die Verantwortlichen einige Systeme im Rahmen von Präsentationen im Hause inten-siver an. Claudia Moebert streicht an dieser Stelle noch-mals die Wichtigkeit der wachsenden Stücklisten heraus. Bei der Auswahl rückten die Einzelfertiger-spezifischen Funktionen rund um die konstruktionsbegleitende Ferti-gung in den Fokus. „Denn bis eine Maschine wirklich beim Kunden steht, wurde die Stückliste unzählige Male angepasst und aktualisiert. Wir wollten sehen, wie ver-schiedene Anbieter mit dieser Thematik umgehen“, schil-dert sie ihr Vorgehen – am Ende fiel die Wahl auf AMS.

Go-Live nach acht Monaten

Durch diverse Referenzkundenbesuche sah man sich in der Entscheidung bestätigt „Diese Besuche waren für uns die ausschlaggebenden Faktoren“. Nach nur acht Monaten Im-plementierungszeit erfolgte im März 2017 der Echtstart. Verbesserungen in der Prozessabwicklung stellten sich schnell ein. Im Gegensatz zu früher gibt es nun eine Schnittstelle vom CAD-System zur ERP-Software, sodass der ehemals fehleranfällige manuelle Prozess komplett au-tomatisiert werden konnte. Damit wurde die Voraussetzung für die Arbeit mit der wachsenden Stückliste geschaffen:

Teile können nun im lau-fenden Fertigungspro-zess verändert und belie-big oft ausgetauscht und übergeben werden. Durch die neue ERP-Soft-ware ist Teubert zudem inzwischen in der Lage,

Stücklisten mehrstufig aufzulösen, sodass der gesamte Be-reich der Materialwirtschaft bzw. Disposition, das Bestell-wesen und die Bestellungsüberwachung automatisiert und digital erfolgen. Heute kommt es nicht mehr vor, dass nicht benötigte Teile bestellt werden oder gar dringend benötigte Dinge im Produktionsvorgang fehlen. Aufgrund der durch-gängigen Prozessketten wird kein Bedarf mehr übersehen und Verzögerungen bei der Auslieferung werden vermieden. Dank der Schnittstelle zwischen CAD und ERP existiert auch die mitlaufende Kalkulation. Dadurch, dass die Stück-

„Ich bewerte Geschäftsprozesse aus der Sicht des Controllings. In diesem

Zusammenhang spielt das ERP-System natürlich eine überaus wichtige Rolle.“

Claudia Moebert, ERP-Projektleiterin


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listen aus dem CAD übernommen werden und die relevan-ten Informationen bereits zum Angebotszeitpunkt zur Ver-fügung stehen, lässt sich das Budget besser planen. Da auch die Zeitwirtschaft gekoppelt ist, lassen sich die Kapa-zitäten ebenfalls präziser planen. Dadurch minimieren sich sowohl die Durchlaufzeiten als auch die Kosten.

Standardprozesse passen

Positiv auf die Prozessorganisation des Unternehmens und die künftige Nutzung der Software wirkt sich generell aus, dass man sich bei Teubert komplett an den vorgege-benen Best-Practice-Prozessen der Software orientiert hat: „Bei einem künftigen Releasewechsel erwarten wir keinerlei Schwierigkeiten“, erklärt Claudia Moebert. Noch wichtiger aber ist, dass die Standardprozesse des Sys-tems in hohem Maße mit den bei Teubert angestrebten Prozessen übereinpassten. „Wir sind mit der Zielsetzung in das ERP-Projekt gegangen, die vordefinierten und bran-chenerprobten Prozesse, wo immer es möglich ist, zu adaptieren. Denn wir wollten die Prozesse sehr schlank halten und nicht durch unnötige Freigabeprozeduren, wie sie manche ERP-Systeme verlangen, künstlich aufblähen.“ Dies ist im Zusammenspiel mit AMS gelungen, bis dato wurden keinerlei Programmanpassungen vorgenommen.

Bei der Auswahl rückten die Einzelfertiger-spezifischen Funktionen rund um die konstruktionsbegleitende Fertigung in den Fokus.

Bild:

AMS.S

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Autor

Der Autor Guido Piech ist Redakteur bei der AMS.Solution AG.

Erweiterung geplant

In Zukunft soll der digitale Datenfluss weiter optimiert werden — bislang papierbasierte Prozesse sollen durch digitales Dokumentenmanagement abgelöst werden. Zudem wird statt des bisherigen, rein Excel-basierten Verfahrens für Business-Intelligence-Analy-sen das entsprechende Modul des ERP-Herstellers zum Einsatz kommen. Die neue Lösung passt nach Claudia Moebert exakt zu der Arbeitsweise des Son-dermaschinenbauers und hob das Unternehmen orga-nisations- und prozesstechnisch auf ein neues Niveau. Dies bestätigt auch Geschäftsführer Wolfgang Teu-bert: „Großen Anteil hat die CAD-Schnittstelle, die nar-rensicher wie ein Schweizer Uhrwerk tickt. Änderun-gen in der Stückliste werden, so umfangreich sie auch sein mögen, bis zum Schluss korrekt übergeben. Des-wegen funktionieren jetzt sowohl die Disposition als auch die mitlaufende Kalkulation einwandfrei.“ Für den Firmenchef ist klar, dass sein Unternehmen von dem Einsatz der ERP-Lösung bereits im zweiten Jahr des Echtlaufs finanziell profitiert hat. ■

www.ams-erp.com


Der Preis muss heiß sein!


Worst Case bei einer Sonderanfertigung ist es, wenn der Erlös am Ende die Produktionskosten nicht deckt. Die Rentabilitätsberechnung muss daher gerade im Maschinen- und Anlagenbau viele verschiedene Faktoren berücksichtigen. Integrierte Prozesse und Systeme sorgen dafür, dass die Angebote trotzdem schnell an die Interessenten verschickt werden.

Preisfindung mit integrierten Prozessen

Lead to Cash und Lead to Order: In einer Geschäfts-welt, die sich immer schneller dreht und immer stär-

ker mit Wettbewerbern aus Fernost konkurriert, sollte keine Anfrage einfach verpuffen. Mehr denn je kommt es darauf an, sie so zu bearbeiten, dass sie in Umsatz münden. Wiederkehrende Anfragen, bei denen es um standardisierte Produkte von der Stange geht, erfordern präzise und vor allem schnelle Antworten, denn hier ist der Wettbewerb besonders groß. Bei kundenspezifi-

schen Anfragen, die individuelle Komponenten ins Spiel bringen, wird es kompliziert, denn auch hier müssen die Angebote schnell zu Interessenten gelangen. Doch es fallen oft Konstruktionstätigkeiten an, die in dieser Form noch nie durchgeführt wurden und für die vergleichbare Marktpreise schwer zu finden sind. Für ein Unterneh-men heißt es also bereits in der Angebotsphase abzu-schätzen, was diese individuelle Entwicklung kosten darf und welcher Verkaufspreis dafür angesetzt werden

CRM-Einstieg

Bild: ©industrieblick/stock.adobe.com


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kann. Hier kommt es auf eine exakte Ermittlung von Kosten, Bauteilen, Produktkonfigurationen und insbe-sondere der Machbarkeit an. Dies erschwert den gesamten Angebotsprozess, und die Zahl der Ansprech-partner erhöht sich. Ein Beispiel: Ein Maschinenbauer erhält auf einer Messe, über ein Formular, per Mail oder via Ausschreibungsplattform die Anfrage, ob eine sehr individuelle Maschine realisierbar sei. Der Vertrieb bün-delt dann alle relevanten Informationen und formuliert eine Antwort. Bevor dies aber geschieht, muss erst vom Einkauf geprüft werden, ob und zu welchem Preis bestimmte Teile verfügbar sind. Konstruktion und Ent-wicklung müssen die technische Machbarkeit klären. Und der Kundenservice muss Wartungszyklen definieren und ermitteln, ob Reparaturen durch das eigene Unter-nehmen möglich sind. Es sind also diverse Abteilungen bereits in den Prozess der Angebotserstellung involviert.

Mehr als nur eine Kundendatenbank

Bei vielen Maschinen- und Anlagenbauern arbeiten die Abteilungen mit jeweils eigenen Systemen: der Vertrieb mit dem CRM, die Konstruktion mit einem CAD-Pro-gramm und der Einkauf mit einer Beschaffungslösung. Besser wäre eine einzige Software-Lösung mit durchgän-gig integrierten Prozessen, auf die alle Abteilungen Zugriff haben und die darüber hinaus integriert in die vorhandene IT-Landschaft ist. Dies schafft eine Datenba-sis, in der Informationen zentral abgelegt, Antworten gebündelt und Freigaben in einem Zug erledigt werden können. Zu den Kunden finden sich dann nicht nur die Kontaktinformationen, sondern auch Informationen über eingesetzte Maschinen, geplante Wartungsintervalle, angenommene oder abgelehnte Angebote – also alle Dokumente und Konversationen, die geführt wurden. So eine Prozesskette schafft intern Transparenz, erleichtert die qualifizierte Bewertung der Machbarkeit und der Ren-

tabilität eines Angebots. Eine Rentabilitätsberechnung könnte dann etwa folgende Abfragen mit einbeziehen: • Besteht bereits eine Kundenbeziehung? • Welche Erfahrungen mit diesem Kunden wurden gesammelt, etwa hinsichtlich seiner Zahlungsmoral? • Liegen ähnliche Konstruktionsanfragen vor? • Wie hoch war bei diesen die Abschlussquote? Das sind nur einige Fragestellungen, die zeigen sollen, wie viele Parameter eine Machbarkeits- und Rentabilitätsstu-die beinhaltet und über wie viele unterschiedliche Abtei-lungen sie sich erstreckt. Im aufgeführten Beispiel waren das neben den klassischen Kontaktinformationen noch Informationen aus der Buchhaltung, der Konstruktion sowie dem Vertrieb. Nur wer wirklich die Übersicht über alle betroffenen Faktoren besitzt, kann in dieser Situation die bestmögliche Entscheidung treffen. Dies verlangt das Marktumfeld den hiesigen Akteuren immer häufiger ab.

Nutzung entlang des Lebenszyklus

Sind entsprechende Systeme und Prozesse erst einmal aufgesetzt, können nicht nur Marketing, Vertrieb und Kundenservice damit arbeiten. Auch weitere Unterneh-mensbereiche wie Entwicklung, Konstruktion und Ein-kauf können sie nutzen. Zumal eine Kundenbeziehung mit dem Produktkauf gerade erst beginnt. Im Zusam-menspiel mit dem Service und Kundendienst lässt sich das Geschäft mit einem Kunden gezielt ausbauen. Transparenz und kurze Reaktionszeiten sind dafür eine tragfähige Grundlage. Eine Software, welche die häufig sehr individuellen Abläufen im Maschinen- und Anlagen-bau detailliert abbilden kann, lassen sich diese Zeile deutlich einfacher erreichen. ■

www.itmx.de

Autor

Stefan Eller ist Managing Director bei

der ItmX GmbH.


Mit Marketing Automation sprechen Unternehmen ihre Interessenten und Kunden mit passgenauen Botschaften an – ganz automatisch.

In drei Schritten zur eigenen Kampagne

Dass sich die ohnehin komplexe und teils langwie-rige Customer Journey von B2B-Entscheidern zu-

nehmend ins Internet verlagert, stellt Industrieunterneh-men vor Herausforderungen. Dabei ist es sehr hilfreich, Entscheidungsprozesse von Interessenten früh und in-dividuell begleiten zu können. An dieser Stelle setzen Konzepte und Anwendungen für Marketing Automation an. Diese Methode macht (potenzielle) Kunden anhand ihrer Profildaten und ihres Klick- und Leseverhaltens analysierbar. Mit den daraus gewonnenen Erkenntnis-sen lassen sich Botschaften personalisieren sowie In-halte erstellen – und automatisiert ausspielen.

Mehr Prozess als Technik

Um Marketing Automation zu etablieren, sollte nicht mit der Technologie, sondern mit den Prozessen begonnen werden. Warum? Bei der als Technologiepfad bezeich-

neten Herangehensweise geht es um die Automatisie-rung bestehender Prozesse mit Software – mit an-schließender Optimierung der Abläufe. Bei der Einfüh-rung von Marketing-Automation auf dem Prozesspfad hingegen sollten zunächst die Prozesse selbst optimiert werden, bevor das Automatisierungstool zum Einsatz kommt. Das ist meist effektiver als die erste Variante und schont dazu Ressourcen. Denn wenn Ziele von Pro-zessen und Maßnahmen klar sind, lassen sie sich wir-kungsvoll verfolgen. Das gilt auch für jede Kampagne, die durch Marketing Automation konzipiert wird.

Kampagnenziele setzen

Zunächst müssen sich die betroffenen Abteilungen wie Marketing und Vertrieb auf ein Kampagnenziel verstän-digen, etwa Leads zu generieren und zu qualifizieren oder Cross- und Upselling-Potenzial bei Bestandskun-

ERP/CRM Wissen Kompakt56

Vertriebsautomatisierung

Marketing Automation für Industrieunternehmen

Bild: ©

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den erschließen. Diese Ziele bestimmen die Ausgestal-tung der Kampagne. Wichtig hierbei ist, auch zu formu-lieren, wo genau der Zielpunkt für den jeweiligen Inte-ressenten oder Kunden liegt: Ist es das Herunterladen bestimmter Inhalte, der Anruf beim Vertrieb oder die Anforderung einer Produktprobe? Gemeinsam werden nun die Stufen festgehalten, über die das Ziel erreicht werden soll. Dabei hilft es, wenn sich die Verantwortli-chen folgende Fragen beantworten:

Wie verläuft der Entscheidungsprozess • typischerweise? Was hilft dem Kunden oder Interessenten bei seiner •Entscheidung? Welche Informationen benötigt er wann? •

Die Visualisierung der Kampagne an einer Pinnwand oder einem Whiteboard bringt Übersicht in die Arbeit. Dann las-sen sich Elemente so lange variieren, bis das gewünschte Ergebnis als Roadmap vorliegt. Zudem haben alle stets vor Augen, worum es dem Unternehmen dabei geht.

Aufbau sorgfältig modellieren

Wenn das Ziel und der Weg dorthin klar sind, muss die Kampagne detailliert so modelliert werden, wie die In-teressenten sie durchlaufen können. Ein Spiel durch die Verlaufsmöglichkeiten innerhalb der Kampagne hilft, etwaige Lücken bei Vollständigkeit und Logik zu schlie-ßen. Auch hier sollten die Antworten auf eine Reihe von Fragen ermittelt sein.

Welche Auslöser gibt es für welche Maßnahme •(etwa ein Mailing)? Wie viele Stufen in welchem Abstand braucht es bis •zum Kampagnenziel? Bedarf es unterschiedlicher Kampagnenstränge, je •nach Verhalten des Empfängers? Wann und warum sollte eine Kampagne enden? •Welcher Content in welchem Format ist erforderlich? •

Die in diese Projektphase investierte Arbeit zahlt sich später wieder aus. Denn wer eine Kampagne zunächst sorgfältig plant, erspart so manche Änderungen wäh-rend oder nach der technischen Umsetzung der Aktion.

Umsetzen und messen

Ist die Konzeption weitgehend abgeschlossen und sind alle Elemente erstellt, wie Mailing-Texte, Download-Con-tents, Landingpages und Formulare für den Download, kann die Kampagne im Marketing Automation-Tool abgebildet werden. Ein Abgleich mit dem Whiteboard oder der Pinnwand sorgt vor, nichts zu übersehen. Fir-men sollten auch Key Performance Indicators (KPIs) wie Absprungraten, Conversion Rate, Öffnungs- und Klick -raten definieren, anhand der sich die einzelnen Elemente und die Kampagne insgesamt im Hinblick auf Ihre Ziel-stellung bewerten lassen. Zur weiteren Absicherung sind mehrere Testläufe mit der technisch aufgebauten Kam-pagne entlang der unterschiedlichen Kampagnenstränge sinnvoll. Verläuft alles nach Plan und fehlerfrei, steht dem Kampagnenstart nichts mehr im Weg.

Mit einfachen Logiken starten

Marketing Automation sorgt durchaus für Veränderungen im Unternehmen: Marketing- und Vertriebsprozesse lassen sich effizienter gestalten und die gesamte Kunden-kommunikation auf ein höheres Level heben. Dabei sollte die erste Kampagne nicht mit der Erwartung entstehen, sie müsse möglichst umfassend und bis ins kleinste De-tail perfekt sein. Besser ist es, mit kleinen Kampagnen, ein-fachen Logiken und wenigen Stufen zu starten. Je mehr Kampagnen ein B2B-Unternehmen erfolgreich umsetzt, desto steiler gestaltet sich die Lernkurve und desto eher lässt sich die Komplexität der Kampagnen steigern. ■

www.sc-networks.de

Autor

Martin Philipp ist Geschäftsführer der

Evalanche (SC-Networks GmbH).

Bild:

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Autor

Matthias Linden ist RVP Central Europe bei PROS.

Der B2B-Einkauf wird digital


In den letzten Monaten haben rund die Hälfte der Einkäufer in der Industrie Lieferanten gewechselt. Die Virus-Pandemie beschleunigt dabei eine länger sichtbare Entwicklung: Auch im B2B-Markt wird zunehmend digital gekauft. Daher müssen Verkäufer ihre Vertriebs -prozesse auf eine neue Erwartungshaltung ausrichten.

Klassische Vertriebsprozesse vs. Onlineverkauf

In der B2B Buyer Survey ermittelte Hanover Research unter 1.053 Einkäufern in 26 Ländern: Während vor

zwei Jahren 14 Prozent der Industrieeinkäufer den größ-ten Teil ihres Einkaufs online abgewickelt haben, sind es nun 33 Prozent – 10 Prozent davon kaufen mindestens drei Viertel rein online ein. In zwei Jahren wollen dann be-reits 49 Prozent der befragten Einkäufer den Großteil on-line abwickeln. Für Hersteller folgt daraus, dass sie für die eigene Wettbewerbsfähigkeit nicht nur Qualität und Preis ihrer Produkte betrachten müssen, sondern auch das Ein-kaufserlebnis. Auch B2B-Einkäufer erwarten zunehmend einen Einkauf, der sich nach ihnen richtet, was sich tech-nisch etwa mit einem Omnichannel-Angebot angehen lässt. Das beißt sich mit dem klassischen Vertriebsmodell produzierender Unternehmen, das sehr auf persönlichen Kontakt und individuelle Konditionen ausgerichtet ist. Diese ohnehin sichtbaren Trends werden nun durch die Corona-Pandemie noch verstärkt. Persönliche Treffen zwi-schen Vertriebsmitarbeiter und Einkäufer sind deutlich schwieriger geworden, die Anforderungen an den Ein-kaufsprozess haben sich verändert: Denn je nach Bran-chenfeld sahen sich Unternehmen einem deutlich verän-derten Einkaufsverhalten ihrer Kunden gegenüber.

Stärken zusammenbringen

In den vergangenen Monaten haben rund die Hälfte der Einkäufer Lieferanten gewechselt. Die Top 3 der Gründe, den Lieferanten zu wechseln, stellen wettbe-

werbsfähige Preise (40 Prozent), Lieferverfügbarkeit (39 Prozent) und ein besseres digitales Einkaufserleb-nis (35 Prozent) dar. Als lohnenswerte Strategie für Hersteller scheint es, das digitale Einkaufserlebnis so zu gestalten, dass es die Stärken des klassischen Ver-triebsprozesses mit dem Online-Einkauf vereint. Denn der klassische Vertrieb basiert darauf, dass Vertriebs-mitarbeiter Angebote auf die Wünsche der Einkäufer anpassen, deren Bedürfnisse kennen und auch in der Preisgestaltung wissen, welche Offerten sie dem Kun-den unterbreiten können. Der Online-Prozess dagegen profitiert von seiner Geschwindigkeit und der Vielfältig-keit verfügbarer Kanäle. Kurzfristig können Hersteller mit dynamischen Preismanagement ihre eigenen Mar-gen und Preise schützen. Dafür müssen sie sowohl die Kundenbedürfnisse als auch die Rohstoffkosten und Veränderungen in ihrer eigenen Lieferkette eng beob-achten und deren Daten direkt in ihr Preismanagement einfließen lassen. Im nächsten Schritt sollten Hersteller daran arbeiten, ihrem Vertrieb, aber auch Händlern und Distributoren die Informationen zur Verfügung stellen, die sie brauchen: Preise, Geschäftsbedingungen und Vereinbarungen müssen ihnen möglichst in Echtzeit zur Verfügung stehen, damit agile Anpassungen mög-lich sind. Langfristig werden die meisten Produzenten kaum um eine umfassendere Optimierung des digita-len Vertriebs herumkommen. ■

www.pros.com

KI im Vertrieb fertigender Unternehmen


B2B-Web-Shop als Vertriebsfundament

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Um das Geschäftskundensegment im digitalen Handel zu bedienen, reicht das Aufsetzen eines B2B-Onlineshops kaum auf Dauer aus. Denn umfangreichere E-Commerce-Plattformen bieten deutlich mehr Funktionen, die anspruchsvollen Kunden zu umwerben.

Geschäftskunden erwarten heute das gleiche Ein-kaufserlebnis, das sie auch privat kennen: persona-

lisiert, komfortabel und vernetzt über alle Kanäle – mit Service und rund um die Uhr. Um auch im B2B-Umfeld eine entsprechende Customer Experience zu bieten, be-darf es einer Omni-Channel-fähigen E-Commerce-Lö-sung, die sämtliche Kontaktpunkte entlang der Customer Journey einbindet, alle relevanten Daten aus unterschied-lichen Unternehmenssystemen verknüpft und in Echtzeit bereitstellt. Der B2B-E-Commerce ist jedoch wesentlich komplexer als der Onlinehandel mit Endkunden. Unter-schiede entstehen etwa durch:

Unterstützung des klassischen Vertriebs, •Komplexe Entscheidungs- und Kaufprozesse, •Individuell konfigurierbare Angebote (Configure, Price, •Quote, kurz: CPQ), Individuell ausgehandelte Konditionen, •Flexible Angebotserstellung aus wiederkehrenden • Bestellungen, Stark differenzierte Preismodelle, •On-demand produzierte Waren, •Mehrere Einkäufer desselben Kunden mit jeweils un-•terschiedlichen Berechtigungen,

Vorhandene Schnittstellen zu den Beschaffungs- und •ERP-Systemen des Kunden.

Die meisten handelsüblichen Onlineshop-Lösungen greifen dabei also zu kurz. Ein B2B-Unternehmen, das verschiedene Kunden mit derselben digitalen Plattform bedienen möchte, braucht eine mandantenfähige E-Commerce-Lösung, die Daten aus unterschiedlichen Quellen integrieren kann. Wird es gar international, steigt die Komplexität. Hier müssen sich einzelne Ge-sellschaften, Geschäftsbereiche und Marken in separa-ten Shops abbilden lassen.

Oft fehlt die Basis

So hoch die Anforderungen sind, so ernüchternd gestal-tet sich vielerorts die technologische Basis. Zwar nutzen viele Firmen neben einem ERP-System auch PIM- und CRM-Lösungen. Doch oftmals sind diese Systeme nicht interoperabel, denn der Datenpool aus Stammdaten, Pro-duktreferenzen und Preisinformationen ist hochkomplex. Unternehmen, die ihre Daten und Prozesse systemüber-greifend konsolidieren wollen, benötigen entweder bi -

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Kundenerwartungen im Wandel

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direktionale Schnittstellen, über die sich Daten sinnvoll verknüpfen und auswerten lassen. Oder eine Middleware, über welche sie unterschiedliche Systeme zentral verbin-den können. Das spart nicht nur die zeit- und kostenin-tensive Aufbereitung der Daten für den Onlineshop, son-dern reduziert auch den Pflegeaufwand. Neben der Tech-nologie ist auch die Unterstützung der Fachbereiche un-verzichtbar. E-Commerce-Verantwortliche sollten ver-ständlich darlegen, dass der B2B-Shop nicht in Konkur-renz zu etablierten Vertriebskanälen steht, sondern ein Werkzeug ist, um den Absatz von Produkten mit hoher Lagerumschlagsgeschwindigkeit (sogenannte Schnell-dreher) zu verbessern. Steht der Onlineshop dem Ver-trieb als mobile Lösung bereit, können Außendienstmit-arbeiter bereits vor Ort den Kundenauftrag per Smart-phone oder Tablet erfassen und über eine Schnittstelle an das ERP übermitteln. Eine solch automatisierte Ab-wicklung spart Zeit, reduziert Kosten, steigert die Kun-denzufriedenheit und entlastet den Vertrieb.

Auf skalierbare Lösungen setzen

Um der Komplexität des B2B-E-Commerce Rechnung zu tragen, empfiehlt sich eine flexible und skalierbare Soft-ware-Lösung. Viele E-Commerce-Lösungen weisen einen hohen Reifegrad auf, unterscheiden sich jedoch teilweise stark in Preis und Funktionsumfang. Etablierte Standard-Lösungen bieten bereits in der Basis-Version zahlreiche erweiterbare Features, mit denen Unterneh-men ihr B2B-Onlinegeschäft auf- und ausbauen können: Sie sind üblicherweise mandantenfähig und unterstüt-zen die Verwaltung zahlreicher Subshops über ein zen-trales Backend. Auch Freigabe-Workflows, Preisfin-dungsoptionen und Produkt-Konfiguratoren lassen sich über Erweiterungen schnell realisieren, was die Time-to-Market erheblich verkürzen kann. Funktionen, die darü-ber hinausgehen, werden in der Regel entweder vom Hersteller selbst oder spezialisierten Anbietern bereitge-stellt. Bei der Entscheidung für eine Software sollten B2B-Händler auf einen modularen Aubau und Skalierbar-keit achten. So lassen sich schlanke Anwendungsszena-rien ebenso realisieren wie schnell wachsende und um-satzstarke B2B-Shops. Ist die Dienstleisterlandschaft hinter der Software breit aufgestellt, erleichtert das die Erweiterung um zusätzliche Funktionen. Zudem em-

piehlt es sich, einen Integrationsdienstleister zu wählen, der neben Branchen- und B2B-Expertise auch Erfahrung in der Schnittstellenprogrammierung vorweist.

Zur Open-Source-Lösung greifen?

Bei der Entscheidung für eine E-Commerce-Software sollten Unternehmen ihren Bedarf genau skizzieren. Neben den proprietären Lösungen großer Anbieter, wie etwa die SAP Commerce Cloud, gibt es auch eine Reihe flexibler, skalierbarer Shop-Frameworks. E-Commerce-Systeme auf Basis von Open Source Software (OSS) überzeugen häufig mit hoher Entwicklungsgeschwindig-keit: Weil der Quellcode offen liegt und prinzipiell jeder die Software verändern darf, sind OSS-Webshops schnell an individuelle Anforderungen anpassbar. Hinter führen-den Open Source Software-Lösungen wie Magento Open Source und der Shopware Community Edition stehen gut vernetzte Entwicklergemeinden, welche die Weiterent-wicklung der Software vorantreiben. So gibt es beispiels-weise strategische Roadmaps mit vorgefertigten Integra-tionsszenarien, sodass sich der Shop nahtlos in die IT-Systemlandschaft des B2B-Unternehmens einbinden lässt. Firmen, die einerseits auf die Vorteile eines OSS-Shops nicht verzichten wollen, andererseits aber auf As-pekte wie Hersteller-Support und -Garantie Wert legen, können ihr Open-Source-System bei den größeren Anbie-tern in eine kommerzielle Variante überführen.

Modularer Aufbau

Die Entwicklung und der Betrieb eines B2B-Online-shops erfordern ein anderes Projektvorgehen als im Consumerbereich. Oft sind Geschäftsmodelle, Kunden-gruppen, die IT-Landschaft und die internen Prozesse der Fachabteilungen schon vor dem Einstieg in den On-linevertrieb über Jahre hinweg gewachsen. Da sich die Anforderungen an die Lösung im Laufe der Zeit ändern, ist es sinnvoll, einzelne Funktionalitäten für die Ange-botserstellung, Konfiguratoren, den Checkout, Frei-gabe- und Budgetverfahren und die Rechnungsstellung nach und nach zu entwickeln. Pilotprojekte wie die Ein-führung oder der Relaunch eines B2B-Webshops las-sen sich daher oft am besten mit agilen Methoden und modularer Software umsetzen.

Verkaufsplattformen


Autor

Denis Rathig ist Head of E-Commerce bei der

Atlantis Media GmbH.

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Das Beste für den Kunden

Mit entsprechender Technologie und Herangehensweise sind B2B-Unternehmen bestens gewappnet, um die An-forderungen der Kunden zu erfüllen. Über etablierte B2C-Funktionen und Services – etwa Such- und Filter-funktionen, eine Waren-Verfügbarkeitsanzeige, Merklis-ten, flexible Lieferservices, Cross- und Up-Selling- sowie Feedback-Optionen – können Onlinehändler ihre Ange-bote attraktiver gestalten. Zudem können E-Commerce-Lösungen durch integrationsfähige Datenschnittstellen zu einer umfassenden Kundenbindungsplattform aus-gebaut werden. So können Kunden etwa Belege und Rechnungen einsehen, den richtigen Ansprechpartner für ein spezifisches Anliegen finden und sich genauer über Produkte, Services und Support-Leistungen infor-mieren. Die benötigten Informationen sind an zentraler Stelle gebündelt. Daneben profitieren Shopbetreiber auch im Fulfillment von einer hohen Integrationsfähig-keit. Sie können B2B-Marktplätze, Partner und Lieferan-

ten an ihre Plattform anbinden und so zusätzliche Vertriebskanäle er-schließen. Wichtig ist, dass der B2B-Shop eine ansprechende und nutzerfreundliche Einkaufsumge-bung bietet. Auch sollte sicherge-stellt sein, dass konsistente Inhalte an allen relevanten Touchpoints zur Verfügung stehen. Nicht zuletzt un-terstützen E-Commerce-Plattfor-men automatisierte Prozesse. Auf Basis definierter Freigabe-Work-flows, einfacher Bestellmöglichkei-ten für Verbrauchsmaterialien sowie Funktionen für Fast Order und Fast Checkout in einem festen Kreditrahmen steigern B2B-Händler ihre Effizienz und senken zugleich

ihre Kosten. KI-basierte Funktionen gehen noch einen Schritt weiter. Intelligente Systeme sorgen dafür, dass Prozesse reibungsfrei laufen und auf den Kunden abge-stimmt sind. KI-Technologie spielt ihre Vorzüge insbe-sondere bei der Kategorisierung von Produkten und der Bereitstellung personalisierter Inhalte aus. Indem sie historische Daten analysiert, etwa die im CRM-System gespeicherte Kundenhistorie, kann sie zukünftige Ereig-nisse vorhersagen, also beispielsweise für welche Pro-dukte und Produktkategorien sich ein bestimmter Kunde wahrscheinlich interessieren wird. Das bildet die Basis für das automatische Ausspielen kundenspezifischer In-halte. So verbessern Shopbetreiber die Customer Expe-rience ihrer anspruchsvollen Kunden – was sich unmit-telbar positiv auf die Kundenzufriedenheit und den Um-satz auswirkt. So wird die Verkaufsplattform zum Fun-dament für die digitale Transformation der bestehenden B2B-Vertriebsprozesse. ■

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Mit einer E-Commerce-Lösung adressieren Unternehmen den Wandel der Erwartungshaltung ihrer Kunden.

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In die Cloud oder On-Premises?


Den Kunden genau zu kennen, bringt viele Vorteile mit sich. Angebote werden indivi-dueller und Informationen erreichen ihn schneller und passgenauer. Die Customer Journey ist daher ein kritischer Faktor. Ein entsprechendes CRM-System aus der Cloud kann zusätzliche Vorteile in Sachen Kosten und Flexibilität bieten.

CRMS-as-a-Service

Beim Thema CRM aus der Cloud zeigen sich viele Unternehmen noch immer relativ zurückhaltend.

Obwohl sich viele Manager der prinzipiellen Vorteile einer cloudbasierten Lösung durchaus bewusst sind: Neben der Flexibilität steht die Kosteneffizienz ganz oben auf der Habenseite eines Cloud-CRM-Systems. Bei der Bewertung, ob sich CRMS-as-a-Service für das eigene Unternehmen lohnt, bieten die folgenden As-pekte eine Orientierung. Treffen eine oder mehrere für die eigene Organisation zu, könnte der Wechsel in die Cloud eine Überlegung wert sein.

1. Zu viele Daten

Um im Wettbewerb zu bestehen, ist es für Unterneh-men wichtig, ihre Kunden möglichst gut zu kennen und ihnen eine durchgängige Customer Journey zu bieten. Das gelingt mit einem professionellen Customer Rela-tionship Management, mit dem sich alle internen und externen Daten erfassen, miteinander verknüpfen und analysieren lassen. Doch mit wachsender Datenmenge und damit verbunden einer steigenden Zahl an Rechen-vorgängen kann ein Firmennetzwerk an seine Grenzen kommen. Beim System in der Cloud hingegen lassen sich Computing und Storage entsprechend des aktuel-len Bedarfs anpassen.

2. Service überall

Vertriebler sind oft unterwegs, weshalb häufig Smart-phones und Tablets das Kommunikationsmittel der Wahl sind. Liegt das CRM-System in der Cloud, können

Cloudlösungen

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die Sales-Mitarbeiter über die mobilen Endgeräte darauf zugreifen und so einen verbesserten Service bieten — und das ortsunabhängig.

3. Mobiles Arbeiten

Immer mehr Mitarbeiter möchten die Wahl haben, bei Bedarf auch von zu Hause oder von unterwegs aus zu arbeiten. Damit die Mitarbeiter ihre Aufgaben auch im Homeoffice ohne Abstriche erledigen können, sind sie auf aktuelle und sofort verfügbare Kunden -daten aus dem CRM-System angewiesen. Ein cloud -basiertes CRM-System bietet Zugriff unabhängig vom Zeitpunkt und Standort.

4. Datenschutz und -sicherheit

Cloud-Anbieter haben oft mit Bedenken bezüglich des Datenschutzes zu kämpfen. Zertifizierte Cloud-Anbieter bieten allerdings sehr hohe Sicherheitsstandards – wodurch die Daten oft viel besser gegen Risiken geschützt sind als im Rechenzentrum des einzelnen Unternehmens. Backup-Richtlinien, Sicherheitsupdates und das Einhalten der gesetzlichen Datenschutzrichtli-nien schützen vor Datenverlust und Systemausfällen. Cloud-Lösungen werden zudem stets aktuell gehalten, durch Service unterstützt und auch stetig weiter -entwickelt, etwa um bekannt gewordene Sicherheits -lücken schnell zu schließen.

5. Zu wenig Personal

Unternehmen können ihre IT-Abteilungen durch den Einsatz einer Cloud-Lösung entlasten, da sich die Mit-arbeiter nicht mehr um Installation und Wartung des CRM-Systems kümmern müssen, sondern diese Auf-

gaben beim Provider liegen. Dies ist auch unter Sicher-heitsaspekten nicht zu verachten, da Provider oftmals ganze Teams an Sicherheitsspezialisten einsetzen.

6. Pay per Use

Unterliegt die Rechenleistung On-Premises starken Schwankungen, kann das zu Problemen führen und weitere Kosten nach sich ziehen. Ein CRMS-as-a-Ser-vice-Modell kann dabei helfen, diese zu reduzieren. Beispielsweise entfallen Kosten für Installation, Wartung und Updates. Stattdessen wird im Rahmen eines Pay-per-use-Modells abgerechnet – nur für die tatsächlich genutzte und nicht für vorgehaltene Rechenkapazität.

Abwägungssache

Neben all diesen Argumenten für den Cloud-Einsatz gibt es auch Aspekte, die für eine On-Premises-Lösung sprechen. Dazu gehört die Upgrade-Flexibilität: Die Firmen legen selbst fest, ob und wann sie ihre Soft-ware aktualisieren möchten. Ein weiterer Punkt ist die zumeist einfachere Integration des lokalen CRM-Sys-tems in die vorhandene IT-Architektur des Unterneh-mens. Entscheidern, die besonders hohen Wert darauf legen, die direkte und vollständige Kontrolle über ihre Daten begrenzt im eigenen Haus zu behalten, wird der Gang in die Cloud schwerer fallen. Doch sollte man nicht die langfristige Perspektive außer Acht lassen, sondern sich strategisch auf die digitale Zukunft ein-stellen. Es gilt, Pro und Contra sorgfältig abzuwägen. Und in vielen Fällen macht ein CRM-System aus der Cloud dann das Rennen. ■

www.crmpartners.com/de

Autor

Ralf Haberich ist CEO der

CRM Partners AG.

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Im Mai 2016 in Kraft getreten und ab Mai 2018 ver-pflichtend anzuwenden, regelt die DSGVO den Um-

gang mit personenbezogenen Daten – so stellt die EU innerhalb ihrer Mitgliedsstaaten den Schutz von Daten sicher. Besonders CRM-Systeme, die tagtäglich mit Kundendaten arbeiten, unterliegen strengen Auflagen. Bei Verstößen kommt es zu Sanktionen von bis zu zehn Millionen Euro oder bis zu vier Prozent des Jah-resumsatzes. Missachtung der Aufsichtsbehörden hat eine Verdopplung der Strafe zufolge.

Einteilung in spezifische Segmente

Zum rechtskonformen Datenumgang nach DSGVO gehört der Zweckbindungsgrundsatz, welcher die sinn-

gemäße Speicherung personenbezogener Daten absi-chert. Eine anderweitige Weiterverarbeitung gilt als nicht gestattet. Für verschiedene Zwecke erhobene Daten un-terliegen zudem einer Trennungspflicht. Daher empfiehlt sich für Betreiber von CRM-Anwendungen eine Klassifi-zierung und Kategorisierung von Dateneinträgen im CRM-System. In der Software erfolgt eine Einteilung der erhobenen Daten in Kundengruppen. Wer ordnungsge-mäß klassifiziert und kategorisiert, teilt seine Datenein-träge beispielsweise nach Werbenutzungsabsicht und Stammkundenpflegeabsicht ein. „Feine und gründliche Kategorisierungen in Kundengruppen gelten nicht nur als essenzielle Faktoren im Datenschutz, sondern bieten den Anwendern auch viele organisatorische Vorteile“, berich-tet Litz, Geschäftführer des IT-Systemhauses Cobra.

CRM-Lösungen und Datenschutz passen nur auf den ersten Blick nicht gut zusammen. Tatsächlich agieren beide Welten seit Einführung der DSGVO so eng wie noch nie miteinander, sagt der Datenschutz-Spezialist Jürgen Litz.

Datenschutzgrundverordnung

Klassifizieren statt Bußgeld zahlenCRM und Datenschutz


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Sonderfall Werbedaten

Besonderen Handhabungen im CRM-System unterlie-gen persönliche Daten, die einem Marketingzweck die-nen. Eingepflegte Daten brauchen deutliche Kategori-sierungen, die zu erkennen geben, auf welcher Grund-lage die Erhebung stattfand. Demnach empfiehlt sich es, zu vermerken, ob eine explizite Zustimmung zur Werbenutzung vorliegt. Dazu gehört auch die Erlaub-nis für die Art und Weise der Werbenutzung. „Werbe-aktionen, bei der die Kommunikation per Post ge-schieht, brauchen eine zusätzliche Einwilligung“, so Litz. Im Falle, dass der Kunde eine Auskunft über seine gespeicherten Daten haben möchte, verpflichtet sich

das Unternehmen, die Herkunft und den Empfänger der Daten zwei Jahre lang zu speichern.

Neue Richtlinien bei der Datenaufnahme

Auch bei der Erhebung gelten wichtige Neuerungen. Besonders bei der Daten-erfassung für E-Mail-Marketing müs-sen Kontakte – nach DSGVO Artikel 21 – die Möglichkeit haben, ihre Newslet-ter-Abonnements abzumelden oder anzupassen. „Gute CRM-Systeme müssen dem Anwender ermöglichen, uneingeschränkt und ohne Komplika-tionen, Datensätze rechtskonform zu bearbeiten“, erklärt Litz. Kontakte kön-nen ihr Recht auf Vergessenwerden in Anspruch nehmen. Dabei kommt es nicht nur auf die Bearbeitung und Ab-meldung der Daten an, sondern auch auf die komplette Vernichtung der

Daten. Softwarelösungen müssen deshalb dem An-wender die Möglichkeit bieten, den kompletten Daten-satz zu entfernen. Mit Einführung der DSGVO benöti-gen Systeme somit weitere Funktionen. Eine gute CRM-Lösung dient zur Sicherstellung der Einhaltung datenschutzrechtlicher Vorgaben – auch ganz aktuell bei internationalen Transfers personenbezogener Daten in die USA. Mit dem Fall des Privacy Shield tun sich auch dort neue Vakanzen auf, die ein professio-nelles Kundendatenmanagement ausfüllen kann. Auf diese Art gilt es Verstöße und Organisationsschwierig-keiten zu vermeiden. ■

www.cobra.de

Autor

Jürgen Litz ist Geschäftsführer der Cobra – Computer’s Brainware GmbH

und Experte für Datenschutz.

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Freiraum schafft Wachstum


Automatisierte Prozesse helfen in allen Unternehmensbereichen und eröffnen Mitarbeitern mehr Zeit für strategische Themen und die Weiterentwicklung ihres Verantwortungsbereiches. Im Vertrieb schaffen vor allem CRM-Tools und Konfiguratoren den Freiraum für die Mitarbeiter, über neue Wege für höheren Umsatz und mehr Wachstum zu sorgen.

IT-Werkzeuge für den Vertrieb

Die Nachfrage nach maßgeschneiderten Lösungen und Produkten steigt. Dafür setzen Unternehmen

vielfach auf Produktkonfiguratoren im Webshop, die Produkte anzeigen, die auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnitten sind. Dabei sorgt eine Verzahnung der Shop-Systeme mit der restlichen IT eines Produzenten dafür, dass fertigungstechnisch unrealisierbare Konfigu-rationen ausgeschlossen sind. Das Angebot von indivi-duellen Produkten ist eine Grundlage für Unternehmens-wachstum, da sich mit einem umfangreicheren Sorti-ment auch mehr Kundenwünsche abdecken lassen. Damit die Prozesse effizient und automatisiert ablaufen können, braucht es eine Schnittstelle zur Waren -wirtschaft beziehungsweise Produktionsplanung und -steuerung. Mit dieser Schnittstelle werden die Bestel-lungen ohne manuelle Bearbeitung übertragen, dem Kunden bestätigt und in die Produktion weitergeleitet.

Automatisiertes Marketing

Individualisierung ist heute ein wichtiger Faktor im Marketing: Durch die Auswertung von Daten erfahren Unternehmen mehr über ihre Kunden und können sie zielgerichteter ansprechen. Ein Beispiel: Marketer kön-nen mit Hilfe der ausgewerteten Daten individuelle Newsletter für ihre Zielgruppe erstellen und diese au-tomatisiert zu einem gewählten Zeitpunkt verschicken. Auch die Produktion profitiert von den automatisiert erhobenen Daten. Auf deren Basis kann man ablesen,

in welchen Produktgruppen die Nachfrage steigt und welche Anfragen das Unternehmen noch nicht bedie-nen kann. Diese Einblicke geben Impulse für die Pro-duktion. Anhand der Vertragsdaten und Servicehistorie lassen sich beispielsweise neue Dienstleistungspakete schnüren, die sich an den aktuellen Bedürfnissen der Kunden orientieren. Damit erweitern Unternehmen ihr Angebotsportfolio und gehen gleichzeitig noch stärker auf Kundenwünsche ein. Mit Marketing-Automation lassen sich weitere Prozesse automatisieren. Ob Stan-dardnachrichten oder Pflege von Verteilerlisten – diese Tätigkeiten übernimmt ein Tool. Mitarbeiter werden so entlastet und können sich beispielsweise auf die Krea-tivarbeit konzentrieren. CRM-Tools halten automatisch Interaktionen mit Kunden in der Datenbank fest. Das erleichtert die Kundenkommunikation und stärkt deren Bindung zum Unternehmen, wenn Vertriebsmitarbeiter den Datenbestand sinnvoll nutzen.

Werkzeuge für alle

Für welche Digitalisierungstrategie sich Unternehmen auch entscheiden, das Konzept sollte über den Teller-rand einzelner Fachabteilungen hinausgehen. Erst mit Blick auf das Große und Ganze entsteht letztlich eine harmonische IT-Infrastruktur, die allen Mitarbeitern pas-sende Instrumente zur Verfügung stellt. ■

www.cloud-office.center

Digitalisierung

Autor Matthias Weber ist Business Development Manager bei Cloud-Office.Center.


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Impressum

VERLAG/POSTANSCHRIFT: Technik-Dokumentations-Verlag GmbH TeDo Verlag GmbH® Postfach 2140 35009 Marburg Tel.: +49 6421 3086-0 Fax: +49 6421 3086-380 E-Mail: [email protected] Internet: www.it-production.com VERLEGER & HERAUSGEBER: Dipl.-Stat. B. Al-Scheikly (V.i.S.d.P.) REDAKTION: Patrick Prather (Redaktionsleitung, ppr) Marco Steber (Redakteur, mst) Redaktionsassistenz: Tamara Gerlach Christina Jilg Lena Krieger Lukas Liebig Kristine Meier Melanie Novak Florian Streitenberger Melanie Völk Natalie Weigel Sabrina Werking MARKETING/ANZEIGEN: Christoph Kirschenmann (Leitung Marketing) Monika Zimmer (Assistenz Marketing) Moritz Ernst (Mediaberatung) Tel.: +49 6421 3086-0 Es gilt die Preisliste Nr. I/2020

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WISSEN KOMPAKT 2021 ERP ENTERPRISE RESOURCE ......gar nicht in die ERP-Software gelangen. Wenn das...

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