WORKING PAPER

Graduiertenkolleg „Märkte und Soz lräume in Europa“ iaOtto-Friedrich-Universität Bamberg

Working Paper für den Workshop des Graduiertenkollegs „Märkte und Sozialräume in Europa“, 16. bis 18. Oktober 2003

Christine I. Jahn Internationalisierung von Unternehmensberatungen: Motive, Eintrittsformen und Marktmechanismen

Abstract: Die strategische Option Internationalisierung ermöglicht der Unternehmensberatung die hohen Wachstumsraten des Marktes wahrzunehmen. Vor diesem Hintergrund betrachtet das vorliegende Working Paper die Internationalisierungsmotive, Markteintrittsformen und Marktmechanismen der Unternehmensberatung. Nach einer Bestimmung des Begriffs Dienstleistung mit Hilfe einer phasenorientierten Betrachtung sowie auf Grundlage des „make or buy“-Prinzips wird die definitorische Einführung durch die Entwicklung einer Arbeitsdefinition, welche für den Dienstleistungsbegriff des vorliegenden Working Paper Gültigkeit besitzt, abgeschlossen. Im Anschluss daran werden zwei Systematisierungsansätze angewandt, um die Unternehmensberatung als Dienstleistungsunternehmen darzustellen. Schließlich werden einzelne Implikationen für das International Management sowie grundlegende Besonderheiten beim Internationalisierungsprozess der Unternehmensberatung abgeleitet. Nach einem kurzgefassten Literaturüberblick werden abschließend Forschungsdefizite aufgeführt und somit auch auf das weitere Vorhaben des Dissertationsprojektes verwiesen. Autorenanschrift: Christine I. Jahn

Otto-Friedrich-Universität Bamberg Graduiertenkolleg „Märkte und Sozialräume in Europa“ Lichtenhaidestraße 11 96052 Bamberg Tel: +49 951 863 3133 Email: Christine.Jahn@sowi.uni-bamberg.de

Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung ........................................................................................................................... 1 2 Wirtschaftswissenschaftliche Erklärungsansätze von Dienstleistungen ............................ 2

2.1 Volkswirtschaftliche Betrachtung von Dienstleistungen ........................................... 2 2.2 Betriebswirtschaftliche Betrachtung von Dienstleistungen ....................................... 3

2.2.1 Explizite Dienstleistungsdefinition anhand konstitutiver Merkmale ................. 4 2.2.1.1 Phasenbezogene Merkmalsdefinition von Dienstleistungen.......................... 4 2.2.1.2 Merkmalsdefinition auf Grundlage des „make or buy“-Prinzips................... 7

2.2.2 Abschließende Arbeitsdefinition des Konstrukts der Dienstleistung................. 8 3 Systematisierungsansätze von Dienstleistungsunternehmen zur Einordnung der Unternehmensberatung............................................................................................................... 9

3.1 Eindimensionale Systematisierungsansätze ............................................................. 10 3.2 Mehrdimensionale Systematisierungsansätze .......................................................... 11

4 Unternehmensberatung und Internationalisierung ........................................................... 13

4.1 Definition der Unternehmensberatung ..................................................................... 13 4.2 Aspekte der Internationalisierung von Beratungsfirmen ......................................... 14

4.2.1 Ausgewählte Motive des internationalen Markteintritts .................................. 14 4.2.2 Implikationen aufgrund der Dienstleistungsmerkmale .................................... 15 4.2.3 Implikationen aufgrund der Marktmechanismen ............................................. 18

5 Darstellung eines Literaturüberblicks .............................................................................. 21

5.1 Entwicklung und Ausprägungsformen beratungsbezogener Forschung.................. 21 5.2 Überblick über den Stand der Forschung................................................................. 22 5.3 Diskussion um die Übertragbarkeit von Internationalisierungstheorien.................. 23

6 Ausblick ........................................................................................................................... 24 Quellenverzeichnis ................................................................................................................... 26

I

1 Einleitung

Wissensintensive Dienstleistungen sind im Vergleich zu Produktionsgütern einer Reihe von

Internationalisierungshemmnissen wie beispielweise sozialen Eintrittsbarrieren oder erhöhten

Kosten der Markttransaktionen unterworfen. In diesem Zusammenhang ist es bemerkenswert,

dass insbesondere Unternehmensberatungen diese Barrieren weitaus geringer einschätzen als

andere Dienstleistungsunternehmen.1 Das rasante Wachstum der Unternehmensberatungs-

branche in den neunziger Jahren kann auf fünf zeitgleich eintreffende Faktoren zurückgeführt

werden: neue Technologien, Globalisierung, Deregulierung, Boom auf den Kapitalmärkten

sowie eine veränderte Nachfragerstruktur.2 Zusätzlich verlangen die gegenwärtigen

Nachfrageeinbrüche sowie die gestiegene Wettbewerbsintensität auf dem Beratungsmarkt

nach aktiven Vermarktungsstrategien des Dienstleistungsangebots. In diesem Zusammenhang

trugen auch gesteigerte Kundenerwartungen dazu bei, dass in den letzten Jahren die

Internationalisierung für die Unternehmensberatung den hauptsächlichen Wachstumstreiber

bedeutete.3

“Globalisation became a question of credibility: how could a consulting firm advise a global client if it was not global itself?”4

Die gegenwärtig rückläufige Konjunktur der deutschen Wirtschaft hat dem gesamten

Beratermarkt stark unter Druck gesetzt. Dennoch bleibt gerade das Segment der klassischen

Unternehmensberatung mit den Aufgaben aus den Bereichen Strategie, Organisation und

Marketing in Deutschland ein Milliardenmarkt mit rund 7,8 Milliarden Euro Umsatz im

Jahr 2002. Nach einer Erhebung der Lünendonk GmbH bewerben sich in Deutschland über

14 000 Anbieterfirmen um Aufträge aus dem Bereich der klassischen Management- und

Unternehmensberatung, wobei die zehn größten Beratungsunternehmen allein 28 Prozent des

Marktes bestreiten.5

Das Ziel des vorliegenden Working Paper liegt darin, erstens die Internationalisierungs-

motive, Markteintrittsformen und Marktmechanismen der Unternehmensberatung

aufzuzeigen, und zweitens einen Überblick über den Stand der Forschung im Bereich

Internationalisierung von Unternehmensberatungen zu geben.

1 Vgl. Glückler, J. (2001), S. 3f. 2 Vgl. Schwenker, B. (2003), S. B6. 3 Vgl. Czerniawska, F. (1999), S. 103. 4 Czerniawska, F. (1999), S. 103. 5 Vgl. FAZ (2003), S. 21.

1

2 Wirtschaftswissenschaftliche Erklärungsansätze von Dienstleistungen

2.1 Volkswirtschaftliche Betrachtung von Dienstleistungen

Für eine volkswirtschaftliche Betrachtung des Begriffs Dienstleistung sollen im folgenden der

Ansatz einer Wirtschaftsgütersystematik und der Sektorentheorie zum generellen Verständnis

von Dienstleistungen beitragen.6

Wirtschaftsgütersystematik

Aus volkswirtschaftlicher Sicht werden Güter als Mittel der Bedürfnisbefriedigung gesehen.7

Lange Zeit jedoch wurden in der Volkswirtschaftslehre nur materiellen Gütern

nutzenstiftende Eigenschaften zugestanden. Dienstleistungen wurden somit nicht als

produktive Werte angesehen.8 Erst SAY (1830) „entmaterialisierte“ den Produktivitätsbegriff

und erkannte den ökonomischen Wert der Dienstleistung als reales, immaterielles Gut an. Es

sei nicht entscheidend, ob ein Gut materiell oder immateriell ist, sondern welchen Nutzen es

für den Anwender hat.9 Zur Vermeidung von Abgrenzungs- und Einordnungsschwierigkeiten

sind Dienstleistungen somit nicht isoliert von anderen Wirtschaftsgütern zu betrachten,

sondern sollen vielmehr in einer Systematik von Versorgungsobjekten integriert werden.10

Wirtschaftszweigklassifikation

Eine weitere Vorgehensweise zur volkswirtschaftlichen Beschreibung von Dienstleistungen

ist in der Sektorentheorie zu finden. Diese beruht auf einer vollständigen und

überschneidungsfreien Erfassung der Wirtschaftszweige und untergliedert den gesamten

Unternehmensbereich einer Volkswirtschaft in die drei Teilbereiche des primären, sekundären

und tertiären Sektors.11 Diese sektorale Unterteilung lässt sich maßgeblich auf CLARK (1957)

zurückführen und dient als Grundlage der statistischen Systematisierung der meisten

Volkswirtschaften.12 Die auf einer solchen Dreiteilung der Volkswirtschaft aufbauende

Beschreibung des Dienstleistungssektors rechnet mittels einer residualen Abgrenzung

sämtliche Leistungen, die nicht in den Bereich der Urproduktion oder der Weiterverarbeitung

fallen, dem tertiären Sektor zu. Allerdings lassen sich drei Kritikpunkte bei einer solchen

Vorgehensweise der Abgrenzung von Dienstleistungen anbringen. Aufgrund des hohen 6 Zur Darstellung weiterer volkswirtschaftlicher Betrachtungsweisen vgl. Maleri, R. (1973), S. 5ff. 7 Vgl. Baßeler, U., Heinrich, J. & Koch, W. (1995), S. 43. 8 Vgl. Corsten, H. (1997), S. 19. 9 Vgl. Maleri, R. (1973), S. 9. 10 Vgl. Meyer, A. (1991), S. 197; Corsten, H. (1997), S. 20. 11 Vgl. Baßeler, U., Heinrich, J. & Koch, W. (1995), S. 742. 12 Vgl. Maleri, R. (1973), S. 9.

2

Abstraktionsniveaus, der vorwiegend institutionellen Gliederung sowie des unscharfen

residualen Charakters gestattet eine solche Abgrenzung nur wenige Ansatzpunkte für

unternehmenspolitische Gestaltungsaussagen.13 Daher soll neben dieser volkswirtschaftlichen

Betrachtung nun eine betriebswirtschaftliche Betrachtung der Dienstleistung erfolgen.

2.2 Betriebswirtschaftliche Betrachtung von Dienstleistungen

Bislang findet sich innerhalb der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur noch kein einheitlicher

und allgemein anerkannter Definitionsansatz.14 Die Bestimmung des Begriffs der

Dienstleistung ist ein kompliziertes Phänomen15 und eine Vielzahl von Ansätzen versucht,

diesen Begriff sinnvoll zu operationalisieren. Während im deutschsprachigen Raum die

Herangehensweise der wissenschaftlichen Dienstleistungsforschung überwiegend

grundlegend und theoretisch geartet ist, herrscht im anglo-amerikanischen Bereich eine

anwendungs- und problemorientierte Vorgehensweise vor. Erstere birgt jedoch die Gefahr im

Definitorischen zu verbleiben und neuere Entwicklungen nicht hinreichend zu

berücksichtigen, wobei letztere das Risiko eingeht, konzeptionelle Grundüberlegungen nicht

in ausreichendem Umfang miteinzubeziehen.16

Durch die Abkehr von der Negativdefinition17 und enumerativen Definitionsansätzen18 ist

jedoch mittlerweile eine gewisse Konvergenz des Begriffsverständnisses hin zu

merkmalsbezogenen Ansätzen vorzufinden.19 Mittels dieser Ansätze soll ermöglicht werden

Dienstleistungen anhand konstitutiver Merkmale eindeutig von anderen Gütern abzugrenzen

und infolgedessen zu einer umfassenden Begriffsbestimmung der Dienstleistung zu gelangen.

Diese grundlegenden Erkenntnisse sind insbesondere für die strategische Gestaltung des

Managements von internationalen Dienstleistungsbetrieben von Bedeutung.20

13 Vgl. Corsten, H. (1997), S. 7ff; Meffert, H. & Bruhn, M. (2000), S. 8f. 14 Vgl. Bieberstein, I. (1998), S. 26; Frehse, J. (2002), S. 28. 15 Vgl. Grönroos, C. (2000), S. 45f. 16 Vgl. Schwenker, B. (1989), S. 31. 17 Die Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs erfolgt über eine negative Abgrenzung gegenüber Sachgütern, indem Behauptungen darüber aufgestellt werden, was Dienstleistungen nicht sind. Diese aufgrund der Bekanntheit der Sektorentheorie weit verbreitete Art der Unterscheidung, führt jedoch wegen der residualen Vorgehensweise zu keinem Erkenntnisgewinn. Vgl. Köhler, L. (1991), S. 11; Corsten, H. (1997), S. 21. 18 Enumerative Definitionsansätze erfassen den Dienstleistungsbegriff durch die Aufzählung von Beispielen. Auf Basis dieses Ansatzes ergeben sich jedoch Probleme bei der Zuordnung neugeschaffener Dienstleistungen. Vgl. Köhler, L. (1991), S. 11; Corsten, H. (1997), S. 21. 19 Vgl. Kißling, V. (1999), S. 8; Corsten, H. (1997), S. 21. 20 Vgl. Bieberstein, I. (1998), S. 27; Frehse, J. (2002), S. 30.

3

2.2.1 Explizite Dienstleistungsdefinition anhand konstitutiver Merkmale

2.2.1.1 Phasenbezogene Merkmalsdefinition von Dienstleistungen

Ausgehend von den grundlegenden Input-Prozess-Output Dimensionen jeder Leistung,

ergeben sich für merkmalsorientierte Dienstleistungsdefinitionen drei unterschiedliche

Ansatzpunkte. Gemäß dieses von HILKE (1989) begründeten Ansatzes der Phasenbetrachtung

wird eine vollständige Dienstleistungsdefinition durch die Integration21 der in den einzelnen

Phasen entwickelten konstitutiven Merkmale erarbeitet. Die Merkmalsdefinition erfolgt

gesondert auf drei voneinander unabhängigen Ebenen: Diese sind die Potential-, Prozess- und

Ergebnisphase.22 Zur besseren Übersicht, vermittelt Abbildung 2.1 einen Überblick über die

in den jeweiligen Phasen angenommenen Merkmale der Dienstleistung.

Abb. 2.1: Darstellung der phasenbezogenen Definitionsansätze

Quelle: In Anlehnung an Kißling, V. (1999), S. 12; ergänzt durch Grönroos, C. (2000), S. 30-45, 61.

Potentialorientierter Ansatz

Bei einer potentialorientierten Perspektive wird das Dienstleistungspotential als das Angebot

menschlicher oder maschineller Leistungsfähigkeiten der internen Faktorkombinationen eines

Dienstleistungsanbieters verstanden.23 Zum Zeitpunkt der Anbahnung sind nur Fähigkeiten

(Wissen), Fertigkeiten (Können) und Realisierungsbereitschaft24 (Wollen) in Form eines

Leistungsversprechens vorhanden. Daraus resultiert die Intangibilität bzw. Immaterialität als

konstitutives Element der Dienstleistung.

Als Folge dieses konstitutiven Merkmals lassen sich einige akzessorische Merkmale ableiten.

Das Absatzobjekt des Dienstleistungsbetriebes existiert in dieser Phase lediglich als nicht 21 Vgl. Meyer, A. & Mattmüller, R. (1987), S. 188. 22 Vgl. Hilke, W. (1989), S. 10; Corsten, H. (1997), S. 26. 23 Vgl. Hilke, W. (1989), S. 11f; Corsten, H. (1997), S. 21f; Meyer, A. (1991), S. 197. 24 Vgl. Mattmüller, R. (2000), S. 354.

4

gegenständliches und nicht greifbares Leistungspotential des Anbieters. Daher ist es dem

Dienstleistungsbetrieb nur möglich, die Fähigkeit und Bereitschaft der internen Faktor-

kombinationen zur Verrichtung von Dienstleistungen zu signalisieren. Dem potentiellen

Nachfrager kann keine bereits auf Vorrat produzierte und fertige Leistung offeriert werden.25

Dies bedeutet in der Konsequenz, dass das vom Nachfrager erwartete Ergebnis nicht mit

Sicherheit eintreten muss. Durch die vorliegenden Informationsasymmetrien ist der Kauf von

Dienstleistungen somit durch ein relativ hohes Kaufrisiko gekennzeichnet.26 Das Merkmal der

Nichtlagerfähigkeit resultiert ebenso aus der Immaterialität des Leistungspotentials. Jedoch

wird die praktische Anwendbarkeit des Merkmals Immaterialität bestritten und ist somit für

eine klare Dienstleistungsdefinition als ungeeignet anzusehen.27

Prozessorientierter Ansatz

Gemäß des prozessorientierten Ansatzes werden Dienstleistungen als vollziehende

Tätigkeiten oder eine Reihe von Aktivitäten verstanden.28 Zur Konkretisierung der im

Leistungspotential des Anbieters gespeicherten immateriellen menschlichen oder

maschinellen Leistungsfähigkeiten bedarf es der Mitwirkung oder zumindest passiven

Bereitstellung eines externen Faktors, welcher als prozessauslösendes Element gesehen

wird.29 Externe Faktoren können die Person des Nachfragers selbst, oder Objekte, Rechte,

Nominalgüter und/oder Informationen des Nachfragers sein. Sie gelangen zeitlich begrenzt in

den Verfügungsbereich des Anbieters und werden gemeinsam mit den internen

Produktionsfaktoren in einem Leistungserstellungsprozess integriert, d. h. die Dienstleistung

wird im Rahmen dieses Prozesses direkt an dem externen Faktor erbracht. Die mit der

Notwendigkeit der Integration eines externen Faktors einhergehende zeitliche Simultanität30

von Produktion und Absatz, welche auch als „uno-actu-Prinzip“ bezeichnet wird, ist somit ein

weiteres konstitutives Merkmal.31 Dieses Merkmal wird in der Literatur häufig als einziges

und allen Dienstleistungen gemeinsames Merkmal gesehen und ist am wenigsten umstritten.32

25 Vgl. Maleri, R. (1973), S. 39ff; Hilke, W. (1989), S. 11f; Zeithaml, V. A. & Bitner, M. J. (1996), S. 19f. 26 Vgl. Corsten, H. (1997), S. 22; Meyer, A. & Mattmüller, R. (1987), S. 188; Zeithaml, V. A. & Bitner, M. J. (1996), S. 19f; Corsten, H. (1997), S. 22; Palmer, A. & Cole, C. (1995), S. 41f. 27 Vgl. Engelhardt, W. H., Kleinaltenkamp, M. & Reckenfelderbäumer, M. (1992), S. 11. 28 Vgl. Grönroos, C. (2000), S. 47; Corsten, H. (1997), S. 22. 29 Vgl. Hilke, W. (1989), S. 12; Kißling, V. (1999), S. 10; Corsten, H. (1997), S. 22; Bieberstein, I. (1998), S. 33. Zu den verschiedenen Ausprägungsmustern bei der Integration externer Faktoren vgl. Fließ, S. (1996), S. 6ff. 30 Vgl. Meyer, A. (1984), S. 199.Teilweise wird in diesem Zusammenhang auch der räumlich synchrone Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager gefordert, vgl. Berekoven, L. (1983), S. 20f., jedoch kann in vielen Fällen diese Forderung in Anbetracht der Neuen Informations- und Kommunikationstechnologien nicht aufrecht erhalten werden. Vgl. Corsten, H. (1997), S. 22; Kißling, V. (1999), S. 11; Köhler, L. (1991), S. 18f. 31 Vgl. Hilke, W. (1989), S. 12; Meyer, A. & Mattmüller, R. (1987), S. 188; Kißling, V. (1999), S. 10f; Engelhardt, W. H., Kleinaltenkamp, M. & Reckenfelderbäumer, M. (1992), S. 15; Corsten, H. (1997), S. 22. 32 Vgl. Frehse, J. (2002), S. 37.

5

Aufgrund der Integration des externen Faktors und der Identität von Produktion und Absatz

einer Dienstleistung lassen sich einige weitere akzessorische Merkmale für den

Dienstleistungsbetrieb aufführen. Der Anbieter ist auf den externen Faktor angewiesen um

den Leistungserstellungsprozess zu beginnen und durchzuführen. Da sich der externe Faktor

jedoch der autonomen Disponierbarkeit des Anbieters entzieht, ergeben sich daraus hohe

Anforderungen an das Kapazitätsmanagement sowie an die Flexibilität der

Bereitstellungsleistung. Hinzukommend wird durch die nicht stets gleichen externen Faktoren

die Möglichkeit zur Standarisierung begrenzt.33

Ergebnisorientierter Ansatz

In der ergebnisorientierten Betrachtung sind Dienstleistungen als immaterielles Ergebnis einer

dienstleistenden Tätigkeit aufzufassen. Dies resultiert einerseits aus dem Verständnis, dass

Dienstleistungen ein immaterielles Gut darstellen, und andererseits aus dem Umstand, dass

sich die Ergebnisse von Dienstleistungen durch die erreichten Zustandsveränderungen

oder -bewahrungen am externen Faktor in Form von „Wirkungen“ konkretisieren. Gemäß

HILKE stellt die Immaterialität des Dienstleistungsergebnisses das konstitutive Merkmal einer

Dienstleistung auch in der ergebnisorientierten Betrachtungsebene dar.34

Als akzessorisches Merkmal leitet sich die Problematik der Qualitätsbeurteilung ab. Zwar

lässt sich das „prozessuale Endergebnis“35 meist zeitlich genau fixieren, doch Wirkungen von

Dienstleistungen lassen sich größtenteils nicht unmittelbar nach der

Leistungsinanspruchnahme feststellen. Die erzielte Folgequalität kann sich somit über einen

längeren Zeitraum hinstrecken und erschwert die Beurteilung der Dienstleistungsqualität.36

Im Rahmen einer kurzen kritischen Würdigung muss jedoch festgestellt werden, dass

Dienstleistungen sehr wohl auch materielle Ergebnisbestandteile aufweisen können.37 Darüber

hinaus ist in dem Merkmal der immateriellen Wirkung des Dienstleistungsergebnisses kein

sinnvolles Definitionsmerkmal zu sehen, denn letztlich ist sowohl die Nutzenstiftung durch

eine Dienstleistung sowie auch durch ein Sachgut als immaterielle Wirkung zu verstehen.38

33 Vgl. Hilke, W. (1989), S. 26f; Bieberstein, I (1998), S. 56f; Meyer, A. & Mattmüller, R. (1987), S. 191ff. 34 Vgl. Hilke, W. (1989), S. 13f. Zu spezifischen immateriellen Nutzenstiftungen vgl. Corsten, H. (1997), S. 49f. 35 Vgl. Donabedian, A. (1980), S. 90. 36 Vgl. Maleri, R. (1973), S. 43ff; Meyer, A. & Mattmüller, R. (1987), S. 193f; Grönroos, C. (2000), S. 61f. 37 Vgl. Engelhardt, W. H., Kleinaltenkamp, M. & Reckenfelderbäumer, M. (1992), S. 12. Zusätzlich wird das Merkmal der Immaterialität durch die Verwendung von Trägermedien bei einigen Dienstleistungsergebnissen eingeschränkt. Vgl. hierzu Corsten, H. (1997), S. 22. 38 Vgl. Kißling, V. (1999), S. 11; Köhler, L. (1991), S. 14f.

6

2.2.1.2 Merkmalsdefinition auf Grundlage des „make or buy“-Prinzips

Da für RÜCK sowohl die Integration des externen Faktors als auch das Kriterium der

Immaterialität als hinreichende konstitutive Merkmale ungeeignet erscheinen, schlägt er eine

andere Herangehensweise vor. Dieser Ansatz beruht im wesentlichen auf zwei grundlegenden

ökonomischen Grundannahmen: zum einen dem Ziel der Befriedigung menschlicher

Bedürfnisse, zum anderen dem Denken in Handlungsalternativen.39 Mit anderen Worten,

erfolgt die Bedarfsdeckung entweder über die „Selbstversorgung durch Eigenproduktion“

(make) oder über die „Einbeziehung des Marktes“ (buy).40

In diesem Zusammenhang, greift RÜCK die vielfach diskutierte Abgrenzung von Sachgütern

und Dienstleistungen41 wieder auf. Während in bezug auf die Einkommensverwendung

Sachgüter und Dienstleistungen zwar als Alternativen zu verstehen sind, jedoch hat diese

Differenzierung in Hinblick auf die Nutzenstiftung keinen Bestand.42 Die Unterscheidung

zwischen Eigenleistungen und Dienstleistungen stellt somit die beiden ökonomisch relevanten

Alternativen dar. Den Begriff Eigenleistung bezeichnet RÜCK als eine Kombination von

eigenen Arbeitsleistungen und Sachgütern. Das konstitutive Merkmal einer Eigenleistung ist

die Wesensgleichheit von leistungsgebender und leistungsnehmender Wirtschaftseinheit. Im

Gegensatz dazu ist der Begriff Dienstleistung als eine Kombination von fremden

Arbeitsleistungen und Sachgütern zu verstehen. Demnach wird die bislang als zwangsläufig

angenommene strenge Dichotomie zwischen Sachgütern und Dienstleistungen aufgehoben43

und durch die Trennung in Eigenleistung und Dienstleistung ersetzt.44 Nach dem Verständnis

von RÜCK ergibt sich folgende Dienstleistungsdefinition:

„Dienstleistungen sind Arbeitsleistungen, die für andere Wirtschaftseinheiten erbracht und von diesen als Prozesse in Anspruch genommen werden.“45

Demzufolge ergeben sich für die Erfassung des ökonomischen Wesens der Dienstleistung

grundlegende Konsequenzen. Das Grundmotiv der Inanspruchnahme bedeutet somit eine

(zumindest partielle) Substitution eigener Arbeitsleistungen durch fremde Arbeitsleistungen.

Der Anteil der Fremdleistung muss jedoch größer Null sein, wodurch sich schlussfolgern

lässt, dass anbieterseitige Arbeitsleistungen für Dienstleistungen konstitutiv sind.

39 Vgl. Rück, H. R. G. (1995), S. 14-18. 40 Vgl. Rück, H. R. G. (1995), S. 19. Zu den Entscheidungsdeterminanten vgl. auch Corsten, H. (1997), S. 98ff. 41 Vgl. zu dieser Diskussion u.a. Shostack, G. L. (1977), S. 74. 42 Vgl. Rück, H. R. G. (1995), S. 20f; Palmer, A. & Cole, C. (1995); S. 41f ; Bode, J. (1993), S. 68. 43 Vgl. Brown, J. R. & Fern, E. F. (1981), S. 206. 44 Vgl. Becker, W. & Daniel, K. (1999), S. 19; Rück, H. R. G. (1995), S. 20f. 45 Rück, H. R. G. (1995), S. 22.

7

Dienstleistungen sind dementsprechend Absatzobjekte, dass heißt, sie werden stets für Dritte

erbracht. Nicht am Markt abzusetzende Leistungen sind daher keine Dienstleistungen.

Würden die gleichen Tätigkeiten beispielsweise unternehmensintern erbracht, so würden sie

als Eigenleistungen bzw. interne Vorleistungen gelten.46 Da Dienstleistungen als

Produktionsprozesse und Sachgüter als Produkte zu verstehen sind, lässt sich nicht

ausschließen, dass durch Dienstleistungen auch Sachgüter erzeugt werden können, insofern

deren Produktion als Prozess in Anspruch genommen wurde. Daher ist der auftragsorientierte

Prozess der Herstellung von Sachgütern ebenfalls als Dienstleistung zu interpretieren. Der

von RÜCK vorgeschlagene Dienstleistungsbegriff umfasst zusammenfassend die auftrags- und

erwartungsorientierte Produktion von Dienstleistungen, sowie die auftragsorientierte

Produktion von Sachgütern.47

Da die Unterteilung in Dienstleistung und Eigenleistung jedoch ebenfalls

Abgrenzungsproblemen unterworfen ist, trägt auch dieser Ansatz nicht zu einer endgültigen

Klärung des Wesens der Dienstleistung bei.48 Allerdings ist jedoch zu bemerken, dass dieser

Ansatz zur Operationalisierung von Dienstleistungen in positiver Weise zwei der elementaren

Prinzipien der ökonomischen Analyse, den Gedanken der Bedürfnisbefriedigung durch

wirtschaftliche Güter und das Denken in Handlungsalternativen, aufgreift. Darin grenzt er

sich von der weitverbreiteten Interpretation von Dienstleistungen als „immaterielle Produkte“

ab. Abschließend ist festzustellen, dass es sich bei dem Ansatz zur Begriffsbestimmung auf

Grundlage des „make or buy“ Prinzips um eine wesentliche Neuerung innerhalb der Vielzahl

der Definitionsversuche handelt.49 Ob es sich hierbei jedoch letztendlich um eine

abschließende und umfassende Dienstleistungsdefinition handeln kann, bleibt offen.

2.2.2 Abschließende Arbeitsdefinition des Konstrukts der Dienstleistung

Die vorausgegangenen Überlegungen führen zu der Erkenntnis, dass bisherige Versuche eine

allgemeingültige Definition des Dienstleistungsbegriffs zu finden, nicht unumstritten sind.

Zwar weisen zahlreiche Dienstleistungen die in 2.2.1 angesprochenen Merkmale auf, jedoch

gilt dies nicht für die Gesamtheit aller Dienstleistungen. Somit sind die merkmalsorientierten

Ansätze lediglich für eine Beschreibung einiger Dienstleistungscharakteristiken anwendbar.

Sie erlauben jedoch keine hinreichende und allgemeingültige Definition aller Dienstleistung.

46 Dieser Ansicht ist auch Maleri: Vgl. Maleri, R. (1973), S. 2. 47 Vgl. Rück, H. R. G. (1995), S. 22ff. Vgl. auch Bell, M. L. (1981), S. 210f. 48 Vgl. Becker & Daniel (1999), S. 20. 49 Vgl. Dreyer, D. & Oehler, A. (2002), S. 3.

8

Die folgende Arbeitsdefinition greift auf einige bereits vorgestellte Dienstleistungsmerkmale

zurück und baut ebenso auf bei MEYER (1991) und GRÖNROOS (2000) entlehnten Elementen

auf. Diese Definition bezieht sich lediglich auf die in diesem Working Paper vorherrschende

Art von Dienstleistungen in Form von Professional Services.

Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die zur Bedarfsdeckung Dritter in Form von Prozessaktivitäten direkt an externen Faktoren mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen.50

Im folgenden wird eine zielgerichtete Systematisierung von Dienstleistungen in Hinblick auf

die Unternehmensberatung als Dienstleistungsunternehmen vorgenommen.

3 Systematisierungsansätze von Dienstleistungsunternehmen zur Einordnung der Unternehmensberatung

„Service organizations can be very different in their nature.”51 Für eine

wissenschaftstheoretisch fundierte Behandlung des Begriffs Unternehmensberatung ist es

daher notwendig sich den beiden Hauptschwierigkeiten im wissenschaftlichen Umgang mit

dem Dienstleistungssektor bewusst zu werden. Zum einen liegt bis heute in der

betriebswirtschaftlichen Literatur keine eindeutige und umfassende Definition der

Dienstleistung vor. Durch die Festlegung auf ein für die vorliegende Arbeit geltendes

Dienstleistungsverständnis konnte dieses Hindernis relativ einfach überwunden werden. Zum

anderen stellt jedoch ebenfalls die Heterogenität des Dienstleistungssektors eine methodische

Herausforderung dar, da dieser Sektor eine Vielzahl unterschiedlichster Leistungen

verschiedenster Branchen umfasst. Aufgrund dieser Heterogenität bedarf es weiterer

Strukturierungsmaßnahmen.52

Aus diesem Grund entstanden unterschiedliche Ansätze zur Systematisierung mit dem Ziel

den heterogenen Dienstleistungsmarkt in generelle Typen von Dienstleistungsbetrieben zu

unterteilen. Diese Systematisierungen versuchen mittels charakteristischen

Merkmalsausprägungen eine ordnende Beschreibung der Realität zu erreichen und eine

Unterteilung in homogenere Dienstleistungsbereiche vorzunehmen.53 Das Ziel der

Systematisierungsansätze ist es, grundlegende Erkenntnisse zu gewinnen um somit

strategische Implikationen sowie konkrete Gestaltungsaussagen für einzelne Bereiche treffen 50 Vgl. Meyer, A. (1991), S. 198; Grönroos, C. (2000), S. 46. 51 Coviello, N. E. & Martin, K. A.-M. (1999) S. 47. 52 Vgl. Hill, W. et al. (1995), S. 14; Lovelock, C. H. (1983), S. 9. 53 Vgl. Corsten, H. (1997), S. 31ff.

9

zu können. Im Allgemeinen kann zwischen ein- und mehrdimensionalen Ansätzen

unterschieden werden.54 Exemplarisch wird nun, zwecks einer grundlegenden

Begriffsbestimmung der Unternehmensberatung, aus beiden Bereichen je ein geeigneter

Ansatz herausgegriffen.

3.1 Eindimensionale Systematisierungsansätze

Im Rahmen von eindimensionalen Systematisierungsansätzen werden verschiedene

Dienstleistungstypen mit Hilfe einzelner Merkmale charakterisiert. Diese, auch als

Klassifikationen zu bezeichnenden Ansätze, stellen in der Literatur die überwiegende

Mehrheit dar.55 Beispielhaft soll auf eine Untersuchung von HILL ET AL. (1995) eingegangen

werden. Das zusammenfassende Klassifikationsschema von HILL ET AL. betrachtet, unter

Berufung auf anerkannte Quellen der Dienstleistungsliteratur, die besonders relevanten

Merkmale von Anbieter und Nachfrager einer Dienstleistung sowie ihrer Beziehung

zueinander.56

Merkmal Ausprägung

A Anbieterseite

• Vorwiegende Einsatzfaktoren Investitionsgüter Routine Personal Spezialisten (Human Capital)

• Vorwiegende Art der Leistung physisch geistig

• Charakter der Dienstleistungsaktivität repetitiv kreativ problemlösend

• Anpassungsmöglichkeit an Kundenwünsche gering gross

• Grössenvorteile gering gross

• Netzwerkvorteile gering gross

B Nachfragerseite

• Einzubringendes Dienstleistungsobjekt Person materielles Gut immaterielles Gut

• Aktivitätsbereich der Nachfrager lokal international

• Kundenkategorie Personen Institutionen

• Beratungsbedarf gering gross

• Kundenanforderungen lokal geprägt international ähnlich

C Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager

• Inanspruchnahme der Dienstleistung kontinuierlich diskret

• Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager anonym individuell

• Intensität der Interaktion schwach stark

• Ort der Dienstleistungsverrichtung beim Anbieter variabel oder indirekter Kontakt

Abb. 3.1: Anspruchsvolle Problemlösungen für Institutionen: Gemeinsame Merkmale57 Quelle: Hill, W. et al. (1995), S. 26.

54 Vgl. Bieberstein, I. (1998), S. 38; Corsten, H. (1997), S. 31ff. 55 Vgl. Corsten, H. (1997), S. 31ff; Bieberstein, I. (1998), S. 38f; Meffert, H. & Bruhn, M. (2000), S. 31ff. 56 Vgl. Hill, W. et al. (1995), S. 14f. Eine umfangreiche Darstellung der eindimensionalen Systematisierungs-ansätze findet sich bei Corsten, H. (1997), S. 31-36; Palmer, A. & Cole, C. (1995), S. 42-48. 57 Falls bei einem Merkmal keine Ausprägung markiert ist, dann weisen die in diesem Cluster befindlichen Dienstleistungen diesbezüglich keine Gemeinsamkeiten auf. Vgl. Hill, W. et al. (1995), S. 26.

10

Mittels dieses Schemas wurden verschiedene Dienstleistungsbranchen auf ihren

Internationalisierungsgrad hin untersucht. Obwohl die untersuchten Dienstleistungsbranchen

teilweise auf den ersten Blick nur wenige Gemeinsamkeiten erahnen ließen, konnten als

Ergebnis drei Gruppen mit jeweils weitgehend identischen Merkmalsausprägungen und

hohem Internationalisierungsgrad identifiziert werden: Anspruchsvolle Problemlösungen für

Institutionen (z.B. Unternehmensberatung, Marktforschung, Wirtschaftprüfung),

standardisierte Leistungen (z.B. Telekommunikation, Hotellerie, Fluggesellschaften) sowie

logistische Leistungen (z.B. Luftfracht, Speditionen).58 Die Abbildung 3.1 veranschaulicht die

Merkmale und deren Ausprägungen innerhalb der Gruppe der anspruchsvollen

Problemlösungen für Institutionen und vermittelt einen Einblick in den Charakter der

Unternehmensberatung.

3.2 Mehrdimensionale Systematisierungsansätze

Im Unterschied zu den oben beschriebenen Klassifikationsansätzen systematisieren

Typologien Dienstleistungen anhand von mindestens zwei Merkmalsdimensionen, welche

generell den Anforderungen nach Echtheit, Vollständigkeit und Eindeutigkeit entsprechen

müssen. Der Dienstleistungsbereich erfährt dadurch eine stärkere Differenzierung und es

bieten sich präzisere Ansatzpunkte für Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen des nationalen

und internationalen Dienstleistungsmanagements.59

Exemplarisch soll im folgenden die Dienstleistungstypologie von BARTH, HERTWECK &

MEIREN (2000) herausgegriffen werden.60 Die mittels einer Clusteranalyse empirisch

ermittelten Dienstleistungstypen wiesen bei einem Vergleich mit bestehenden Konzepten eine

hohe Übereinstimmung mit der Typologie von SCHMENNER (1995) auf. Demzufolge wurde

von einer Einführung eigener Bezeichnungen abgesehen.61 Als dominierende Faktoren der

Analyse erwiesen sich die Kontaktintensität und die Variantenvielfalt.62 Mittels dieser beiden

Merkmalsdimensionen lassen sich vier idealtypische Dienstleistungsarten in einer

zweidimensionalen Matrix identifizieren, welche in Abbildung 3.2 dargestellt werden.

58 Vgl. Hill, W. et al. (1995), S. 24-33. 59 Vgl. Lovelock, C. H. (1983), S. 10; Corsten, H. (1997), S. 31, 36. 60 Die empirische Ableitung dieser Typologie erfolgte bereits 1999 in einer Untersuchung von Fähnrich, K.-P. et al. (1999), S. 23ff. Eine ausführliche Darstellung weiterer zwei- und mehrdimensionaler Ansätze, welche jedoch überwiegend theoretisch und deduktiv geprägt sind, findet sich u.a. bei Corsten, H. (1997), S. 36-53; Lovelock, C. H. (1983), S. 12-18; Palmer, A. & Cole, C. (1995), S. 48-52; Meffert, H. & Bruhn, M. (2000), S. 33-40 und Bieberstein, I. (1998), S. 42-45. 61 Vgl. Schmenner, R. W. (1995), S. 11f; Fähnrich, K.-P. et al. (1999), S. 34. 62 Vgl. Fähnrich, K.-P. et al. (1999), S. 34; Barth, T., Hertweck, A. & Meiren, T. (2000), S. 10.

11

Abb. 3.2: Dienstleistungstypologie Quelle: in Anlehnung an Barth, T., Hertweck, A. & Meiren, T. (2000), S. 11.

Im Typus der Service Factory finden sich Dienstleistungen mit einer extrem niedrigen

Kontaktintensität sowie einer geringen Variantenvielfalt, die dadurch für eine standardisierte

Dienstleistungserbringung geeignet erscheinen. Beispiele hierfür sind

Transportdienstleistungen oder automatisierte Internetdienste. Der Service Shop hingegen

weist eine hohe Variantenvielfalt und eine geringe Kontaktintensität auf. Bei diesem Typ sind

die effiziente und flexible Bereitstellung von Dienstleistungen vorherrschend, und so lassen

sich als Beispiele Versicherungen oder Datenbankdienste anführen. Der Typ Mass Service

zeichnet sich durch eine niedrige Variantenvielfalt sowie einer zugleich vorliegenden hohen

Kontaktintensität aus. Durch die ausgeprägte Möglichkeit zur Standardisierung hat der Kunde

als externer Faktor nur einen geringen Einfluss auf die Konzeption der Leistung. Beispielhaft

hierfür sind Call Center, aber auch Handel und Banken lassen sich für diesen Typ als

Beispiele anführen.63

Bei dem vierten Typ sind sowohl die Variantenvielfalt als auch die Kontaktintensität hoch.64

Die Beschreibung Professional Service65 trifft zu, wenn in intensiver Interaktion mit dem

Kunden eine individuell erbrachte Dienstleistung entsteht.66 Unter anderem sind diesem

Typus die sogenannten Professional Business Service Firms zuzuordnen, welche sich durch

drei Merkmale auszeichnen: Erstens basiert der Wertschöpfungsprozess dieser Unternehmen

63 Vgl. Fähnrich, K.-P. (1999), S. 33f; Barth, T., Hertweck, A. & Meiren, T. (2000), S. 9f. 64 Vgl. Fähnrich, K.-P. (1999), S. 33f; Barth, T., Hertweck, A. & Meiren, T. (2000), S. 10. 65 Im Deutschen wird auch der Begriff „professionelle Dienstleistung“ verwendet. 66 Vgl. Kißling, V. (1999), S. 17f.

12

im hohen Maße auf Expertenwissen. Zum Zweiten handelt es sich um Leistungen für private

und öffentliche Organisationen weshalb sie auch als Anbieter investiver und

unternehmensorientierter Dienstleistungen charakterisiert werden können. Letztlich liegen bei

Professional Service Business Firms die bereits vorgestellten Attribute einer Dienstleistung

wie beispielweise Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum, Informationsasymmetrien,

Heterogenität sowie die Problematik der Beurteilung der Qualität meist simultan und in

maßgeblicher Ausprägung vor. Trotz der relativen Homogenität existiert dennoch ein breites

Spektrum an Unternehmen, welche diesem Cluster zugeschrieben werden. Zu diesen zählen

unter anderem Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Investmentbanken, Werbeagenturen,

Anwaltskanzleien und Unternehmensberatungen.67

4 Unternehmensberatung und Internationalisierung

4.1 Definition der Unternehmensberatung

Die Unternehmensberatung ist, wie im vorherigen Abschnitt herausgearbeitet, als eine

wissensintensive unternehmensorientierte Dienstleistung anzusehen. Die Abwesenheit einer

fundierten Theorie der Unternehmensberatung ist ausschlaggebend für die in der Literatur

vorzufindende Vielfalt von Definitionen und die Fülle an Bezeichnungen.68 Um die

terminologische Diskussion des Beratungsbegriffes in dem vorliegendem Working Paper

abzukürzen, wird der Begriff Unternehmensberatung wie folgt definiert.

Unter Unternehmensberatung wird eine von einem unabhängigen, externen, professionellen Berater individuell für die Klientenorganisation marktmäßig erbrachte Dienstleistung verstanden, welche in einem interaktiven Prozess gemeinsam mit dem Klienten erfolgt und die Identifizierung, Analyse und Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemen des Klienten sowie auf Wunsch auch die Implementierung der Lösung beinhaltet.69

Die Mehrheit weiterer definitorischer Ansätze verfolgt eine Gliederung nach institutionellen

und funktionellen Aspekten. Andere Ansätze zur eindeutigen Begriffsbestimmung widmen

sich einer intensiven Bestimmung von Systemmerkmalen.70

67 Vgl. Müller-Stewens, G., Drolshammer, J. & Kriegmeier, J. (1999), S. 20ff; Maister, D. H. (1982), S. 15; Scott, M. C. (2001), S. 9. 68 Vgl. Kohr, J. (2000), S. 14. 69 Vgl. Kohr, J. (2000), S. 17; Hoffmann, W. H. (1991), S. 40. 70 Vgl. Elfgen, R. & Klaile, B. (1987), S. 21ff; Stutz, H.-R. (1988), S. 120ff; Hoffmann, W. H. (1991), S. 26ff; Steyrer, J. (1991), S. 12; Kohr, J. (2000), S. 26ff.

13

4.2 Aspekte der Internationalisierung von Beratungsfirmen

Obwohl anhand der in Kapitel 2 dargestellten konstitutiven Merkmale keine ausnahmslos alle

Dienstleistungen umfassende Definition etabliert werden konnte, weisen dennoch einige

Dienstleistungsformen diese Besonderheiten sowie die angesprochenen akzessorischen

Merkmale in erhöhtem Ausmaß auf. Zu einer dieser Formen zählt die Gruppe der Professional

Business Service Firms.71 Diese Dienstleistungsmerkmale sowie die spezifischen

Mechanismen des Marktes für Unternehmensberatungen haben Auswirkungen auf die

Internationalisierung und Führung der Beratungsfirmen.

4.2.1 Ausgewählte Motive des internationalen Markteintritts

Im Allgemeinen lassen sich für die Unternehmensberatung drei Motive des internationalen

Engagements anführen. Diese sind die Nutzung von Wachstumschancen (market seeking), die

Entwicklung und Ausdehnung von Wissen und neuen Kompetenzen (resource seeking) sowie

die Betreuung bereits bestehender Kunden über die Landesgrenzen hinaus (client-following).

Während die ersten beiden Motive eher einer proaktiven Strategieentscheidung zuzuordnen

sind, vollzieht sich die an Kunden gekoppelte Internationalisierung als ein reaktiver Prozess.72

Proaktive Internationalisierung und sogenannter Push-Effekt

Die aktive Bearbeitung internationaler Märkte kann durch mehrere Push-Effekte initiiert

werden kann. Zu diesen zählen neben der Sättigung des Heimatmarktes oder dem Vorliegen

einer oligopolistischen Reaktion, auch das Anstreben von Betriebsgrößen-, Know-how- sowie

national komparativen Vorteilen. Auch mit dem Ziel einer Glättung von Absatz- und

Gewinnschwankungen zur Erreichung einer besseren Risikoverteilung der

Geschäftstätigkeiten wird eine proaktive Internationalisierung verfolgt.73

Reaktive Internationalisierung und sogenannter Pull-Effekt

“By the 1980s, the trend towards globalization and the belief among service companies that

they must follow their clients throughout the world had become persuasive.”74 Die Reaktion

auf Auslandsaufträge bestehender Kunden (client-following) bedeutet jedoch nicht, dass

hierbei die Internationalisierung als ein passiver Prozess zu verstehen sei. Initiiert durch

grenzüberschreitende Kundenprojekte beginnt damit meist der Entscheidungsprozess darüber,

71 Vgl. Stutz, H.-R. (1988), S. 50. 72 Vgl. Glückler, J. (2001), S. 33. 73 Vgl. Hill, W. et al. (1995), S. 22ff. 74 Vgl. Aharoni, Y. (2000), S. 126.

14

ob und inwieweit das Auslandsengagement vertieft werden kann.75 Zu den sogenannten Pull-

Effekten kommt es unter anderem wenn multinational operierende Klientenunternehmen den

gleichen Dienstleistungsanbieter wie auch im Stammland bevorzugen. Ebenso könnte bereits

eine aufnahmebereite Nachfrage in einem anderen Land bestehen, welche sich aus einer

überaus hohen Reputation als international tätige Unternehmensberatung ergeben könnte.76

In der Literatur besteht Uneinigkeit über die Bedeutung des client-following im weiteren

Verlauf des Internationalisierungsprozesses. So ist auf der einen Seite BELL (1995) der

Meinung, dass es sowohl für frühe als auch nachfolgende Internationalisierungs-

entscheidungen ausschlaggebend sei. Andere Untersuchungen in zehn verschiedenen Service-

Sektoren ergaben jedoch, dass nur zu Beginn client-following von Bedeutung sei, während es

im Zeitverlauf mehr und mehr durch die Imitation der Strategien des Marktführers abgelöst

wird.77 Entgegen der generellen Ansicht, dass erfolgreiche Internationalisierungsstrategien

eher proaktiver denn reaktiver Natur seien78, ist bei der Unternehmensberatung die Bedeutung

von grenzüberschreitenden Kundenaufträgen als sehr hoch einzuschätzen. Denn einerseits ist

es wichtig, bestehende Kunden zu erhalten und über sie neue Aufträge zu gewinnen79,

andererseits ergibt sich die Möglichkeit, zu einem geringeren Risiko grundlegende

Auslandserfahrungen zu machen.

4.2.2 Implikationen aufgrund der Dienstleistungsmerkmale

Im Gegensatz zu Sachgütern sind Dienstleistungen aufgrund der Intangibilität und

Immaterialität weder lager- noch transportierfähig. Aufgrund der Personendominanz ihrer

Dienstleistungen weist die Unternehmensberatung einen hohen Immaterialitätsgrad auf.

Darüber hinaus ergeben sich aufgrund länderübergreifender Tätigkeiten bestimmte

Anforderungen einer Adaption der sozio-kulturellen Faktoren.80 Das in Abbildung 4.1

dargestellte kontingenztheoretische Modell greift diese Merkmale auf und verdeutlicht

Handlungsnotwendigkeiten für das internationale Dienstleistungsmanagement.

75 Vgl. Glückler, J. (2001), S. 35; O’Farrell, P. N., Wood, P. A. & Zheng, J. (1998), S. 22. 76 Vgl. Hill, W. et al. (1995), S. 21f. 77 Vgl. Bell, J. (1995), S. 70ff; Coviello, N. E. & Martin, K. A.-M. (1999), S. 59. 78 Vgl. Edvardson, B., Edvinsson, L. & Nystrom, H. (1993), S. 86. 79 Vgl. Dunning, J. H. (1993), S. 44. 80 Vgl. Frehse, J. (2002), S. 51; Fugate, D. L. & Zimmerman, A. (1996), S. 37.

15

niedrig hoch Immaterialitätsgrad

Typ „Consulting“

Typ „Fast Food“

Interaktionsgrad

Kulturelle Spezifität des Faktoreinsatzes

Standardisierung des internationalen Dienstleistungs-managements

Differenzierung des internationalen Dienstleistungs-managements

Abb. 4.1: Dienstleistungsmerkmale und Implikationen für das internationale Management

Quelle: Frehse, J. (2002), S. 51.

Aus dem Modell lässt sich folgern, dass bei hoher Kontakt- und Interaktionsintensität die

materiellen und immateriellen Produktionsfaktoren sowie der Leistungserstellungsprozess an

die lokalen Bedürfnisse der internationalen Kunden anzupassen sind. Außerdem verlangt eine

hohe Interaktionsintensität eine höhere Ausprägung der Individualisierung des Angebots und

aufgrund der hohen kulturellen Spezifität ist die Notwendigkeit einer Anpassung an die

Landeskultur anzunehmen.81

Abgeleitet aus den spezifischen Besonderheiten von Professional Business Services, lassen

sich für die Unternehmensberatung auch organisatorische Charakteristika identifizieren:

(a) Die Dienstleistung wird durch qualifiziertes Personal verkörpert und erbracht, (b) ein

relativ hohes Maß an Kontakt- und Interaktionsintensität mit dem Kunden existiert, (c) es

liegt eine relativ niedrige Kapitalintensität vor und (d) die Geschäftstätigkeiten sind projekt-

basiert.82 Neben den speziellen Problematiken der Flexibilität bei der Dienstleistungsabgabe,

der Qualitätssicherung und des Kapazitätsmanagements, beeinflussen diese organisatorischen

Charakteristika auch die potentiellen Formen des internationalen Markteintritts und die

Handhabung grenzüberschreitender Geschäftstätigkeiten.

“Services often have to be produced when and where they are consumed. For this reason, the possibility of transporting, and hence of trading, many service is limited, and foreign direct investment or labor movements are often required to bring them to foreign markets.”83

81 Vgl. Frehse, J. (2002), S. 52; Zeithaml, V. A. & Bitner, M. J. (1996), S. 419ff. 82 Vgl. Coviello, N. E. & Martin, K. A.-M. (1999), S. 60; Schmenner, R. W. (1995), S. 14ff. 83 Vgl. Sauvant, K. P. (1993), S. 300.

16

Grundsätzlich lassen sich für die Unternehmensberatung drei Wege unterscheiden, um

Dienstleistungen im Ausland zu erbringen bzw. Zugang zu internationalen Märkten zu

erlangen:84

Exportformen von Dienstleistungen

Kooperationsformen

Ausländische Direktinvestition (Eigenaufbau vs. Akquisition)

Exportformen von Dienstleistungen

„Taking the product from the seller country to the buyer country is the most common foreign

entry strategy.”85 Für Dienstleistungen kann die Export-Option jedoch nur in limitierter Form

zum Tragen kommen. Im speziellen Fall der Unternehmensberatung ist es aufgrund der

großen Personengebundenheit der Dienstleistungen durchaus möglich durch „Personen-

Export“ grenzüberschreitende Projekte zu bedienen. Zwar zeichnet sich dieser Weg durch

relativ einfache Reversibilität aus, jedoch eignet sich die Export-Variante bestenfalls für

Länder mit geringen sprachlichen und kulturellen Unterschieden und kann aufgrund der

Transportkosten keine längerfristige Lösung sein.86

Kooperationsformen

Kooperationsbeziehungen bergen den Vorteil relativ niedriger finanzieller Investitionen und

sind häufig für kleine Beratungsunternehmen die erste Option, um ausländische

Marktkontakte zu verfolgen. Ein weiterer Vorteil dieses Weges ist das relativ einfache

Überwinden von kulturellen und sprachlichen Hürden. Auf der anderen Seite jedoch bringen

Kooperationen den Nachteil mit sich, dass nur ein indirekter Marktzugang besteht.

Hinzukommend bestehen nur verminderte Kontrollmöglichkeiten sowie das Risiko, durch

opportunistisches Fehlverhalten des Kooperationspartners Kundenbeziehungen zu verlieren.87

Ausländische Direktinvestition (Eigenaufbau vs. Akquisition)

Organisches Wachstum wird insbesondere von den globalen Marktführern der

Unternehmensberatung als strengstens erforderlich angesehen. Sie erachten ihr

Beratungsgeschäft als zu individuell und die Kultur der einzelnen Unternehmen als zu stark,

als dass Akquisitionen anderer Firmen lohenswert oder umsetzbar wären. Die Bedeutung

84 Vgl. Glückler, J. (2001), S. 40ff. 85 Fugate, D. L. & Zimmerman, A. (1996), S. 51. 86 Vgl. Dunning, J. H. (1993), S. 46; Fugate, D. L. & Zimmerman, A. (1996), S. 51; Glückler, J. (2001), S. 40, Scott-Jackson, W. (2002), S. 24. 87 Vgl. Glückler, J. (2001), S. 41ff; Coviello, N. E. & Martin, K. A.-M. (1999), S. 53.

17

einer klaren unternehmensinternen Organisation und einer gemeinsamen Kultur ist im

internationalen Beratungsgeschäft folglich als sehr hoch einzuschätzen. Durch die

Rekrutierung lokalen Personals kann auch bei der greenfield Markteintrittslösung

sichergestellt werden, dass kulturelle und institutionelle Barrieren des Zielmarktes nachhaltig

überwunden werden können. Jedoch müssen die notwendigen finanziellen Investitionen sowie

der nur langsame Aufbau eines Kundenetzes zu den Nachteilen des organischen Wachstums

gezählt werden. Akquisitionen hingegen würden es ermöglichen, sowohl qualifiziertes

Personal als auch bestehende Kundenkontakte aufzukaufen und zu nutzen. Jedoch bietet

dieses Vorgehen aufgrund von potentiellen Kulturdifferenzen keine Erfolgsgarantie für eine

aussichtsreiche Internationalisierungsstrategie.88

4.2.3 Implikationen aufgrund der Marktmechanismen

Im Gegensatz zu anderen beratenden Berufsgruppen wie beispielsweise Rechtsanwälten oder

Steuerberatern, existieren weder im nationalen noch internationalen Bereich des

Unternehmensberatungsgeschäftes rechtliche oder qualifikatorische Zulassungsbedingungen.

Da die Unternehmensberatung kein geschützter Begriff ist, steht die Ausübung einer

Unternehmensberatungstätigkeit in Ermangelung von Marktzugangsschranken somit jedem

Interessierten offen.89 Das hat zur Folge, dass eine Vielzahl von Anbietern auf dem Markt für

Unternehmensberatungen vertreten ist, welches zum Auftreten von institutioneller

Intransparenz führt.90 Auch Bemühungen nationaler oder internationaler Verbände91 konnten

bisweilen bezüglich der Abwesenheit von genauen und verbindlichen Qualifizierungs- und

Berufsstandards keine Veränderung herbeiführen. Daraus lässt sich schließen „[that]

management consultancy is primarily a market rather than a clearly defined industry or a set

of inclusive actors.”92 Darüber hinaus entsteht institutionelle Unsicherheit aufgrund der

unscharfen Marktgrenzen auf Anbieterseite, da im steigenden Ausmaß Organisationen und

Unternehmen unterschiedlichster Herkunft und Branchenzugehörigkeit die

unterschiedlichsten Unternehmensberatungsleistungen93 anbieten. Hinzu kommt, dass der

88 Vgl. Glückler, J. (2001), S. 44ff; Buchholz, S. & Sommer, C. (2001), o. S. 89 Vgl. Schlüter, A. (1987), S. 134. 90 Vgl. Däfler, M.-N. (1998), S. 11f; Glückler, J. & Armbrüster, T. (2003), S. 270. 91 Auf nationaler Ebene entwarf der Bund Deutscher Unternehmensberater (BDU) verbindliche Standesrichtlinien für die ihm angeschlossenen Mitglieder. Auf europäischer Ebene hat ebenfalls die European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO) einen Code of Professional Conduct aufgestellt. In beiden Fällen jedoch basiert die Mitgliedschaft nur auf freiwilliger Natur. 92 Glückler, J. (1999), S. 5. 93 Für eine Darstellung unterschiedlicher Formen der Unternehmensberatung vgl. Walger, G. (1995), S. 2ff. Zuordnungen von Beratungsfirmen zu den Kategorien Strategie, Informationstechnologie, Marketing, Prozess oder Personal-Beratung basieren dennoch vermehrt auf öffentlicher Reputation der Firmen als auf exakter Trennbarkeit der Leistungsangebote. Vgl dazu Glückler, J. & Armbrüster, T. (2003), S. 274.

18

Markt der Unternehmensberatung durch die Gleichzeitigkeit von hohen Gründungs- sowie

Sterblichkeitsraten mittlerer und kleinerer Beratungsfirmen eine hohe Volatilität aufweist.

Letztlich trägt auch das Fehlen von Prozess- oder Produktstandards zur institutionellen

Intransparenz des Marktes bei.94 Der Nachfrager sieht sich mit einem Zustand der

Unsicherheit bezüglich des professionellen Hintergrunds, der Qualifikation sowie der

erwarteten Qualität der Leistungen konfrontiert. Als Konsequenz stellt sich der Markt der

Unternehmensberatung als ein unvollkommener Markt mit einer gleichzeitigen heterogen-

polypolistischen Struktur sowohl auf der Angebots- als auch der Nachfragerseite dar. Präziser

beleuchtet existieren einige wenige globale sowie eine Vielzahl kleiner lokaler oder regionaler

Unternehmensberatungen nebeneinander.95

Neben der institutionellen Intransparenz existiert darüber hinaus auch eine

transaktionsbezogene Unsicherheit, welche auf die Professional Business Service

Charakteristika Immaterialität, Integration des externen Faktors im Rahmen einer

interdependenten Kooperation sowie auf die Vertraulichkeit der kundenbezogenen

Unternehmensdaten zurückzuführen ist. Sowohl die institutionelle Intransparenz als auch die

tranksaktionsbezogene Unsicherheit tragen dazu bei, dass Informationsasymmetrien zwischen

Anbieter und Nachfrager herrschen und sich für den Nachfrager nicht im vorhinein

abschätzbare Risiken ergeben.96 Folglich ergeben sich im Hinblick auf die

Marktmechanismen des Marktes der Unternehmensberatung weitreichende Auswirkungen.97

Für den Markt der Unternehmensberatung stellen die klassischen Mechanismen des

Wettbewerbs – Qualität und Preis – keine ausreichenden Signale dar und sind infolgedessen

nicht alleinig ausschlaggebend bei der Wahl der Beratungsfirma.98 Wie bereits dargestellt

besteht bei Dienstleistungen generell die Problematik der Qualitätsbeurteilung. Gleiches gilt

auch für die Unternehmensberatung.

“In management consulting the quality of the advice given may be apparent only many years after the service was delivered.“99

Aus diesem Grunde sind alternative Mechanismen notwendig um die Unsicherheit der

Auswahl der Unternehmensberatung zu minimieren und die Erwartungssicherheit über den

94 Vgl. Glückler, J. & Armbrüster, T. (2003), S. 275ff. 95 Vgl. Däfler, M.-N. (1998), S. 45; Aharoni, Y. (2000), S. 125. 96 Vgl. Glückler, J. & Armbrüster, T. (2003), S. 271ff; Höck, M. & Keuper, F. (2001), S. 434f. 97 Vgl. Løwendahl, B. R. (2000), S. 142; Glückler, J. & Armbrüster, T. (2003), S. 271ff. 98 Vgl. Kohr, J. (2000), S. 50ff; Höck, M. & Keuper, F. (2001), S. 432f. 99 Aharoni, Y. (2000), S. 130.

19

Erfolg des Projektes zu steigern. Dazu gehören die informellen sozialen Institutionen

erfahrungsgebundenes Vertrauen und Reputation in Form von den drei alternativen

Marktmechanismen.100

allgemeine Reputation am Markt (public reputation): Hierunter ist eine allgemeine

Bekanntheit in Verbindung mit einem Image am Markt zu verstehen, welche durch

Veröffentlichungen, Studien und Vorträge der Unternehmensberatungen aber auch

durch Skandale und fehlgeschlagene Projekte beeinflusst werden.101

persönliche Kundenbeziehung (experience-based trust): Sogenanntes repeat business

ist für ca. 60-70 Prozent des Umsatzes von Beratungsunternehmen verantwortlich,

welches zusätzlich die Bedeutung des client-following nochmals hervorhebt.

vermittelte Reputation (networked reputation): Persönliche Beziehungen zwischen

Beratungsunternehmen und Klienten bilden die Grundlage für potentielle

Weiterempfehlungen und stellen einen der wichtigsten Mechanismen zur Neukunden-

gewinnung und nachhaltigem Wachstum der Unternehmensberatung dar.102

Diese Marktmechanismen stellen somit die typischen Formen der Auftragsakquisition der

Unternehmensberatung dar und sind auch in Hinblick auf die Internationalisierung der

Unternehmensberatung von Bedeutung. Denn einerseits ist der Aufbau von Reputation und

Kundenbeziehungen einer der kritischen Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Bestehen in

fremden Ländermärkten; andererseits bietet grenzübergreifendes Engagement der

Unternehmensberatung auch die Möglichkeit zum Aufbau von Reputation auf dem

Heimatmarkt. Um diese Ziele erreichen zu können, muss Reputation jedoch mit der

Beratungsfirma und nicht mit einzelnen Personen in Verbindung gebracht werden.

“To become large in a national setting and certainly to become a multinational, the reputation must be connected with the name of the firm, not with the competence of any specific individual.”103

Dies stellt insbesondere für kleine und mittlere Beratungsfirmen eine Herausforderung für

erfolgreiches Wachstum dies- und jenseits der Landesgrenzen dar.

100 Vgl. Glückler, J. (2001), S. 14. 101 Vgl. Glückler, J. (2001), S. 25. 102 Vgl. Glückler, J. & Armbrüster, T. (2003), S. 280ff; Brown, J. R. & Fern, E. F. (1981), S. 205; File, K. M., Cermak, D. S. P. & Prince, R. A. (1994), S. 301. 103 Aharoni, Y. (2000), S. 137.

20

5 Darstellung eines Literaturüberblicks

5.1 Entwicklung und Ausprägungsformen beratungsbezogener Forschung

Obwohl die Bedeutung der Unternehmensberatung in der Praxis stetig anwuchs, wurde die

systematische wissenschaftliche Behandlung lange Zeit vernachlässigt.104 Eine von ELFGEN

ET AL. (1984) erarbeitete Aufstellung von beratungsbezogenen Veröffentlichungen zwischen

1954 und 1984, kommt zu dem Ergebnis, dass es sich einerseits um praxisbezogene, nur

eingeschränkt unabhängige sowie partielle Untersuchungen handelt und andererseits eine

klare Dominanz englischsprachiger wissenschaftlicher Beiträge gegenüber deutschsprachigen

Veröffentlichungen vorliegt.105

In einer von STEYRER (1991) durchgeführten Analyse beratungsbezogener Publikationen von

1979 bis 1990 offenbart sich ebenfalls eine Vorherrschaft von Veröffentlichungen mit eher

praktischer Ausrichtung, welche die Darstellung des Leistungsangebots, die

Vertragsgestaltung sowie den Umgang mit Unternehmensberatern zum Inhalt haben. Da eine

Vielzahl dieser Veröffentlichungen meist von Beratern selbst stammen, sind sie gemäß

STEYRER wenig wissenschaftlich fundiert und dienten in erster Linie Public Relations

Zwecken.106 Erst seit Mitte 1980 kam es zu einem Anstieg an theoretischen und empirischen

Arbeiten zum Bereich Unternehmensberatung.107

Im Allgemeinen lässt sich heutzutage eine Abgrenzung in praxisorientierte, populär-

enthüllungsorientierte und wissenschaftsorientierte Literatur vornehmen. Während sich die

praxisorientierte Richtung hauptsächlich Themen wie beispielweise Projektmanagement,

Phasen des Beratungsprozesses sowie Problemen bei der Auswahl von Beratern aus Sicht des

Kunden oder des Beraters in instrumenteller Weise widmet, wird in der

wissenschaftsorientierten Beratungsforschung ein beschreibendes oder erklärendes

Erkenntnisinteresse verfolgt. Diesbezüglich lässt sich jedoch zu diesem Zeitpunkt noch eine

geringe generelle Forschungsdurchdringung des Gebietes ausmachen.108

104 Vgl. Hoffmann, W. H. (1991), S. 2. 105 Vgl. Elfgen, R. (1985), S. 2f. 106 Vgl. Steyrer, J. (1991), S. 2ff; Kohr, J. (2000), S. 9. 107 Vgl. Kohr, J. (2000), S. 9; Elfgen, R. (1985), S. 39. Für eine Gesamtliste deutsch- und englischsprachiger Literatur (Stand Februar 2003) vgl. Wohlgemuth, A. C. (2003), S. 249ff. 108 Vgl. Armbrüster, T. & Kieser, A. (2001), S. 688ff.

21

5.2 Überblick über den Stand der Forschung

Hinsichtlich der Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen sind in der Literatur

die Branchen Airlines, Banken und Hotellerie vorherrschend. Bei einer Eingrenzung des

Dienstleistungsgebietes auf Professional Business Service Firms liegt der Schwerpunkt der

gegenwärtigen Literatur bei Werbeagenturen, Softwarefirmen und Wirtschaftsprüfungs-

gesellschaften. Die Unternehmensberatung wird in diesem Zusammenhang vergleichsweise

selten behandelt.109 Da zwischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und

Beratungsunternehmen institutionelle Unterschiede bestehen, erscheint eine Gleichsetzung

beider Professional Business Service Firms als unangebracht. Daher vermittelt folgende

Tabelle einen Überblick über ausgewählte Literatur zur Internationalisierung von

Dienstleistungsunternehmen, bei welcher entweder Professional Business Services

einschließlich der Unternehmensberatung im Mittelpunkt der Untersuchungen standen oder

sogar die Unternehmensberatung der Fokus der Studie war.

Autor

Untersuchungsobjekt

Stufenmodell/ „establishment chain“ Ansatz

Theorie der

Direkt-investition/

„eclectic paradigm“

Netzwerkansatz

BODDEWYN, HALBRICH & PERRY (1986)

Dienstleistungssektor; Spannweite von „equipment-based“ bis „people-based“ Dienstleistungen

ERRAMILLI (1991) Sieben Dienstleistungsbranchen, u.a. auch Management Consulting;

LI & GUISINGER (1992)

Mehrere Dienstleistungsbranchen (trade-related, finance-related, business services, construction, airline and publishing)

DUNNING (1993) Dienstleistungssektor u.a. auch Management Consulting

MÖSSLANG (1995) Dienstleistungssektor (Finanzen, Versicherungen, Professional Business Services, Luftverkehr, Telekommunikation)

COVIELLO & MARTIN (1999) Engineering Consulting

GLÜCKLER (1999) Unternehmensberatung

ROBERTS (1999) Business Service Firms (advertising, accounting, management consulting and computer service firms)

NACHUM (2000) Professional services (advertising, engineering consulting, management consulting, accounting and law)

GLÜCKLER (2001) Unternehmensberatung

KOX (2001) Business Service Sector

FERGUSON (2002) Unternehmensberatung

CONTRACTOR, KUNDU & HSU (2003)

Elf Dienstleistungsbranchen; Unterscheidung zwischen kapital- und wissensintensiven Branchen

Tab. 5-1: Darstellung ausgewählter Literatur zur Internationalisierung der Unternehmensberatung

Quelle: eigene Darstellung 109 Vgl. Coviello, N. E. & Martin, K. A.-M. (1999), S. 45.

22

Der Überblick über ausgewählte gegenwärtige Untersuchungen110 ermöglicht Aussagen über

bestehende Forschungslücken zu treffen. Einzig die Untersuchung von COVIELLO & MARTIN

(1999) verfolgt einen integrativen Weg und betrachtet die drei angeführten Ansätze als

komplementär. Für eine Erklärung der Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen

sei es aufgrund der erhöhten Komplexität erforderlich die Theorieansätze im Verbund zu

betrachten.111 Bisher ist dies im Falle der Unternehmensberatung noch nicht vorgenommen

worden.

Abschließend lässt sich feststellen, dass eine geringe generelle Forschungsdurchdringung des

Gebietes der Unternehmensberatung112 erkennbar ist. Im Hinblick auf den Aspekt der

Internationalisierung besteht ein klarer Forschungsbedarf an theorienübergreifenden

Untersuchungen zur Analyse der internationalen Unternehmensberatung. Darüber hinaus ist

es das Anliegen des Dissertationsprojektes noch einen Schritt weiter zu gehen und ebenso die

sich durch den Internationalisierungsprozess ergebenden „internen“ Veränderungen in

Struktur, Prozessen und Kultur der Unternehmensberatung miteinzubeziehen.

Wissenschaftliche Untersuchungen, welche sich mit der Frage der organisatorischen

Gestaltung von Dienstleistungsunternehmen befassen, existieren derzeit nur im geringen

Ausmaß.113

5.3 Diskussion um die Übertragbarkeit von Internationalisierungstheorien

Bei einer näheren Beschäftigung mit dem Thema der Internationalisierung von

Dienstleistungsunternehmen, lässt sich feststellen, dass sich die Literatur ebenfalls ausgiebig

mit der grundlegenden Frage der Übertragbarkeit der traditionellen Internationalisierungs-

theorien auf den Dienstleistungssektor auseinandersetzt. Exemplarisch werden im folgenden

nur einige wenige Vertreter, welche diese Vorgehensweise befürworten bzw. der

gegensätzlichen Meinung sind, herausgegriffen.

110 Darüber hinaus existieren in einem erweiterten Kreis der akademischen Literatur zur Unternehmensberatung eine Vielzahl an case studies, welche sich ebenfalls mit dem Thema der Internationalisierung beschäftigen. Vgl. Schmenner, R. W. (1995), S. 307ff; Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. (2000), S. 664ff. Für eine Auflistung weiterer Fallstudien vgl. Müller-Stewens, G., Drolshammer, J. & Kriegmeier, J. (1999), S. 14f. 111 Vgl. Coviello, N. E. & Martin, K. A.-M. (1999), S. 46. 112 Vgl. Armbrüster, T. & Kieser, A. (2001), S. 691. 113 Vgl. Wohlgemuth, A. C. (1998), S. 782; Müller-Stewens, G., Drolshammer, J. & Kriegmeier, J. (1999), S. 14; Bamberger, I. & Wrona, T. (1998), S. 22ff.

23

So sprechen sich BODDEWYN, HALBRICH & PERRY (1986) gegen eine Entwicklung von

speziellen Ansätzen für “service multinationals“ und somit indirekt für eine Anwendung

bereits bestehender Internationalisierungskonzepte für Analysen in den unterschiedlichen

Bereichen des Dienstleistungssektors aus.114 Diesbezüglich ganz anderer Ansicht sind jedoch

HILL ET AL. (1995), die gerade diese Heterogenität des Dienstleistungssektors als Grund dafür

anführen, dass die im Industriesektor gewonnenen theoretischen Erklärungen und normativen

Aussagen nicht ohne weiteres auf den Dienstleistungssektor zu übertragen seien115. Die oft

geforderte Allgemeingültigkeit theoretischer Aussagen stößt im Dienstleistungssektor folglich

auf besonders große Probleme der Übertragbarkeit genereller Ergebnisse, denn nicht nur

zwischen produzierenden Unternehmen und Dienstleistungsbetrieben, sondern auch zwischen

einzelnen Bereichen des Dienstleistungssektors besteht nur eine geringe

Verallgemeinerungsfähigkeit.116

Ferner ist eine Diskussion um die Frage entstanden, ob die Zugehörigkeit zum Industrie- oder

Dienstleistungssektor hinsichtlich der Anwendbarkeit bereits existierender theoretischer

Konzepte nicht als eher unwichtig anzusehen und der bestimmende Faktor vielmehr in der

Größe der internationalisierenden Unternehmung zu suchen sei.117

6 Ausblick

Wie in Kapitel 4 aufgezeigt wurde, handelt es sich bei der Frage der Internationalisierung der

Unternehmensberatung grundsätzlich um ein interessantes und vielschichtiges Gebiet,

welches eine Fülle an thematischen Ansatzmöglichkeiten offeriert. Zugleich wurde in

Kapitel 5 ein Einblick in den gegenwärtigen Stand der Forschung aufgezeigt, woraus sich

Forschungsdefizite und somit der Bedarf an weiteren Forschungsprojekten auf diesem Gebiet

ableiten lassen.

Mit dem Ziel, den Wissenstand in dem Bereich der Unternehmensberatung voranzubringen,

soll im Rahmen des Dissertationsprojektes unter anderem der Frage nach der Anwendbarkeit

von Internationalisierungskonzepte auf den speziellen Bereich der Unternehmensberatung

114 Vgl. Boddewyn, J. J., Halbrich, M. B & Perry, A. C. (1986), S. 53f. Ähnlicher Ansicht sind Sauvant K. P. & Mallampally, P. (1993), S. 1. 115 Vgl. Hill, W. (1995), S. 15f. Der gleichen Ansicht sind auch Bell, J. (1995), S. 72 und Coviello, N. E. & Martin, K. A.-M. (1999), S. 60. 116 Vgl. Bieberstein, I. (1998), S. 15. 117 Vgl. Coviello, N. E. & Martin, K. A.-M. (1999), S. 60.

24

nachgegangen werden. Darüber hinaus sollen Dimensionen des strukturellen, prozessualen

und kulturellen Wandels des Beratungsunternehmens herausgearbeitet und analysiert werden.

Somit stehen zum derzeitigen Stand folgende übergeordneten Forschungsfragen im

Mittelpunkt:

• Warum kommt es zu Internationalisierung von Unternehmensberatungen?

• Wie verläuft der Internationalisierungsprozess?

• Welche Auswirkungen ergeben sich für das Wesen der Unternehmensberatung?

Durch die angestrebte Verknüpfung einer „externen“ sowie „internen“ Sichtweise des

Internationalisierungsprozesses der Unternehmensberatung, wird auf eine ganzheitliche

Betrachtung abgezielt, welche in den nächsten Monaten stetig an differenzierterer Gestalt

gewinnen wird.

25

Quellenverzeichnis

Armbrüster, T. & Kieser, A. (2001):

Unternehmensberatung – Analysen einer Wachstumsbranche. In: DBW, 61. Jg., Nr. 6, S. 688-709.

Aharoni, Y. (2000):

The role of reputation in global professional business services. In: Aharoni, Y. & Nachum, L. (eds.): Globalization of Services – Some implications for theory and practice, London and New York: Routledge, S. 125-141.

Bamberger, I. & Wrona, T. (1998):

Konzeption der strategischen Unternehmensberatung. In: Bamberger, I. (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung: Konzeptionen – Prozesse – Methoden, Wiesbaden: Gabler, S. 1-32.

Barth, T., Hertweck, A. & Meiren, T. (2000):

Typologisierung von Dienstleistungen: Basis für wettbewerbsorientierte Strategien im Rahmen eines erfolgreichen Service Engineering. In: Barske, H., Gerybadze, A., Hünninghausen, L. & Sommerlatte, T. (Hrsg.): Das innovative Unternehmen: Produkte, Prozesse, Dienstleistungen. Wiesbaden: Gabler, S. 1-16.

Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. (2000):

Transnational Management – Text, Cases, and Readings in Cross-Border Management. Boston et al.: McGraw-Hill.

Baßeler, U., Heinrich, J. & Koch, W. (1995):

Grundlagen und Probleme der Volkswirtschaft. 14., überarb. Aufl., Köln: Wirtschaftsverlag Bachem.

Becker, W. & Daniel K. (1999):

Wissensintensive Dienstleistungsbetriebe. Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Nr. 122, Otto-Friedrich-Universität Bamberg.

Berekoven, L. (1966):

Der Begriff „Dienstleistung“ und seine Bedeutung für eine Analyse der Dienstleistungsbetriebe. In: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 12. Jg., Nr. 4, S. 314-326.

Bell, J. (1995):

The internationalization of small computer software firms – A further challenge to “stage” theories. In: European Journal of Marketing, vol. 29, no. 8, S. 60-75.

Bell, M. L. (1981):

A Matrix Approach to the Classification of Marketing Goods and Services. In: Donnelly, J. H. & George, W. R (eds.): Marketing of Services, proceedings of the American Marketing Association Special Conference on Services Marketing, Chicago: American Marketing Association, S. 208-212.

26

Bieberstein, I. (1998): Dienstleistungs-Marketing. 2., überarb. und erw. Aufl., Ludwigshafen (Rhein): Kiehl.

Boddewyn, J. J., Halbrich, M. B. & Perry A. C. (1986):

Service Multinationals: Conceptualisation, Measurement and Theory. In: Journal of International Business Studies, vol. 17, no. 3, Fall 1986, S. 41-57.

Bode, J. (1993):

Betriebliche Produktion von Information. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Brown, J. R. & Fern, E. F. (1981):

Goods vs. Services Marketing: A Divergent Perspective. In: Donnelly, J. H. & George, W. R (eds.): Marketing of Services, proceedings of the American Marketing Association Special Conference on Services Marketing, Chicago: American Marketing Association, S. 205-207.

Buchholz, S. & Sommer, C. (2001):

Lässt sich Wissen globalisieren? In: brand eins, 3. Jg., Nr. 5, o. S. Czerniawska, F. (1999):

Management Consultancy in the 21st Century. Houndmills and London: MacMillan Press.

Clark, C. (1957):

The Conditions of Economic Progress. 3rd ed., largely rewritten, Houndmills and London: MacMillan Press.

Contractor, F. J., Kundu, S. K. & Hsu, C.-C. (2003):

A three-stage theory of international expansion: the link between multinationality and performance in the service sector. In: Journal of International Business Studies, vol. 34, no. 1, S. 5-18.

Corsten, H. (1997):

Dienstleistungsmanagement. 3., völlig neu bearb. und wesentlich erw. Aufl. von „Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen“, München und Wien: Oldenbourg.

Coviello, N. E. & Martin, K. A.-M. (1999): Internationalization of Service SMEs: An Integrated Perspective from the Engineering Consulting Sector. In: Journal of International Marketing, vol. 7., no. 4, S. 42-66.

Däfler, M.-N. (1998):

Franchising in der Unternehmensberatung – Eine institutionenökonomische Analyse. Schriftenreihe Betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse, Bd. 71, Hamburg: Kovač.

27

Donabedian, A. (1980): The Definition of Quality and Approaches to its Assessment, Explorations in Quality Assessment and Monitoring. Vol. 1, Ann Arbor: Health Administration Press.

Dreyer, D. & Oehler, A. (2002):

Werttreiber im Dienstleistungsprozess – Eine Analyse anhand der Wertkette nach Porter. Diskussionsbeiträge des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzwirtschaft, Nr. 21, Universität Bamberg. Download am 10.07.2003 von Internetseite http://www.uni-bamberg.de/sowi/finanz/forschung/ bafifo/bafifo21.pdf

Dunning, J. H. (1993):

Multinational Enterprises and the Growth of Services: Some Conceptual and Theoretical Issues. In: Sauvant, K. P. & Mallampally P. (eds.): Transnational Corporations in Services, United Nations Library on Transnational Corporations, vol. 12, Dunning, J. H. (general. ed.), London and New York: Routledge, S. 33-74.

Edvardson, B., Edvinsson, L. & Nystrom, H. (1993):

Internationalisation in service companies. In: Service Industries Journal, vol. 13, no. 1, S. 80-97.

Elfgen, R., Kanzow, T., Klaile, B. & Klein, N. (1985):

Dokumentation deutsch- und englischsprachiger Literatur zur Unternehmensberatung. Stuttgart: Poeschel.

Elfgen, R. & Klaile, B. (1987):

Unternehmensberatung – Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit. Stuttgart: Poeschel.

Engelhardt, W. H., Kleinaltenkamp, M. & Reckenfelderbäumer, M. (1992):

Dienstleistungen als Absatzobjekt. Arbeitsbericht Nr. 52, Institut für Unternehmungsführung und Unternehmensforschung, Ruhr-Universität Bochum.

Erramilli, M. K. (1991):

The Experience Factor in Foreign Market Entry Behavior of Service Firms. In: Journal of International Business Studies, vol. 22, no. 3, S. 479-501.

Fähnrich, K.-P., Meiren, T., Barth, T., Hertweck, A., Baumeister, M., Demuß, L., Gaiser, B. & Zerr, K. (1999):

Service Engineering – Ergebnisse einer empirischen Studie zum Stand der Dienstleistungsentwicklung in Deutschland. Stuttgart: Fraunhofer IRB-Verlag.

FAZ (2003):

Nachfrage nach Beratungsleistungen gesunken – Die 25 führenden Unternehmen wuchsen langsamer als der Markt / Optimistische Einschätzung für 2003. In: FAZ, Nr. 121, 26. Mai 2003, S. 21.

Ferguson, M. (2002):

The rise of Management Consulting in Britain. Burlington: Ashgate.

28

File, K. M., Cermak, D. S. P. & Prince, R. A. (1994):

Word-of-mouth effects in professional services buyer behavior. In: Service Industries Journal, vol. 14, no. 3, S. 301-314.

Fließ, S. (1996):

Integrationsmuster bei der Integration externer Faktoren. In: Meyer, A. (Hrsg.): Grundsatzfragen und Herausforderungen des Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Fourastié, J. (1954):

Die große Hoffnung des Zwanzigsten Jahrhunderts. Köln: Bund Verlag. Frehse, J. (2002):

Internationale Dienstleistungskompetenzen – Erfolgsstrategien für die europäische Hotellerie. Wiesbaden: Gabler.

Fugate, D. L. & Zimmerman, A. (1996):

International Services Marketing: A Review of Structural Barriers, Regulatory Limitations, and Marketing Responses. In: Journal of Professional Services Marketing, vol. 13, no. 2, S. 33-58.

Glückler, J. (1999):

Management Consulting – structure and growth of a knowledge intensive business service market in Europe. Working Paper Nr. 12-1999, Institut für Wirtschafts- und Sozialgeographie, Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt. Download am 02.02.2003 von Internetseite http://www.uni-frankfurt.de/fb11/wigeo/iwsg/ glueckler1299.pdf.

Glückler, J. (2001):

Internationalisierung der Unternehmensberatung – Eine Exploration im Rhein-Main-Gebiet. Working Paper Nr. 11-2001, Institut für Wirtschafts- und Sozialgeographie, Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt. Download am 02.02.2003 von Internetseite http://www.uni-frankfurt.de/fb11/wigeo/iwsg/ iwsg1101.pdf.

Glückler, J. & Armbrüster T. (2003):

Bridging Uncertainty in Management Consulting: The Mechanisms of Trust and Networked Reputation. In: Organization Studies, vol. 24, no. 2, S. 269-297.

Grönroos, C. (2000):

Service Management and Marketing – a Customer Relationship Management Approach. 2nd ed., Chichester et al.: John Wiley & Sons.

Hilke, W. (1989):

Grundprobleme und Entwicklungstendenzen des Dienstleistungs-Marketing. In: Hilke, W. (Hrsg.): Dienstleistungs-Marketing: Banken und Versicherungen - freie Berufe – Handel und Transport – nicht-erwerbswirtschaftlich orientierte Organisationen, Schriften zur Unternehmensführung, Bd. 35, Wiesbaden: Gabler, S. 5-44.

29

Hill, W., Attiger, P., Bumbacher U. & Ziegler F. (1995): Dienstleistungsunternehmen im internationalen Wettbewerb. Bern et al.: Peter Lang.

Hoffmann, W. H. (1991):

Faktoren erfolgreicher Unternehmensberatung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Kißling, V. (1999):

Beschaffung professioneller Dienstleistungen – Eine empirische Untersuchung zum Transaktionsverhalten. Berlin: Dunker & Humblot.

Köhler, L. (1991):

Die Internationalisierung produzentenorientierter Dienstleistungsunternehmen. Hamburg: Kovač.

Kohr, J. (2000):

Die Auswahl von Unternehmensberatungen – Klientenverhalten – Beratermarketing. Wissenschaftsedition, Profession: Bd. 26, München: Hampp.

Kox, H. L. M. (2001):

Exposure of the business services industry to international competition. CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis, Download am 06.08.2003 von Internetseite http://www.cpd.nl/eng/pub/document/10/doc10.pdf.

Lancaster, K. J. (1966):

A New Approach to Consumer Theory. In: The Journal of Political Economy, vol. 74, no. 2, S. 132-157.

Li, J. & Guisinger, S. (1992):

The Globalization of Service Multinationals in the “Triad” Regions: Japan, Western Europe and North America. In: Journal of International Business Studies, vol. 23, no. 4, S. 675-696.

Lovelock, C. H. (1983):

Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights. In: Journal of Marketing, vol. 47, no. 3, S. 9-20.

Løwendahl, B. R. (2000):

The globalization of professional business service firms: fad or genuine source of competitive advantage? In: Aharoni, Y. & Nachum, L. (eds.): Globalization of Services – Some implications for theory and practice, London and New York: Routledge, S. 142-162.

Maister, D. H. (1982):

Balancing the Professional Service Firm. In: Sloan Management Review, vol. 24, no. 1, Fall 1982, S. 15-29.

Maleri, R. (1973):

Grundzüge der Dienstleistungsproduktion. Berlin: Springer.

30

Mattmüller, R. (2000): Integrativ-Prozessuales Marketing – Eine Einführung. Wiesbaden: Gabler.

Meffert, H. & Bruhn, M. (2000):

Dienstleistungsmarketing: Grundlagen – Konzepte – Methoden. 3., vollst. überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden: Gabler.

Meyer, A. (1984):

Marketing für Dienstleistungsanbieter – Vergleichende Analyse verschiedener Dienstleistungsarten. In: Hermanns, A. & Meyer, A. (Hrsg.): Zukunftorientiertes Marketing für Theorie und Praxis, Festschrift zum 60. Geburtstag von Paul W. Meyer, Berlin: Duncker und Humblot.

Meyer, A. (1991):

Dienstleistungs-Marketing. In: DBW, 51. Jg., Nr. 2, S. 195-209. Meyer, A. & Mattmüller, R. (1987):

Qualität von Dienstleistungen – Entwurf eines praxisorientierten Qualitätsmodells. In: Marketing ZFP, 9. Jg., Nr. 3, S. 187-195.

Müller-Stewens, G., Drolshammer, J. & Kriegmeier, J. (1999):

Professional Service Firms – Branchenmerkmale und Gestaltungsfelder des Managements. In: Müller-Stewens, G., Drolshammer, J. & Kriegmeier, J. (Hrsg.): Professional Service Firms – Wie sich multinationale Dienstleister positionieren, Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch, S. 11-153.

Nachum, L. (2000):

FDI, the location advantages of countries and the competitiveness of TNCs – US FDI in professional service industries. In: Aharoni, Y. & Nachum, L. (eds.): Globalization of Services – Some implications for theory and practice, London and New York: Routledge, S. 75-92.

O’Farrell, P. N., Wood, P. A. & Zheng, J. (1998):

Internationalisation by business service SMEs: An inter-industry analysis. In: International Small Business Journals, vol. 16, no. 2, S. 13-33.

Palmer, A. & Cole, C. (1995):

Services Marketing: Principles and Practice. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. Roberts, J. (1999):

The internationalisation of business service firms: A stages approach. In: Service Industries Journal, vol. 19, no. 4, S. 68-88.

Rück, H. R. G. (1995):

Dienstleistungen – ein Definitionsansatz auf Grundlage des „Make or buy“-Prinzips. In: Kleinaltenkamp, M. (Hrsg.): Dienstleistungsmarketing – Konzeptionen und Anwendungen, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 1-31.

31

Sauvant, K. P. (1993): The Tradabilitiy of Services. In: Sauvant, K. P. & Mallampally P. (eds.): Transnational Corporations in Services, United Nations Library on Transnational Corporations, vol. 12, Dunning, J. H. (general ed.), London and New York: Routledge, S. 300-315.

Sauvant, K. P. & Mallampally, P. (1993): Introduction: Transnational Corporations in Services. In: Sauvant, K. P. & Mallampally P. (eds.): Transnational Corporations in Services, United Nations Library on Transnational Corporations, vol. 12, Dunning, J. H. (general ed.), London and New York: Routledge, S. 1-30.

Schlüter, A. (1987):

Management- und Consulting-Verträge – Die Vertragstechnik des internationalen Transfers von Betriebsführungs- und Beratungsleistungen. Recht des internationalen Wirtschaftsverkehrs, Bd. 4, Berlin und New York: de Gruyter.

Schmenner, R. W. (1995):

Service Operations Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Schwenker, B. (1989):

Dienstleistungsunternehmen im Wettbewerb – Marktdynamik und strategische Entwicklungslinien. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Schwenker, B. (2003):

Talsohle durchschritten – Burkhard Schwenker über Ethik und Zukunft der Beraterbranche, im Interview mit Jan Voosen. In: FAZ, Nr. 197, 26. August 2003, Beilage: Consulting, S. B6.

Scott, M. C. (2001):

The Professional Service Firm – The Manager’s Guide to Maximising Profit and Value. Chichester et al.: John Wiley & Sons.

Scott-Jackson, W. (2002):

Going Global – can small consultancies benefit from internationalization? In: Consulting to Management, vol. 13, no. 1, March 2002, S. 23-27.

Shostack, G. L. (1977):

Breaking Free from Product Marketing. In: Journal of Marketing, vol. 41, no. 2, April 1977, S. 57-58.

Steyrer, J. (1991):

“Unternehmensberatung“ – Stand der deutschsprachigen Theorienbildung und empirischen Forschung. In: Hofmann, M. (Hrsg.): Theorie und Praxis der Unternehmensberatung – Bestandsaufname und Entwicklungsperspektiven, Heidelberg: Physica-Verlag, S. 1-44.

Stutz, H.-R. (1988): Management-Consulting – Organisationsstrukturen am Beispiel einer interaktiven Dienstleistung. Schriftenreihe des Instituts für Betriebswirtschaftliche Forschung an der Universität Zürich, Bd. 60, Stuttgart: Haupt.

32

Walger, G. (1995):

Idealtypen der Unternehmensberatung. In: Walger, G. (Hrsg.): Formen der Unternehmensberatung – Systemische Unternehmensberatung, Organisationsentwicklung, Expertenberatung und gutachterliche Beratungstätigkeit in Theorie und Praxis, Köln: O. Schmidt, S. 1-18.

Wohlgemuth, A. C. (1998):

Organisatorische Gestaltung von Dienstleistungsunternehmen. In: Bruhn, M. & Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement: Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, Wiesbaden: Gabler, S. 779-799.

Wohlgemuth, A. C. (2003):

Unternehmensberatung (Management Consulting). Zürich: vdf Hochschulverlag. Zeithaml, V. A. & Bitner, M. J. (1996):

Services Marketing. New York et al.: McGraw-Hill.

33