WTS Wohnungswirtschaftliche Treuhand in Sachsen GmbH Ihr Partner in Sachsen Kompetenz aus einer Hand...

WTS Wohnungswirtschaftliche Treuhand in Sachsen GmbH

Ihr Partner in SachsenKompetenz aus einer Hand

Konferenz der Aufsichtsräte

30. März 2007

„Controlling in der Wohnungswirtschaft“

Dr. Alexander Voß, Geschäftsführer WTS GmbH

WTS Wohnungswirtschaftliche Treuhand in Sachsen GmbHIhr Partner in Sachsen

Kompetenz aus einer Hand 2

Controlling in der Wohnungswirtschaft

Zum Begriff

Obwohl in aller Munde, ist der Begriff nicht exakt definiert und führt oft zu Missverständnissen oder

Fehlinterpretationen.

In der direkten Übersetzung von „to control“ versteht man darunter steuern, lenken aber auch

koordinieren.

Controlling befasst sich mit Steuerungsinstrumenten, der Ausrichtung der Steuergrößen auf

strategische Zielgrößen, Koordination der Informationsflüsse, der Moderation der Analyse und

Interpretation der Messergebnisse.

Ein effektives und effizientes Controlling unterstützt alle Entscheidungsprozesse in einem

Unternehmen. Somit ist es – als Abgrenzung zur Managementtätigkeit – als

entscheidungsunterstützende Tätigkeit zu sehen.




Praktisches Controlling in der Wohnungswirtschaft

Planungsaufgaben

Werden meistens im Planungshorizont auf operativer Ebene von 1 – 2 Jahren vorgenommen.

Informations- und Serviceaufgaben

Die Informations- und Serviceaufgaben werden größtenteils in Form eines Berichtswesens, dass von

der jeweiligen Software der Wohnungswirtschaft abgebildet wird wahrgenommen. Zur Überwachung

der Wirtschaftlichkeit werden meistens Kennzahlen wie Leerstand, Ertragswerte und Kosten

herangezogen.

Steuerungsaufgaben

Hauptsächlich wird eine laufende Budgetübersicht in Form von Budget und tatsächlichen Kosten aufgestellt. Hauptschwachstellen sind die Abweichungsanalyse und das Aufzeigen der Ursachen und Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf.

Koordinationsaufgaben

Häufig ist das Zahlmaterial hauptsächlich einer Applikation entnommen, die dann individuell mit Informationen bestückt wird. Meistens fehlt eine systematische Abstimmung der Teilsysteme (Plausibilität der Werte) und die Abdeckung des Informationsbedarfes ist meist zu gering. Oft wird auch das falsche Instrument für die falsche Information verwendet und bietet somit Basis für Fehlentscheidungen.In den meisten Unternehmen fehlt ein geeignetes Frühwarnsystem mit einem damit verbundenen

Maßnahmenkatalog!!




Controlling strategisch - operativ

Hinsichtlich der Ausrichtung können die Controlling -Aktivitäten folgendermaßen

gegliedert werden:

Der Tätigkeitsschwerpunkt des

Operativen Controlling ist somit die Aufgabe der Gewinnsteuerung,

im strategischen Controlling die Existenzsicherung des Unternehmens.

Controlling Aktivitäten

strategisches Controlling operatives Controlling

StrategischePlanung

Frühwarnung (strategische

Kontrolle)

Internes Berichtswesen

Budgetierung (operative Planung)

Budget-Kontrolle




Praktisches Controlling in der Wohnungswirtschaft

Ein effektives Controlling in der Wohnungswirtschaft könnte sich folgendermaßen zusammensetzen:

Je nach Einsatzzweck und Zielsetzung ist das geeignete Instrument festzulegen und

einzusetzen.

strategische Planung (min. 10 Jahre)

Stärken/Schwächen AnalysePotenzialanalyseWettbewerbsanalyseSzenario-AnalysePortfolioanalyseProdukt-Markt-MatrixBenchmarking

Strategisches Controlling Operatives Controlling

Inte

rne s

Con

tro

lling

Ext

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ont

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ng Klassische Soll/Ist VergleicheKennzahlen, KennzahlensystemeBudgetierungKapitalflussrechnungDeckungsbeitragsrechnung BestandssegmentierungInvestitionsrechnungenFrühwarnsysteme

Auswahl/Entscheidung




Ein Beispiel für operatives ControllingControllingbericht XY / Zielgruppe: Vorstand; Bereichsleiter Stand: 30.11.2006

Entwicklung Bestand - Miete Soll Ist - Leerstand / Sicht Marktbereich XY1.950 m² Fläche

Die Graphiken stellen die jeweilige Veränderung der Bestände zumSoll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Vormonat in absoluten Zahlen dar und zwar auf Ebene der

Miete 163 120 162 120 162 120 162 120 162 120 162 120 162 120 Summe pro Segment (= die jeweilige grüne SummenzeileErlösschmäl. 60 60 60 60 60 60 60 links von der Graphik)

WE m² WE m² WE m² WE m² WE m² WE m² WE m²

Leerstand 220 8.800 220 8.800 220 8.800 220 8.800 220 8.800 220 8.800 220 8.800

Entwicklung Leerstand / Marktbereich XY / Details: Segment, Wohnungsgröße


LS ZwS. 110 17.600 110 17.600 110 17.600 110 17.600 110 17.600 110 17.600 110 17.600saniert Sum. 80 19.200 80 19.200 80 19.200 82 19.680 80 19.200 80 19.200 80 19.200

1 Raumwg. 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800

2 Raumwg. 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200

3 Raumwg. 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400

4 Raumwg. 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400

5 Raumwg. 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400teilsaniert Sum. 30 7.200 102 24.480 40 9.600 30 7.200 30 7.200 102 24.480 31 7.440

1 Raumwg. 3 720 20 4.800 3 720 20 4.800 3 720 20 4.800 3 720

2 Raumwg. 5 1.200 40 9.600 5 1.200 40 9.600 5 1.200 40 9.600 5 1.200

3 Raumwg. 12 2.880 20 4.800 12 2.880 20 4.800 12 2.880 20 4.800 12 2.880

4 Raumwg. 10 2.400 20 4.800 10 2.400 20 4.800 10 2.400 20 4.800 10 2.400

5 Raumwg. 0 0 2 480 0 0 2 480 0 0 2 480 0 0unsaniert Sum. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0



1 Raumwg. 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800

2 Raumwg. 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200

3 Raumwg. 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400

4 Raumwg. 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400


1 Raumwg. 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800

2 Raumwg. 40 9.600 40 9.600 40 9.600 40 9.600 40 9.600 40 9.600 40 9.600

3 Raumwg. 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800

4 Raumwg. 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800


1 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0



1 Raumwg. 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800

2 Raumwg. 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200

3 Raumwg. 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400

4 Raumwg. 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400


1 Raumwg. 3 720 20 4.800 3 720 20 4.800 3 720 20 4.800 3 720

2 Raumwg. 5 1.200 40 9.600 5 1.200 40 9.600 5 1.200 40 9.600 5 1.200

3 Raumwg. 12 2.880 20 4.800 12 2.880 20 4.800 12 2.880 20 4.800 12 2.880

4 Raumwg. 10 2.400 20 4.800 10 2.400 20 4.800 10 2.400 20 4.800 10 2.400


1 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Zeile Miete Spalte Soll T€ = Sollmiete in Tausend Euro pro Monat

Bestand von Wohneinheiten

Dezember 05 Januar 06 Februar 06 März 06 April 06 Mai 06 Juni 06

Februar 06 März 06 April 06 Mai 06

Juni 06

AussonderB.Dezember 05 Januar 06

KernB.

Dezember 05 Januar 06

Dezember 05 Januar 06

HalteB.

48.000,00

Mai 06 Juni 06

Juni 06

April 06März 06Februar 06

Mai 06April 06März 06Februar 06

0

2

4

6

8

10

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-15

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0

5

10

15

Dez05

J an06

Feb06

Mrz06

Apr06

Mai06

J un06

J ul 06 Aug06

Sep06

Okt06

Nov06

Veränderung zum Vormonat Kernbestand

-15

-10

-5

0

5

10

15

KB Summe KB saniertKB unsaniert KB teilsaniert

-5

-4

-3

-2

-1

0

Dez05

J an 06 Feb06

Mrz 06 Apr 06 Mai 06 J un 06 J ul 06 Aug06

Sep06

Okt 06 Nov06

Veränderung zum Vormonat Haltebestand

-3

-2

-2

-1

-1

0

HB Summe HB saniertHB unsaniert HB teilsaniert

-80

-60

-40

-20

0

20

40

60

80

Dez05

J an06

Feb06

Mrz06

Apr06

Mai06

J un06

J ul 06 Aug06

Sep06

Okt06

Nov06

Veränderung zum Vormonat Aussonderungsb.

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

AB Summe AB saniertAB unsaniert AB teilsaniert




Ein Beispiel für operatives Controlling

Controllingbericht XY / Zielgruppe: Vorstand; Bereichsleiter

Entwicklung Bestand - Miete Soll Ist - Leerstand / Sicht Marktbereich XY1.950 m² Fläche

Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€ Soll T€ Ist T€Miete 163 120 162 120 162 120 162 120 162 120 162 120 162 120Erlösschmäl. 60 60 60 60 60 60 60


Leerstand 220 8.800 220 8.800 220 8.800 220 8.800 220 8.800 220 8.800 220 8.800

Entwicklung Leerstand /Marktbereich XY / Details: Segment, Wohnungsgröße


LS ZwS. 110 17.600 110 17.600 110 17.600 110 17.600 110 17.600 110 17.600 110 17.600

saniert Sum. 80 19.200 80 19.200 80 19.200 82 19.680 80 19.200 80 19.200 80 19.200

1 Raumwg. 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800 20 4.800

2 Raumwg. 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200 30 7.200

3 Raumwg. 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400

4 Raumwg. 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400 10 2.400

teilsan. Sum. 30 7.200 102 24.480 40 9.600 30 7.200 30 7.200 102 24.480 31 7.440

1 Raumwg. 3 720 20 4.800 3 720 20 4.800 3 720 20 4.800 3 720

2 Raumwg. 5 1.200 40 9.600 5 1.200 40 9.600 5 1.200 40 9.600 5 1.200

3 Raumwg. 12 2.880 20 4.800 12 2.880 20 4.800 12 2.880 20 4.800 12 2.880

4 Raumwg. 10 2.400 20 4.800 10 2.400 20 4.800 10 2.400 20 4.800 10 2.400

unsan. Sum. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 Raumwg. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

48.000,00

Juni 06KernB. Dezember 05 Januar 06 Februar 06 März 06 April 06 Mai 06

März 06 April 06 Mai 06 Juni 06

Bestand von Wohneinheiten

Dezember 05 Januar 06 Februar 06

0

2

4

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Controlling in der Konsolidierung

Wandel von Krise zu Stabilität

Unterstützung durch externes Controlling

Analyse operativer Daten

Planung ohne Maßnahmen

Ergebnis: abgeleitete kurzfristige Maßnahmen

Ergebnis: Budgets, langfristige Maßnahmen

Planung mit Maßnahmen

Einarbeiten kurzfristige Maßnahmen

Erlösauskehr

Regelmäßige Kontrolle in Form von

periodischen Berichten




Konsolidierung

Auf Basis der operativen Daten werden kurzfristige Maßnahmen abgeleitet um die Krise zu verhindern.

Entwicklung ohne Maßnahmen aufgrund der

Marktanalyse

Wettbewerbsanalyse

Portfolioanalyse

bisheriger Unternehmensentwicklung

entwickelten Szenarien

abgeleiteten Kennzahlen




Konsolidierung

Als Beispiele von Maßnahmen können genannt werden:

Maßnahmen des Unternehmens:

Segmentierung des Bestandes

Senkung der Kosten (Instandhaltung, Personal und Verwaltung)

Gezielte Investitionen (Abriss, Sanierung, etc.)

Intensive, zielgerechte Vermarktung

Maßnahmen der Gläubiger:

Anpassung des Kapitaldienstes

Erlösauskehr der Objekte nach Besicherung




Konsolidierung

In Abhängigkeit der kurzfristigen Maßnahmen, des Finanzplans mit Maßnahmen und der Erlösauskehr werden Budget erstellt für:

Personalkosten (nach Bereichen)

Verwaltungskosten (nach Gruppen/Kostenstellen o.ä.)

Instandhaltung (nach Objekten, Gläubigern, Segmenten o.ä.)




Konsolidierung

Sollmieten

geplante Maßnahmen (Investition, Abriss, Verkauf)

Erlösschmälerungen

abstellen auf die Leerstandsprognose

Kosten gemäß Budgets

Nettoerlöse

Bei der Erlösauskehr sind zu berücksichtigen:




Sanierungs-Controlling

Plan/Ist Vergleiche und

Abweichungsanalysen

Um die Stabilität des Unternehmens nachhaltig sicherzustellen ist eine Kontrolle notwendig, und zwar:

Auf Basis dessen sind dann entsprechende Korrektur-Maßnahmen abzuleiten!

Abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation ist diese Kontrolle monatlich, quartalsweise oder jährlich durchzuführen.




Ein Beispiel für Sanierungs-Controlling

Quartalsweise Plan/Ist Vergleiche:

Instandhaltungskosten (Gesamt, nach Objekten und nach Gläubigern)

Personalkosten

Verwaltungskosten

Nettoerlösen

Übersicht der Aussonderung

Finanzplan

Verbale Abweichungsanalysen

Im konkreten Beispiel war die Stabilität des Unternehmens nachhaltig sicherzustellen,

und zwar durch:




Warum externes Controlling?

Hoher Zeitdruck (zeitnaher Ablauf der Tätigkeiten notwendig)

Erfahrungswerte notwendig

„neutraler“ Abstand zu den zu treffenden Maßnahmen

Keinerlei Interessenkonflikt nach innen oder außen

„Neutrale“ Position gegenüber Gläubigern

Sicherstellung der langfristigen Weiterführung der Maßnahmen und des laufenden

Controllings

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