Zielkostenmanagement Und Wissensbilanz

8/8/2019 Zielkostenmanagement Und Wissensbilanz

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ZielkostenmanagementundWissensbilanz

Jrg Becker

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Mit Target Costing kann ber die Zielplanung in das Unternehmen eine konse-

quente Marktausrichtung (Market into Company) hineingetragen werden, d.h. die

Strukturen des Unternehmens werden in dem Umfang angepasst, in dem der Kunde

bereit ist, diese zu bezahlen. Bei der Einfhrung eines Produktes mssen dessen

Eigenschaften so festgelegt werden, dass sie gleichzeitig den Wnschen des Kun-

den und der eigenen Zielplanung entsprechen. Auf dieser Basis wird der VK-Preis

bestimmt, zu dem das Produkt fr potenzielle Kufer hinreichende attraktiv ist.

Von diesem Target Price wird zur Ermittlung der Target Costs der geplante Ge-

winn abgezogen. Diese Zielkosten sind dann die Basis fr Design, Konstruktion,

Fertigung und Zukauf des Produktes.

Ablauf Zielkostenmanagement

Marktforschung

Produktkonzept

und

Ausstattungsmerkmale

Teilekonzept

Feindesign/

Konstruktion

KostensummationEigenfertigung und

Fremdbezug

Festlegung

VK-Preis

Unternehmens-

plan

Festlegung

Zielgewinn

Festlegung Zielkosten

Gesamtprodukt

Vergleich

Kostensenkungs-

manahmen

ok


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Vom Produktlebenszyklus ausgehend kann gleichzeitig auch die strategische Vor-

gehensweise am Markt entwickelt werden. Target Costing ist somit eine alle Berei-

che des Unternehmen einschlieende Zielplanung. Die Ziele fr Produkteigen-

schaften und -funktionen, das Produktqualittsprofil, der Produktpreis und die Pro-

duktmengen werden ausschlielich marktorientiert festgelegt. Anhand einer retrog-

raden, wettbewerbsorientierten Kalkulation werden unter Ansatz der angestrebten

Gewinnmarge (Target profit) die zulssigen Kosten (allowable costs) ermittelt;

durch progressive Kalkulation auf der Basis bisheriger oder geschtzter Standard-

kosten werden dann die Selbstkosten (drifting costs) ermittelt und den allowable

costs gegenbergestellt. Mit Hilfe von Wertanalysen oder hnlichen Manahmen

muss dann die Differenz zwischen allowable und drifting costs solange abgebaut

werden, bis die targets costs erreicht sind und hieraus neue Standardkosten abgelei-

tet werden knnen.

Markt als Ausgangspunkt der Zielplanung

Am Markt

erzielbarer

Preis

Geplanter

Gewinn

Vom Markt

erlaubte

Kosten

Kosten-

reduktions-

bedarf

Target

Costing

Kostenreduktion

in den Phasen der

Produktentwicklung

(Produktkosten-

strukturmanagement)

Produkt-

standard-

kosten

Kostenreduktion

durch Kostenstruktur-

management in bezug

auf einzelne Funktions-

bereiche (Basis- und

Querschnittsfunktionen)

Kostenreduktion

in nachgelagerten

Phasen (Produktkosten-

optimierungs-

management innerhalb

gegebener Strukturen)


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Im Rahmen des Target Cost-Konzeptes sieht sich das Unternehmen gezwungen,

seine Ressourcenstrategie unter Beachtung der Kundenwnsche zu entwickeln.

Somit wird deutlich, welche Infrastruktur (Personal- und Sachkapazitten) fr das

Unternehmen erforderlich ist, um das markterforderliche Kostenniveau nachhaltig

realisieren zu knnen. Target Costing untersttzt somit bereits die gesamte Strate-gieplanung und ermglicht die Ausrichtung der Erls- und Kostenrechnung auf

Produktfunktionen hin. Strategie und produktgestalterische Aktivitten sind somit

aufgrund der sowohl feed back- als auch der feed-forward-Kopplungen des Ansat-

zes keine getrennten oder unterschiedlichen Planungsebenen mehr: die

Frhzeitigkeit der Kostengestaltung ist auf den gesamten Produktlebenszyklus

ausgerichtet.


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Detail-Ablaufschema zum marktorientierten Zielkostenmanagement

Unternehmens-

planung

Produkt-

planung

Vertriebs-

planung

Technik-

planungKonstruktion

Kosten-

managementEinkauf

Produktions-

planung

Markt-

forschung

Mittelfristige

Planung

Planung

Neuprodukte

Mittelfristiger

Absatzplan

Produktplanung

Vorschlag

Neuprodukt-

Projektplan

Profitabilitts-

Check

Vorgaben

Teilekonzept

Value Engineering (Wertanalyse)

Target

Cost

Target

VK-Preis

Target Costs

auf Kosten-

arten und

Funktions-

elemente

aufbrechenTarget Costs

auf Kompo-

nenten auf-

teilen

vorlufige

Konstruktions-

zeichnung

Target Costs

fr Kauf-

teile

Check:

Target Costs

erreicht ?

Kostenschtzung

Value Engineering (Wertanalyse)

endgltige

Konstruktions-

zeichnung

Kostenschtzung

Festlegung

VK-Preis

endgltige

Teilepreise

Produktions-

standards

festlegen

Evaluierung des Kostenplanungsprozesses - Zielsetzung fr Kostenreduktion


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Fr die Ableitung der Zielkosten wird zunchst so vorgegangen, dass der Kunden-

nutzen der Produktfunktionen fr Komponenten ermittelt wird. Danach wird hie-

rauf basierend aus der Kombination von Funktionswert und Komponentenkosten

ein Zielkostenindex errechnet. Die Funktionsstruktur kann anhand einer Aufteilung

in harte und weiche Funktionen festgelegt werden. Dabei werden die Funktionen

unter Aufteilung des Gesamtgewichts auf harte und weiche Funktionen gewichtet.

Der jeweilige Beitrag einzelner Produktfunktionen zum gesamten Kundennutzen

kann mit Hilfe einer Conjoint-Analyse bestimmt werden, d.h. durch mulitvariate

Analyseverfahren (Aufteilung empirisch erhobener subjektiver Gesamtnutzenwerte

auf Produktkomponenten), Bildung fiktiver sich in einzelnen Merkmalsausprgun-

gen unterscheidender Produkte, Rangordnung der Produkte nach ihrem Nutzen

durch eine Testpersonen, Aggregation der individuellen Urteile und berfhrung

der ordinalen Gesamturteile in metrische Teilnutzenwerte. In einem weiteren

Schritt werden dann die Kostenanteile der einzelnen Produktkomponenten ge-

schtzt. Hieraus lss sich anschlieend der Zielkostenindex ermitteln:

Teilgewicht der Funktionen (%)Zielkostenindex = ------------------------------------------

Kostenanteil der Komponente (%)

Idealwert wre jeweils ein errechneter Zielkostenindex = 1. Betrgt der Zielkos-

tenindex < 1 ist die Funktion zu teuer, betrgt der Zielkostenindex > 1 ist die Funk-

tion zu billig (bezogen auf die gewichteten Anforderungen/Wnsche/Ein-

schtzungen des Marktes).


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Sollte man sich dafr entscheiden, die Marketingplanung in ein umfassendes

Konzept der Wissensbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jrg Becker

eine Reihe von BusinessIntelligence-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zu-

sammenhang:

Becker, Jrg: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital Profile und

Portfolios fr Wissensfaktoren, 2008, ISBN 9783837071320

Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital zhlen zu den sehr indivi-duellen Eigenheiten eines Unternehmens. Auf den ersten Blick scheinen

zwar beide Treiber fr den Markterfolg nur wenig miteinander zu tun haben.

Trotz dieses ersten Eindrucks bestehen zwischen ihnen aber eine Flle von

dynamischen Wirkungsbeziehungen.

Vor dem Hintergrund der zahlreichen unternehmensspezifischen Merkmale

geht es hier auch nicht um ein betriebswirtschaftliches Fachbuch. Vielmehr

soll unter Annahme eines nur rein fiktiven Projekt-Unternehmens ver-

sucht werden, Faktoren nher zu beleuchten und auf den Grund zu gehen,

die einen Einfluss zwischen immateriellem Kapital und Marketingcontrol-

ling eines Unternehmens ausben knnen.

Eine zentrale Rolle spielen dabei Konzepte der Wissensbilanz. Denn wenn

es stimmt, dass das Management der sogenannten weichen Faktoren seine

Zukunft erst noch vor sich hat, so rcken damit auch wissensintensive

Sachverhalte strker in das Marketing-Blickfeld, die langfristig und nach-

haltig Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens beeinflussen knnen.

- Geschftsumfeld des Intellektuellen Kapitals- Marktprozesse im Blickfeld- Individuelle Marktfaktoren identifizieren- Wissensbilanz-Methodik integrieren- Definition und Beschreibung Prozessfaktoren- Definition und Beschreibung Erfolgsfaktoren- Intellektuelles Kapital im Blickfeld- Definition und Beschreibung Humankapital- Definition und Beschreibung Strukturkapital- Definition und Beschreibung Beziehungskapital- Fragen, bewerten, begrnden- Grundstzliche Wissensbilanz-Bewertungsmethode


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- Beispiel-Bewertung fr Prozessfaktoren- Beispiel-Bewertung fr Erfolgsfaktoren- Beispiel-Bewertung fr Humankapital- Beispiel-Bewertung fr Strukturkapital- Beispiel-Bewertung fr Beziehungskapital- Erweiterung Faktoren-Profile mit QQS-Portfolios- Gesamt-berblick der fiktiven Beispiel-Bewertungen- Beispiel-Portfolios fr Prozessfaktoren- Beispiel-Portfolios fr Erfolgsfaktoren- Beispiel-Portfolios fr Humankapital- Beispiel-Portfolios fr Strukturkapital- Beispiel-Portfolios fr Beziehungskapital- Ausblick

Wissensbilanzen verfgen ber das Potential, sich fr ein breiteres

Anwendungsspektrum zu ffnen. Da hierbei immer der Zukunfts-Rohstoff Wissen im Brennpunkt steht, bieten sich fr eine derartige

Anwendungs-ffnung vor allem auch die meist sehr wissensintensiven

und informationsbasierten Marketingprozesse an. Marketing-Informa-

tionssystem und Wissensbilanz haben vieles gemeinsam und bauen

beide auf dem einzigen Rohstoff auf, der sich durch wiederholten Ge-

brauch noch vermehren kann. Die grte gemeinsame Schnittmenge

drfte darin zu finden sein, dass sowohl Marketingcontrolling als auch

das Intellektuelle Kapital als wesentliches Kernelement der Wissensbi-

lanz ihr Augenmerk verstrkt auf qualitative, d.h. sogenannten wei-che Erfolgsfaktoren ausrichten. Die Kombination aus Analysen fr

Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital ist dabei behilflich,

einen Grundstock fr den Blick in Richtung Zukunft und ausschpfbare

Potentiale und Strategien zu richten. Neben dieser strategischen Sicht

betriebsbezogenen Handelns lassen sich durchaus aber auch konkrete

Hinweise und Empfehlungen fr in der tglichen Praxis anzugehende

Verbesserungsmglichkeiten gewinnen. Im Vordergrund steht hierbei

nicht so sehr eine Demonstration von betriebswirtschaftlichem Fach-

wissen. Vielmehr soll der Blick fr Funktions- und Arbeitsweisen im

Zusammenhang mit Wissensbilanzen geschrft werden. Verbindungen


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von Wissensbilanzen zu Fragen, die auf den ersten Blick eher im Mar-

ketingcontrolling beheimatet scheinen, sollen transparenter gemacht

werden.

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