Veranstalter:
1. Deutscher Human Resources Summit
Frankfurt am Main, 2010
Eine Sonderpublikation des F.A.Z.-Instituts
2 � 1. Deutscher Human Resources Summit 2010
Inhalt
� HR als integraler Bestandteil des Unternehmenserfolgs 4
von Dr. Angelika Dammann
� Arbeitswelten im Umbruch 5
� Faktoren für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg 6
von Walter Scheurle
� Die Wiedergeburt des (HR-)Managements? 7
� Brennpunkt Streikrecht 8
von Dr. Alexius Leuchten
� Auf dem Weg zur Organisation 2.0 9
von Frank Schabel
� Impressionen 10
� HR in einer grenzenlosen Welt 12
von Alexander Broj
� Alles auf „Reset“? 13
von Norbert Englert
� Benefits and Compensation im Auf und Ab der Wirtschaft 14
von Dr. Roland Schäfer
� Überraschung demographischer Wandel... 15
von Astrid Habeder-Preuß und Renate Ibelgaufts
� Standpunkte: Arbeitsmärkte und HR-Management im Umbruch 16
� Talentförderung und internationales Recruiting im Business „Fußball“ 17
von Steffen Lüdeke
� Ein- und Ausblicke zum Umgang mit Stars und Talenten 18
IMPRESSUM
HERAUSGEBER / VERLAGF.A.Z.-Institut für Management-,
Markt- und Medieninformationen GmbH
Mainzer Landstraße 199
60326 Frankfurt am Main
E-Mail: [email protected]
PROJEKTLEITUNGCornelia Klaas
REDAKTION Anne Benschen (ab), Cornelia Klaas (kl) (verantw.),
Simone Krattenmacher (sk), Steffen Lüdeke (DFB),
Eva Roßner, Sebastian Scharf
GESTALTUNG / ILLUSTRATIONNina Mündl
FOTOSMarta Krajnovic, mit Ausnahme von:
S. 2 © MMK Museum für Moderne Kunst,
Frankfurt am Main
DRUCK & VERARBEITUNGBoschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main,
www.boschendruck.de
1. Deutscher Human Resources Summit 2010 � 3
Editorial
Volker Sach Geschäftsführer F.A.Z.-Institut
Cornelia Klaas Projektleiterin Deutscher HR-Summit F.A.Z.-Institut
Die Zukunft hat viele Namen. Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare.
Für die Furchtsamen ist sie das Unbekannte. Für die Mutigen ist sie die
Chance“, lautet eine Weisheit von Victor Hugo.
Besser als mit den Worten des französischen Schriftstellers lässt sich das Ziel
des 1. Deutschen Human Resources Summit nicht wiedergeben: Wie Arbeits-
märkte der Zukunft aussehen, und welche Chancen mutige Unternehmensleiter
und HR-Manager ergreifen können und sollten – das war das zentrale Thema der
Veranstaltung. Auf Einladung des F.A.Z.-Instituts und der Mitveranstalter Beiten
Burkhardt, ERGO, Hays und Mercer trafen sich am 28. und 29. Oktober 2010
fast 200 Gäste zum Gedankenaustausch in Frankfurt am Main.
Welche Bedeutung hat HR als integraler Bestandteil des Unternehmenserfolgs,
wie sieht neue unternehmerische Verantwortung aus, was sind die wichtigsten
Stellhebel, um dem Strukturwandel der Arbeitsmärkte im globalen oder nationa-
len Umfeld zu begegnen? Welche Bedeutung haben neue Entwicklungen im
Streikrecht, bei Benefits and Compensation oder der Führungskräfteentlohnung?
Die intensiven und kontroversen Diskussionen zeigen, dass der Auftakt als Forum
für Austausch und Inspiration über das Tagesgeschäft hinweg gelungen ist. Unser
herzlicher Dank gilt den Mitveranstaltern und Partnern sowie allen Referenten
und Keynote-Sprechern, die mit ihren Beiträgen wertvolle Impulse für das
HR-Management der Zukunft gegeben haben.
Mit diesem Magazin möchten wir Ihnen die zentralen Themen und Ergebnisse
unserer Auftaktveranstaltung kurz vorstellen. Der Idee des Deutschen Human
Resources Summit bleiben wir treu: Wir freuen uns schon heute auf das Wieder-
sehen im nächsten Jahr und den regen Austausch rund um die strategischen
Treiber des HR-Managements.
Bis dahin wünschen wir Ihnen viel Erfolg und den Mut, Chancen zu nutzen, um
neue Impulse in Ihrer Unternehmens- und HR-Strategie zu setzen.
Volker Sach Cornelia Klaas
4 � 1. Deutscher Human Resources Summit 2010
Sabbaticals und eine stärkere Konzentration
auf Familie und Freunde wichtiger als der stei-
le Karriereaufstieg.
Entscheidend ist, dass HR eine Mitarbeiter-
strategie mit klaren Handlungsfeldern erarbei-
tet, die integraler Bestandteil der Geschäfts-
strategie ist. Damit erhält HR eine zentrale
Funktion für die Organisation. Im Spannungs-
verhältnis zwischen kurzfristigem Unterneh-
menserfolg und langfristiger Nachhaltigkeit ist
HR die einzige Funktion, die eine gewisse Ob-
jektivität hat und im übergeordneten Interesse
von Unternehmen und Mitarbeitern unabhän-
gig agieren kann und muss. Diese Verantwor-
tung anzunehmen, nicht nur für die eigene
Funktion, sondern für die Belegschaft insge-
samt, ist unsere Aufgabe. Es gilt also, Balance
in das Spannungsverhältnis zu bringen.
Das Personalwesen hat sich vom Service-
dienstleister hin zum Gestalter einer wertorien-
tierten Mitarbeiterführung entwickelt. So ist
das HR-Management entscheidender Be-
standteil des Unternehmenserfolgs und hat
hohen Einfluss auf organisatorische Entschei-
dungen und den Geschäftserfolg. Eine Aufga-
be, die HR in Zukunft verstärkt fordern wird,
liegt in der Differenzierung vom Wettbewerb.
Das erste wichtige Aktionsfeld ist die Füh-
rungskräfteentwicklung. Wir brauchen Füh-
rungspersönlichkeiten, die inspirieren und
emotionale Bindungen schaffen, damit Mitar-
beiter ans Unternehmen gebunden werden.
Zweitens müssen wir eine in beide Richtungen
offene Führungskultur etablieren. Drittens
müssen wir Veränderungsprozesse flexibel ma-
nagen.
Denn Führungskräfteentwicklung, Talentma-
nagement und Change Management sind für
den Unternehmenserfolg von zentraler Rele-
vanz.
Deutlich wird, dass sich die Rolle von HR stark
verändert hat. Doch wie gut ist HR auf diese
neue Rolle vorbereitet? Das Aufgabenspek-
trum für HR wird immer breiter – HR-Professio-
nals brauchen sowohl gesundes Geschäftsver-
ständnis, harte HR-Skills wie auch Softskills,
sie müssen strategisch und operationell den-
ken, Verständnis für globale Anliegen, aber
auch Gespür für das Lokale haben und mit
Emotionen umgehen können. Zuvorderst brau-
chen sie Mut, um unangenehme Themen anzu-
sprechen.
HR entwickelt sich zum erfolgskritischen Mit-
gestalter. Auch zeichnet uns die enge Partner-
schaft mit der Unternehmensleitung und
Wandlungsfähigkeit in besonderer Weise aus.
Und wir müssen unsere Führungskräfte weiter
stärken, denn sie sind der Schlüssel zum Er-
folg. Wir stehen also vor großen Chancen, zu-
gleich aber auch Verpflichtungen, die wir an-
nehmen sollten! �
Unternehmen sind heute kontinuierlichem
Erfolgsdruck in einem Umfeld ohne Ver-
lässlichkeit ausgesetzt. Die andauernde wirt-
schaftliche Unsicherheit, globale Regulierun-
gen und die wachsende Macht von Kunden
und Verbrauchern fordern uns permanent her-
aus.
Wussten Sie, dass heute einer von vier Mitar-
beitern lieber per E-Mail kommuniziert als im
persönlichen Gespräch? Im Jahr 2020 werden
es bereits drei von vier Mitarbeitern sein. Wie
können wir sie emotional noch engagieren,
wenn sie sich lieber per E-Mail unterhalten?
Wussten Sie, dass der 38-Jährige heute durch-
schnittlich bereits 14 Arbeitsplätze hatte? Wie
können wir in Zukunft Personalbindungsstrate-
gien entwickeln, wenn Mitarbeiter höchstens
zwei bis drei Jahre im Unternehmen sind? Wie
werden wir unter diesen Bedingungen den kon-
tinuierlichen Onboarding-Bedarf bewältigen?
Dies sind nur einige Aufgaben, mit denen wir
als HR-Manager künftig konfrontiert sind und
für die es bislang noch keine tragfähigen Lö-
sungen gibt.
Die größte Verantwortung liegt bei den Füh-
rungskräften, die dafür Sorge tragen, Mitarbei-
ter emotional zu engagieren. Junge Menschen
erwarten nicht mehr, dass sich Führungskräfte
über Autorität und Position definieren. Im
Gegenteil, sie möchten, dass Führungskräfte
inspirieren und echte Vorbilder sind.An welcher
Business School gibt es jedoch solche Curri-
cula, wie gewinnen Führungskräfte echte mo-
ralische Autorität? Das HR-Management hat
hier eine originäre Aufgabe bei der Organisa-
tionsentwicklung. Doch wie beeinflusst man ei-
ne Führungskraft emotional? Alte Karriere-
muster haben für junge Menschen nicht den
gleichen Stellenwert wie früher. Heute sind u.a.
HR als integraler Bestandteil des
UnternehmenserfolgsUnternehmerische Verantwortung neu gedacht
von Dr. Angelika Dammann
Angelika Dammann ist seit 1. Juli 2010 Mitglied desVorstands und Arbeitsdirektorin der SAP AG.
1. Deutscher Human Resources Summit 2010 � 5
Das HR-Management ist gefordert, sich auf
künftige Krisen besser vorzubereiten. Mit ei-
nem klaren Krisenplan lassen sich auch Zeiten
von Kurzarbeit künftig sinnvoller nutzen, bei-
spielsweise für Qualifizierungsangebote.
Charakteristisch für den Umbruch in der Ar-
beitswelt ist und bleibt dennoch der allgemei-
ne Fachkräftemangel in Zukunftsbranchen bei
gleichzeitig hoher Arbeitslosigkeit, glaubt Ingrid
Sehrbrock, stellvertretende Vorsitzende des
DGB. „Wir müssen daher alle Potentiale, die
dem heimischen Arbeitsmarkt zur Verfügung
stehen, nutzen. Wir brauchen neue Konzepte,
die Ältere, Migranten sowie Frauen stärker in
den Arbeitsmarkt integrieren“, fordert Sehr-
brock. Als Antwort auf den demographischen
Wandel setzt Dick hingegen auf die Rente mit
67, ergänzt um flexible Modelle wie Zeitkonten
und höhere Wochen-, Monats- oder Jahres-
arbeitszeiten. Unternehmen müssen alles tun,
um ältere Mitarbeiter länger fit auf dem Ar-
beitsmarkt zu halten. Sehrbrock nennt hier
Finnland als Vorreiter: Basis des nationalen
Aktionsplans sind hier kürzere Wochenarbeits-
zeiten, Programme der Gesundheitsförderung
und des Gesundheitsmanagements sowie
Qualifizierungsangebote. Um Alterspyramiden
zu vermeiden, muss auch in Krisenzeiten eine
permanente Einstellungsstrategie gelten,
merkt Klaus Franz an.
Will man zudem Produktionsstandorte auf die
Anforderungen älterer Mitarbeiter umbauen,
kommen immense Kosten auf den Standort zu.
Bei Opel in Rüsselsheim sind dafür Investitio-
nen von 35 Millionen Euro notwendig. Franz
fordert: „Hier müssen strukturelle gesetzliche
Regelungen für alle Unternehmen geschaffen
werden, damit ältere Belegschaften nicht zum
Wettbewerbsnachteil für einzelne Unterneh-
men werden.“
Strategien für junge Nachwuchskräfte müssen
hingegen länderspezifisch gestaltet sein, er-
gänzt Porth.Während in Deutschland der Stel-
lenwert der Arbeit bei jungen Arbeitnehmern
mit hoher Anspruchshaltung sinkt, steht Arbeit
beispielsweise in China klar im Vordergrund.
Junge Mitarbeiter sind dort über Qualifika-
tionsangebote und Statussymbole gut moti-
vierbar. Länderübergreifend ist es jedoch
wichtig, der ständig wachsenden Informa-
tionsflut und dem zunehmenden Leistungs-
druck aktiv zu begegnen. Hier sind nicht Fra-
gen der Arbeitszeit, sondern Fragen der Ar-
beitsorganisation von hoher Bedeutung. „Vor-
rangige strategische HR-Funktion wird die
nachhaltige Stärkung der unternehmerischen
Wettbewerbsfähigkeit sein. Die Instrumente
sind vorhanden, wir müssen sie nur besser
nutzen“, appelliert Porth und räumt ein, dass
sich dafür Unternehmenskulturen wandeln
müssen, ein Prozess, der Zeit braucht. � (sk)
Heute sind Unternehmer und HR-Manager
gefordert, aktiv neue Arbeitswelten zu ge-
stalten. Doch wo können sie in einem Umfeld
mit hoher Innovationsgeschwindigkeit, erheb-
lichen Rationalisierungszwängen und struktu-
rellem Wandel ansetzen? Was sind die richti-
gen und wichtigen Strategien für die Arbeitsor-
ganisation von morgen? Diese Fragen disku-
tierten die Teilnehmer des Eröffnungsplenums.
„Wir müssen mit immer weniger Mitarbeitern
immer mehr erreichen”, betont Peer-Michael
Dick, Hauptgeschäftsführer von Südwest-
metall. Den deutschen Arbeitsmarkt sieht er in
guter Verfassung, denn die deutsche Wirtschaft
hat in der schweren Krise generell sehr verant-
wortungsbewusst gehandelt. Trotz hoher Pro-
duktionseinbrüche konnten die Mitarbeiter ge-
halten werden, auch wenn sie Verzicht leisten
mussten. „Ohne das System des sozialen Dia-
logs hätten wir die Wirtschaftskrise nicht über-
wunden“, lobt auch Klaus Franz, Betriebsrats-
vorsitzender der Adam Opel GmbH. Die Flexibi-
lisierungsinstrumente haben in der Krise gut
funktioniert, ist sich Wilfried Porth, Personal-
vorstand und Arbeitsdirektor von Daimler, si-
cher. In Zukunft brauchen wir jedoch bei allen
Beteiligten noch mehr Mut zu Innovationen.
Arbeitswelten im Umbruch Was sind DIE tragfähigen Unternehmens- und HR-Strategien für Zeiten desStrukturwandels?
„Im Vergleich zu anderen Ländern besteht in
Deutschland noch Handlungsbedarf hinsichtlich
Flexibilität und Innovation – hier sind die
Sozialpartner in der Lage, noch deutlich mehr
zu leisten.“
Wilfried Porth, Personalvorstand und Arbeitsdirektor,
Daimler AG
Peer-Michael Dick (Südwestmetall), Klaus Franz (Adam Opel GmbH), Wilfried Porth (Daimler AG), Ingrid Sehrbrock (Deutscher Gewerkschaftsbund) und Moderatorin Julia Löhr (F.A.Z.), von links
6 � 1. Deutscher Human Resources Summit 2010
Die Deutsche Post DHL hat sich zum globa-
len Unternehmen mit internationalem Ma-
nagement entwickelt. Mit rund 500.000 Mitar-
beitern in über 200 Ländern ist sie einer der
größten Arbeitgeber weltweit. Große Umbrüche
kennzeichnen die vergangenen 15 Jahre: In
Deutschland sank die Mitarbeiterzahl deutlich
um 187.000. Gleichzeitig kamen weltweit mehr
als 300.000 Mitarbeiter und Führungskräfte
aus unterschiedlichen Kulturen in den Konzern.
In Deutschland gehören etwa 50.000 Beamte
zur Belegschaft.
2009 implementierte die Deutsche Post DHL
mit der „Strategie 2015“ ein neues Leitprinzip
und neue Führungskompetenzen. Im Mittel-
punkt steht nachhaltiges Wachstum und langfri-
stiger wirtschaftlicher Erfolg. Im Zentrum der
Konzernstrategie steht das Leitprinzip „Respekt
und Resultate”. In der Auseinandersetzung, wel-
che Konsequenzen das neue Leitbild für das
Unternehmen hat, entstand konzernweit eine
sehr konkrete Diskussion um Anspruch und
Wirklichkeit. Zur Strategie 2015 gehört,nicht nur
„Provider of Choice”und „Investment of Choice”,
sondern auch „Employer of Choice” zu werden.
Für das HR-Management leiten sich daraus
wichtige Ziele ab: die Verankerung neuer Füh-
rungskompetenzen, die Messung des kulturel-
len Wandels, ein hohes Engagement für Bildung
und Personalentwicklung, die Förderung des
Mitarbeiterengagements und die Wahrnehmung
sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung.
Das HR-Management steht dabei vor der großen
Herausforderung, konzernweit einheitliche
Führungskompetenzen zu gewährleisten. Zu-
gleich müssen die unterschiedlichen Geschäfts-
felder und Länder sowie die historisch gewach-
senen Unternehmenskulturen von Deutscher
Post und DHL zusammengebracht werden. Was
aber heißt das für die konkrete Umsetzung?
Zunächst bedeutet das Prinzip „Respekt“, dass
Kunden wie Mitarbeiter jeden Tag Wertschät-
zung im unternehmerischen Alltag erfahren.
Aktive Führung im Konzern schafft Motivation,
Motivation erzeugt Engagement, und Engage-
ment führt erst zu nachhaltigem Erfolg. Wir
müssen daher das Selbstverständnis der Füh-
rungskräfte und ihre Führungskompetenz ge-
nau analysieren. Seit drei Jahren findet bei der
Deutschen Post DHL jährlich eine Mitarbeiter-
befragung statt. Sie misst den kulturellen Wan-
del und gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit
zu anonymem Feedback. Im Rahmen der Mit-
arbeiterbefragung werden zwei wichtige Kenn-
zahlen ermittelt: die „aktive Führung“ als Trei-
ber und das „Mitarbeiterengagement“ als Er-
gebnis. Beide Werte fließen direkt in die
Leistungsbeurteilung der Führungskräfte ein
und sind damit entlohnungsrelevant.
Die Implementierung der Strategie stellt hohe
Ansprüche an das HR-Management – gerade
in einem „People Business” wie unserem. Viel-
fältige Initiativen und Programme zur Mitarbei-
terausbildung, -entwicklung und -bindung wur-
den eingeführt. Sie setzen bereits in den Schu-
len an und wenden sich an alle Qualifikations-
niveaus. So bietet das Programm „Perspektive
Gelb“ eine Einstiegsqualifizierung für junge
Mitarbeiter ohne oder mit schlechtem Haupt-
schulabschluss. Auch unterstützt die Deutsche
Post DHL u.a. Teach First Deutschland: Hier
unterstützen begabte Hochschulabsolventen
die Lehrkräfte an Schulen in sozialen Brenn-
punkten. Sie fördern Jugendliche aus sozial
schwachen Familien und erwerben zugleich
hohe Sozialkompetenz, die ihnen als künftige
Führungskräfte zugutekommt.
Als Wertschätzung für herausragendes Engage-
ment vergibt die Deutsche Post DHL verschie-
dene Mitarbeiter-Awards. Der CEO-Award
zeichnet jährlich Mitarbeiterteams aus, die ei-
nen herausragenden Beitrag zum Unterneh-
menserfolg geleistet haben, so z.B. bei DHL
Mexiko: Zur Reduktion der Fluktuation wurden
den oft nicht ausreichend schreibkundigen
mexikanischen DHL-Fahrern Qualifizierungs-
programme angeboten. Diese wurden mit gro-
ßem Erfolg angenommen, unterstützten in der
Folge den Karriereaufstieg der Mitarbeiter und
trugen zu geringeren Fehlerquoten bei. Der Cor-
porate Health Award ist eine jährliche Aus-
zeichnung von Initiativen im Gesundheitsma-
nagement weltweit. Zuletzt wurde ein DHL-Pro-
jekt in Südafrika prämiert, das kostenlose HIV-
Tests für Mitarbeiter mit rechtlicher Beratung
und finanziellem Beistand kombinierte.
All diese Aktionsfelder dienen jedoch nicht nur
dem Ausweis von Corporate Social Responsibi-
lity. Sie zahlen wesentlich auf unser Ziel „Em-
ployer of Choice” ein und tragen somit zum wirt-
schaftlichen Erfolg unseres Konzerns bei. �
Führung, Motivation, Engagement:
Faktoren für nachhaltigen
wirtschaftlichen Erfolg
von Walter Scheurle
Walter Scheurle ist seit 2000 Konzernvorstand Personalbei der Deutschen Post DHL.
1. Deutscher Human Resources Summit 2010 � 7
Für den langfristigen Unternehmenserfolg
trägt das HR-Management hohe Verantwor-
tung. Personalverantwortliche sind (Mit-)Ge-
stalter der unternehmerischen Zukunft, insbe-
sondere bei der Nachfolgeplanung, der Perso-
nal- und Managemententwicklung oder der
Gestaltung von effizienten Strukturen.
HR-Professionals arbeiten noch immer daran,
wie sie sich als Business-Partner der Unter-
nehmensleitung gegenüber etablieren können.
So beschreibt Alwin Fitting, Vorstand Personal
und Arbeitsdirektor, RWE AG, die aktuelle Situ-
ation. Auch nimmt er eine zurückhaltende, ab-
wartende Haltung bei HR-Professionals wahr,
die darauf warten, eine Rolle zugewiesen zu
bekommen.Aber „HR ist eine wichtige Kompo-
nente zur Unterstützung der strategischen
Steuerung und Entscheidungsfindung“, so Fit-
ting. Oft vermisst er Mut, Kreativität und das
Bestreben, sich stärker in die Strategie zu inte-
grieren und somit zum Business-Partner zu
werden. Nur so kann HR die Messbarkeit per-
sonalwirtschaftlicher Maßnahmen erhöhen
und einen entscheidenden Beitrag zum Unter-
nehmenserfolg leisten. Ähnlich sieht Dr. Frank
Heinricht, Vorsitzender der Geschäftsführung
und Arbeitsdirektor der Heraeus Holding
GmbH, die Rolle von HR: „Das bewährte Kon-
zept des HR-Business-Partners wird auch in
Zukunft effiziente und passgenaue Konzepte
und Maßnahmen zur Unterstützung des Ge-
schäftserfolgs zur Verfügung stellen und damit
einen Mehrwert für die operativen Bereiche
schaffen.“ Auch bedeute modernes HR-Ma-
nagement, nicht nur bilateral zwischen Vor-
stand und HR zu diskutieren, sondern den Aus-
tausch zwischen allen Funktionsbereichen zu
fördern. So kann eine neue Qualität des ver-
netzten Denkens im Konzern erreicht werden.
Künftig muss sich der HR-Bereich – neben der
Abwicklung von klassischen Aufgaben der Perso-
naladministration – mehr als Servicepartner für
andere Geschäftsbereiche positionieren. Zudem
sollte HR aktiv und mit Nachdruck Impulse, be-
sonders mit Blick auf den demographischen
Wandel, setzen. „Wichtig ist, dass die HR-Profes-
sionals die strategische Komponente ihrer eige-
nen Aufgabe annehmen und auf die brisanten
Themen aufmerksam machen“, so Karl-Heinz
Streibich, CEO der Software AG.
Dass die Sensibilität für Führungs- und HR-
Themen in den letzten Jahren wesentlich ge-
stiegen ist, bestätigt Prof. Dr. Martin Högl von
der WHU: „Wir erleben derzeit eine Renais-
sance der erkannten Relevanz von Führung
und HR-Management.“ Themen wie demogra-
phischer Wandel und Talentmanagement wer-
den die HR-Professionals in Zukunft weiter
stark fordern. Der vieldiskutierte Fachkräfte-
mangel ist zwar derzeit bei RWE noch nicht kri-
tisch. „Aber in den nächsten fünf bis zehn Jah-
ren ändert sich das, besonders bei den hoch-
qualifizierten Fachkräften, nicht unbedingt bei
den Ingenieuren“, hebt Fitting hervor. Dann
wird sich auch die Konkurrenzsituation der
Unternehmen verschärfen. Dass der Mangel an
Fachkräften auch die IT-Branche vor große Auf-
gaben stellt, glaubt auch Streibich. Allerdings
sind hier eher die kleineren und weniger be-
kannten Arbeitgeber betroffen.
Eine gesellschaftliche Neuorientierung ist not-
wendig, betont Streibich: „Mittel- bis langfristig
muss die verlorengegangene breitflächige
Technikbegeisterung in der Bevölkerung wieder
aufgebaut werden, um dem Fachkräftemangel
entgegenzuwirken.“ Dass dieses Problem zu lö-
sen ist, glaubt auch Heinricht, doch „jedes
Unternehmen muss in puncto Ausbildung aktiv
dazu beitragen”. Allerdings gibt es noch keinen
breiten Konsens in den Unternehmen, so Högl:
„Die Belange älterer Mitarbeiter werden nicht
ausreichend thematisiert, in vielen Unterneh-
men ist die Leidenschaft für Talentmanage-
ment viel höher.” Unternehmen, die sich mit
Age-Management und Altersteilzeitmodellen
beschäftigen, haben oftmals gute Konzepte
entwickelt, dennoch fehlt es an Akzeptanz bei
den Mitarbeitern, erläutert Fitting.
Als Fazit bleibt: HR muss die Herausforderung
annehmen, noch stärker und mutiger strate-
gisch und normativ zu gestalten und die stra-
tegischen Themen des modernen HR-Manage-
ments mit Nachdruck zu verfolgen – insbeson-
dere mit Blick auf den demographischen Wan-
del. Zugleich gilt es, neue Konzepte zu
entwickeln, um nicht nur gute Mitarbeiter zu
gewinnen, sondern auch wertvolles Wissen im
Unternehmen zu halten. � (be)
Die Wiedergeburt des (HR-)Managements? Unternehmensführung und HR-Management – Partnerschaft mit Zukunft
Prof. Dr. Martin Högl (WHU – Otto Beisheim School of Management), Karl-Heinz Streibich (Software AG),Dr. Frank Heinricht (Heraeus Holding GmbH), Alwin Fitting (RWE AG) und Moderatorin Julia Löhr (F.A.Z), von links
Die Gewichte im Arbeitskampf haben sich
zugunsten der Gewerkschaften verscho-
ben, und die bisherige Solidarität der Berufs-
gruppen dürfte Geschichte sein. Ob Dauer-
streiks die Folge sind, bleibt abzuwarten. Im
Vordergrund steht die Frage, welche Instru-
mente dem Arbeitgeber an die Hand gegeben
sind, um sich gegen mögliche Dauerstreiks der
Belegschaft zur Wehr zu setzen.
Das Bundesarbeitsgericht hat seine Hausauf-
gaben gemacht – die Rechte der Gewerkschaf-
ten im Arbeitskampf wurden kräftig ausgebaut.
Dazu zählen insbesondere zwei Entscheidun-
gen des BAG aus dem Jahre 2007: zum einen
die Zulassung von Arbeitskämpfen um Tarifso-
zialpläne und zum anderen die Ermöglichung
von Sympathiearbeitskämpfen. Hinzu kommt
eine Entscheidung aus dem vergangenen Jahr,
die den sogenannten „Flashmob“ zulässt. Da-
bei geht es um die „Besetzung“ von Einzelhan-
delsgeschäften durch Scheineinkäufer.
Last, but not least: Das Bundesarbeitsgericht
hat den Grundsatz der Tarifeinheit „abge-
schafft“ – ein trocken klingender Begriff für die
sehr bedeutsame Frage, ob in einem Betrieb
mehr als ein Tarifvertrag gelten kann. Die gegen-
wärtige Auseinandersetzung zwischen den ver-
schiedenen Bahngewerkschaften bietet ein leb-
haftes Beispiel dafür, was unsere Gesellschaft
bei einem endgültigen Wegfall der Tarifeinheit
ohne alternative Regelungen zu erwarten hat.
Während die Bahngewerkschaften Transnet und
GDBA mit den Arbeitgebern über eine Schlich-
tung im Tarifstreit sprechen, nimmt die Gewerk-
schaft der Lokomotivführer daran nicht teil. Ein
ähnliches Vorgehen wurde bereits 2007 beob-
achtet: Nach dem Tarifabschluss zwischen
Transnet und der Deutschen Bahn zeigte die
GDL ihre tarifpolitische Unabhängigkeit und
setzte eine höhere Tarifsteigerung mit massiven
Streiks durch.
Trotz unterschiedlicher Ausgangssituationen in
den verschiedenen Industriezweigen eint die
Unternehmen die kritische Haltung zur fehlen-
den Tarifeinheit. Brigitte Faust, Personalleiterin
der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG, will
sich die Auswirkungen für ihr Unternehmen
nicht ausmalen, wenn plötzlich zwei oder mehr
Gewerkschaften für einzelne Gruppen auftre-
ten würden. Der Personalleiter der Francotyp-
Postalia, Hans Szymanski, warnt aus eigener
Erfahrung davor, die neu entstehende Konkur-
renzsituation verschiedener Gewerkschaften in
einem Betrieb auf die leichte Schulter zu neh-
men. Im Zentrum der Auseinandersetzung mit
Spartengewerkschaften steht Dr. Deniz Akitürk,
Personalchef der Flughafen München GmbH.
Ihm liegt vor allem an einer Regulierung der
Auswüchse möglicher Streikaktivitäten. Er for-
dert eine zeitliche Koordination bei Tarifver-
tragsverhandlungen.
Die arbeitsrechtlich in Zusammenhang mit der
Auflösung der Tarifeinheit auftauchenden Pro-
bleme bringt Rechtsanwalt Dr. Wolfgang
Lipinski von Beiten Burkhardt auf den Punkt.
Zu erwarten sei, dass sich die einzelnen Ge-
werkschaften untereinander Mitglieder abja-
gen könnten, indem jede um den vorteilhaftes-
ten Tarifvertragsabschluss kämpfe. Es gelte,Ar-
beitskämpfe stärker einzuschränken und vor
allem kritischer an dem Grundsatz der Verhält-
nismäßigkeit zu messen. Die Gewerkschaften
müssten sich fragen lassen, ob sie mit 40
streikenden Vorfeldkontrolleuren einen Flugha-
fen mit Tausenden von Beschäftigten und
mittelbar auch Zigtausenden von Passagieren
lahmlegen dürfen. An diesem Punkt sei die
Rechtsprechung gefordert, die Stellschrauben
für die Begrenzung der Verhältnismäßigkeit von
Arbeitskämpfen neu zu justieren. �
Brennpunkt StreikrechtDie Gewichte im Arbeitskampf haben sich zugunsten der Gewerkschaften verschoben –wie können Unternehmen darauf reagieren?
von Dr. Alexius Leuchten
8 � 1. Deutscher Human Resources Summit 2010
Dr. Deniz Akitürk (Flughafen München GmbH), Dr. Alexius Leuchten (Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH), Brigitte Faust (Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG),Dr. Wolfgang Lipinski (Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH), Hans Szymanski (Francotyp-Postalia Holding AG), von links
Das Web 2.0 stellt eine neue Stufe in un-
serer digitalen Welt dar. Menschen ver-
netzen sich in virtuellen sozialen Netzwerken
und kommunizieren ohne Rücksicht auf Hier-
archien oder Autorität. Fast könnte man diesen
Zustand auch als „Anarchie“ bezeichnen: Jeder
ist Empfänger und Sender zugleich. Inwieweit
die Prämissen und Ideen auch Unternehmen
durchdringen und deren Strukturen in Richtung
einer regelrechten Organisation 2.0 verändern,
ist noch unklar.
In der Organisation 2.0 sieht Dr. Dietmar Klein,
Leiter HR Plants & Regions der MAN Nutzfahr-
zeuge AG, die Antwort auf Globalisierung und
Beschleunigung: „Organisation 2.0 bedeutet
Führen – über die Vermittlung einer globalen
Strategie, nicht über Aufgaben im Detail.“ Dass
man sich in Sachen Organisation 2.0 zwar auf
dem Weg befinde, dass dessen Ziel aber noch
nicht absehbar sei, erläutert Prof. Dr. Christian
Scholz von der Universität Saarbrücken. Si-
cherlich, die Organisationsform entbehre nicht
einer gewissen Faszination, allerdings handele
es sich zunächst um eine Vision, deren Umset-
zung alles andere als trivial sei. Er verweist dar-
auf, dass es mit der „virtuellen Organisation“
vor mehr als 15 Jahren schon eine Idee gege-
ben habe, die ähnliche Merkmale aufwies und
die „gezeigt hat, wie groß die konzeptionellen
Hürden sind“. Der Engpass, so Scholz, sei nicht
die Technik, sondern die mangelnde begriffli-
che Trennschärfe, was alles zu einer derartigen
Organisationsform gehöre und was aufgrund
von Widersprüchlichkeit auszuschließen sei.
Um eine Organisation 2.0 zu realisieren, setzt er
auf eine umfassende Personalentwicklung, die
tiefe Kenntnisse in der Organisationstheorie ein-
beziehe: „Wenn man darauf verzichtet, ist eine
wirkliche Organisationsentwicklung unmöglich
und unproduktiver Social-Network-Aktionismus
die Folge“, so Scholz. Dr. Klein fügt hinzu, dass
Vertrauen, Vertrauenswürdigkeit und eine globa-
le Unternehmenskultur entscheidende Parame-
ter seien, um eine Organisation 2.0 zu ent-
wickeln.
Nach Einschätzungen von Stephan Grab-
meier, Leiter HR Strategic Culture Programme
der Deutschen Telekom AG, hat der HR-Be-
reich die Organisation 2.0 noch nicht wirklich
verinnerlicht: „Die Funktion HR hat zwar
Handlungsnotwendigkeiten aus den Erfah-
rungen mit Web 2.0 erkannt, jedoch bisher
kaum eigene Aktivitäten initiiert.“ Erste
Schritte zur Professionalisierung erkennt
Grabmeier vor allem im Bereich Personal-
marketing 2.0. Doch je tiefer es in die HR-
Wertschöpfung gehe, umso geringer sei die
Durchdringungstiefe der Ideen: „HR als Ge-
stalter der Transformation zur Organisation
2.0 ist bisher nur selten auszumachen“, zieht
Grabmeier ein erstes Fazit. Für HR gelte es
deshalb, rasch Kompetenz im Bereich Social
Media aufzubauen, um zum Treiber zu werden
und nicht ein Getriebener zu bleiben. Klein
verweist in diesem Zusammenhang darauf,
„dass manches HR-Organigramm noch eher
dem Aufbau der Soldatenheere Friedrichs
des Großen ähnelt, als dass es nach diversi-
fiziertem Business-Partner aussieht.“ �
1. Deutscher Human Resources Summit 2010 � 9
Auf dem Weg zur Organisation 2.0Werden die klassischen Unternehmensstrukturen durch neue Organisations- undArbeitsformen abgelöst?
von Frank Schabel
Prof. Dr. Christian Scholz (Universität Saarbrücken), Stephan Grabmeier (Deutsche Telekom AG), Frank Schabel (Hays AG) und Dr. Dietmar Klein (MAN Nutzfahrzeuge AG), von links
Teilnehmer des Workshops Organisation 2.0
Impressionen
10 � 1. Deutscher Human Resources Summit 2010
Großes Interesse am Bühnengeschehen: Die Teilnehmer des Vorabendempfangs Wilfried Porth (Daimler AG) bezieht Stellung
Im Foyer der Villa Kennedy: Hoher Informationsbedarf der
Gäste und Teilnehmer
Voller Konzentration: Gäste während der Eröffnungs-Keynote von Dr. Angelika Dammann (SAP AG)
Pausengespräche im Restaurant der Villa Kennedy Volker Sach (F.A.Z.-Institut) im Gespräch mit Moderatorin Julia Löhr (F.A.Z.)
Dr. André Hülsbömer (F.A.Z.-Institut) eröffnet den 1. Deutschen Human ResourcesSummit im MMK Museum für Moderne Kunst
Großes Interesse an der Führung durch das MMK zeigen die Teilnehmerdes 1. Deutschen Human Resources Summit
Wilfried Porth (Daimler AG), Holger Kimmes und KlausFranz (beide Adam Opel GmbH)
Dr. Thomas Drosdeck und Dr. Alexius Leuchten (beideBeiten Burkhardt) im Gespräch mit einem Teilnehmer
1. Deutscher Human Resources Summit 2010 � 11
Im Gespräch: Rita Brendler (F.A.Z.) mit Prof. Dr. Christian Scholz (Universiät Saarbrücken)
F.A.Z.-Ressortleiter Michael Hanfeldinterviewt den Journalisten, Fern-
sehproduzenten und Regisseur Gero von Boehm zum Umgang mit
Stars und Talenten im Film- undFernsehgeschäft
Dr. Roland Schäfer, Frank Neuroth (beide ERGO Versicherungsgruppe) im Gespräch mit Gästen des Deutschen Human Resources Summit
Dr. Susanne Gaensheimer,Direktorin des MMK Museum fürModerne Kunst, bei der Einführung in die Sammlung
Sportprominenz unter sich:Roland Zorn (F.A.Z.),
Horst Heldt (FC Schalke 04)und Wolfgang Niersbach (DFB)
Ins Gespräch vertieft: Ingrid Sehrbrock (Deutscher Gewerkschafts-bund) und Alwin Fitting (RWE AG)
Intensiver Austausch beim Get-together im MMK Museum für ModerneKunst in der Frankfurter Innenstadt
Frank Schabel (Hays AG) diskutiert mit StephanGrabmeier (Deutsche Telekom AG)
Intensive Gespräche: Dr. Roland Schäfer, Dr. Kristin Zobel (beide ERGO Versicherungs-gruppe) und Dr. jur. Christoph Hack (TÜV Rheinland)
12 � 1. Deutscher Human Resources Summit 2010
In einer nahezu grenzenlosen Welt muss HR
heute hauptsächlich Transformation mana-
gen. Kreativität, Flexibilität und Geschwindig-
keit sind nur drei der vielen wichtigen Anforde-
rungen, die die globale Arbeitswelt mit sich
bringt.
Die jüngste CHRO-Studie (Chief Human Re-
source Officer) von IBM zeigt, dass in einer
grenzenlosen Welt HR zur Schlüsseldisziplin für
Unternehmen wird, um Talente frühzeitig zu er-
kennen und für zukünftige Anforderungen fit zu
machen. Dazu sind einfache HR-Prozesse not-
wendig, die das Wissen über die Ziele und Fä-
higkeiten der Mitarbeiter zentralisieren. Elke
Bartl, die die globale HR-Shared-Service-Orga-
nisation von Bayer leitet, weist auf die Erfolge
des Bayer-Konzerns mit seiner HR-Strategie
hin: Über ein Shared Service Center konnte
Bayer HR-Prozesse so vereinheitlichen, dass
Mitarbeiter kompetent betreut und individuell
gefördert werden.
Mit der Internationalisierung des Kernge-
schäfts ergeben sich auch für den Personalbe-
reich vielschichtige Herausforderungen. Heute
unterliegen Mitarbeiter je nach Standort und
Länderzugehörigkeit unterschiedlichen Rege-
lungen, die es aufzubrechen gilt. Einheitliche
Kompensationsmodelle sind häufig nur unzu-
reichend etabliert, werden aber bei globaler In-
tegration von Unternehmen immer wichtiger.
Globale Personalprozesse würden Harmonisie-
rung und Transparenz bringen, lassen sich aber
derzeit nur schwer etablieren, weil die techni-
schen und organisatorischen Voraussetzungen
dafür fehlen. Die internationale Rekrutierung
von Fachkräften ist heute oft nur punktuell um-
setzbar. Prozess- und Organisationskennzah-
len lassen sich oft nur regional ermitteln, was
eine internationale Geschäftssteuerung er-
schwert. Daher ist eine globale Organisations-
strategie für die Personalfunktion vonnöten,
die internationale Geschäftsanforderungen
unterstützt. Nur so können Synergieeffekte ge-
nutzt und Kosten eingespart werden, indem
Aufgaben zentralisiert oder ausgelagert
werden.
Dr.Wolfgang Appel, Professor für Personal- und
Servicemanagement an der Hochschule für
Technik und Wirtschaft in Saarbrücken, ver-
weist auf die hohe Bedeutung des Talentma-
nagements im globalen Geschäft. Talentma-
nagement ist europaweit ein Topthema für das
HR-Management. Personaler sind der Mei-
nung, dass das Thema strategisch extrem be-
deutsam ist. Zugleich fühlen sie sich schlecht
auf diese Aufgabe vorbereitet, obwohl Talent-
management zunehmend zum entscheiden-
den Erfolgsfaktor wird. Es ist Motor für
Wachstum und Innovation und ein wichtiges
Differenzierungsmerkmal im „War for Talents“.
Dennoch wird das Zusammenspiel von „Skill“,
„Learning“, „Performance“, „Compensation“,
„Recruiting“ und „Succession“ in Form einer
integrierten Talentmanagementlösung in seiner
strategischen Bedeutung oft noch immer ver-
kannt. Weiterbildung wird als Incentive benutzt
oder mit der Gießkanne verteilt, Einkommen
und Marktwert laufen auseinander, Potential-
träger werden nicht erkannt und realisieren ih-
ren beruflichen Aufstieg durch Wechsel zur
Konkurrenz.
Insellösungen prägen die IT-Landschaft. HR
braucht daher integrierte Talent-Management-
Lösungen, die auf der Unternehmens- und Per-
sonalstrategie fußen, Entwicklungsprozesse
analysieren und optimieren und es möglich
machen, Organisationsstrukturen noch effi-
zienter zu gestalten. Begleitet durch eine
durchgängige IT-Unterstützung können so
stimmige Anreizsysteme entwickelt und
Schlüsselressourcen zielgerichtet eingesetzt
werden. HR muss stets in der Lage sein, kol-
lektives Wissen und Können von virtuellen und
dezentralen Teams zeitnah zu erschließen und
an den richtigen Platz zu bringen. Keine einfa-
che Aufgabe wird es jedoch sein, dass HR dies
stets kreativ, flexibel und schnell in einer gren-
zenlosen Welt verwirklichen kann. �
HR in einer grenzenlosen Welt Transformation zu mehr Kreativität, Flexibilität und Geschwindigkeit
von Alexander Broj
Roland Brutscher, Alexander Broj (IBM Deutschland GmbH), Elke Bartl (Bayer AG) und Prof. Dr. Wolfgang Appel (Hochschule für Technik und Wirtschaft, Saarbrücken), von links
1. Deutscher Human Resources Summit 2010 � 13
Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat eine
intensive Diskussion um Management-
verantwortung und -vergütung entfacht. Diese
ist zwar wichtig, aber bisher lässt sie die gebo-
tene Differenziertheit vermissen. Aufgrund der
Brisanz des Themas haben Unternehmen ihre
Systeme zur Führungskräfteentwicklung und
-vergütung reflektiert und Anpassungen vorge-
nommen. Sie müssen sowohl den neuen regu-
latorischen Ansprüchen gerecht werden als
auch auf nachhaltiges Wachstum ausgerichtet
sein.
Bei der Anpassung der Vorstandsgehälter müs-
sen Unternehmen sowohl die Interessen der
Vorstände als auch die der Aktionäre be-
rücksichtigen. Außerdem gilt es, Vergütungs-
systeme insgesamt daraufhin zu prüfen, ob sie
die nachhaltigen Unternehmensziele unter-
stützen und Risiken adäquat einschätzen.
Das VorstAG galt auch bei der MorphoSys AG
als Startpunkt für Änderungen in den Vor-
stands- und Senior-Management-Vergütun-
gen. „Einen echten Reset hat es bei uns aller-
dings nicht gegeben. Die Vergütungen waren
bereits vorher angemessen, enthielten Nach-
haltigkeitselemente, und der Paymix stimmte.
Auch standen wir nicht unter wirtschaftlichem
Druck“, erläutert Silvia Dermietzel, Vice Presi-
dent und Head of Global Human Resources.
Entscheidend ist, dass Vergütungssysteme at-
traktiv und fair für Führungskräfte sind. Denn
mit Blick auf den Unternehmenserfolg machen
gerade gute Führungskräfte den Unterschied:
Zum einen sind betriebswirtschaftliche Kom-
petenzen und Ergebnisorientierung nach wie
vor relevant. Zum anderen wird die wesentliche
Managementleistung künftig darin bestehen,
Mitarbeiter zu motivieren und ihnen Orientie-
rung zu geben. Nicht zu vernachlässigen ist
auch, dass die Managementqualität ein po-
tentieller Wettbewerbsvorteil ist. In einem Um-
feld ohne Verlässlichkeit und in wirtschaftlich
schwierigen Zeiten ist es essentiell, zu verste-
hen, welche Fähigkeiten und Potentiale Füh-
rungskräfte haben.
Die mittelständische Oystar Holding GmbH
musste sich aufgrund der strategischen Neu-
ausrichtung der Organisation intensiv mit die-
sem Thema auseinandersetzen. Führungskräf-
te müssen Herausforderungen und die erfor-
derlichen Veränderungen initiativ und nachhal-
tig managen bzw. umsetzen können. Daher
wurden die aktuelle Leistungsfähigkeit und das
künftige Managementpotential der Führungs-
kräfte analysiert. „Beim Thema Management-
Assessment herrschte selbstverständlich
Angst und Skepsis bei den Führungskräften.
Um diese zu minimieren, haben wir von Anfang
an garantiert, dass dies kein Selektionsinstru-
ment ist“, so Tom Graf, Sprecher der Ge-
schäftsführung der Oystar Holding GmbH. Aus
den Ergebnissen ließen sich wertvolle Hand-
lungsempfehlungen ableiten: So werden u.a.
regelmäßige Mitarbeitergespräche in Zukunft
ein wesentlicher Bestandteil des Performance-
prozesses sein. Auch werden die Themen
Nachfolgeplanung und (Nachwuchs-) Füh-
rungskräfteentwicklung stärker verfolgt.
Die Anforderungen an Führungskräfte wandeln
sich und resultieren in einem gestiegenen An-
spruch an die Vergütungssysteme. Schließlich
müssen die unternehmerische Rolle und die
Verantwortung, die Führungskräfte überneh-
men sollen, entsprechend honoriert werden.
Der Leistungsbezug der Vergütungsstrategie
muss jedoch klar erkennbar und an die indivi-
duelle Wachstumslogik eines Unternehmens
gekoppelt sein. Insgesamt ist und bleibt die
Führungskräfteentwicklung und Nachfolgepla-
nung eine der größten Herausforderungen für
die Organisationen. Unternehmen, die dabei
frühzeitig einen strategischen, integrierten An-
satz verfolgen, bereiten den Weg für nachhalti-
gen Unternehmenserfolg. �
Alles auf „Reset“? Entwicklung und Vergütung von Führungskräften nach Krise und VorstAG
von Norbert Englert
Norbert Englert (Mercer Deutschland GmbH), Tom Graf (Oystar Holding GmbH) und Silvia Dermietzel (MorphoSys AG) diskutieren über Vorstandsvergütung
Vorausschauendes HR-Management wird
gerade in Zeiten vielfältiger Krisen und an-
schließender Aufschwungphasen zu einer ech-
ten Herausforderung für Unternehmen. Über-
kapazitäten von Personal in Krisen gehen ein-
her mit Personalengpässen in Aufschwungzei-
ten. Gleichzeitig kommt Anreizsystemen zur
Gewinnung und Bindung von Fach- und Füh-
rungskräften eine immer größere Bedeutung
zu.Aufgrund der dynamischen Prozesse bedarf
es neuer Instrumente, um diesem Auf und Ab
effektiv zu begegnen. Vorsorge- und Zeitwert-
modelle spielen hier als Instrumente des Per-
sonalmarketings und der strategischen Pla-
nung eine wichtige Rolle.
Frank Neuroth,Vorstand der ERGO Lebensversi-
cherung AG, verweist auf die hohe Bedeutung
der betrieblichen Altersversorgung (bAV) für die
Personalpolitik: „Insbesondere für kleine und
mittelständische Unternehmen wird es immer
schwieriger, Fachkräfte zu rekrutieren.Attraktive
Unternehmenskultur und Aufstiegsmöglichkei-
ten sind wichtige Bausteine, um die Arbeitge-
berattraktivität zu erhöhen. Auch die betriebli-
che Altersvorsorge gewinnt – laut einer Trend-
studie der Victoria Lebensversicherung und des
F.A.Z.-Instituts – zunehmend an Bedeutung.“
Neuroth zeigt sich überzeugt, dass Angebote ei-
ner betrieblichen Altersvorsorge (bAV) zuneh-
mend ein fester Bestandteil von Gehaltspake-
ten werden. Sie sind mittlerweile ein effizienter
Teil der Vergütung, ihre Wertschätzung und ihr
Nutzen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer stei-
gen durch die paritätische Finanzierung – die
sogenannte „Matching Contribution“.
Dass die bAV von den Mitarbeitern positiv auf-
genommen wird, bestätigt auch Dr. Christoph
Hack,Vorstand Personal und Recht bei der TÜV
Rheinland AG. Er stellt 10 Prozent des Jahres-
überschusses jährlich für die bAV zur Verfü-
gung.Alle Mitarbeiter haben mittlerweile einen
Anspruch auf bAV – ein hoher Anreiz bei der
Gewinnung neuer Mitarbeiter, so Dr. Hack.
Allerdings wirken Angebote der bAV nicht iso-
liert, sondern müssen in ein Gesamtpaket für
den Arbeitnehmer integriert werden.Wichtig sei
besonders die Variabilität hinsichtlich der ar-
beitgeberfinanzierten Zuführungen im Kon-
junkturverlauf, betont Hack.
Siegfried Schlumbohm, Gesamtbetriebsrats-
vorsitzender der British Telecom (BT) Germany,
weist vor allem auf die Bedeutung von Le-
bensarbeitszeitmodellen für ein effizientes HR-
Management hin. Familienpausen werden bei
BT Germany mittlerweile öfters nachgefragt als
zuvor, erläutert Schlumbohm. Durch Lebensar-
beitszeitkonten sei es den Mitarbeitern mög-
lich, Beruf, Familie und Lebensplanung besser
miteinander zu vereinbaren, zugleich dienten
sie auch der Arbeitsplatzsicherung. Vereinba-
rungen zu Lebensarbeitszeitkonten nutzen
nicht nur dem Arbeitnehmer. Sie bieten auch
den Unternehmen besondere Vorteile: Sie die-
nen als Instrument zur mittel- und langfristigen
Arbeitszeitflexibilisierung und tragen zur Steu-
erung der Altersstruktur im Unternehmen bei.
Ferner unterstützen sie Mitarbeitergewinnung,
-bindung und -motivation. Langzeitkonten sind
für die British Telecom somit ein Baustein, der
Flexibilität für Unternehmen und Belegschaft
schafft und so das Know-how für das Unter-
nehmen erhält – bei gleichzeitiger Sicherung
der Arbeitsplätze. Die bAV mit ihren verschie-
denen Komponenten wirkt sich also mehrfach
positiv auf die Personalpolitik aus, und zwar
nicht nur bei der Gewinnung und Bindung von
Fachkräften. Vielmehr dient die bAV auch der
flexiblen Steuerung von Arbeitszeiten und der
Einsparung von Personalkosten bei gleichzeiti-
ger besserer „Work-Life-Balance“ für den Ar-
beitnehmer. �
Benefits and Compensation im
Auf und Ab der WirtschaftLösungsansätze für intelligentes HR-Management
von Dr. Roland Schäfer
14 � 1. Deutscher Human Resources Summit 2010
Dr. Roland Schäfer (ERGO Versicherungsgruppe AG), Siegfried Schlumbohm (British Telecom [BT] Germany GmbH & Co. oHG), Frank Neuroth (ERGO Lebensversicherung AG) undDr. jur. Christoph Hack (TÜV Rheinland AG), von links
tionsbereitschaft der Unternehmenslenker
bzw. der Eigentümer entgegen. Das kurzfristige
„Headcount-Denken“ und das noch immer
verbreitete Streichen von Budgets für entspre-
chende Maßnahmen, sobald den Unterneh-
men auch nur ein Windhauch entgegen-
schlägt, verhindern an vielen Stellen systema-
tisches und damit langfristig erfolgreiches Vor-
gehen.
Sehr deutlich wird, dass Unternehmen – und
hier insbesondere der produzierende Mittel-
stand, der nach wie vor die deutsche Wirt-
schaft trägt – schnell an ihre Grenzen gelan-
gen, wenn es beispielsweise um Konzepte für
den Einsatz älterer Mitarbeiter mit starker kör-
perlicher Belastung geht.
Daher müssen HR-Professionals im Unterneh-
men unterschiedliche Aktionsfelder in Angriff
nehmen. Erstens müssen Kompetenz-, Persön-
lichkeits- und Karriereentwicklung lebenspha-
senbezogen und individuell gestaltet werden.
Es gilt, auch die Inhalte der Mitarbeitergesprä-
che entsprechend anzupassen. Zweitens muss
dem Wissensmanagement hohe Aufmerksam-
keit geschenkt werden. Hier müssen wir Erfah-
rungswissen konservieren, Projektleitungen
doppelt (alt/jung) besetzen und gemischte
Teams aufbauen. Drittens brauchen wir alters-
differenzierte Beschäftigungsmodelle, vor al-
lem neue Arbeitszeitmodelle, mehr Home-
office-Arbeitsplätze und Unterstützung bei Kin-
derbetreuung und der Pflege von Angehörigen.
Viertens muss das Gesundheitsmanagement
professionalisiert werden: Ausfallgründe soll-
ten analysiert und gezielte Gegenmaßnahmen
beschlossen werden, wie Vorsorgeprogramme
oder die Veränderung von Arbeitsplätzen, um
körperlichen Belastungen Rechnung zu tragen.
Fünftens müssen wir Recruitingkonzepte an-
passen, indem wir Senior-Experten gezielt an-
sprechen, nicht nur stromlinienförmige Le-
bensläufe berücksichtigen, Programme für
Mitarbeiterempfehlungen aufsetzen und die
Effizienz durch Bündelung der internen Akti-
vitäten erhöhen. �
1. Deutscher Human Resources Summit 2010 � 15
Aufgrund des demographischen Wandels
müssen Unternehmen viel weitreichende-
re Angebote an ihre Leistungs- und Know-how-
Träger machen als bisher, um langfristig als Ar-
beitgeber attraktiv zu bleiben. Eine interessan-
te Aufgabe und ein gutes Gehalt reichen bei
weitem nicht mehr aus. Die Flexibilität, auch
unkonventionelle und individuelle Lösungen zu
ermöglichen, muss noch erheblich erhöht wer-
den.
Die Fakten, die zu einer Verknappung der
Fach- und Führungskräfte führen werden –
und dies nicht nur in Deutschland, sondern
weltweit – sind seit langem bekannt. Daher ist
es zwingend notwendig, Mitarbeiter bis zum
tatsächlichen Rentenalter von 67 zu beschäf-
tigen, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie
zu gewährleisten und sich dem internationa-
len Arbeitsmarkt weiter zu öffnen. Dennoch
wurden bisher wenig konkrete Aktionen oder
gar umfassende Programme aufgesetzt, um
dem zu begegnen.
Neben der Tatsache, dass erst in jüngerer Zeit
das Bewusstsein für diese Thematik wächst,
steht guten Lösungsansätzen die noch immer
fehlende, aber zwingend notwendige Investi-
Überraschung demographischer Wandel…Die Veränderung von Wertvorstellungen und Prioritäten im Laufe eines Berufslebens und die daraus resultierenden Chancen
von Astrid E. Habeder-Preuß und Renate Ibelgaufts
Astrid Habeder-Preuß (Dr. Heimeier & Partner), Anja Zapka-Volkmann (Lieken AG), Renate Ibelgaufts (Dr. Heimeier & Partner), Wolfgang Furler (Koehler Holding GmbH & Co. KG)und Dr. Klaus Dulle (Aleris International, Inc), von links
„Die Zukunft des Arbeitsmarktes und insbeson-
dere der demographische Wandel sind entschei-
dende Schwerpunkte der Personalarbeit [...]
Entsprechende Maßnahmen müssen heute
angegangen werden, um in zehn Jahren Wirkung
zu entfalten.“
Roland Hehn, Geschäftsführer Personal,
Otto Bock Health Care GmbH
16 � 1. Deutscher Human Resources Summit 2010
„Die HR-Funktion ist für die Führungskultur in Unternehmen von enormer Bedeutung. Sie gibt zusammenmit der obersten Führungsebene die Richtung vor und unterstützt das Management bei der Umsetzung.
Die Werte und Prinzipien müssen jedoch von den Führungskräften gelebt und verwirklicht werden. Nur sokönnen sich Unternehmen vor dem Hintergrund des sich zuspitzenden Wettbewerbs um die besten Köpfe
als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Eine starke und positive Führungskultur muss heute weit mehrals ein Zufallsprodukt sein – dafür ist sie für den Unternehmenserfolg zu entscheidend.“
Norbert Englert, Sprecher der Geschäftsführung, Mercer Deutschland GmbH
„Employer Branding stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die eigene Positionierung zu fin-den ist dabei nur der Anfang. Die Kommunikation dieser Botschaften funktioniert in klassischen Medienbesonders gut. Hier können Personalabteilungen viel von den Marketingprofis in den Unternehmen ler-nen, denn nur die regelmäßige Frequenz von Werbebotschaften, die systematisch über die verschiede-nen Medienkanäle bespielt werden, wird den gewünschten Erfolg bringen.“
Melanie von Hehl, Leiterin Stellenmarkt, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH
Standpunkte: Arbeitsmärkte und
HR-Management im Umbruch
„Zu einer prosperierenden Gesellschaft gehört der zivilisierte Ablauf von Arbeitskämpfen. Dieser ist in Deutschland gefährdet durch neuere Gerichtsentscheidungen (Stichworte Tarifsozialplan,Sympathiestreik, Flashmob und Auflösung der Tarifeinheit). Die Gerichte sollten die Auswirkungen dieser Entscheidungen auf den Arbeitskampf berücksichtigen und die Rechtsprechung nachjustieren.Geschieht dies nicht, wird der Ruf nach dem Gesetzgeber lauter werden. Da der Gesetzgeber dabeiaber kollidierende Grundrechte beachten muss, wird es nur sehr schwer möglich sein, hier den zulässigen gesetzlichen Mittelweg zu finden.“
Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH
„Der Weg in eine vernetzte und partizipative Organisation, die anderen Prämissen folgt als unsere be-währten Strukturen, ist noch lang und steinig. Organisationen haben ein hohes Beharrungsvermögen.Trotzdem werden sich Organisationen in diese Richtung bewegen, da sie nur so dem Markttempo undden Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht werden. Entscheidend wird dabei die Unternehmenskultursein und hier die Frage, ob sie offene Wege ermöglicht. In diesem Prozess spielt der HR-Bereich ein gewichtiges Wörtchen mit, wenn er sich noch tiefer in den Organisationsbereichen vernetzt.“
Frank Schabel, Head of Marketing, Hays AG
„Die konjunkturelle Entwicklung stellt besondere Herausforderungen an ein modernes HR-Management.Die betriebliche Altersversorgung (bAV) hat sich als personalpolitisches Instrument etabliert. Bei
richtiger Gestaltung optimiert die bAV den Nutzen für Arbeitgeber- und Arbeitnehmer und führt zu einerWin-Win-Situation. Als fester Bestandteil von Gehaltspaketen fördert die bAV die Gewinnung und
Bindung von Fach- und Führungskräften. Versorgungswerke und Zeitkontenmodelle lassen sich flexibelgestalten. Damit entfalten sie in konjunkturell bedingten Auf- oder Abschwungphasen ihren
wirtschaftlichen Nutzen.”
Dr. Roland Schäfer, Direktor Betriebliche Altersversorgung, ERGO Versicherungsgruppe AG
1. Deutscher Human Resources Summit 2010 � 17
Mit der Nachwuchsförderung legen Unter-
nehmen wichtige Grundsteine für ihre
Zukunft. Was die effektive Förderung ihrer Ta-
lente angeht, könnten aber noch viele Vorge-
setzte von der Nachwuchsförderung und dem
internationalen Recruiting im deutschen Fuß-
ball lernen. Voraussetzungen für die optimale
Nachwuchsförderung sind eine strukturierte
Planung, ein zukunftsorientierter Weitblick und
eine qualifizierte Vorgehensweise. Darüber
diskutierten Horst Heldt, Vorstand Spielbetrieb
und Marketing des FC Schalke 04, und Wolf-
gang Niersbach, DFB-Generalsekretär, mit dem
Moderator Roland Zorn, Fußball-Koordinator
und stellvertretender Ressortleiter Sport der
Frankfurter Allgemeinen Zeitung.
Nur auf der soliden Basis einer gezielten För-
derung können aus jungen Talenten im Fußball
Spitzensportler werden. Mittlerweile sind Be-
griffe wie Talentförderprogramme, Nachwuchs-
leistungszentren, Eliteschulen und Stützpunkte
im Fußball nicht mehr wegzudenken. Dies war
aber nicht immer der Fall. Wer sich als Fußbal-
ler in Deutschland vom Talent zum Star ent-
wickeln wollte, war lange Zeit auf sich allein ge-
stellt. Sogar nach dem Sieg der deutschen
Fußballweltmeisterschaft 1990 wurden dem
eigenen Nachwuchs nicht die besten Ent-
wicklungsmöglichkeiten geboten – auch Horst
Heldt, mittlerweile Vorstand bei FC Schalke 04,
war hiervon betroffen.
Mittlerweile gilt Deutschland in der Nach-
wuchsförderung als führend, die Erfolge der
Nachwuchs-Nationalmannschaften und die
berauschenden Auftritte eines jungen deut-
schen A-Teams bei der WM in Südafrika be-
stätigen die gute Arbeit im Verband. Das im
Jahr 2002 implementierte Talentförderpro-
gramm greift, die Zusammenarbeit mit der Li-
ga ist vorbildlich. „Der Fußball hat ein gutes
System gefunden. Ein talentierter Spieler
fällt nicht mehr durchs Sieb“, sagt Heldt und
lobt die Zusammenarbeit zwischen Vereinen
und Verband. „Darum beneiden uns andere
Nationen“, bestätigt Niersbach und nennt als
Beispiel England. Dort bestehe zwischen Ver-
band und Liga kaum Kommunikation, die
Premier League führe ein Eigenleben. Ganz
anders der Zustand in Deutschland. Hier er-
gänzen sich mittlerweile die Nachwuchslei-
stungszentren der Bundesligisten optimal
mit den Talentförderprogrammen des DFB.
„Die Vereine mussten zu ihrem Glück ge-
zwungen werden“, betont Niersbach, „wir ha-
ben zur Lizenzauflage gemacht, dass sie über
ein eigenes Nachwuchsleistungszentrum ver-
fügen”.
Von diesen Auflagen profitieren heute alle.
Knapp 20 Prozent aller eingesetzten Spieler in
der Bundesliga sind nicht älter als 20 Jahre. Ei-
ne Entwicklung, die auch dazu führt, dass mitt-
lerweile immer mehr deutsche Spieler in den
beiden Bundesligen spielen. 62 Prozent der
Bundesligaprofis haben einen deutschen
Pass, 71 Prozent sind es bei den Zweitligisten.
Mit der Folge, dass sich bei Bundestrainer
Joachim Löw immer neue Spieler in den Fokus
spielen, die über eine exzellente fußballerische
Ausbildung verfügen.
Damit der deutsche Fußball international wei-
ter in der ersten Liga spielt, gilt es, diesen Weg
fortzusetzen. 100.000 Mitglieder treten dem
DFB jährlich bei, die Fußballbegeisterung in
Deutschland führt zu einem gigantischen Re-
servoir an potentiellen Talenten. „Das ist ein
Fundus, der nicht besser sein könnte“, so Niers-
bach, „die ganze Welt beneidet uns darum”.
Wichtigste Aufgabe des Verbandes sei es, die-
sem gewaltigen Reservoir die beste Vorausset-
zung, die beste Infrastruktur zur Entwicklung
des fußballerischen Talents zu geben. �
Talentförderung und internationales
Recruiting im Business „Fußball“
von Steffen Lüdeke
Wolfgang Niersbach (DFB), Roland Zorn (F.A.Z.) und Horst Heldt (FC Schalke 04), von links
„Um Talente aufzubauen und weiterhin im
Fußball so erfolgreich zu sein, dürfen wir in den
Vereinen nicht nachlassen, bereits den sehr
jungen Nachwuchs langfristig, systematisch und
breit zu fördern.“
Horst Heldt, FC Schalke 04
18 � 1. Deutscher Human Resources Summit 2010
Wie können Stars, Prominente und Top-
talente im Film- und Fernsehgeschäft für
Projekte begeistert werden? Wann ist eine Pro-
duktion als Zusammenspiel vieler unterschied-
licher Akteure und Charaktere erfolgreich? Im
Bühnengespräch sprach der Leiter des F.A.Z.-
Medienressorts Michael Hanfeld mit dem
Journalisten, Fernsehproduzenten und Regis-
seur Gero von Boehm.
Schon mit den ersten Worten gelingt es Gero
von Boehm, die Gäste des Deutschen Human
Resources Summit in den Bann zu ziehen. Auf
der Bühne des MMK Museum für Moderne
Kunst schildert er amüsant und zugleich ein-
dringlich, was sein Erfolgsrezept für den Um-
gang mit Stars und Talenten ist. Im TV-Talk mit
Stars wie Stephen Hawking, Umberto Eco,
Henri Matisse oder Federico Fellini gelingt es
von Boehm regelmäßig, das Vertrauen seiner
sonst oft öffentlichkeitsscheuen Gäste zu ge-
winnen. Wichtig sei es vor allem, selbst au-
thentisch zu bleiben und ein offenes Gespräch
mit echtem Interesse am Gegenüber zu führen.
Nur so könne man dem Publikum die bislang
unbekannten Seiten eines prominenten Ga-
stes zeigen. Hier demonstriert von Boehm im-
mer wieder sein Gespür für den richtigen Mo-
ment. Als Interviewer braucht man zudem eine
gute Portion an „Jagdfieber und Neugier“, be-
tont von Boehm, gepaart mit höflichem, aber
nicht unterwürfigem Verhalten im Umgang mit
den Mächtigen der Welt. Glaubwürdig und ehr-
lich zu sein, das sind die wichtigen Eigen-
schaften, die es überhaupt erlauben, Stars und
Talente zu neuen, spannenden Einblicken in ihr
Leben und ihre Wünsche zu bewegen. So lässt
sich von Boehm intensiv auf jeden einzelnen
Gast und seine individuelle Persönlichkeit ein,
sucht nach besonderen Orten für ein Gespräch
und interviewt beispielsweise Hape Kerkeling
im Kloster, besucht den Künstler Georg Base-
litz im Atelier oder geht mit Klaus Maria Bran-
dauer auf eine Spree-Fahrt.
Wie aber kommt von Boehm in den Erstkon-
takt mit prominenten Gästen? Im Bühnenge-
Vorabendprogramm im MMK Museum für Moderne Kunst
Ein- und Ausblicke zum Umgang mit
Stars und Talenten
Während des Bühnengesprächs im Vortragssaal des MMK Museum für Moderne Kunst: Gäste des 1. Deutschen Human Resources Summit
Gero von Boehm
steht seit Jahrzehnten als Regisseur,Journalist und Fernsehproduzent vorund auch hinter der Kamera: Er inter-viewte in mehr als hundert Sendungendie interessantesten Persönlichkeitenunserer Zeit an Plätzen, die eine be-sondere Bedeutung für sie haben. Zuseinen Gästen gehören Prominente wieJoschka Fischer, Klaus Maria Brandau-er, Hape Kerkeling oder Harry Belafon-te. Von Boehm arbeitet bei Produktio-nen mit Journalistenkollegen wie PeterScholl-Latour und als Regisseur mitStars wie Mario Adorf, Cosma ShivaHagen oder Uwe Ochsenknecht.
1. Deutscher Human Resources Summit 2010 � 19
spräch mit Hanfeld schildert von Boehm eini-
ge Anekdoten. So investierte er mehr als zwei
Jahre Zeit, Ausdauer und Nerven, um den Sul-
tan von Brunei für ein Gespräch zu gewinnen.
Die Zusage erhielt er nur dank der Unterstüt-
zung und durch ein breites Netzwerk von Per-
sonen und sehr gute Kontakte. Vertrauen mus-
ste hier allmählich aufgebaut und ein steter,
enger Kontakt zu den Beratern und Personen
im Umfeld gehalten werden. Dass Einfühlungs-
vermögen, Hartnäckigkeit und Gespür für die
Situation eine der wesentlichen Stärken von
Boehms sind, zeigt er auch im Gespräch mit
dem Moderator: Ihm gelingt es immer wieder,
einen Rollentausch auf der Bühne vorzuneh-
men und in die Rolle des Interviewers zu
schlüpfen, der dem Moderator Hanfeld auch
selbst kritische Fragen stellt.
Für den Umgang mit prominenten Schauspie-
lern gilt es hingegen, Geduld und Feingefühl für
die einzelne Persönlichkeit mitzubringen und
eine Vision für das Endprodukt – den mitrei-
ßenden Film – vermitteln zu können. Sich in die
Lage des anderen versetzen zu können,
einen Rollentausch vorzunehmen – all diese
Formen von Empathie sind für den Regisseur
wie TV-Journalisten essentiell.
Viele Impulse aus dem Film- und Fernseh-
geschäft lassen sich auf den Umgang mit Top-
talenten im Unternehmen übertragen, vor al-
lem der individuelle Umgang und die intensive
Beschäftigung mit den Motiven, Glaubenssät-
zen und Lebenszielen des Einzelnen, so lautet
die einhellige Meinung der Unternehmensleiter
und Personalverantwortlichen, die noch lange
beim anschließenden Empfang mit von Boehm
diskutieren.
Der kurzweilige Abend fand seinen Ausklang
im Museumsfoyer mit vielen angeregten Ge-
sprächen rund um Talentmanagement im
Film und im Unternehmen. Viel Diskussions-
stoff boten auch die zahlreichen Eindrücke
bei der exklusiven Führung durch die Samm-
lung und Ausstellung des Frankfurter MMK
Museum für Moderne Kunst. � (kl)
Menschenbilder in Mode und Fotografie:
Ein Einblick in das MMK Museum für Moderne Kunst,
Frankfurt am Main
Das jüngste Frankfurter Museum, von den Bürgern wegen seiner Dreiecksform „Tortenstück“genannt, wurde 1981 gegründet und von dem Wiener Architekten Hans Hollein geplant. Dieoffizielle Eröffnung erfolgte dann 10 Jahre später. Heute gehört das MMK Museum für Mo-derne Kunst in Frankfurt am Main zu den weltweit bedeutendsten Museen für Gegenwarts-kunst.
Für die Gäste des 1. Deutschen Human Resources Summit war es ein besonderer Luxus,das Museum einen Abend für sich zu haben. Intensiv diskutierten sie bei den exklusivenFührungen über einzelne Kunstobjekte und die aktuelle Ausstellung „Not in Fashion. Modeund Fotografie der 90er“. Über Menschenbilder in Mode und Fotografie und das Weltbildder Neunziger sprach die Museumsdirektorin Dr. Susanne Gaensheimer in ihrer Einführungin die Sammlung. Sie stellte zugleich die postmoderne Architektur, die heute Modellcharak-ter hat, vor. „Mit einer solchen Konzentration an hervorragenden Werken der Gegenwarts-kunst kann kein anderes Museum in Deutschland aufwarten, und auch international giltdas MMK als eines der führenden Museen für moderne und zeitgenössische Kunst“, beton-te die Museumsdirektorin, die die intensive, kritische und publikumswirksame Auseinander-setzung mit der Sammlung des Hauses schätzt und fördert.
Teilnehmer bei der Führung durch die Sammlung des MMK Museum für Moderne Kunst
Die Veranstalter
F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbHCornelia Klaas
Mainzer Landstraße 199, 60326 Frankfurt am Main Telefon: +49-69-7591-12 94, Telefax: +49-69-7591-1179
E-Mail: [email protected]
Dr. Alexius LeuchtenGanghoferstraße 33
80339 MünchenTelefon: +49-89-35065-1121Telefax: +49-89-35065-2110
E-Mail: [email protected]
Dr. Roland Schäfer Victoriaplatz 1
40198 DüsseldorfTelefon: +49-211-477-5669Telefax: +49-211-477-3737
E-Mail: [email protected]
Frank Schabel, M.A.Willy-Brandt-Platz 1–3
68161 Mannheim Telefon: +49-621-1788-1140Telefax: +49-621-1788-1299E-Mail: [email protected]
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