Change Management
Überblick
Auslöser und Strategien Umgang mit Widerständen Management des Organisationswandels Stressmanagement und Fusionen
03.02.2004 Change Management
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Change Management
Präsentiert von
Carola Haas Albert Fierlbeck Aylin Serif Tatjana Schweizer
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Auslöser für Änderungsprozesse
- veränderter Charakter der Belegschaften:Auf multikulturelle Umwelt einstellen; Mitarbeiter verschiedenartiger Herkunft gewinnen und halten; Kosten für Weiterbildung der Mitarbeiter.
- Technologie:Weiterentwicklung der Informationstechnologie;Von Arbeiten in spezialisierten Routinetätigkeiten zu Arbeitsteams.
- wirtschaftliche ErschütterungBeispielsweise die Wirtschaftsprobleme in Russland, Asien und Lateinamerika oder als der Ölpreis fiel in der 90ern.
- Wettbewerb:Konkurrenten sind jetzt international, global.Etablierte Organisationen gegen traditionelle Konkurrenten und kleine, agile, innovative Unternehmen.
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Auslöser für Änderungsprozesse
- gesellschaftliche Trends: Bsp. Trend bei Eheschließungen: Heiratsalter steigt und Scheidungen nehmen zu.=> mehr Singlehaushalte => Auswirkung auf z.B. Tiefkühlangebote und Immobilien
- Weltpolitik: Nicht vorhersehbar. Beispiel: Wiedervereinigung Deutschlands; Zusammenbruch der Sowjetunion => Budgetkürzungen im Pentagon => Unternehmen strichen Arbeitsplätze.
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Maßnahmen zur Organisationsveränderung- Strategie des Bombenwurfs (Werner Kirsch)
Organisation wird als Maschine gesehen. Läuft diese nicht rentabel wird von den Entscheidern umstrukturiert, allein oder mit Beratern und meist geheim. Die Verkündigung des neuen Organisationsplans fällt dann wie eine Bombe. Einige werden nach oben, andere nach unten gerissen und wiederum andere sind tot.
- Strategie partizipativer Organisationsentwicklung
Hier dominiert die Vorstellung daß Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder das Unternehmen bestimmen. Daraus folgt daß sich die Organisation am besten dadurch verändern kann indem sie die Verhaltensweisen der Mitglieder gezielt modifiziert. Mitarbeiter werden partizipativ am Veränderungsprozeß beteiligt. Die Verhaltensänderungen können auf verschiedene Weise herbeigeführt werden.
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Maßnahmen zur OrganisationsveränderungStrategie partizipativer Organisationsentwicklung
Personale Ansätze- Einzelne Personen ändern => Verhalten ändern => Organisation verändert- Durch Training wird versucht Kompetenzen und Motivationen zielbezogen zu entwickeln.- Erfolg allerdings zwiespältig, da geschulte Personen nach ihrer Schulung in ihre alten Gewohnheiten zurückfallen.
Gruppenzentrierte Ansätze- Wechselseitige Rollenerwartungen, Spielregeln beeinflussen nachhaltig das Verhalten zwischen Menschen.- Ansatz bei den Organisationsfamilien, den Arbeitsgruppen oder Abteilungen.- Workshops: bestehende zwischenmenschliche Erwartungen/Verhaltensweisen werden reflektiert, analysiert anschließend neu definiert und eingeübt.- Erfolg zerbricht hier auch oft an der Härte bestehender Aufgaben, Strukturen oder Technologien.
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Maßnahmen zur Organisationsveränderung
Strategie partizipativer Organisationsentwicklung
Strukturzentrierte Ansätze- Änderung der Aufgaben, Strukturen und Technologien.- Neugestaltung durch die Mitarbeiter selbst, für einen bestimmten Weg und damit auch gegen einen anderen. - Dadurch wird mit entschieden wie sie sich künftig verhalten.
Integrierte AnsätzeEmpfehlenswert ist die Integration von personalen, gruppenzentrierten und strukturzentrierten Ansätzen.
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Widerstände gegen Wandel „Die Betroffenen haben die Ziele, Hintergründe oder
Motive einer Maßnahme nicht verstanden
Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht was man ihnen sagt
Die Betroffenen haben verstanden und glauben was man ihnen sagt, aber sie wollen nicht mitgehen, weil sie sich keine positiven Konsequenzen versprechenSchwierig zu verändern, da diese Personen Erklärungen nicht zugänglich sind.
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Theorie der Reaktanz
Reaktanz ist eine motivationale Erregung mit dem Ziel eine bedrohte oder abnehmende Freiheit wieder herzustellen.
Der Inhalt dieser Theorie bezieht sich auf die Wichtigkeit der Freiheit. Durch (vermeintliche) Freiheitsverengungen kommt es zu Widerstandsreaktionen und passiven Verhalten
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„Grundgesetze“ von Änderungsprozessen Änderungen beinhalten immer auch
Widerstand Widerstand enthält verschlüsselte
Botschaften (sind somit nicht unbedingt eindeutig erkennbar)
Die Nichtbeachtung führt zu Blockaden Mit dem Widerstand umgehen, statt ihn
verleugnen
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Widerstände gegen den WandelPositive Funktion: Ausdifferenzierung innovativer Ideen durch
Kritik Voraussetzung: Die Anerkennung von Kritik
und die Kunst Kritik geben zu können.
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Widerstand auf der Ebene des IndividuumsWiderstand auf der individuellen Ebene liegt in grundlegendenmenschlichen Eigenschaften wie Wahrnehmung, Persönlichkeiten und Bedürfnissen Gewohnheit
Als Versuch nicht laufend Entscheidungen vornehmen zu müssen (Komplexitätsreduktion)
SicherheitVeränderung als mögliche Bedrohung bei Personen mit ausgeprägtem Sicherheitsbedürfnis
wirtschaftliche Faktorenz.B. Unsicherheit bezüglich der Erfüllung neuer oder veränderter Arbeitsanforderungen
Furcht vor dem Unbekanntenz.B. bei Systemwechsel wie neuer Beruf
selektive InformationsverarbeitungSicherheitshaltung gegenüber eigener Wahrnehmung. Neue Informationen werden ausgeblendet. Z.B. bei Einführung eines QM-Systems
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Widerstand auf Organisationsebene Strukturbedingte Trägheit
selbst geschaffene strukturelle Trägheit: durch Formalisierung z. B. ArbeitsplatzbeschreibungenAuswahlverfahren die eigener Sichtweise dient.Trainings- und Sozialisationsmethoden
Auf Subsysteme beschränkter WandelÄnderungen von Subsystemen bedarf Änderungen des Gesamtsystems, da eine gegenseitige Abhängigkeit besteht (z.B. Technologie und Arbeitsstruktur oder Innovation und Bürokratie)
GruppenträgheitGruppennormen verhindern individuelle Veränderungsbereitschaft
Entwertung von FachwissenVeränderte Organisationsmuster können Fachwissen spezialisierter Gruppen entwerten:z.B. Dezentralisierung oder öffentlicher Zugang zu Wissen lässt Präsenz von bisherigem Fachwissen veralten
Gefährdung bestehender MachtbeziehungenUmverteilung von Entscheidungsbefugnissen z.B. durch Partizipation
Gefährdung bestehender RessourcenzuteilungenRessourcenkontrolleure sind bei Veränderungen bedroht da dies für sie Unsicherheit bedeutet wie es weitergeht (ob sie Zuwächse bzw. Abflüssen von Ressourcen ausgesetzt sind) .
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Allgemeine Symptome für den Widerstand
verbal non-verbal
aktiv Widerspruch Aufregung
Angriff GegenargumentationVorwürfeDrohungenPolemikSturer Formalismus
UnruheStreitIntrigenGerüchteCliquenbildung
Passiv Ausweichen Lustlosigkeit
Flucht Schweigen
Bagatellisieren
Blödeln
ins Lächerliche ziehen
Unwichtiges debattieren
Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben innere Emigration Krankheit
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Überwindung von Widerständen Agieren auf 3 Ebenen: auf der individuellen auf der Ebene der Gruppe auf der Ebene der Organisation
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Überwindung von WiderständenAuf der individuellen Ebene ansetzen am Verständnis (warum undwozu das Ganze), Können und Wollen, z.B. durch Schulungen odereiner entsprechenden Unternehmenskultur
Auf folgende Punkte bei der Problemlösung achten: Lohn/Gehalt finanzielle Nachteile? Sicherheit Wechsel des Arbeitsplatzes? Kontakt Verlust persönlicher Beziehungen? Anerkennung Überforderung? SelbständigkeitVerlust von Entscheidungsbefugnissen? Entwicklung Möglichkeiten in der zukünftigen
Entwicklung
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Überwindung von WiderständenAuf der Gruppenebene: Aufklärung über Gefahren von
GruppendenkenErmutigung der Gruppenmitglieder zu Zweifel und EinwändenBildung von Untergruppen zu Bearbeitung alternativer Lösungsvorschläge
Hinzuziehen externer Beobachter Analyse der Pläne des Gegners vor Einigung
auf Lösung
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Überwindung von WiderständenAuf der Organisationsebene Organisation setzt Rahmen innerhalb dessen sich
Veränderungsprozesse abspielen Intensive Außenkontakte um objektiver Sichtweise
zu gewinnenGeringe Zentralisierung der Information und Entscheidungsprozesse
Geringe Standardisierung der internen Abläufe und der Aufgabenbewältigung
Förderung von auf Veränderung zielende Unternehmenskultur
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Überwindung von WiderständenTheorie der kognizierten Kontrolle
Menschen wollen Ereignisse erklären, vorhersagen und beeinflussen
Sinnvermittlung (Erklärbarkeit)Schaffen von Problembewusstsein und Aufzeigen von Konsequenzen
Transparenz und VorhersehbarkeitInformation über die Richtung des Wandels durch ständige KommunikationZiele, Verantwortlichkeiten und Termine klar setzenVerweis auf nichtlineares Denken mit Unsicherheiten
Partizipation (Beeinflussbarkeit)Mitwirkung befördert Bereitschaft zu Veränderungsprozessen
Gewinnen von Meinungsführern Zeitkonsistente und beharrliche und flexible Argumentation fördert
Veränderungsprozesse (durch Minoritäten) auch hierarchieübergreifend
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Überwindung von Widerständen Förderung von Selbstvertrauen
durch Qualifizierung und positives Feedback Ziel ist Herausforderungsdenken
Vorschläge in Änderungsprozessen muss der jeweiligen Unternehmenskultur entsprechen
Unterstützendes Verhalten gegenüber Verlierern Laufende Reflexion von Veränderungsprozessen
keine übertriebene Perfektion anstreben sonder eher 70%
Einführung einer Konsequenzkulturbei Nichtänderung z.B. negative Konsequenzen
Management des Organisationswandels
-Lewin- Modell
-Aktionsforschung
-Organisationsentwicklung
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Lewin-Modell
Kurt Lewin: Drei- Phasen-Modell erfolgreicher Wandelprozesse in Organisationen
Auftauen => Bewegen/ Verändern => Einfrieren Auftauen(Unfreezing) des Status quo, Bewegung
(Movement) zu einem neuen Zustand, der dann im Einfrieren (Refreezing) konsolidiert wird
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1.1 Auftauen/Unfreezing
Status quo kann man als Gleichgewichtszustand auffassen
Um diesen Zustand zu verlassen, also individuelle Widerstände und Gruppenkonformität zu überwinden
=> Status quo muss in Frage gestellt werden (Unfreezing=Auftauen)
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1.2 Drei Möglichkeiten
Verstärkung der fördernden Kräfte =>begünstigen eine Verhaltensänderung
Verminderung der hindernden Kräfte =>wirken jeder Veränderung des bestehenden Gleichgewichts entgegen
Kombination dieser beiden Ansätze, wenn Widerstände zu gross sind
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1.3 Beispiel: Ein Ölkonzern im Westen der USA Dieser Ölkonzern hatte 3 Gebietsleitungen
(Seattle, San Francisco, Los Angeles) Ziel: ein einziger Regionalbüro => Versetzung
von 150 Mitarbeitern Das Management erwartete einen Widerstand
gegen diese Konsolidierungsmaßnahme Positive Anreize könnten die Mitarbeiter zur
Annahme der Veränderung bewegen
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1.3 Beispiel:Ölkonzern im Westen der USA Verstärkung der fördernden Kräfte
-Gehaltserhöhungen -großzügige Umzugsbeihilfen
Verminderung der hindernden Kräfte: -Mitarbeiter individuell beraten -Sorgen und Vorbehalte anhören und Lösungsmöglichkeiten vorschlagen
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1.4 Refreezing (Einfrieren)
Die neue Situation muss gefestigt werden (Refreezing) => um Dauerhaftigkeit und Stabilität zu verleihen
Bei Ausbleiben von Refreezing => Wandel nur von kurzer Dauer
vorübergehenden Maßnahmen durch Dauerregelungen ersetzen -Bsp.: bleibende Gehaltserhöhung
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2. Aktionsforschung
Nach Analyse systematisch erhobenen Daten wird ein gezielter Veränderungsprozess in Gang gesetzt
Der Prozess besteht aus fünf Schritten Diagnose Analyse Feedback Handeln Evaluation
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2.1 Fünf Schritte der Aktionsforschung Diagnose:
Der Change Agent ( oft ein externer Aktionsforschungsberater) sammelt Informationen über Probleme, Anliegen und notwendige Veränderungen
Die Diagnose enspricht der Erfragung spezifischer Beschwerden Der Change Agent stellt Fragen Führt Gespräche mit Mitarbeitern Hört sich die Anliegen der Mitarbeiter an
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2.1 Fünf Schritte der Aktionsforschung Analyse:
Der Change Agent ordnet die Informationen, benennt die primären Anliegen, Problemgebiete und möglichen Gegenmaßnahmen
Feedback: Die Ergebnisse werden mit Mitarbeitern besprochen => Gemeinsame Entwicklung von Aktionsplänen
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2.1 Fünf Schritte der Aktionsforschung Phase des Handelns:
Die Mitarbeiter und der Chance Agent ergreifen gezielte Maßnahmen zur Behebung der erkannten Probleme
Evaluierung: Vergleich mit den ursprünglich erhobenen Daten => die erfolgten Veränderungen werden beurteilt
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2.2 Vorteile der Aktionsforschung Problemorientiert:
Der Charakter der Probleme entscheidet über die Veränderungsmaßnahmen
starke Einbeziehung der Mitarbeiter => Widerstände gegen Wandel werden abgebaut
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3. Organisationsentwicklung
OE umfasst Maßnahmen des geplanten Wandels, die Effektivität der Organisation und das Wohlergehen der Mitarbeiter erhöhen sollen
OE legt Wert auf persönliches und organisationales Wachstum, auf Zusammenarbeit und Partizipation
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3.1 Werte der OE
Respekt vor den Menschen Vertrauen und Unterstützung Machtausgleich Auseinandersetzung mit Problemen Partizipation
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3.2 Fünf OE-Techniken
Sensitivity Training Survey Feedback Prozessberatung Teamentwicklung Intergruppen-Intervention
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3.2.1 Sensitivity Training (Labortechnik, Trainingsgruppen) Methode der Verhaltensänderung durch unstrukturierte
Gruppeninteraktionen Versammlung der Mitglieder in einer offenen zwangslosen
Umgebung => Besprechung der Interaktionsprozesse mit einem professionellen Wissenschaftlers
Gruppe arbeitet prozessorientiert Mitarbeiter sorgt dafür, dass Mitglieder Gelegenheit erhalten
ihre Einstellungen zu äußern Ziel: Das Bewusstsein der Teilnehmer über das eigene
Verhalten sowie über dessen Wahrnehmung durch andere Schärfen
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3.2.2 Survey Feedback
Ermittlung von Wahrnehmungsunterschieden unter den Mitgliedern einer Organisation => anschließende Auflösung der Abweichungen auf Feedback-Sitzungen
Alle Mitglieder füllen einen Fragebogen aus Erhoben werden die Wahrnehmungen und Einstellungen
der Mitglieder hinsichtlich einer Vielzahl von Themen Die ermittelten Daten werden im Hinblick der „Familie“
(Manager und ihm direkt untergebene Mitarbeiter) und im Hinblick der Gesamtorganisation dargestellt und an alle Mitglieder verteilt
Benennung von Problemen Gespräche, Diskussionen
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3.2.3 Prozessberatung
Bei der Prozessberatung hilft ein externer Berater einem Kunden ( einem Manager), betreffende Prozesse wahrzunehmen, zu verstehen und auh ihrer Grundlage zu handeln
Es kann sich um Arbeitsabläufe, informale beziehungen zwischen Mitgliedern handeln
Leistungsfähigkeit der organisation kann durch die Lösung interpersonaler Probleme gesteigert werden
Betont Einbeziehung und Partizipation Der Berater durchleuchtet die Prozesse, um den Klienten in
die Lage zu versetzen, seine Probleme selbst zu lösen Der Berater muss kein Fachmann sein
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3.2.4 Teamentwicklung
Die Teamentwicklung dient der Steigerung von Vertrauen und offenheit unter den Teammitgliedern durch Gruppenaktivitäten, die mit intensiver Interaktion verbunden ist
Teamentwicklung lässt sich gegenseitiger Abhängigkeit einsetzen
Ziel: Verbessern der koordinierten Anstrengungen der Mitglieder => Verbesserung der Gesamtleistung des Teams
Organisationen greifen verstärkt auf Teams zurück, um bestimmte Arbeitsaufgaben zu erfüllen
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3.2.4. Teamentwicklung
Weitere Ziele: Das Aufstellen von Zielen -> günstig, da am Anfang die
unterschiedlichen Auffassungen über die Zielsetzung ans Tageslicht kommen
Die Entwicklung interpersonaler Beziehungen zwischen den Teammitgliedern
Klärung der Rollen und verantwortlichkeit jedes einzelnen Mitglieds => Jede Rolle kann benannt und geklärt werden
Die Analyse der Teamprozesse Die Teamentwicklung kann je nach Zielsetzung oder spezifischer
Problemlage best. Aktivitäten betonen oder ausschließen Allgemein: Versuch, Vertrauen und Offenheit zwischen den
Mitgliedern durch intensive Interaktion zu steigern
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3.2.5 Intergruppen-Intervention Zielt auf die Veränderung von Einstellungen,
Stereotypen und Wahrnehmungen ab, welche die Beziehung zwischen Gruppen prägen Konzentriert sich auf die Problemlösung Jede Gruppe erstellt Listen darüber, wie sie sich selbst
wahrnimmt, wie sie die andere Gruppe wahrnimmt und wie sie aus eigener Meinung von der anderen Gruppe wahrgenommen wird -> Listen werden ausgetauscht
Es wird versucht den Charakter des Konfliktes zu erfassen Lösungen werden entwickelt, die zur Verbesserung der
Beziehungen zwischen den Gruppen beitragen
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Fusionen – Eine Definition
Durch einen Unternehmenszusammenschluss werden zwei oder mehrere zuvor rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen zu einer dauerhaften Einheit verbunden.
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3 Dimensionen von Fusionstypen
Art der strategischen Ausrichtung Grad der Freundlichkeit Grad der Integration
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Ursachen für Stress bei Fusionen
Umwelt Struktur Kultur Rollen
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Das Merger-Syndrom
Extremer Schock, Unglaube, Hoffnungslosigkeit
Konstruktion von Worst-Case-Szenarien
Vertrauensverlust, Commitment und Engagement nehmen ab
Weitere Stressreaktionen, z.B. Ärger, Depression, innere Kündigung
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Kontrolltheoretische GrundlagenMenschen streben nach
Gelegenheiten, über Situationen Kontrolle zu haben
Objektive Kontrolle Subjektive Kontrolle (Individuell, kolllektiv, stellvertretend) Illusionäre Kontrolle
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Wirkung von Kontrolle auf Stress
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