WORKHARDPLAYHARD
Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen –Zusammen für Pluralismus & Transformationsfähigkeit von Organisationen
Thomas SattelbergerNEO 15, Bonn, 9. November 2015
Transformative Konzepte für Unternehmen bzw. Arbeit
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- New Economy -
- Toyotismus -
Konzepte zuEmpowerment, Dezentralität & Lean Management
(Mitte 80er)
Konzepte zu selbstbestimmtemLebens-unternehmertum' & kreativer Klasse
' - Postfordismus -
Konzepte zur Humanisierung der Arbeitswelt & Teilautonomie (Mitte 70er bis Mitte 90er)
- Digitale Ära -
Agenda
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Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
Pfade der Transformation & Erneuerung
Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
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Wenn man die Automobilindustrie abzieht, bleibt nicht viel übrig in Deutschland'
'
Daimler-Chef Dieter Zetsche
Quelle: WirtschaftsWoche 20/08.05.2015
Innovationsranking Center of Automotive Management (CAM)*
1. Platz: Toyota Mirai (1. Brennstoffzellenauto in Serie)2. Platz: Tesla Model S (1. alltagstaugliches Elektro-Luxusauto)3. Platz: Toyota Prius Plug in (1. Hybridauto in Groß-Serie)4. Platz: Staufolge-Assistent Daimler5. Platz: VW-Sparmobil XL1 (sparsamstes Hybridauto in Kleinstserie)
* Top-Innovationen der letzten Dekade (noch ohne Google und Apple)
'Katalysator des Wandels'
Autohaus 11.09.
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Digitales Haus USA
Sandwich Deutschland
Deutschland & Kontinental-Europa im Sandwich:Von unten bedroht – von oben abgehängt?
Deutschland: Hochentwickeltes MaschinenhausWesteuropäische Länder: Effizienzinnovation statt BasisinnovationOsteuropäische Länder: Meist verlängerte WerkbänkeSüdeuropäische Länder: Überwiegend Sanierungsfälle
Digital House USA
Maschinenhaus China
Großkonzerne stehen vor fundamentalen Fragen der Transformation
radikal
Veränderungs-Intensität
evolutionär
In Anlehnung an: Heitger, B., Donjak, A., Harte Schnitte – Neues Wachstum, 2014
Überlebenskampf Radikale Neuorientierung /Kurswechsel
StartUp
Lernende Organisation
Veränderungs-Vermögen
Mobilisierung
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Präventive Erneuerung
'Emerging Change'Programmatischer / direktiver Change
Transformation
Was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert*Was automatisiert werden kann, wird automatisiert*
Wenn der eine es nicht macht, macht es ein anderer.
Nur Kannibalisierung des alten Geschäfts hilft.
* In Anlehnung an: Zuboff, Shoshana: Das System versagt, FAZ, 11.02.2013 7
Was kolonialisiert werden kann, wird kolonialisiert.* Was disruptiv verändert werden kann, wird disruptiv attackiert.
Deutschland braucht Frischzellen-Kur: Gut in der Reife- & Saturierungsphase – schlecht bei Unternehmensgeburten
Acceleratoren / Inkubatoren
(MINT-)Start-ups
('Spezialisierung')
('Skalierung')Kommerzialisierung
• Studenten und junge Absolventen bei Gründungsmotivation im hinteren Fünftel weltweit (vor Pakistan)
• Deutschland kurz vor Frankreich fast Schlusslicht bei Gründungen, (in % die Hälfte der Schweiz, ein Drittel Israels)
• Nur 8,17% der StartUps in MINT
• Nur 6% der 'Top Hidden Champions'nach 1964 gegründet(also jünger als 50 Jahre)
• Fast 50% der Top300 mit Implikationen der Digitalisierung nicht befasst, und wenn, dann Kosteneffizienz vor Innovation
• Heute nur noch 40% der DAX30von 1988 in DAX30
• 29 Absteiger (24 davon dauerhaft,davon 14 komplett verschwunden)
• Nur 4% der DAX-Vorstände mit unternehmerischer Erfahrung
Konzerne
Mittelstand
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Agenda
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Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
Pfade der Transformation & Erneuerung
Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
25.09.2015
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VW-Skandal: Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, vor allem aber der innovationsverhindernden Firmen-Autokratien
Zuvor:Siemens, ThyssenKrupp, Bahn,Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon, Daimler
Der alte kulturelle 'Unter- und Hintergrund' bekämpft das Neue
Alte Kultur & Arbeitswelt (über-)leben noch durch...
... systemstabilisierende Mechanismen
geschlossener, 'einfältiger' Systeme
Tradierte Machtkerne in Unternehmen & Gesellschaft
Erfüllungsgehilfenpolitik der Personalfunktionen
Mangelnde Koalitionsfähigkeit der Veränderer
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Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter)
II. 'Sozial vererbte' Sozialmechanismen (Talcolt Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke (Joseph Luft / Harry Ingham)
IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen (Paul Watzlawick)
V. Herrschende Paradigmen & Ideologien (Sumantra Ghoshal / Peter Drucker)
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I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter)
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Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen(Talcott Parsons)
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Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen(Talcott Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke(Joseph Luft/Harry Ingham)
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Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen(Talcott Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke(Joseph Luft/Harry Ingham)
IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen(Paul Watzlawick)
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Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen(Talcott Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke(Joseph Luft/Harry Ingham)
IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen(Paul Watzlawick)
V. Herrschende ökonomische Paradigmen & elitäre Ideologien(Sumantra Ghoshal/Peter Drucker)
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Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
Qualität von Führung & Kultur weit unterdurchschnittlich: Im Mittelstand wie in Konzernen Neuerfindung von Führung nötig!
2/3 der Deutschen sindunzufrieden mit erlebter Führung
13% weniger Unterstützungdurch Vorgesetzte als Ø EU 27(47% zu 60%)
Signifikante Belastung durch Restrukturierungen: 53% klagen über Erschöpfung & Müdigkeit
Rückgang kooperativer FührungsstilIhren Führungsstil empfinden als kooperativ:1998: 86% der Männer und Frauen2003: 71% der Männer / 67% der FrauenHeute: 39% der Männer / 35% der Frauen
76% der deutschen Vorgesetzten helfen selten oder nie bei großen Problemen
1/3 Zweck heiligt Mittel:58% Männer, 64% Frauenhaben autoritäre Seite
Anteil der Mitarbeiter, deren Kompetenzen nicht abgerufen werden:Schweden: 7%OECD: 2,5%Deutschland: 14%Österreich: 18%
Schwedische Männer und Frauen über 13 Jahre länger beschwerdefrei (ca. 70 Jahre zu ca. 57 Jahre in D)
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Deutlich weniger Freiheit trotz komplexerer Anforderungen in der Arbeit
A Rich Environment Requires a Rich Response'Das Aufbrechen monokultureller, geschlossener Systeme als Voraussetzung notwendiger Veränderung
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... der tiefste Sinn von Diversity & Pluralismus
Agenda
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Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
Pfade der Transformation & Erneuerung
Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
Idealbild Arbeitswelt 4.0
Soziale Trends
Technologie-Trends
Demokratisierung in Führung & Organisation
Gesunde & balancierteOrganisation
Souveränität von Unternehmens-Bürgern'
Kollaboration& Diversity
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Unternehmensentwicklung der Zukunft wird zu 'Systemkonkurrenz':Vom Söldner über Demokratisierung bis zu Neo-Feudalisierung
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"Liquid Workforce"
Vampire & Söldner
Konzerntanker& patriarchaler Mittelstand
'Frischer' und neuerMittelstand
HybridAgile Parallel-Organisation
Zwei grundsätzlich-alternative Transformationskonzepte
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Ambidextre New / Old BusinessKultur
Kaskaden-Strategie einsichtiger Mächtiger
Graswurzel-Bewegung
Territorial-ambidextre Organisation
'Zweihändigkeit' kultureller Inseln
Topdown-Modell des Wandels
Evolutionärer & revolutionärerDruck 'von unten' und aus der Mitte
Strukturpolitische 'Zweihändigkeit'
v
Exploration
Exploration
Exploitation
Mental-humanistischer Ansatz in einem Betriebssystem
Organisationaler Ansatz(Zwei Betriebssysteme durch Ambidextrie)
Kulturpolitische Ansätze
Diskursive Ansätze
Systemische Ansätze
Machtbezogene Ansätze
Räumliche Ansätze
• Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli
• Konfrontation mit Akteuren mit erkennbar anderer Handlungslogik ('Kritikfähige Organisation')
• Neue Spielregeln
• Auswechseln der Spieler
• 'Dritte Orte' wie exterritoriale (Co-)Working-Spaces, Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte
Verhaltens-Ansätze • Neue Gruppendynamik durch Auflösung emotionaler Sperren und alter Machtdynamik
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Ambidextrie gegen die unheimliche Macht der Routinen
'Anderer' Blick & 'Anderer' OrtEntscheidend:
Strukturelle Ansätze • Ambidextre Organisation
Wie transformieren?
IV
I
II
Kannibalisierung: Eigenes Innovations-Territorium abgegrenzt von alter Kultur-, Organisations- & Steuerungslogik
'Reinfräsen' innovativer Kultur in alte Arbeitskultur:
Social Labs / Experimentierfelder für 'New Work'
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III
Abspaltung von 'NewCo's'aus alter Unternehmensstruktur heraus
Kooperation mit StartUps oder Aufbaukreativer Ökologien um Unternehmskern
V Evolution kreativer Cluster & regionaler Innovation Hubs
Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'.(Tom Malone, MIT)
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'
Digital Economies of Scale
Economies of Freedom & Democracy
Teilhabe-Konzepte
'Working in the Open'-Konzepte
Souveränitäts-Konzepte & Agiles Arbeiten
(Tom Malone, MIT): 'Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'.
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Unisono fordern Firmen Unternehmertypen & QuerköpfeNur 20% sind schließlich bereit dazu.*Wenn diese dann da sind, gibt es 'Demoralisierung' durch süße Verlockung, Daumenschrauben oder Group Think...
... der Film 'Der Club der toten Dichter' beschreibt Phänomen und Ausbruchsversuch
28* Quelle: Kompass Neue Arbeitswelt, XING 2015
Corporate Universities: Entweder 'lebendige Leichen' oder Human Labs auf dem Weg zu 4.0
Drehscheibe & Durchlauferhitzer für strategische Top Down-Umsetzungsinitiativen
Kulturkern in organisationalen Veränderungsprozessen
Motor für kollektive Standardisierung
Firmenspezifische Fach-/Managementschule zur Entwicklung individueller Kompetenzen
?
Lufthansa School of Business
GE Crotonville
McDonald’s & Disney Universities
Motorola University & UniCredit Group Center
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Prototyp & Laboratorium für organisationale Erneuerung und soziale Innovation
Quelle: www.finews.ch, 03.07.2015: UBS gegen Credit Suisse: Der große Showdown im Tropenstaat
DIE UBS NIMMT IN SINGAPUR EINE DENK- UND FORSCHUNGSSCHMIEDE IN BETRIEB: 'EVOLVE – CENTRE FOR DESIGN THINKING AND INNOVATION'
03.07.2015
Neuer Hype: Innovation Labs & Transformation HubsGefesselt im Reich, Diaspora oder echte Freiheit?
• Frühzeitig Alibifunktion eines Innovation Labs checken –ständig mit politischer Instrumentalisierung rechnen
• Fortwährend Unabhängigkeit von traditionellen Finanz- und HR-Kreisläufen sicherstellen
• Individuell Abstand zu Gold, Weihrauch und Myrrhe des Konzerns halten – Idealist bleiben
• Nicht auf Konzern-Karrieren schielen, sondern Fokus auf Unternehmer-Karriere
• Brückenköpfe / Machtpromotoren in der klassischen Struktur gewinnen
• Protoype – Try – Fail – Re-try... Run – Territorien für Kommerzialisierung besitzen
• Apostel neuer Arbeitskultur in den alten 'Zucht'-Häusern sein
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Agenda
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Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
Pfade der Transformation & Erneuerung
Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
Verschiedene Mentalitäten zu Transformation in der Ära der Digitalisierung
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Apologeten deutscher Industrie 4.0-Euphorie
Erschrockene DAX-Touristen im Silicon Valley
AbwiegelndeMächtigeder Old Economy
Kämpfer für deutsche Gründer-Ökologien und -kultur
Organisations-Chirurgen am offenen Herzen
... und wo bleibt die Koalition der Veränderer?
Ca. 70% der Führungskräfte stehen innerlich nicht mehr zum heutigen Führungskonzept
Reform zum Modell 'Solidarisches Stakeholder-Handeln'
Sprung zur 'Simulation vonNetzwerk-Dynamiken'
Evolution zum'Coaching kooperativer Teamarbeit'
Für das heutige Modell 'Steuern nach Zahlen'
Zurück zum Modell 'Traditionell absichernde Fürsorge'
17,75% 24%
15,5%
29,25%13,5%
V IV
III
III
INQA / Forum gute Führung, Studie zur Führungskultur, Prof. Dr. Kruse, 201433
Führungskräfte-Vereinigungen sind jetzt zum Handeln aufgefordert
Smart Services als Enabler für Freiheit in der Arbeitswelt 4.0: Die digitale APO muss ran!
App zur Diagnose des eigenen Stresslevels
App zur systemischen Diagnose von Belastung, Führung & Bereichskultur
Echtzeitdiagnose organisationaler Gesundheit & eigener Befindlichkeit
Digitale Community als Kommunikations- & Forderungsplattform
Digitale Unternehmens- und Führungskräfte-Beurteilung / -Ranking "von unten"
Workshops zur Verbesserung der Führungs- & Arbeitssituation
Kontinuierliches Online-Feedback /Beurteilung des Verbesserungs-prozesses "von unten"
Organisationsgesundheit" als Maßgröße für Führungskräfte-(Aus-)Wahl
Unternehmens-steuerung mit Gesundheit" als Teil des Cockpits
Vom Individuum zur Organisations-Entwicklung
App-Programm zur Reduktion des Risikos von Stress und Erhöhung der mentalen Resilienz
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Von Technik-Welt zu sozialer Innovation
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Echte Veränderung benötigt 'Koalition der Veränderer'
Politischer Druck
Druck der Kunden / Verbraucher
Compliance-Druck
Einsicht & Schwenkeiner Minderheit anMächtigen' (Offline-Rebellen)
Transparenz & Governanceder Prozesse / Standards & Sanktionierung von Verstößen
Graswurzelbewegungan der Basis (Macht der Unternehmensbürger 'von unten')
Zivil-gesellschaftlicherDruck (Digitale APO)
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Mitglieder innovativer Territorien